Boltanski - Os Executivos Autodidatas

artigo
1. A profisso de engenheiro tcnico-comercial; 2. Os anos de aprendizagem; 3. Provaes; 4. Punies; 5. Multinadonalismo; 6. Um discurso posstvel:
Os executivos autodidatas
Luc Boltanski
Diretor de Estudos do Escola de Altos Estudos em Cincls Sociais.
Atualmente, se fala muito dos "executivos".* Eles falam de si prprios e se empenham em ser discutidos, como se sua existncia, que parecia evidente, dispensando comentrios, se apresentasse agora como um "problema". Na origem deste documento de pesquisa figura a inteno de reunir elementos de informao e de reflexo que permitam esclarecer o sentido e a funo de tanta falao. Tornar-se objetio de discurso, quando se trata de um grupo, acompanha freqentemente um trabalho do grupo sobre si mesmo: o de dar forma a experincias at ento fragmentadas e silenciosas, mediante o qual um grupo at ento existente em estado prtico d a si mesmo uma configurao perceptvel. Em outras palavras, trata-se de dividir um 'grupo existente e doravante volumoso demais, muito heterogneo ou por demais conflituoso para que se mantenha um "consenso de trabalho", como diz Goffman, sobre as figuras e os substantivos que at ento, sobretudo externamente, o representavam. Optamos por organizar a documentao em torno de um caso, o de um executivo "autodidata" com suas esperanas e seus dissabores, o que , sem dvida, menos particular do que parece: seu discurso livre pode ser uma experincia genrica, comum a um grupo, no sentido em que ela seria paradigmtica e se exprimiria nos esquemas produzidos por uma colaborao coletiva. As observaes que, em forma de notas, o acompanham so extratos de duas dezenas de entrevistas, algumas das quais duraram mais de quatro horas, com os executvos da rea tcnico-comercial, ** na maioria dos casos autodidatas, e as referncias aos trabalhos disponveis, principalmente estatsticos, esboam a generalizao do indivduo classe. A entrevista cujos trechos sero' reproduzidos
Rev. Adm. Empr.,
apresenta a particularidade de registrar o produto de um trabalho de enunciao que lhe preexiste. M., que define a si prprio como um "executivo", props-se a escrever uma obra autobiogrfica: Eu, um executivo. Pretende relatar seus dissabores, expor sua "experincia", "partilh-Ia", e prestar, assim, um testemunho sobre a "condio" do "executivo em nossa sociedade". Isso quer dizer que o prprio objeto da entrevista, aquilo em torno do qual ela est, como se costuma dizer, "centrada", sua "problemtica" e a representao da identidade social que apresentada como o discurso de M. - em parte pr-construrdo, em parte improvisado so os produtos de uma formulao quase sociolgica que preexiste interrogao. A histria de M. mais ou menos a seguinte: filho nco de um aougueiro de uma cidadezinha da regio parisiense, fez os estudos tcnicos num liceu tcnico e depois numa pequena escola de engenheiros. Ao fim de seus estudos, entra como tcnico numa primeira empresa e especializa-se em componentes eletrnicos. "Vegeta" alguns anos e depois chega a ingressar no servio comercial da mesma empresa. Nesse novo posto ele se "revela", seu status na empresa se eleva, ele o ''rei''. Mas se choca com a hostilidade de um novo "diretor" oriundo da HEC * e decai novamente. A empresa procura, de inicio, faz-lo pedir demisso e depois o despede. Entra, ento, para uma empresa de porte mdio com o ttulo de diretor comercial e a promessa de um alto salrio. Mas o ttulo no passa de um engodo e o salrio combinado no lhe pago. No consegue vender o que a empresa produz: perde mercados, entra em conflito com o ''patro'' e brutalmente despedido. Um amigo que possui e dirige uma pequena empresa, tambm no mesmo ramo, aceita empreg-lo. Mas a empresa vai mal. M. pago irregularmente. Ao fim de um ano, vai embora. M. consegue, ento, entrar, atravs de suas relaes, numa grande organizao multinacional, com o ttulo de engenheiro tcnico-comercial. M. ocupa esse novo posto h um ano e, aps muitos dissabores, declara-se ''plenamente satisfeito", pode, "enfim, dormir tranqilo". Esta verso puramente descritiva no d conta, evidentemente, da intendo que anima o relato de M. Essas aventuras .exemplares e ''vividas'' encerram uma "dennca": os executivos no so protegidos, so "explorados" ("o executivo em nossa sociedade o pobre diabo, o flm da escala social"). Numa primeira interpretao, quase bvia, esta "confisso" a expresso de uma "tomada de conscincia". Um executivo "toma conscincia" de sua posio "nas relaes de produo" e, solidrio. com os outros assalariados; com os outros "explorados", abandona suas antigas crenas. Mas essa leitura deixa escapar C}" que em M. motiva e domina a indigna40: o "executivo" no considerado em seu justo valor, nem tratado com o respeito ou a ateno que merece, ai est o escndalo. Ou melhor, seu tratamento, em todos os sentidos, no corresponde s promessas feitas: h uma defasagem entre uma defno de direito e uma condo de fato; dai a ambigidade do relato. Para fazer-se entender, M. obrigado a oscilar entre diferentes posies tericas muito distanciadas: de um lado, o "executivo" e suas insgnias (a ''roupa Cardin ou Ted Lapdus", a "404 conversvel", a ''viagem de negcios" etc.) e, de outro, o ''pobre tipo", o "pobre-diabo",
janJmar. 1984
Rio de JlIleiro, 24 (1): 5-25
abatido, humilhado, o "pateta", o "p de chinelo", esperto e, no entanto, enganado. Por um Iado, o predador seguro de si, duro nos negcios, inteligente e ambicioso, e, por outro, a presa. Essas duas figuras correspondem a dois interesses expressivos contraditrios, que ele no pode nem abandonar, porque cada um deles restitui uma dimenso fundamental de sua existncia profissional e social, nem faz-Ias funcionar conjuntamente, porque elas se neutralizam. Preso entre dois esquemas incompatveis, M. os ordena em sucesso e constri sua vida sob o modelo do romance burlesco, seqncia imprevisvel de golpes de sorte e de infortnios, num universo de arbitrrios. Mas essa estratgia de verbalizao desenha tambm
o mapa de uma identidade. Desprovido de uma represen-
tao de si mesmo que se ajuste posio que ocupa, hesitante acerca da natureza e das propriedades dessa posio, M. precisa, para se definir e existir socialmente, mobilizar zonas inteiras do espao social e se deslocar a dentro sem cessar, ao menos simbolicamente. M. apresenta, portanto, uma forma estruturalmente instvel e, como nessas iluses de tica em que uma ligeira modificao do ngulo de percepo faz aparecer, de repente, uma outra face, basta um instante de relaxamento, de esquecimento, de "vulgaridade" - sem dvida, parcialmente desejada - para fazer surgir nele qualquer coisa de popular, um comportamento que consente menos, e menos cmplice, de ser dominado. Por exemplo, quando deixando de definir-se como superior aos infenores, ele se percebe como inferior aos superiores e fala dos "patres": os controles lexicolgicos e sintticos relaxam-se; a palavra reencontra o tom da galhofa e do desafio. M. atinge, nesses momentos, os limites mnimos de sua zona de incerteza. Diante do patro, o "executivo" o "pobre-diabo" jogado de um lado para outro, sem proteo nem segurana. No est longe do operrio. Para rest ituir o peso da hierarquia, as distn
cias no espao da empresa e no espao das propriedades simblicas, M. no encontra nada melhor do que a metfora militar ("estruturada como no exrcito; camuflada, mas parecida"). Ele objeto, "sdito da empresa", do "Patro com P maisculo", sempre objeto de ao, mas no ator, "convocado pela direo geral", "chamado pelo grande patro", contratado por fantasia, despedido por capricho, abandonado incerteza dos pequenos anncios, submetido aos testes e entrevistas dos departamentos de seleo. As relaes de classe so restitudas sua simpicidade brutal de puras relaes de fora econmica. O dinheiro mediatiza todas as relaes entre agentes pertencentes a nveis hierrquicos diferentes (assim, um dos diretores, a quem ele havia prestado um servio pessoal, "convoca-o diretoria" e, guisa de agradecimento, tira seu talo de cheques: "Quanto voc quer?"). Igualmente, os acasos da vida, com seus altos e baixos, comandam a relao com os sindicatos. Mantidos distncia quando a conjuntura est em alta (todos os executivos interrogados insistem sobre os perigos da adeso sindical, mesmo a filiao CGC, * o nico sindicato aceitvel, "o melhor meio de ser posto de lado"), o sindicato readquire importncia quando no h mais nada perder e quando a nica estratgia razovel sair com a maior indenizao possvel. Para tentar compreender essa espcie. de desorganizao da relao com o espao social, preciso questionar a posio que M. ocupa, nova e ainda vaga, e a maneira hesitante, incerta e longa pela qual elea atingiu.
1. A PROFISSO DE ENGENHEIRO TBCNICO-COMERCIAL Os executivos tcnico-comerciais, designao relativamente recente, como a indstria (de componentes eletrnicos) onde M. exerce suas funes colocam como seu nome indica, uma competncia tc~ica a se~io do
ENTI?EVISTAS
Faz 15 anos que eu trabalho. Tenho uma experincia extraordinria. Houve uma poca em que no foi fcil. Foi dramtico durante um certo perodo, eu no demonstrava, no dizia nada, tenho um carter otimista, mas no fundo de mim mesmo eu me dizia: "Voc no serve para nada." O livro que estou escrevendo ~ vou cham-lo: Eu, um executivo ~ comea assim: "De que escola voc vem?" A esta questo eu respondo: "Eu sa da escola X." Meu interlocutor me responde: "Ah, sim, j sei, escola de pequeno-burgueses." Nesse momento da conversa, o "cara" me diz: "Sim, mas antes voc fez outra coisa?" Eu lhe respondo: "Claro,(lz
outra. coisa.". Mas no.ouso Ibe .dizer que ftZ. o liceu tcnico .em Champagne-sur-Oise, um pouco como se eu dissesse Perros-Gurrec h 25 anos ou Motlaix( .}. Trabalhei, ento ,como. estagirio. na empresa c .. ), fazia meu curso de engenharia e trabalhava durante as frias, conseguios dplomas-que me permitiram ser desenhista industrial em mecnica-geral, um certificado de ajustador ( ... ), h 10 ou <1 S anos, Os liceus tcnicos. preparavam para as carreiras deiengenheiro, preparavam para todas as carreiras tcnicas, era, ento, as Artes e Ofcios, a Politcnica e a Central, e ao longo desse percurso podia-Se .parar(. .). Voc precisava passar nos exames,.o certificado de desenhista, odp1oma de. ensino industrial era para o caso de voc no poder ser
al1mitido. numa dessas escolas, para quevoctivesse<ao menos um dipio ma que permitisse entrar como desenhista em algum lugar ou com o certificado voc entrava para urna fbrica ou para a linha de produo, e agora no Se fala mais nisso ( ... ) Um belo dia, candidatei-me ao cargo de subengenhero nesta empresa em que havia feito OS estgios, Como subengenhero, porque as grandes escolas, apenas elas, eram consideradas como tais. Disseram-me: "No se preocupe, dentro de alguns meses voc passar a engenheiro." ( ... ) No servio, tudo o que os outros no queriam passavam para mim, Era o nico subengenhero, o nico que no tinha sado das Artes, da Politcnica. ou da Central, Trabalhei, traba-
Revista de Administrao de Empresas
comrcio de objetos tcnicos, dos quais eles so encarregados de ressaltar as virtudes (quando vendem a outras empresas os produtos da empresa que os emprega) ou de avaliar a "confiabilidade", quando compram produtos j manufaturados (por exemplo, peas avulsas) para sua empresa. Esses agentes comerciais diferenciam-se, alis, em graus muito diversos segundo os casos especrfcos,' dos representantes comerciais e dos simples "caixeiros" ou ''vendedores'', pela natureza dos produtos que eles oferecem, pela importncia dos negcios de que tratam, pelas caractersticas de seus parceiros, que so grandes companhias, administraes etc. A funo que desempenham importante para a empresa, da uma situao privilegiada e instvel: cercados de atenes e inveja quando o volume de seus negcios est em alta, arriscam-se, caso no deixem a empresa ou no subam na hierarquia da mesma, a ver sua situao deteriorar-se com o tempo. Trata-se, com efeito, de uma profisso de jovens? na qual as qualidades de representao desempenham um grande papel e as gratificaes, sobretudo simblicas, no so negligenciveis: o executivo tcnico-comercial, que tem muito trabalho fora da empresa, menos submetido s obrigaes de horrios do que os outros empregados (habitualmente, ele no bate ponto). Encarregado de negociar com um cliente, ele viaja, recebe e recebido, convida para o restaurante ou convidado. Beneficia-se pessoalmente das vantagens que so postas sua disposio enquanto representante de sua empresa, vantagens essas que so tanto mais importantes quanto maior, mais prestigiada ou mais ambiciosa a empresa: o poderio de uma empresa tambm medido pelo standing de seu executivo. Pelas mesmas razes, o "tcnico-comercial" beneficia-se muitas vezes de uma mais-valia nominal: a empresa lhe atribui o ttulo de executivo ou de engenheiro sem que, necessariamente, ele seja formado por uma escola de engenheiros; a relao entre o ttulo na empresa e o ttulo escolar se torna, ento, relativamente arbitrria. Nessa pro-
fisso, tambm, se ignora praticamente a diferena entre tcnicos e engenheiros, que to marcada nas sees de produo e nos escritrios: A empresa trataria mal seu cliente enviando-lhe um simples "tcnico". Assim, exercendo uma funo que no requer necessariamente uma grande competncia tcnica (se bem que isso possa ocorrer), no tendo, na maioria das vezes, ningum sob suas ordens, o "tcnico-comercial" ascende, no entanto, a um ttulo que implica habitualmente participao na concepo tcnica dos produtos e autoridade sobre os subalternos. Essas no so as nicas razes pelas quais o engenheiro tcnico-comercial levado a ser solidrio com a empresa que o emprega: encarregado de vender os produtos da empresa, ele o far tanto melhor quanto esses produtos sejam mais fceis de "sair", isto, , a igual preo e com melhor qualidade. H sempre interesse em crer e fazer crer que sua empresa a melhor, e esse efeito de crenas tem, na opinio de todos os entrevistados, um papel importante para o xito. Reciprocamente, a empresa deve zelar bem de perto pela honestidade e fidelidade daqueles que ela coloca nesses cargos, nesses "postos avanados". Alm de eles a representarem e comprometerem, esto particularmente expostos traio e ao suborno (passa-se facilmente da caixa de Bordeaux, presente habitual e admitido, s "gratificaes"). A empresa deve, portanto, assegurar a dedicao de seus agentes tcnico-comerciais, simbolicamente - desenvolvendo o esprito de "igrejinha", o orgulho de pertencer empresa etc. - e materialmente oferecendo participao nos lucros, prmios, gratificaes etc. Mas deve, tambm, zelar pelo "moral" de seus homens e no correr o risco de conservar nessas posies agentes que se sentem instveis, predispostos ao ressentimento e crtica. Por essas diferentes razes, os cargos tcnico-comerciais, que mantm relaes com o exterior, so muitas vezes posies de incio de carreira nas quais os futuros quadros dirigentes so postos prova. Mas isso nem sem-
lhe! ml.lito (. . .).1 Houve ma de circul1stncias:um que eu conhecia, mas ento tudo ocorreu por acaso f .J. Meconvocaram e disseram: "Parece que voc conhece o Sr. Fulano"{ ... ) ento eu, subengenheiro, chamado. pelo diretor-presidente geral,. veja voc. no que isso podia dar! E, finalmente, consegui falar COma pessoa (.. e o outro ganhou sua condecorao. Ento fui chamado pela direo da empresa: "Quanto voc quer?" Eu lhes respondi: "O que me interessa publicar um artigo numa revista tcnica." ( ... ) Ento,a coisa no se fez esperar. Alguns dias depois que o artigo apareceu, eis todo um bando de "aves de rapina" que me caem por cima ( ... ). " inadmiss,
me um sem fazer quisa de do di autorizao ra fazer um est rante um ms: "No, .algum, isto n Fui assim me durante as frias, com meu prio dinheiro. E aprendi coisas tcnicas interessantes ( .. .). Quando vo como eu nunca tinha nada fazer estava sempre a nha mesa, pequeno sub
que viu na r Respondi-lhe: "Senhor, que me pede chama-se espionaindustrial." Ele ameaa me bopara fora: "Levando em conta personalidade, estaria melhor numa carreir cial". ( ... ) Aproveito o mo favorvel: "Se o senhor puder me fazer chegar a um posto da direo no departamento comercial, eu farei o relatrio confidencial." Toma l, d c, 'em termos claros. bora batendo a p pois, fui convoca o, p que c na comercial,
Os Executivos Autodidatas
pre o caso, e essas posies, ainda mal definidas, acolhem indivduos diferentes pela natureza e o nvel de seus estudos, pela origem social e pelas expectativas de carreira. Ao lado dos jovens engenheiros sados das escolas, e que aprendem "na prtica", na prpria empresa, o ofcio dos negcios antes de ascenderem s posies de poder, possvel encontrar nesses empregos jovens executivos comerciais sados das business schools, ou das faculdades de direito, mas tambm, como o caso de M., antigos tcnicos de produo que, para "continuar na corrida", devem dar provas, sem cessar, de seu "dom" excepcional para as vendas, de sua fidelidade e de seu "dinamismo". Assim, sendo aprendizagem na prpria fbrica para os futuros diretores, a venda para os tcnicos precisamente o que, em relao sua condio anterior, lhes confere uma diferena.
