08/03/2012

Teoria Geral da Administrao

Livro Bsico: Idalberto Chiavenato. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7a. Edio, Editora Campus.

APRESENTAO
Quando precisamos chegar a algum lugar aonde nunca fomos, o primeiro passo descobrir o caminho. Guias existem para cumprir essa funo: indicar um caminho. Assim, esta apostila tem por objetivo complementar atravs de informaes tericas e atividades complementares a disciplina, TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO - TGA I, da Faculdade ITOP. Possibilitar um a viso global da Teoria Geral da Administrao, de seus conceitos, recurso e aplicabilidades. Mostrar ainda a viso histrica da Administrao e suas diversas teorias, discutir a aplicabilidade das teorias de Administrao nas empresas.

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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administra-las. No h na teoria da administrao formulas ou receitas definitivas, como acontece com outras disciplinas. Teoria, em administrao, significa um conjunto de conhecimentos organizados, produzido pela experincia prtica das organizaes. (Maximiano, 2000, p.30 )

T.G.A COMPREENDE DOIS TIPOS

Conhecimentos Descritivos: Procuram explicar o que so as organizaes e como so administradas, (realidade). Conhecimentos Prescritivos: Procuram explicar como as organizaes devem ser administradas (propem recomendaes).

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Administrao: o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Recursos: Pessoas, Informao e conhecimento, espao, tempo, dinheiro, instalaes. Objetivos: Resultados esperados do sistema Decises: Planejamento, Organizao, Execuo, Direo e Controle

QUEM SO OS ADMINISTRADORES

So as pessoas que tomam decises de administrao. Podem ser indivduos ou grupos. Todas as pessoas que administram sistemas ou recursos so administradores (ou gerentes). (Maximiano, 2000, p. 25).

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COMPETNCIAS DO ADMINISTRADOR Os administradores so planejadores, organizadores, lderes e controladores da organizao. Enfim, os administradores trabalham com qualquer pessoa em qualquer nvel, dentro ou fora de suas organizaes, que possam ajudar a atingir os objetivos da organizao. Os comunicadores tambm agem como canal de comunicao dentro da organizao.

FUNES DA ADMINISTRAO
Planejamento: Consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los; Organizao: Consiste em tomar decises sobre a diviso de autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a diviso de recursos para realizar tarefas e objetivos; Coordenao: Harmonizar e dar sentido de sincronia na realizao do trabalho; Controle: Consiste em tomar decises e agir para assegurar a realizao dos objetivos; Direo: Compreende as decises que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcanar objetivos.

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Por que estudar Teoria da Administrao

Como a administrao uma disciplina aplicada voltada para resultados prticos, voc pode sentir-se impaciente com a idia de estudar teorias do passado.Mas este estudo importante por pelo menos quatro razes: As Teorias guiam as decises da administrao: O estudo da teoria nos ajuda a compreender os processos fundamentais e, baseados nisso, a escolher uma linha eficaz de ao. Em essncia, uma teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. Portanto, as teorias vlidas permitem-nos prever o que acontecer sob certas situaes. Com esse conhecimento, podemos aplicar diferentes teorias da administrao a diferentes situaes.

As Teorias do forma nossa viso das organizaes:

As Teorias do forma nossa viso das organizaes: O estudo das teorias da administrao tambm mostra de onde retiramos alguma de nossas idias sobre as organizaes e sobre as pessoas que participam delas. Veja, por exemplo, a linha de montagem de Henry Ford. Ela uma aplicao bastante prtica da teoria da administrao cientfica, a idia de que os administradores podem determinar cientificamente o melhor modo de se realizar qualquer tarefa. Esta teoria baseada no pressuposto de que as pessoas no gostam de trabalhar: De que pelo contrrio, elas precisam de uma superviso atenta e de incentivo financeiro (uma suposio sensata, dada a natureza montona, repetitiva e algumas vezes perigosa do trabalho numa linha de montagem). Em anos recentes, entretanto muitos fabricantes enfrentaram uma crise de produtividade, de qualidade e do moral dos empregados, forando muitos empregadores a repensar as premissas da teoria da administrao cientfica. Em conseqncia a Ford adotou um novo conjunto de pressupostos sobre os empregados que eles se preocupam com seu trabalho e que querem opinar sobre como ele organizado e realizado idias que fundamentam a abordagem neoclssica.

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As teorias nos conscientizam do ambiente empresarial.

A medida que for estudando as diferentes teorias, voc passar a ver que cada uma delas produto de seu ambiente das foras sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas presentes num dado tempo e lugar. Esse conhecimento ir ajuda-lo a compreender porque certas teorias so apropriadas a diferentes circunstncias. No inicio do sculo XX, por exemplo, havia falta de mo de obra especializada, levando os administradores a se concentrarem nos modos de tornar cada trabalhador mais eficiente. Nesse contexto, a abordagem de Henry Ford faz sentido. Hoje, entretanto, quando o nvel geral de educao mais elevado e temos um grande suprimento de mo de obra, outras teorias so mais eficazes.

As teorias so uma fonte de novas idias:

Como voc pode ver, as teorias nos do a chance de assumir um ponto de vista diferente com relao s situaes do cotidiano. Sero estudadas diversas escolas do pensamento administrativo, que foram sendo desenvolvidas numa seqncia histrica sendo que as idias posteriores no substituram as anteriores, em vez disso cada nova escola tendeu a complementar ou coexistir com as existentes. Ao mesmo tempo, cada escola continuou a se desenvolver e at mesmo a se difundir com outras.

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DEFINIO DE ORGANIZAO
Segundo Weber Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres que elas devessem seguir, Weber no defendeu uma receita de organizao. Seu tipo ideal no um modelo prescritivo, mas uma abstrao descritiva. Segundo Etzioni Acredita que as organizaes so unidades sociais, que tem objetivos especficos, e por isso no se encaixam em um modelo universal. H trs tipos de organizao, que definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas.

TIPOS DE ORGANIZAO
Segundo Etzioni COERCITIVA: A coero ou a fora fsica o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que no detm o poder. UTILITARIA: A remunerao o principal meio de meio de controle, o envolvimento calculista caracteriza a orientao da grande maioria dos participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Normalmente as empresas de negcios so utilitrias NORMATIVA: So aquelas empresas que dependem muito mais do comprometimento dos seus participantes operacionais do que das recompensas.

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MEMBROS DA ORGANIZAO: Certas organizaes so criadas para criar algum tipo de servio para seus prprios membros e no algum tipo de cliente externo. Ex: Cooperativas, Sindicatos, Consrcios e Clubes. Os associados e administrao so seus prprios clientes. PROPRIETRIOS OU DIRIGENTES: As organizaes que tem interesses comerciais e finalidade lucrativa. As empresas privadas so tambm criadas para beneficiar seus criadores. Ao contrrio da categoria anterior, no prestar algum tipo de servio , mas proporcionar um meio de vida ou acumulao de capital. CLIENTES DA ORGANIZAO: Para Blau e Scott, h organizaes que beneficiam tipos especficos de clientes. Ex: Hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas. PBLICO EM GERAL: Finalmente, h organizaes que so criadas por iniciativa do estado para oferecer algum tipo de beneficio para a sociedade. Ex: Foras Armadas, Poder Judicirio, Policia, etc... (MAXIMIANO, 2000, p.99).

1. A Administrao e suas Perspectivas

Leitura: Idalberto Chiavenato Parte I Introduo Teoria Geral da Administrao Pginas: 01 24

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O que T.G.A.?
O que Teoria? O que seriam as Teorias da Administrao? Qual a importncia do estudo da TGA? H espao na prtica das organizaes para aplicao das Teorias Administrativas?

Defininindo Administrao
O mundo composto, essencialmente, por Organizaes que so heterogneas. As Organizaes precisam ser administradas para sobreviver s constantes mudanas do mundo. A palavra administrao vem do latim ad (tendncia para) e minister (subordinao). Entretanto, seu significado e contedo vm sofrendo transformaes, por meio das diferentes Teorias da Administrao.

