Distribuição de Aço

A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao
A Inteligncia Competitiva aplicada empresa Juresa Industrial de Ferro Ltda.
Autores: Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello
Projeto de fim de curso UFRJ/COPPE/CRIE MBKM 3 novembro de 2001
UFRJ/COPPE/CRIE MBKM 3 Projeto de fim de curso
A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello
Em memria de Edna do Marco Paschoal Andr de Carvalho Braga
I. Introduo
Agradecimentos
Gostaramos de agradecer a todos as pessoas que colaboraram direta e indiretamente para o desenvolvimento desse trabalho. Na realidade, essas pessoas so as mesmas que contriburam para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional ao longo de nossas vidas: nossos familiares, amigos, e professores que nos ensinam tanto todos os dias. Especialmente ao Professor Ericksson Rocha e Almendra pelos cinco anos de pacincia (muita pacincia) e dedicao, pelo apoio a todos os nossos projetos, pelo companheirismo e por ter batizado nossa empresa. Gostaramos apenas de fazer uma ressalva: no agradecemos as listas de exerccio. Com o mesmo carinho agradecemos a Elisabeth Gomes e Marcos Cavalcanti pelas oportunidades que tm nos proporcionado, pelos timos momentos e debates que tivemos nesse ltimo ano. Finalmente, a nossos pais e irmos Miriam e Israel Felzenszwalb, Roseane da Costa Faria e Joo Carlos Rabello, Paulo Niccio Ribeiro e Maria Isabel Gomes, Valria Regina Silva, Vivian Felzenszwalb, Emlia Faria, Paulo Victor Gomes Ribeiro, Silvia Renata Gomes Ribeiro. Graas a eles, somos quem somos.
I. Introduo
ndice A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao

A Inteligncia Competitiva aplicada empresa Juresa Industrial de Ferro Ltda.
I. Introduo ............................................................................................. 7 II. A Nova Sociedade ............................................................................... 8

1. A Gesto do Conhecimento: Inteligncia Competitiva...................................... 8
1.1 Conceito............................................................................................................................................... 8 1.2 Objetivos .............................................................................................................................................. 8 1.3 Vigilncias............................................................................................................................................ 9 1.4 Metodologia ......................................................................................................................................... 9
2. O modelo B-Web................................................................................................. 11
2.1 Definies do modelo ........................................................................................................................ 11 2.2 Tipologia da B-Web ........................................................................................................................... 13
III. A Distribuio de Ao na Sociedade da Informao.................... 15

1. O setor de Distribuio de Ao ......................................................................... 15
1.1 O que a Distribuio de Ao? ......................................................................................................... 15 1.2 Distribuio e Economia do Conhecimento: situao atual............................................................... 20 1.3 Os desafios e as oportunidades para a Distribuio ......................................................................... 21 1.4 Distribuio e Economia do Conhecimento: o futuro......................................................................... 22
2. O e-business na indstria de ao...................................................................... 23

2.1 Os produtores .................................................................................................................................... 23 2.2 Os distribuidores................................................................................................................................ 27 2.3 Consideraes do e-business na Distribuio de Ao ...................................................................... 29
3. Estudo de caso: Juresa ..................................................................................... 31

3.1 Juresa por Juresa .............................................................................................................................. 31 3.2 A necessidade do modelo B-Web ..................................................................................................... 35 3.3 Processo de mudana ....................................................................................................................... 37 3.4 Situao atual .................................................................................................................................... 39
IV. A Inteligncia Competitiva na Distribuio de Ao ..................... 46

1. Anlise Estratgica de um distribuidor: Juresa Industrial de Ferro............... 46
1.1 Modelo das cinco foras de Porter .................................................................................................... 46 1.2 Fatores Crticos de Sucesso.............................................................................................................. 52 1.3 Principais desafios e oportunidades da Juresa ................................................................................. 53 1.4 Identificao dos capitais-chave........................................................................................................ 56
2. A Inteligncia Competitiva na Juresa ............................................................... 59

2.1 O monitoramento do ambiente de negcios...................................................................................... 59 2.2 O relacionamento com clientes ......................................................................................................... 66 2.3 Planejamento da Unidade de Inteligncia Competitiva ..................................................................... 68
3. O lado humano ................................................................................................... 68

3.1 Importncia do fator humano em Gesto do Conhecimento ............................................................. 68 3.2 Capital intelectual para Juresa .......................................................................................................... 68 3.3 Garantindo o funcionamento da Unidade de Inteligncia Competitiva.............................................. 68
V. Concluso.......................................................................................... 68 VI. Bibliografia ....................................................................................... 68
I. Introduo
ndice de figuras
Figura II-1 Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital dominando o poder das redes de negcios) ............................. 13 Figura III-1 Consumo aparente de ao bruto ................................................................................................................. 16 Figura III-2 - Distribuio do consumo aparente de aos planos...................................................................................... 18 Figura III-3 - Distribuio do consumo aparente de aos longos...................................................................................... 18 Figura III-4 - Rota do ao .................................................................................................................................................. 19 Figura III-5 - Surgimento dos primeiros sites para o e-commerce da siderurgia .............................................................. 24 Figura III-6 Empresas estabelecidas voltadas para o desenvolvimento do e-commerce da distribuio de ao do Brasil ................................................................................................................................................................................. 28 Figura III-7 - Fachada da unidade Ipiranga, em So Paulo .............................................................................................. 31 Figura III-8 - Site institucional da Juresa, desenvolvido pela Netmedia ........................................................................... 32 Figura III-9 - Manuseio de chapas no estoque da Juresa, seu principal produto ............................................................. 33 Figura III-10 - Uma das bancadas de corte em operao ................................................................................................ 34 Figura III-11 Diretoria da Juresa, os tomadores de deciso .......................................................................................... 35 Figura III-12 - Site de e-commerce da Juresa, desenvolvido pela iMetais.com ............................................................... 36 Figura III-13 - Login no sistema ........................................................................................................................................ 40 Figura III-14 - O cliente faz a busca do produtos de seu interesse .................................................................................. 41 Figura III-15 - No resultado da busca o cliente seleciona as quantidades ....................................................................... 41 Figura III-16 - No rodap do site, informaes sobre a carreta de compra ...................................................................... 42 Figura III-17 - A Carreta de Compras................................................................................................................................ 42 Figura III-18 - ltima etapa ao fechamento da compra .................................................................................................... 43 Figura III-19 - Fechamento da compra e gerao de seu nmero ................................................................................... 44 Figura III-20 Minhas compras d o histrico das compras na Juresa Virtual ................................................................ 44 Figura III-21 - Pedido de compra virtual do usurio.......................................................................................................... 45 Figura III-22 - Execuo do logout do sistema ................................................................................................................. 45 Figura IV-1 Modelo das cinco foras de Porter.............................................................................................................. 47 Figura IV-2 Anlise SWOT da Juresa segundo Andr Zinn. ......................................................................................... 53 Figura IV-3 Fluxograma de funcionamento da ferramenta de auxlio venda da Juresa ............................................. 68
I. Introduo
ndice de tabelas
Tabela II-1 Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital dominando o poder das redes de negcios) ............................ 14 Tabela III-1 Desafios e oportunidades da Economia do Conhecimento para a distribuio de ao.............................. 21 Tabela III-2 Consideraes para a distribuio de ao.................................................................................................. 30 Tabela III-3 Principais fatores para a mudana na Juresa ............................................................................................ 38 Tabela IV-1 Necessidades de informao da Juresa, sem a anlise dos compradores ............................................... 62 Tabela IV-2 Aspectos de classificao de informao para a Juresa ........................................................................... 64 Tabela IV-3 Fontes de informao da Juresa................................................................................................................ 65 Tabela IV-4 Especificao do sistema de auxlio venda da Juresa............................................................................ 68 Tabela IV-5 Produtos da Unidade de Inteligncia Competitiva ..................................................................................... 68 Tabela IV-6 Perfil do analista de informao segundo o CRIE...................................................................................... 68
I. Introduo
I. Introduo
Sempre que mudanas muito drsticas tomam de assalto a sociedade grandes oportunidades e desafios surgem. A revoluo digital a informtica e as novas tecnologias de comunicao trouxe tona uma nova realidade social, cultural, organizacional e at poltica. As organizaes tiveram que se adaptar a esta nova realidade onde tudo acontece muito rpido e onde todos esto mais expostos. Esta nova realidade onde uma alta capacidade de processamento de dados, uma alta capacidade de transmisso de dados e a constante pesquisa e inovao por parte de profissionais e cientistas ditam um novo ritmo e abrem novas portas. Como mecanismo de sobrevivncia no mundo dos negcios, a empresa precisa identificar seus pontos fortes, seus pontos fracos, monitorar o ambiente em que vive e tirar o maior proveito de seus relacionamentos com os outros elementos deste mundo. O espao para as empresas que agregam pouco valor na cadeia produtiva, como a distribuio tradicional de ao, est ameaado. Estas organizaes podem ser ultrapassadas por outras, mais geis, mais inteligentes ou simplesmente sucumbir pela unio dos pontos da cadeia que intermedia. Este trabalho tem como objetivo propor a transposio da distribuio de ao do modelo atual para uma nova forma de se fazer negcios, aproveitando as oportunidades e lidando com as armadilhas e desafios deste setor na nova sociedade. Uma das premissas desta anlise evitar o esprito de utopia que contagiou muitas organizaes na revoluo da informao. Isto , as caractersticas, as barreiras culturais, os hbitos sedimentados e as propostas de valor atuais, que ainda hoje apresentam retorno, devem ser respeitados. Isso no quer dizer que mudanas no devem ser feitas e que prticas negativas no devam ser abandonadas. Nossa proposta um processo que utilize os valores que sero sempre vlidos na atividade de distribuio de ao e transforme aqueles que se tornaram inadequados, com olhos no futuro. O distribuidor de ao Juresa Industrial de Ferro Ltda. o caso prtico que adotamos como suporte para nossa discusso. Dentre as diferentes abordagens de gesto do conhecimento, a ferramenta que julgamos mais adequada para promover a integrao da Juresa e desta nova realidade a inteligncia competitiva. Inicialmente, apresentaremos os conceitos que definem a sociedade do conhecimento, construindo o cenrio dessa anlise. Em seguida, faremos o estudo do setor de distribuio de ao neste cenrio, usando a Juresa como objeto de estudo. Por fim, estruturaremos a soluo de inteligncia competitiva para a Juresa, como exemplo de uma via de ganho de competitividade podendo ser explorada pelo setor como um todo.
I. Introduo
II. A Nova Sociedade
1. A Gesto do Conhecimento: Inteligncia Competitiva
1.1 Conceito O Capital Ambiental, como sabemos, constitudo por fatores que no podem ser controlados pelas organizaes e sim monitorados. So fatores polticos, econmicos, sociais, culturais que interferem direta ou indiretamente nos negcios das organizaes. A Inteligncia Competitiva exatamente a ferramenta para gesto desse capital. Ela monitora esses fatores atravs da coleta de dados disponveis ao pblico ou no. Em seguida organizando esses dados, muitas vezes aparentemente desconexos, transformando-os em informao. A informao analisada e contextualizada transforma-se em conhecimento do ambiente de negcios, que servir de base para tomada de deciso e posicionamento estratgico da organizao. Larry Kahaner no livro Competitive Intelligence definiu: Inteligncia Competitiva um processo de coleta sistemtica e tica de informaes sobre as atividades de seus concorrentes e sobre s tendncias gerais dos ambientes de negcios, com o objetivo de aperfeioamento da posio competitiva da sua empresa A partir dessa ferramenta, possvel aperfeioar a posio competitiva da organizao baseada na diferenciao de produtos e processos e no na reduo pura e simples de preo que, quando no baseada na melhoria de eficincia, extremamente danoso para o mercado.
1.2 Objetivos Os objetivos do monitoramento e anlise do ambiente de negcios da empresa so de proteo s fraquezas e ameaas e potencializao das foras e oportunidades.
1.3 Vigilncias Para alcanar os objetivos estratgicos preciso definir as reas e assuntos a serem monitorados, as vigilncias do ambiente de negcios que so divididas em: Vigilncia Social: dados e informao sobre a infra-estrutura social, mo de obra, segurana da regio; Vigilncia Econmica: dados e informao sobre linhas de financiamento, impostos, incentivos fiscais, concorrentes fornecedores, mercado de trabalho; Vigilncia Poltica/Legal: dados e informao sobre leis, decretos, atuais e potenciais, clientes,
relacionamento com rgos do governo; Vigilncia Tecnolgica: dados e informao sobre Pesquisa Bsica / Aplicada ; Novos Produtos / Servios/ Processos; Novos Materiais e Sistemas de Informao
1.4 Metodologia Baseamos nosso estudo na metodologia de Inteligncia Competitiva desenvolvida pelo Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial CRIE/COPPE/UFRJ e que contempla cinco etapas: 1. Identificao das necessidades de informao 2. Coleta de informaes 3. Tratamento e anlise das informaes 4. Disseminao 5. Avaliao de resultados Para a primeira etapa, necessrio fazer a anlise do ambiente de negcios. Devem ser definidos o negcio da empresa, sua misso e sua viso, os Fatores Crticos de Sucesso FCS, e principais vigilncias do ambiente. O conceito de FCS foi criado por Robert Daniel em 1961 e revisitado por John Rockart em 1978-9. Nmero limitado de reas nas quais os resultados, se adequados, asseguraro o desempenho competitivo bem sucedido das empresas. So as reas onde as coisas tm que funcionar para o negcio florescer. Essas quatro tarefas auxiliam na identificao das necessidades de informao e constituem a primeira etapa do ciclo de IC. Assim, a partir da estratgia estabelecida pela empresa define-se as necessidades de informao e as vigilncias a serem monitoradas. Nesta etapa, fundamental participao das pessoas que demandam informaes para tomada de
deciso na empresa atravs de entrevistas qualitativas, onde so definidas as questes chave que sero respondidas pelo sistema de IC atravs da confeco de produtos adequados. Comea ento a segunda etapa do processo de IC que a coleta de informaes. preciso identificar e avaliar as fontes de informaes relacionando-as com as respectivas vigilncias. A origem das fontes pode ser externa como jornais, discursos dos governantes, ou interna como dados vindos de anlises internas ou uma pesquisa de opinio. O contedo pode ser oriundo de fontes primrias, fatos inalterados vindos diretamente das fontes, como clientes, consultores, fornecedores, ou secundrias, que fornecem a informao de base para apoiar os insights que so obtidos das fontes primrias, como relatrios de analistas, livros. A estrutura pode ser formal ou textual, isto , informao estruturada, ou informal, geralmente externa s organizaes. Finalmente, a informao deve ser classificada em nvel de confiabilidade podendo ser de alto risco, confiana subjetiva e altamente confivel. Temos ento a transformao de dados em informao. A terceira etapa o tratamento e anlise da informao. Depois de reunidas as informaes sero analisadas e cenrios sero construdas a partir elas, isto , constroem-se hipteses: o que aconteceria se essas informaes tornassem-se realidade. A terceira etapa se encerra com suposies mais concretas e a prpria comprovao em alguns casos. Temos ento a transformao das informaes em conhecimento. Esse conhecimento ser revertido em inteligncia quando resultar em uma ao estratgica. Para que uma ao ocorra necessrio que o conhecimento gerado pela Inteligncia Competitiva seja disseminado, sendo essa exatamente a quarta etapa desse ciclo. Na disseminao, seja atravs de relatrios customizados, comunicaes pessoais, apresentaes ou e-mails, os executivos responsveis pelas decises recebem o produto gerado pela Inteligncia Competitiva, podendo a partir da utiliz-lo. O processo s se consolida efetivamente se esses resultados so utilizados pelos tomadores de deciso. Caso isso no ocorra, a organizao absorveu conhecimento mais no o concretizou em inteligncia. Na ltima e quinta etapa os usurios da IC avaliam o conhecimento disseminado verificando a relevncia frente s necessidades reais da empresa. Essa avaliao pode ser feita diretamente atravs de pesquisas de satisfao pontuais ou indiretas, atravs da mensurao dos resultados econmicos obtidos com as decises tomadas com a inteligncia desenvolvida.
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2. O modelo B-Web
2.1 Definies do modelo O modelo B-Web um modelo de negcios que se utiliza de colaboradores interligados em rede, hoje a Internet, para construir valor para cada um. Idealmente cada parceiro opera em sua competncia essencial, isto , fazendo o que faz melhor. Esse mecanismo traz a esse formato leveza, baixo custo, capacidade de inovao e de rpida adaptao s oscilaes no ambientes de negcios. Por ser um modelo que aborda de maneira ampla os vrios tipos de ebusiness ser utilizado nesse estudo como principal ferramenta de anlise dos novos modelos de negcios na web. As B-Webs so formadas por redes de pessoas e empresas que podem colaborar em determinado momento e competir em outro. As formaes so fluidas e dependem do momento do mercado. A fluidez dessa rede, quando bem gerida, traz enorme agilidade para as B-Webs. Essa proposta quebra com valores da economia industrial onde a estrutura da organizao extremamente hierarquizada e verticalizada. Os produtores de papel, por exemplo, possuam desde da floresta at as lojas para venda do papel, passando pela fbrica de embalagem. Ford possua seringais para produzir a borracha dos pneus do Ford T e frotas martimas para escoar a produo. A interao entre empresa e colaboradores tambm era muito restrita principalmente medida que se caminhava para a base da pirmide. As trocas de informaes com clientes eram praticamente inexistentes, os produtos eram arremessados no mercado e a nica opo do cliente era comprar o que estava sendo oferecido ou simplesmente no comprar. Na Era Industrial, a tnica estava na produo e consumo de massa. A proposta do modelo B-Web de uma organizao mais fluida com fronteiras menos definidas, focada no cliente e na inovao. Idealmente, pelo modelo B-Web a organizao seria auto-organizada, isto , com hierarquia inexistente. Alm disso, o objetivo de uma B-Web agregar o mximo de valor a seus produtos e servios, entregando-os aos seus clientes e recebendo em troca informaes que retroalimentem esse processo.
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As principais caractersticas de uma B-Web so: 1- Infra-estrutura de Internet: A estrutura B-Web se utiliza da Internet para comunicaes entre os participantes e para transaes comerciais, cortando dessa maneira os custos dessas transaes, 2- Inovao da proposta de valor: Esta estrutura se caracteriza por trazer uma nova proposta de valor que tende a tornar obsoleta a maneira original de execuo daquela atividade; 3- Mecanismo de capacidade multiempreendimento: Por esse mecanismo as B-Webs se desenvolvem fundamentadas em contribuies das empresas parceiras. Os lderes das B-Webs dependem dos parceiros para maximizar o retorno sobre o capital investido; 4- Cinco classes de participantes: Uma B-Web tem normalmente cinco classes de colaboradores: Clientes: clientes trocam valor com a B-Web, recebendo e doando; Provedores de contedo: so os responsveis pela construo de valor em si que sero entregues ao mercado: produtos, servios, informaes; Provedores de servios comerciais: agilizam o fluxo do negcio, inclusive as transaes e a gesto financeira, a segurana e a privacidade, a gesto da informao e do conhecimento, a logstica e a entrega, e os servios que definem as regras de funcionamento da B-Web; Provedores de infra-estrutura: so responsveis pelas
comunicaes e pela computao, pelos registros eletrnicos e fsicos; 5- Coopetio: Os participantes das B-Webs cooperam e competem uns com os outros. 6- Centrada no cliente: Em vez de apenas fazer e vender, as B-Webs se concentram no valor para o cliente. Elas cultivam relacionamentos mtuos e atendem s necessidades dos clientes individuais no ponto da necessidade; 7- O contexto reina: O provedor de contexto gere os relacionamentos com os clientes e coordena as atividades de criao de valor de todo o sistema; 8- Regras e padres: Os principais participantes conhecem e aderem s regras do compromisso da B-Web;
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9- Embebida em conhecimento: os participantes da B-Web trocam uma variedade de dados, informaes e conhecimento. Nas B-Webs, o Capital de Relacionamento tem importncia mpar. Como vimos esse um modelo onde todos os atores do jogo corporativo contribuem para a integrao de valor. Mas ao mesmo tempo em que essa pode ser uma relao rica e sinrgica quando todos esto presentes gerando experincias benficas para todas as partes, pode ser tambm desastrosa caso no se estabelea fidelidade, confiana e simpatia entre as partes. Dessa maneira o Capital de Relacionamento promovido espinha dorsal de todo esse processo. A capacidade da organizao de criar, desenvolver e nutrir sua rede de relacionamentos com fornecedores, clientes, colaboradores, parceiros e at concorrentes vai mais do que influenciar em seus resultados, vai determina-los, j que a contribuio de cada uma dessas partes pea fundamental na cadeia de valor da B-Web.
2.2 Tipologia da B-Web Nem todas as B-Webs so iguais. Elas se diferenciam pela maneira que constroem e entregam valor ao mercado. interessante notar que normalmente quando uma organizao migra do modelo tradicional para um modelo B-Web, ela muda a maneira de produzir valor para seus clientes, sendo exatamente essa mudana de modelo de negcio a responsvel pela vantagem competitiva da migrao. Na realidade, encontramos tanto modelos que reproduzem exatamente um tipo de B-Web, como tambm negcios que combinam mais de uma delas reunindo assim caractersticas dos vrios tipos. Don Tapscott, David Ticoll e Alex Lowy investigaram algumas centenas de casos e classificaram as B-Webs no livro Capital Digital dominando o poder das redes de negcios. Utilizaremos nesse projeto o modelo por eles proposto:
Auto-organizada
gora
Aliana
Rede Distributiva Agregao Hierrquica Cadeia de Valor
Integrao de valor
Figura II-1 Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital dominando o poder das redes de negcios)
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Como vemos no modelo os tipo de B-Webs so gora, Aliana, Cadeia de Valor, Rede Distributiva e Agregao. O que as diferenciam o nvel de auto-organizao em contraposio a uma estrutura hierrquica e o quanto integram de valor em seus processos, isto , o quanto agregam de benefcios para o cliente final em suas operaes. Abaixo temos um panorama geral das caractersticas de cada tipo de B-Web:
gora
Agregao
Cadeia de Valor
Aliana
Rede Distributiva
Tema Principal Proposta de Valor
Precificao dinmica Liquidez converter os bens em um preo desejvel
Seleo e Praticidade Otimizao da seleo, organizao, preo, praticidade da parceria e atendimento
Integrao do processo Design e entrega
Criatividade
Alocao/ distribuio
Colaborao
Facilita o intercmbio e a entrega de
de um produto ou criativa para servio integrado que atenda a um conjunto especfico de necessidades do consumidor uma meta
compartilhada informaes, por uma comunidade de contribuintes Contribuinte Remetente/ beneficirio -Comunidade -Criatividade -Padres e papis -Otimizao da rede -Visibilidade e transparncia bens e servios
Papel do Cliente Foco do Conhecim ento
Player do mercado -Timing -Informao do mercado
Comprador
Propulsor de valor
-Segmentao de mercado -Ofertas do fornecedor -Atendimento
-Inovao -Gesto da cadeia de suprimentos
Processo Principal
-Descoberta do preo
-Formao de parceria
-Design do produto
-Inovao
-Distribuio
Tabela II-1 Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital dominando o poder das redes de negcios)
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III. A Distribuio de Ao na Sociedade da Informao
1. O setor de Distribuio de Ao
1.1 O que a Distribuio de Ao?
a. A economia e o ao O ao fator bsico no processo de desenvolvimento de um pas e a ele se acha estreitamente ligado. O desenvolvimento econmico, fundamentado na industrializao e baseado no modelo metal-mecnico teve no ao o seu insumo por excelncia. O grau de maturidade do mercado de produtos siderrgicos funo tanto da taxa de crescimento industrial, quanto do grau de industrializao dos pases consumidores. Economias que ainda no atingiram sua maturidade industrial, como a brasileira, mexicana e argentina, encontram-se na fase de crescimento em que h intensidade no emprego de produtos de ao. Cabe registrar, porm, a ocorrncia de certo declnio de intensidade de consumo: vale dizer de utilizao de menos ao em veculos, em projetos de prdios e pontes por causa dos aos mais leves que resultam das novas tecnologias e por causa da substituio do ao por outros materiais como materiais polimricos, compsitos, e outras ligas metlicas como as de alumnio e magnsio. Desde crise estrutural, iniciada nos anos 70, e no processo de globalizao que provocou a internacionalizao do setor, a siderurgia vem reagindo ao desafio de se tornar uma atividade altamente competitiva. Os clientes vm exigindo qualidade e produtos cada vez mais aprimorados, sob a forma de revestimentos e tratamentos metalrgicos, o que implica em processamentos posteriores produo. Surge uma gerao de aos menos densos, mais resistentes mecanicamente, de maior ductilidade e com maior resistncia corroso. Na Figura III-1, um grfico explicitando o consumo aparente de ao no mundo. Entende-se por consumo aparente, o consumo do ao produzido nas usinas mais as importaes menos as exportaes em cada pas.
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Figura III-1 Consumo aparente de ao bruto
b. O mercado brasileiro de ao O mercado de ao tem mostrado comportamento inconstante desde a dcada de 60. Os perodos de relativa prosperidade da dcada de 1960 e o desenvolvimento na dcada de 1970 induziram produtores a superestimar o crescimento do mercado, com hipteses excessivamente otimistas a respeito da futura intensidade do consumo de ao. A acelerao do processo de industrializao, ocorrida ento, evidenciou a necessidade de se dispor no pas de uma indstria de base forte, capaz de atender demanda crescente de insumos. Como conseqncia, a dcada de 1980 foi particularmente crtica para a siderurgia brasileira diante das novas capacidades postas em marcha no perodo, como fruto dos investimentos anteriores, coincidindo com a retrao do mercado. O consumo de ao per capita que havia alcanado 124 kg em 1980 chegou a cair ao nvel de 70 kg em 1983. A queda atingiu todos os subsetores da siderurgia que recorreram exportao. Em 1981, as exportaes representaram 18% das vendas totais das usinas e atingiram 58% em 1992.
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O Brasil se tornou o maior exportador lquido mundial de ao em 1991. Em 1992 e 1993 ficou em segundo lugar. O recorde foi obtido em 1993 com 12,2 milhes de toneladas, no valor de US$ 3,6 bilhes. O esforo impulsionador da exportao ocorreu muito antes da abertura da economia brasileira em 1990 e contribuiu para que o ao brasileiro ficasse exposto competitividade internacional. Foi o primeiro momento da reestruturao da siderurgia brasileira, que buscou eficincia e produtividade para enfrentar um mercado internacional de preos extremamente deprimidos. As principais usinas siderrgicas nacionais so: Fabricantes de produtos planos: Acesita; CSN; CST; Cosipa; Usiminas;
Fabricantes de produtos longos: Aominas; Belgo; Gerdau; Mannesmann; Siderao.
Os produtores siderrgicos nacionais so representados pelo Instituto Brasileiro de Siderurgia, o IBS. c. A Distribuio de Ao Os principais setores consumidores de ao so: Automobilstico; Agrcola/Rodovirio; Eletroeletrnico; Mecnico; Construo civil; Utilidades comerciais; Embalagens e recipientes; Naval; domsticas e Processadores para a cadeia produtiva; Ferrovirio; Distribuidores Revendedores e Outros (petrolfero e outros que no se enquadram nos itens anteriores) e
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A Figura III-2 e a Figura III-3, a seguir, mostram como feita a distribuio do consumo aparente do ao.
Figura III-2 - Distribuio do consumo aparente de aos planos
Figura III-3 - Distribuio do consumo aparente de aos longos
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O ao comercializado atravs de vendas diretas aos consumidores finais (indstrias de transformao), indstria de semi-elaborados e aos distribuidores. Os distribuidores de ao funcionam como canal de escoamento para atendimento aos mais diversos consumidores pequenas e mdias empresas - que no tm condies de se abastecerem diretamente nas usinas. Os distribuidores de ao esto situados em todos os pontos do territrio nacional e se identificam como empresas com capital suficiente para manter estoque regulador. Funcionam como bolso de fornecimento para os pequenos/mdios consumidores de ao e suprem falhas de fornecimento das usinas. Nas dcadas de 70 e 80, o setor de distribuio pde operar com preos livres assegurados por margens razoveis de comercializao. Dessa forma, vrios deles decidiram concorrer, sem sucesso, no processo de privatizao das empresas siderrgicas de planos, na expectativa de assegurar acesso regular s fontes de abastecimento. A partir da privatizao nos anos 90, observou-se rpida transformao no mercado. O fim do controle de preos e a abertura econmica reduziram a margem da rede distribuidora e houve necessidade de diminuir custos e aumentar investimentos para atuar como centros de servios adicionais. Merece um registro especial a tendncia de terceirizao de processos a que grandes consumidores finais de produtos de ao aderem. Com isso, passam a exigir a presena dos chamados processadores de ao, entidades que vo bem mais alm do simples corte. Blanqueamento de formas irregulares, estampagem de peas, soldagem de blanks, servios just-in-time so algumas novas exigncias que demandam pesados investimentos e desafiam a distribuio e os centros de servio existentes, implicando uma nova concepo de formao de estoques com responsabilidade pela linha de produo do consumidor final.
Figura III-4 - Rota do ao