2. OS ANOS DE APRENDIZAGEM Para M., tornar-se executivo no era algo natural. Deixa a escola nos anos que precedem imediatamente o penodc de crescimento muito rpido dos efetivos escolares, o perodo da reestruturao das formas de acesso ao ensino superior (tem 20 anos em 1960). Ele no se beneficia da expanso escolar (o que no quer dizer que no tenha vindo a sofrer, em seguida, a concorrncia dos novos diplomados e os efeitos da desvalorizao geral dos ttulos); jovem, ele sen e-se atrado por profisses dificilmente acessveis ("sonha" tornar-se piloto de linha), mas, ao mesmo tempo, visivelmente no tem iluses: assim, recorre estratgia prudente que consiste em acumular diplomas ao longo da escolaridade (sabe-se que isso muito freqente quando a famlia despida de capital cultural e social). A escola na qual seus estudos prosseguem, depois do liceu tcnico, ambgua: confere um diploma de engenheiro que no reconhecido pelo Estado e que no conduz, necessariamente,
a cargos de engenheiros; presta-se a diferentes leituras, a diferentes interpretaes; como arma de dois gumes, ela pode desqualificar socialmente aquele que ela qualifica profissionalmente (uma gozao de seu primeiro empregador, ,no momento da admisso: "Voc vem da escola dos pequeno-burgueses"). Alis, M, s dar o nome da "Escola Violet" ao final da conversa, quando percebe o tipo de interesse (atento, mas no da maneira habitual) que guia a entrevista; (ele freqentou tambm a Artes e Ofcios durante um ano, parece, no momento em que j era executivo comercial h muitos anos e sofreu um primeiro revs profissional). A carreira escolar torna-se, ento, objeto de uma evocao impressionista: a indicao dos estabelecimentos e ttulos incerta; faz aluso a diplomas situados nos extremos da hierarquia. A impreciso nominal tem por efeito apagar as diferenas de nvel escolar e social em proveito das homologias de contedo ou de ramo (por exemplo, na referncia a "todas as carreiras tcnicas") e, portanto, dispor sobre' um mesmo eixo e numa relao de causa e efeito, como nas carreiras cannicas, o curso escolar e a vida profissional. A mesma incerteza domina o inicio da vida profissional. M. entra para a empresa (uma grande organizao francesa que produz principalmente componentes pala a indstria de armamento), na qual cumpre seus estgios, na qualidade de "subengenheiro ": um ttulo desusado e quase equivalente, ao que parece, ao de tcnico superior e que s atraente pelas promessas que evoca a referncia ao ttulo de nvel superior. No entanto, permanece cinco anos nesse posto, que ele s descreve e define negativamente: ele no o que os engenheiros de ttulos so, e cumpre as tarefas que eles no querem cumprir. Deve, finalmente, a um "concurso de circunstncias" (incompreensvel, se se ignora. que M. franco-maom) o fato de ter-se voltado para o servio comercial, mudana de setor que, ao menos nesse
vem al11igo;hQm,tudobem,e~te aqui, h peqvenQs componentespara.serem vendidos, coisinhas, seisto pode lhe .interssar." Da, meiPuseramcomum "cara", um ex-militar porques6h disso nesses negcios, porque h sempre transas de, .relaes;so empresas que trabalham para o exrcito. Assim, l estoueu com um "cara" para vender uns "trecos" num pequeno escritrio. E l vou eu. ( ... J Ao fim de trs meses, as encomendas comeam a chover, a mais no poder ( ... ).Meupatro foi-se e eu tornei-me chefe de servio nesse ramo de componentes. Ento, ali eu tinha tudo o que queria, eu era o rei e durante cinco anos, canalizei as encomendas .'qe vinham do exterior, participei do
momento em que os produtos alcanaram confiabilidade, fiz progredir a tcnica interna e um volume sempre crescente de negcios ( ... ). Um belo dia, disseram-me: "Veja, no temos mais tempo de nos ocupar de voc, ns vamos te colocar com o Sr. Fulano": um tipo muito ingls, HEC, * um perfeito administrador, mas um idiota do ponto de vista puramente comercial e que no conhecia nada de tcnica ( ... ) e comearam a ocorrer dramas (. .). Eu comeava a "rolar". Eles me "enchiam o saco" com as notas de despesas, os detalhes, porcarias. Como a um garoto, corrigiam minha correspondncia porque a vrgula estava mal colocada; isso fez com que, algumas vezes,
quando escrevia a um cliente para lhe confirmar qualquer coisa, ele s recebesse a resposta um ms depois ( ... ). Comecei a perder mercados (. .). Um belo dia, um "cara" apresenta-se: "Venho da parte de Fulano, estou desempregado, no tenho trabalho." Digo para.rrnim mesrno:"Ele no tem um ar muito esperto, ser o tampo entre mime o diretor" (, . .Y. Parto paraos.esportes de inverno e, ao retornar, o que' vejo: o tipo sentado em minha escrivaninha, telefonando (. .. ).EsSe sfado,sem nenhumdiplom, nada, conseguira fazer-se contratar.como engenheiro C .. ). Queixo-me direogeral: "Antes ns. ramos dois a dirigir, agora somos .trs." "Ah, mas voc~ sabe, ns achamos que ele
caso, equivale a uma mudana de nfvee a simbologia do trabalho tcnico, ainda que prxima da simbologia operria, com suas roupas cinzentas e seus instrumentos, substituda pela simbologia dos negcios, que marca o "executivo chique" e seus ternos impecveis, suas camisas brancas, seus carros, sua eficincia, suas refeies, suas viagens. E objetivamente o futuro se amplia, mas ao preo de um aumento da incerteza e da insegurana. Ascendendo ao ttulo de "executivo" num perodo de alta conjuntura, de crescimento econmico e de inflao nominal que favorece a multiplicao dos portadores do ttulo, particularmente no setor de- "ponta", onde ele est alocado," M. tende a creditar a esse ttulo um valor que, precisamente, ele est comeando a perder. Do mesmo modo, ele associa, ao que parece, lIO ttu.lo as representaes que reproduzem sob uma forma esquemtica, emblemtica e estilizada, um conjunto de propriedades, valores e expectativas no necessariamente correspondentes a sua posio e aos meios, materiais simblicos, de que dispe. M. avaliou mal sua posio no espao da empresa e, mais ainda, no espao social, como se o sistema de seus sinais, espcie de esquema social interiorizado, tivesse sido desorganizado pela interferncia de seus prprios deslocamentos e pela deformao dos referenciais com relao aos quais ele teria podido se situar. 5 A seqncia das aventuras profissio .. nais de M. pode ser lida como um conjunto de tentativas (e muitas vezes de erros) de fazer o inventrio das propriedades sociais associadas ao ttulo que lhe foi concedido e ao qual ele se agarra, da por diante, com unhas e dentes. Ele no sabe bem o que se espera dele, nem o que ele pode esperar e ignora, particularmente, at onde ele pode chegar, isto , ao mesmo tempo, suas oportunidades de carreira e a parcela de autoridade permitida, o grau de liberdade, a margem de jogo aceitvel na posio que ocupa, principalmente na rea das relaes hierrquicas. Assim, lentamente, M. toma conhecimento de seus limites atravs da srie de tentativas in-
frutferas de super-los e, mais precisamente, na interao com aqueles - "executivos" das grandes escolas ou "patres" - que o mantm na expectativa de uma promoo, alimentam seu "dinamismo", colocando-o em concorrncia com seus parceiros e incitando-o a se "superar", a se "sobrepujar", mas que, ao mesmo tempo, querem que ele continue em seu lugar; fazem-no alcanar um posto e, se ele se destaca demais, rebaixam-no. Assim, atravs das prprias experincias que M. aprende seu ofcio de "executivo", no sentido em que interioriza os valores que dominam a ordem industrial, indispensveis para "encontrar sua posio" e adquire os modelos de excelncia aos quais ele no poder mais renunciar _. e descobre que ele no "executivo" ou que no est no mesmo ttulo nem no mesmo grau que os outros. Para avaliar corretamente a dureza dessa aprendizagem, preciso ver que ela o espao de um conflito entre a experincia vivida e a experincia lingstica do mundo social. Tudo se passa como se a conscincia que os agentes tm de sua condio social fosse mediatizada pela rede de nomes e de representaes que lhe est associada, se bem que o espao dos lugares nomeados e representados no seja seno grosseiramente isomorfo em relao ao espao das situaes sociais objetivas. Segue-se que a experincia das condies sociais instveis, para as quais no existe nome particular e/ou representaes coletivas claramente diferenciadas, no pode ser facilmente inscrita na ordem do discurso, ao menos em sua especificidade, e pOI isso praticamente excluda dos nveis coletivos e legtimos de conscincia, rechaada ao universo do indizvel e da particularidade privada e condenada a no se exprimr seno numa linguagem emprestada que a disfara. Impe-se, assim, a todos os que sofrem a atrao de um mesmo campo de formas estilizadas e etiquetadas da experincia social que se ajustam somente a algumas posies privilegia.
vai bem." Eu lhes digo: "Bem, fiquem com ele." Bato a porta. Mudaram-me de servio e deixaram-me detrs de uma escrivaninha durante um ano, novamente sem fazer nada, nada, nada, nada! Apresentei uma tese s Artes e Ofcios para obter um diploma oficial de engenheiro de Estado e consegui. Um belo dia, retiraram minha lmpada; comecei a espernear. Depois, retiraram-me o telefone 2 e, depois, numa outra manh, convocaram-me direo geral: "Ah, estamos aborrecidos, voc sabe, os tempos estio duros e, alm disso, no estamos muito satisfeitos com voc" -- ao fim de 13 anosr' - achamos que voc dar um excelente diretor comercial numa pequena empresa." "F alando
claro, vocs esto me pondo para fora?" "No, no, mas pense, ta(vez voc possa encontrar qualquer coisa." Nessa poca, sa de frias, mas comeava a perder a tranqilidade. Ao retornar, tinham mudado minha mesa de lugar e meteram, me num canto qualquer com um tipo completamente dbil. Depois, interpelaram-me: "Ento, voc encontrou alguma coisa?" "No, absolutamente nada." " ahorrecido, porque no temos nenhum motivo para despedi-lo." E eu respondi: "E eu no tenho nenhum motivo para ir embora." Isso continuou assim durante algum tempo, depois, j farto, aborrecido, acabei saindo, apesar de tudo com uma pequena indenizao (. .. ). Eis a o que so
os "executivos" ( ... ). No somos ns .que ganhamos o dinheiro mas, veja bem, h "executivos" e "executivos"; um dirigente de empresa "executivo" tambm (. . .}, Procurei (: .. ). O "executivo" o peo, o. pobre coitado na escala social, nos dias de hoje ( .. .}a feira dos "executivos" ( ... ). \,Qc pega os anncios, as empresas no se identificam. No se sabe se voc foi em pregado pela SNCF ou pela F ATP, para fazer preservativos ou no importa o qu." Procura se um engenheirocom15. anos de. experincia, que fale ingls, que fale russo, que fale alemo, no se sabe para fazer o que, e voc recebido por pessoas que n.o conhecem nada da profisso, no sabem o que significa tal
das: no nosso caso, aqueles que ocupam os quadros titulares com pleno direito, detentores de diplomas incontestveis e, mais geralmente, do conjunto de "caractersticas auxiliares" associada as posies antigas e reconhecidas. A interiorizao das disposies correspondentes posio e exibio dos emblemas que lhe so associados pode assumir entre eles uma forma estereotipada e triunfante, sem ser aparente, nem, na maioria das vezes, ser percebida como "caricatural", porque encarna uma das maneiras coletivamente reconhecidas (e, neste caso, dominante) de existir socialmente. Aos indivduos "autnticos", providos de uma forma subjetivamente identificvel e representada na linguagem por um substantivo, portadores de todas as propriedades que o conceito supe, e apenas dessas, "ntegros" e "direitos", capazes de se fazerem conhecer com uma palavra, sem circunlquios nem rodeios, porque esto por inteiro em sua identidade oficial e legal, opem-se, portanto, todos aqueles cuja indeterminao relativa torna "ambguos", sem "clareza" nem "transparncia"; no indicveis para uma posiao reconhecida; "inautnticos", precisamente porque parecem olhar para um lado e olham para outro ou olham para os dois lados ao mesmo tempo: desprovidos do conceito de seu estado objetivo e socialmente desorientados, sofrem, ao mesmo tempo, a atrao por diferentes posies prototpicas, "autnticas", reconhecidas e nomeadas. Para os agentes situados nas linhas divisrias de diferentes crculos, campos ou classes sociais, essas posies desempenham, assim, o papel de atrativos, sem dvida porque elas possuem certas caractersticas da "boa forma", no sentido em que elas apresentam constelaes organizadas e admitidas de propriedades socialmente vistas como em harmonia umas com as outras, ao mesmo tempo estatisticamente (espera-se v-las reunidas) e sociologicamente (sente-se que elas vo "bem juntas", ou, ao menos, que elas no so contraditrias) ..