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Definindo Administrao
A tarefa de administrao passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela Organizao e transform-los em ao organizacional por meio de panejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis (...). (p.11)

As Habilidades do Administrador
O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informao) em ao, resultando no desempenho desejado. O administrador no analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende tambm do seu desempenho, de suas habilidades: Tcnicas, Humanas, e Conceituais.

A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e., a capacidade do administrador de pensar, analisar, criticar e propor solues e inovaes na Organizao.

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As Habilidades do Administrador
Nvel Institucional
Alta Direo (Idias e conceitos abstratos)

Habilidades Conceituais

Nvel Intermedirio

Gerncia

Habilidades Humanas

(Relacionamento Interpessoal)

Nvel Operacional

Superviso

Habilidades Tcnicas
(Manuseio de coisas fsicas)

Fig. I.1 Execuo das Operaes

Fazer e executar

Categoria

Os Papis do Administrador Papel Atividade

Representao
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de conversas, relatrios e memorandos
to

Interpessoal

Liderana Ligao Monitorao

Informacional

Disseminao Porta-voz Empreend

Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Decisorial

Resoluo de Conflitos Alocao de Recursos Negociao

Fig. I.4

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O conhecimento administrativo: as Teorias da Administrao

Conforme mencionado, o significado da Administrao vem sofrendo alteraes de acordo com a Teoria da Administrao. Cada Teoria da Administrao surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua poca. Mesmo assim, todas as Teorias so vlidas. Teoria um conjunto de afirmaes, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade. Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidos pelas experincias prticas das organizaes.

No h uma Teoria da Administrao que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variveis internas e externas organizao/administrador. A TGA se ocupa do estudo da Administrao em geral.

O conhecimento administrativo: as Teorias da Administrao

Formao do Conhecimento

Experincia prtica

Mtodos Cientficos

Disseminao do Conhecimento

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As variveis da T.G.A.
A TGA estuda a administrao das organizaes sob o ponto de vista de seis variveis interdependentes:
Competitividade

Tecnologia

Pessoas

Organizao

Estrutura

Ambiente

Fig. 1.2

Tarefas

As principais teorias administrativas

Pode-se dizer que as teorias administrativas so aplicveis s situaes atuais. necessrio que o administrador as conhea bem para ter sua disposio um leque de alternativas adequadas para cada situao. medida que a administrao se defronta com novas situaes, as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens para continuarem aplicveis.

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Os Primrdios da Administrao: Antecedentes Histricos da Administrao

Leitura: Idalberto Chiavenato Parte II Os primrdios da Administrao Pginas: 25 46

A histria administrao
A histria da Administrao recente, tendo pouco mais de 100 anos. O desenvolvimento das teorias a respeito da Administrao foi bem lento at o sculo XIX, acelerando-se a partir do incio do sc. XX. No decorrer da histria da humanidade sempre existiu alguma forma de administrao. Por isso, podemos dizer que esta resultado da contribuio de:
Filsofos Igreja catlica e Organizao militar Pioneiros e empreendedores. Revoluo Industrial

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Filsofos
Administrao como habilidade pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia.

Teve influncia decisiva na Administrao.

Maneira de abordar e solucionar problemas. Tendncia anlise e diviso do trabalho.

Princpios do Mtodo de Descartes Dvida sistemtica No aceitar como verdade, enquanto no se tiver evidncias de que verdadeiro. Dividir o problema para anlises e resolues separadamente.

Filsofos

Anlise ou decomposio

Sntese ou composio

Ordenar o pensamento, iniciando assuntos mais fceis aos mais difceis.

dos

Enumerao ou verificao

Verificao e reviso, garantindo que nada tenha sido omitido ou deixado parte.

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Igreja Catlica e Organizao Militar

As normas administrativas e a administrao pblica foram passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Catlica e Organizao Militar. Conceitos sobre estratgia, planejamento e logstica. Princpios: Hierarquia
Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas prprias

Unidade de comando
Cada subordinado pode ter somente um superior

De direo
Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele

Revoluo Industrial
Teve incio na Inglaterra e pode ser dividida em duas pocas:
1780 1860:
1a. Revoluo Industrial Revoluo do carvo e do ferro

1860 1914:
2a. Revoluo Industrial Revoluo do ao e da eletricidade

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Revoluo Industrial
Principais caractersticas da 1a. Revoluo Industrial Mecanizao da indstria e da agricultura anteriormente, uso da fora humana ou animal Aplicao da fora motriz indstria mquina vapor Desenvolvimento do sistema fabril fim do arteso e sua pequena oficina lugar ao operrio e s fbricas Espetacular aceleramento dos transportes e comunicaes Navegao e locomotiva vapor

Revoluo Industrial
Principais caractersticas da 2a. Revoluo Industrial Substituio do ferro pelo ao Vapor pela eletricidade Desenvolvimento de mquinas automticas Especializao do trabalhador Crescente domnio da indstria pela cincia Transformaes nos transportes e comunicao Novas formas de organizao capitalista Expanso da industralizao

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Revoluo Industrial
A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial graas: ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia ao avano tecnolgico e sua aplicao produo Com a nova tecnologia dos processos de produo, a administrao e a gerncia das empresas passaram a ser a preocupao maior dos proprietrios. A prtica foi ajudando a selecionar idias.

Pioneiros e Empreendedores
Com os resultados da Revoluo Industrial (aumento da produo, novas tecnologias), abriu-se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de imprio (empire builders). Era a poca do crescimento das empresas, no somente por aumento de produo, mas devido incorporao. Teve incio a integrao vertical das empresas: organizaes comprando seus fornecedores e distribuidores. Estas incorporaes foram criando empresas pesadas, com instalaes e pessoal alm do necessrio.

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Pioneiros e Empreendedores
O lucro da nova empresa dependeria da racionalizao desta estrutura pesada. A aquisio de empresas familiares, criando imprios, trouxe a necessidade do gerente profissional. Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram. Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.

Abordagem Clssica Administrao Cientfica

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 3 - Administrao Cientfica Pginas 47 77

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Abordagem Clssica
A origem da Abordagem Clssica se d nas decorrncias da Revoluo Industrial. Dois fatos so os mais importantes:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas
devido ao aumento produtivo causado pelas tecnologias aplicadas produo.

A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes

ruptura do processo artesanal

Abordagem Clssica
Abordagem Clssica
Administrao Cientfica Teoria Clssica Ford especializao do trabalhador produo em massa linha de montagem carga trabalho

Taylor nfase nas tarefas aumento produtividade mtodos de trabalho diviso do trabalho abordagem de baixo para cima

Fayol nfase na estrutura aumento eficincia da empresa ateno para os elementos da Administrao abordagem do todo para as partes

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Administrao Cientfica
Origem nome: aplicao de mtodos da cincia (observao e mensurao) aos problemas encontrados. Iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915). A Administrao e a organizao devem ser tratadas cientificamente e no empiricamente. Planejamento no lugar de improvisao Cincia no lugar do empirismo Atribui-se dois perodos aos pensamentos de Taylor.

3.2 Administrao Cientfica

Primeiro Perodo nfase nas tcnicas de racionalizao do trabalho (ORT) estudo dos Tempos e Movimentos remunerao diferenciada conforme produo Segundo Perodo racionalizao do trabalho em conjunto com estruturao da empresa desenvolvimento de estudos sobre a Administrao

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A Organizao Racional do Trabalho

Durante seus estudos, Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas atravs da observao do trabalho de outros. Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneiras diferentes, com a utilizao de ferramentas diferenciadas.

Taylor viu a necessidade de substituir mtodos rudimentares por mtodos cientficos, racionalizando o trabalho. Esse mtodo recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).

A Organizao Racional do Trabalho

Aspectos fundamentais da ORT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, Fadiga humana Diviso do trabalho e especializao Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e premiao Homo economicus Condies ambientais de trabalho Padronizao de mtodos e mquinas Superviso funcional

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Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Anlise do trabalho. observao de cada operao do operrio, decomposio da tarefa em movimentos simples (base nos conceitos de Descartes), definio e aplicao de novas metodologias.

Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dos tempos. determinao do tempo mdio de execuo de uma tarefa, adio de tempo morto, resulta no tempo padro.

