Respostas Estratgicas s Presses Institucionais e Sucesso no atingir Metas no Oramento: um estudo em uma empresa multinacional

RESPOSTAS ESTRATGICAS S PRESSES INSTITUCIONAIS E SUCESSO NO ATINGIR METAS NO ORAMENTO: UM ESTUDO EM

UMA EMPRESA MULTINACIONAL
Fbio Frezatti* Andson Braga de Aguiar ** Amaury Jos Rezende***

O T
* * * e

RESUMO

objetivo deste trabalho analisar a potencialidade do modelo desenvolvido por Oliver (1991), em conjunto com a abordagem do processo de institucionalizao proposto por Tolbert e Zucker (1999), para o entendimento, anlise e atuao sobre a intensidade das respostas estratgicas s presses institucionais decorrentes da demanda pelo processo de elaborao do oramento em uma entidade. Na pesquisa de campo, desenvolvida por meio de aplicao de um questionrio estruturado, foi feita anlise do grupo gerencial de uma empresa multinacional fabricante de insumos para produtos durveis. Com o estudo, foi possvel mapear as diferentes respostas estratgicas s presses institucionais e, por meio de um teste Kruskal Wallis, para a amostra tratada, foram identificadas respostas associadas ao fato de os gestores atingirem suas metas. A partir da identificao das associaes, o mtodo pde proporcionar condies de verificar possveis aes que aperfeioem o processo de planejamento ttico nessa entidade, bem como dispor ao gestor condies para orientar sua equipe e estimular aes que, embora possam trazer situaes de conflito, por outro lado permitiro a institucionalizao do processo.

ABSTRACT

his study aimed to analyze the potential of the model developed by Oliver (1991), in combination with Tolbert and Zuckers approach of the institutionalization process (1999), to understand, analyze and act on the intensity of strategic responses to institutional pressures that result from demands posed by organizations budget elaboration process. In the field research we used the survey method, applying a structured questionnaire, analyzing the management group of a multinational company that manufactures inputs for durable goods. The study allowed us to map different strategic responses to institutional pressures and using Kruskal Wallis test for the sample under study, we identified responses that were associated with the fact of managers reaching their goals. Based on the identification of associations, this method can offer the conditions to identify possible actions able to improve the tactical planning process in this entity and support managers orientations and stimulate actions that can bring conflict situations, on the other hand, will allow the institutionalization process.

Prof. do Departamento de Contabilidade e Atuaria da FEA/USP Doutorando em Controladoria e Contabilidade FEA/USP Prof. do Departamento de Contabilidade da FEA/USP-Ribeiro Preto e Doutorando em Controladoria Contabilidade FEA/USP
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Introduo

formalizao e a estruturao do processo de planejamento estratgico e mesmo o oramento tm sido muito discutidos, existindo argumentos para que sejam tanto estimulados como extintos. Ambos os instrumentos esto intimamente ligados e h uma relao hierrquica entre eles, o que proporciona uma estrutura ao processo de gesto das empresas. A implantao de um artefato leva em conta energia, recursos e a prioridade das pessoas no que se refere ao tempo despendido. Isso significa que uma deciso percebida como inadequada na implementao de um dado artefato proporciona uma imensa frustrao, e os gestores se preocupam em identificar os motivos da ausncia de benefcios. Muitas vezes, a causa pode ser identificada atravs de razes lgicas, racionais, visveis aos envolvidos. Em outras situaes, essa identificao no to aparente e clara, o que torna a vida do gestor mais complexa. De alguma maneira, portanto, importante ao gestor entender o grau de utilidade que o artefato possa ter. No entender de Tolbert e Zucker (1999, p. 196), [...] uma estrutura formal pode sinalizar comprometimento com padres eficientes e racionais de organizao e, portanto, atingir aceitao social geral. Essa percepo no deixa de ser relevante para as empresas, pois acaba sendo uma forma importante de legitimar o artefato, o que permite a sua institucionalizao. Contudo, para o indivduo dentro da instituio, a parte visvel do processo de planejamento a sua meta. J que no existe institucionalizao sem ao (TOLBERT; ZUCKER, 1999), a meta a ser alcanada exterioriza essa ao, que pode ser atingida pelo indivduo. Atingir ou superar a sua meta significa ser percebido como vencedor; por outro lado, continuamente no atingir suas metas caracteriza o indivduo como perdedor num ambiente de grandes tenses e mudanas. Considerando-se a proliferao das metas dentro da perspectiva de avaliao e remunerao dos gestores, esse tema nada tem de neutro numa organizao. Dessa maneira, muito importante que o reforo dado pela experincia positiva ocorra, pois fortalece o papel das estruturas formais permitindo, com isso (BERGER; LUCKMANN, 2004), que a institucionalizao se torne um processo central na criao e perpetuao de grupos sociais duradouros, o que no deixa de ser algo importante para as organizaes. Nesse contexto, a institucionalizao uma tipificao de aes tornadas habituais por tipos especficos de atores (SCHUTZ, 1967). De acordo com o mesmo autor, a tipificao corresponde ao desenvolvimento recproco de definies compartilhadas ou significados que esto ligados aos comportamentos tornados habituais. No processo de planejamento, existem jarges, conceitos e modelos que permitem analisar, discutir e aceitar as metas que se constituiro nos parmetros de desempenho dos indivduos, reas e empresas. O que acontece quando, seguidamente, um indivduo deixa de atingir suas metas? Dentre outras possveis ocorrncias, ele questiona a adequao e exeqibilidade delas, o seu grau de participao no estabelecimento das metas e, tambm, a validade do artefato que exige que ele defina suas metas. Afinal, se o artefato no existisse, no haveria a chance de confronto e o gestor no teria uma situao de presso e cobrana. Por outro lado, do ponto de vista institucional, existe um composto de instrumentos que proporciona relativo equilbrio na gesto e, ao serem efetuados ajustes, mudanas, incluso de novos agentes e tecnologias, o reequilbrio passa a ser perseguido. Sendo relevante essa questo, a forma como as metas so definidas e a sua chance de exeqibilidade se tornam questes fundamentais para a prpria preservao do artefato, seno da empresa. Se isso verdadeiro, a presso para o confronto frente a artefatos institucionalizados se torna algo permanente na vida da organizao e se, de um lado, a presso isomrfica tende a existir, de outro, a tenso pelo abrandamento da institucionalizao passa a ter uma importncia razovel. 142
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Nessas condies, no seria a participao dos gestores no processo de planejamento uma questo decorrente da resposta estratgica ou do nvel de resistncia, em decorrncia da presso institucional para a adoo e utilizao desse artefato? Dentre os vrios autores que tratam abordagens da teoria institucional, os quais tero suas contribuies aprofundadas no decorrer deste trabalho, Tolbert e Zucker (1999) sero o pano de fundo em termos de processo de institucionalizao, e Oliver (1991, 1992) ser considerada pela perspectiva em que a institucionalizao tem forte associao com legitimidade, eficincia e estabilidade da instituio, caractersticas citadas por Scapens (1994) como existentes no oramento. A partir dessa premissa, Oliver identifica respostas estratgicas s presses institucionais, que podem estar afetando a deciso e o pronunciamento dos gestores. Uma vez expostos os ingredientes que motivaram este trabalho, a questo orientadora da pesquisa : existe associao entre o sucesso ao atingir metas do planejamento e o tipo de resposta estratgica dos gestores? O objetivo principal deste artigo , portanto, analisar a potencialidade do modelo de institucionalizao proposto por Tolbert e Zucker (1999), combinado com a abordagem desenvolvida por Oliver (1991), para o entendimento, anlise e atuao sobre a intensidade da resposta estratgica s presses institucionais decorrentes do processo de desenvolvimento do planejamento em uma organizao. Muito embora a perspectiva institucional venha sendo amplamente aplicada em estudos organizacionais, permitindo a constituio de um corpo terico consistente, sua utilizao em estudos que investigam o processo de institucionalizao de artefatos de controle gerencial ainda recente, permanecendo incipiente no ambiente brasileiro.