3. PROVAOES Nessas situaes confusas e incertas, onde tudo, desde o ttulo at as propriedades que entram em sua definio, permanece ambguo, a menor ao est cercada de uma aura de incerteza que a torna embaraosa e inquietante: a relao com o mundo objetivo tende a tomar a forma de uma prova. De uma parte, o "executivo" autodidata constantemente posto prova: para obter o "melhor de si mesmo", faz-lo "render" ao "mximo", tornar rentvel o investimento que se fez nele (por exemplo, sob a forma de curso na escola de vendas da empresa), preciso "ver se ele tem garra", p-lo prova apresentando-lhe situaes novas s quais ele deve "adaptar-se" e tarefas para as quais ele no est necessariamente preparado. Em sua prtica profissional, M. no dispe sempre da informao que lhe seria necessria para comportar-se de acordo com as expectativas inscritas em sua posio. Mas talvez faa parte da definio de sua posio o fato de incluir expectativas diferentes e at mesmo contraditrias: a ordem explcita de se ater s diretrizes e definio oficial do cargo (a "seriedade", o "senso d~ hierarquia", a "pontualidade") no exclui a incitao implcita superao e transgresso (o "dinamismo", o "esprito de iniciativa" etc.). Enfim, a competncia exigida para ocupar o cargo, parcialmente tcnico (o conhecimento dos produtos, o estabelecimento de contratos etc.) e parcialmente social (as maneiras, o estilo, a "classe" etc.), tal que M. nem sempre tem os meios de avaliar sua atitude ao cumprir corretamente, isto , de uma maneira que agrade seus superiores, as tarefas que lhe so propostas ou que ele pode reivindicar . Nesse estado de incertezas, tudo se torna sinal e indcio de eleio ou rejeio; tudo registrado e interpretado. Mas o foco dessa busca no totalmente redutvel ao interesse imediato ou diferenciado - fazer-se bem visto, agradar, ser escolhido, fazer carreira etc. O
Ou qual ramo tcnico, voccon tratado segundo critrios que no correspondern a grande coisa. Jsso> dramtico. Escrevi cartas aosmontes, agncias de emprego vi dezenas (. . .). Num desses lugares,ramos 25 candidatos e a coisa durou o dia todo. s 18 horas no havia mais que dois. O sujeito me disse: "Eu te contrato, mas esqueci-de dizer uma coisa: meu filho est atualmente no Exrcito, retornadentro de dois anos e tomar o teu lugar" C .). Anncio: apresente. se em tal lugar. A gente se v com 75 ou 80 pessoas numa grande sala. Um coitado que .estava ali apresentava um quadrado : "Em que voc pensa?" "Bem, agora eu coloco um crculo dentro do quadrado e o que
isso te lembra?" Levantei-me e disse: "Escute, eu agradeo, tenho 34 anos, no brinco mais, vou-me embora." Completamente dbeis os testes! ( ... ) Uma empresa mdia me fez uma proposta completamente delirante, com o ttulo estrondoso de diretor comercial, um salrio extraordinrio, vida de prncipe. Chego na data combinada, o patro no estava. Sua secretria se encarrega de levar-me a conhecer a empresa: no fiquei decepcionado com o passeio I Eu, que cheguei com meu terninho Ted Lapidus, noite parti com manchas "desse tamanho", como um maltrapilho! ( ... ) O patro chega oito dias depois. O "tIpo" usa casaco xadrez, um verda-
deiro jogador de golfe, muito mundano, pretensioso, o gnero "cu sou o patro",4alis, eram todos chefes naquela espelunca. "Ah, sim, caro amigo, esqueci de dizer, o mximo que posso te pagar por ms so Fr. 5.200, e no FI. 7.500. O sujo (... ). Nessa fbrica, era tenebrosol Encontrei meu carro arrebentado, riscado. Os caras me pegavam nos cantos-para me insultar: "Voc vem tirar nosso po." Caras que tinham ttulos de engenheiros, muitO& eram autodidatas. Tipos que no eram capazes de fazer outra coisa, isso que dramtico ( ... ). Esses caras colocam "engenheiro" em seus cartes de visita; eu os acompanhei uma ou duas vezes at o cliente, e disse a mim mesmo:
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que est em causa tambm o valor e a realidade do ttulo e, atravs disso, a representao de si. A realidade insustentvel quando ela muito incompatvel com as representaes que o ttulo subentende e que mantm seu valor: assim, quando M. contratado por uma empresa de porte mdio, .com "o ttulo pomposo de diretor comercial", chega no primeiro dia com seu "terninho Ted Lapidus" e parte tardinha desiludido, "enojado" com "manchas deste tamanho" em se!l terno. A situao que lhe apresentada nessa empresa s pode ser interpretada de duas maneiras: ou bem o ttulo que lhe conferido no corresponde a "nada", e ele um diretor "de fachada" ou, ento, soluo mais aceitvel, ao menos no momento, ele "com justa .razo" diretor de pleno direito; mas, ento, o tratamento ao qual ele submetido escandaloso porque no est de acordo com sua funo e porque nega as expectativas inscritas no ttulo, nica realidade intangvel qual M. talvez ainda possa se agarrar. Os que se esforaram para a conquista de um ttulo e que recebem em troca palavras so, assim, levados a abandonar aquela espcie de desconfiana com relao linguagem, espcie de relatividade lingstica em funcionamento, que nas classes populares domina freqentemente a relao com os bens e com as gratificaes simblicas, e a creditar s palavras uma autoridade e uma seriedade bastante acentuadas para reprimir aquilo que, na experincia imediata, as contradiz. Mas essa relao fiel linguagem tambm, parcialmente, o produto da incerteza e da ansiedade que lhe esto ligadas: divididos, nas situaes mais banais, entre o abandono dos impulsos dos hbitos produzidos pela primeira educao e obedincia aos controles mais ou menos fortemente interiorizados, adquiridos pela aprendizagem tardia de normas, alis freqentemente incertas e ambguas; divididos entre a identidade original e a identidade visada, os executivos autodidatas so conduzidos, como todos aqueles cujo universo no mais
inquestionvel, a procurar o reconforto das regras estabelecidas e formuladas, a apegar-se, ao p da letra, s "recomendaes" e instrues. Assim, talvez na necessidade de compensar pela adeso s formulaes explcitas os dficits ligados perda dos automatismos que reside um dos princpios da "rigidez" que impregna, amide, a relao que a pequeno-burguesia em ascenso mantm com o mundo social; aquilo que foi nomeado, categorizado, etiquetado deve-se apresentar sob o aspecto definido e no desmentir as palavras. Ser posto prova em situao de incerteza pode impregnar todo o campo da existncia cotidiana e estreit-lo. As situaes deplorveis so numerosas e tanto quanto possvel evitadas. Medo das situaes triviais (como o metr s horas de rush), onde, na proximidade com as classes populares, perde-se ' sentimento de sua prpria diferena: lbil, a identidade procurada tende a se diluir quando no recebe mais a sustentao do ambiente do "executivo", como dizem os folhetos das agncias imobilirias, desses executivos especialmente concebidos para os executivos, apartamentos modernos (M. mora num prdio, no 159 ), * fortalezas s quais se tm acesso diretamente pelo estacionamento, protegidas por portas com fechaduras automticas, por guardas e com comunicao com a rua por interfone, vilas residenciais em parques privados, clubes de frias (M. conheceu sua esposa no Clube Mediterrane), novas estaes de esportes de inverno, escritrios prova de som, corredores carpetados, carros "silenciosos" (M. e sua esposa possuem um carro cada um e no circulam jamais de outro modo), avies, cadeias de hotis ou de restaurantes "confortveis" e "calmos", "complexos integrados" onde tudo pode ser encontrado no prprio local e que tornam intil o contato com o exterior; medo do metr, das estaes, dos subrbios (M. e sua esposa so obcecados pelo temor s agresses), os micrbios, os animais - moscas, pulgas, percevejos, baratas etc. - da sujeira; horror aos hotis pobres, msera-
II
veis, das "baicas" que estavam destinadas a M. qttando ele viajava para a empresa dirigida pelo "homem de terno xadrez". Mas, medo tambm das situaes de elas- i se e classificantes (coquetis. seminrios etc.) que no se pode enfrentar porque se ignora o modo legtimo de se comportar, dado o que elas so e o que se ; medo diante das tarefas percebidas como impossveis, porque no se mais capaz de cumpri-las segundo a gramtica dos hbitos, e porque se ignora como seria preciso fazer para comportar-se como agiria aquele que representa completa, legtima e "autenticamente" aquilo para o que a identidade est voltada.
diz atualmente, das acomodaes feitas no exerccio do poder nas instituies totalitrias) poderia ser relacionada a uma tendncia mais geral em diferentes campos: a que substitui os atos diretos de autoridade ou, se se quiser, de violncia (excluso da herana, excomunho, expulso, excluso, expulso de um estabelecimento escolar etc.), exercidos explicitamente por uma pessoa fsica agindo em nome de uma instituio mas, todavia, responsvel por seus atos, por processos de aparncia impessoaI e inelutvel, especialmente porque eles se exercem a longo prazo e envolvem grande nmero de agentes que do um grande nmero de "golpes". Se os processos de dispensa no podem ser interpretados na lgica da "maquinao" gratuita, registro favorito de suas vtimas, seria sem dvida igualmente ingnuo conferir-lhes o carter de inocncia "perversa" dos mecanismos cegos com que se cornprazem a economia e, agora, a. sociologia "liberais"." Constituem um dos instrumentos (utilizados, s vezes, de modo semi-explcito - tal a "arte social" de que fala Mauss)," de que dispem os dirigentes de empresa para administrar as contradies inscritas a ttulo de potencialidades objetivas em certos tipos de trajetrias. V-se bem isso no caso dos "executivos" tcnico-comerciais autodidatas. As obrigaes que regem sua carreira tornam a "crise dos quarentes" muito provvel, sem que ela possa, mesmo assim, ser objeto de uma previso racional, ao menos por parte daqueles que so suas vtimas: uma nica via de promoo lhes aberta, de modo que no podem subir na hierarquia sem se expor aos riscos que ela comporta, porque o prprio xito a causa de sua runa; por outro lado, o mecanismo que rege a carreira, produto da agregao de um grande nmero de componentes, tem toda a aparncia de um mecanismo estatstico no qual a disperso das trajetrias encarnadas pelos indivduos presentes no campo da empresa tende a ocultar as oportunidades atribudas a cada tipo de trajetria para cada agente do-
4.