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

A partir do tempo padro de execuo da tarefa, possvel: racionalizar o trabalho, eliminar o desperdcio, controlar a produtividade de todos os operrios. Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam ser reduzidos (decompostos) a movimentos elementares, definindo os movimentos necessrios para a execuo da tarefa. colocao de parafusos: sete movimentos elementares.

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Fadiga Humana
Durante os estudos (estatsticos, e no fisiolgicos) dos movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produo: Diminuio da produo, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenas e acidentes. Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpios de economia de movimentos: Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e mquinas.

Diviso do trabalho e especializao do operrio

Decorrncia do estudo dos tempos e movimentos. Com a racionalizao do trabalho e padronizao dos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas especficas atribudas a determinados operrios. Idia bsica de que a eficincia aumenta com a especializao. Cada operrio passou a se especializar na execuo de sua tarefa.

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Desenho de cargos e tarefas

Foi na Administrao Cientfica a primeira tentativa de se desenhar cargos e tarefas. Tarefa a menor unidade da diviso do trabalho. Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idia de que os operrios deveriam apenas realiz-las e no pensar ou decidir.

Incentivos salariais e premiao

Durante os estudos de Taylor, verificou-se que os operrios perceberam que seus salrios seriam os mesmos, independentes de sua produtividade. Deste modo, foi necessrio criar um plano que fizesse com que os operrios trabalhassem dentro do tempo padro estipulado para suas tarefas. Foi substituda a remunerao baseada no tempo de trabalho pela remunerao baseada na produo. Foi tambm criada a premiao para os operrios que produzissem alm do tempo de trabalho. Com esta poltica, Taylor buscava agradar tanto aos empresrios quanto aos operrios.

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Homo Economicus
A base para a poltica de incentivos salariais o conceito do homem econmico. Toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim, as recompensas salariais influenciam nos esforos do trabalho.

Condies Ambientais de Trabalho

A Administrao Cientfica verificou que a eficincia depende, alm da racionalizao do trabalho, das condies de trabalho. conforto e produtividade andam de mos dadas Conforto do operrio e melhoria do ambiente fsico so valorizados para a melhoria da eficincia, e no por merecimento.
Adequao de instrumentos e ferramentas, Arranjo fsico das mquinas, Ventilao, iluminao, rudos

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Padronizao
A racionalizao do trabalho se preocupou tambm com a padronizao dos mtodos de trabalho e padronizao das mquinas e ferramentas. A padronizao reduz a variabilidade do processo produtivo. Junto com a especializao do operrio, a padronizao tambm foi responsvel pelo conceito da linha de montagem.

Superviso funcional
Mesmo com a racionalizao do trabalho, a superviso era necessria para Taylor por este acreditar: na vadiagem dos operrios, no capacidade de pensar dos operrios. Era necessrio existir um supervisor para cada rea de especializao do operrio. Crtica: um operrio possuir mais de um supervisor.

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Apreciao crtica Administrao Cientfica

As principais crticas Administrao Cientfica so: 1. Mecanicismo 2. Superespecializao do operrio 3. Viso microscpica do homem 4. Ausncia de comprovao cientfica 5. Limitao do campo de aplicao 6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

Mecanicismo da Administrao Cientfica

A Administrao Cientfica:
restringiu-se s tarefas a serem executadas, enfatizava a eficincia da produo, a reduo de desperdcio, deu pouca importncia ao elemento humano, operrios como instrumentos passivos, sem iniciativa, suposio do homo economicus, sem considerar aspectos motivacionais desumanizao do trabalho industrial, Teoria da mquina.

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Superespecializao do operrio
Fatores foram vistos como violadores da dignidade humana:
especializao do trabalho, no permitindo o aprendizado do todo, atribuio de tarefas simples, fazendo com que o operrio tivesse movimentos repetitivos.

Viso microscpica do homem

A Administrao Cientfica individualiza cada operrio em termos de suas relaes com as mquinas e no com outros operrios. Os operrios eram vistos como acessrios das mquinas. Ignora o aspecto social humano. Concepo negativista do homem: preguia e ineficincia.

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Ausncia de comprovao cientfica

A Administrao Cientfica pretende criar uma cincia sem a comprovar cientificamente seus princpios. Baseia-se nos estudos de tempos e movimentos que analisam o como e no o porqu da ao dos operrios.

Limitao do campo de aplicao

A Administrao Cientfica retringiu-se aos problemas do cho de fbrica, aos operrios e seus supervisores. No considerou as demais reas da organizao, como finanas, comercial, nem as demais funes administrativas.

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Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

Abordagem prescritiva e normativa
Preocupao em prescrever normas que devem ser aplicadas em todas as circunstncias. Receitas antecipadas, solues enlatadas.

Abordagem de sistema fechado

Visualiza a organizao como se esta no estivesse inserida em um ambiente. No considera possveis influncias externas que a empresa possa receber.

Pioneirismo
Apesar das crticas, a Administrao Cientfica foi pioneira no estudo da nova estrutura organizacional (no artes). a partir desta Escola que se inicia a luta pela produtividade e se inicia os estudos da administrao. Taylor teve forte influncia na vida do sculo XX, dado seu pioneirismo.

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Reviso
Aspectos fundamentais da ORT 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, Fadiga humana Diviso do trabalho e especializao Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e premiao Homo economicus Condies ambientais de trabalho Padronizao de mtodos e mquinas Superviso funcional

Apreciao crtica Administrao Cientfica

As principais crticas Administrao Cientfica so: 1. Mecanicismo 2. Superespecializao do operrio 3. Viso microscpica do homem 4. Ausncia de comprovao cientfica 5. Limitao do campo de aplicao 6. Abordagens prescritiva e normativa e de sistema fechado

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Henry Ford

Henry Ford
Assim como o nome de Taylor est associado administrao cientfica, o nome de Henry Ford (1863-1947) est associado linha de montagem mvel. Diz-se que o Taylorismo formou uma parceria com a expanso industrial e com a outra inovao revolucionria: a linha de montagem de Ford. Ford no inventou a linha de montagem, ele foi responsvel por inovaes.

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Henry Ford e o modelo T

Henry Ford e a linha de montagem

No incio, a Ford trabalhava de modo artesanal (1908)
Trabalhador especializado em sua funo, mas tinha que correr a fbrica para buscar as peas no estoque e trazer ao seu posto de trabalho.

Ford fez com que as peas fossem entregues em cada posto de trabalho.
Tempo de concluso do trabalho notadamente diminuido.

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Henry Ford e a linha de montagem

Operrio, aps acabar seu servio em um carro, tinha que andar at o prximo. A movimentao consumia tempo e desgaste do operrio. Implantao da linha de montagem mvel (1914)

Henry Ford e suas inovaes

A linha de montagem mvel trazia como benefcios:
Maior velocidade da produo Melhor qualidade Diminuio dos custos de estoque Maior fabricao, menor preo do produto Manual do produto Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia Duplicou os salrios (aumenta o mercado consumidor, inclusive de seus produtos)

Sua empresa tornou-se padro.

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Ford adotou trs princpios bsicos:

Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser rpida. Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de montagem.

Teoria Clssica da Administrao

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 4 - Teoria Clssica da Administrao Pginas 79 95

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Abordagem Clssica
A Teoria Clssica da Administrao, junto com a Administrao Cientfica, forma a chamada Abordagem Clssica, decorrente das inovaes da Revoluo Industrial. Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor focava a produtividade atravs do operrio, a Teoria Clssica da Administrao de Fayol, focava a eficincia atravs da estrutura organizacional.

Teoria Clssica da Administrao

Iniciada pelo engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar ateno aos elementos da administrao. Fayol buscava um ensino organizado da Administrao para formar administradores. A Teoria Clssica descreve a organizao com base em sua estrutura. Recebe influncia das estruturas rgidas e hierarquizadas da Igreja Catlica e da Organizao Militar.

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As funes da Organizao e o conceito de Administrao

Na Teoria Clssica, o conceito de diviso do trabalho no se preocupava com a fragmentao do trabalho do operrio, mas sim com a diviso dos rgos que compem a organizao. A organizao deve ser dividida em departamentos, cada qual representando uma funo organizacional. Para Fayol, a organizao tem seis funes bsicas a serem exercidas.

