Foco no Resultado

Valrio Fernandes de Azevedo Clique para editar o estilo do subttulo mestre

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O que ter foco no resultado?

Vislumbrar os objetivos estratgicos da empresa; Planejar aes necessrias para alcan-las; Envolver a equipe neste propsito at lograr xito.

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Resumindo

Para se ter foco nos resultados preciso que se alinhe as aes pessoais aos objetivos estratgicos da empresa, ou seja, necessita-se de viso sistmica.

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Viso Sistmica

Consiste na habilidade em compreender os sistemas de acordo com a abordagem dos processos, ou seja, ter o conhecimento do todo, de modo a permitir a anlise ou a interferncia no mesmo. A viso sistmica formada a partir do conhecimento do conceito e das caractersticas dos sistemas.
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Conceito de Processos Toda Organizao uma coleo de processos que so executados.

No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados
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Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

Qualquer que seja nosso posicionamento hierrquico, ns temos um negcio dentro da empresa na qual trabalhamos
Processos o resultado da articulao de: Pessoas Instalaes Equipamentos e Outros recursos (materiais,...)

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Conceito de Processos Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processos cruzam... Vendas Produo Finanas

...
Fabricant e

fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Estratgi co

Distribuid or Forneced or

Cliente

Planejame nto Control e Operacion al

... fronteiras na Cadeia de

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Suprimentos

... fronteiras

Conceito de Processos O PROCESSO

CADEIA DE VALOR

atividades
RECEBIMENTO

atividades
PRODUO

atividades
VENDAS

atividades
EXPEDIO

FORNECEDORE S
INFORMAO

CLIENTE S

A atividade deve agregar valor ao processo.

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Conceito de Processos

Criar Valor aumentar o nmero de caractersticas do seu produto ou servio, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente

criar distino em todas as esferas de atuao, oferecendo incrementos de valor em cada servio ou produto oferecido
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Conceito de Processos Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de ver os vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes

Viso de Process o Viso Funcion al 4/30/12

Conceito de Processos Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa

9 0 8 0 7 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 Ls e te Os e te N rte o

1 T . rim

2 T . rim

3 T . rim

4 T . rim

Organogra ma
ATIVID ATIVID 1 1 ADE ADE ATIVID n ADE ATIVID 6 ADE ATIVID 2 ADE

Estratgi as

Procediment os

Itens de Controle

...

" X ATIVID 5 ADE " 4/30/12

PROCE SSO

ATIVID 3 ADE

ATIVID 4 ADE

E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Sadas??? E as etapas dos processos??? Onde comeam e onde terminam??? Como enxergar o todo e no as partes???

Conceito de Processos Para produzir um bem ou servio necessitamos construir um processo Um processo de negcios um conjunto de trs aes: Processo de Negcio Forneced Client or e

Introduz ir
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Processa r

Enviar/Entreg ar

Viso Tradicional X Viso por Processos Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos

Peter Senge

Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e mud-las
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Viso Tradicional X Viso por Processos Elementos que formam uma Organizao

Processo s

Client e
Pessoa s

Tecnolog ia

Processo s

Chef e

Tecnolog ia

Pessoa s

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Qual o Foco???

Viso Tradicional X Viso por Processos Preciso definir um Caminho Desequilb Equilbi io o
Processo s

Adquirida por modismos Sem maturidade Ultrapassadas

Client e
Cria Valor
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Desorganizados No documentados No melhorados No simplimficados Pessoa

Client e
s

Tecnolog ia

Gera Custos

No sabem o que precisam fazer No sabem como fazer No sabem a importncia do seu trabalho dentro do processo No se engajam

Viso Tradicional X Viso por Processos ISO9000:2000 Foco no Cliente Princpio 1 Princpio 2 Liderana Princpio 3 - Envolvimento das pessoas Princpio 4 - Abordagem de processo Princpio 5 - Abordagem sistmica Princpio 6 - Melhoria contnua Princpio 7 - Abordagem factual tomada de deciso Princpio 8 - Relacionamento mutuamente benfico de fornecedores Um resultado desejado mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades so gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a 4/30/12 melhoria da eficcia e da eficincia.

Viso Tradicional X Viso por Processos Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperao e comunicao direta;

Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo);

As decises so baseadas nas necessidades dos clientes;

Quebra do paradigma da viso por funo, passando para 4/30/12 a viso do todo. GESTO POR PROCESSOS UMA MUDANA

Principais Etapas da Gesto por Processos um Criando Melhor Sistema ar

Tratar as Anomalia s

Mapeie as falhas dos processos Registre e trate Defina prioridades Defina Objetivos e Metas Mensure-os Audite-os

Controla r

Padroniza r

Crie Padres de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo) Entenda seus processos Faa um mapeamento atravs de fluxos

Definir Processo s

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O PDCA na melhoria de processos empresariais.

Principais Etapas da Gesto por Processos 1 - Definir o Processo

PROCESSO
SUB PROCESSO

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

TAREFAS

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EVOLUO DOS SISTEMAS DE PRODUO

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Produo Caractersticas Artesanal

Uma fora de trabalho composta de negociantes semi-independentes com habilidade em desenho, mquinas e montagem.

Organizaes descentralizadas. O dono/empresrio coordenava o processo e contatava diretamente com fornecedores, trabalhadores e clientes. Mquinas de uso geral.

Volume de produo baixa e altos preos.