PUNIES
Em muitos momentos de sua carreira, M. foi objeto de punies. Duas dentre elas consistiram em deix-lo um ano sem lhe dar nada. para fazer. A segunda punio precedeu de pouco sua demisso: lentamente humilhado, exasperado depois e, muitos meses mais tarde, convidado a se demitir. Resiste, batalha e obtm, cansado de lutar, que o despeam com indenizao (ele tem 13 anos de casa). Trata-se de uma aventura que nada tem de excepcional e parece que, em vrios casos, processos lentos de dispensa tendem a substituir os processos explcitos de demisso: a desmoralizao, coletivamente orquestrada, por vezes at o desabamento da imagem de si, constitui o substituto institucional da demisso, o meio mais econmico, ao mesmo tempo material e simbolicamente, da "compresso" ou, como se diz ainda nas empresas, da "limpeza" 6 Vinculada elevao do limiar de tolerncia s mais brutais e, sobretudo, mais visveis formas de explorao (nos escritrios, mais que nas fbricas), em defesa da imagem do produto da empresa e do patronato em geral, ao desenvolvimento da legislao do trabalho e ao controle sindical (indenizaes de demisso etc.),? esta forma paradoxal de "humanizao" (ou, como se
mo o SI. Milagre, que ia lhes arranno assinar, ponho--o para fora." jar 800 milhes em. negcios, . e d Em pleno ms de outubro, eu no um dia para outro. Gostaria de Ver achei graa. Olho em cheio no brano jogador de golfe pata lhe dizer: co de seus olhos e digo: "Confio no "Voc me contratou e h qualquer senhor, assino, mas antes vamos ter coisa que no anda bem em sua em- uma conversa sobre os produtos presa." Jamais pude lhe falar Vi-o que o senhor me faz vender." Expliduas vezes, quando ele me contraco isto e aquilo, e que as pessoas a tou e quando me botou para fo- quem eu me dirijo querem algo de ra C .. ). Chegou o dia 20 de outusrio e que no estvamos l s para bro. Ele me diz: "Bom, o problema fazer um grande nmero de neg o seguinte: eu no posso te julgar cios etc. "Perfeito", o que ele me porque estvamos em perodo de diz. Trs dias depois me chama, esfrias; antes de te contratar deflnititava despedido. Eu tinha cedido, tivamente vou estender teu perodo nha assinado ( ... ). Novo emprego, de experincia." Isso no era legal j que, de fato, no tinha outro porque o perodo de experincia de jeito; um amigo meu tem uma petrs meses j havia passado. Mas ele quena empresa, s vezes com 15 me apresentou um contrato pr-da- pessoas e s vezes com at 60. Fi tado de 20 de setembro: "Se voc quei com ele durante um ano por-
.9ue .U1eQ!lviaavores .Ele .me aga f p vabem,maspagavaiem trs ou quatrovezes,oque fez com que no ms (ie julho. eu tivesse recebido Fr; 800 de salrio e FI. 450 no ms de setembro ( ... ). Havia as mulheres que. trabalhavam com botas de borracha e no sei em que estado ficavam os ps delas no fh do dia. De qualquer forma, elas tinham as mos completamente rodas pelo cdo e trabalhavam l dentro, na poeira, no vapor, e recebiam seu salrio em duas vezes e no diziam nada, quando eram elas que tinham mais necessidade (... ). O patro e sua mulher faziam Fr. 30 mil por ms e compravam de tudo, at o bid para a casa de campo, nas contas da empresa. Ele comprou um
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tado de determinadas propriedades. Tanto mais que a distncia entre as posies dos agentes dotados de diplomas de valor desigual no , certamente, idntica nas diferentes idades, nem nos diferentes pontos da trajetria. Importante para a entrada na vida ativa, ela parece muitas vezes atenuar-se durante os primeiros anos da carreira (em torno de 30 anos) para aumentar fortemente em seguida. Assim, "executivos" de idade idntica, mas muito desigualmente dotados de capital (cultural ou social) e fadados a destinos sociais muito diversos podem ocupar, na primeira metade de sua vida profissional, posies suficientemente prximas para que se instaure entre eles uma relao de concorrncia e que os mais desprotegidos invistam todas as suas foras numa competio na qual, no entanto, tm poucas oportunidades de sair vencedores. lO
preciso lembrar rapidamente as etapas desse processo de ascenso e queda:
do quando conheceram o sucesso, atingem com o tempo salrios bastante elevados: se eles no sobem na hierarquia dos cargos e das funes, tornam-se demasiado caros pelos postos que ocupam. Alm disso, os dirigentes da empresa tendem a tornar-se mais e mais exigentes em relao a eles, medida que avanam em idade e que a funo que desempenham pode ser assegurada, a um custo nitidamente menos elevado, por um jovem "comercial" mais diplomado. Mas esse ponto da carreira igualmente aquele no qual o executivo "da casa" no pode mais deixar a empresa, porque suas oportunidades de encontrar em algum outro lugar um posto equivalente e um mesmo nvel de salrio so muito pequenas. 3. Os "executivos" autodidatas, sobretudo os de origem popular ou de classe mdia, no tm praticamente acesso s posies de poder, monopolizadas pelos "executivos" diplomados (grandes escolas) e/ou pelos membros oriundos das classes superiores que dispem de um apoio dentro da empresa. 4. V-se que, nesse "ponto sem retorno", os "executivos" comerciais autodidatas no podem nem subir na empresa, nem deix-la, nem permanecer em segurana na posio que ocupam. Quanto empresa, ela no pode despedi-los sem correr o risco de abalar sua imagem externa e "desmoralizar" o conjunto de seus quadros, nem demiti-los brutalmente sem motivos, nem faz-los regredir a posies inferiores (o que representa ainda um privilgio com relao aos operrios qualificados, ou mesmo aos tcnicos, cuja trajetria , muitas vezes, declinante na segunda metade da vida profissional). Se as solues discretas, que permitem ao cooling out operarse na prpria empresa, no tiverem sido institudas (o que, certamente, s possvel em empresas muito grandes, conforme se ver a seguir), a derrota do indivduo, ao final, um desenlace necessro.P O tempo desempenha aqui um papel essencial: o processo necessariamen-
1. A parcela dos tcnicos que ascende ao estatuto de executivo, passando da produo para o setor comercial, pequena, de modo que os raros eleitos tm, s vezes, tendncia a superinvestir em suas tarefas e a projetar todas as esperanas na empresa em que tiveram a "sua oportunidade" . 2. Eles ascendem aos servios comerciais numa idade nitidamente mais elevada que os "executivos" para os quais o departamento comercial constitui muitas vezes uma posio de partida, e demoram a muito mais tempo que estes. Chega um momento em que eles no so mais julgados suficientemente "jovens", "dinmicos" e "com bom desempenho" para ocupar os postos que a empresa tem e existe, por outro lado, a necessidade de testar jovens diplomados "cheios de futuro" e constituir o que se chama, por vezes, na empresa, um "viveiro".lJ Enfim, os que pertencem ao "departamento comercial", sobretu-
iate de 10 milhes. Enfim, eXCepcional, porque h os inconscientes, mas quando vi que a brincadeira continuava, disse para ele: "Voc no pode mais me pagar, suaempresa tem um rombo de Fr. 1.200 mil, sinto muito, vou embora." E a que entrei, atravs de relaes, na XXX. Durmo melhor noite( ... ). XXX uma firma ma. ravilhosa, uma empresa. formidvel. O ambiente de trabalho extraordinrio (. .. ). Isso, em razo do nvel intelectual das pessoas ( ... ). No tenho preocupaes, no. corro o risco de perder meus ClieIltes, porque. os produtos veJldidospell empresa .siroprodutos que i resistelll' produtos que .for~ .crl~os.ip(,)r pessoas. competentes, J'l<>r unlgrupo
importante, e eu no tenho surpresas ( ... ). constante, slido, srio (. .. ). Aqui h um esprito superior, no a "trambicagem", como na firma do cara de terno xadrez (. .). Uma chefia administrativa formidvel ( ... ). Se morro, o caixo pago, coisas incrveis, frias e tudo, pagam o seguro do meu carro, h os clubes, os cineclubes, os clubes de esportes ( ... ). O que muito interessante que ns temos estgios. H um castelo com piscina onde a gente vai para os estgios de formao por dois ou trs dias, realmente muito "jia" ( ... ) .-s Eu no tenho preocupaes, recebo minhas instrues, me dizem: "Voc parte no dia tal." A companhia tem um
castelo l. Durante trs dias h conferncias sobre a companhia, o que ela faz, o que fabrica, fantstico. Recebo minhas instrues no ltimo momento: "Voc parte a tal hora e em tal trem", no me deixam escolha ( ... ). Eu poderia ser enviado a uma fbrica no exterior, ao Japo, aos EUA, no importa onde ( ... ). Centenas de milhares de empregados no mundo, gigantesco ( ... ). A companhia mantm permanentemente um "Mystre 20"* em Roissy, * * outro em Zurque,em Berlim, em Londres ( ... ). Quando parto em viagem pela companhia ( ... ), os palcios ( .. .), eles n'o regateiam. No castelo, h Uma conferncia .sobre os estgios de venda, talvez nos enviem. a Casa.
Os
Executivos Autodidatas
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te lento e custoso porque ele deve, para assegurar suas funes de dissimulao, engendrar inevitvel. ~ preciso.: para tanto, conter ou destruir os investimentos anteriores e corroer o sistema de crenas, do qual depende, a um duplo ttulo, a "cotao" de um agente. Com efeito, a crena coletiva determina, ao mesmo tempo, a apreciao subjetiva que os outros tm dele e, ao menos em larga medida, seu nvel de desempenhos objetivos. Como nos efeitos da profecia auto-realizadora, a deteriorao do prestgio de um "executivo" o produto da relao dialtica entre as aes dos superiores e concorrentes e as reaes do agente ameaado: aos primeiros sinais de que esto sendo postos de lado (que podem consistir simplesmente na privao de privilgios anteriormente consentidos), respondem com reaes de defesa, tanto mais perigosamente auto destrutivas quanto o agente tende, por um efeito retardado, a superestimar o valor que lhe reconhecido no mercado de trabalho interno. Assim, o processo de excluso engendra, por sua dinmica prpria, os erros e os revezes que lhes servem de motivos. V-se que o tempo tambm o preo que preciso pagar para assegurar a neutralidade, muitas vezes constatada, do grupo dos pares: os "executivos" que poderiam oporse demisso arbitrria e brutal de um dos seus, que significa UITlaameaa para sua existncia e sua honra, so levados a constatar por si prprios o mau procedimento do excludo e a admitir a inevitabilidade das medidas que "se impem". No resta, ento, mais do que justificar, por um trabalho coletivo de reinstaurao da ordem comum, uma condenao qual lhes ser muito custoso no aderir e da qual, s vezes, eles esperam algum proveito ("ele no fazia nada", "ele relaxou", "um tipo liquidado" etc.). Mas para compreender o poder das presses e vexames, entretanto puramente simblicas, e que - para os agentes menos identificados com a representao que a empresa lhes deu de si mesmos, e por isso menos cmplices das foras que os dominam - poderiam no aparecer
sob um aspecto desagradvel (o salrio mantido sem outra contrapartida alm da "presena") e aos quais, no entanto, "ningum resiste por muito tempo", preciso perceber que a manipulao na baixa no passa da contrpartida da manipulao na alta: o poder do investimento obtido que faz do desinvestimento forado esse ritual de anulao ("acreditei que eu no servia para mais nada"), ou, como se expressa muito bem na linguagem militar, de degradao, a grande provao. Deixar a esses "executivos", j incertos de sua identidade, seu salrio e seu ttulo, mas priv-los das tarefas correspondentes, no o melhor meio de faz-los perceber que seu ttulo no vale nada e que por isso mesmo eles prprios no so nada? Tais momentos de crise revelam, melhor do que quaisquer outros, o poder dos que ocupam na empresa as posies dominantes: poder de constituio simblica e, correlativamente, de destruio, que domina at a representao que os agentes tm deles mesmos, ou seja, a imagem de si e a auto-estima. Assim, privando os "executivos" do poder que lhes confere o fato de pertencerem empresa, que se manifesta melhor o poder dos que realmente tm poder na empresa. A incerteza da posio no se exprime, certamente, em parte alguma to bem como no campo das relaes de poder, porque a ocupao de uma posio dominada na empresa corre muitas vezes paralela ao acesso aos sinais exteriores do poder nas relaes de negcios fora da empresa: o "executivo" comercial, para se manter tona, deve saber mudar diante de disposies de "carter", como a postura corporal, e passar, por exemplo, da arrogncia ao retraimento, conforme ele expresse a autoridade da empresa no exterior ou esteja submetida a ela no interior. O executivo comercial de uma empresa importante, que de fato se beneficia, a ttulo pessoal, da posio que sua organizao ocupa no mercado, est predisposto, como todos os homens de aparelho, a esquecer que seu "poder", produto de uma sim-
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blanca, durante dois dias, h um hotel l". 7 O amor ao trabalho perdeu-se na Frana. Os caras esto pouco ligando porque eles pensam: "Por que que vou me esfolar por FI. 2 rail?" Aquele que est num nivel jlcima no liga para nada porque a toda hora h feriados e ele est pensando em fazer esqui ou ir para sua casa de campo. Quanto ao que est no estgio superior, esse tambm no se incomoda com nada porque sabe que, de qualquer maneira, receber seus 10 ou 20 mil francos por ms. No h, como no Japo, esse amor pelo trabalho, onde a empresa uma parte de si mesmo (. .. ). Na Frana, somos maus c,omerciantes. Vou te contar
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uma anedota. Na poca eu tinha uma charanga 504 e queria comprai uma D. S. Cheguei .na Citroen, abri a porta e quase escorreguei numa "bituca" de cigarro que que estava no cho; havia um linleo esverdeado horroroso e atrs de uma escrivaninha infecta, de madeira, estava uma moa batendo a mquina_ Ento a boneca pra: "O que o senhor deseja?" "Desejo ver um engenheiro de vendas para comprar um carro." "Muito bem, espere!" Depois de um momento, veio um cara, era talvez uma e meia ou duas horas, ajeitando o casaco: "O que quer?" EnUro, digo: "Olha, eu queria trocar meu carro." "Um mementinho_ Eh Polo, venha c, tem um
cara que quer trocar sua 'mquina'," Era a recepo na Citroen. Ento, chega o Polo: estava com uma camisa branca que no era muito branca. "Bom, escuta aqui, a documentao essa." Passa-me uns papis nojentos, ensebados. "Ento parece que voc tem um: carrinho?" O cara pega meu carrn e arranca cantando os pneus pela avenida Itlia perturbando todo mundo e volta 15 minutos depois, O carro fumegando ( ... ) enfim, foi atroz. Disse para mim mesmo: "No fundo eles no so srios, o que vou fazer?" E fui para a Mercedes. Carpete espesso, msica doce, um tipo bem trajado, impecvel: "Bom dia, senhor, deseja um aperitivo?"
ples delegao que lhe pode ser retirada a qualquer momento, no lhe confere nenhuma autoridade real, e sobretudo na empresa. Para mostrar seu lugar aos que levam seu papel demasiadamente a srio e os interesses da empresa com excesso de zelo, que se apaixonam pelo "cineminha dos negcios", ou que se deixam levar pelo que acreditam ser a "embriaguez do poder", pelo gozo. das "crses de autoridade" e das "crises de bronca", basta operar um curto-circuito em suas decises, substituindo as relaes profissionais entre "executivos" pelas relaes sociais de patro a patro, ou, em ltimo aviso, retirar-lhes ostensivamente a delegao no campo das relaes externas.
5.