As funes da Organizao e o conceito de Administrao

Empresa

Funes administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Funes tcnicas

Funes comerciais

Funes financeiras

Funes contbeis

Funes de segurana

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Princpios da Administrao
Para Fayol, as leis ou pricpios da Administrao so:

1. 2.

3. 4. 5. 6.

Diviso do trabalho Autoridade (de linha) e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direo Subordinao dos interesses individuais aos gerais

7.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Remunerao do pessoal Centralizao Cadeia escalar Ordem Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Esprito de equipe

A Organizao Linear
Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear, isto , com superviso linear. Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal, hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade cadeia escalar. Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da Administrao Cientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional, contrariando a unidade de comando. Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, ou de assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhos e recomendaes, atravs da anlise do trabalho.

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Apreciao crtica Teoria Clssica

Abordagem simplificada da organizao
No considera elementos psicolgicos e sociais, N considera interao entre pessoas e grupos.

Ausncia de trabalhos experimentais

Sem regularidade nos princpios estabelecidos

Teoria da mquina
Estrutura rgida

Abordagens precritiva e normativa e de sistema fechado

Precrio de normas para aplicao geral No considera influncias externas

Aplicao Atual
Apesar de suas crticas, muitos dos princpios desenhados pela Escola da Teoria Clssica so ainda hoje aplicados, apesar de terem sofrido alguma alterao.
Funes das organizaes, Conceito de administrao, Uso da hierarquia e desenho de seus papis:
Autoridade Unidade de comando e direo Cadeia escalar Disciplina.

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Teoria das Relaes Humanas

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 5 - Teoria das Relaes Humanas Pginas 98 113

Trata a organizao como mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e regulamentos.

Trata a organizao como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.

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Abordagem Humanstica
A Abordagem Humanstica foi um movimento de reao aos princpios da Abordagem Clssica da Administrao. Traz um novo conceito s Teorias da Administrao:
transfere a nfase nas tarefas e na estrutura, da Abordagem Clssica, para a prioridade com as pessoas e os grupos sociais.

Abordagem Humanstica
Surge com o desenvolvimento das cincias sociais da Psicologia, com aplicao nas Organizaes (Psicologia do Trabalho).
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho:
seleo de pessoal, treinamento, orientao.

Adaptao do trabalho ao trabalhador:

motivao, liderana, relaes interpessoais.

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Teoria das Relaes Humanas

Tambm denominada de Escola Humanstica. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua experincia em Hawthorne. Originou-se:
da necessidade de humanizar a Administrao, do desenvolvimento das cincias humanas, das concluses da experincia em Hawthorne.

A Experincia em Hawthorne
Fbrica da empresa americana de equipamentos e componentes telefnicos, Western Eletric Company. Objetivo: verificar se as condies fsicas do trabalho tm influncia sobre a eficincia dos operrios. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:
Grupo de observao
Grupo experimental, aplicava-se condies diferenciadas para estudo

Grupo de controle
Sempre submetido s condies usuais de trabalho.

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Experincia em Hawthorne Primeira Fase

Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Grupo de controle: submetido uma intensidade constante de iluminao. Grupo experimental: submetido uma intensidade varivel de iluminao. Resultados: No havia relao entre o grau de iluminosidade e o rendimento dos operrios Identificou-se que a eficincia dos operrios afetada por fatores psicolgicos Inicialmente visto como um fator negativo eficincia, tentou-se isolar o efeito psicolgico da experincia.

Experincia em Hawthorne Segunda Fase

Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas condies de trabalho na eficincia produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de observao era submetido diferentes condies de trabalho.

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Experincia em Hawthorne Segunda Fase

Etapas da experincia 1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento 4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Aumento 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento 6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). Aumento 8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Aumento 9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Manteve-se 10. Retorno sada s 17:00 horas. Aumento 11. Semana de 5 dias com sbado livre. Aumento 12. Retorno s condies do 3o. perodo. Aumento

Experincia em Hawthorne Segunda Fase

Resultados / Concluses:
Os operrios do grupo de observao gostavam de trabalhar na sala de provas, pois no tinha a presso da superviso. Trabalhava-se com liberdade. No havia medo de punio. Houve um desenvolvimento social entre os indivduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.

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Experincia em Hawthorne Terceira Fase

A partir da diferena de produtividade, do grupo de controle e do grupo de observao, na segunda fase da experincia, e com base nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o foco das condies fsicas do trabalho para enfatizar as relaes humanas no trabalho. Deu-se incio terceira fase da experincia, com o Programa de Entrevistas com os funcionrios. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos funcionrios, ouvir suas sugestes. Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os operrios se unem, havendo uma lealdade entre si.

Experincia em Hawthorne Quarta Fase

Teve como finalidade estudar a organizao informal dos operrios. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala isolada, mas com as mesmas condies de trabalho do grupo de controle. Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro da sala e um entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental. Verificou-se que os operrios apresentavam uma uniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.

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Experincia em Hawthorne Concluses

As concluses obtidas por Mayo na experincia em Hawthorne delineou os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. O nvel de produo resultado da integrao social Comportamento social dos operrios Recompensas e sanes sociais Grupos informais Relaes humanas Importncia do contedo do cargo nfase nos aspectos emocionais

Experincia em Hawthorne Concluses

1.O nvel de produo resultado da integrao social,
e no somente pela capacidade fsica do empregado, ou de sua capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos prdeterminados.

2.Comportamento social dos operrios

os operrios no agem como indivduos, mas como membros de grupos.

3.Recompensas e sanes sociais

Operrios que tinham baixo ndice de produtividade perderam o respeito dos colegas. A Teoria das Relaes Humanas, no considerava o princpio de homo economicus. Para ela, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.

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Experincia em Hawthorne Concluses

4. Grupos informais
Nova viso da empresa como uma organizao social informal, contrrio viso formal da abordagem clssica.

5. 6.

Relaes humanas
As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.

Importncia do contedo do cargo

Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua especializao no eram seguidos por todos os operrios. Alguns trocavam de funo entre si para evitar a monotonia do trabalho.

7.

nfase nos aspectos emocionais

A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os comportamentos irracionais e no planejados dos indivduos.

Civilizao Industrializada
Com base em sua experincias em Hawthorne e, a partir de suas concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanas contriburam para a Administrao nos tpicos: A eficincia humana resultado de sua interao social e no dos mtodos de trabalho impostos. A cooperao humana resultado da moral do indivduo. Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia da produo e no a cooperao humana. Assim, h um conflito social na civilizao industrializada: incompatibilidade entre os objetivos da empresa e os individuais. A soluo uma administrao humanizada, com chefes democrticos e simpticos com todos os operrios.

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6.1 Novos estudos na Administrao

Os estudos da Teoria das Relaes Humanas trouxe novos tens ao estudo da Administrao:
Motivao Liderana Comunicao Organizao informal Dinmica de grupo

6.2 Motivao
Busca explicar o comportamento das pessoas. Teoria de Campo de (Kurt) Lewin C = f (P,M)
C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente

O estudo da Motivao exige o conhecimento das necessidades humanas: Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo. Comer, beber, dormir, sexo, segurana. Psicolgicas: adquiridas ao longo da vida: participao e aceitao na sociedade. De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento humano.

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6.2 Motivao
Toda necessidade cria um estado de tenso e uma predisposio ao. A motivao leva o indivduo ao comportamento visando satisfazer suas necessidades. Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo chega ao seu equilbrio (temporrio). Caso um comportamento ou ao no leve satisfao da necessidade (barreira), h a frustrao.
Agressividade, reaes emocionais, alienao.

6.2 Motivao
Equilbrio Estmulo ou incentivo

Satisfao

Necessidade

Tenso

Barreira

Comportamento ou ao

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6.3 Liderana
A experincia de Hawthorne identificou a existncia de lderes informais que mantinham o controle do grupo, ajudando a manter os indivduos como um grupo coeso. Para os humanistas a liderana :
Um fenmeno de influncia interpessoal, Um processo de reduo de incerteza do grupo, Uma relao funcional entre lder e subordinados.