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Produo Desvantagem da Produo Artesanal Artesanal

Somente os ricos poderiam comprar os produtos

A qualidade era imprevisvel o produto era especialmente um prottipo

Aes de melhorias no eram compartilhadas, algumas organizaes viam as melhorias como ameaas

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Produo em Taylor um gerente de produo na Massa

Filandlfia, criou as bases da produo em massa.

Fred Tylor

O sistema de Taylor se baseava na separao entre planejamento e produo. Engenheiros industriais, atravs de novas tcnicas tais como estudos de tempo e movimento, determinavam a melhor forma de fazer o trabalho, deixando as tarefas repetitivas e de ciclo rpido de mo-de-obra. A premissa bsica do sistema de Taylor que a mo-de-obra no possua a instruo necessria para planejar o trabalho.

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Produo em Massa
O Taylorismo um termo negativo para alguns, um sinnimo de trabalho bruto e desumanizador. Porm se a produo em massa se desenvolveu nessas linhas no foi inteno de Tylor

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Trabalho padronizado identificao da melhor forma e mais fcil de fazer o trabalho

Inovaes de Taylor

Tempo de ciclo reduzido o tempo que determinado processo leva.

Estudo de tempos e movimentos uma ferramenta para o desenvolvimento de trabalho padronizado

Medio e nalise para melhorar o processo um prottipo do ciclo PDCA

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Nesse meio tempo, um jovem empresrio chamado Henry Ford tentava desenhar um automvel que seria fcil de de consertar. Ford finalmente conseguiu o que queria com seu Model T de 1908 O cerne da produo em massa no foi a linha de montagem. Foi, na verdade, a possibilidade de total intercmbio de peas e a facilidade de montagem. Essas inovaes, por sua vez, tornaram a linha de montagem possvel.

Produo em O sistema Ford Massa

As principais Inovaes de Ford foram: Intercambiabilidade e facilidade na montagem das peas Reduo das aes exigidas de cada trabalhador.

Linha de Montagem em movimento

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Produo em Massa Produo setorizada

A divergncia entre o gerenciamento e o cho de fbrica aumentou. As aes de contabilidade contriburam para prticas perdulrias de manufatura, tais como fabricar para manter um estoque, ao invs de fabricar de acordo com a demanda do cliente.

Sistema de produo em massa

Pegue o sistema de Taylor, acrescente as inovaes manufatureiras de Ford e as tcnicas administrativas e de marketing de Sloan.

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Os trabalhadores a detestavam, ningum queria estar na fbrica.trabalho de 15 horas por dia, ganhando um msero salrio e executando uma nica funo repetidamente.

A crescente Alienao do disfunoQualidade trabalhador

A qualidade ficara em segundo plano em relao produo e as taxas de defeitos eram extremamente altas quando comparadas com os padres atuais. A inspeo no fim da linha tornou-se a norma.

Muitas obras de arte faziam crticas a produo em massa. Incluindo Charlie Chaplin em seu clssico Tempos Modernos..

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Maquinaria

A crescente disfuno Engenharia

medida que os produtos se tornavam cada vez mais complexos, a engenharia se ramificava em inmeras especialidades.

A maquinaria tornava-se cada vez maior visando a economia de escala. A nfase era manter a mquina funcionando a todo custo.

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Na primavera de 1950, um jovem engenheiro Japons Eiji Toyoda visitou a fbrica da Ford em Detroit e l estudou cada canto da fbrica e ao chegar ao Japo Chegaram a seguinte concluso:

O Nascimento da Produo Lean

Chegaram a concluso que a produo em massa no funcionaria no Japo.

Mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade de veculos. A economia japonesa, devastada pela guerra, estava carente de capital. Mundo externo j possua dezenas fbricas de automveis j estabelecidas.

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Produo lean
O Japo estava lutando contra a depresso econmica, os Americanos resolveram atacar a inflao restrigindo o crdito.

Enquanto as vendas de veculos despencavam os emprstimos bancrios se esgotavam e a Toyota enfrentava a falncia.

O Presidente da Toyota Kiichiro Toyota props a demisso de um quarto da mo de obra.Apos extensas negociaes as famlias e o sindicato conseguiram chegar a um acordo:

1- Um quarto da mo de obra foi dispensada. 2- Kiichiro Toyota renunciou ao cargo de presidente. 3- O restante dos funcionrios recebeu duas garantias: Emprego Vitalcio Pagamento diretamente vinculado a senioridade e ligada a lucratividade da empresa atravs de bnus

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Produo lean
Taylor separou o planejamento da produo: Taiichi Ohno os juntou novamente.. Assim foi criado a base para um contrato de emprego completamente diferente baseado na cooperao, flexibilidade e em benefcios mtuos.

A empresa e os trabalhadores haviam se tornado parceiros, ou seja, fora criada a condio mais importante para produo lean.

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Produo lean
Para compreedermos melhor, podemos dizer que os nossos problemas hoje so os mesmos enfrentados pela Toyota em 1950: Mercados fragmentados que demandam muitos produtos em baixo volume.: Concorrncia difcil.. Preos Fixos ou em queda Tecnologia em alta mudana.

Alto custo de capital

Trabalhadores eficientes que exigem maior nvel de envolvimento

Demorou trinta anos para Taichi Ohno solucionasse os problemas da Toyota: no entanto hoje temos mapa e compasso
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Produo Lean Casa de Produo Lean

Foco: Cliente

Paredes: Entregas de Produtos e Automao com a mente Humana

Centro: Envolviment o dos membros da equipe, Corao do Sistema

Paredes: Entregas de Produtos e Automao com a mente Humana

Base: Estabilidade 4/30/12