Referencial T erico
Scapens (1994, p. 301) trata a evoluo da pesquisa em contabilidade gerencial, baseada anteriormente de forma preponderante na teoria neoclssica, e considera, a partir de uma abordagem institucional, que [...] as prticas contbeis, enquanto rotinas institucionalizadas criam entendimento de atividades de acordo com particular grupo de regras que permitem que se tomem decises [...]. O mesmo autor oferece uma perspectiva prtica ao considerar que, no lugar de buscar entender o gap entre teoria e prtica, seria melhor, para a pesquisa em contabilidade gerencial, tentar entender as prticas em contabilidade gerencial (SCAPENS, 1994, p.303). Esse olhar para as prticas gerenciais baseadas na contabilidade gerencial proporciona uma srie de subsdios para que se possa entender o estgio de desenvolvimento das organizaes e a forma como elas tratam a utilizao dos artefatos. A estrutura terica para o desenvolvimento deste estudo se concentrar nos seguintes tpicos: 1) processo de planejamento, 2) metas dos gestores, 3) processo de institucionalizao, 4) respostas estratgicas do modelo terico desenvolvido por Oliver (1991) e 5) a possvel complementaridade entre as abordagens.

Processo de planejamento
O processo de planejamento das empresas pode ser entendido a partir de duas dimenses: uma estratgica e outra ttica (ANSOFF, 1991). A primeira caracteriza-se por ser realizada pela alta gerncia da entidade, tendo por horizonte o longo prazo, responsvel pela formulao de objetivos e estratgias que afetam toda a empresa e que servem como referncia para as demais funes gerenciais (WELSCH et al., 1988). Sendo os objetivos, que representam a principal diretriz da empresa, formulados no plano estratgico, o papel do planejamento ttico, caracterizado pelo oramento, o de permitir que esses objetivos sejam implementados. Steiner
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(1979, p. 13-15) considera que o conceito de planejamento estratgico pode ser visto sob quatro pontos de vista: Sua relao com as conseqncias futuras das decises atuais; Trata-se de um processo que envolve trs etapas: i) definio das premissas, ii) definio dos objetivos (de toda a empresa e de suas unidades), das estratgias, das polticas para alcan-los e pela elaborao de planos detalhados e iii) implementao e reviso dos planos; No representa um mero exerccio intelectual; ao contrrio, tem a conotao prtica de uma atitude; e responsvel pela ligao entre planos estratgicos, programas de mdio prazo, oramentos de curto prazo e planos operacionais. Mintzberg (1994) criticou intensamente o planejamento estratgico e Hansen, Otley e Van der Stede (2003) sumarizaram vrias das crticas existentes ao oramento, dentre as quais: o consumo de tempo; o fato de ser restritivo em termos de responsabilidades; barreiras que impedem mudanas; raramente estrategicamente focado; a percepo de que pouco valor adiciona ao negcio; concentra-se em reduo de custos e no gerao de valor etc. Entender as causas das crticas se faz necessrio, haja vista a demanda interna das entidades. Nelson e Winter (1982, p.410-411) consideraram que Oramentos so elaborados, desempenhos so monitorados e relatrios so produzidos de maneira rotineira, utilizando claramente procedimentos e regras. Em outras palavras, dessa maneira, as atividades da contabilidade gerencial poderiam ser consideradas como um conjunto de rotinas institucionalizadas que proporciona estabilidade para o dia-a-dia das organizaes, e essas rotinas no necessariamente proporcionam a otimizao do resultado financeiro dessas empresas nem precisam estar plenamente formalizadas (SCAPENS, 1994, p.313). Diante disso, possvel sugerir que o nvel com que os membros da organizao se comprometem com o processo de planejamento estratgico estar associado ao grau em que este estiver institucionalizado, ou seja, que o planejamento tenha se tornado uma rotina organizacional. A partir da conexo entre o longo e o curto prazo, o primeiro incluindo questes estratgicas e o segundo questes tticas, pode-se desenvolver um relevante sistema de planejamento como um todo. Essa relevncia reside na reduo da probabilidade de se elaborar um processo etreo (falta de contato com a realidade das empresas) ou, no outro extremo, um processo exclusivamente ttico, o qual deixa de levar em conta elementos estratgicos na empresa. Convm reforar que ambas as abordagens deixam de proporcionar um equilbrio necessrio ao processo, gerando insatisfaes, no apenas para os usurios, mas, tambm, para os pesquisadores do tema (FREZATTI et al., 2005).

