Indicadores de Desempenho em Logstica* Marco Antonio Oliveira Neves, diretor-presidente da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logstica Ltda Nos anos

50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos japoneses como Genichi Taguchi introduzem a moderna abordagem em qualidade, inovao e empowerment, bem como conceitos relacionados a feedback e gesto baseada em indicadores da performance. Comearia a uma grande revoluo nas empresas, que se tornaria visvel a partir dos anos 80 no Brasil, com a popularizao da viso da cultura da Qualidade Total. Desde ento o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em diferentes reas. Na Logstica, dada a sua importncia como atividade empresarial, a medio de indicadores tem encontrado enorme aplicao entre usurios de diversos nveis, desde os auxiliares operacionais e conferentes, passando pelos auxiliares administrativos e supervisores, chegando aos gerentes e diretores. Diversas questes complexas envolvem o uso de indicadores de desempenho, que esperamos elucidar com o artigo abaixo: Conceitos Bsicos sobre Indicadores de Desempenho Indicadores de desempenho so mtricas quantitativas que refletem a performance de uma organizao na realizao de seus objetivos e estratgias. Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores-Chave de Desempenho, Indicadores de Performance, Mtricas de Desempenho, Medidas de Performance, etc. Somente o que medido pode ser gerenciado; por outro lado, aquilo que no medido, merece pouca ou nenhuma ateno. Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os indivduos, em todos os nveis hierrquicos, caminhem em direo aos mesmos objetivos e estratgias. Indicadores de desempenho funcionam como "veculos de comunicao", pois permitem que os executivos do alto escalo comuniquem a misso e viso da empresa aos mais baixos nveis hierrquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da empresa. Diferenas entre um Indicador de Desempenho Chave e Mtricas Ordinrias Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e mtricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso no correto, pois um KPI uma mtrica, mas nem toda mtrica um KPI. A diferena bsica que um KPI sempre dever refletir vetores (drivers) de valor estratgico enquanto que uma mtrica apenas representa uma medida de desempenho de uma atividade. Na logstica existem inmeras possibilidades de composio de Indicadores de Desempenho Chave (KPIs) e por isso, seguir as recomendaes aqui relatadas crucial para o sucesso da rea, e conseqentemente da organizao. Bons KPIs devem apresentar as 10 caractersticas citadas a seguir, enquanto que simples mtricas ou indicadores de desempenho apresentaro parte delas: #1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratgico KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organizao. Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direo correta, impulsionando-a para alcanar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor podem ser "alta satisfao do Cliente" ou "excelncia na qualidade de um produto". #2: KPIs so definidos por Executivos Executivos definem os direcionadores de valor em reunies de planejamento, onde determinam o direcionamento estratgico da empresa, no curto, mdio e longo prazos. Para extrair o mximo desses direcionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho organizacional atravs desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o seu planejamento estratgico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. No podemos gerenciar aquilo que no medido. #3: KPIs devem fluir ao longo da empresa Qualquer grupo, em qualquer nvel hierrquico, de qualquer organizao, gerenciado por um "executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por "presidentes divisionais", "diretores", "gerentes" ou "supervisores", entre diversos outros termos. Como "executivos", tambm necessitam realizar sesses de planejamento estratgico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo", em cada nvel hierrquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata", fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos nveis organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa. #4: KPIs so baseados em padres corporativos A nica forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organizao atravs da criao de padres de medio. Isso muito difcil e trabalhoso, mas no impossvel. #5: KPIs so baseados em dados vlidos Antes de optar pela utilizao de um determinado KPI necessrio saber se a informao existe e qual a sua preciso (acuracidade). Freqentemente a resposta no positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informaes necessrias. Em outros casos preferem revisar o KPI. #6:KPIs devem ser fceis de serem compreendidos