MULTINACIONALISMO
M. est hoje empregado numa grande companhia multinacional de origem norte-americana. Alimentando o culto do esprito pioneiro e da tica protestante, esta companhia permaneceu familiar, malgrado seu gigantismo e a despeito de uma gesto ostensivamente gerencial (seus dirigentes de nvel mais elevado pertencem famlia ou ao crculo direto do fundador) e que gosta de definir-se como "uma grande famlia", com "excelente clima social" (segundo os dirigentes da filial francesa, a greve nela praticamente desconhecida). A companhia tende a dar aos que se ligam a ela uma situao, isto , no somente um emprego, um cargo remunerador, regular e estvel, mas tambm um lugar, uma posio no espao de referncia com relao ao qual os executivos em ascenso e com aspiraes podem situar-se, definir-se e orientar-se. M. gosta da Companhia e se sente bem nela. O entusiasmo um pouco forado com o qual ele fala de seu novo cargo trai, talvez, o esforo de reinvestimento que, como recm-chegado j relativamente idoso, deve exercer sobre
si mesmo para se inserir na empresa e criar para si prprio uma posio. Sem dvida, levado a reprimir tudo aquilo que em sua condio contradiz a representao que preciso adotar de sua condio, a fim de mobilizar as foras indispensveis sua sobrevivncia profissional. Acontece que o ardor voluntarista pode apoiar-se na organizao formal da companhia. Ela lhe oferece numerosas vantagens e, acima de tudo, a "segurana" em diferentes aspectos, todos ligados, de um modo ou de outro, s dimenses da companhia, sua potncia, s tcnicas de manipulao que ela coloca em ao e que favorecem a racionalizao, a padronizao e a estabilizao do ambiente social. Por um lado, a tarefa propriamente profissional do agente comercial de uma grande companhia que ocupa uma posio. de quase monoplio no mercado objetivamente mais fcil, mais segura e mais atraente do que aquela do representante de uma empresa pequena ou mdia. A certeza de "serem os melhores", de oferecerem produtos que "duram", "desenvolvidos por pessoas competentes", o orgulho de pertencer a "uma das 1O mais importantes organizaes mundiais", de ter sido escolhido por ela, e a espcie de autoridade delegada que o poderio do empregador d ao mais humilde de seus empregados, conferem aos "homens da companhia" um "esprito superior" e favorecem a identificao com as representaes mais respeitveis e mais lisonjeiras da profisso. Os costumes conforme s instrues contidas no "Guia dos negcios", que a companhia envia a seus executivos comerciais, excluem os "pequenos conchavos" "lamentveis" das "batalhas das vendas", a "concorrncia de baixo nvel" entre colegas, os golpes baixos, a trapaa, tudo o que faz desse ofcio, "to freqentemente", um "ofcio de prostitutas", e dos que o exercem, os "idiotas" que "comprometem o ttulo de engenheiro". Por outro lado, a racionalizao e a formalizao das relaes no interior da empresa e, particularmente, as relaes hierrquicas, tendem igualmente a reduzir o sentimento de insegurana e sobretudo
Eu estava estupefato. nossos modelos so esse zemos elogios, sente-se "Sim, mas tenho u 504 certamente, senhor blema." Depois tar-se porque os ale Mercedes (. .. ). A ma as empresas naciona se s 8h 30min a uma resa nacionalizada, as pessoas esto na fila para o caf at s 9 horas. s 9 horas lem seu jornal. As 9h 3Omin, da-o alguns telefonemas particulares, em seguida fumam seu cio garro at as 10 horas, fazem o primeiro servio s 12, e s 16 horas, fim, no se trabalha mais. E o caos, e somos eu e voc que pagamos (. .). Seria preciso que cada um
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do arbitrrio que muitas vezes domina a relao com o "patro" nas pequenas e mdias empresas- a multiplicidade das instncias de controle e de deciso nos diferentes nveis hierrquicos, a igualdade ostensiva e formal ("aqui, um pouco um sistema socialista") impedem o ressentimento (to bem, alis, quanto a devoo) de fixar-se sobre um indivduo particular e a concentrar-se, desviam-no, diluem-no, facilitando, assim, a formao dessa espcie de paternalismo sem pai que define a "poltica social" da companhia. "Aqui diz M. para opor a companhia pequena empresa 'paternalista' onde sofreu dissabores - as pessoas de terno cinza substituram as pessoas em traje de golfe." Existe maneira melhor de exprimir uma adeso sem reservas ideologia da substituio do mrito herana, da legitimidade fundada sobre o dinheiro, dos dirigentes aos proprietrios? Sobretudo, a companhia um espao no qual M. no se sente deslocado. Por um lado, ele encontra a a sociedade de agentes dotados de propriedades prximas s suas, ou seja, est cercado de "executivos" precariamente diplomados e selecionados atravs de testes; por outro lado, a companhia bastante potente para fazer prevalecer, ao menos aparentemente, suas prprias hierarquias sobre os princpios de hierarquizao que dominam no exterior: ao valor que confere o diploma, e que jamais deve ser tomado por uma "aquisio definitiva", como' se diz, so ostensivamente preferidos o "valor pessoal" e as "capacidades reais", aquelas que se adquirem nas escolas interrras de venda e de graduao, onde a companhia forma, instrui e corrige os "executivos" que ela molda (costuma-se dizer, no meio, que se reconhecem imediatamente os empregados da companhia) e que ela mantm, comumente, pela vida inteira. Enfim, a empresa bastante grande para que se possa cumprir um percurso: assim, por exemplo, o abandono da venda direta, de "campo", freqente em torno dos 40 anos, e a reconverso, a outros cargos que no exigem as mesmas "qualidades" de "apresentao" e de "dinamismo", so quase institucio-
nalizadas, de sorte que tomam formas menos dramticas do que em outras empresas, muitas vezes menores, onde .no existem outras alternativas a no ser subir na hierarquia ou partir. Desde sua entrada na companhia, M. volta a alimentar a expectativa de uma promoo. Mas as esperanas que o fazem viver e trabalhar so mais razoveis do que antes. Com efeito, sustentada por todo um aparelho, a manipulao das aspiraes pode operar-se aqui de modo mais regular e mais sutil, sem aceleraes nem freadas bruscas: tal o papel dos "planos de carreira", que regulam, como se pode ler na brochura que a companhia envia a seus quadros, "o acesso a um emprego diferente ou superior em funo das qualidades profissionais, intelectuais ou morais", ou ainda do "Programa de Avaliao e de Conselhos Profissionais" que prev uma entrevista por ano com o "chefe", Alm disso, a combinao entre a instigao concorrncia e a eqidade ostensiva que impregna a ideologia da promoo desenvolvida pela companhia (formar o esprito esportivo dos executivos, um pouco como no exrcito) tende a reforar as disposies meritocrticas que os executivos autodidatas devem, mais freqentemente, sua origem social e a toda sua trajetria escolar e ps-escolar. E isso, certamente, tanto mais quanto seu xito foi maior. Como diz um "executivo" comercial, cuja trajetria foi relativamente rpida, apesar de uma origem popular e dos comeos no setor tcnico (ele fez Artes e Ofcios), tudo no afinal uma questo de "teto de competncia"? Mas o xito da companhia na administrao de seu "potencial humano" prende-se certamente, sobretudo, ao fato de que, mesmo na ausncia de uma "carreira" real, a companhia pode sempre oferecer a seus pequenos "executivos" a possibilidade de superar as etapas de um processo de integrao; assim, por exemplo, dentro de nove anos, M. poder entrar no "clube dos 10 anos" (nesta ocasio, "uma festa ser dada em sua honra, durante a qual lhe entregaro um diploma e uma medalha, e um prmio lhe ser concedido"); 15 anos mais tarde, se
cargo com responsabilidades importantes (. . ,), pelo' trabalho se notado, te do um objetivo, cabe a voc segui-lo ( .. ,).9
1 A manipulao das aspiraes, tal como vista por um comprador de 33 anos, sem diploma e relativamente mal pago (em torno de FI. 6 mil por ms): "O que me agrada que tenho poder. f: extraordinrio, isso me diverte. Almoo regularmente com chefes de empreSa que tm 6()' anos e eles me fazem passar diante deles, me enchem de pequenas atenes, isto me agrada, eu me divirto. Um tipo que tem 60 anos lhe faz mesuras, ele que ganha FI. 40 mil por ms, agradvel! Tenho o .PQder, PQsso descompor as pessoas, agIadvel (. .. ). Tenho o'poder de dar bronca nas pessoas, agradvel! Saber que voc pode desoompor . formidvel. por isso que voc s pode se .superar , voc no pode mais retroceder. Atualmente, entre n6s, os patres, quando querem puni-los, rebaiXam 0,5 diI,' .
retores ao grau de subdiretores, com o mesmo salrio; os "caras" ficam loucos. O dinheiro no conta; voc varreria as ruas, voc, oom o mesmo salrio? No por muito tempo (... ). Quando no se est mais de vento em popa, o fim. O patro decide "encher seu saoo", ou isto feito pela pessoa intermediria. mas extremamente calculado, isto faz parte de um certo plano; preciso saturar o "cara" at que ele v embora. Por exemplo, te mudam vrias vezes, em vrios servios. Ou, ento; te obr8am a fazer trabalhos que no so do seu nvel; voc tem responsabilidades e te obram a fazer um trabalho de aprendiz. Se eles tm contas a ajustar com algum que fraco de carter. esse acaba se demitindo. Para resistir preciSO ter uma fora de carter enorme. Te "podam" de reunies, conferncia'S, nio te colocam mais a par do que se faz, ent'o voc passa por um imbecil ( ... ). Quanto a mim, isso no me aconteceu ainda. Mas eu sou jovem, os golpes vinro aos 40, 4S anos, em torno essa idade que isso oootre,
quando voc no pode mais ir embora. Tua relao salriO/idade faz com que voc no possa mais achar o equivalente em outro lugar, Eu tive uma formao na casa, que no vlida noutra empresa, sou oomo que moldado. Agora, eu ainda poderia partir. Mas digo para mim mesmo; 'Vou esperar porque tenho a esperana de uma situao mais importante'; e daqui h 10 anos, quando eu no tiver mais, ser tarde demais para partir. Nesse momento, me colocar"o de escanteio e eu- farei de tudo para fcar." N. do T. Diplomado pela Esoola de Altos Estudos Comerciais.
2 Como se demite um delegado sindical (nesse caso, um "executivo" pertencente CGT): "De inicio, prometeramme vrias coisas para que eu abandonasse a organiz4'o sindicaL Depois, como isso no ocorresse, retiraram-me toda a responsabilidade. De incio, o diretor veio ver-me: 'Voei, um diplo~do de grande valor, que tem rela~es' (porque meu pai
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ele ainda pertencer companhia, entrar no clube dos 25 anos e ter direito a usar a insgnia "Quarter century club"; e se seu filho, atualmente com a idade de 10 anos, entrar para a companhia enquanto ele prprio ainda for membro, entraro ambos no "clube das duas geraes" etc. O jornal da empresa faz-se, a cada ms, o "eco" dessas comemoraes que marcam a vida da companhia. Enfim, a companhia bastante rica para oferecer a M. precisamente aquilo de que ele no pode apropriar-se com o salrio que ela lhe d e que, no entanto, ele deseja: os signos de uma vida "superior", o "charme" de uma vida de "executivo", os objetos e servios ajustados representao fantasmtica da posio, o que quer dizer tambm que ela pode retir-los quando se oferecer a ocasio: as salas confortveis, "impecveis", os hotis de "standing", os castelos de "categoria", "com piscina", para "seminrios" de trabalho e de "repouso", as noitadas "chiques" onde se pode estar entre "pares", os clubes de esporte, os clubes de bridge etc. E, ltima recompensa, apogeu da vida profissional, a transferncia para a sede da companhia, o estgio nos EUA, geralmente com a famlia e "todas as despesas pagas pela companhia". Instrumento fundamental de integrao, a viagem aos EUA refora o sentimento de filiao ao grupo: ter esta.do "l" "ser um deles" realmente, fazer parte daqueles "nos quais se confia", ter "participado das decises" ou ao menos ter estado ao lado daqueles que "decidem". Adiada at o dia em que o executivo est suficienternente integrado para no poder mais recuar, a viagem consuma e fixa a converso e, assim, por um efeito de reforo circular, fortifica, ao mesmo tempo, o reconhecimento dos valores americanos - j aureolados pelo prestgio da companhia - e o reconhecimento para com a companhia - elemento do poderio americano. Tudo se passa, assim, como se o acesso ao conjunto das comodidades que a companhia oferece - vantagens em espcie e instrumentos de ocupao do tempo livre
- pudesse exercer um duplo efeito de investimento e desinvestimento: por um lado, ele favorece o investimento na companhia, no que ela e no que ela representa; mas, por outro lado, pode tambm favorecer o desinvestimento na carreira, substituindo o gosto e o hbito das satisfaes imediatas pelo adiamento do prazer e da busca de satisfaes diferenciadas que, sobretudo no caso dos executivos sem capital (econmico, cultural ou social), acompanham quase necessariamente a competio pelas posies elevadas. Em troca, a companhia no exige praticamente nada a no ser a adeso ao que ela e ao que ela representa; o conservadorismo poltico, uma vida profissional e privada (conhecida e controlada de muitas maneiras) conforme aos princpios morais da tica protestante, uma participao ativa e familiar na "vida da empresa" (onde a "esposa" tambm tem seu "papel a desempenhar"), o orgulho de pertencer a ela, a lealdade para com seus interesses, numa palavra, aquilo que certos executivos chamam, s vezes, por gozao, de um "bom temperamento". Ela o obtm, ~arece, facilmente: selecionando severamente os agentes, 3 que podem ter sido rejeitados por outros mecanismos de seleo, dando-lhes, alis, o que lhes foi recusado, ou dando-lhes mais do que lhes havia sido oferecido em outro lugar, propondo-lhes gratificaes e valores ajustados s suas expectativas, a companhia se prov de homens reputados no mercado por sua arrogncia, sua tenacidade e sua fidelidade. O apego desses homens aos valores da ordem, sua docilidade, seu esprito de corporao e, mais geralmente, o conjunto das disposies que eles empenham em seu trabalho no so to distanciadas das disposies que fazem o bom soldado, o bom oficial. Como o exrcito, a companhia um corpo margem do mundo comum, que pretende conciliar a segurana e o esprito de iniciativa, o senso de hierarquia e o gualitarsmo.l" Mas, nessa empresa "moderna", com tecnologia "avanada", os expedientes em vigor no exrcito" americano tendem a substituir-se pelos modelos de autoridade, um pouco
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em desuso, que as empresas tradicionais (que contam freqentemente, entre seus quadros, com antigos militares, particularmente nos servios de pessoal) tomam de emprstimo, de bom grado, s tradies do exrcito francs." Assim, todo o discurso que M. enuncia sobre a empresa, sobre os negcios e, talvez mais genericamente, sobre o mundo social, reconstrudo sobre a base da oposio entre as pequenas e mdias empresas, onde ele sofreu, e a companhia, que faz sua felicidade. De um lado, ele coloca a injustia, o arbitrrio patronal, as "mfias", as castas ("os politcnicos, os franco-maons, a confraria, toda espcie de grupelhos"), os "tecnocratas" abusivos e incapazes, a desordem, a incompetncia, a preguia, o escndalo (mximas nas empresas nacionalizadas: " o caos, e somos ns que pagamos") e, de outro lado, a eficcia, a seriedade, o trabalho e as oportunidades de xito exatamente ajustadas ao mrito de cada um. E, em escala mundial, de um lado ele coloca a Frana, onde "o amor ao trabalho se perdeu" por culpa de um "sistema" absurdo e injusto, e, de outro, os EUA, o Japo (onde "a empresa uma parte de si mesmo") e, sobretudo, a Alemanha Ocidental, generalizao em escala nacional do espao ordenado e confortvel da companhia. Essa oposio fundamental tende a organizar o conjunto da experincia cotidiana do mundo social e a concretizar-se nas mais simples atividades, como, por exemplo, na compra de um certo carro, cujo relato novamente mobiliza, pela oposio entre a Citroen e a Mercedes, o conjunto dos esquemas que serviram para construir a histria da vida. Tudo se passa como se o nacionalismo que fornecia pequeno-burguesia tradicional um meio de sublimar seu ressentimento de classe e um princpio de identidade, tendesse a substituir-se, nessas fraes em formao das classes mdias, por uma espcie de "rnultinacionalisrno", meio dado aos executivos em promoo de exprimir sua adeso implcita, atravs de um estilo de vida e uma pr-
tica profissional, aos valores sobre os quais repousam as organizaes que os integraram e que esto sempre prontas a lembrar-lhes de que eles no seriam nada sem elas. As grandes companhias, sem dvida, tm contribudo assim para favorecer a cristalizao de um novo agregado, fornecendo aos agentes ainda relativamente marg-. nais, dispersos e distintos (excludos ou fracassados nos sistemas dominantes de reproduo) os quadros institucionais onde eles possam concentrar-se e, ao homogeneizar-se pelo contato e a interao com a instituio, desabrochar e tomar forma. Seria necessrio poder definir, na estrutura das classes mdias, a posio e o peso desse agregado, determinar as relaes pelas quais ele se ope a outras fraes igualmente assalariadas e igualmente dotadas de capital cultural (como os funcionrios administrativos ou, de outros pontos de vista, os que se ocupam de trabalhos sociais) * e tentar ver o que seus membros devem s caractersticas do mercado no qual as cornpetncias tcnicas e comerciais de que so dotados tm valor, aos modelos de excelncia, s ticas polticas e aos estilos de vida que so dominantes a. Um dos aspectos marcantes do funcionamento das multinacionais no deixa de ser a atitude dessas companhias, de achar ou constituir, em pases dotados de estruturas sociais e de tradies culturais, relativamente diferentes, um pessoal e, particularmente, um pessoal intermedirio suficientemente homogneo para tornar possvel uma orquestrao de polticas internas e de regras de gesto de pessoal e, alm disso, certamente, tambm do habitus profissional " (e isso a despeito do aumento, nesses tempos de crise, da autoridade das sedes sociais sobre as miais nacionais, cujo grau de autonomia diminui incessantemente). A anlise dos efeitos da dependncia cultural.l? que a dependncia econmica tambm exerce, permitiria ver em que medida a multinacionalizao, isto , de fato, a americanizao do quadro de referncia em relao ao qual se situam os executivos (incluhdo os pequenos executivos, cujo espao objetivo de ao nacional e at
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marcar uma audincia, como se fosda Repblica (. .. ). No se pede nada ao presidente: ele que te sustenta, ento no para ningum perturbar 3 paz dele. Mas, penso que o deseJO secreto de 90% das pessoas seria passar um dia frente a frente com ele. Eu sou o primeiro Gostaria muito de lhe dizer um dia: 'Bom dia, senhor, o que acha da situao?" Porque ele no nos ignora, mas transmite tudo por pessoas int ermcdinas. A gente ouve que o presidente disse isso, que pensa aquilo, que, portanto, convm que se pense da mesma maneira. Por exemplo, houve uma poca em que o patro emitiu o desejo de que alguns executivos se sindicalizassem, CGC certamente, se no seria a catstrofe, a queda certa I Ento, imediatamente, houve muitas adeses CGC (... ). De tempos em tempos assiste-se a uma reunio na qual o presidente faz um discurso, todo mundo est l, como a missa. I: assim que eles conseguem fazer com que o patronato seja algo de seres excepcionais, e elite ( ... ). No sou sodllista,
,e o presdente
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na medida que no nego o que deles. Mas sou peJa idia de que a direo das empresas no esteja a cargo de proprietrios. Que eles tenham o lucro suficiente, mas no o poder, porque o poder, este se merece. Que o cara que tem o poder seja o filho do patro, mas no forosamente ele. Podem ser pessoas formadas na rea. Posso ser eu, afinal de contas."