III. A Distribuio de Ao na Sociedade da Informao 19
Alguns dos principais distribuidores de ao so: Arbed; Armco Benafer; Comercial Gerdau; Cosinox; Detasa; Fasal; Ferrao; Frefer; Inal; Juresa; Kofar; Multiaos; Pires do Rio; Rio Negro; Tetraferro; Zamprogna.
1.2 Distribuio e Economia do Conhecimento: situao atual O setor de distribuio de uma forma geral um setor conservador, pouco habituado a mudanas, onde a forma de relacionamento cliente/fornecedor permanece igual, ou muito parecida, h anos. Isso porque o produto comercializado um produto de baixo valor agregado, sem mudanas tecnolgicas disruptivas, como o setor de telecomunicaes, e pouqussimas alteraes em suas propriedades. Este setor tem menores investimentos em pesquisa e desenvolvimento do que outros mais intensivos neste aspecto, como o setor de informtica e o qumico/farmacutico. Isto , estamos diante de uma indstria pouco habituada a mudanas e principalmente introduo de novas ferramentas tecnolgicas que no sejam ligadas diretamente produo. Sendo assim, atualmente a grande maioria das empresas do ramo, est bastante atrasada, em relao a empresas de outros setores, na utilizao do conhecimento como quarto fator de produo. As operaes de gesto de conhecimento, como a introduo de ferramentas de inteligncia competitiva e a prtica do constante monitoramento do ambiente de negcios, so consideradas a frente do tempo para este setor. A probabilidade de um empresrio destinar boa parte de seu volume de investimento para o incentivo destas prticas pequena, frente vontade de aplicar em bens de maior liquidez, ou at mesmo em expanso de suas unidades industrias, aquisies e fuses. Outro fator que prejudica a entrada da economia do conhecimento na distribuio de ao, a formao e mentalidade dos profissionais que dirigem as empresas deste ramo. A maioria apresenta as caractersticas necessrias para o desenvolvimento de prticas de compartilhamento de informaes e gerao de conhecimento. Esta discusso ser feita em IV.3.
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Sendo assim atualmente, diante destes fatores principais, investimentos em gesto do conhecimento no prioridade para a maioria dos empresrios do ao, seja por falta de informao ou por satisfao com os resultados do modelo atual.
1.3 Os desafios e as oportunidades para a Distribuio A briga pelo mercado de consumidor de ao vencida basicamente pela melhor relao preo e prazo de entrega. So muitos os grupos consumidores da distribuio de ao. Eles formam uma base de aproximadamente 80.000 clientes potenciais consumidores. Com o advento tecnolgico, a tentativa da incorporao da gesto do conhecimento pode ser a melhor soluo para empresariado do ao na busca por novos mercados e na corrida contra a concorrncia, afinal temos exemplo claros de outros mercados e setores, j citados, que utilizam a gesto de informao como arma nesta batalha comercial, e que conseguem resultados rpidos e expressivos. O grande desafio para o distribuidor conseguir implementar ferramentas de gesto de conhecimento, a um custo proporcional a sua capacidade de retorno, tendo em vista as peculiaridades do mercado de distribuio de ao. O empresrio precisa ter a clareza da relao custo-benefcio para a realizao deste investimento, evitando a aquisio de, por exemplo, mdulos com recursos desnecessrios. Desta forma, o distribuidor consegue se inserir no contexto na nova economia e pode ser muito beneficiado no futuro, com uma capacidade de retorno de investimento razovel.
Os desafios e oportunidades para a distribuio com a difuso da Economia do Conhecimento Desafios