6.3 Liderana Estilos de Liderana

Autocrtica Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, O lder fixa as diretrizes, sem qualquer sem qualquer participao do grupo participao do grupo O lder determina as O lder determina as providncia para execuo providncia para execuo das tarefas, na medida em das tarefas, na medida em que se tornam necessrias que se tornam necessrias e de modo imprevisvel e de modo imprevisvel para o grupo para o grupo O lder determina a tarefa O lder determina a tarefa que cada um deve executar que cada um deve executar e os colegas de trabalho e os colegas de trabalho O lder dominador e O lder dominador e pessoal nos elogios e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho crticas ao trabalho de cada membro. de cada membro.

Democrtica Democrtica
As diretrizes so debatidas As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, decididas pelo grupo, estimulado e assistido estimulado e assistido pelo lder. pelo lder. O grupo esboa as O grupo esboa as providncias para atingir oo providncias para atingir alvo e pede conselhos ao alvo e pede conselhos ao lder, que sugere lder, que sugere alternativas para o alternativas para o grupo escolher. grupo escolher. A diviso do trabalho fica a A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada critrio do grupo e cada membro tem liberdade de membro tem liberdade de escolher seus colegas de escolher seus colegas de trabalho. trabalho. O lder procura ser um membro O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e aos fatos nas crticas e elogios. elogios.

Liberal (laissez ff -- aire) Liberal (laissez aire)

H liberdade total para as H liberdade total para as decises grupais ou individuais, decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder. e mnima participao do lder.

A participao do lder A participao do lder limitada apresentando apenas limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a sugestes quando solicitado a faz-las. faz-las.

A diviso do trabalho e escolha A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades Apenas comenta as atividades quando perguntado. quando perguntado.

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6.3 Liderana
Lder Lder Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfase no lder

nfase no lder e nos subordinados

nfase nos subordinados

6.4 Comunicao
A Teoria das Relaes Humanas identificou que o processo de comunicao entre as empresas era falho. A troca contnua de informaes entre os operrios, e entre esses e os supervisores, a respeito das questes organizacionais, promoviam um ambiente de maior cooperao dos operrios, havendo um melhor desempenho das atividades.

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Diferentes padres de comunicao

Redes de Comunicao

6.4 Comunicao

Caractersticas:
Rapidez de influenciao Acuracidade nfase no lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo

Roda
Rpida Boa Pronunciada Muito pobre Lenta

Cadeia
Rpida Boa Marcante Pobre Lenta

Crculo
Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rpida

6.5 Organizao informal

Os humanistas, atravs da experincia em Hawthorne verificaram que o comportamento dos operrios no poderia ser estudado sem ser levado em conta a organizao informal. O comportamento dos grupos est condicionado :
Organizao formal
Regida pelas prticas da empresa. Tem carter lgico.

Organizao informal
Regida pelos usos e costumes dos indivduos. Se traduz por meio das atitudes.

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6.5 Organizao informal

Origens:
Interesses comuns entre os indivduos de um grupo Interao entre indivduos de grupos diferentes Perodos de lazer Vida social, fora da empresa.

6.6 Dinmica de Grupo

Para os humanistas o grupo no apenas um conjunto de pessoas, mas sim um conjunto de pessoas que interagem entre si. A Teoria das Relaes Humanas estabelece que as atitudes dos indivduos baseiam-se nos grupos aos quais pertence. O indivduo encontrando o seu grupo, e sendo aceito por este, produz mais. Por isso, o conhecimento da dinmica grupal dentro da organizao, ajuda o administrador.

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6.7 Crticas Teoria das Relaes Humanas

Oposio cerrada Teoria Clssica Inadequada interpretao dos problemas das relaes
Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos caminhos

Concepo ingnua do operrio

Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito

Limitao do campo experimental

Fbrica

Parcialidade das concluses

Restrio Organizao Informal

6.8 Concluso
A escola das Relaes Humanas trouxe duas orientaes Teoria Administrativa:
Equao humana
Sucesso das organizaes depende diretamente das pessoas

Novo papel do administrador

Saber comunicar, liderar, motivar.

Estas orientaes so vistas como importantes nas empresas de hoje e so implementadas por estas.

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7. Teoria Comportamental
Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo Captulo 13 Teoria Comportamental. Pginas 323 368.

7.1 A Teoria Comportamental

A partir dos trabalhos da Escola das Relaes Humanas, a Teoria da Administrao passa a apresentar novos pontos. A abordagem comportamental (ou Behaviorista):
salienta a presena das cincias do comportamento humano, busca solues mais humanas e flexveis para os problemas organizacionais, Adota posies explicativas e descritivas (versus normativas e prescritivas das teorias anteriores).

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7.1 A Teoria Comportamental

Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposio da Teoria das Relaes Humanas frente aos pontos tratados pela Abordagem Clssica. Surgiu no final de 1940.

7.2 A motivao humana

A Teoria Comportamental baseia o entendimento do comportamento organizacional atravs do comportamento individual das pessoas. Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a motivao humana dentro das organizaes: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.

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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as necessidades humanas em uma hierarquia de importncia, visualizada em uma pirmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:
Primrias
Fisiolgicas De segurana

Secundrias
Sociais De estima De auto-realizao

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Estima Sociais Satisfao do ego
Orgulho

Auto-Realizao

Auto-realizao Auto-desenvolvimento

Segurana
Proteo contra Perigo

Relacionamento
Amizade Aceitao Afeio Compreenso Considerao

Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo

Status e prestgio Excelncia pessoal Auto-respeito Competncia Reconhecimento Expertise Confiana Progresso Apreciao Admirao dos colegas

Desemprego Discriminao profissional Poltica adm. imprevisvel

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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Necessidades de Auto-realizao Necessidades Secundrias Estima
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes

Sociais

Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel Atividades empresariais lazer Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego

Necessidades Primrias

Segurana

Fisiolgicas

Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Se fundamenta nos aspectos:

Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito, que o nvel superior surge no comportamento humano, Entretanto, quando alguma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, Cada indivduo possui sempre mais de uma necessidade como impulso motivacional atuando em seu organismo, A frustrao de uma necessidade pode se tornar uma ameaa psicolgica, Nem todos os indivduos chegam ao topo da pirmide de necessidades.

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7.3 Hierarquia das necessidades de Maslow

Apesar de pesquisas no confirmarem cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquia das Necessidades ainda aceita e serve de base para orientao do administrador nas organizaes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg, americano, identificou dois fatores que orientam o comportamento humano em situao de trabalho:
Fatores higinicos ou extrnsecos, Fatores motivacionais ou intrnsecos.

Estes dois fatores so independentes.

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7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higinicos

Ou extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que rodeia os indivduos na organizao. So administrados e decididos pela empresa. Salrios Benefcios Tipos de superviso, Condies fsicas e ambientais de trabalho, Polticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa. como o indivduo se sente em relao sua empresa. Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecos eram utilizados na motivao dos empregados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higinicos Segundo os estudos de Herzberg:
quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam insatisfao dos empregados, e quando so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, no aumentando sua satisfao.

Por este motivo, so tambm chamados de fatores insatisfacientes.

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7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.1 Fatores Higinicos

Ou intrnsecos, pois esto sob o controle do indivduo. Referem-se ao contedo do cargo e s tarefas executadas pelos empregados.
Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento.

o como o indivduo se sente em relao ao seu cargo.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos Para Herzberg, a motivao no trabalho deve ser contnua. Assim, ele prope o que se chama de enriquecimento dos cargos. Este enriquecimento pode ser vertical ou horizontal.

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7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Efeitos desejveis Aumento da motivao Aumento da produtividade Reduo do absentesmo Reduo na rotatividade Efeitos indesejveis Aumento da ansiedade frente novas tarefas, Sentimentos de explorao quando mantida remunerao Reduo das relaes interpessoais, devido maior exigncia do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.

