UNIDADE 1

Introduo Modelagem de Processos de Negcio

Objetivos de aprendizagem
!

Entender a importncia dos processos de negcio. Conceituar a Modelagem de Processos de Negcio MPN. Conhecer a origem dos Modelos de Processos de Negcio. Compreender a evoluo dos conceitos orientados para processos de negcio.

Sees de estudo
Seo 1 Por que estudar os processos de negcio? Seo 2 O que um Modelo de Processos de
Negcio?

Seo 3 Qual a origem e a evoluo da Modelagem

de Processos de Negcio?

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Para incio de estudo

Ao iniciar o estudo da disciplina de Modelagem de Processos, voc deve estar pleno de questionamentos, no mesmo? Questionamentos tais como:
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O que modelagem de processos? Qual a utilidade desse contedo para a minha formao prossional? Quais conhecimentos vou agregar aps os estudos da disciplina? Conhecerei novas ferramentas de gesto?

Para obter essas e outras respostas, s se debruar com disposio sobre o roteiro de estudo. Siga em frente com determinao!

Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?

Para o prossional que atua na Gesto da Tecnologia da Informao, ao analisar uma organizao, o seu olhar precisa assumir a viso de processos. Por isso, bom que tenha em mente, desde j, que uma organizao to efetiva quanto seus processos de negcio.
Imagine, por exemplo, que um dos objetivos de uma organizao fabricante de mveis pode ser reduzir tempo na entrega de um armrio includas as opes solicitadas pelo cliente. Essa organizao no pode esperar atingir esse objetivo, caso tenha um processo de pedido ineciente ou um processo de distribuio confuso.

O gerenciamento efetivo dos processos de negcio importante, pois a eccia e a ecincia precisam dirigir as decises empresariais.

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Pense tambm no seguinte exemplo: uma reorganizao no serve se apenas redene a posio dos rgos e no aperfeioa o desempenho dos processos. A automao pode ser perda de dinheiro se consagrar um processo desnecessrio.

Podemos realizar diversas aes voltadas para o aperfeioamento do desempenho das pessoas da organizao, como capacit-las, fornecer-lhes os mais modernos equipamentos e os incentivos mais atraentes. Mesmo as pessoas mais habilitadas, talentosas e motivadas s podem aperfeioar o desempenho da organizao na medida permitida pelos processos de negcio que geram os servios e produtos para os clientes, e so capazes de atender suas necessidades e expectativas.
So os processos de negcio que transformam estratgias em aes, que resultam em produtos ou servios capazes de atender necessidades, agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios, acionistas e sociedade), justicando a existncia e a sobrevivncia da organizao.

Para estudar processos no ambiente prossional, preciso antes, entender o que e o que compe qualquer organizao. Voc precisa tambm lembrar que cada indivduo age e toma decises baseadas no seu mapa mental, criado a partir de sua percepo da realidade. Como as percepes individuais variam em funo de diversos fatores, nem sempre as pessoas formam mapas mentais compatveis acerca da organizao. Conseqentemente, as aes e decises tendem a ser diferentes e muitas vezes conitantes. Esta uma outra forte razo, portanto, para voc estudar e modelar os processos de uma organizao pela oportunidade que se cria de uniformizar esses mapas mentais, permitindo um maior alinhamento e integrao das vises das pessoas envolvidas sobre os processos em questo.

Durante as unidades 2 e 3 voc ir estudar em detalhes estes elementos importantssimos que so utilizados no transcorrer da disciplina.

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Para aprender a modelar processos, na prxima seo, inicie por entender o que so os Modelos de Processos de Negcio.

Seo 2 O que um Modelo de Processos de Negcio?

Para permitir a integrao nas empresas preciso que todos os elementos que a compem, sejam eles homens, mquinas e sistemas computacionais, entre outros, possam trocar informaes entre si numa profundidade alm da simples troca fsica de dados. E esta integrao passa necessariamente pela considerao de uma viso holstica, que traduzida no desenvolvimento de uma imagem nica. Um dos mecanismos existentes para auxiliar na obteno desta imagem so os Modelos de Processos de Negcio.