As metas dos gestores

O estabelecimento de metas organizacionais o ponto de partida para o processo de planejamento. As estratgias so formuladas visando atingir metas estabelecidas. O oramento quantifica essas metas e, de maneira geral, metas podem ser entendidas como os resultados esperados que direcionam todos os esforos organizacionais. O alcance das metas se materializa por meio da execuo do plano estratgico e ttico. As metas organizacionais podem ser classificadas em oficialmente estabelecidas - designam os valores e as crenas compartilhados pelos membros de uma organizao (misso), e operativas - representam os objetivos organizacionais que so alcanados atravs da atividade operacional, evidenciando o que realmente uma organizao est procurando fazer (DAFT, 1997). Enquanto a misso no objeto de mensurao, apresentando uma viso geral de longo prazo de uma organizao, as metas operativas refletem resultados mensurveis, especficos e de curto prazo. A finalidade principal da misso a busca por legitimidade. Por sua vez, as finalidades das metas operativas so a 144
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orientao e a motivao dos funcionrios; so o estabelecimento de diretrizes para decises e a utilizao como padro / critrio de desempenho (DAFT, 1997). Existem estudos que destacam o relacionamento entre o processo de planejamento ttico e as caractersticas das metas (YUEN, 2004). As duas principais caractersticas das metas consideradas nesse estudo so: clareza e nvel de dificuldade. Percebe-se que os gestores com metas oramentrias mais claras tendem a ter uma propenso mais baixa para criar distoro oramentria - budgetary slack. Constata-se, ainda, a ausncia de relao entre nvel de dificuldade das metas e distoro oramentria. A partir dessa ltima evidncia, duas suposies so feitas por Yuen (2004): ou as metas so to fceis que no h necessidade de distores oramentrias ou as metas so to difceis que, mediante uma reao cognitiva, h um impulso no sentido de buscar atingi-las. A distoro oramentria caracterizada pela subestimao de receitas, superestimao de custos ou subestimao dos resultados esperados, a fim de tornar as metas oramentrias mais facilmente atingveis (YUEN, 2004). O gerenciamento do comportamento dos gestores um desafio e faz parte do composto de questes crticas a se considerar no controle gerencial de uma instituio.

Processo de institucionalizao
A teoria institucional oferece argumentos vlidos para tratar a questo da insatisfao dos gestores perante o processo de planejamento, no que se refere s suas reaes. O oramento pode ser visto como um instrumento til organizao desde que ele traga aumento de eficincia. Caso essa percepo no esteja presente, a legitimao dele deixa de ser vivel. Na verdade, a preocupao fundamental no reside apenas na legitimao, mas na sua manuteno (KOSTOVA; ZAHEER, 1999, p.71-72), ocorrendo tanto no sentido interno como externo entidade. O processo de institucionalizao se concretiza quando ocorre a sedimentao de determinadas rotinas e regras organizacionais que garantam estabilidade e legitimidade a uma organizao (TOLBERT; ZUCKER, 1999). Esse processo envolve uma mudana organizacional, gradual ou quntica (MILLER; FRIESEN, 1980), no sentido da estabilizao e legitimao dessas rotinas e regras. Na anlise da mudana organizacional, a teoria institucional enfatiza a importncia das propriedades simblicas na busca de legitimidade (CLEGG et al., 2004). Dentro dessa perspectiva, Tolbert e Zucker (1999, p. 200) destacam que, em decorrncia das presses institucionais externas, a nfase, anteriormente voltada para o processo de produo, recai:
[...] na adoo de arranjos estruturais especficos que haviam adquirido significado social, tais como, polticas formais de contratao, prticas de contabilidade e de oramento e cargos ou funes associados eqidade no emprego (grifo dos autores).

Kostova (1999, p.309), focando prticas organizacionais, define-as como [...] formas particulares de conduo das funes organizacionais. Dentre os primeiros estudiosos a analisar o processo de institucionalizao dentro do ambiente organizacional, Meyer e Rowan (1991, p. 44) partem da concepo de que uma organizao no representa apenas um conjunto de atividades coordenadas e controladas; ao invs disso, inclui muitos elementos que [...] so altamente institucionalizados e funcionam como mitos. Conforme esses autores, tais mitos possuem duas propriedades: 1) representam prescries racionalizadas e impessoais; e 2) esto alm do juzo de qualquer organizao ou participante individual. Analisando o processo de institucionalizao, Tolbert e Zucker (1999) partem de uma concepo de que o processo de institucionalizao decorre de um conjunto de fatores que atuam em diferentes pontos do processo. As autoras
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segmentam o processo de institucionalizao em trs estgios: habitualizao, objetivao e sedimentao (Figura 1). Figura 1 Processos Inerentes Institucionalizao

Legislao Mudanas tecnolgica Inovao

Foras do Mercado

Habitualizao Monitoramento organizacional

Objetificao Teorizao Impactos Resistncia positivos de grupo

Sedimentao Defesa de grupo de interesse

FONTE: Tolbert e Zucker (1999, p. 207).

A habitualizao decorre da necessidade de inovar. Novos arranjos estruturais so constitudos em resposta s foras do ambiente institucional. Trs foras se destacam nesse estgio: 1) mudanas tecnolgicas; 2) novas disposies legais; e 3) foras do mercado. A partir do momento em que os novos arranjos estruturais se constituem em polticas, procedimentos ou regras de uma organizao, atinge-se o estgio de habitualizao ou pr-institucionalizao (TOLBERT; ZUCKER, 1999). A passagem do estgio de habitualizao para o de objetivao, ou semiinstitucionalizao, depende da atuao de dois fatores: monitoramento organizacional e teorizao. Somente haver um certo nvel de consenso entre os membros organizacionais mediante um resultado positivo do somatrio desses dois fatores, a partir tanto da percepo de que outras organizaes adotaram de maneira bem-sucedida as mesmas polticas, procedimentos ou regras, quanto da indicao por especialistas de que esses novos arranjos estruturais podem solucionar problemas organizacionais (TOLBERT; ZUCKER, 1999). A passagem do estgio de objetivao para o de sedimentao representa a total institucionalizao dos novos arranjos estruturais. Significa dizer que, a partir desse estgio, os novos arranjos estruturais adquirem continuidade histrica, passando a ser utilizados por geraes futuras de membros organizacionais, ou seja, atinge-se a exteriorizao dos novos arranjos. Para tanto, trs fatores exercem influncia: impactos positivos que confirmam a utilidade do novo arranjo institucional, resistncia de grupo e defesa de grupo de interesse (TOLBERT; ZUCKER, 1999). Cabe destacar que, diante do processo de institucionalizao proposto por Tolbert e Zucker (1999), a sedimentao somente ocorre quando os fatores motivadores da mudana superam os fatores inibidores dessa mudana, em cada estgios do processo. Um outro aspecto se refere ao peso relativo que cada fator mencionado pode assumir em situaes especficas. Dentre as limitaes de tal processo, destacam-se a suposio implcita de linearidade entre os estgios do processo de institucionalizao e a conseqente ausncia de recorrncia. possvel que esses estgios ocorram simultaneamente dentro do ambiente organizacional, um sendo fonte de sedimentao e continuidade histrica para o outro, ao invs de uma viso determinista. possvel mesmo afirmar que esse um processo contnuo que no se encerra com a sedimentao. Os fatores que supostamente interferem em cada estgio permanecem presentes e so influen146
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ciados ao mesmo tempo em que influenciam o processo de inovao e manuteno de novos arranjos institucionais.