7.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg 7.4.3 Enriquecimento dos cargos
Adio de outras atribuies mais complexas Outras atribuies incorporadas Atribuies bsicas do cargo Outras atribuies incorporadas

Atribuies bsicas do cargo

Enriquecimento vertical do cargo

Enriquecimento horizontal do cargo

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7.5 Estilos de Administrao

As organizaes so administradas conforme certas teorias administrativas. Tais teorias administrativas baseiam-se na maneira pela qual as pessoas se comportam nas organizaes. Um dos estilos de administrao que a Teoria Comportamental oferece a Teoria X e Teoria Y.

7.6 Teoria X e Teoria Y

Criada por McGregor, compara dois estilos opostos de administrar:
Teoria X baseado na teoria tradicional, mecanicista Teoria Y baseado em concepes a respeito do comportamento humano.

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7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.1 Teoria X

Baseia-se em idias erradas sobre o comportamento humano:

As pessoas so preguiosas, As pessoas no tm ambio, As pessoas resistem mudanas.

Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, onde as pessoas trabalham dentro de padres planejados e so vistas como meros recursos. a administrao por meio de controles impostos s pessoas. Representa o estilo de administrao da Administrao Cientfica de Taylor e da Teoria Clssica de Fayol.

Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito da natureza humana:

7.6 Teoria X e Teoria Y 7.6.2 Teoria Y

O trabalho pode ser uma fonte de satisfao, Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por experincias negativas, As pessoas tm motivao e potencial de desenvolvimento, Fuga responsabilidade e falta de ambio so consequncias de experincias negativas, A capacidade humana ampla.
Prope um estilo de administrao:

aberto e democrtico, Participativo, Baseado nos valores humanos.

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7.7 Comportamento Organizacional

o estudo da dinmica das organizaes e de como os indivduos se comportam dentro dela. Baseia-se no princpio de que a organizao somente alcana seus objetivos se os funcionrios se coordenarem para realizar algo que individualmente no fariam. Ao mesmo tempo, os funcionrios, ao ingressarem em uma organizao, esperam que atravs desta consigam satisfazer suas necessidades. Assim, h uma interao entre pessoas e organizao.

7.8 Apreciao Crtica

nfase nas pessoas Excesso de psicologizao Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que Prescritiva mostra o que deve ser Relatividade das Teorias da Motivao As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no absolutas. Viso tendenciosa Padronizao das proposies a respeito do comportamento individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.

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8. Abordagem Estruturalista Modelo Burocrtico

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 11 Modelo Burocrtico de Organizao. Pginas: 254 286

8.1 Abordagem Estruturalista

Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial. nfase na estrutura
Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

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8.2 Modelo Burocrtico

Desenvolveu-se atravs de Max Weber (18641920), socilogo alemo, mas foi implantada na Administrao a partir de 1940. O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se na racionalidade das atividades. Para Weber, h trs tipos de organizao, cada uma com um tipo de autoridade:
Tradicional, Carismtica, Racional ou Burocrtica.

8.3 Tipos de Sociedades e Autoridades

Tipos de Sociedade / Autoridade Caractersticas da Sociedade Exemplos Comportamento Caractersticas da Autoridade

Tradicional

Patriarca

Cl, famlia

Aceita-se as ordens por respeito ao superior.

No racional Transmitida por herana Ordens so pessoais Ordens so arbitrrias

Carismtica

Personalstica

Grupos revolucionrios

Aceita-se as ordens devido influncia da personalidade do superior

Sem base racional Base na devoo afetiva instvel No delegvel

Legal, Racional ou Burocrtica

Normas impessoais Racionalidade

Grandes empresas

Aceita-se as ordens porque h concordncia com as normas.

Obedincia s normas e no ao superior. Crena na justia da lei.

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8.4 Caractersticas da Burocracia

A Burocracia baseada em: 1. Carter legal das normas 2. Carter formal da comunicao 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao e profissionalizao 9. Previsibilidade Consequncias Previstas: Previsibilidade do comportamento humano Padronizao do desempenho dos funcionrios Objetivo: Mxima eficincia da Organizao

8.5 Disfunes da Burocracia

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Internalizao (apego) das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia s mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao do relacionamento Superconformidade s rotinas Exibio de sinais de autoridade Dificuldades no atendimento aos clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento

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8.6 Modelo Burocrtico de Weber

Sistema Social Racional Burocracia

Exigncia de Controle

Conseqncias Previstas Previsibilidade do Comportamento

Conseqncias Imprevistas Disfunes da Burocracia

Maior Eficincia

Ineficincia

Escassez de burocratizao:

8.7 Graus de Burocratizao Excesso de

Burocratizao:
Diviso do trabalho Superespecializao, hiper-responsabilidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposio Ordem e disciplina Excesso de papelrio. Formalismo nfase nos cargos Excesso de exigncias Hierarquia Regras e Regulamentos Formalizao das Comunicaes Impessoalidade Seleo e Promoo do Pessoal

Falta de especializao, baguna, confuso Falta de autoridade

Liberdade excessiva Ausncia de documentos, informalidade nfase nas pessoas Apadrinhamento

Desordem

Eficincia

Rigidez

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8.8 Apreciao Crtica

1. 2. 3. 4. 5. 6. Excesso de formalismo da burocracia. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina. Conservantismo da burocracia. Abordagem de sistema fechado. Abordagem descritiva e explicativa. Crticas multivariadas burocracia.

9. Teoria Estruturalista
Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 12 Teoria Estruturalista. Pginas: 287 321

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9.1 Abordagem Estruturalista

Surgiu como uma reao s prticas administrativas injustas causadas pela Revoluo Industrial.
Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente nfase na estrutura

9.2 Teoria Estruturalista

Administrao Clssica

Teoria das Relaes Humanas

Teoria Burocrtica

Estrutura o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alterao de algum de seus elementos. Estruturalismo um mtodo que estuda os elementos com relao uma totalidade. Est voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes. O todo maior do que a soma das partes.

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9.3 Abordagem Mltipla

Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administrao para o estudo das organizaes. Por isso, considerase sua abordagem mltipla. Organizao Formal e Informal Recompensas Salariais & Materiais, Sociais & Simblicas. Diferentes nveis hierrquicos Diferentes tipos de organizao Anlise intra e interorganizacional

1. 2. 3. 4. 5.

9.4 Tipologia das Organizaes

H diferenas entre as organizaes. Entretanto, elas apresentam algumas caractersticas que permitem classificlas em tipos.

1. Tipologia de Etzioni 2. Tipologia de Blau e Scott

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9.4.1 Tipologia de Etzioni

As organizaes so artificiais, i.e., planejadas. Caractersticas das organizaes:
Diviso de trabalho Centros de poder Substituio do pessoal

Meios de controle:
Fsico Material Normativo

9.4.1 Tipologia de Etzioni

Envolvimento dos indivduos:
Alienatrio Calculista Moral

Classificao das organizaes:

Coercitivas Utilitrias Normativas

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9.4.1 Tipologia de Etzioni

CLASSIFICAO MEIO DE CONTROLE ENVOLVIMENTO PERMANNCIA EXEMPLOS DO INDIVDUO Alienativo Calculista DO INDIVDUO Coao, medo, ameaa Interesse, vantagens Moral Convico, ideologia Empresas em geral Universidades, Igreja Priso ORGANIZAO CONTROLE UTILIZADO Coercitiva Utilitria Fsico Material Prmios e punies Incentivos econmicos Normativa Normativo Valores sociais. Moral e tico

9.4.1 Tipologia de Etzioni

A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizaes. Tem como desvantagem a pouca ateno dada estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle.

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9.4.2 Tipologia de Blau e Scott

Para os autores, as organizaes esto inseridas em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizaes e com os clientes. A tipologia de Blau e Scott baseada nos beneficirios da organizao. Tanto os internos quanto os externos.

9.4.2 Tipologia de Blau e Scott

Beneficirios das organizaes:
os prprios membros da organizao os proprietrios, acionistas da organizao os clientes o pblico em geral

Tipos de organizaes:
de beneficirios mtuos de interesses comerciais de servios de Estado

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Tipo de Organizao Beneficirios mtuos

9.4.2 Tipologia de Blau e Scott Beneficirio Exemplos

os prprios membros da organizao
os proprietrios, acionistas da organizao
Associaes profissionais, cooperativas

Interesses comerciais

Sociedades annimas ou empresas familiares Hospitais, universidades

Servios

os clientes o pblico em geral

Estado

Militar, correios, saneamento

9.5 Ambiente Organizacional

As organizaes tm como principal razo de sua existncia, atingir objetivos especficos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um mesmo tempo. Como h vrias organizaes no mercado, pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas. Os estruturalistas visualizam as organizaes inseridas em um ambiente social, poltico e econmico.