5 Comentrios de um comprador sobre a moral e O dinheiro: "Sou. permanentemente solicitado. Poderia passar o dinheiro da mo deles para a minha todos os dias, j que tenho o poder de fazer trabalhos ou no. Recebo algumas vezes envelopes cheios de notas de FI. 500, me faz mal ao corao devolv-los. H os que aceitam, at a hora em que se descobre e eles tm que se virar de um dia para o outro. Os patres comentam entre si, e eles no arranjam mais trabalho. ~ inadmissvel, porque teoricamente desonesto mas, de qualquer modo, que fosse eu que pegasse esse dinheiro
ou meu patro pessoalmente, eu prefiriria que fosse eu. Se uma questo de moral, meu patro recebe as propinas, talvez no sob a forma de propinas, mas a mesma coisa. Quando eu o fao ganhar dinheiro, uma forma de propina, o dinheiro que entra em caixa e que ele no me devolve, mas no h ningum acima dele para reprov-lo. No entanto, do ponto de vista moral, extremamen .. te discut(vel (. .. ). Todo o tempo, se desperdia dinheiro'. Quando se convida algum em nome da empresa melhor comer codorna do que comer cachorroquente. Se a gente convida um 'cara' para ir a um restaurante fino e o faz comer 10ie gras' ele fica contente e lisonjeado. E, alm disso, ele tem sua justificativa, nada a pagar e ele vai ficar contente. A empresa para ele fica muito contente porque vai poder deduzir isso de seus impostos, o restaurante fica radiante, todo mundo fica feliz, portanto, preciso gastar dinheiro (. .. ). Um cara que pensa que pode fazer um negcio importante, o que 'custa para ele pagar
mesmo provincial) constitui-se num dos fatores de diviso social e poltica das fraes ascendentes das classes mdias. 6. UM DISCURSO POSSlYEL
Os relatos de vida aqui analisados levantam a questo das suas prprias condies de possibilidade. O discurso que M. profere , com efeito, um discurso difcil, porque no foi, com freqncia, construdo no passado por gente como romancistas, jornalistas, cineastas etc., cujo ofcio consiste particularmente em alar ordem do discurso as maneiras de ser e os modos de vida que definem uma condio social. Destitudo do charme da burguesia, do pitoresco campons ou popular, da misria subproletria e at mesmo da maioria dos traos "repelentes" que os intelectuais se aprazem em reconhecer nos "pequenoburgueses", repressivos ou fascistizantes, logo fascinantes (o tipo do antigo combatente de boina, leitmotiv de Charlie Hebdo, * talvez porque ele simboliza a gerao e a classe de que seus leitores so originrios). Destitudo de tudo, O pequeno "executivo" comercial foi, ao menos at data recente, aquele que nada tinha a dizer. Igualmente, a alienao do "executivo" comercial, esse homem sem qualidades, permanecia sem verbalizao. Para que a volta sobre si mesmo que M. opera se tornasse possvel e para que ele .pudesse restituir de modo explcito e sob a forma de um relato organizado uma condio que outrora ele s conhecera na prtica, para que se formasse nele a prpria inteno de falar, de "desabafar", ou como ele ainda, s vezes, diz de "testemunhar" e tambm para que ele se atrevesse a falar do que havia ocultado antigamente - seus sofrimentos e suas humilhaes - foi, sem dvida, necessrio que se constitussem novas representaes coletivas dos "executivos", paralelamente multiplicao dos portadores do ttu-
lo e formao de agregados relativamente homogneos nas grandes companhias. s imagens soberanas do xito dos "executivos", nos anos 60, sustentavam sozinhas a emblemtica da posio e tendiam a ocultar, reprimindo no inconsciente coletivo tudo o que, na condio dos "executivos", no se conciliasse com o discurso otimista, vieram se juntar, principalmente no fim do perodo de otimismo econmico, outras figuras e outros discursos menos reluzentes e, entretanto, bastante potentes e suficientemente fundamentados para pretender, por sua vez, dar uma nova representao legtima da posio: tal o caso dos discursos sobre os executivos em dificuldades e desempregados." sobre os problemas que emergem por volta dos 40 anos, idade das desiluses na poca da depresso, que se disputam hoje os aparelhos polticos. Os executivos constituem objetivamente um mvel de luta: ocupando uma posio ambgua nas estruturas de dominao na empresa e, sob certos aspectos, na estrutura de classes; contribuindo para o poder do capital, mas praticamente destitudos de poder sobre o capital e sendo eles prprios dominados pela ordem que lhes delega o controle sobre as classes dominadas, os pequenos "executivos" podem adotar, praticamente, tantas tomadas de posio diferentes quantas so as diferentes definies de sua posio. A representao que a eles se impe de seus interesses e de sua vontade, do grupo social ao qual eles devem uma lealdade dominante e da "famlia" poltica que melhor pode represent-los depende, assim, muito marcadamente de suas categorias de percepo do mundo social. Isto significa que a manipulao das categorias de que dispem os agentes para definir-se e as representaes s quais eles podem chegar constituem, talvez, nesse caso, o instrumento fundamental de mobilizao poltica: s definies que ligam o destino dos "executivos" quele da frao inovadora do grande patronato (todos "managers's, os "executivos" podem opor agora os discursos politicamente constitudos que privilegiam os pontos
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comuns-entre sua condio e a de "todos os outros assalariados". Mas o discurso de mobilizao que, por definio, se dirige ao grupo mais amplo possvel, deve talvez seus limites ao fato de que ele no pode colocar a questo dos limites da categoria que ele designa e, menos ainda, a de suas clivagens internas. Ora, antes de encarar como expresso de uma mudana da "posio dos executivos na sociedade" (o tema dos "novos proletrios");" preciso ver, talvez, na apario das novas representaes dos "executivos" (que no abalam necessariamente as representaes j adquiridas, mas se superpem a elas) um primeiro indcio de urna tendncia partio subjetiva da categoria. A disperso da categoria dos executivos, especialmente sob o aspecto do salrio (e, sem dvida, mais ainda das rendas), assim como sob o aspecto do diploma, no uma coisa nova, ainda que s muito recentemente ela tenha-se tornado objeto de um discurso pblico (jornais, organismos profissionais etc.), Mas, durante muito tempo, as foras de coeso, relacionadas com o fato de pertencerem a uma mesma corporao (o rgo da CGC chamou-se durante muito tempo "Le Creuset "), * com o fato de ocuparem urna posio relativamente homognea na diviso do trabalho, incluindo a dominao relativa das classes sem capital e sem poder (operrios e pequenos empregados), parece que levaram a melhor sobre os fatores de diferenciao interna. Esses fatores, sem dvida ligados evoluo morfolgica da corporao.P' tende agora a transformar a distribuio relativamente contnua dos privilgios e do poder num sistema descontnuo de oposies. E isso feito, especialmente, transpondo, por um discurso explcito ordem da conscincia, a bipolarizao objetiva do grupo com Seus dominados e seus dominadores: os "executivos" autodidatas ou originrios das pequenas escolas, muitas vezes de origem popular ou mdia, e os
executivos sados das grandes escolas, mais freqentemente originrios das classes superiores. Assim, os novos esteretipos so, talvez, urna manifestao do trabalho de inveno coletiva que a produo de urna nova definio social e a formao de representaes mais tolerveis do que as representaes dominantes, porque melhor ajustadas posio que hoje a dos pequenos executivos, supem. Mas certamente seria imprudente profetizar, a partir desses sintomas, a cristalizao prxima das divises tendenciais da corporao, a objetivao destas em organizaes e denominaes diferentes e at mesmo antagnicas; processo que toda a tecnologia social utilizada de modo explcito ("a engenharia organizacional") ou implcito nas grandes empresas tende, ao contrrio, a frear. Entre as foras postas em ao figuram no somente presses explcitas ou incitaes ideolgcas," mas tambm outros mecanismos: viu-se como a manipulao das carreiras (por exemplo, coma coexistncia ocasional numa mesma posio de agentes destinadO!Ja trajetrias diferentes) tendia a retardar a idade na qual os "executivos" chegam ao conhecimento de seus limites. O mesmo ocorre com a multiplicao das posies de dominao relativa que, segundo a relao sob a qual as posies sejam encaradas e o lugar da empresa a partir do qual so observadas, podem-se apresentar como dominantes ou como dominadas. Os executivos entrevistados falam, muitas vezes, dos "patres". Mas fenmeno bem conhecido o fato de que lhes muito difcil traar num organograma as linhas de clivagem que separam, de modo ntido, as posies dominantes das posies dominadas e eles designam sob esse mesmo termo todos os que tm poder sobre eles, inclusive ou sobretudo seu chefe de servio direto, que pode estar, ele prprio, sob outros aspectos, em posio incerta ou ameaada.V
gamo talvez vo direo, no sei, jamais pus os ps em XXX, mas sei que sou mal vista. No sou absolutamente XXX. Porque XXX uma fam normalmente eu deveria fazer da farrn'lia. H coquetis, nos convidam: a gente 'deveria convidar mais as pessoas. Este o esprito, sabe-se se Fulano vem jantar na casa da Sra. Beltrana. No sei atravs de quem e de que modo, mas sabe-se (... l. R., eu acho, at gosta que em casa a gente no seja XXX demais, mas, por outro lado, ele est preso ao seu trabalho, obr gado a ser XXX, oral E ser XXX significa um pouco aceitar qualquer coisa, no importa o qu (, .. ). Fazem uma imagem da famlia I Voc v, por exemplo, no fica muito bem que eu no viaje com meu marido, a mulher no deve deixar seu marido (. .. l. Quando ele entrou para XXX, tinha uma barbicha, agora creio que isso tolerado, mas, na poca, fizeram-no compreender que se ele quisesse entrar, seria preciso raspar a barba (. .. l. Ento, R. disse: 'E o que seria preciso que eu fizesse, se fosse preto?' E ento no sei, houve todo um negcio, acharam muito nteres-
enerva um contente assim mesmo, porque, de tudo, h um trabalho que o interessa, e disso, ele saiu do apuro e foi a co nhia que o tirou. O ele teria feito sem XXX? duro, a*uma coisa (... ). Na X do bate ponto, todos esto no mesmo nvel, seja o varredor ou o diretor, todo mundo tem direito s mesmas vantagens socais, olha, afinal h um monte de vantagens, os esportes, os prmjo s, as colnias de frias, o monte de organizaes, como voc v no jornal da companhia (. . .). Olha, por exemplo, um pequeno detalhe, eu no sabia de tudo que exista: R. foi operado . no ano passado. Ento, ficou parado trs meses e, ao fim dos trs meses, recebeu uma cesta de uma grande loja, Fauchon ou Hdard, no lembro mais, com uma caixa de foie gras, uma garrafa de vinho muito bom, enfim, toda uma refeio para duas pessoas, e isso vinha da companhia porque R. tinha sido operado. Olha, tanto o diretor quanto o faxineiro po-
dern receb-Ia (. . .), Quando R. partiu para osEUA, houve uma comemorao numrestaurante e houve ajgum no clube..do s poetas XXX que fez um poema sobre R. Ele tambm escreve no jornal da companhia (. .. ). No jornal, h o nome das crianas que nascem, os casarnentos, os falecimentos. Para os falecimentos. pe-se: 'Sr. Fulano morreu na cornpanhiatal dia, entrou na qualidade de, faleceu como" voc compreende, para mostrar que ele subu '.
8 O sonho de independncia - uma pequena empresa sua - de um engenheiro autodidata (obteve o diploma do CNAM - Conservatrio Nacional de Artese Ofcios- aos 32 anos), antigo ope-. rrio eletricista, com a idade de 48 anos e .atualmente desempregado: "Pelas nhas capacidades, fui bem mal remuneradoat o presente. E bem, estou desempregado. Mas. no tenho complexos: conscientemente, eu realmente trabalhei para no ser, e se fui demitido foi mais porrazes exteriores a mim. Mas,eu no tenho sido suficientemente desconfiado acerca de certos pontos: a luta pela vida,
mi-
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Como sugerem essas poucas notas, a interpretao das entrevistas supe o conhecimento das condies sociais onde so engendrados os instrumentos lingsticos sem os quais no h palavra possvel. Assim como o discurso cientfico, o discurso do entrevistado no uma acumulao de fatos brutos e, nesse caso, tambm, o "dado" construdo. Assim, o discurso de M. pode ser lido como uma parbola na qual os elementos arrancados experincia vivida so reformulados, reinterpretados e reordenados, de modo a encadear-se numa demonstrao. Desde logo, a introspeco, sobretudo quando ela se torna objeto de um discurso pblico, exerce, como se sabe, um efeito de explicitao e, conseqentemente, de implicitao: o simples enunciado do que j existia, mas em estado latente, na relativa indeciso da prtica comum, j uma interpretao que reprime na ordem do implcito as significaes laterais, que outras formas de introspeco dirigidas (e dirigidas por outros, em outras situaes) poderiam fazer surgir. Seria intil procurar dissimular ou calar o que o discurso apresentado aqui (como o que o acompanha em nota) deve, ao menos em sua forma, s condies nas quais foi recolhido: uma refeio noite na casa de amigos, em "confiana", alguns "bons tragos" ao alcance da mo. Nem transgresso s regras da objetividade cientfica, como quereria o ritual metodolgico, nem garantia de "autenticidade", como o faria facilmente crer uma concepo naturalista das cincias sociais - esta situao, como toda situao de palavra dotada de propriedades especficas, reativa uma dimenso particular da identidade e suscita um jogo particular de linguagem: precisamente aquele da privacidade, do relaxamento, por vezes um pouco irresponsvel, porque a palavra aqui praticamente sem conseqncias, e nisso, justamente, que ela se ope aos usos oficiais da linguagem. Mas no basta, talvez, levar em conta a estru-
tura da relao na qual se exerce a palavra e as propriedades do locutor, a posio que ele ocupa na distribuio social dos instrumentos lingsticos (que pode ser grosseiramente medida pelo nvel de instruo) e seu sistema de interesse expressivo, porque os materiais que o agente singular utiliza so tambm o produto de um trabalho coletivo, aquele pelo qual um grupo se esfora para dominar simbolicamente uma conjuntura. Tal patrimnio comum de esteretipos , ao mesmo tempo, um instrumento de conhecimento - a introspeco reconhece o que o grupo nomeou - e de legitimao - modelada sobre as formas reconhecidas - a experincia prtica tornase coletivamente admissvel e, por isso, individuahnente tolervel. Assim, o conjunto das limitaes que se impe ao locutor que preciso poder recobrar para determinar os limites de validade do discurso recolhido. Alm disso, trata-se, talvez, menos de estabelecer o estatuto de verdade dos enunciados, que no so sempre -- pelo menos no so somente - afirmativos ou constatativos, do que de guiar o uso que pode ser feito dele legitimamente. Nem recepo passiva de um "dado", tal como ele ocorre, nem sintoma de suspeita (que no conhece outro limite seno o poder de imaginao do analista), a interpretao dos relatos do entrevistado poderia inspirar-se no tratamento ao qual {) senso prtico submete o testemunho: percepo sincrtica do que dito, da maneira de dizer, das propriedades do locutor, do que ele faz, do que diz em outro lugar e do que disse antes, do que dizem os outros e do que os outros dizem dele.
aqui que uma anlise externa do mundo das empresas encontra seus limites: ela no permite, ou s o faz raramente, reconstituir o sistema das posies e das tomadas de posio concorrentes e por a capturar aquilo que, no discurso de cada entrevistado, depende da posio
digamos (. .. ) .. Tenhodesejado multo trabalhar por conta prpria e meu grande sonho seria chegar' a isso, justamente para ter essa independncia (; .... .Quan, ) do voc assalariado, sobretudo ao nvel de executivo superiOr, .. oc obri. v gado a fingir que pensa o mesmo que o patro (. . .). No quero que meu filho trabalhe na indstria. Se ele pudesse Ser mdico, artista, advogadoagenteImobliriO, notarjo , mas no quero .que ele trabalhe nesse sistema e se ele no se ma. tar de estudar, bem, prefiro v-lo como encanador ou garagista, com a condio de que ele seja independente."