Respostas estratgicas s presses institucionais

Oliver (1991) analisa a influncia de presses institucionais sobre as diferentes respostas estratgicas de uma organizao, integrando teoria institucional a perspectiva baseada na dependncia de recursos. Uma das justificativas para a incluso da perspectiva baseada em recursos, em sua anlise, decorre de a teoria institucional, em geral, considerar que os agentes envolvidos no processo de institucionalizao possuem um comportamento passivo e em conformidade s presses institucionais. Oliver (1991) desenvolve ento uma tipologia de respostas estratgicas ao processo institucional, conforme apresentado no Quadro 1 a seguir. Quadro 1 - As Respostas Estratgicas s Presses Institucionais
Estratgias Aquiescer Tticas Habituar Imitar Aceder Equilibrar Pacificar Barganhar Simular Amortecer Escapar Afastar Provocar Atacar Cooptar Influenciar Controlar Exemplos Seguir normas tidas como certas, invisveis Imitar modelos institucionais Obedecer a regras e aceitar normas Equilibrar as expectativas de mltiplos agentes Apaziguar e acomodar elementos organizacionais Negociar com as partes institucionais interessadas Simular no conformidade Relaxar as ligaes institucionais Mudar metas, atividades ou domnios Ignorar valores e normas explcitos Contestar regras e exigncias Atacar as fontes de presses institucionais Aproximar-se de agentes influentes Modelar valores e critrios Dominar agentes e processos institucionais

Negociar

Esquivar

Desafiar

Manipular

Fonte: Oliver (1991, p. 152)

Essas cinco estratgias representam uma escala crescente cujos limites so uma resposta passiva (aquiescer) s presses institucionais e uma resposta ativa (manipular) a essas mesmas presses. A estratgia de aquiescncia representa, portanto, a resposta estratgica cujo nvel de conformidade passiva o mais alto ou, em outras palavras, a que representa uma total aceitao das presses institucionais, estando relacionada a trs tticas: habituar, imitar e aceder. Oliver (1991) refere-se s demandas institucionais conflitantes e s inconsistncias entre expectativas institucionais e objetivos organizacionais como os elementos motivadores da resposta estratgica de negociar, que representa uma aceitao parcial das presses institucionais. Envolve trs tticas: equilibrar, pacificar e barganhar. A terceira resposta, esquivana, significa a tentativa de impedir a necessidade por conformidade. Trs tticas esto relacionadas a essa estratgia: simular, amortecer e escapar. Desafiar representa uma rejeio das normas e expectativas institucionais e envolve trs tticas: afastar, provocar e atacar. A ltima resposta estratgica, tambm a mais ativa em termos de no conformidade, a manipulao, em que se pretende mudar ativamente ou exercer poder sobre o contedo das expectativas ou as fontes que procuram aplic-las. Envolve trs tticas: cooptar, influenciar e controlar.
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DiMaggio e Powell (1983), Scott (2001), Cochia e Machado-da-Silva (2004) entendem as tticas como pilares que proporcionam sustentao para o processo de institucionalizao. Os mecanismos que sustentam esses pilares so: normativo, mimtico e coercitivo. Oliver (1991) assume que as duas primeiras respostas estratgicas aquiescncia e comprometimento esto associadas com a conformidade total ou parcial s presses institucionais. de se esperar, portanto, que essas respostas estratgicas estejam associadas com um maior grau de institucionalizao dos arranjos estruturais. Por outro lado, as demais respostas estratgicas esquivana, desafio e manipulao na medida em que representam respostas ativas s presses institucionais podem indicar um menor grau de institucionalizao e, no limite, a no institucionalizao dos arranjos estruturais. Oliver (1991) destaca, ainda, que a resposta estratgica que uma organizao escolhe, diante das presses institucionais, depende dos seguintes fatores: 1) por que essas presses esto sendo exercidas causa; 2) quem est exercendo agentes; 3) quais so essas presses contedo; 4) como ou por quais meios elas so exercidas controle; e 5) onde elas ocorrem contexto. A partir dessa construo terica, Oliver (1991, p. 160) apresenta uma srie de hipteses relativas aos fatores preditivos relacionados aos cinco fatores ou antecedentes destacados anteriormente e s estratgias de respostas diante das presses institucionais Quadro 2. Quadro 2 - Respostas Estratgicas e Fatores Preditivos
Fator Preditivo Causa Legitimao Eficincia Agente Multiplicidade Dependncia Contedo Consistncia Restrio Controle Coero Difuso Contexto Incerteza Integrao Aquiescer Alto Alto Baixo Alto Alto Baixo Alto Alto Alto Alto Respostas Estratgicas Negociar Esquivar-se Desafiar Manipular Baixo Baixo Alto Alto Moderado Moderado Moderado Alto Alto Alto Baixo Baixo Alto Moderado Moderado Alto Moderado Moderado Alto Moderado Baixo Baixo Alto Baixo Baixo Alto Baixo Baixo Baixo Baixo Baixo Baixo Alto Baixo Baixo Alto Baixo Baixo Baixo Baixo

Fonte: Oliver (1991, p. 160)