Modelos de Processos de Negcio so representaes de uma organizao real que servem como referncia comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos e formam uma infra-estrutura de comunicao.

Os Modelos de Processos de Negcio podem proporcionar uma viso geral sobre as operaes, possibilitando anlises, previso de impactos das atividades, construo e documentao de sistemas complexos de software, identicao de pontos de melhorias, entre outros. Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especco de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes vises e os vrios aspectos da organizao com o objetivo de auxiliar os usurios em algum propsito. Segundo Vernadat (1996), as empresas alcanam a excelncia operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimizao do modelo existente e a redenio das operaes existentes.

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A Embraco, com sede em Joinville, Santa Catarina, a maior fabricante de compressores hermticos para refrigerao do mundo. Esta empresa uma das poucas no Brasil baseadas em processos. Heinzelmann (2002), comenta que assistimos uma palestra de Michel Hammer e surgiu um olhar totalmente diferente, um modo de enxergar a empresa por seus processos. Procuramos descrever todos os processos da empresa e encontrar oportunidades para otimizar atividades e baseado nestes processos foi implantado um Sistema Integrado de Gesto Empresarial.

As mudanas tecnolgicas tornaram possvel imaginar maneiras de cumprir tarefas, radicalmente diferentes daquelas pelas quais eram executadas no passado. A Modelagem de Processos de Negcio - MPN possibilita descobrir os componentes essenciais e sensveis em que as melhorias faro a diferena.
Quais so as tcnicas de modelagem de processos de negcio existentes?

Existem atualmente diversas propostas direcionadas MPN com princpios, etapas e uma grande quantidade de metodologias e ferramentas. Os mtodos de modelagem mais utilizados, se voc considerar a capacidade de captar informaes de um processo de negcio, so:
! ! ! ! ! ! ! !

Fluxogramas; Workow; Metodologias de Denio Integrada; Linguagem de Modelagem Unicada - UML; Modelos de Simulao; Modelos de Relao entre Entidades; Diagramas de Causa e Efeito; Diagramas de Pareto.

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Alguns desses mtodos sero apresentados com mais detalhes durante a unidade 4 dessa disciplina. Apesar de todo o desenvolvimento e importncia que a rea de Modelagem de Processos de Negcio tem recebido por parte das organizaes, segundo Johansson (1995), ainda persistem barreiras, principalmente denidas pela complexidade dos modelos e pela grande quantidade de parmetros necessrios para a sua representao. Uma vez que voc entendeu o conceito e a importncia da MPN, agora acompanhe a prxima seo e conhea qual a sua origem.

Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos de Negcio?

A modelagem de processos, conforme apresenta Johansson (1995), tem suas origens em uma variedade de reas, so elas:
!

estudo de trabalho nas fbricas, no qual os engenheiros industriais utilizam mtodos cientcos de observao, coleta e anlise de dados, buscando com isso tornar o trabalho mais produtivo; estudo de organizao e mtodos, no qual as operaes de escritrio so analisadas para obter uma carga nivelada e utilizao eciente do tempo de escritrio; controle do processo, no qual as caractersticas dinmicas das instalaes de produo so analisadas como base para obter informao e ento, utilizar estes dados para controlar os resultados por meio do ajuste das entradas no processo; simulao de processos, na qual atividades complexas, que compreendem: reatores nucleares, fbricas de produtos qumicos ou instalaes altamente automatizadas na indstria de engenharia, so modelados em computadores ou por outros meios para testar a sua reao a uma grande variedade de condies operativas;

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modelagem de negcios, a qual, auxilia no planejamento da empresa, os resultados dos negcios so previstos em uma simulao utilizando modelos matemticos e estatsticos para conhecer o impacto de inuncias importantes, como: preo, volume, capacidade e custos de insumos; engenharia e anlise de sistemas, na qual diagramas de uxos so utilizados para denir a operao de procedimentos para os quais o propsito utilizar computadores e equipamentos de telecomunicaes em alguns ou em todos os processos.