Um dos grandes problemas dos KPIs que existem muitos deles. Como resultados disso, eles perdem o poder de atrair a ateno dos empregados e de modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organizao deveria ter, na mdia, sete KPIs por usurio. Mais do que isso torna difcil para os empregados tomarem a deciso requisitada para cada um deles. Alm disso, os KPIs devem ser de fcil entendimento. Os colaboradores devem saber como calcul-lo e principalmente, o que fazer (e o que no fazer) para alcanar as metas pretendidas. Treinamentos e reunies de acompanhamento so necessrias para o perfeito entendimento. Medidas de desempenho sem reunies so inteis. #7: KPIs so sempre relevantes Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, ser preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevncia. Se um KPI no est sendo utilizado, ele dever ser re-escrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs tm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a fora de trabalho, produzindo resultados incrveis. Com o passar do tempo perdem o seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizaes realizam revises a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficincia de seus KPIs. #8: KPIs proporcionam contexto Mtricas sempre so expressas em nmero que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho em funo de expectativas. O contexto proporcionado atravs de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direo da performance, como acima, abaixo ou esttico. #9: KPIs criam "empowerment" nos usurios muito comum dizer que aquilo que no medido no gerenciado. Mas tambm verdadeiro que no pode ser medido aquilo que no possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementao de KPIs. #10: KPIs conduzem a aes positivas KPIs no podem ser criados de forma isolada. Devem gerar aes de melhoria conjuntamente. Objetivos antagnicos podero enfraquecer KPIs e colocar em risco a realizao de importantes objetivos estratgicos da empresa. Exemplo de aplicao da matriz: Devido complexidade na medio e gesto de indicadores de desempenho, o ideal ter de 3 a 5 indicadores por pessoa, no mais que isso. Tipos de Indicadores de Desempenho Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias. Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em trs classes: Indicadores de inputs Indicadores de processos Indicadores de outputs ou de resultados Os indicadores de INPUTS esto relacionados aos recursos necessrios para a execuo de um determinado processo. Ao medirmos a disponibilidade de espao fsico, mo-de-obra, empilhadeiras ou de caminhes, estamos tratando de indicadores de inputs. Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas, e esto relacionados eficincia do processo. Quando medimos, por exemplo, a acuracidade no endereamento ou a produtividade na separao de pedidos, estamos lidando com indicadores de processo. Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficcia do processo, ou seja, se fizemos certo as coisas. Ao medir o nmero de pedidos perfeitos, o nvel de avaria no transporte, erros em faturas, etc., lidamos com essa classe de indicadores. Todos so igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos (e se possvel superarmos) as metas estabelecidas, necessrias para a realizao das estratgias da empresa. Outros profissionais da rea de Logstica preferem classificar os indicadores da seguinte forma: Indicadores de custos Indicadores de conformidade do processo Indicadores de servios So exemplos de indicadores de custos, o custo com transporte e com a movimentao e armazenagem de materiais, o custo com estoques, o custo com a logstica reversa, custo com a obsolescncia de estoques de insumos e produtos acabados, etc. Indicadores de conformidade do processo, semelhante classificao anterior, tratam de monitorar os aspectos e as incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao trmino de determinado processo. So exemplos desses indicadores, o nvel de acerto na conferncia de materiais recebidos, a produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a utilizao da capacidade de um caminho. Indicadores de servios refletem a performance do processo e permitem acompanhar o seu resultado final. Um exemplo a acuracidade do inventrio e o percentual de pedidos completos.

Indicadores de Desempenho em Logstica Seguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho em logstica, abrangendo o monitoramento da performance nas atividades de transportes, movimentao e armazenagem de materiais, logstica reversa e gesto de estoques. Essa diversidade de indicadores o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas e por pequenas adequaes em relao ao conceito original. claro que seria ideal termos poucos indicadores medidos, e uma uniformidade de conceitos e formas de medio entre as empresas. Isso ser praticamente impossvel, dadas as particularidades de cada organizao e a percepo e interferncias dos usurios finais.

Os indicadores apresentados abaixo so aqueles mais representativos em termos de nvel de servio e custos, e tambm os mais medidos entre as empresas no Brasil e no exterior, portanto, essenciais para qualquer empresa, independente das peculiaridades da sua operao logstica. 1) Pedido Perfeito Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente, completo, sem avarias e sem problemas na documentao fiscal. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: PP = nmero de pedidos entregues x 100 total de pedidos expedidos perfeitos Diria, Semanal ou Mensal, por Cliente, grupo de Clientes, linha de produto ou total. Depende da forma como medido. O ideal medi-lo a partir do pedido original.

2) % de Entregas (ou Coletas) Realizadas no Prazo Mede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o Cliente. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: % ERP = nmero de entregas realizadas no prazo x 100 total de entregas realizadas Diria, Semanal ou Mensal, por Cliente, Transportadora, rota ou regio

Prticas de Mercado: Acima de 95% em servios de distribuio ou em transferncias, em reas de alta densidade e em rotas de curto e mdio percurso (inferiores a 24 horas de viagem); Entre 85% e 90% em servios de distribuio em regies de baixa densidade e em rotas de longo percurso ou que utilizam mais de um modal.