A partir do Quadro 2, algumas proposies poderiam ser feitas em termos do processo de institucionalizao de artefatos do sistema de controle gerencial, tais como planejamento estratgico e oramento. Seria possvel, por exemplo, propor que o planejamento estratgico e o oramento seriam mais provavelmente institucionalizados (ou apresentariam maior grau de institucionalizao) em situaes que servissem como fonte de legitimidade e estivessem associados positivamente com desempenho superior, considerando apenas a dimenso causa. Neste estudo, entretanto, no se tem o objetivo de explorar detalhadamente as provveis influncias que os fatores preditivos tm sobre as respostas estratgicas ao processo de planejamento. A perspectiva de Oliver, no mbito da teoria institucional, pode ser caracterizada como situada em posio intermediria entre uma orientao determinista e outra voluntarista da ao organizacional (MACHADO-DA-SILVA; FONSECA; CRUBELLATE, 2005), tendo em vista que, ao mesmo tempo em que se aceita a presso de foras externas, assume-se que os agentes internos podem interpret-las e responder a elas utilizando-se de diferentes respostas estrat148
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gicas, desde uma mais ativa at outra mais passiva. Desse modo, as escolhas estratgicas dos atores sociais so guiadas pela interpretao intersubjetiva sobre a racionalidade predominante no contexto social (MACHADO-DA-SILVA; FONSECA; CRUBELLATE, 2005).

A possvel complementaridade entre as abordagens

Se, por um lado, a abordagem de Tolbert e Zucker (1999) expressou a preocupao de explicar como ocorre a institucionalizao, a proposta de Oliver (1991) focou a resposta dos agentes. Dessa maneira, conceitualmente, as autoras (Tolbert e Zucker) no esto preocupadas com a possibilidade da no institucionalizao, que passa a ser algo tratado por Oliver. Esta ltima, por sua vez, trata essa no institucionalizao em termos de grau. As duas vertentes tm origens distintas, j que a abordagem de Tolbert e Zucker decorrente de uma viso em que a racionalidade um trao relevante; por sua vez, a influncia da psicologia social na proposta de Oliver muito significativa e seu racional decorre das contribuies de DiMaggio e Scott, por exemplo. Sendo assim, o que permite a sua conjugao? Exatamente a complementaridade necessria entre a abordagem racional apresentada por Tolbert e Zucker, fundamental para olhar a entidade como um todo, e a perspectiva de alcanar o indivduo, possvel a partir da viso particularizada de Oliver. De maneira geral, tanto o entendimento do processo de institucionalizao de Tolbert e Zucker (1999) quanto o de Oliver (1991, 1992) no consideram um momento anterior ao processo de institucionalizao, conforme destacado por Ierfino (2005). Segundo essa autora, a anlise deveria avaliar o momento em que as lgicas atuais ou prticas entram em conflito com os atores envolvidos no processo, competindo e indo contra a difuso de novas lgicas. Essa fase foi classificada pela autora como desestabilizao ou des-institucionalizao de prticas atuais, sendo o processo de institucionalizao tratado por Tolbert e Zucker (1999) e Oliver (1991, 1992) denominado de re-estabilizao ou re-institucionalizao de novas lgicas, como resposta instabilidade criada no ambiente organizacional. Nessa perspectiva, incluir no modelo ajustado as respostas posteriores sedimentao, etapa crucial institucionalizao, se torna fundamental. Na modelagem conceitual proposta, o foco principal da anlise a sedimentao j que a habitualizao e a objetivao so etapas do processo de institucionalizao que a precedem e tm por caracterstica ser menos formalmente passveis de observao. O ponto de ligao entre as duas vertentes (Tolbert e Zucker, e Oliver) consiste nas foras propulsoras do processo de institucionalizao, a partir das quais os indivduos reagem s presses institucionais. Neste trabalho, considera-se que as foras propulsoras so exteriorizadas atravs das respostas estratgicas dos agentes. Sendo o reforo necessrio ao processo, na estrutura da pesquisa, estas respostas sero os referenciais que permitiro o relacionamento das etapas da institucionalizao propostas por Tolbert e Zucker. A Figura 2 ilustra o construto terico, em que so consideradas as contribuies de Tolbert e Zucker e inserida a abordagem de Oliver. Significa dizer que, dado o processo de habitualizao, algum tipo de resposta estratgica verificada e, no caso de ocorrer a aquiescncia ou negociao, o processo de institucionalizao tem seqncia.

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Figura 2 - Estrutura Conceitual do Trabalho

Aqu iescncia Negociao Impactos Positivos D efesa de Grupo de Interess e Objetivao Outras Res postas Estratgicas Outras Respostas Estratgicas Aquiescncia Negociao Aqu iescncia Negociao

Habitualizao

Sedimentao Outras Respos tas Es tratgicas

Res istncia de Grupo

No Institucionalizao

No Institucionalizao

Desinstitucionalizao

A habitualizao decorre de uma presso externa provocada pela necessidade de inovar e um novo conceito ou tcnica surge. Dependendo da resposta estratgica dos gestores - a aquiescncia ou a negociao, a objetivao pode ser atingida. Por sua vez, outras respostas como a esquivana, o desafio e a manipulao no permitem a institucionalizao. Seguindo a abordagem de Tolbert e Zucker, visando explicar a institucionalizao, o processo deveria voltar para a habitualizao, reforando os elementos que permitiriam proporcionar aumento da chance de institucionalizar o novo conceito ou tcnica ou processo. No caso de no ocorrer a objetivao e no ocorrer um retrocesso, deve-se reforar a habitualizao por meio do monitoramento organizacional e teorizao. No ocorrendo esse retorno aos elementos da habitualizao, o processo no ter muitas chances de avano na institucionalizao, ainda que essa alternativa no possa ser excluda das possibilidades. Por sua vez, uma vez atingido a objetivao, na qual algum resultado da nova prtica traz impacto positivo, o reforo do processo ocorre proporcionando a aquiescncia ou a negociao; a presena de resistncia de grupo pode trazer outras respostas, tais como a esquivana, o desafio ou a negociao, que evitariam a sedimentao do processo. Como alternativas dentro do modelo, seria possvel o reforo, atuando sobre a resistncia de grupo, identificando e tratando suas razes. Os impactos positivos devem reforar a propenso institucionalizao dos artefatos de que a entidade pretenda dispor. No caso especfico deste trabalho, atingir a meta do oramento foi considerado como impacto positivo enquanto que no atingir a meta correspondeu a impacto que proporciona a resistncia do grupo. Finalmente, uma vez atingida a sedimentao, a sua preservao ou no depende de novos estmulos externos e novas respostas estratgicas dos agentes. Embora aparea em uma seqncia linear, refora-se que cada etapa pode estar ocorrendo simultaneamente, alm da presena da recursividade no processo. importante mencionar que, ao se analisar o processo de institucionalizao e desinstitucionalizao, sob uma viso recursiva da abordagem institucional, Machado-da-Silva, Fonseca e Crubellate (2005) destacam a institucionalizao como um processo recorrente, isto , que implica na simultaneidade e reciprocidade entre estrutura e agncia que, por sua vez, condicionam a ao, na medida em que tambm a delimitam e a viabilizam. Toda institucionalizao de uma nova prtica pressupe a desinstitucionalizao de uma prtica existente, pois as instituies no existem no vcuo; elas esto continuamente produzindo e reproduzindo suas estruturas, num processo de interao entre ator, estrutura e agncia. Sob essa tica, no ocorre unicamente a reproduo de estruturas, mas a repetio das oportunidades e sua reinterpretao, ao longo do tempo, podendo ocorrer reproduo e mudanas. Giddens e Turner (1999) concebem a possibilidade de mudana como inerente a qualquer ato de reproduo social, as continuidades da conduta sempre acompanham e facilitam a gerao de descontinuidade, nas prxis sociais. Muitas 150
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rotinas institucionalizadas continuam a ser reproduzidas mesmo durante os mais radicais episdios de mudana social.