Aquisio de ferramentas de gesto de conhecimento levando principalmente em conta o custo de oportunidade e a relao custo-benefcio.
Oportunidades
Como se trata de um setor conservador, o empresrio que tiver a iniciativa ganha benefcio em relao s empresas concorrentes, por se destacarem frente aos clientes, com os resultados da insero da empresa na Economia do Conhecimento.
Tabela III-1 Desafios e oportunidades da Economia do Conhecimento para a distribuio de ao
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1.4 Distribuio e Economia do Conhecimento: o futuro Est claro que o mundo dos negcios est se modernizando e as mudanas esto ocorrendo de forma cada vez mais rpida, aumentando as chances de uma empresa sem capacidade de monitoramento destes avanos, ser ultrapassada e totalmente esmagada. Mesmo os setores no habituados a mudanas, os setores mais conservadores, devem estar atentos s introdues de produtos e ferramentas informatizados de apoio s suas operaes para sua sobrevivncia e expanso. E quando tratamos do setor siderrgico, em especial o setor de distribuio de ao, nos deparamos com estas caractersticas. O setor de distribuio de ao no est livre destes novos conceitos e a tendncia, no futuro, do melhor estabelecimento de empresas que se preocupam com o aprimoramento de seus servios, com a criao e implementao de novos servios e que monitoram sempre o ambiente de negcios onde esto inseridas. A expectativa grande por parte dos empresrios com uma maior viso de negcios que j identificaram a oportunidade. So estes empresrios que devem ser os inovadores e dar os primeiros passos na utilizao da tecnologia a servio da indstria de distribuio de produtos metalrgicos.
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2. O e-business na indstria de ao
2.1 Os produtores Assim como em todo o processo de manufatura de produtos industriais, o controle da produo de ao sempre foi um fator muito importante nas usinas siderrgicas, pois se perdia menos material nas corridas de ao, evitava-se o desperdio da matria prima e podia-se planejar melhor a produo. Este fator tambm era de extrema relevncia para os consumidores das usinas, como os distribuidores, pois tinha uma previso com menos margem de erros de entrega dos lotes comprados. Antigamente este controle era feito e armazenado sob a forma de relatrios, em papis e planilhas manuais. O advento, a penetrao e a expanso da informtica possibilitaram a substituio destes processos obsoletos por meios informatizados baseados em tecnologia. Surgiram assim as ferramentas de controle das atividades das usinas, os chamados sistemas de controle de gesto empresarial, mais conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning). Desta forma houve uma grande reestruturao nas usinas. Atualmente, os poucos players siderrgicos nacionais existentes, ou esto em fase terminal da implementao destes sistemas, ou j as concluram. Toda essa mudana nas usinas, com o aparecimento da tecnologia a servio da indstria, alm do benefcio descrito nos pargrafos anteriores, abriu novas oportunidades e trouxe outras vantagens, como o surgimento do comrcio eletrnico, como um novo canal de relacionamento cliente/fornecedor. O comrcio eletrnico nada mais do que a venda dos produtos da empresa por um canal informatizado. Ele pode ser realizado via sistemas especficos, como o EDI (Electronic Data Interchange) ou por meio da Internet, onde ele atualmente mais praticado, por ser de menor custo e usar um protocolo universal de comunicao, o TCP/IP, em contraposio aos padres proprietrios do EDI. Com a informatizao das usinas, todas as informaes so armazenadas em bancos de dados: informaes de planejamento de produo, emisso de notas fiscais, recursos humanos, contabilidade e o mais importante para o e-commerce, informaes de estoque e preo. Assim foram desenvolvidos sistemas que se relacionam com estas informaes contidas nos banco de dados, permitindo aos clientes das usinas que tambm possam os acessar. Desta forma, os clientes tm informaes do andamento de suas compras, sabem se o prazo de entrega ser cumprido e podem interagir com as ferramentas, realizando suas compras e at planejando seu consumo. efetivao desta etapa d-se o nome de e-
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commerce e a soluo como um todo, de e-business, isto , a combinao da venda eletrnica e da integrao e controle das informaes de operaes internas. Com o crescimento da Internet, surgiram grandes oportunidades de negcios no final da dcada de 90. Empresas como e-Steel, MetalSite e iSteelAsia, foram as pioneiras no setor siderrgico e apareceram em 1998 e 1999, com o objetivo de reunir as empresas do setor de todo o mundo a promover a prtica do comrcio eletrnico por meio de leiles. Como se tratava de um terreno inexplorado, e como na teoria a idia parecia muito boa, essas empresas chegaram a ter um grande valor de mercado, mesmo sem realizar nenhuma transao.
Empresas pioneiras voltadas para o e-business da siderurgia mundial
Figura III-5 - Surgimento dos primeiros sites para o e-commerce da siderurgia
Grandes volumes foram investidos para a captao dos mercados mundiais e acreditava-se que uma nova era estava por vir e que esta novidade, por ser to promissora, mudaria as prticas de comercializao das empresas. Um grande erro. Atualmente as duas empresas de Internet do setor mais conhecidas, e-Steel e MetalSite no existem mais. A eSteel transformou-se na NewView Technologies, uma provedora de solues de e-commerce e fornecedora de software para a prtica deste comrcio via web e a MetalSite deixou de existir momentaneamente, seu site est fora do ar, e acredita-se que ela deve ter o mesmo destino da e-Steel. A iSteelAsia ainda sobrevive na sia, mas sem nenhum sucesso operacional. Podemos atribuir o fracasso destes sites ao fato de serem B-Webs do tipo gora num mercado oligopolizado. Como dito em II.2.1, nos oligoplios, a facilidade de busca por preo na verdade j naturalmente encontrada no mercado real e a variedade de ofertas inexistente pelas prprias caractersticas desse mercado. Assim, a maior integrao de valor promovida pela gora, eliminada, invalidando-a nesses casos. Hoje esto claras as duas aes que deveriam ser tomadas para que esta tragdia tivesse sido evitada: a primeira era adequar o modelo destas empresas realidade operacional dos clientes para quem elas iriam prestar servio, e no aplicar uma prtica operacional to distinta da realidade do dia-a-dia, e a segunda seria adotar uma poltica econmica interna de desenvolvimento sustentvel, pois devido ao enorme investimento realizado sob a influncia do boom da Internet na poca, com o passar do tempo, a possibilidade de retorno foi ficando cada vez mais distante. A desvalorizao destas empresas foi muito rpida e, assim como a entrada de capital, a derrocada foi fulminante.
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Aqui no Brasil surgiram, em 1999, movimentos tambm neste sentido, como a associao do site InfoMet, maior site de contedo da Amrica Latina na rea de siderurgia, com um grande empresrio da Internet, Jack London. O empreendimento foi descontinuado antes de maiores desenvolvimentos. Um outro exemplo de um movimento expressivo brasileiro na tentativa de viabilizar um portal de negcios para toda a siderurgia nacional foi o desenvolvimento da MercoMetal, iniciativa de empresrios do ramo da distribuio de ao, tambm com participao do site InfoMet. Esta, que pode ser considerada a ltima cartada na tentativa de estabelecimento de um portal intermediador de negcio para as usinas no Brasil, foi enterrada de vez com a deciso das usinas, representadas pelo IBS, de no participar de um site nico para a prtica do e-commerce, e sim do seu desenvolvimento individual, ou seja, cada usina realizando sua prtica comercial eletrnica. Abaixo sero explicitadas as aes e resolues de algumas delas, em funo do advento tecnolgico e o desenvolvimento da Internet e do e-business: Gerdau: Possui o seu ERP totalmente implementado em todas as suas unidades produtivas e realiza o e-business pelo site www.e-gerdau.com.br, onde os distribuidores de seus produtos podem realizar suas compras e fazer seus pedidos. SAP (ERP): a ferramenta universal da Gerdau. Utilizada constantemente por seus funcionrios, principalmente do setor de compras e do setor de vendas. O sistema atualizado on-line e em tempo real, todos tm informaes pontuais sobre quaisquer necessidades. Por exemplo, um vendedor, quando recebe um pedido, gera a remessa pelo ERP, que d informaes de estoque e dependendo da posio da consulta, emite uma ordem de carregamento para o setor de transporte da empresa e o pedido despachado. e-Gerdau: Desenvolvido para seus clientes. Nele eles tm acesso a informaes de status dos pedidos e podem gerar uma ordem de compra. Mesmo sendo um grande passo para a cadeia comercial do setor do ao, pois foi o pioneiro, ainda possui uma baixa penetrao nos distribuidores da Gerdau, pois os dados dos pedidos so atrasados em relao ao SAP, que alimenta o e-Gerdau de hora em hora, fazendo com que os compradores dem preferncia ao telefone, pois os vendedores da Gerdau esto com o SAP aberto nos micros de suas mesas. Um outro fator prejudicial utilizao do e-Gerdau, que faz com ele seja pouco utilizado para a prtica do e-commerce a impossibilidade de pedido de desconto e a preferncia pela no consulta dos itens para a construo de uma ordem de compra, pois mais trabalhoso do que utilizar o telefone e passar esse trabalho ao vendedor.
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Usiminas: Possui o ERP implementado em todos os setores, menos no comercial, onde est sendo implementado atualmente e utiliza um sistema desenvolvido internamente para as atividades de consulta informao de vendas. Como sistema de comrcio eletrnico utiliza o EDI. SAP: Alm de alimentar toda a usina com informaes de produo, estocagem, emisso de faturas e etc, informa os principais clientes do status de seus pedidos, pois diferentemente da Gerdau, disponibiliza terminais para cada um deles, realizando ligaes diretas. Desta forma o prprio cliente realiza as operaes de consulta e planejamento de produo. E-commerce: como substituio aos sistemas EDI, est atualmente em desenvolvimento na Usiminas, o sistema de e-business, que atender trar aos seus clientes mais uma possibilidade de execuo de suas compras, a Internet. H tambm um estudo do e-business de outros produtores, para que sejam evitados erros comuns e atingida a mxima eficincia para os compradores, clientes e principais usurios destes sistemas. E-procurement: a Usiminas realiza a prtica do e-procurement, termo ainda no utilizado nesta seo, que a ao das compras de suprimentos e matrias primas via Internet. Essa prtica comercial realizada via sistema desenvolvido pela prpria Usiminas, denominado e-Fornecedores. CVRD: A Vale do Rio Doce realizou uma operao original para a explorao da Internet. A companhia criou uma empresa, a Valepontocom, somente para o desenvolvimento de sites voltados para operaes que interessem apenas a sua criadora. Como exemplo de projeto para a Internet, coordenados pela Valepontocom, temos o Multitrata, site voltado para servios de logstica. O cenrio atual dos produtores de ao a opo da estruturao do prprio ebusiness. Esta uma etapa que atualmente est em desenvolvimento, e possui uma retaguarda forte, os sistemas informatizados de gesto empresarial. Estes sistemas, que esto implementados ou em fase final de implementao, so poderosos e aptos a receberem consultas de outros sistemas com interface web, ou seja, consulta de sistemas de sites na Internet. Logo formam uma estrutura gil em cima da qual ser desenvolvido o e-business, quando sero ligadas estas estruturas e assistirmos interao.
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2.2 Os distribuidores A distribuio de ao, influenciada pela atual ao dos produtores, tambm est implementando sistemas de gesto informatizados. Mas no s pela influncia das usinas, como pela necessidade de cortar gastos com desperdcio e tornar-se mais competitiva frente aos consumidores e ganhar vantagens frente concorrncia, no s em funo do resultado da implementao destes sistemas de gesto, como da reduo de preos e do prazo de entrega, mas tambm em funo da criao da imagem de uma empresa moderna que investe em tecnologia. Surgiram ento empresas com solues de ERP mais acessveis distribuio, como a Acsys, ou a BFNet, que adaptaram estas ferramentas as necessidades dos distribuidores. Os distribuidores pertencentes s prprias usinas esto aproveitando a tecnologia comprada por elas. Alguns j esto com os seus ERPs em pleno funcionamento, como a Rio Negro e outros esto em fase de implementao. O mesmo ocorre para os grandes distribuidores independentes. Alguns deles j terminaram a implementao de seu sistema de gesto este ano, como o caso do Grupo DTS, outros esto em fase de implementao e existe grupos grandes que esto em fase oramentria, como o Grupo Benafer. Todo esse movimento para a modernizao e informatizao, com sistemas de gesto integrados e a utilizao de poderosos bancos de dados favorece a distribuio a mergulhar na prtica do comrcio virtual. O que j era at esperado, pois a tendncia continua sendo seguida pelos outros setores da economia. E da mesma forma que surgiram empresas especializadas em tecnologia de e-commerce, com sites cheios de servios para as usinas, nascem os e-pioneiros para os distribuidores tambm. Com um forte investimento, desde 1999, em parceria com o INDA/IDAM, a empresa chilena Sonda, desenvolvedora de solues web, com um grande sucesso do resultado das operaes eletrnicas do governo chileno, vem trabalhando em um software com interface web, que tem a promessa de atender os distribuidores filiados ao INDA e IDAM. O portal, que tm previso para iniciar suas operaes no incio de 2002, foi batizado de Terra Metal. Seu princpio de funcionamento segue as bases das primeiras iniciativas, e-Steel e MetalSite, onde se pretende reunir as empresas fornecedoras de ao e seus consumidores, e realizar a prtica de leiles, leiles reversos, ou at vendas individuais. O INDA espera um resultado bem diferente do obtido com os sites que nasceram para atender as usinas, pois agora acreditam que temos um outro cenrio: o da distribuio varejista de ao, tratando-se de um mercado com um maior nmero de players. O Terra Metal ser um prestador de servios para empresas menores, sem grandes capacidades, ou at interesse, de fazer investimentos em e-commerce, que podero ganhar um novo canal de distribuio, a
Internet, e sero onerados via comisso sobre as vendas e provavelmente uma taxa administrativa. A expectativa no setor grande, pois o e-business est em evidncia e no h muitos casos de sucesso para serem contados ainda, fazendo com que o desejo de acerto, por parte dos investidores e at mesmo dos usurios, aumente consideravelmente. Existe ento uma grande fatia de mercado, o mercado virtual do ao, ainda inexplorada de forma conveniente e correta, onde o potencial gerador de riqueza grande. Vindo em uma outra linha, com uma outra filosofia de negcio, temos tambm a iMetais.com, empresa que surgiu este ano e que atua em duas frentes. A primeira apresentando solues e-business para a distribuio, com o desenvolvimento dos sites dos prprios distribuidores, para que eles pratiquem o e-commerce, e integrando esta ferramenta ao sistema de gesto interno da empresa. A segunda, que est em desenvolvimento, a criao do portal para a distribuio, na mesma linha do Terra Metal. Diferentemente do projeto INDA/Sonda, que ainda no foi oficialmente ao ar, a primeira frente de atuao da iMetais.com vm obtendo um razovel sucesso entre as empresas distribuidoras, pois foi a responsvel pela primeira venda virtual de ao por um distribuidor no Brasil, realizada em maio deste ano pela Juresa Industrial de Ferro Ltda., seu primeiro cliente. Empresas pioneiras voltadas para o e-business da indstria de distribuio de ao nacional
Figura III-6 Empresas estabelecidas voltadas para o desenvolvimento do e-commerce da distribuio de ao do Brasil
Estes resultados prticos so muito positivos para o e-business no setor de distribuio de ao, pois estimula o aumento da porcentagem dos investimentos dos empresrios do setor em tecnologia de e-commerce.
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2.3 Consideraes do e-business na Distribuio de Ao Os dados apontam que na prxima dcada, os distribuidores que hoje investem mais em tecnologia da informao, como o e-business, sero beneficiados, mesmo se os resultados no so percebidos ainda hoje. Algumas consideraes sero abordadas a seguir, enfatizando as barreiras e os possveis resultados desse processo. a. Barreiras A principal barreira, hoje, da entrada do e-business na distribuio de ao a mentalidade do empresrio detentor de unidades de distribuio do ao. Tratam-se de pessoas normalmente resistente s mudanas. Essa mentalidade entra em conflito com a necessidade de se tornar cada vez mais competitivo, isto , de investir na aquisio dos meios de gesto e comercializao virtual e desfrutar das vantagens possivelmente adquirveis, monitorando sempre as aes e reaes causadas pela conseqncia de sua iniciativa. Uma outra questo que deve ser analisada a relao custo-benefcio destes investimentos. Como saber se esta a hora apropriada para implantao do e-business? Alm disso, como avaliar o quanto deve ser aplicado para nem investir de menos nem exagerar ? preciso um estudo abrangente e realista do atual cenrio da distribuio para avaliar o investimento que deve ser realizado e o tempo certo para tomar esta atitude. Ao mesmo tempo em que, uma empresa pode estar se equipando tecnologicamente para a criao de seu e-business, com todos os recursos disponveis, seus clientes e parceiros podem no estar realizando nenhuma ao neste sentido, desvalorizando ou at inutilizando seus investimentos. E o contrrio pode acontecer tambm. Um distribuidor pode tornar-se parcialmente obsoleto tendo suas vendas diminudas pelo fato de no se adequar pertencer ao novo mundo virtual. Isto , o e-business um fenmeno de rede. H tambm um outro fator importante para esta transformao, o fator humano. Uma empresa constituda basicamente pelas pessoas que as compe. Se este corpo de indivduos no estiver preparado tecnicamente e psicologicamente para esta mudana, pode-se tomar a ao errada em um tempo ruim. Deve haver ento, uma conscientizao organizacional no sentido preparatrio frente introduo de mais uma forma de relacionamento cliente/fornecedor/parceiro. Esta etapa de conscientizao deve caminhar em paralelo com a introduo da unidade de e-business no distribuidor e o desenvolvimento destas duas frentes deve ser lenta e gradual.
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b. Oportunidades Os tomadores de deciso com caractersticas de quebradores de paradigmas, com maior viso de futuro, provavelmente tero a tendncia a realizar investimentos mais volumosos no setor de tecnologia de informao de sua empresa. Estes gestores tero a oportunidade de se destacar fazendo parte de um grupo de pioneiros virtuais, uma vantagem excepcional neste mercado ainda retrgado. Vantagem essa que se bem administrada e monitorada, possibilitar a esse grupo ditar algumas regras e tendncias deste mercado. Alm disso, pelo efeito de rede, quanto mais a Internet cresce, juntamente com o ecommerce, mais clientes potenciais deste distribuidor migram para o ambiente virtual, e quanto mais tradicional o distribuidor eletrnico, mais confiabilidade e preferncia seus novos clientes tero em seus servios e nas suas ferramentas. Para explicitar melhor a questo da confiabilidade passada por um distribuidor virtual tradicional e a possibilidade de ditar regras e tendncias desta empresa, vejamos o exemplo da conhecida Amazon.com. Foi uma grande pioneira na prtica do e-commerce, ditou tendncias, criou novas ferramentas, mais prticas e objetivas e possui uma imagem de empresa tradicional e confivel na venda virtual de seus produtos. Vrios fatores tornaro a empresa um cone do e-commerce mundial na sua especialidade, e um deles, sem dvida, foi o pioneirismo. Alm disto, a empresa que entrar na era digital, mostrando capacidade de adaptao a este novo mercado, flexibilidade comercial e gerencial com a introduo deste novo canal de vendas e potencialidade na realizao de investimentos para proporcionar mais opes aos seus clientes, ter acima de tudo um acrscimo na credibilidade de sua marca. Um ativo intangvel que agrega valor empresa. Desta forma, a empresa assistir a um aumento de vendas em geral, no s pela comercializao eletrnica, mas tambm nas prprias formas de vendas atuais. Consideraes do e-business na Distribuio de Ao Desafios
Fator psicolgico do empresrio resistente a mudanas; Resistncia da estrutura introduo de mudanas; Baixa percepo do valor dos sistemas; Eficincia no emprego deste novo recurso; Captao e administrao de clientes virtuais; Adequao deste novo canal de vendas prtica comercial atual da empresa.
Oportunidades
Evidncia frente aos clientes; Pioneirismo; Agregao de valor marca; Ampliao do volume de vendas; Tornar-se lder e referencial em mudanas.
Tabela III-2 Consideraes para a distribuio de ao

3. Estudo de caso: Juresa
3.1 Juresa por Juresa A Juresa uma companhia que atua h mais de 47 anos no mercado brasileiro de distribuio de ao para a indstria, a fundao data de 1954. Nesse perodo, edificou uma marca de tradio perante seus clientes. A empresa uma das pioneiras no ramo de distribuio de ao nacional e uma das poucas remanescentes da poca em que foi estabelecida.
Figura III-7 - Fachada da unidade Ipiranga, em So Paulo
No incio, as atividades concentravam-se na revenda de bobinas e chapas de ferro e ao para a indstria automobilstica, de elevadores, de portas metlicas, etc. Com o passar dos anos, a companhia passou a atender tambm indstria de transformao pesada. Em meados da dcada de 90, aps realizar pesquisas de mercado, a Juresa detectou um aumento das aplicaes de ao na construo civil. A partir da, diversificou sua linha de produtos para atender demanda desse segmento, passando ser a primeira distribuidora de ao do Brasil a importar perfis laminados e produzir perfis soldados, produzidos a partir do corte de chapas em tiras, nas bancas de oxicorte, sendo transformadas em tiras que sero soldadas a fim de produzir os perfis soldados. Em 1997, veiculou a primeira verso de seu site na Internet, prevendo o impacto e a abrangncia que a rede teria, em longo prazo, em nossa atual sociedade. Tratava-se de um site institucional, sem interatividade empresa/usurio e sem a prtica do comrcio eletrnico.
No entanto este foi um passo muito importante para que a empresa adquirisse experincia na web tornando-se mais apta a acompanhar o crescimento da Internet na poca. Abaixo a imagem do site institucional da Juresa atualmente no ar.
Figura III-8 - Site institucional da Juresa, desenvolvido pela Netmedia
No ano de 2000, o distribuidor contratou os servios da BFNet, desenvolvedora de sistemas integrados de gesto empresarial, para trocar seu ERP, j em fase de obsolescncia. A nova ferramenta, chamada de AICS, est em fase terminal de implantao e com incio de operao previsto para incio de 2002, e vem obtendo grande sucesso na substituio do antigo ERP, o DataFlex. Em 2001, a empresa d incio as suas operaes comerciais eletrnicas, com o lanamento da Juresa Virtual, site que realiza vendas via Internet atravs de um sistema desenvolvimento pela iMetais.com. Em maio deste ano, a companhia efetua a primeira venda de um distribuidor de ao do Brasil por meio de um sistema de e-business. A Juresa possui uma sede na cidade de So Paulo onde funcionam, alm da administrao geral, o depsito de chapas e o corte de tiras de ao. Atualmente, conta tambm com quatro unidades de fabricao de perfis soldados.
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Alm disso, a empresa tem feito progressos recentes para crescer em tamanho e qualidade de produtos e servios oferecidos aos clientes. Em setembro de 2000, houve o startup das atividades da Juresa Canavieira - Produtos Siderrgicos Ltda., empresa coligada a Juresa Industrial de Ferro Ltda., com sede e escritrio na cidade de Santa Brbara D'Oeste e escritrio na cidade de Ribeiro Preto, para atender o centro-oeste do estado de So Paulo. Atualmente, a Juresa est em vias de negociao com um outro grande distribuidor, a Multiaos, para a criao de uma joint-venture, a Juresa Multiaos. Este projeto, se concretizado, dar incio s atividades de uma das maiores companhias de distribuio de ao do Brasil, atendendo os consumidores com uma grande diversidade de produtos. Juresa por Juresa: Segmento: distribuio de ao Misso da companhia: Fornecer, com excelncia, aos para a Indstria. Produtos: Finos quente, chapas grossas, chapas xadrez, perfis soldados, perfis laminado e tiras.
Figura III-9 - Manuseio de chapas no estoque da Juresa, seu principal produto
Venda mensal: aproximadamente 4.000 toneladas, das quais 1,66%, 100 toneladas, so realizadas pela Internet.
Infra-estrutura: a empresa possui parque industrial equipado para atender prontamente clientes de todo o Brasil;
Estoque: houve um aumento em 100% no estoque de chapas grossas, ampliando, assim, seu volume de atendimentos pelo sistema just-intime;
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Equipamentos: a Juresa adquiriu dois bancos de oxicorte para aumentar a produo de tiras e perfis soldados. Cada banco possui 12 canetas, um comprimento de 26 metros e est apto a processar at 400 toneladas de chapas por ms;
Figura III-10 - Uma das bancadas de corte em operao
Tecnologia de equipamentos: houve uma atualizao tecnolgica das mquinas de solda, que formam convertidas para o sistema twin arc (que permite a soldagem simultnea de duas mesas), triplicando a capacidade produtiva;
Profissionalismo: para manter a credibilidade conquistada ao longo de dcadas de trabalho, a Juresa adota como filosofia operacional, a melhoria contnua, investindo em recursos humanos, tecnologia e uma equipe de mais de 100 profissionais. Os objetivos da empresa so, com isso, poder oferecer produtos e servios de qualidade e um atendimento que supere as expectativas de seus clientes.
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Direo da empresa:
Presidente (conselheiro)
Otto Zinn
Diretor Administrativo
Andr Zinn
Diretor Comercial
Jorge Kaminsky
Diretora de operaes
Neide Maria Rocha
Diretor de infraestrutura e desenvolvimento