9 O processo de integrao numa multinacional de ponta, segundo um executivo em dissidncia (ant go aluno de urna escola de engenheiros, com a..idade de 40 anos): "Poderia comear pelacarcatura: a caricatura a vestimenta (. .. ), COlarinho branco, trs peas completo, chamam-nos os. pingins (. .l,fazem com que se raspe a barba,mas isto .vou dizer, s pode existir junto com outras coisas. r mais profundo: a nvel das escolas de vendas, das escolas de gradua-
o, par um te nvel comer aprende-se portante, a as pessoas lhe se nheiro vai espe paz num tem uma Quanto produto, mais ele a empresa e estar sua merc (. .. ). O mximo da rea comercial de origem, que m diplomas, so completamente devedores, como voc quer que eles se vendam ao exterjor, os coitados? (. .. ) Aqui o reformismo, te escutam. Tem-se uma reivindi (. .. ) e se completamente desm o na pre de bravos tipos que compreendem o que se pede, erem bem faz-lo. Temse a im de nh Eles vo ad t mpre, no (. . .). H muito po despedidas. Eles so muito ma fazem relatrios sobre as vem-se deles quando
anotaes, de alguns anos ento dentro do ca-se que preciso u orjo sobre as opinies polticas, as organizaes sindicais, os negcios, as dvidas, a mulher, o que ela gas(. .. ). Sabem tudo, h sempre um e fala (. .. ). Fiquei muito espanservio onde estava antes, ao saera o tira (. .. ). Os caras so vJgJa os por caras qu outros caras etc. (. .. ). Os ch essoal dis~ cutem, comem na ca tam, (. .). reunies por quaq COIsa (... ). Vi um diretor utilizar uma enqute de opinio, garantidamente secreta, contra pessoas (. .. ), os pequenos chefes seguem CUrsos de gerncia. Ensinam-lhes a te convidar para a mesa quando h um problema. Conheo um caso, um grupo em que havia problemas, convidaram todos os imbecis para comer (... ). Conheo at uma secretria que tomou a iniciativa convidar os quatro imbecis que tinha b suas ordens, s custas dela prpria I e chegar al Chegar a esse grau de tesrao."
Os Executivos AUTOdidatas
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que seu autor ocupa no campo da empresa. Esse obstculo no '''terico'', mas prtico: no mais das vezes impossvel dispor de uma rede de relaes tal ,\ue se possa interrogar, em condies quase semelhantes, agentes situados em pontos diferentes e concorrentes da empresa. Mas, para fazer justia a essa imperfeio, preciso, a despeito de tudo, lembrar o que a "sociologia industrial" ou a "sociologia das organizaes" devem s condies materiais nas quais elas so habitualmente elaboradas. A sociologia das empresas, que tem por objeto os locais onde a dominao de classe e a luta entre as classes tomam as formas mais intensas, menos dissimuladas ou menos dissimulveis, , mais do que qualquer outra, tributria tambm das mediaes pelas quais o campo lhe aproximado. A abordagem interna que, de direito, a nica que permite re-situar o discurso, as reaes e tornadas de posio individuais nos processos coletivos que as determinam, reconstruir o sistema das relaes prticas entre os agentes em presena e, conseqentemente, recobrar os efeitos do campo e os mecanismos objetivos de dominao e de controle que a se exercem, , em grande nmero de casos, maculado por um vis que se refere relao entre o observador e aqueles que tornam seu trabalho possvel na empresa. Como compreender a problemtica e os interesses - freqentemente muito distanciados da experincia e da prtica dos agentes, - de uma parte no negligencivel dos trabalhos que tm sido publicados na disciplina, se no levarmos em conta as condies que devem preencher os autores desses trabalhos para entrar no campo, e as concesses que devem fazer aos que ocupam nas empresas as posies dominantes para poderem a se perpetuar? Como interpretar as afirmaes dos executivos, relatadas por esses trabalhos, se es-
quecermos a situao formal na qual elas foram, na maioria das vezes, recolhidas? Geralmente, trata-se de entrevistas realizadas no prprio espao da empresa (e algumas vezes em grupo) entre os agentes destinados a permanecer no local, uma vez terminada a entrevista, e habituados por experincia a controlar seus propsitos, e agentes externos que, operando com o acordo da direo geral da empresa, nem sempre se distinguem muito nitidamente dos "engenheiros de organizao", dos "experts", dos "consultores" de todas as espcies que os "executivos" esto habituados a ver surgir nos perodos de "reorganizao" ou de crise. Foi por isso que no nos pareceu absolutamente ftil recolher, pelo menos uma vez, nos "bate-papos", essas afirmaes indignas, descarregadas noite, em particular. "Todas as pessoas que so 'executivos' sabem - diz um comercial (autodidata como M., mas que deve talvez sua origem social mais elevada, uma distncia maior com relao moral da empresa) - no se deve tomar as pessoas por idiotas. Todas as pessoas sabem, mas muitas vezes esto bloqueadas, todos sabem, mas no dizem nada. Aqui, eu estou abrindo o jogo. Quando estou na empresa, no falo assim de jeito nenhum. Aqui estou me divertindo, porque divertido lavar a alma quando se est de 'saco cheio', mas dentro da empresa, tenho bom gnio, um bom esprito 'executivo' ( ... ). As pessoas no dizem tudo porque a gente no sabe com quem est falando, as pessoas falam por trs, porque isso pode prejudicar, h os dedo-duros, sempre uns 'puxa-sacos', e ento a gente passa por ter mau gnio e melhor ter bom gnio do que trabalhar muito (... ). Quando eles comeam a se encher, eles desabafam. A partir do momento em que sente que est de escanteio, o cara pouco est ligando; no h mais a preocupao e o desejo de agradar. Porque acima de tudo
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preciso agradar. E preciso sorrir, saber o que deve fazer e o que no deve. Ter colarinhos que no agradam ao diretor-geral, isso quase basta: 'Voc viu como se veste aquele l?' Algum outro aumenta um ponto, a gente se torna o alvo, e o comeo do fim."
* Les cadres autodidactes. In: Actes de la Recherche en Sciences Sociales. (revista do Centro de Sociologia Europia, direo de Pierre Bourdieu) , (22): 3-23, juin. 1978. Direitos autorais gentilmente cedidos pelo autor e pela revista. Traduo indicada e selecionada pelo Prof. Jos Carlos Durand (EAESP/FGV) para material didtico do Departamento de Fundamentos Sociais e Jurdicos da Administrao, com traduo de Denice Brbara Catani e reviso de Nilza Vieira M. do Prado. Reviso da traduo para esta publicao de Arakcy Martins Rodrigues (EAESP/ FGV). N. do T. A palavra original francesa, cadres, apresenta inmeros problemas para uma traduo. Optamos por "executivos" porque representa a palavra nova, que nomeia um novo campo, dentro do esprito do artigo; entretanto, "executivo" traz uma conotao de cargo de cpula, o que no sempre o caso, para "cadres". N. do T. reas comerciais incluem pessoal de marketing; agentes com preparo especfico para as funes externas da empresa: direo comercial, publicidade, promoo de vendas, vendas etc. N. do T. HEC - Escola de Altos Estudos Comerciais. Inclui-se entre as "grandes escolas", muitas vezes mencionadas neste artigo. N. do T. Confederao Geral dos Executivos.
1 Ao querer definir com demasiada preciso o "executivo", o "engenheiro" ou o "agente tcnico-comercial", arriscamo-nos a engendrar o artefato que consiste em "tentar encontrar a subs-
tncia por trs do substantivo" (Wittgenstein, L. Le Cahier bleu et le cahier bruno Paris, Gallimard, 1965. p. 25). Destitudo de "limites precisos" (id ibid. p. 52), no "uso habitual", como todos os nomes de profisso antes do ato de direito que os institui, o termo "tcnico-comercial", do mesmo modo que inmeras apelaes utilizadas nas empresas, no possui definio oficial; constitui objeto de usos diferentes, segundo os diferentes ramos, e mesmo de uma empresa para outra; ele mesmo objeto de conflitos entre categorias concorrentes (como feqentemente o caso, quando a apario de novas funes, ou ainda, o acesso de novos agentes a funes antigas, introduzem um certo jogo na relao entre o sistema de ttulos e o sistema de cargos (cf. Bourdieu, P. & Boltansk, L. Le titre et le poste. Actes de la Recherche, 2: 95-107 mars 1975. Assim, acontece que os executivos comerciais legitimados pelas escolas a usar o ttulo de engenheiro definem-se como "engenheiros de negcios" precisamente para se distinguirem dos simples "agentes tcnicocomerciais", que usurpam o ttulo de engenheiro, com a cumplicidade de sua empresa. Igualmente, os mltiplos conflitos (dos quais, muitas vezes, se acham vestgios na imprensa sindical) parecem desenrolar-se nas zonas fronteirias, ali onde o ttulo de "executivo tcnico-comercial" reencontra a denominao mais antiga e menos prestigiosa de VRP.
2 Segundo a enqute da revista L 'Expansion sobre o "preo dos executivos em 1977", a mdia de idade dos tcnico-comercas nas grandes empresas (com mais de um bilho de volume de negcios) era de 31 anos, com um salrio mdio de Fr. 6.700 e uma variao de salrios indo de menos de Fr. 5 mil (15%) a mais de Fr. 9 mil (15%) contra 34 anos para os executivos do servio de pessoal, 35 anos para os executivos de direo geral, 36 anos para os responsveis pela promoo de vendas e diretores de marketing, 37 anos para os executivos de direo comercial (os titulares desses diferentes postos beneficiam-se, do mesmo modo, de salrios nitidamente mais elevados do que os dos tcnico-comerciais). Enfim, inversamente ao que se pode verificar pela maioria dos cargos analisados, a idade mdia dos tcnico-comerciais aumenta quando se passa das grandes empresas para as pequenas: ela de 35 anos para as empresas com menos de 100 milhes em volume de negcios (cf. Beaudeux, P. Le prix des cadres en 1977. L 'Expansion, 108: 125-56 juin 1977.
estreitar em torno do interessado a rede das objetivos, programas e oramentos que ele realizar e, na ocasio da avaliaa de inventariar as circunstncias concretas metidos. 2. Julgar o desemp mem. Mesmo assim sultados aplicar-se em sua f o, mas no ao valor dignidade, que no devem ser "regra do jogo" na vida pIOf los resultados; mas sera ab nessa exigncia funcional uma um julgamento global (essencialist como um todo. A dir deve, en ramente que o fracasso articular que de constatar no significa nem que o paz de ser bem-sucedido em outro valor humano est dimin 3. Exercer uma pr do. Isso pode que se
psicolgica s legtima e eficaz quando se sobre tos objetivos e se assenta apenas sobre ofissionais. Ela deve permitir que o progressivamente aos libis e falsas er espcie e que constate os fatos E normal que ele experi-est ente a todo questionasintoma mais banal um perodo caso da maioria dos homens, uma toca radical acompanha geralmente tenso. tgio da tomada de ncia, o freqentemente a . a de neSe ele no o fizer, convm ajud-lo o. Esse o papel que pode ter a en-
O. Fonctions et tches de direcs Hom echniques, 1969. de minas, direo Cientfica
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3 Na maioria das empresas existe, de fato, uma hierarquia objetiva de funes que coloca em primeiro lupr as funes de direfo e de gesto e em ltimo as funes de produio, bcupando o "comercial" uma posio intermediria. Pode-se achar um indicio dessa hierarquia no fato de que a parcela dos executivos oriundos das grandes escolas nitidamente mais forte entre os executivos de gesto e de "direfo" do que entre os de produo. Alm disso, a passagem do tcnico ao comercial (como, num 5e8undo tempo, do comercial gesto) constitui mais geralmente uma espcie de promoo.
Todas as fontes: disponveis mostram um aumento muito importante e muito rpido do volume de executivos durante o perodo (em torno de 6% ao ano). Isso se aplica em particular para os executivos comerciais e tcnico-comerciais, cujo nmero aumentou mais sensivelmente que o do resto da categoria (cf., por exemplo, Thvenot, L. Les catgories sociales en 1975: l'extension du salariat. Economie et Statistique, 91: 3-31, juil-aot, 1977). A expanso da categoria explica, sem dvida, porque a parte dos executivos "autodidatas" (em torno de 40% do conjunto) no tenha diminudo, apesar do crescimento igualmente muito rpido do nmero de diplomados no ensino superior, durante o perodo (cf'. particularmente Czard, M. Les cadres et leus diplmcs. Economie et Statistique, 42: 25-40 fv. 1973).
S a. Bourdieu, P. & Boltanski, L. lo titre.et te poste:rapports entre systme de production et systrne de reproduction. op. cit.; e Bourdieu, P.. Boltanski, L. & Sain-Martin, M. de. Les strategies de reconversion, les classes sociales et le systme d 'ensignement. Information sur tes Sciences Sociale, 12 (5): 61-113, 1973. Sobre os aspectos de que se revestiu a deformao do espao institucional correlativa ao acrscimo do nmero de agentes, quase na mesma poca, na universidade, cf. P. Bourdieu,.P., Boltanski, L. & Maldidier, P. La dfense du corps.lnformatlon sur tes Sciences Sociales, 10 (4): 45-86,1971.