Metodologia
Os principais aspectos metodolgicos do trabalho so os seguintes:

Tipo de pesquisa
Neste estudo, tem-se por objetivo analisar o grupo gerencial da empresa e a sua relao com o desempenho no oramento, indicado em termos de metas individuais atingidas. Trata-se de uma pesquisa de campo, um levantamento de entidade singular, ou seja, dentro da organizao foram escolhidos respondentes que proporcionam, ao responder o questionrio, uma percepo do perfil da entidade propriamente dita, por rea funcional. A adequao da opo se relaciona com a possibilidade de tratar questes qualitativas baseando-se em dados quantitativos, a partir de uma amostra interna entidade que se pretenda analisar. Uma das classes de informaes que a pesquisa de campo oferece ao pesquisador referente a incidentes e histria. Informaes dessa natureza se referem aos eventos simples (por exemplo) ou a uma srie de tais eventos em um perodo de tempo especificado. Informaes relativas a incidentes e histria incluem o que os participantes estabelecem como importante no evento de anlise (ZELDITCH, 1962). A pesquisa de campo tambm pode ser desenvolvida considerando diferentes estratgias, dentre as quais se destaca a de observao participante. Estratgias dessa natureza envolvem a observao e a participao no evento, entrevistando os participantes durante o evento e mantendo relacionamento estvel no grupo (ZELDITCH, 1962). Neste trabalho, a perspectiva de cobrir eventos ou uma srie deles justifica a escolha da pesquisa de campo. No caso especfico do oramento, levando em conta os pilares da institucionalizao, o mimtico aquele que proporciona a legitimidade da sua existncia, j que um instrumento que pode ser encontrado nas empresas no porque obrigado por lei, mas pela expectativa de aumento de eficincia que pode proporcionar. Por sua vez, quando se fala em legitimao, ela apenas interna.

Hipteses e abordagem estatstica

Em decorrncia de o objetivo a ser atingido nesta pesquisa consistir em analisar a existncia de algum tipo de associao entre as respostas estratgicas e a circunstncia de o indivduo atingir metas, as seguintes hipteses foram testadas com nvel de significncia de 90%: o H0 significa que o previsto igual ao observado, ou seja, existe associao entre a resposta estratgica e a percepo de ter atingido metas. o H1 significa que o previsto diferente do observado, ou seja, no existe associao entre a resposta estratgica e a percepo de ter atingido metas.

Levando em conta que, nesta pesquisa, no se tem por objetivo concluir sobre o que afeta o que, ou seja, a relao de causa e efeito entre a varivel dependente (atingir e no atingir metas) e as variveis independentes (as respostas estratgicas para a presso institucional), mas identificar quais variveis possam estar associadas ao perfil de atingir metas, o teste Kruskal Wallis foi escolhido para a anlise. O racional para isso leva em conta que: (i) uma ferramenta til no tratamento de variveis dependentes no mtricas em dois grupos; e (ii) no existem premissas especficas a atender. O Alfa de Cronbach foi considerado como adequado para avaliar a confiabilidade da amostra como um todo.
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Coleta de dados
Dentre os elementos constantes do protocolo, destacam-se os procedimentos de campo, que levam em conta: Identificao dos respondentes dentro do grupo gerencial - Os gestores da rea financeira da entidade indicaram 68 profissionais de todas as reas funcionais que, para fins de anlise, foram identificadas como Divises de negcios (denominadas 1, 2 e 3), Produo e Diversas (respondentes que no se identificaram e reas corporativas). Entrevista de gestores nos vrios nveis, identificando objetivos e prioridades - Todo o processo foi desenvolvido a partir de entrevistas com os principais executivos da empresa, ou seja, presidente, diretor financeiro e gerentes, visando entender as expectativas no desenvolvimento da elaborao do plano ttico. Dessa entrevista houve consenso de que existia grande insatisfao quanto ao processo de planejamento da empresa; entretanto, o que se mostrava difuso era que os diferentes agentes sugeriam motivos variados para a insatisfao. Tal percepo tornou fundamental identificar o que os envolvidos percebiam como insatisfatrio, agrupando os motivos de insatisfao. Preparao dos respondentes para participao no processo - Ocorreu como combinao de diferentes aes, tais como: informao formal por parte dos superiores, palestra ministrada por agente externo e mensagem do diretor financeiro. Identificao de elemento de confluncia entre os gestores que pudesse representar o processo de planejamento ttico (oramento) - Aps as entrevistas, ficou claro que para os gestores o compromisso do planejamento ttico representa suas metas individuais as quais, posteriormente, sero cobradas. Dessa maneira, elas representam o fator de ligao entre cada indivduo e o processo como um todo. Estruturao de questionrio - A partir da entrevista, suportada pelo modelo de Oliver (1991) e por outros elementos citados durante as entrevistas, o roteiro foi estruturado. Levaram-se em conta: identificao do que os instrumentos (planejamento estratgico, ttico e controle oramentrio) representam para os gestores; identificao do que entendem como participao da diretoria no processo de planejamento; identificao da utilidade dos relatrios gerenciais; e identificao do perfil dos respondentes. Esses elementos surgiram quando da entrevista com os executivos. Aplicao do questionrio em reunio de negcios - Ocorreu em reunio de planejamento, estruturada e conduzida pelos profissionais da rea financeira, aps palestra de sensibilizao com o objetivo de esclarecer o papel dos gestores no planejamento. Estruturao de anlise em relatrio - Foi desenvolvida por agentes externos, pesquisadores do tema. Apresentao dos resultados aos gestores da entidade - Ocorreu algumas semanas aps a reunio de planejamento e teve por objetivo: proporcionar feedback formal para os gestores e identificar reaes em confronto com suas expectativas. Apresentao dos resultados para os gestores - A diretoria financeira da empresa assumiu o compromisso de repassar os resultados do relatrio ao grupo de gestores que preencheu o questionrio.