Jos Maria Gomes de Faria
Figura III-11 Diretoria da Juresa, os tomadores de deciso
3.2 A necessidade do modelo B-Web De acordo com a direo da empresa, em funo de uma administrao competente, dinmica e sempre atenta a mudanas e novidades, a Juresa conhecida no mercado como uma empresa quebradora de paradigmas. Por exemplo, a informatizao da companhia serviu como estmulo s outras empresas da distribuio. Um outro bom exemplo toda a implementao de redes e Internet na unidade de So Paulo, onde atualmente todos os funcionrios possuem um terminal ligado em rede e com acesso dedicado Internet. Desde o incio da dcada de 90, o diretor administrativo da empresa, Andr Zinn, acompanha e desenvolve iniciativas para estimular a prtica do comrcio eletrnico. Em 1998 com o surgimento de empresas estrangeiras voltadas para esta atividade, como a MetalSite e o e-Steel, ele comeou a colocar em prtica seus desejos de concretizao de um grande site voltado para a comercializao de produtos siderrgicos, desenvolvido para a usina e seus consumidores, inclusive os distribuidores. Criou-se ento a empresa MercoMetal, que inicialmente possua oferecia apenas a divulgao de informaes relevantes ao setor metalrgico veiculadas atravs de uma revista e de um site. No entanto, como abordado em III.2, em funo de uma deciso das usinas, principais clientes potenciais do site, de no participarem de um site em comum para todas elas, e sim de cada uma desenvolver seu e-business, a MercoMetal acabou se transformando apenas em um veculo de mdia para o setor. Atualmente a revista est em seu segundo ano, com mais de 5.000 assinantes. Aps esta tentativa sem sucesso, o diretor administrativo da Juresa, resolveu investir na sua prpria empresa, buscando frmulas para o desenvolvimento de seu e-business. A necessidade da criao, desenvolvimento e implementao de sua unidade virtual era fundamentada no desejo de criar um grande diferencial em relao concorrncia perante os
consumidores, dando a possibilidade destes clientes executarem, de forma indita e totalmente eletrnica, a compra de produtos via Internet. Andr Zinn e seu scio Jorge Kaminsky sempre acharam que a abertura de informaes para o mercado consumidor, ou seja, o fcil acesso a dados de preos e empresas da clientela da distribuio, era uma coisa prejudicial s vendas, pois se diminuiria a margem de lucro. Ento a postura foi sempre a de se vai acontecer, que acontea conosco primeiro, segundo as palavras de Kaminsky. Sendo assim, depois de pesquisar no mercado de empresas de solues web, Andr Zinn, decidiu apostar na proposta da iMetais.com tornando-a parceira no desenvolvimento de seu e-business. O site Juresa Virtual ficou pronto no incio de 2001 e realizou a primeira transao em maio deste mesmo ano, como levantamos acima.
Figura III-12 - Site de e-commerce da Juresa, desenvolvido pela iMetais.com
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3.3 Processo de mudana Toda e qualquer introduo de uma novidade, independente do contexto onde ela estiver inserida, gera resistncia dos membros pertencentes quele meio. Possivelmente, h um fator psicolgico, que devida a nossa natureza, tem sempre a tendncia a se acomodar em um determinado ambiente com uma determinada rotina. De fato, ns temos a tendncia a reclamar e protestar quando h uma instabilidade ambiental gerada pela necessidade de aprendizado trazida pela mudana com a introduo de uma novidade qualquer. Isso no poderia ser diferente para a indstria de distribuio de ao. Alis, principalmente neste setor, a probabilidade da resistncia e gerao de certa insatisfao por parte dos profissionais bem maior, pois trata-se, como j citado anteriormente, de uma indstria de pouco contato com mudanas. A questo mais forte que se levanta a do medo do funcionrio do setor comercial, principalmente, de perder o emprego, ou o espao e importncia por ele ocupados naquele momento. Esse indivduo deve ser tratado com ateno especial, pois ele ser o principal usurio e fomentador do comrcio eletrnico. Paralelamente a esta barreira mudana, temos toda a logstica interna de recebimento e fornecimento compra e venda dos produtos comercializados pelo distribuidor. Existe toda uma estrutura estabelecida interna, que determina como deve ser a chegada do material da usina, como ele deve ser cadastrado no sistema de controle de estoque, a entrada, e como ele deve ser retirado do sistema com a realizao de uma venda, a sada. Sem mencionar todas as etapas intermedirias de conferncia da fatura, proveniente da usina, desde alguma eventual operao intermediria deste produto, como a realizao de um corte e gerao de novos produtos dentro do galpo, at a emisso de nota fiscal e entrada na contabilidade da empresa. Sendo assim, o processo de mudana requer a concentrao em diversos fatores internos da empresa, dentre eles os principais so: recursos humanos; fluxo de informaes; postura comercial diante de clientes virtuais e principalmente a logstica da empresa. Na Juresa vem sendo constantemente realizado um trabalho de conscientizao de todo o corpo de funcionrios, para habitu-los a trabalhar com a idia de que mais um canal de comercializao dos produtos da empresa foi criado, mas que isso no e nem nunca ser um bicho de sete cabeas, que causar demisses ou substituies de mo de obra por falta de especializao. A empresa utiliza campanhas internas, reforando a idia de que a estrutura da companhia no mudou e sim, que simplesmente foi inserida uma ferramenta que tem como objetivo aumentar a capacidade de vendas da empresa, onde todos sero beneficiados com este crescimento.
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Alm deste trabalho de conscientizao interna dos funcionrios, a Juresa atua no estmulo troca de informaes, para proporcionar o aumento do fluxo de conhecimento nos setores da empresa. Todo e qualquer dado que tem potencial para ser explorado em benefcio do aprimoramento de qualquer etapa do funcionamento da Juresa, deve ser explorado, pois estas ferramentas informatizadas do suporte a este tipo de transao de informaes. Com relao parte comercial propriamente dita, campanhas de incentivos com bonificaes e premiaes para os vendedores que cumprirem metas estabelecidas de vendas eletrnicas e manuteno, administrao e captao de clientes virtuais, esto sendo implementadas. Desta forma h o estmulo conjunto a prtica das transaes comerciais, onde o vendedor, principal cliente do produto e-business, sente-se mais confiante, disposto, protegido e incentivado a mergulhar no oceano virtual. Com relao logstica da empresa, a Juresa depositou confiana na iMetais.com, para que o desenvolvimento de sua ferramenta tivesse um grau de personalizao, no mnimo satisfatrio e suficiente para que as rotinas do distribuidor pudessem ser espelhadas nas aes virtuais. Assim a gerao de pedidos de compra, envio de dados para emisso de notas fiscais, dbito no sistema de controle de estoque e toda a integrao necessria para que no haja dficit operacional interno, foi acompanhada de perto pela Juresa durante o desenvolvimento de seu e-business pela iMetais.com. Todas estas aes de acompanhamento do processo de introduo da prtica do ecommerce e da abertura comercial virtual, esto gerando a base necessria Juresa, para que ela obtenha sucesso nas suas operaes de e-business. A companhia tambm est sendo orientada pela prestadora de servios iMetais.com, que alm do desenvolvimento e a implementao de sua ferramenta, assessora de perto este processo de mudana, com foco no atendimento das necessidades dos usurios de seu sistema, que na verdade representa a parte mais importante para o sucesso de sua soluo e-business.
Principais fatores que foram considerados na Juresa no processo de mudana:

Recursos humanos; Fluxo de informaes e logstica de operaes internas da empresa; Postura comercial diante de clientes virtuais com a criao de polticas de abordagem e estratgias de aproximao. Tabela III-3 Principais fatores para a mudana na Juresa
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3.4 Situao atual A Juresa, neste final de ano de 2001, est com a verso de sua ferramenta de vendas, o produto iEstoque da iMetais.com, completamente implementada e operante. Uma nova verso para este mdulo est sendo desenvolvida pela empresa prestadora de servios, alm do desenvolvimento em paralelo de seu segundo software de vendas pela Internet, o iCotaes. A diferena bsica entre os dois sistemas est descrita abaixo: iCotaes: Atravs desta ferramenta, a Juresa recebe, responde, controla e fecha as cotaes de seus produtos, 100% via Internet. Vantagem - Penetrao comercial no ambiente virtual. A empresa est aberta ao recebimento de clientes j pertencentes a este setor. Aumento do capital de relacionamento e melhoria expressiva de sua imagem. iEstoque: Software que permite a exposio do estoque da Juresa daquele momento. O usurio tem acesso a todos os seus produtos estocados via Internet. Vantagem - Como principal vantagem, a Juresa ganhou a eliminao de muitas ligaes de redistribuidores, ou clientes fiis, que passaram a comprar os produtos mais comercializados, diretamente do estoque. Com isso a equipe de vendas da companhia ganha tempo para a captao de novos clientes. Alm disso, a Juresa est em fase final de implementao de seu novo ERP, o AICS, que tornar mais eficiente integrao administrativa do distribuidor, melhorando o fluxo de informaes e a gesto de conhecimento da empresa, alm de incrementar as possibilidades de melhoria de seu sistema de e-business. A Juresa pretende aumentar a gama de produtos disponibilizados ao comprador virtual, alm de comear a desenvolver campanhas de captao de novos e-clientes. Com toda a campanha realizada durante a fase de implementao de sua unidade virtual, o distribuidor no teve perda de market share, e nem to pouco problemas de relacionamento interno e externo. De acordo com a diretoria da empresa, alm de no ser prejudicada nas prticas convencionais de vendas de seus produtos, a empresa atualmente est conquistando a confiana de seus antigos clientes para realizar compras via Internet, alm de despertar o interesse de outros clientes, que consideram fundamentais investimentos em tecnologia da
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informao e fornecimento de facilidades de operaes de compra, que esto passando a considerar mais a empresa na hora de comparar preos com concorrentes. Abaixo segue uma demonstrao da utilizao e operao de uma compra de um produto siderrgico pela Internet. Foram simuladas, passo a passo, as etapas de uma compra de uma chapa de ao com um preo fictcio: Passo 1: supondo que o cliente, representado pelo Adriano da empresa iMetais.com, j esteja previamente cadastrado no sistema, com sua linha de crdito aprovada, bem como os demais trmites comerciais. O cliente faz ento, o login no sistema, fornecendo sua senha para acessar suas informaes no banco de dados da Juresa Virtual, e ter acesso aos seus produtos.
Figura III-13 - Login no sistema
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Passo 2: Aps o Login, o cliente filtra sua busca. No exemplo, o usurio deseja comprar uma chapa de qualidade QC, com o comprimento entre 6000 mm e 12000 mm. Existe tambm a possibilidade de consultar todos os produtos oferecidos no iEstoque.
Figura III-14 - O cliente faz a busca do produtos de seu interesse
Passo 3: No resultado da busca, o cliente escolhe as chapas que precisa, alterando a quantidade de zero para o nmero de peas ou de toneladas que deseja comprar. Neste caso, o usurio est comprando 5, das 19 peas da Chapa 6,30 x 2440 x 12000 disponveis e tambm 3000 Kg da Chapa 8,00 x 2200 x 12000.
Figura III-15 - No resultado da busca o cliente seleciona as quantidades

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O usurio ainda monitora a quantidade de produtos inseridos na sua carreta de compras (analogia ao carrinho de compras usado em sites de comrcio eletrnico de varejo), status esse que fica exposto no rodap do site, como mostrado na figura abaixo:
Figura III-16 - No rodap do site, informaes sobre a carreta de compra
Passo 4: Aps a insero dos produtos escolhidos na "carreta de compras", o cliente pode continuar comprando, realizando, por exemplo, uma nova busca, ou segue o processo indo para a carreta de compras, onde deve conferir os itens antes de fechar a compra. H tambm a opo de Alterar Quantidades dos itens, bem como Continuar Comprando e at mesmo Limpar Carreta, se voc no desejar Fechar Compra.
Figura III-17 - A Carreta de Compras
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Passo 5: Clicando em Fechar Compra, o cliente deve preencher os ltimos dados do pedido, escolhendo o modo de transporte e ainda h a opo de ratificar alguma observao. No caso, nosso usurio deseja retirar os produtos na Juresa (FOB), no havendo a necessidade de especificar o endereo de entrega e ainda fez uma observao com relao retirada dos produtos.
Figura III-18 - ltima etapa ao fechamento da compra
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Passo 6: O cliente receber ento seu Cdigo do Pedido e poder ter o total controle de suas compras, atravs do link Minhas Compras. Nosso usurio terminou sua compra e recebeu seu cdigo de compra (88). Para conferir o andamento de sua utilizao do iEstoque, ele ir clicar em Minhas Compras.
Figura III-19 - Fechamento da compra e gerao de seu nmero
Na seo Minhas Compras o cliente tem o histrico de seu trabalho com o iEstoque da Juresa.
Nosso usurio deseja clicar ento em sua ltima compra, de cd. 88.
Figura III-20 Minhas compras d o histrico das compras na Juresa Virtual
Aqui se tem toda a informao documentada do pedido em questo. H ainda a possibilidade de imprimir a pgina, gerando assim, o seu documento de compra.
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Figura III-21 - Pedido de compra virtual do usurio
Passo 7: E finalmente, aps ter efetuado sua transao comercial eletrnica, o cliente executa o logout e sai do ambiente de segurana do site.
Figura III-22 - Execuo do logout do sistema
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IV. A Inteligncia Competitiva na Distribuio de Ao
1. Anlise Estratgica de um distribuidor: Juresa Industrial de Ferro
1.1 Modelo das cinco foras de Porter
a. O conceito de estratgia e a viso de Porter Em sua essncia, o objetivo de uma empresa ou de qualquer empreendimento proporcionar um nvel superior e sustentado de retorno sobre o investimento. Num mercado aberto concorrncia, este retorno superior s se d com a criao de vantagens competitivas sustentveis, isto , a identificao e o desenvolvimento de competncias, atividades e recursos que diferenciem a empresa de seus concorrentes aos olhos dos diferentes participantes do jogo corporativo: consumidores, fornecedores, concorrentes e colaboradores. O conceito de estratgia veio dos campos de batalha para o mundo dos negcios. A primeira acepo do termo de cunho blico: estratgia a arte militar de planejar e executar movimentos e aes de tropas e armas visando alcanar ou manter posies favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos. Dwight D. Eisenhower, ex-presidente dos Estados Unidos da Amrica e ex-chefe das foras do atlntico na Segunda Guerra Mundial, dizia: Os planos so inteis; o planejamento inestimvel. Quem transps o conceito de estratgia da academia militar para as salas de reunio e escritrios foi Michael E. Porter, professor e pesquisador da Harvard Business School. Porter define a estratgia como a formulao da posio da empresa, o processo de conciliaes, a escolha dos objetivos e a construo do encadeamento entre as atividades. A estratgia no um plano detalhado ou um levantamento de tarefas a serem cumpridas. A estratgia antecede a fase de operaes. Ela fornece diretrizes sobre os objetivos a serem perseguidos e, principalmente, uma orientao vigorosa sobre o que no ser feito no futuro. O planejamento estratgico funo dos gestores e tomadores de deciso da empresa. Na essncia, a definio de como a empresa compete. Neste processo de planejamento, a primeira etapa , naturalmente, a anlise e avaliao da situao atual e futura do cenrio competitivo: a anlise estratgica. Isto , a observao e o entendimento das dinmicas essenciais da empresa, do setor onde est inserida e de seus concorrentes. Porter desenvolveu uma metodologia de anlise das diferentes ameaas e foras competitivas chamada Modelo das Cinco Foras. O modelo consiste na avaliao da importncia relativa para a empresa de cada um dos elementos da competio:
IV. A Inteligncia Competitiva na Distribuio de Ao 46
Concorrentes Anlise da intensidade e diversidade da rivalidade, dinmica do setor, pontos fortes e fracos dos concorrentes, seus produtos, suas marcas; Fornecedores Determinao do poder relativo dos fornecedores quanto a volume, preo, prazo, qualidade e custos de mudana, isto , qualificao da negociao com os fornecedores; Compradores Determinao do poder relativo dos compradores quanto a volume, preo, prazo, qualidade; avaliao da sensibilidade a mudanas, da fora da marca da empresa na mente dos consumidores; Novos Entrantes Ameaa do surgimento de novos concorrentes, ou seja, avaliao das barreiras de entrada do setor, identificao dos pontos necessrios a criao de um novo concorrente para avaliao das potenciais origens e preparao de respostas; Produtos Substitutos Ameaa dos produtos que podem substituir os da empresa, anlise da propenso do consumidor em substituir, vantagens e desvantagens da mudana; A partir de uma viso clara de cada destes elementos, a anlise estratgica, possvel identificarmos as necessidades de desenvolvimento, as vantagens competitivas e traarmos as diferentes linhas de atuao da empresa.
Novos Entrantes
Fornecedores
Concorrentes
Compradores
Produtos Substitutos
Figura IV-1 Modelo das cinco foras de Porter