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9.5 Ambiente Organizacional

Quanto anlise do ambiente organizacional, os estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem interao entre as pessoas e entre grupos. No h, pelas outras Escolas, o estudo da interao entre organizaes e seus ambientes. Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional:
Interdependncia das organizaes com a sociedade Conjunto organizacional classes de organizaes

9.6 Apreciao Crtica

Convergncia de vrias abordagens divergentes nfase na organizao: sua estrutura e interao com o ambiente Anlise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais

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12. Teoria Neoclssica

Leitura: Idalberto Chiavenato Captulo 7 Teoria Neoclssica.

12.1 Abordagem Neoclssica

A Abordagem Neoclssica trabalha com os princpios da Teoria Clssica, atualizando-os para as organizaes atuais. Suas principais caractersticas so:
nfase na prtica da administrao Reafirmao dos princpios da TC nfase nos princpios gerais da administrao nfase nos objetivos e resultados organizacionais Ecletismo nos conceitos

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12.2 Aspectos Comuns

Para os Neoclssicos, as organizaes possuem alguns aspectos comuns:
Objetivo
Razo de ser da empresa

Administrao
Eficincia: meio, fazer corretamente Eficcia: resultado, fazer as coisas certas

Desempenho individual
Capacitao

1. Diviso do trabalho

12.3 Princpios Bsicos da Organizao

Decomposio de um trabalho em atividades menores Surgem os nveis hierrquicos: institucional, funcional e operacional.

2. Especializao
Conseqncia da diviso do trabalho Cada nvel ou departamento possui funes especficas

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12.3 Princpios Bsicos da Organizao

3. Hierarquia
Conseqncia da diviso do trabalho e da especializao A existncia de diversas tarefas exige a diferenciao de poder Quanto maior a organizao, normalmente maior o nvel hierrquico Aplicao dos conceitos de autoridade, responsabilidade e delegao

12.3 Princpios Bsicos da Organizao

Autoridade
Alocada em cargos, e no em pessoas Aceita pelos subordinados Flui de cima para baixo

Responsabilidade
Inerente das pessoas e no dos cargos Dever de desempenhar o cargo ou a tarefa entregue

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Delegao

12.3 Princpios Bsicos da Organizao

Alocado ao cargo Processo de transferir autoridade e/ou responsabilidade para nveis inferiores da hierarquia Deve-se:
delegar a tarefa inteira delegar pessoa certa proporcionar informao constante e adequada avaliar e recompensar o desempenho

12.3 Princpios Bsicos da Organizao

4. Amplitude administrativa
Refere-se ao nmero de subordinados que um indivduo pode ter. Organizao alta ou achatada 5. Centralizao e Descentralizao Refere-se alocao da autoridade nos indivduos, quanto tomada de deciso Centralizao unidade de comando Descentralizao superviso funcional

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Figura 7.6. Organizao Centralizada x Descentralizada

Organizao Centralizada

Organizao Descentralizada

12.3 Princpios Bsicos da Organizao

Vantagens da Centralizao decises so tomadas por indivduos com viso global da empresa tomadores de deciso so mais experientes, capacitados decises so mais consistentes com planejamento Desvantagens da Centralizao

executivos esto longe do dia-a-dia da empresa executivos tm pouco contato com funcionrios caminho complexo das comunicaes

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Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralizao

Vantagens da Descentralizao
1. As decises so tomadas mais

Desvantagens da Descentralizao 1. Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos.

rapidamente pelos prprios executores da ao.

2. Tomadores de deciso so os que 2. Maior custo pela exigncia de tm mais informao sobre a melhor seleo e treinamento dos situao. administradores mdios. 3. Maior participao no processo decisrio promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios. 3. Risco da subobjetivao: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

12.4 Funes do Administrador

Funes administrativas x Processo administrativo Planejar
Controlar Organizar

Dirigir

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Figura 7.11. As quatro funes administrativas

Planejamento
Formular objetivos e os meios para alcan-los

Recursos
Humanos Financeiros Materiais Tecnolgicos Informao

Resultados Controle
Monitorar as atividades e corrigir os desvios

Organizao
Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades

Desempenho Objetivos Produtos Servios Eficincia Eficcia

Direo
Designar pessoas, dirigir seus esforos, motiv-las, lider-las e comunicar.

12.4 Funes do Administrador: Planejar

1. Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir um objetivo, avaliar as alternativas para realiz-lo e escolher um curso especfico de ao. o processo de estabelecer objetivos e linhas de direo e ao adequadas para alcanar tais objetivos. Deve ser constante nas Organizaes.

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12.4 Funes do Administrador: Planejar Nveis de Planejamento

Planos Estratgicos (Corporate) Formulados pela alta administrao. Definem: a viso, misso e valores da empresa o futuro da empresa objetivos a longo prazo as formas de atuao no mercado Definem: os objetivos e cursos de ao das reas funcionais da organizao (RH, produo, marketing, finanas) para realizao do plano estratgico

Planos Funcionais (Unidades de Negcio)

Planos Operacionais (Funcional)

Definem: as atividades, os recursos e as formas de controle para realizao dos planos funcionais.

12.4 Funes do Administrador

2. Organizar estruturar os recursos da organizao a fim de que alcancem os objetivos propostos.
Determinar atividades Agrup-las em estrutura lgica Alocar responsveis

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12.4 Funes do Administrador

3. Dirigir Refere-se ao propriamente dita do administrador no dia-a-dia da organizao. garantir que os esforos dos indivduos caminhem em um nico sentido.

12.4 Funes do Administrador

4. Controlar Controlar tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades.
Tree Public house

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12.4 Funes do Administrador: Controlar

O controle aplica-se a toda organizao.

Controle Estratgico grau de realizao da misso, objetivo adequao dos planos ao ambiente externo desempenho global da organizao

Controle nas reas funcionais

produo: qualidade, quantidade e produtividade RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais Marketing: participao no mercado, respostas de campanhas. consumo de recursos rendimento das atividades e mquinas

Controle nas reas operacionais

12.4 Funes do Administrador: Controlar Sistema de Controle

Objetivos Processo de Execuo

Atividades Feed-back

Padres

Comparao igual maior menor

Resultados

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12.4 Funes do Administrador: Controlar Comparao do resultado em relao ao planejado:

Maior resultado acima do planejado podem ser dadas recompensas pode-se aumentar o objetivo planejado resultado igual ao planejado pode ser dada recompensa pode manter-se o planejado resultado abaixo do planejado deve ser tomada uma ao corretiva pode-se reduzir o objetivo planejado

Igual

Menor

Conceito de Departamentalizao

Especializao Vertical:
Nveis Hierrquicos

Especializao Horizontal:
Departamentos

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Tipos de Departamentalizao
1. Por funes (ou funcional). 2. Por produtos ou servios. 3. Por localizao geogrfica. 4. Por clientes. 5. Por fases do processo. 6. Por projetos.

Departamentalizao por Funes Caractersticas:

Agrupamento das atividades de acordo com as funes principais da empresa.

Vantagens:
Agrupa especialistas comuns em uma nica chefia. Garante plena utilizao das habilidades tcnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas e produo. Orienta as pessoas para uma nica e especfica atividade. Indicada para condies de estabilidade. Reflete auto-orientao e introverso administrativa.

Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente so mutveis. Dificulta adaptao e flexibilidade a mudanas externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Diretor Geral

Diretor Financeiro

Diretor Industrial

Diretor RH

Diretor Marketing

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Departamentalizao por Produtos/Servios Caractersticas:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao, ou seja, de acordo com o produto ou servio realizado.

Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servio. Facilita a coordenao interdepartamental. Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos. Indicada para circunstncias externas mutveis. Permite flexibilidade.