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Desenvolvimento da Pesquisa e Anlise

O desenvolvimento da pesquisa foi dividido em: caracterizao da empresa, anlise do perfil das respostas estratgicas e anlise das respostas estratgicas e fatores preditivos.

Caracterizao da empresa
Levando em conta a anlise emprica, esta pesquisa caracteriza-se por ser uma pesquisa de campo, descritiva. A empresa objeto deste estudo uma multinacional que atua no Brasil, no estado de So Paulo, e que fabrica insumos para produtos durveis, a partir de quatro unidades de negcios. A entidade, por motivos relacionados confidencialidade de negcios, no ser identificada. Ela desenvolve um processo de planejamento estruturado, tendo uma etapa estratgica e outra ttica, sendo que a ltima corresponde elaborao do oramento anual. Durante as entrevistas ficou claro que o trao participativo algo novo, uma mudana, pois o presidente anterior atuou de maneira mais centralizadora e a diretoria acostumou os gestores a uma acomodao no processo de gesto, distanciando-os do processo decisrio. O momento mais significativo do envolvimento dos gestores ocorre em reunies de planejamento que se prolongam por vrios dias, nas quais so chamados a participar do processo, recebendo e discutindo informaes sobre diretrizes estratgicas, conceitos, relatrios e preenchimento de formulrios. Tudo isso desenvolvido com vistas a viabilizar o processo de planejamento ttico a ser submetido matriz da empresa. Durante essas reunies, o envolvimento e o compromisso dos gestores so vitais para que o desenvolvimento de um plano consistente e realstico ocorra. A diretoria percebeu que, durante a estruturao da reunio para a montagem do plano de negcios para o ano de 2006, os nimos estavam exacerbados, o que reduziria as chances de montagem do artefato dentro dos requisitos de qualidade, tempo e comprometimento com as metas. Em decorrncia dessa percepo, a diretoria desenvolveu vrias atividades para permitir otimizao na relao entre os gestores com o objetivo de esclarecer e obter aliados ao desenvolvimento do processo. A abordagem adotada, de Tolbert e Zucker (1999), identifica os fatores propulsores da institucionalizao, por eles separados em positivos e negativos. O fator positivo considerado foi o desempenho favorvel em atingir metas nos 12 meses anteriores e, o fator negativo, o desempenho desfavorvel em atingir metas nos 12 meses anteriores. No se pretende identificar nenhuma relao de causa e efeito, mas apenas analisar se existe algum grau de associao entre atingir meta e resposta estratgica, segundo o construto de Oliver (1991). Ao tratar a questo da institucionalizao do oramento, importante pensar no indivduo, grupo e entidade como um todo. A proposta tambm incorpora a recomendao de Kostova e Zaheer (1999) no sentido de a entidade no apenas obter a legitimidade, mas a manter.

Anlise do perfil das respostas estratgicas

Levando em conta as cinco respostas estratgicas, cada uma das trs opes foi tratada considerando a perspectiva de cada funcionrio ter ou no atingido suas metas nos ltimos doze meses. A seqncia de anlise levou em conta: O teste do Alfa de Cronbach obteve o percentual de 64%, o que razovel para este tipo de pesquisa. O teste Kruskal Wallis, do qual foram apurados os seguintes resultados:

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- Individualmente, apenas duas das respostas estratgicas tm nvel de significncia dentro do parmetro definido de 90%. - As variveis (respostas estratgicas) que se enquadram dentro do nvel de significncia de 90% e, conseqentemente, tendo H0 aceito, so: Manipulao 1: Os critrios relacionados s metas estipuladas para o ano fiscal so questionados em reunies importantes da Diretoria (98% de significncia). Manipulao 2: Procura influenciar pessoas-chave da organi zao para adequar as metas s necessidades da sua diviso (90% de significncia). As variveis identificadas no esto associadas com aquiescncia e negociao, que indicam institucionalizao; ao contrrio, elas esto associadas com respostas estratgicas que questionam o processo, que o discutem em profundidade e negociam a viabilidade ou (porque no) a facilidade das metas. Pode-se argumentar que, em algumas circunstncias, as metas so alcanadas em decorrncia desse processo de questionamento e negociao. Diante dessas variveis, o ponto principal novamente emerge: o processo de planejamento est ou no institucionalizado (ou sedimentado) pelos gestores? Entretanto, o processo de institucionalizao no representa uma simples questo dicotmica, ao contrrio, uma questo de nvel de institucionalizao. De acordo com a intensidade da presso, pode-se alcanar um determinado nvel de institucionalizao. Adicionalmente, considerando a dimenso interna, pode ser que o processo de planejamento esteja completamente sedimentado em algumas reas ou nveis organizacionais, enquanto, por outro lado, o mesmo pode no ocorrer em outras partes da organizao. Para que a sedimentao ocorra, necessita-se de dedicao de tempo, energia e recursos. Nesse sentido, importar uma anlise desenvolvida no nvel organizacional? Antes de responder a essa questo, uma outra questo crtica surge: possvel capturar o nvel de institucionalizao no nvel organizacional? necessria uma metodologia que pondere as diferentes reas funcionais e organizacionais. Todavia, uma metodologia dessa natureza parece estar cercada de tanta subjetividade que parece improvvel obt-la. Tal abordagem requer, antes da perspectiva em um nvel organizacional, a anlise descritiva em um nvel individual e de grupos. Como o nvel de institucionalizao no algo que tenha uma mensurao objetiva e o processo de planejamento, funcionando em boas ou ms condies, existe na organizao, a sua simples existncia no garantia de que ele est sedimentado. O que acontece se o responsvel pelo processo ou os diretores no mais solicitarem a elaborao do oramento? O processo de planejamento se manter como um fator importante ou ser eliminado como um processo que no adiciona valor? provvel que em algumas reas o processo de planejamento permanea, enquanto o mesmo pode no ocorrer em outras e, em decorrncia da falta de coordenao, o processo de planejamento provavelmente ir desaparecer ou obter uma caracterstica diversa, oferecendo benefcios diferentes ou mais limitados. Os gestores questionam metas antes de aceit-las, o que pode conduzir ao estabelecimento de metas viveis, evitando folgas oramentrias e garantindo condies de estabelecer comprometimento para alcanar essas metas. Em outras palavras, respostas estratgicas podem reforar o processo de objetivao e, tambm, alcanar a sedimentao. Somente a aquiescncia e negociao podem reforar o processo de institucionalizao? Argumenta-se que realmente no. Nesse caso, um entendimento apropriado das razes de insatisfaes e de aes para solucionar o que os gestores consideram como problemtico ir fornecer o reforo necessrio pelo processo de institucionalizao. Mas o que acontece quando os gestores atuam como descrito nas respostas estratgicas de manipulao 1 e 2 e no alcanam as metas? Provavelmente, necessrio que outros tipos de reforo atuem, sendo que no haver a desculpa de que foram forados a aceitar metas impositivas. O processo de gesto no to cartesiano e simples, mas a 154
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obteno de informaes descritivas sobre a gesto pode ser essencial para lidar com a organizao. No levantamento deste caso, est claro que a participao dos gestores um propulsor crtico para aumentar a chance de sedimentao. devido resposta de manipulao 1 que se pode obter uma meta balanceada. Quanto segunda resposta estratgica, manipulao 2, o mesmo ocorre. Afinal de contas: quem ir aprovar a meta? Uma vez que tal gestor tenha sido identificado, importante que esteja confortvel com as metas propostas. Mais que um estmulo ao lobby, pode ter um sentido de participao na estrutura de poder.