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b. Anlise das cinco foras de Porter para a Juresa Toda prtica de gesto do conhecimento a ser implementada numa determinada empresa requer a anlise estratgica da empresa. Utilizando o modelo das cinco foras de Porter ser feita a anlise da Juresa baseada nas informaes do mercado e do modo de funcionamento da empresa apresentadas em III.3. O objetivo identificar os pontos crticos onde a empresa dever atuar para conquistar e manter vantagem competitiva, isto , identificar as principais ameaas e as principais oportunidades apresentadas pelo mercado e seus atores. Concorrentes O mercado de distribuio de ao composto por poucos grandes players, um maior nmero de distribuidores de porte mdio e diversos pequenos distribuidores que constituem por si s um segundo mercado, o de redistribuio. A distribuio de ao um mercado extremamente competitivo. A competio principalmente baseada no preo. A prpria atividade de distribuio, que muito mais comercial do que industrial, estimula a concorrncia pelo preo. Isto , dado que os distribuidores no produzem o que vendem e os produtos obedecem a padres de qualidade universalmente aceitos, como as normas tcnicas ABNT ou padres automobilsticos, se destaca aquele que consegue vender a quantidade desejada ao menor preo. O prazo certamente importante tambm. Contnuos atrasos desqualificam qualquer empresa neste setor. H distribuidores muito maiores do que a Juresa, um distribuidor de porte mdio, e que podem ameaar sua atuao. De acordo com um levantamento informal da Juresa junto ao Instituto Nacional de
Distribuidores de Ao (INDA), a rede de distribuidores composta por 30 empresas com galpes e 800 redistribuidores, escritrios de representao e traders. A Juresa estaria colocada em dcimo lugar dentre os trinta maiores distribuidores. Segundo o diretor e scio da Juresa, Andr Zinn, os principais concorrentes so Comercial Gerdau, Rio Negro, Zamprogna, Fasal e Benafer. Para fugir de uma cruel guerra de preos onde invariavelmente os maiores vencem, o mercado de distribuio investe em oferecer servios agregados: a Juresa tem operaes de corte e solda de chapas e perfis de acordo com as necessidades do projeto do cliente. Desta forma, a empresa busca outra forma de se diferenciar dos concorrentes alm do preo, isto , est buscando oferecer valor ao cliente pelo qual estaria disposto a pagar um adicional de preo.
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No modelo de Porter, os concorrentes constituem uma fora importante. Fornecedores So poucos os fornecedores dos distribuidores. H apenas dois grandes grupos nacionais que trabalham com ao ao carbono plano, material com o qual a Juresa trabalha: CSN, em Volta Redonda (RJ), e USIMINAS, em Ipatinga (MG). O principal fornecedor da empresa a COSIPA, siderrgica de Cubato (SP) controlada pela USIMINAS. Isto joga muito poder para os fornecedores que obrigam os distribuidores a trabalhar com constantes atrasos na entrega. Isto ocorre porque as siderrgicas no priorizam o mercado de distribuio, responsvel por cerca 30% do escoamento de sua produo, de acordo com o Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS). A prioridade dos grandes contratos com o setor de construo civil de grande porte, montadoras de automveis, o setor de autopeas e tubos, os maiores consumidores de ao no Brasil, ainda de acordo com o IBS. O Conselho Administrativo de Defesa Econmica (CADE), j condenou as siderrgicas brasileiras por formao de cartel econmico. Em outubro de 1999, CSN, USIMINAS e COSIPA foram multadas em R$ 58,45 milhes por entender que combinaram reajustes de preo. As empresas recorreram da deciso e ainda no pagaram a multa, em disputa judicial. Em maio de 2000, montadoras acusaram as trs empresas de terem combinado reajustes dos aos planos entre 12% e 14%. A denncia foi encaminhada em maio Secretaria de Direito Econmico, mas no seguiu adiante por falta de evidncias. Isto , mesmo consumidores do porte de montadoras s vezes perdem na disputa com as siderrgicas. Como podemos ver, os produtores de ao possuem grande poder de negociao com os distribuidores, logo, no modelo de Porter, os fornecedores constituem uma fora muito importante. Novos Entrantes Para entrar no mercado da distribuio de ao, preciso de capital para investir em galpes, mquinas de corte e dobra, equipamentos de soldagem entre outros bens de capital, uma grande rede de
relacionamentos para alavancar as relaes comerciais, e know-how de logstica e varejo afinal, as atividades principais de um distribuidor.
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Mesmo grandes grupos de logstica e transporte no so ameaa aos distribuidores de ao, dada a ausncia de conhecimento da dinmica e dos atores do setor. As empresas distribuidoras de ao so de controle familiar ou coligadas a produtores de ao, no h participao relevante de grupos estrangeiros. Isto , trata-se de um mercado tradicional, onde dificilmente assistiremos entrada de um novo participante. A nica ameaa de novos entrantes a fuso de pequenos distribuidores que podem ultrapassar a Juresa. Da mesma forma que a Juresa, ao se fundir com a Multiaos outro distribuidor, ameaa as empresas maiores. Quando questionado sobre este assunto, Andr Zinn, afirmou No que diz respeito a novos entrantes possvel identificar movimentos sendo realizados por empresas como a Gonvarri, que vem atendendo de maneira intensiva a indstria automobilstica de autopeas e linha branca. Ela uma empresa com preos e qualidades superiores aos da Juresa, mas o conhecimento de mercado desta suplanta de longe os da Gonvarri. Ainda assim foi preciso que a Gonvarri passasse a conhecer as nuances do mercado para chegar na posio em que est. Desta forma, no modelo de Porter, consideraremos esta fora pouco importante. Consumidores A distribuio de ao ainda encontra um mercado de redistribuio, escritrios de representao alm da venda direta. A construo civil a principal consumidora dos tipos de ao que a Juresa comercializa. A atividade de construo civil est presente no Brasil todo e contempla desde pequenas obras a grandes investimentos de infra-estrutura, o que faz deste mercado um espao propcio a diversos modelos de fornecimento. A diretora da Juresa, Neide Maria Rocha, estima que no Brasil 80.000 empresas comprem ao. Assistimos ento a um mercado de poucos vendedores e muitos compradores. No entanto no to fcil vender, h que se construir e manter um bom relacionamento com a rede de clientes, dada a virulncia da competio, muitas vezes travada na base do preo. Trata-se, portanto, de uma fora de importncia mdia no modelo de Porter, mas que no pode deixar de ser considerada. A consistncia da demanda deve ser claramente percebida, sempre.
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Produtos Substitutos O ao o material mais usado no mundo. Um levantamento do International Iron and Steel Institute (IISI) atesta que aproximadamente 90% dos materiais do mundo, sem discriminao de aplicao, so da famlia dos aos. H atualmente muitas pesquisas para substitu-lo por alumnio, polmeros e materiais compsitos em muitas aplicaes. Por exemplo, o ao j sofreu duras derrotas como na indstria de embalagens de bebidas gasosas. Nesta aplicao, o alumnio substituiu o ao em praticamente todos os mercados mundiais por apresentar melhores propriedades como baixa densidade sem comprometer custos. A disputa na indstria automobilstica, a mais aguardada entre ao e alumnio, no est definida. De um lado, um consrcio mundial de 35 siderrgicas, que compreende as brasileiras CSN e USIMINAS, chamado Ultra Light Steel Auto Body (ULSAB) est desenvolvendo novas ligas de ao, menos densas e mais resistentes. Do outro lado, est a indstria de alumnio com seus recentes lanamentos como o Audi A2, cuja carroceria inteiramente de alumnio e 40% mais leve do que a convencional de ao. Outro exemplo de renome a Ferrari 360 Modena, um desenvolvimento conjunto entre a Alcoa e a Ferrari. O alumnio comeou a ser testado em automveis nos Estados Unidos em 1960, com o uso de 25 quilos por carro. Hoje, a aplicao do alumnio naquele pas soma 113 quilos por automvel. No entanto, as aplicaes onde hoje so usados os aos que a Juresa comercializa, os aos ditos comerciais, isto , ao carbono, no esto pertos de serem substitudos devido ao baixssimo custo que apresentam graas ao baixo custo dos insumos, larga escala de produo, alto grau de otimizao dos processos produtivos e alto grau de reciclagem. Sendo assim trata-se de uma fora de pouca importncia no modelo de Porter.
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1.2 Fatores Crticos de Sucesso Na Juresa, identificamos duas classes de fatores crticos de sucesso: fatores internos ou operacionais e fatores externos. a. Fatores internos Por fatores internos ou operacionais, entendemos como aqueles que se referem operao diria da empresa, ao know-how de logstica e de operaes de processamento dos metais. Os principais fatores crticos de sucesso operacionais so: Fazer controle de estoque; Manter baixos custos operacionais; Ter qualidade em operaes de corte, dobra e solda; Respeitar prazos de entrega. Manter excelncia nestes fatores uma tarefa rdua que a Juresa vem fazendo h muito tempo, num esforo sem fim. A empresa s o consegue graas a anos de experincia no mercado de distribuio de ao. Desta forma, no pretenso do presente estudo fazer recomendaes ou sugestes de melhoria nos processos internos da Juresa. Reconhecemos que a empresa trata este assunto com grande importncia e nos ateremos ao estudo dos fatores externos. b. Fatores externos Os fatores externos, ou no-operacionais, so aqueles que envolvem o pessoal da empresa que no trabalha no cho de fbrica ou no controle da produo e logstica. So fatores que envolvem principalmente a direo da empresa e a equipe comercial. So estes: Manter preos competitivos; Manter bom relacionamento com clientes; Conhecer e antecipar movimentos do mercado; Segundo Andr Zinn, os canais de comunicao constituem o principal dos fatores crticos de sucesso da empresa. Na nossa leitura, quando Zinn se refere aos canais de comunicao, ele quer dizer a melhor utilizao possvel dos canais de comunicao, sejam eles quais forem, para garantir o melhor fluxo de informaes que permita satisfazer os fatores crticos listados acima. Isto , entendemos o uso inteligente e eficiente dos canais de comunicao como o caminho a ser seguido para atingir os objetivos estratgicos da empresa, alinhados nestes fatores crticos de sucesso.
Explorar os canais de comunicao, a rigor, a proposta do presente estudo. A seguir, daremos prosseguimento anlise identificando os principais desafios enfrentados pela empresa e as principais oportunidades que o mercado lhe reserva.
1.3 Principais desafios e oportunidades da Juresa
a. A viso da empresa De acordo com Andr Zinn, a misso da empresa fornecer, com excelncia, aos para a Indstria. A empresa busca ser vista como dinmica, criativa e confivel. Diferente de muitos empresrios do setor, Zinn familiarizado com novas tendncias gerenciais e busca sempre a inovao e a antecipao ao mercado como formas de se colocar frente da concorrncia. A adequao do esprito gerencial da Juresa a movimentos como a valorizao da Gesto do Conhecimento ser objeto de discusso posteriormente. Utilizando-se de outra ferramenta de anlise estratgica, a anlise SWOT (Strength, Weakness, Opportunities and Threats ou Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas), Zinn nos forneceu sua viso estratgica da Juresa, como podemos ver na Figura IV-2 abaixo. Esta anlise complementar quela feita com o modelo das cinco foras de Porter em 1.1b. A tcnica SWOT analisa a capacidade interna da organizao e sua posio em relao aos concorrentes. A capacidade interna tem como objetivo apresentar as deficincias e as qualidades da empresa, considerando sua atual posio no mercado e seus produtos. A anlise externa tem a finalidade de estudar a relao e o jogo de influncias que existe entre a empresa e o ambiente no qual est inserida, apontando as oportunidades, desafios e ameaas.
Foras: Agilidade; criatividade e confiabilidade. Fraquezas: Instabilidade poltica Oportunidades: Mercado pouco profissionalizado, com muitos comerciantes que administram seus negcios de modo intuitivo. Ameaas: Governo (cmbio, liquidez interna, crise energtica e crise no cone sul).
Figura IV-2 Anlise SWOT da Juresa segundo Andr Zinn.
Comentemos a anlise de Zinn. Dentre as foras da empresa, agilidade e confiabilidade se encaixam nas suposies feitas em 1.2a, quando assumimos que a empresa buscava excelncia nos processos internos de produo e logstica. Criatividade, e tambm, agilidade so caractersticas importantssimas para uma empresa que no lder e deseja conquistar fatias de mercado e aumentar sua lucratividade. Estas caractersticas so claras na
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Juresa, de acordo com o que nos foi descrito acima. A Juresa pioneira na adoo de um sistema de vendas de ao pela Internet. Ainda cedo para avaliarmos ao certo o grau de vantagem competitiva que este movimento trouxe empresa, dado que representa apenas 1,66% de suas vendas, mas fato que o arrojo ser de alguma forma recompensado. Podemos classificar este empreendimento, que hoje apenas mais um canal de vendas, sendo inclusive promovido internamente desta forma, como uma B-Web embrionria de Agregao. Zinn atribui as fraquezas da Juresa instabilidade poltica reinante, o que uma m utilizao do modelo SWOT. No modelo, a instabilidade poltica entraria como ameaa. Fraquezas so pontos crticos inerentes empresa e sua atividade que podem lev-la ao fracasso. No caso da Juresa, em nosso entender, suas fraquezas seriam seu pequeno porte em relao a alguns concorrentes e sua dependncia do fornecedor. O porte da empresa um problema pois no lhe confere flego para agentar crises econmicas nem a facilidade que uma empresa grande, com reservas fortes, tem em investir e explorar com mais liberdade novas oportunidades de negcio. Ser pequeno tambm significa no ter condies de atender a qualquer cliente. A Juresa pode se ver impossibilitada de entregar grandes volumes de ao por no conseguir o capital de giro necessrio para comprar o material do fornecedor nem conseguir negociar prazos de pagamento e financiamento com este fornecedor, principalmente dada a dependncia que existe entre os dois. Ser pequeno tambm no ter a possibilidade de lidar com um forte crescimento nas encomendas, o que poderia ser a conseqncia de uma poltica agressiva de investimentos num novo canal de vendas, a Internet. Isto , a entrada da Juresa no e-business deve ser cercada de controle para que no se corra o risco de vender o que no se pode entregar. Assim como ns, Zinn v na imaturidade gerencial do mercado de distribuio de ao uma oportunidade de crescimento. Como dito acima, a Juresa possui um esprito inovador e flexvel que no visto na maioria das suas concorrentes. Mudanas na forma como se conduz os negcios podem gerar grandes resultados. Isto ficou claro para o mundo na guerra entre as montadoras norte-americanas e japonesas nas dcadas de 1970 e 1980. Foi a batalha dos dinossauros norte-americanos, gigantes e pregados ao cho, contra a moderna gerncia japonesa que acabara de inventar a produo enxuta, que mudaria o mundo industrial. Nesta poca de mudanas descritas no incio do estudo, a Juresa pode encontrar uma janela de oportunidades, fazendo-se valer do despreparo e rigidez de muitos de seus concorrentes. interessante notar que Zinn inclui o Governo e suas polticas monetrias, fiscais e de comrcio exterior como uma ameaa empresa. A figura do Governo ainda no tinha sido inserida na discusso. No objetivo do presente trabalho argir sobre o papel e o peso do governo na vida empresarial. Sabe-se que o Governo influencia e muito as decises nas empresas. Negcios como o da Juresa so particularmente afetados pela instabilidade e incerteza da formao do Mercosul o bloco econmico de livre comrcio entre Brasil,
Argentina, Uruguai e Paraguai, e futuramente Chile e Bolvia, e por problemas como a crise energtica que afetam todo o setor industrial. Um bom monitoramento do Governo, de suas aes e decises, essencial para antecipar tendncias do mercado. b. Desafios da Juresa Como vimos, a Juresa deve lidar com quatro grandes questes: A consistncia da demanda; A alta competitividade do mercado O poder dos fornecedores As aes do Governo So as foras mais relevantes apontadas pelo modelo das cinco foras de Porter em 1.1b, a ameaa mais forte apontada por Andr Zinn em sua anlise acima e remetem diretamente aos fatores crticos de sucesso, levantados em 1.2b, mais exatamente Manter preos competitivos. Expliquemos esta relao: a formao do preo dos produtos da Juresa no ditada exclusivamente por planilhas de custos de operao e de matria-prima. O preo do ao distribudo pela empresa depende das condies de fornecimento e pagamento do material negociadas com as usinas e depende dos movimentos da concorrncia, assim como tambm depende das decises do governo. Isto , saber o que acontece ao longo da cadeia de valor do ao essencial para a empresa se manter no jogo: no perder dinheiro por apertar excessivamente suas margens de lucro nem por cobrar preos abusivos. Quando Zinn nos fala dos canais de comunicao, a mensagem clara. Vende melhor aquele que est informado. Trs dos elementos levantados acima, concorrentes, fornecedores e governo, formam a parte principal do ambiente externo que a Juresa deve monitorar, isto , trata-se de uma posio passiva, mas no menos importante. essencial que a demanda tambm seja monitorada, mesmo sendo uma fora mdia no modelo de Porter. O desafio saber, para poder decidir e agir. c. Oportunidades para a Juresa Agir. Como dito acima, do desafio inerente complexidade do mercado surge a oportunidade de agir da melhor forma de acordo com a estratgia da empresa. Se entendermos que a Juresa possui a flexibilidade para se antecipar aos concorrentes, o fator crtico Conhecer e antecipar movimentos do mercado, explorar as informaes do mercado para gerar conhecimento e subsidiar tomadas de deciso so uma oportunidade excelente para a empresa. Esta afirmao tanto mais verdadeira quanto assumimos que a equipe gerencial da empresa mais aberta e flexvel do que a mdia dos concorrentes.
Uma outra oportunidade que se apresenta na Juresa a explorao do fator crtico de sucesso Manter bom relacionamento com clientes. Trata-se da oportunidade de explorar a diferenciao pelo bom relacionamento com os clientes. Isto , estruturar o processo de conhecer o cliente para melhor atende-lo e antecipar suas necessidades. Veremos mais abaixo como isto gera valor para a empresa.
1.4 Identificao dos capitais-chave Da anlise conduzida acima podemos identificar os capitais de conhecimento, como descritos no incio do estudo, mais importantes para o desenvolvimento da Juresa, no estgio em que a empresa se encontra hoje. a. Capital Ambiental Vimos que um dos maiores desafios da empresa manter a viglia sobre os acontecimentos do ambiente externo e conseguir encontrar aes que tirem proveito da configurao do mercado. Desta forma, destacamos o Capital Ambiental como capital-chave na Juresa. Neste ramo de distribuio, a concorrncia pelo preo faz com que seja necessrio um mapeamento criterioso das variveis econmicas, financeiras, tecnolgicas e sociais que influenciem no negcio. A Juresa precisa desenvolver a competncia de anlise e tomada de deciso em cima destas informaes. Por exemplo, monitorando o mercado, a Juresa pode tirar da informao do hipottico aumento nas barreiras comerciais ao minrio de ferro brasileiro no exterior a anlise de que o preo do minrio vai baixar e logo vai flexibilizar as negociaes entre as usinas e os distribuidores: matria-prima mais barata geraria uma boa vontade dos produtores em negociar a preos e condies melhores o ao para os distribuidores. Desta forma, a Juresa poderia planejar encomendas de grande volume antes da concorrncia e abaixar seu preo antes tambm. Isto , a anlise do mercado e a antecipao de aes geram aumento de vendas e maior lucratividade. b. Capital de Relacionamento No entanto, um mercado onde impera a guerra de preos um mercado onde h canibalizao das empresas. Todos, grandes e pequenos, apertam suas margens de lucro cada vez mais, o que desvantajoso para o mercado como um todo. Como prejudicial para todos os players manter a competio apenas no preo, surge a necessidade da diferenciao mesmo na distribuio de ao, um mercado de commodities. Ter diferenciao o conceito de ser percebido pelo cliente como agregando um valor ao produto e servio que o concorrente no tem e pelo qual o cliente esteja disposto a pagar um adicional de preo.
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A pergunta seria: o que um produto vendido pela Juresa tem que os outros no? Vimos que um dos caminhos escolhidos para a diferenciao no mercado de distribuio de ao a agregao de servios como corte, dobra e solda. No entanto, podemos ir alm. Podemos expandir o escopo da pergunta da seguinte forma: porque ter a Juresa como fornecedora melhor? Isto , a Juresa pode criar diferenciao trabalhando o relacionamento com seus clientes. Comprar com a Juresa deve gerar mais valor ao cliente do que comprar com o concorrente e deve haver um custo para o cliente mudar de fornecedor. Isto pode se dar de diversas maneiras, mas todas trabalham o capital de relacionamento, outro capital-chave para a empresa. Dentre os vetores de diferenciao h os elementos intrnsecos ao produto entregue que so qualidade do produto, prazo, servios includos, disponibilidade do produto tudo isto pode ser medido, h normas e padres. No entanto, sugerimos que sejam trabalhados os vetores de diferenciao intangveis. Os elementos envolvidos na venda que no contm ferro, carbono ou que no possam ser medidos. Como acontece nos outros setores afetados pela revoluo do conhecimento, a Juresa deve agregar servios ao seu produto. Na mente do cliente, comprar pela Juresa deve ser mais rpido, mais eficiente, menos trabalhoso, menos custoso; comprar pela Juresa deve envolver a garantia subjetiva, a confiana que o material chegar no prazo. A Juresa deve conseguir antecipar necessidades dos clientes e valorizar a antiguidade do relacionamento com descontos e melhores polticas comerciais. A Juresa precisa de um esforo estratgico pelo relacionamento, isto planejar e executar polticas de desenvolvimento do seu relacionamento com os clientes, mecanismos que permitam extrair o mximo de informao de cada interao. Ela deve investir na construo de uma percepo pelo cliente de valor maior do que com os concorrentes. A Juresa precisa desenvolver sua marca, uma identidade que carregue os valores da empresa e que, na cabea do cliente, seja sinnimo de qualidade do produto e do atendimento. Uma identidade que carregue consigo um apelo de valor. Isto se consegue investindo em mecanismos de fidelizao do cliente, voltando a empresa para o cliente e aprendendo com o cliente sempre, na nsia de melhor servi-lo. A base de clientes um dos pilares do valor da empresa, investir em aument-la uma das formas de gerar riqueza, outra investir em melhor explorar a base conquistada. A segunda abordagem de menor custo.
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c. Outros capitais Capital ambiental e de relacionamento foram apontados como os mais importantes para o desenvolvimento da empresa. No entanto, evidente que no podemos deixar de lado os outros capitais do conhecimento, o intelectual e o estrutural. Como vimos, acima em 1.1a, uma das vertentes da estratgia decidir o que no fazer. Avaliamos que dado o estgio atual de desenvolvimento da Juresa e dado o ambiente de negcios em que est inserida, trabalhar a gesto do conhecimento com foco nos dois capitais descritos acima seria muito mais proveitoso. A empresa j conta com processos definidos e uma administrao eficiente. A Juresa possui filiais que repetem os processos da matriz e se reportam a ela. No crtico para o crescimento da empresa que se invista em capital estrutural. Da mesma forma, o capital intelectual no o mais importante hoje. A empresa no depende de inovao nos processos nem nos produtos e no necessita de complexos programas de treinamento de mo-de-obra. Investir no capital humano sempre traz frutos positivos, mas no o ponto crucial na Juresa. O Capital Ambiental ser tratado por um ncleo de Inteligncia Competitiva que ser detalhado a seguir. Porm, como o de Relacionamento tambm se destaca como fundamental para a empresa nesse momento algumas consideraes sobre ele tambm sero feitas.
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2. A Inteligncia Competitiva na Juresa