3) Custo de Transporte como um % das Vendas Aponta a participao dos custos totais de transportes sobre a receita de vendas da empresa. Pode-se trabalhar com a receita lquida ou bruta. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: CT%V = custo total de transporte x 100 receita de vendas Mensal Variam em funo do segmento da empresa, de 0,5% a 15%; Maioria das empresas encontra-se na faixa entre 3% a 5%; Produtos de baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais; Algumas empresas optam por separar custos com transporte inbound (nesse caso como um % das compras) e outbound.

4) Custo com No-Conformidades em Transportes Mede a participao de custos decorrentes de no conformidades no processo de planejamento, gesto e operao de transportes, como devolues, re-entregas, sobre-estadias, multas por atraso em entregas, indenizaes de avarias, frete premium ou carga expressa, gastos com frete areo no estimado, etc. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: CFUE = custo adicional de transporte com no conformidades custo total de frete Mensal Deveriam ser inferiores a 5% do frete normalmente gasto, mas em muitos casos, chegam a atingir ao redor de 15% total das despesas com transporte.

5) Avarias no Transporte Mede as avarias ocorridas durante a operao de transporte. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Avarias = avarias no transporte em R$ x 100 valor total das mercadorias transportadas em R$ Mensal

Prticas de Mercado: Depende do tipo de produto, equipamento utilizado, distncia percorrida e rota. Em geral, entre 0,1% e 0,5% do valor total transportado.

6) Utilizao da Capacidade de Carga do Caminho Mede o aproveitamento da capacidade de carga til dos equipamentos de transporte utilizados. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: TCU = carga total transportada em ton ou m x 100 capacidade terica do equipamento em ton ou m Mensal, mas deve ser monitorada a cada embarque.

Prticas de Mercado:

se medido em toneladas, para cargas que atendem a relao 1m = 300 kg, o ndice chega a 100% facilmente; em cargas menos densas (mais leves), varia ao redor de 60% a 95%, ainda com algumas excees, como o caso do transporte de algodo, papel higinico, plsticos, etc.

7) Acuracidade na Emisso do Conhecimento de Transporte Rodovirio de Carga (CTRC) Permite quantificar os erros na emisso de CTRCs em relao aos custos totais de transporte. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: AE_CTRC = erros na cobrana em R$ x 100 Mensal, por Transportadora. No caso de conferncia manual, entre 2%e 5% do valor total do frete pago.

total de gastos com transporte em R$

Em casos automatizados, praticamente nulo.

valor

8) Tempo do Ciclo de Logstica Reversa Mede o tempo decorrido entre a identificao do material como parte do fluxo reverso e o seu devido encaminhamento para estocagem, troca, conserto, descarte, etc. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: TCLR = data / hora de concluso do encaminhamento do material menos data / hora de entrada do material no fluxo reverso Mensal. Varivel.

9) Custo de Devoluo como um % do Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) Mede o custo total para a operao do fluxo reverso, envolvendo gastos com embalagens, manuseio, movimentao, armazenagem e transporte, expressando-o como um percentual do CMV (Custo das Mercadorias Vendidas). Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: TCLR = custo total com o fluxo reverso x 100 custo das mercadorias vendidas Mensal. Varivel.

10) ndice de Atendimento do Pedido Mede o % de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na diversidade e itens, no primeiro envio ao Cliente. conhecido no meio logstico como Order Fill Rate. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: OFR = nmero de pedidos atendidos em sua totalidade x 100 total de pedidos expedidos Diria, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total. Se considerarmos o pedido recebido no armazm, o ndice dever ser prximo de100%; Se levarmos em conta o pedido original, o ndice poder variar muito.

11) Tempo de Ciclo do Pedido Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do Cliente e data efetiva de entrega. Tambm conhecido como Order Cycle Time. Alguns profissionais de armazm medem da data (ou hora) de pedido do Cliente at a data (ou hora) de disponibilizao do produto na doca de expedio, o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de Pedido Restrito. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) - (data / hora de recebimento do pedido do Cliente Diria, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total. Totalmente varivel. O Habibs por exemplo, fast food rabe, entrega em at 28 minutos, a partir do pedido recebido. A Loja virtual Americanas.com entrega em 2 ou 3 dias teis nas principais regies atendidas.

12) Acuracidade do Inventrio Mede o % de acuracidade entre o estoque fsico e contbil. Primeiro, mea a acuracidade item a item, e depois, para obter o ndice geral, deve-se verificar o nmero de itens corretos em relao ao total de itens inventariados. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: AI por Item = quantidade fsica do item x 100 quantidade do item no sistema AI Geral = nmero de itens com 100% de acuracidade x 100 total de itens inventariados Mensal ou cada contagem do item Em operaes que trabalham com o inventrio cclico ou rotativo, entre 95% e 98%. Nos casos em que apenas realizado o inventrio fsico geral, o ndice varia entre 90% e 95%.