10 Seria preclO, para verificar essas hipteses, dispor, para uma amostra representativa de executivos, do coJijunto de informaes pertinentes carreira. De qualquer modo, os dados disponveis, particularmente sobre a relao entre o diploma, a idade e o salrio, parecem mostrar bem que as diferenas de salrios que separam os detentores de diplomas de valor desigual crescem com a idade (cf. Pohl, R. Thlot C. & Jousset, M.F. L 'Enqute format/on.qualiflcation profissionelle de 1970. Colees do INSEE (Instituto Nacional de Cincias Econmicas e Estatsticas), srie D, n? 32, em especial p. 172). .ualmente o que parece confirmar o levantamento realizado pela revista L 'Expansion sobre o ''preo dos quadros": com ttulo idntico, portanto com carreira nomnalmente equivalente, as disparidades de salrio ligadas ao diploma aumentam nitidamente com a idade, sobretudo, parece, a partir de 35-39 anos (cf. Beaudeux, P. Le prix des cadres ... op. cit.).
N. do T. A cidade de Paris dividida em dlTondissements (circunscries, distritos), que tendem a apresentar uma fis~nomia prpria. O l5? uma das regies onde ocorreram projetos de renovao urbana, com a construo de "torres" (conjuntos de edifcios muito altos e modernos, discrepantes da paisagem da cidade). Trata-se de um bairro residencial tpico da classe mdia.
6 f. preciso confiar aqui no saber dos entrevistados e na experincia daqueles que nos sindicatos analisam os mecanismos de defesa que, infalivelmente, todo avano no domnio da legislao do trabalho suscita. As estatsticas sobre emprego distinguem bem as dispensas das demisses, mas no podem evidentemente dizer nada sobre o processo que conduziu demisso. Por outro lado, esses mecanismos parecem ter por funo tanto extnrqur uma demisso quanto, mais simplesmente, preparar uma dispensa e torn-Ia aceitvel. Acham-se igualmente traos dos processos de dispensa na literatura profissional (cf. o texto de Octave Gelinier transcrito adiante) ou ainda nos relatrios dos servios de pessoal. Assim, por exemplo, numa nota interna de setembro de 1977 concernente "gesto de engenheiros e executivos" emitida pela direo de uma grande empresa aeronutica, acham-se mencionadas as "medidas de incitao sada de engenheiros e executivos para os quais isso parea desejvel". 7 A lei de 13 de julho de 1973 subordina o fato de uma dispensa ser lcita ou no existncia de uma "causa real e sria", podendo a empresa ser condenada a pagar ao assalariado as indenizaes da demisso quando essa clusula no for cumprida. Um dos meios de contornar a lei (que no d uma definio do que seJa uma causa real e sria) invocar a "perda de confiana" (cf', Option, 116, avr. 1977).
11 A empresa um espao finito no qual o nmero de posies no indefinidamente multiplicvel. Para que a empresa possa engajar pessoal dotado de uma competncia nova e test-lo, preciso liberar os cargos. Uma das funes da mobilidade ascendente , precisamente, engendrar o que Harrisson C. White chama de "chains of opportunity" e que ele compara, por vezes, ao movimento das cadeias musicais. A relao entre uma populao de agentes e uma populao de cargos pode ser analisada como um sistema de unio (matchmalcing system), na qual a liberao de certos cargos est perpetuamente na origem de VQ. cancy cIuIins. Uma vez que os modelos de mobilidade supem sempre nos agentes uma espcie de "desejo" ou "necessidade" de mobilidade, White levanta a hiptese segundo a qual, sob certas condies, a mobilidade poderia ser um componente estrutural do sistema de cargos, no qual os job controllers (sem dvida, os que ocupam no sistema as posies dominantes) devem gerir o investimento das posies vacantes criadas por foras que podem ser estranhas ao prprio processo de mobilidade. (cf. White, H.C. Chains of opportunity, Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1970). 12 Pelas mesmas razes, os executivos autodidatas de mais de 40 anos parecem ter sido as principais vtimas do ''processo de reorganizao estrutural" dos anos 1960-1970. Vinculados a uma empresa particular, geralmente mdia ou pequena, a um estabelecimento, e at mesmo a um homem, os executivos autodidatas tm sido liquidados, em numerosos casos, por ocasio da absoro de sua empresa por um grupo mais potente. Assim, ao que parece, eles constituram o essencial dos executivos desempregados durante o perodo de pleno emprego relativo que precedeu crise. A pesquisa realizada em 1971 pela Unedic mostra, com efeito, que 87% dos desempregados que recebiam penso tinham nessa data mais de 40 anos. Apenas 22% deles eram titulares de um diploma de ensino superior ou de grande escola, 35% no tinham nenhum diploma, ou tinham um diploma inferior ao baccalilurlat (prova de fim do curso de 2? grau - colegial), 15% possuam o baccalilurlat, e 28% um diploma tcnico. A maior parte (79%) no tinha iniciado num cargo de executivo, mas num posto de funcionrio (45%), de operrio (21 %) ou de tcnico (13%). Esses autodidatas (47% declaram ter completado sua formao ao longo de sua vida profissional) freqentemente haviam feito toda a sua carreira profissional na mesma empresa (e islO tanto mais fossem menos diplomados e mais idosos), na qual ocupavam freqentemente uma posio bastante elevada: 65% eram ao menos chefes de seo, e 37% ocupavam uma direo. Pertencendo, sobretudo, a pequenas ou mdias empresas, eles parecem, na maior parte, ter perdido seu trabalho em vrtu-: de de reorganizaes, concentraes e fuses que acarretaram dispensas coletivas, o que explica o nmero relativamente fraco das demisses espontneas (11 % do conjunto e 17% de executivos com idades entre 40 e 50 anos). Mas, em 40% dos casos, a demisso, 5e8undo os executivos interrogados, foi obtida por coao. A mesma pesquisa mostra que os executivos autodidatas dispensados na sesunda metade de sua vida profissional encontraram, desde 1971, grandes dificuldades para achar um emprego, e isso, .certamente, tanto mais quanto fossem mais dolOS. Os executivos reclassificados quando da recepo do questionrio (155 respostas) estavam em 50" dos casos com um salrio inferior a seu salrio anterior e, em 38% dos casos, com responsabilidades menGres.
a a. por exemplo, Bourrcaud, F. Contre le sociologisme: une critique et des propositions. Revu franalse de IJOcio/ogie,16: 583-604, suplemento 1975; ou Boudon, R. La Iogique de la frustration relative. Archive. Europiene. de Socio/ogie, 18 (1): 3-26,1977.
9 Mauss, M. Divisions et proportions des divisions de la IOciologio.OeuvTel. Paris, Editionsde Minuit, 1969. T.3, p. 233-7.
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Revistll de Admilli,tTai/o de Empregar
13 Se a seleiO na entrada para a companhia e nos primeiros meses de contrato objetivamente dura, parece que WUalmente objeto de uma e~cie de acentualo simblica ou de dramatizao. E esse , sem dvida, um dos mecanismos pelos quais os admitidos assuman a crena. Sabe-se que um dos efeitos de um recrutamentor.orolO e de uma iniciao severa consiste em aumentar o valor que os eleitos atribuem instituio e sua lealdade para com ela (cf. Aronson, E. & Mills, J. 111eeffects of severty of initiation on liking for a group, Jounuzl 01 Abnonnal and Social Psychology, 59: 177-81, 1959. Apud Hirschman, A.O. Exit, voice an loyalty. Cambridge, Ms., Harvard University Press, 1970. p. 94). 14 Os membros da companhia empregam freqUentemente a expresso "na vida civil" para des.nar a parte de sua vida que Dio regida pela companhia. Por exemplo: "A gente tem pouco tempo para ocupar-se de associaes na vida cvl." 15 Sobre a comparao entre o exrcito e as empresas e sc',brea utilizafo, no exrcito americano, de mtodos de gestlo racional (scientilic mJlnagement) em uso nas grandes companhias, cf. Lang, K. Technology and career- management in the military establishment. in: Janowitz M. ed, The New Military, New York, 111eNorton Library, 1969. p. 39-82.
19.511 executivos se inscreveram na AssociaiO para Emprego dos Executivos, dos quais, 11.276 sem emprego, 1.824 em atividade e 6.411 recm-diplomados. (L 'Expanslon, 108: 208, jul.1977).
19 O tema dos "novos proletrios" nem sempre um tema "proletrio". Em algumas de suas variantes, ele parece traduzir a reafo de defesa dos executivos muito bem diplomados, contra o rebaixamento do nvel escolar e lOeial da corporao, correlativo ao seu crescimento. Assim, numa enqute realizada pelo Centro Nacional dos Jovens Executivos sobre "os jovens executivos. e o sindicalismo" e que se valeu de uma amostra composta por 88% de executivos sados de grandes escolas, "a desapario progressiva da distino executivo-funcionrio citada espontaneamente em mais de um tero de respostas". Se deve haver um "nivelamento", dizem os que responderam a essa enqute, " preciso cuidar para que seja um nivelamento por cima, e mo por baixo. O nivelamento por baixo a fragmentao das tarefas e das responsabilidades dos executivos, que os leva a no serem muito mais que os operrios intelectuais de uma burocracia". (as aspas 810 do or.inal). (Cf. CNJC - Centro Nacional dos Jovens Exeeutvos). Les Jeunes CIldres et 1e syndicaltsme. Paris, 1977. p. 12-13, mimeogr.
N. do T. Conjunto de categorias profissionais que inclui assistentes sociais, professores primrios ou secundrios, religiosos e pessoal auxiliar etc. . Sobre as estratgias desenvolvidas pelas firmas multinacionais americanas na organizao de filiais nacionais, o recrutamento e a formao dos quadros locais, a gesto do pessoal, etc., cf. Brooke, M. Z. & Remmers, H. L. The Strategy 01 multlnacional enterpme, London, Longman, 1970, particularmente a primeira parte, caps. 2 e 5. A mllioria das estratgias descritas visam obter a homogeneizao mxima das polticas das formas de organizao e mesmo do habitus dos executivos, "efeito de espelho " que garante o respeito organizao-me, o reconhecimento dos valores que a fundamentam e a interiorizao da posio subordinada que a da filial. Mas, para conduzir bem essa pohtica e torn-la aceitvel, preciso tambm ter em conta o ponto de honra da nao. Assim, a organizafo-me d, muitas vezes, como ordem a seus missionrios, adotar os costumes do pas (going native), ao menos nas pequenas coisas da vida: a imposifo de formas de organizao, de valores e de polfteas importadas passa pelo respeito ao folclore local.
16 17 Mas, previamente a essas anlises, seria sem dvida necessrio que fosse desenvolvida uma sociologia da nao esboada pelo durkheimnianos e particularmente. por Mauss, MarceI. Oeuvres, Paris, Editons de Minuit, 1969. v. 3, 573-639) e que fossem superados os tabus ideolgicos que, associando com rmo a idia de nao ao militarismo e ao chauvinismo da direita tradicional, tenderam a limitar o uso legtimo do conceito ao estudo dos pases que conseguiram sua independncia (sem dvida porque, nesse caso, nao tinha a conotao de revoluo). No se trata, certamente, de retornar s aporias do "carter nacional" mas de analisar, por exemplo, a relao entre a dependncia cultural (que desigual nos diferentes campos) e as estruturas ~cionais de domnao entre as classes. Como a antropologia nao te~ cessado de mostrar, o emprstimo seletivo de esquemas ~lturalS des~ntextll;lllizados e importados e sua imposifo prtica num estilo de VIda estio constantemente associados destrui~o dos sistemas de defesa interiorizados, produtos de uma tradio local de luta e de solidariedades de grupo que fazem a fora dos fracos.
N. do T. A caldeira.
:20 Tudo se passa como se, do mesmo modo que no caso da universidade (Bourdieu, P., Boltanski, L. & Maldidier, P. op cit.) o aparecimento, no interior da corporao, de agentes e de grupos em oondes de alcanar a conscincia de sua diferena e de sua desvantagem fosse solidrio a um crescimento do volume da corporao e, sem dvida, dentro dela, da parte relativa aos mais desprovidos. Mas a anlUise morfolgica tropea aqui em numerosos obstculos: a heterogeneidade do campo das empresas, principalmente conforme o setor, a relao entre a evoluo tcnica do trabalho e a evolulo da diviso do trabalho de nvel intermedirio, a relao entre o sistema de produo e o sistema de ensino etc. 21 O interesse crescente concedido aos executivos pelo patronato um indcio, entre outros, das mudanas e tenses das quais a categoria a sede. Prova disso, por exemplo, a necessidade de enunciar explicitamente o que num estado anterior da relao entre o patronato e o pessoal intermedirio .era inquestionvel e tacitamente evidente. Perante a empresa - l-se numa nota de servio destinada aos gerentes de uma grande empresa de automveis - o executivo tem um compromisso (. .. ). Sua filiao empresa e seu engajamento pessoal (. .. ) excluem todo desacordo fundamental entre as orientaes gerais da empresa e suas opes pessoais (... ), ele deve assumir como suas as decises tomadas (mesmo que sua opno anterior fosse diferente) e levar seu apoio autntico sua execuo. Outro indcio: os temas dominantes do ltimo Congresso Nacional das Empresas, organizado pelo CNPF (Confederao Nacional do Patronato Francs) em outubro de 1917 (comunicao na empresa, nformao de executivos, participao, "gesto participativa" etc.), que tinha como um de seus objetivos, com toda evidncia, a retomada de controle e a mobilizao de executivos. 22 A esse.s mecanismos seria preciso acrescentar, sem dvida, o desenvolvimento da formao permanente, da qual comeamos a. poder compreender os efeitos. Num art.o recente (L'ducatJ?n perman~nte et la promotion des classes moyennes, SoOOIog/~ du Trava/I, 19 (3): 243-65,juil.-sep. 1977), Christian.de Montlibert mostra que os alunos da formao permanente tcnicos em s~ maioria, qu~ .tentam ascender ao estatuto de e~ecutivos (frequentemente or~inrios das classes mdias.e dotados de um nvel de instruo superior ao da mdia dos tcnicos) so nitidamente menos solidrios que os assalariados de mesmo nvel hierrquico e nitidamente menos favorveis ao coletiva des~lorizada em proveito da concorrncia individual, do que o' oonJunto dos membros de sua categoria. Assim, 24% declaram j ter acompanhado as ordens de um sindicato contra 43% num grupo de controle; 32% acham que se pode confiar em seus colegas de trabalho, enquanto a proporo de 43% no grupo de controle' 33% preferem o trabalho em equipe, contra 50% dos indivduos .do grupo de controle.
N. do T. Publicao semanal humorfstca, mamente crtica.
tablide, extre-
18 Apesar de o ndice de desemprego, no caso dos executivos permanecer inferior ao que para outras categorias, o nmer~ dos que procuram emprego, executivos e similares, mo cessou de aumentar desde 1968: 7.170 em 1965, 16.900 em 1968, 28.800 em 1972,41.500 em 1974, 81 mil em 1975, 100 mil em 1976 (Seys, B. & Laulh, P. Emqute sur l'emploi de 1976. Colees do INSEE (Instituto Nacional de Cincias Econmicas .e Estatsticas), srie D, nl? 48, novembro de 1976). Em 1976,
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Rio de JlIleiro, 24 (1): 5-25

Revista de Administrao de Empresas

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O. Fonctions et tches de direcs Hom echniques, 1969. de minas, direo Cientfica

Revistll de Admilli,tTai/o de Empregar

N. do T. Publicao semanal humorfstca, mamente crtica.

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