Aps a anlise estratgica da posio da Juresa, a identificao de suas vantagens, desvantagens, oportunidades e ameaas e principalmente, com a definio dos capitais do conhecimento que a empresa deve desenvolver, estamos em condies de apresentar uma proposta de gesto do conhecimento na Juresa. Trata-se da implantao de uma Unidade de Inteligncia Competitiva. Esta unidade aproveitaria no s o monitoramento do ambiente de negcios mas tambm as informaes levantadas no relacionamento com os clientes, graas ao e-business. Veremos a seguir os diferentes elementos desta ferramenta de Inteligncia Competitiva e fecharemos a discusso consolidando e estruturando a proposta.
2.1 O monitoramento do ambiente de negcios
a. Objetivos Os objetivos da Juresa em implementar uma sistemtica de monitoramento e anlise do mercado so: Manter os preos competitivos; Se antecipar a movimentos de concorrentes e fornecedores; Prever a evoluo da demanda; Prospectar possveis fuses e aquisies de outros distribuidores de ao Prever medidas do governo; Acompanhar as inovaes tecnolgicas. Para alcanarmos estes objetivos, preciso definir quais acontecimentos e movimentos devem ser acompanhados. Esse o princpio das vigilncias estratgicas que desenvolvemos a seguir. b. Vigilncias Como definido acima, as empresas devem manter quatro tipos de vigilncia para monitorar o ambiente externo. So elas a vigilncia tecnolgica, a econmica, a poltica e legal e a social. Vimos no modelo das cinco foras de Porter da Juresa, em 1.1b, e na anlise SWOT, em 1.3, que as necessidades de informao da Juresa so essencialmente sobre os concorrentes, os fornecedores, a demanda e o governo. As informaes coletadas no relacionamento com os clientes sero tratadas em 2.2 abaixo.
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Assim, as linhas de monitoramento mais importantes so, por ordem de importncia, a econmica, a poltica e legal e a tecnolgica. A vigilncia social no estratgica para a Juresa. Informaes sobre condies da mo-de-obra, infra-estrutura social, de sade e educao na regio em que opera j esto incorporadas ao dia-a-dia da empresa e pequenas mudanas nestes aspectos no afetam a empresa. A Juresa uma empresa de comrcio interempresarial, ela no fornece a consumidores finais. A empresa poderia ser afetada por mudanas poltico-sociais como alteraes nas leis trabalhistas, mas isto estaria contemplado na vigilncia poltica e legal. Vimos que a ameaa de novos entrantes e de produtos substitutos fraca. Isto , embora a Juresa tenha que manter a observao nos novos desenvolvimentos tecnolgicos, esta vigilncia muito maior em cima de seus concorrentes e fornecedores, que tecnologia usam? Estariam conseguindo cortes de custos graas tecnologia? A Juresa no precisa monitorar a pesquisa cientfica em universidades, busca de novos materiais ou novas aplicaes. A Juresa no produz, revende. Esta preocupao forte nas usinas siderrgicas. O desenvolvimento tecnolgico deve ser visto ento, pela Juresa, como oportunidade de negcio, levantando as possibilidades de comercializao de novos produtos, de novos mercados. Isto , quais novas ligas de ao podem ser utilizados pelos clientes da Juresa? importante ressaltar que, de acordo com Andr Zinn, a misso da empresa fornecer, com excelncia, aos para a indstria, como visto em 1.3a. Dentro da estratgia da Juresa, a vigilncia tecnolgica tem importncia menor que a econmica e a poltica. Juresa interessa mais saber que novos processos e sistemas logsticos esto disponveis no mercado, ou novas mquinas de corte, dobra e solda, novos sistemas de informao, como a Internet e outras ferramentas para suas operaes, e a de seus concorrentes. O governo um ator importante no mercado e segundo Zinn, uma forte preocupao na Juresa. A atividade de distribuio de ao vem sendo fortemente influenciada pelos seguintes pontos: Polticas comerciais externas como as disputas protecionistas com os EUA e na Organizao Mundial do Comrcio, a formao de blocos econmicos como o Mercosul e a Associao de Livre Comrcio da Amricas; Medidas que toquem diretamente o desenvolvimento industrial no Brasil como a crise energtica, incentivos fiscais indstria em certa regies ou obras pblicas; Polticas fiscais e monetrias como mudanas na carga tributria e taxa de juros; Outras leis e decretos que afetem a vida empresarial como leis trabalhistas e leis ambientais.
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A vigilncia econmica a mais importante para a Juresa dada a competitividade do seu mercado, uma guerra de preos, e dada a fora dos fornecedores nas negociaes. A Juresa precisa monitorar constantemente os outros distribuidores e os produtores de ao. O mercado em que a Juresa atua extremamente complicado, pois os fornecedores tambm so concorrentes, em algumas ocasies. Sempre comercializam o mesmo produto, mas a quantidades diferentes. Os distribuidores atendem encomendas menores. Como vantagem alcanada pelos distribuidores esto as operaes de corte, dobra e solda, no realizadas pelas usinas siderrgicas. A vigilncia deve ser mantida tambm sobre os compradores e seus mercados para tentar prever ou, ao menos, evitar surpresas com relao demanda. Como para a vigilncia poltica e legal, podemos listar as grandes linhas de monitoramento na vigilncia econmica: Preo preos praticados pelos concorrentes, preos de venda dos fornecedores e compradores; Estratgia estratgias declaradas dos concorrentes, fornecedores e compradores, mercados em que atuam, clientes estratgicos de outros distribuidores; Operao sucessos e fracassos operacionais de concorrentes, fornecedores e compradores e a devida influncia na qualidade e preo dos produtos e servios; Sade financeira balanos contbeis dos fornecedores e compradores cujas aes so listadas em bolsa, dvidas contradas por concorrentes, falncias e concordatas; Financiamento novas linhas de financiamento pblicas e privadas relacionados ao ao ou a produtos que o utilizem; Fuses na anlise das cinco foras de Porter em 1.1b vimos que a nica ameaa de novos entrantes a fuso de distribuidores menores. Estes movimentos devem ser monitorados. Podemos sintetizar as necessidades principais de informao da Juresa, cruzando com os atores do jogo competitivo na Tabela IV-1 abaixo.
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Atores do mercado Econmica

A qual preo vendem? Para quem vendem? Qual
Vigilncias Poltica e Legal

a qualidade
Tecnolgica
do Quais novas tecnologias esto sendo usadas? Qual o ganho obtiveram com a adoo de novas tecnologias?
relacionamento deles com o governo? suas
Concorrente, Fornecedores e Compradores
O quanto vendem? Quais so as
estratgias? Esto tendo sucesso/fracasso nas operaes? Tm dvidas? Com quem se relacionam? Como evoluem: - as disputas protecionistas com os EUA e na OMC? - a formao do Mercosul e da Alca? - a crise energtica?
Governo
- carga tributria e taxa de juros? leis trabalhistas e leis
ambientais? H novos incentivos fiscais ou obras pblicas?
Novos entrantes e Produtos Substitutos
Quais fuses e aquisies esto ocorrendo?
H novas ligas de ao de interesse?
Quais
novas
linhas
de esto
Quais esto
novas disponveis
tecnologias para as
Outros
financiamento disponveis?
operaes da Juresa?
Tabela IV-1 Necessidades de informao da Juresa, sem a anlise dos compradores
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c. Identificao das fontes A Inteligncia Competitiva a sistematizao do monitoramento do mercado. Dada a definio formal da necessidade de informao da Juresa, necessrio que levantemos as fontes de informaes a serem utilizadas e estruturemos um sistema de pr-tratamento destas informaes. Vimos que entre os profissionais de gesto de conhecimento, lugar comum dizer que noventa por cento da informao necessria para o monitoramento do mercado pblica e gratuita. Isto , basta saber procurar, saber filtrar e principalmente saber analisar. As manobras e reaes dos concorrentes geralmente so consistentes com seus objetivos enunciados, suas premissas passadas, seus pontos fortes e fracos e com as declaraes pblicas dos lderes. Os comentrios de clientes e fornecedores, que invariavelmente acabam fazendo negcios com os concorrentes da Juresa, tambm oferecem meios para o desenvolvimento de um quadro das futuras intenes destes concorrentes assim como colaboram no entendimento da situao poltica, econmica e social que influencia os negcios da empresa. De acordo com a metodologia desenvolvida pelo Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial CRIE/COPPE/UFRJ, as informaes possuem atributos que servem como classificadores. Fizemos uma adaptao da forma de classificao do CRIE que julgamos ser mais adequada para o caso da Juresa. Veja na Tabela IV-2 abaixo as regras de classificao. Como vimos acima, toda empresa j pratica alguma forma de Inteligncia Competitiva. Segundo Andr Zinn, a Juresa, por estar em um mercado de intensa concorrncia realiza a monitoramento de seus concorrentes atravs de: contatos pessoais; clippings dirios [de notcias]; contatos diretos com os clientes; participao em feiras e congressos; anlise de relatrios publicados [por organismos especializados]; pesquisas nos websites dos
concorrentes e contatos com fornecedores. Com o uso da Internet, a coleta de informaes e armazenamento das informaes ficou impressionantemente mais eficiente e fcil. Praticamente tudo est digitalizado e a alguns cliques de distncia. Abaixo, na Tabela IV-3, apresentamos um levantamento e uma pr-classificao das fontes de informao teis Juresa. O rtulo de importncia serve como guia para o trabalho de coleta de dados, isto , so uma medida de prioridade entre as fontes de coleta. importante notar que para o mercado de siderurgia, h dois excelentes clippings de notcias que cobrem praticamente todas as informaes divulgadas pela imprensa escrita brasileira. So os clippings do InfoMet, bissemanais e gratuitos, e os do INDA, dirios e exclusivos para distribuidores de ao filiados ao INDA. O InfoMet ainda apresenta a vantagem de trazer notcias de fontes internacionais traduzidas para o portugus.
Atributo Fonte Origem
Contedo Nome da fonte que trouxe a informao. Qualificao da fonte, isto , informar se jornal, revista, Internet, conversa com
fornecedor, entre outros, determinando se uma fonte interna ou externa organizao. Tratamento Classificar em fontes primrias, caso os fatos estejam sem tratamento, ou em fontes
secundrias, caso o contedo seja fruto de uma anlise ou tratamento gerados a partir de fatos ou fontes primrias. Estrutura Classificao quanto formalizao da fonte, isto , se textual e estruturada ou se informal, fruto de conversas, conferncias, reunies,... Nvel de confiabilidade Determinao da credibilidade e confiabilidade da fonte. Trata-se de um critrio subjetivo, mas que precisamos explicitar pois uma informao com baixo grau de credibilidade pode ser perigosa nas anlises. A escala de classificao pode ser numrica, de 1 a 5, por exemplo, ou em faixas, como alto risco, confiana
subjetiva, confivel e altamente confivel. Atendimento Necessidades atendidas pela informao, isto levantado graas matriz da Tabela IV-1 acima. Data Data em que a informao foi publicada, caso no seja possvel saber, escolhemos a data em que a informao chegou empresa. Tabela IV-2 Aspectos de classificao de informao para a Juresa
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Tipo
Importncia
Fonte Gazeta Mercantil
Alta Jornais Mdia
Valor Jornais locais nas regies em que Juresa atua (ex.: Tribuna de Santos) Folha de S. Paulo Estado de S. Paulo
Baixa
Outros jornais (O Globo, Estado de Minas,...) Revista do Ao (INDA) Metalurgia & Materiais
Alta MercoMetal Revistas Revista da Construo Civil Mdia Baixa Exame Outras revistas (Veja, Isto ,...) InfoMet Alta Sites Mdia Baixa Metal Bulletin SteelBB Met@lica CIMM Gazeta Mercantil Relatrios Alta Consultorias (podem ser caros, mas alguns relatrios so abertos ao pblico) Fornecedores primrios Clientes (ver abaixo) Alta Relacionamento Associaes (INDA, IBS, IISI, ILAFA,
ABACEM, ABM,...) Concorrentes Fornecedores secundrios Mdia Conferncias, seminrios Tabela IV-3 Fontes de informao da Juresa
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2.2 O relacionamento com clientes Como vem sendo mencionado ao longo do estudo, os clientes so uma excelente fonte de informao para a atividade de monitoramento do ambiente de negcios. Afinal, a empresa estando toda voltada para os clientes, natural que se guie pelas pistas que deixam. Por melhor que seja o relacionamento de um cliente com a Juresa, ele sempre estar ativa ou passivamente em contato com distribuidores de ao concorrentes. Extrair polticas comerciais dos concorrentes pelos clientes no fcil, mas possvel. Esta tarefa tanto mais facilitada quanto se investe em manter e preservar relacionamentos duradouros com os clientes, preservando qualidade, respeito a prazo, transparncia e pronto atendimento. No entanto, h formas de colhermos informaes de clientes indiretamente, mas de grande valia. a. A oportunidade do e-business Desde o sculo XVII com a inveno da primeira calculadora por Pascal, o homem vem tentando fazer contas mais rpido. Hoje, com os microcomputadores, a capacidade de processamento e armazenamento de informaes inimaginvel. Quando se transporta os negcios e relacionamentos para um ambiente totalmente virtual e digital, a Internet, podemos usar desta capacidade de armazenamento e processamento para extrair valor e oferece-lo de volta ao cliente. De forma mais clara, gravando todos os passos e transaes dos clientes, podemos traar padres de comportamento, padres de compra e obter conhecimento completo das preferncias dos clientes. Assim, podemos criar novas ofertas, promover vendas cruzadas, vendas em seqncia, alm de possuir o ativo estratgico deste conhecimento para guiar o desenvolvimento da empresa. Este conceito, chamado de Business Intelligence, ou Inteligncia de Negcios, que nada mais do que explorar os dados e informaes existentes ou disposio para gerar valor, j vem sendo usado em ramos mais antenados nas tecnologias de informao, como o varejo on-line, o setor de telecomunicaes e o setor financeiro. A Amazon.com, a maior livraria virtual do mundo, pioneira neste tipo de abordagem. Todos os passos dos consumidores no site so registrados em arquivos chamados logs. H logs de navegao, logs de busca por produtos, logs de transaes alm dos bancos de dados de cadastro de clientes e de produtos. Do estudo destas bases de informaes, a Amazon.com tira os insights que subsidiam o lanamento de novos produtos, com o estudo das correlaes entre transaes, produtos e
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clientes, remodelagens no site, a partir do estudo da navegao e das compras, entre outras aes de conquista de participao na mente e no bolso do cliente. Isto , conhecendo a fundo a base de clientes e sabendo exatamente o qu e quando sugerir, a empresa consegue gerar mais vendas para os mesmos clientes, aumentando o gasto mdio por cliente. Trata-se de uma forma de aumento de receita menos custosa do que a conquista de novos clientes, ou seja, de participao no mercado. Esta tendncia de explorar o ativo de conhecimento de relacionamento com os clientes chamada de Customer Relationship Management, ou gesto do relacionamento com cliente, tambm conhecida pela sigla CRM. O CRM no exclusivo da Internet, muito pelo contrrio. No entanto, muito fcil obter, armazenar e processar as informaes necessrias para um bom relacionamento com o cliente pelos canais de e-business. Isto verdade porque tudo j digital. A Inteligncia Competitiva requer aplicao de suas anlises. Quando a prospeco e a anlise de informaes no acompanhada por uma tomada de deciso, temos um esforo intil. Nesta discusso sobre o aproveitamento das vantagens do e-business estamos eliminando o analista de Inteligncia Competitiva e estamos auxiliando e acelerando a tomada de deciso, integrando-a diretamente ao processo de vendas. Nossa proposta completa de Inteligncia Competitiva integrando a anlise de informaes coletadas em fontes diversas, descrita em 2.1 acima, e a ferramenta de auxlio a vendas que vamos descrever agora ser consolidada em 2.3 abaixo. b. Estudo de um sistema de auxlio venda A Juresa pode e deve usar os recursos de coleta, anlise de dados e tomada de deciso em seu sistema de e-business. Faremos a seguir o estudo do sistema, com suas necessidades de informao e suas sadas. Podemos entender melhor a ferramenta com o fluxograma na pgina 68.
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Especificao do sistema de auxlio venda da Juresa