Anlise das respostas estratgicas e fatores preditivos

O modelo proposto por Oliver (1991) estabelece algumas hipteses relativas s respostas dos gestores s presses institucionais. Assim, elaborou-se uma anlise parcial com objetivo de verificar a aderncia conceitual do modelo proposto. Quadro 3 - Respostas Estratgicas e Fatores Preditivos do Caso Analisado
Fator Preditivo ? ? ? ? ? causa agente contedo controle contexto Respostas Estratgicas Aquiescer Alto Negociar Alto Esquivar-se Moderado / Alto Baixo / moderado 23% Desafiar Baixo Manipular Baixo Hipteses de Oliver

moderado 46%

Alto 83%

Baixo 25%

Moderado 41%

Comportamento da Amostra

Como pode ser observado no quadro anterior, as respostas - negociar, manipular e desafiar - apresentam aderncia s hipteses estabelecidas pela autora. Deve ser ressaltado que, para a realizao desta anlise, foram utilizados os fatores preditivos agregados. No foi objeto de anlise desta pesquisa realizar uma investigao especfica por fator preditivo. Talvez, o fato de a empresa, no passado, ter apresentado uma gesto mais autoritria e agora mais participativa, tenha provocado uma mudana de postura ainda em sedimentao, o que poderia explicar as diferenas entre o que Oliver propagou e os resultados da pesquisa.

Comentrios Finais
A abordagem de Tolbert e Zucker (1999), no que se refere s etapas da institucionalizao, trouxe aos estudiosos da abordagem uma forma potencialmente aplicvel ao permitir estudos empricos para distinguir momentos e fases do processo. Contudo, por outro lado, Oliver (1991), ao mesmo tempo em que questiona a abordagem dicotmica e passiva do processo, prope uma evoluo na resistncia a ela, que se constitui nas respostas estratgicas presso institucional. Olhando pela perspectiva da complementaridade das abordagens e no pelo conflito entre viso passiva e viso crescentemente proativa da contestao institucionalizao, surge uma proposta que tenta aliar o processo de institucionalizao s respostas que contestem de maneira contnua o dado processo. Isso acontece pelo fato de a dinmica da vida das organizaes cobrar dos gestores, de maneira absolutamente contnua, um posicionamento frente a inmeras presses. Dessa maneira, muito embora o processo de planejamento como um todo possa estar institucionalizado na organizao, a sua estruturao e gesto precisam ser reforadas continuamente.
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Neste estudo, o processo de elaborao do oramento anual, tendo como ponto de partida a reviso do plano estratgico da empresa, vive momentos de turbulncia, uma vez que se questiona tanto o processo como a forma de ser estruturado. Nessas condies, buscou-se constatar se existe associao entre o sucesso ao atingir metas do planejamento ttico e o tipo de resposta estratgica dos gestores. A partir dos resultados obtidos pode-se demonstrar que existe associao entre essas duas variveis, tendo sido possvel identificar as variveis que esto associadas com o atingir metas. De qualquer forma, os resultados obtidos nesta empresa no podem ser simplesmente transpostos para outra empresa. Na verdade, nem para a mesma empresa em outro momento. Esse o aspecto importante da pesquisa, ao capturar o problema no momento em que ocorre, na situao em que ele se desenvolve. Em termos de respostas positivas, pode-se perceber que os gestores, ao alcanarem metas tm uma tendncia de responder s presses estratgicas da forma mais ativa, conforme proposto por Oliver, ou seja, manipulando. Desse modo, no se pode afirmar que uma resposta estratgica apoiando um dado processo de institucionalizao seja o nico tipo determinante na consecuo de metas, mas apenas que, em seu grau mais elevado, est associada positivamente com o atingir metas. A utilidade da informao obtida, mensurando o grau de institucionalizao, est ligada gesto dos executivos e sua possibilidade de atuar de maneira objetiva para que a institucionalizao ocorra em benefcio da entidade. As concluses deste trabalho no devem ser ampliadas alm da amostra, nem devem ser tratadas como relao de causa e efeito. No existe inteno de consider-las numa abordagem para prever o tipo de resposta que um gestor pode ter diante das mesmas condies aqui analisadas. Sugere-se a realizao de estudos que possam analisar o construto proposto em outras empresas de maneira a poder identificar a existncia ou no de regularidades em termos dos sinais das variveis que se apresentam positiva e negativamente relacionadas com o atingir metas.

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