13) Produtividade da Mo-de-Obra na Separao de Pedidos Mede a produtividade da mo-de-obra na atividade de separao de pedidos. Para pedidos uniformes, utilizar o nmero de pedidos; para situaes em que o nmero de itens ou quantidades variar muito, utilizar o nmero de linhas; na separao de peas pequenas, utilizar itens. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: PSP = total de pedidos / linhas / itens separados e embalados total de horas trabalhadas Diria, semanal ou mensal, por turno e equipe. Varivel.

14) Acuracidade no Endereamento Mede a acuracidade do processo de endereamento dos materiais recebidos. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: AE = nmero de endereos condizentes com a informao do sistema dividido pelo total de endereos auditados. a cada auditoria, podendo ser diria, semanal ou mensal, por turno e equipe.

Prticas de Mercado: Prximo de 100%.

15) Utilizao da Capacidade de Estocagem Mede o nvel de utilizao da capacidade de estocagem. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: UCE = rea ou nmero de posiespletes ocupadas x 100 rea ou total de posies-pletes Diria.

Prticas de Mercado: Ideal seria mximo de 85% a 90%. A produtividade de um armazm diminui em cerca de 25% em qualquer armazm

disponveis

que esteja 85% a 90% lotado.

16) Tempo da Doca ao Estoque (dock-to-stock time) Mede o tempo decorrido entre o incio da descarga e a disponibilizao do material para a separao de pedidos, envolvendo o lanamento da movimentao no sistema de gesto de estoques da empresa e a alocao fsica do material no estoque. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: TDE = tempo entre doca e estoque Diria, por turno. Possvel medir plete a plete no caso da utilizao de sistemas WMS - Warehouse Management System. Melhores marcas ao redor de 2 horas.

17) Custo de Armazenagem como um % das Vendas Aponta a participao dos custos totais de movimentao e armazenagem (M&A) da empresa sobre a sua receita de vendas. Envolve o custo com mo-de-obra, espao, equipamentos, gua e energia eltrica e outros custos. Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro com estoques. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: CA%V = custo total de M&A x 100 receita de vendas Mensal Variam em funo do segmento da empresa, em geral de 1% a 3%, mas com algumas excees.

18) Custos Operacionais com Estoques (K factor) Indica quantos R$ por R$ em estoque a empresa est gastando na movimentao e armazenagem de seus materiais. Envolve os gastos com mo-de-obra, espao, equipamentos, gua e energia eltrica e outros custos operacionais. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: Fator K = custo total de M&A x 100 estoque mdio Mensal ou Anual. Variam em funo do segmento da empresa, em geral de 20% a 30% ao ano, mas com algumas excees.

19) Custo de Manuteno do Estoque Calculado a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta de poupana, SELIC, fundos de renda fixa). A taxa varia ao redor de 12% a 20% ao ano. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: CME = valor do estoque x taxa mnima de atratividade Mensal, a partir do estoque mdio. Varivel

20) Custos Associados Falta de Estoque de Produtos Acabados Mede a perda na lucratividade devido falta de estoques para o atendimento de uma demanda existente. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: FE_PA = venda perdida por indisponibilidade de produtos x margem de contribuio Freqncia de Medio: Mensal Varivel

21) Cobertura do Estoque Mede o tempo em que o estoque existente suficiente para atender a demanda, sem a necessidade de reposio. Indica quantos dias ou semanas de estoque temos mo. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: CE = estoque atual x 4,28 previso de venda mensal Diria Varivel

22) Giro dos Estoques Este clculo nos fornece o nmero de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinado perodo. Pense em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitao dos produtos da sua empresa no mercado e o quo bem os estoques esto sendo gerenciados. Frmula de Clculo: Freqncia de Medio: Prticas de Mercado: GE = custo das mercadorias vendidas valor mdio dos estoques Mensal Concluso Medir imprescindvel para alcanar nveis diferenciados de competitividade. Mas, no basta medir. preciso atuar, de forma corretiva e preventiva. Seja pr-ativo! E mais do que isso, preciso premiar aqueles que direta ou indiretamente cooperaram para a realizao ou superao das metas estabelecidas. Mea, atue e premie. Ouse em buscar novos desafios. Este o caminho para o topo! Varivel