Desvantagens:
Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstncias externas estveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
Diretor Geral

Diviso Farmacutica

Diviso Veterinria

Diviso Qumica

Diviso Tintas

Departamentalizao Geogrfica Caractersticas:

Agrupamento das atividades de acordo com o territrio, regio ou rea geogrfica.

Vantagens:
Assegura o sucesso da organizao pelo ajustamento s condies locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou regio. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no territrio. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condies de estabilidade. Permite acompanhar variaes locais e regionais.

Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamental. Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo. Inadequada para a rea financeira.

Diretor Geral

Regio Sudeste

Regio Central

Regio Norte

Regio Oeste

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Departamentalizao por Clientes Caractersticas:

Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao. Quando o negcio depende de diferentes tipos de clientes. Predispe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competncias sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:
As demais atividades da organizao produo, finanas tornam-se secundrias ou acessrias face preocupao exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organizao como lucratividade, produtividade, eficincia podem ser sacrificados em funo da satisfao do cliente.

Diretor Geral

Departamento Feminino

Departamento Masculino

Departamento Juvenil

Departamento Terceira Idade

Departamentalizao por Processo Caractersticas:

Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:
Muito utilizada no nvel operacional de reas de produo ou de operaes. Garante plena utilizao e vantagens econmicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite aes de reengenharia dos processos e de enxugamento.

Desvantagens:
Inadequada quando a tecnologia e ambiente so mutveis. Pouca flexibilidade a mudanas internas ou externas. Centraliza demasiadamente a ateno no processo produtivo.

Diretor Industrial

Seo de Pr-Montagem

Seo de Montagem

Seo de Embalagem

Seo de Acabamento

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Departamentalizao por Projetos Caractersticas:

Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:
Agrupa equipes multifuncionais em projetos especficos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentrao de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construo civil ou industrial, hidroeltricas. Facilita o planejamento detalhado para a execuo de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos so destacados e concentrados durante longo tempo. uma departamentalizao temporria por produto.

Desvantagens:
O projeto tem vida planejada. descontnuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angstia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto

Administrador do Projeto

Engenheiro de Compras

Engenheiro de Controle

Engenheiro de Execuo

Figura 9.15. Exemplo de departamentalizao combinada

Presidncia

Diviso Financeira

Diviso de Produo

Diviso de Marketing

Departamentalizao Funcional

Departamento de Motores

Departamento de Eletrodomsticos

Departamento de Geladeiras

Departamentalizao por Produtos

Seo de Enrolamento

Seo de Pr-Montagem

Seo de Montagem

Departamentalizao por Processo

Setor de Planejamento

Setor de Controle

Departamentalizao Funcional

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Apreciao Crtica da Departamentalizao

1. Constitui ainda hoje o critrio bsico de estruturao das empresas. 2. Apesar de critrios mais recentes, no se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3. Mesmo a organizao por equipes e o modelo adhocrtico no conseguiram substituir inteiramente os critrios de departamentalizao. 4. O departamento ou unidade organizacional ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

Organizao Linear Caractersticas:

1. 2. 3. 4. Autoridade linear ou nica. Linhas formais de comunicao. Centralizao das decises. Aspecto piramidal.

Vantagens:
1. 2. 3. 4. 5. Estrutura simples e de fcil compreenso. Clara delimitao das responsabilidades. Facilidade de implantao. Estabilidade. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Estabilidade e constncia das relaes formais. Autoridade linear baseada no comando nico e direto. Exagero da funo de chefia. Chefes generalistas que no se especializam. Provoca o congestionamento das comunicaes. Comunicaes indiretas e demoradas.

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Organizao Funcional

Caractersticas:
1. 2. 3. 4. Autoridade funcional ou dividida. Linhas diretas de comunicao. Descentralizao das decises. nfase na especializao.

Vantagens:
1. 2. 3. 4. Proporciona o mximo de especializao. Permite a melhor superviso tcnica possvel. Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediao. Separa as funes de planejamento e controle das funes de execuo.

Desvantagens:
1. 2. 3. 4. Diluio e conseqente perda de autoridade de comando. Subordinao mltipla. Tendncia concorrncia entre especialistas. Tendncia tenso e conflito dentro da organizao.

Organizao Linha-Staff

Caractersticas:
1. 2. 3. 4. Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional. Coexistncia entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicao. Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessoria). Hierarquia versus especializao.

Vantagens:
1. 2. Assegura assessoria especializada e mantm o princpio de autoridade nica. Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e rgos de staff.

Desvantagens:
1. 2. Conflitos entre rgos de linha e de staff. Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.

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Figura 8.3. Funes de um rgo de Staff

Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendao Apoio e suporte

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Prestao de servios especializados Execuo de servios especializados

Nvel Operacional

Figura 8.4. Caractersticas da Linha e do Staff

Aspectos

Linha

Staff

Papel Principal

quem decide

quem assessora

Atuao

quem cuida da execuo

quem d consultoria e assistncia Recomendao Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestes

Tipo de Atividade

Comando Ao Trabalho de campo Pela operao e pelos resultados

Responsabilidade

Exemplo

Gerente de Departamento

Gerente de Staff

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Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff

Estrutura Linear

Estrutura Linha-Staff

S S L L L L

S S

Figura 8.6. Diferenas entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor

Diretor

Diretor

Gerente

Gerente

Gerente

Gerente

Staff

Gerente

Execuo

Execuo

Execuo

Execuo

Assessoria

Execuo

Predomnio da Autoridade Linear

Predomnio da Autoridade Funcional

Predomnio da Autoridade Linear e Autoridade Funcional

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Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comisses

Tipos de Comisso

Caractersticas

Exemplos

Tomada de Deciso e Julgamentos Grupais

Tomar decises que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ao decorrente

Conselho de Administrao Conselho Consultivo

Coordenao

Integrar vrios rgos e atividades interrelacionadas e proporcionar comunicao conjunta.

Comisso de novos produtos Comisso de coordenao Vendas-Produo

Gesto Mltipla

Dirigir a empresa ou reas de maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional.

Comit Diretivo Comisso de Planejamento

13. Administrao por Objetivos - APO

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Caractersticas da APO

A APO um processo no qual os funcionrios identificam objetivos comuns, definem suas responsabilidades e traam uma linha guia de ao.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio. Interligao entre os vrios objetivos departamentais. nfase na mensurao e no controle de resultados. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. Participao atuante das gerncias e dos subordinados. Apoio intensivo do staff.

O processo participativo e democrtico da APO

Gerente

Ao Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direo e recursos Ao Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcanar objetivos Avaliao conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

Formulao Conjunta de Objetivos de Desempenho

Subordinado

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O ciclo contnuo da APO

Fixao dos Objetivos Globais da empresa

Elaborao do Planejamento Estratgico

Fixao dos Objetivos Departamentais

Avaliao dos Resultados

Elaborao do Plano ttico do Departamento

Reviso dos Planos

Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionais Execuo dos Planos

Fixao de Objetivos

A importncia dos objetivos:

1. 2. 3. 4. 5. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendncias egocntricas. Servem de base para avaliar planos e evitam erros. Melhoram as possibilidades de previso do futuro. Quando os recursos so escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuio criteriosa.

1. Hierarquia de objetivos:
1. 2. 3. Objetivos estratgicos: objetivos organizacionais e globais. Objetivos tticos: objetivos departamentais. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

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Benefcios e Problemas com a APO

Alguns benefcios da APO:

Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padres claros para controle. Aumento da motivao das pessoas. Avaliao mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral.

Alguns problemas com a APO:

Coero sobre os subordinados. Aprovao de objetivos incompatveis. Papelrio em excesso. Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados.

A transio do estilo administrativo com a APO

Pr-APO:
Administrao do cotidiano. Visualizao para dentro da empresa. Orientao para os produtos. Orientao para a organizao. Orientao para as atividades. Administrao da rotina. nfase no como. Foco no dinheiro, mquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritrio. Individualismo.

Ps-APO:
Focalizao no futuro. Visualizao para fora da empresa. Orientao para as pessoas. Orientao para os clientes. Orientao para os resultados. Criao de inovaes. nfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe.

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