1. Foco Ferramenta de tratamento de dados de clientes e de transaes para auxiliar a equipe comercial da Juresa no processo de venda de produtos siderrgicos. 2. Objetivo A ferramenta serve para alimentar os vendedores com informaes teis no processo de vendas: Alertando-os quando ocorrerem fuga de padres que podem significar oportunidades de negcio ou ameaas; Possibilitando o acesso rpido e estruturado a informaes complexas que os auxiliem a melhor entender o mercado, os concorrentes e o cliente e suas necessidades; Isto , a ferramenta serve para aprofundar os relacionamentos entre vendedores e clientes e monitorar o comportamento dos clientes para responder rpido a oportunidades e ameaas que possam surgir. 3. 4. Pblico-alvo Premissas Equipe comercial da Juresa, 12 vendedores. Sistema de e-business funcionando; Vendedores confortveis com o e-business e incentivados a usa-lo (trataremos a questo da motivao em 3 abaixo); Sistema de e-business no substitui o vendedor, uma ferramenta de vendas. A figura do vendedor continua indispensvel; Implementao de registro dos usurios na navegao do sistema de e-business e do registro de transaes; Integrao completa, funcional e visualmente, da ferramenta com o sistema de e-business; Unidade de Inteligncia Competitiva implantada e funcionando, alimentando um banco de dados de informaes estruturado de acordo com as especificaes em 2.1c. 5. Fontes de Registro de navegao no sistema de e-business; Registro de transaes; Banco de dados de clientes e suas preferncias; Banco de dados de vendedores e suas preferncias; Banco de dados de informaes do ambiente de negcios; 6. Sadas Relatrio semanal por vendedor com as informaes relevantes de acordo com suas preferncias; Relatrio sob demanda com informaes agrupadas por cliente ou grupo de clientes, com filtro de busca para refinar a procura por informaes; Relatrio sob demanda por cliente com o padro de uso do sistema, trazendo informaes como freqncia de acesso, nmero de operaes por acesso, encomenda mdia por acesso e as
dados
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variaes ao longo do tempo destas informaes; Alertas enviados por e-mail para o vendedor ou grupo de vendedores quando determinadas regras de negcio (descritas abaixo) acontecerem; Tabelas e grficos de vendas com acompanhamento por produto ou grupo de produtos, por cliente ou grupo de clientes, por vendedor ou grupo de vendedores. 7. Regras de Interface de customizao de regras de negcios para o disparo de alertas; Regras-padro editveis: Alerta quando um dado cliente tem um aumento ou decrscimo de mais de X% (valor editvel) sobre o volume mdio de cotaes/vendas por encomenda (ou por ms, intervalo de tempo editvel); Alerta quando um dado cliente aumenta/diminui sua freqncia de cotaes/pedidos em X% (valor editvel); Alerta quando prazos/condies de
alertas
pagamentos/entrega negociados com um dado cliente so alterados; Alerta quando a freqncia de acesso ao sistema de ebusiness cair/aumentar em X% (valor editvel). 8. Ambiente A consulta s informaes e a gerao de relatrios feita de forma integrada Intranet da Juresa e ao sistema de e-business hoje em operao. Desta forma, a consulta toda via browser e no h necessidade de cada vendedor instalar um software em seu computador. 9. Controle de O acesso controlado por senha para cada vendedor. H controle de privilgios de uso para que somente pessoas autorizadas tenha acesso a determinados relatrios e alertas.
Acesso
Tabela IV-4 Especificao do sistema de auxlio venda da Juresa
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Bancos de dados
Informaes
Navegao
Transaes
Clientes
Vendedores
Entrada de dados
Processamento dos dados
Sistema
Acesso controlado
Sadas de informaes
Alertas
Relatrios semanais personalizados
Relatrios sob demanda
Tabelas e grficos analticos
Figura IV-3 Fluxograma de funcionamento da ferramenta de auxlio venda da Juresa
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c. Possveis novos desenvolvimentos A ferramenta descrita acima complexa e abrangente. No entanto, fundamental desenvolve-la de forma inteligente, isto , planejando-a para futuras melhorias e novas implementaes. Sem isso, novas idias significariam refazer tudo, a um custo muito alto. Com esta preocupao, levantamos dois caminhos naturais que a ferramenta deve seguir: o uso de algoritmos de minerao de dados e um sistema de personalizao do site. A minerao de dados, ou data mining, consiste na explorao com objetivos de negcios definidos, usando complexos algoritmos matemticos, de grandes bases de dados procura de correlaes, padres e tendncias. Trata-se do processo de busca de conhecimento em bases de dados. Os resultados da pesquisa em data mining fornecem a inteligncia necessria para tomadas de deciso inovadoras. Para a Juresa, a minerao de dados poderia ser usada com diversos objetivos: identificar os grupos de clientes mais rentveis, desenvolver modelos para prever o comportamento futuro dos clientes, a partir da identificao de padres de consumo, entre outros. Com estas informaes a Juresa pode desenvolver contratos de longo prazo de fornecimento customizados para cada cliente. O cliente ganharia tempo no processo de compra, a Juresa teria receitas asseguradas. um claro exemplo de como o relacionamento gera riqueza para a empresa e seus consumidores. H diversas abordagens de minerao de dados e para cada uma h diversas tcnicas disponveis, como clusterizao, redes neurais, regras de associao, rvores de deciso, entre outras. Dentre as mais importantes, podemos destacar as seguintes abordagens: Segmentao O objetivo desta anlise a separao dos dados e subgrupos com significado, isto , reunindo elementos com caractersticas semelhantes nos mesmos grupos. Esta tcnica muito til para identificar grupos de clientes para a Juresa, analisando, por exemplo, a influncia do porte, localizao, freqncia de encomendas e muitas outras variveis de negcio. Predio Construir modelos preditivos uma forma de prever o futuro. Trata-se de definir os valores de variveis com base em outras mapeando comportamentos e padres a partir de dados histricos. A Juresa poderia usar modelos preditivos como inteligncia para sua equipe comercial e seu controle de estoque.
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Anlise de dependncia Consiste em descobrir modelos que descrevam correlaes entre dados e eventos para a identificao de dependncias. Assim, possvel promover o cruzamento de produtos, usando vendas com outros clientes para promover vendas com novos. A ferramenta da Juresa pode lidar com a minerao de dados de duas formas: pode haver um mdulo de minerao desenvolvido dentro dela ou ela pode ter uma interface de comunicao com pacotes comerciais fechados de data mining, como o SPSS, SAS, MineSet. Esta questo deve ser avaliada oportunamente, dado que nem estes pacotes nem o desenvolvimento so de baixo custo. O importante que a coleta de dados, desde hoje, seja feita de forma inteligente e estruturada para o aproveitamento futuro. O segundo possvel desenvolvimento da ferramenta da Juresa um sistema de personalizao do site. O objetivo deste tipo de iniciativa aumentar a qualidade do relacionamento com o cliente. Permitindo que o relacionamento de cada cliente com a Juresa seja nico e criando um vnculo que custaria ao cliente quebrar, gerando lealdade e impedindoo de migrar para a concorrncia. Isto pode ser feito basicamente de duas formas: Com a definio das preferncias do cliente nas formas de interao com a Juresa. Por exemplo, layout e cores personalizadas do site, registro de fcil acesso das compras passadas, registro das preferncias de negcios do cliente como prazo de entrega e condies de pagamento; Com sugestes e recomendaes de produtos baseado em regras de negcio definidas pela Juresa, nos dados histricos de transaes deste cliente e de todos e nas correlaes entre produtos identificados pela minerao de dados. Com um sistema de personalizao, a Juresa consegue diferenciar seus clientes e tratar melhor aqueles que lhe trazem mais valor e aqueles com maior potencial de valor.
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2.3 Planejamento da Unidade de Inteligncia Competitiva Apresentamos as necessidades de informao para o bom monitoramento do ambiente de negcios e como o uso do sistema de e-business poderia se integrar Inteligncia Competitiva, atuando como fonte de dados e como ambiente de disseminao das informaes levantadas. Agora, definiremos os moldes da Unidade de Inteligncia Competitiva na Juresa. Conforme j mencionado em II.1.4 usaremos a metodologia desenvolvida pelo CRIE, cujos pontos relembramos a seguir: 1. Identificao das necessidades de informao 2. Coleta de informaes 3. Tratamento das informaes 4. Anlise das informaes 5. Disseminao 6. Avaliao de resultados Os processos e metodologias do primeiro, segundo e terceiro pontos foram definidos em 2.1 acima. De fato, identificamos quais as vigilncias (Tabela IV-1) que a Juresa deve exercer sobre o mercado e suas respectivas ligaes com os atores, oportunidades e ameaas presentes. Em seguida, definimos quais seriam nossas fontes de informao e suas respectivas importncias no processo de coleta de informaes (Tabela IV-3). Por fim, definimos como ser nossa metodologia de tratamento e validao destas informaes, associando a cada elemento uma srie de atributos listados na Tabela IV-2. Na etapa de anlise das informaes, quarta etapa da metodologia, avaliada a pertinncia das novas informaes diante dos assuntos estratgicos pesquisados. Nesta fase gerada o conhecimento, a fase crtica do processo, pois envolve a avaliao e interpretao acerca de incertezas. A anlise transcorre basicamente em trs etapas. A primeira, a sntese, rene as informaes coletadas e tratadas que dizem respeito ao assunto analisado. Em seguida so construdas as hipteses. Este trabalho sempre feito levando em conta a anlise estratgica da empresa e sua posio no mercado e com a elaborao de cenrios e estudos. Cenrios so previses situaes provveis, positivas ou negativas de tendncias para as variveis do ambiente externo que exercem forte impacto sobre o desempenho da organizao, identificadas durante a anlise estratgica. A terceira e ltima etapa a de elaborao de suposies ou certezas, as concluses da anlise. Estas concluses so o produto final da Inteligncia Competitiva e serviro de suporte tomada de deciso.
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O processo de anlise deve transcorrer muito prximo aos tomadores de deciso. Se no for assim, a Unidade de Inteligncia Competitiva corre o risco de perder tempo analisando assuntos irrelevantes. Por exemplo, de preocupao estratgica da Juresa, como vimos, a fuso de pequenos distribuidores, a nica ameaa de novos entrantes neste mercado. Uma pesquisa sobre possveis fuses e aquisies uma tarefa trabalhosa, com alto grau de incertezas e suposies. O grau de prioridade deste trabalho deve ser avaliado diante de outras anlises, como o futuro das discusses protecionistas nos EUA ou o preo da energia eltrica no Brasil. Mesmo se a estratgia da Juresa est clara, os tomadores de deciso devem informar Unidade de Inteligncia Competitiva qual o planejamento a curto prazo da empresa e manter transparncia nas aes. Isto , a Unidade deve realmente estar localizada o mais prxima possvel aos tomadores de deciso, dado o grau de confidencialidade e a agilidade necessria. A quinta etapa a de disseminao. Por isto se entende a elaborao dos relatrios e sadas contendo as anlises da quarta etapa do processo. A disseminao deve ser planejada e estruturada, obedecendo a um padro de freqncia e contedo, mesmo se relatrios extraordinrios podem acontecer. A disseminao depende do uso que ser feito das informaes e principalmente do pblico-alvo. A ferramenta de auxlio venda descrita em 2.2b um exemplo de disseminao para a Juresa. O pblico-alvo so os vendedores da empresa, os relatrios so customizados para cada vendedor, mas no h informaes confidenciais. Para a cpula tomadora de deciso da Juresa (Figura III-11 pgina 35), podemos estruturar os produtos da Unidade de Inteligncia Competitiva, expostos na Tabela IV-5. As informaes dos dois ltimos instrumentos de disseminao seriam confidenciais. Produto Clipping de notcias por e-mail sucinto e focado Relatrio de acompanhamento do setor Anlise abrangente do mercado Relatrios gerais Bimestral Sob demanda Decises sobre questes pontuais Quinzenal Conhecimento para decises de maior impacto Freqncia Dirio Objetivo Dar base para decises do dia-a-dia
Tabela IV-5 Produtos da Unidade de Inteligncia Competitiva
Fechando o ciclo do processo, temos a etapa de avaliao. Esta etapa de responsabilidade dos usurios dos produtos da Unidade de Inteligncia Competitiva, na Juresa, principalmente os tomadores de deciso. essencial verificar a adequao das informaes e anlises geradas com as necessidades da empresa. A avaliao se faz principalmente de duas formas, com pesquisas pontuais sobre a satisfao com os resultados e relatrios produzidos e
com a avaliao do impacto econmico das decises tomadas com base na inteligncia adquirida. A Inteligncia Competitiva deve ser entendida como uma atividade estratgica na empresa e seu desempenho deve ser medido assim como nas outras reas da empresa. Uma forma simples de retroalimentao do processo enviar um formulrio de avaliao simples acompanhando cada produto da Unidade de Inteligncia Competitiva. O volume de pessoal necessrio para operar esta unidade pequeno. Para as tarefas de coleta e tratamento de informaes e gerao de relatrios simples pode-se empregar um estagirio de jornalismo ou comunicao social. Para a elaborao das anlises elaboradas e coordenao da unidade, recomendamos um analista de Inteligncia Competitiva. Em 3 abaixo, explicitaremos o perfil e atribuies deste tipo de profissional. Um ltimo ponto a ser levantado de que a Unidade de Inteligncia Competitiva deve ser um elemento divulgado e visvel dentro da organizao para que no haja dvidas sobre a legalidade ou tica dos trabalhos desenvolvidos l. Isto , para que no seja confundida como espionagem, mas sim vista como um setor estratgico de suporte deciso. O custo de uma Unidade de Inteligncia Competitiva composto pelo custo de pessoal, o custo de aquisio das informaes (assinaturas, compras de relatrios,...), o custo de desenvolvimento das ferramentas (banco de dados de informaes e a prpria ferramenta de auxlio venda). A idia deste estudo de mostrar Juresa a necessidade que existe por uma sistematizao do processo de monitoramento do ambiente de negcios e propor um caminho de implantao deste tipo de atividade na empresa, com duas abordagens complementares. Custos e prazos de desenvolvimento assim como custos de operao devem ser frutos de um estudo posterior, uma vez o projeto encampado pela alta gesto da empresa. Porm, cabe ressaltar que uma boa implementao de um ncleo de Inteligncia Competitiva tem que envolver as pessoas da organizao. No caso da Juresa, desde os vendedores que daro inputs ao sistema, at os tomadores de deciso. A seguir faremos algumas consideraes importante nesse sentido.
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3. O lado humano
3.1 Importncia do fator humano em Gesto do Conhecimento A Gesto do Conhecimento , em ltima instncia, a gesto de pessoas. A Gesto do Conhecimento a criao de vantagem competitiva pelo tratamento sistematizado e otimizado do fluxo de informaes interno e externo organizao. Embora as empresas invistam corretamente em padres, normas, mquinas, patentes e outros ativos estruturais, tudo, absolutamente tudo, acaba recaindo em algum ser humano. Esta afirmao esta longe de ser uma obviedade. Mesmo se a laminao de uma chapa de ao depende do operador do equipamento, esta tarefa de pouco valor agregado. Quando lidamos com relacionamento com cliente ou fornecedor, mapeamento de competncias e transformao de dados em inteligncia, o fator humano muito menos intercambivel e substituvel. Mesmo se um dos desafios da Gesto do Conhecimento a explicitao e codificao de inteligncia tcita, nunca se pode preceder dos colaboradores da empresa, principalmente porque ainda a inovao, a anlise e o pensamento criativo ainda so monoplio humano. Segundo Karl Sveiby, so trs os tipos de ativos intangveis que promovem valor na organizao: a estrutura externa (imagem, reputao, relacionamentos), a estrutura interna (cultura, modelos, sistemas, dados, patentes) e as competncias dos empregados. Numa Unidade de Inteligncia Competitiva, por melhor que seja o sistema de coleta e tratamento de dados, por mais sofisticadas que sejam os modelos de anlise, a inteligncia sempre ser gerada pelo analista. Se o conhecimento da organizao a essncia de uma empresa moderna, ento a sua gesto deve ser uma das principais responsabilidades de seus executivos. Dirigir uma empresa no caminho da gesto do conhecimento envolve o patrocnio de novos valores, nos nveis organizacional e individual. necessrio demonstrar e disseminar a adeso da alta gerncia, disseminar a estratgia, os objetivos e as diretrizes da empresa, mostrar perspectivas para os empregados e motivar empregados descobrindo valores e trabalhando-os. A questo da motivao a mais importante. Os colaboradores agem movidos pelo estmulo aos seus valores. Todo tipo de valor vlido, contanto que empresa e empregado estejam em sintonia. De nada vale a Juresa promover o compartilhamento de informaes se os vendedores no vem seu reconhecimento ou sua remunerao aumentar por isso. A questo do envolvimento dos funcionrios ser tratada mais adiante, em 3.3. De forma geral as caractersticas e valores pessoais que devem ser incentivados para a permeao da Gesto do Conhecimento pela organizao so a motivao pela atividade
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criativa, a iniciativa, a unio com a equipe, o comprometimento, a tica, o aprendizado, a flexibilidade e multiplicidade de interesses, a segurana e a capacidade de lidar com o ambguo e contraditrio. Longe de ser uma receita de bolo do profissional do futuro, estas caractersticas mostram uma evoluo de mentalidade de nossos tempos. Acabou a tecnocracia, a rigidez e o autoritarismo que moldaram os ideais e valores dos anos 1970. Hoje, a juventude j vive em rede, aprendendo a aprender, a trabalhar em grupo e a lidar com mudanas e tempos de resposta cada vez mais rpidos. Nada mais natural que isto se refletisse no mundo corporativo tambm.
3.2 Capital intelectual para Juresa
a. Alta gerncia Na seleo da Juresa como objeto de estudo do presente trabalho, pesou muito o fato da alta gerncia da empresa estar interessada em conhecer e aplicar novas tcnicas de gesto. Como mostramos na Figura III-11, na pgina 35, a Juresa tocada por quatro diretores, o presidente fundador da empresa e j aposentado atuando como conselheiro. So trs administradores de empresas e um engenheiro mecnico. Neide Maria Rocha ainda possui especializao em marketing. O contato maior, ao longo do estudo, foi com Andr Zinn e Jorge Kaminsky. Ambos so executivos de viso, que gerem a empresa com paixo e com estratgias definidas, deixando claro que uma administrao moderna no privilgio de multinacionais e empresas de grande porte. Embora, por questes de confidencialidade no tenhamos entrado em detalhes operacionais, sabemos que a Juresa j utiliza hoje do conceito de Fatores Crticos de Sucesso e de indicadores claros de desempenho para cada funcionrio. Os vendedores so remunerados de acordo com seus volumes de vendas, num contrato onde tanto empresa quanto empregado ganham com o sucesso do negcio. Como foi discutido anteriormente, o sucesso de uma Unidade de Inteligncia Competitiva depende diretamente do comprometimento dos tomadores de deciso, principais usurios dos produtos da Unidade. Em nosso entender, a Juresa um campo frtil para o desenvolvimento de novas iniciativas gerenciais por necessidade, dada a competitividade do mercado em que atua, e por afinidade, dada a mentalidade de sua alta gerncia.
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b. Analista de Inteligncia Competitiva A atividade de Inteligncia Competitiva nova no mercado, principalmente para empresas como a Juresa, inseridas num ambiente onde a inovao gerencial costuma chegar depois de outros setores como consultoria, telecomunicaes e informtica. Na Tabela IV-6 abaixo, podemos ver o perfil do profissional destinado a coordenar esta rea na empresa. As caractersticas levantadas so de um levantamento feito pelo CRIE.
Perfil do analista de informao Facilidade de relacionamento interpessoal; Comportamento tico; Criatividade; Determinao; Aptides para entrevistar e redigir; Habilidade analtica na determinao do que importante, porque importante e quando importante; Compreenso das metodologias cientficas de anlise; Facilidade para o aprendizado independente; Reflexo linear e em padres, vasto conhecimento geral; Curiosidade. Tabela IV-6 Perfil do analista de informao segundo o CRIE
Para ns, falta a este perfil o conceito essencial para a gerao de inteligncia para a empresa de viso global e estratgica. Tambm de fundamental importncia que o analista seja de confiana da alta gerncia da empresa. um grande desafio: por um lado, corre-se o risco do trabalho no ser efetivo sem o compartilhamento da estratgia e de informaes confidenciais, por outro, o risco de vazamento destas informaes para a concorrncia. Devido a este grau de responsabilidade, profissionais de Inteligncia Competitiva costumam ser bem remunerados.
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As principais atribuies deste profissional na coordenao da Unidade de Inteligncia Competitiva so as listadas a seguir: Garantir a qualidade da coleta de informaes; Desenvolver e implantar mtodos e procedimentos de coleta, tratamento e anlise dos dados de acordo com as necessidades da Juresa; Manter a utilidade do conhecimento gerado pelas anlises; Continuamente interagir com os tomadores de deciso e os outros usurios e suas necessidades para melhorar o servio e sua utilidade; Permanecer atento estratgia da empresa e manter
conhecimento dos objetivos e diretrizes da alta gerncia; Sensibilizar continuamente a organizao sobre a utilidade da aplicao da Inteligncia Competitiva; Gerenciar a equipe da Unidade de Inteligncia Competitiva.
3.3 Garantindo o funcionamento da Unidade de Inteligncia Competitiva
a. A informao compartilhada Para Leonard Fuld, um dos maiores promotores da Inteligncia Competitiva, h trs pontos para garantir o sucesso deste tipo de empreitada: constncia, longevidade e envolvimento. Por constncia, Fuld entende que a atividade de monitoramento de mercado contnua e no limitada a ocasies especiais. Quando defende a longevidade, sustenta que insights estratgicos no acontecem da noite para o dia e tambm dependem de acontecimentos externos organizao. Algumas vezes necessrio esperar para um sistema de Inteligncia Competitiva dar resultados significantes. O ltimo ponto , ao nosso ver, o mais importante. Para o esforo ser efetivo, necessrio o envolvimento de toda a empresa, de cima a baixo. Vimos que sem a promoo da alta gerncia a iniciativa pode ser em vo. No entanto, a participao de todos os funcionrios importante. Deve imperar o conceito de que a informao na empresa deve fluir com liberdade, sendo compartilhada por todos a quem diz respeito. De fato, a Inteligncia Competitiva a sistematizao da famosa conversa de cafezinho. Todos devem estar atentos aos sinais do ambiente externo com a idia de gerar valor para a empresa. Mesmo se h uma unidade responsvel pelo trabalho, as contribuies dos funcionrios com informaes extremamente til, principalmente graas aos relacionamentos e contatos mantidos com outros profissionais do mercado. Isto , a
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Inteligncia Competitiva no uma caixa preta nem uma atividade de poro. Trata-se de um movimento legtimo de viglia e ao da organizao. O compartilhamento do conhecimento difcil de promover. O chavo informao poder ainda assombra as cabeas dos funcionrios mais retrgrados, criando buracos negros de informao dentro da organizao. O conhecimento no se gasta, se renova e quando compartilhado no se divide, se multiplica. Numa atividade como a da Juresa, essencialmente comercial, fundamental que a equipe de vendedores compartilhe suas impresses sobre os movimentos do mercado para responder melhor s necessidades dos clientes. O modelo de Nonaka & Takeuchi mostra uma forma de promoo do compartilhamento de conhecimento. Trata-se do modelo que descreve as diferentes etapas do tratamento do conhecimento entre os indivduos. As etapas so a socializao, a externalizao, a combinao e a internalizao. No entanto, importante deixar claro que no se trata de quebrar barreiras de confidencialidade, dividindo informaes confidenciais com aqueles que no necessitam dela para seu trabalho ou no possuem cargos de responsabilidade, nem tomar tempo e ateno do funcionrio com informaes irrelevantes, numa avalanche de dados que pode ter efeito contrrio ao planejado, o filtro das informaes relevantes atribuio da Unidade de Inteligncia Competitiva. Desta forma, mesmo se a Gesto do Conhecimento funciona com o aumento da responsabilidade, criatividade e autonomia do empregado, as rdeas do negocio continuam com empresa. O conhecimento gerado pela empresa de propriedade da empresa e deve passar da forma tcita para a explcita, no se caracterizando como privilgio de nenhum funcionrio. Isto tambm se aplica para as anlises da Unidade de Inteligncia Competitiva: todo produto desta unidade deve ser registrado, gravado e codificado para uso da empresa. Isto garante no s a continuidade do esforo, mas tambm sua honestidade, isto , ficam claros os objetivos e a tica por trs da atividade. b. Importncia das mtricas de desempenho Todos os pontos apresentados acima podem parecer pura retrica se no for discutida a poltica de avaliao de desempenho e remunerao. Afinal, os profissionais so motivados pelas perspectivas de crescimento que enxergam, pelo reconhecimento que ganham e pela remunerao que recebem. Estes pontos devem estar alinhados com as metas da empresa e avaliados com base na agregao de valor do conhecimento para o desempenho empresarial, tornando-se essenciais na satisfao, comprometimento e fixao dos empregados, no enraizamento da cultura do conhecimento e na focalizao em desempenhos especficos que a empresa queira promover. necessrio criar um novo contrato de trabalho onde os valores promovidos pela organizao estejam transformados em motivao. Dentre os indicadores de desempenho, deve figurar o ato de compartilhar conhecimento e outras medidas subjetivas como
aprendizado e estmulo ao trabalho em equipe. um desafio gerencial garantir que avaliaes justas para todos sejam feitas com critrios to difusos. A soluo uma poltica clara e transparente de promoo de novos valores e a adoo de regras claras de avaliao, permitindo inclusive avaliaes circulares, onde cada empregado participa avaliando e sendo avaliado por seus superiores, seus pares e seus subordinados. Todos devem sentir que obter e compartilhar conhecimento uma parte altamente recompensante de seu trabalho e bastante responsvel por sua empregabilidade e desenvolvimento na empresa. Para promover a Gesto do Conhecimento, sugerimos Juresa atrelar a avaliao de seus vendedores ao compartilhamento de informaes, ao desenvolvimento do grupo e aos resultados do grupo. Isto , uma frao da remunerao varivel, o prmio por desempenho, viria do rendimento individual de cada vendedor e outra frao do rendimento global da equipe. Para ainda manter a motivao dos funcionrios em superar os limites e no se acomodarem com premiaes coletivas, a empresa ainda poderia promover premiaes peridicas, financeiras ou no para os vendedores com maior volume de vendas e os vendedores com maior crescimento. Prticas semelhantes vem sendo adotadas na Juresa na promoo interna de sua ferramenta de e-business.
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V. Concluso
Como dito no incio deste trabalho, acreditamos que o processo de atualizao da indstria de distribuio est apenas comeando. As mudanas no ambiente de negcios continuaro a acontecer e importante seguir sempre se adaptando. Tentando sempre se antecipar aos concorrentes. Acreditamos que, hoje, o desenvolvimento de uma Unidade de Inteligncia Competitiva na Juresa seja o melhor caminho para a criao de vantagem sobre os seus concorrentes explorando a gesto do conhecimento. Enxergamos a oportunidade da Juresa ir alm. A seguir exporemos algumas idias que, uma vez dominada a atividade de inteligncia competitiva na empresa, seriam os prximos passos para dar continuidade ao processo j iniciado pela Juresa de integrao deste setor tradicional nova economia, no caminho do desenvolvimento do negcio. Utilizando o modelo b-web propomos que a Juresa migre do modelo de Agregao para Cadeia de Valor usando como vetor de mudana o capital de relacionamento, j identificado como capital do conhecimento-chave. Isto , acreditamos que a Juresa precisa integrar mais valor em seus servios. Para tal, preciso perceber que servios tornam seu produto, o ao, mais valioso. Sendo a distribuio uma atividade essencialmente comercial e de intermediao, onde uma boa visibilidade da demanda, preos e movimentao de concorrentes fundamental, conclumos que esse servio ainda seria a Inteligncia Competitiva. Assim, nossa sugesto para a Juresa generalizar esse servio para seus clientes, desenvolvendo o ncleo de Inteligncia Competitiva para que monitore no s o seu mercado mas como tambm o de seus clientes, tornando-os parceiros e produzindo informaes que apoiem suas decises. A partir da anlise estratgica dos principais setores compradores de ao, como autopeas, construo civil e redistribuio, seriam gerados relatrios peridicos e anlises setoriais que seriam entregues aos clientes. Assim, a Juresa constri confiana e bom atendimento desenvolvendo seu capital de relacionamento. Essa proposta de Inteligncia Competitiva Externa, que parece utpica para muitos mercados, possvel na distribuio de ao, pois nesse caso temos poucos tipos de compradores que atuam em mercados com perfis bastante especficos. Com esse tipo de abordagem a Juresa, como mostra o modelo da Cadeia de Valor, estaria oferecendo para seus compradores respostas mais imediatas s oscilaes do mercado e permitindo mais eficincia no controle de estoque. A diminuio dos estoques vantajosa tanto para os compradores, que tero menos capital imobilizado, quanto para a Juresa, que
V. Concluso 82
valoriza ainda mais seu papel de estoque regulador, ou seja, sua atividade de garantia de suprimento da cadeia produtiva do ao. importante ressaltar que a b-web Juresa poderia alcanar uma auto-organizao at maior do que o modelo de cadeia de valor. Isto porque a rede no estaria sendo organizada por nenhuma grande empresa com poder de pressionar os elos. Cada parte teria mais liberdade para contribuir de sua prpria maneira, dando at mesmo inputs ao sistema de Inteligncia Competitiva. Quando o fluxo de informaes perpassa toda a cadeia de forma sinrgica, os participantes recebem informaes e retroalimentam esse fluxo. A informao gera eficincia: ganha-se mais em momentos de prosperidade, perde-se menos em momentos de crise. Todos so recompensados pelo compartilhamento. Desta forma, a b-web Juresa estaria se aproximando de um modelo Aliana, onde o objetivo final seria entregar produtos com qualidade e com bom custo-benefcio ao mercado, gerando o mximo de valor para cada elo da cadeia.
V. Concluso
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VI. Bibliografia
1. Capital Digital dominando o poder das redes de negcios, Don Tapscott, David Ticoll e Alex Lowy, Ed. Campus, 2001 2. CRISP-DM 1.0 Step-by-step data mining guide, Chapman et al, SPSS, 2001 3. Economia, Paul Wonnacott e Ronald Wonnacott, segunda edio, Ed. Makron Books, 1994 4. 5. 6. 7. 8. MBA: curso prtico, Robert F. Bruner, Ed. Campus, 1999 Notas de aula, MBKM 3, CRIE/COPPE/UFRJ, 2000 2001 Revista E-Commerce, n14 ano 2 abril de 2001 Revista MercoMetal, edies de agosto 2001 e outubro 2001 Revista Revista do Ao, edies n47 ano 8 maio-junho de 2000, n 54 ano 9 julho-agosto de 2001, n 56 ano 10 novembro-dezembro de 2001 9. Web Site do IBS, http://www.ibs.org.br
10. Web Site do IISI, http://www.worldsteel.org 11. Web Site do ILAFA, http://www.ilafa.org 12. Web Site do INDA, http://www.inda.org.br 13. Web Site do InfoMet, http://www.infomet.com.br, estatsticas 14. Web Site do InfoMet, http://www.infomet.com.br, notcias extradas das edies da Gazeta Mercantil (28/10/1999, 29/10/1999 e 29/12/2000) e Valor Econmico (09/05/2000 e 21/09/2000) 15. Web Site do Met@lica, http://www.metalica.com.br 16. Web Site do SINDISIDER, http://www.sindisider.com.br/
VI. Bibliografia
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A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao

A Inteligncia Competitiva aplicada empresa Juresa Industrial de Ferro Ltda.

Autores: Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

Projeto de fim de curso UFRJ/COPPE/CRIE MBKM 3 novembro de 2001

UFRJ/COPPE/CRIE MBKM 3 Projeto de fim de curso

A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

Em memria de Edna do Marco Paschoal Andr de Carvalho Braga

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A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

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A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

ndice A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao

I. Introduo ............................................................................................. 7 II. A Nova Sociedade ............................................................................... 8

III. A Distribuio de Ao na Sociedade da Informao.................... 15

2. O e-business na indstria de ao...................................................................... 23

3. Estudo de caso: Juresa ..................................................................................... 31

IV. A Inteligncia Competitiva na Distribuio de Ao ..................... 46

2. A Inteligncia Competitiva na Juresa ............................................................... 59

3. O lado humano ................................................................................................... 68

V. Concluso.......................................................................................... 68 VI. Bibliografia ....................................................................................... 68

UFRJ/COPPE/CRIE MBKM 3 Projeto de fim de curso

A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

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A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

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A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

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II. A Nova Sociedade

1. A Gesto do Conhecimento: Inteligncia Competitiva

II. A Nova Sociedade

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A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

II. A Nova Sociedade

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Rede Distributiva Agregao Hierrquica Cadeia de Valor

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A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

Tema Principal Proposta de Valor

Precificao dinmica Liquidez converter os bens em um preo desejvel

Seleo e Praticidade Otimizao da seleo, organizao, preo, praticidade da parceria e atendimento

Integrao do processo Design e entrega

Facilita o intercmbio e a entrega de

Papel do Cliente Foco do Conhecim ento

Player do mercado -Timing -Informao do mercado

-Segmentao de mercado -Ofertas do fornecedor -Atendimento

-Inovao -Gesto da cadeia de suprimentos

II. A Nova Sociedade

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A Gesto do Conhecimento na Distribuio de Ao Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

III. A Distribuio de Ao na Sociedade da Informao

1.1 O que a Distribuio de Ao?