A origem da maioria destas reas pode ser atribuda ao americano F. W. Taylor, que em meados de 1880, comeou a estudar os melhores mtodos de realizar tarefas na Midvale Steel Works . Lembra dos estudos de Histria do Pensamento Administrativo? Apesar da humanidade ter sempre procurado por mtodos melhores e mais fceis para realizar o seu trabalho, a nfase inicial estava mais concentrada em projetar equipamentos ou novos mecanismos para economizar trabalho. Com a chegada de Taylor, tornou-se graticante estudar a maneira como as pessoas em lugar de mquinas poderiam melhorar a forma de realizar o trabalho.
Qual a evoluo dos conceitos orientados para processos de negcio?

Desde a pr-histria, o homem tem praticado a organizao e a diviso do trabalho visando justamente multiplicar os recursos disponveis num determinado momento e com isso, aumentar as possibilidades de alcanar um determinado objetivo. O legado de Taylor est conosco at hoje, apesar da nfase para iniciar nos limites de um processo e analisar como todos os seus elementos pessoas, mquinas, organizaes e infra-estrutura de suporte necessitam ser recongurados para atingir nveis mais altos de produtividade.
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Logo aps a Segunda Guerra Mundial, as estratgias de suprimento dirigiram o pensamento administrativo rumo s estratgias burocrticas de produo que focavam assegurar o suprimento. Mas, pelos anos 60, algumas empresas japonesas estavam comeando a movimentar-se em direo excelncia de processos, com o objetivo de obter melhorias de qualidade e redues de custo. A questo torna-se a forma como uma empresa pode utilizar o poder do conceito da produo orientada para o processo o que as empresas ocidentais aprenderam nos anos 80 sob o nome de produo Just-In-Time (JIT) e Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) e alavancar estes conceitos no mercado, com o objetivo de continuar fazendo o que j feito, s que melhor. Paralelamente a este movimento surge a Reengenharia de Processos de Negcio postulando mudanas revolucionrias, no pela melhoria dos processos existentes, mas pela sua substituio por processos inteiramente novos.
A Reengenharia de Processos de Negcios RPN busca melhorias radicais e no meramente contnuas. Ela escalona os esforos do JIT e do GQT para tornar a orientao do processo como uma ferramenta estratgica e uma capacidade essencial da empresa.

A RPN tem razes que remontam aos meados do sculo XX. O impulso para a melhoria do desempenho operacional tem sido preocupao constante deste sculo. A RPN a resposta para a enorme complexidade e especializao trazidas pelo desenvolvimento das grandes organizaes das dcadas de 1960 e 1970 (especialmente americanas). A idia principal a de tentar um retorno a algum tipo mais simples de organizao, que na verdade faa sentido sob o ponto de vista do trabalho. A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e utiliza tcnicas especcas dentro da caixa de ferramentas do JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso do processo.

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Inicialmente, os pesquisadores enfatizaram os aspectos radicais da RPN e a importncia da Tecnologia de Informao (TI) como facilitador para a criao de novos processos. Entretanto, a nfase tem sido trocada desde aspectos radicais e uso de TI para a viso de processos e uso de outros habilitadores de TI. Hammer e Champhy (1993), mencionam que eles primeiramente pensaram que o termo radical foi importante para a RPN, mas eles perceberam que o conceito mais importante da RPN o processo. Davenport (1993), usa o conceito de inovao de processos para representar mudanas radicais em processos de negcios. Ele descreve inovao de processos como a combinao de uma estrutura de trabalho com a orientao de resultados visveis e dramticos. Alm disso, identica estruturas organizacionais e arquiteturas de recursos humanos como importantes facilitadores da RPN. Isto envolve, indo atrs, de um processo para investigar seu objetivo empresarial global, e ento efetuar mudanas radicais e criativas at realizar melhorias contnuas na maneira como o objetivo realizado. Este autor, mostra claramente que importante observar um processo numa organizao e reestruturar este para alcanar os objetivos da organizao. Considerando os aspectos relacionados com o ambiente competitivo e os avanos da Tecnologia de Informao, os movimentos da qualidade e a reengenharia, atualmente tm-se aproximado bastante, sendo que muitos autores no pregoam mais as diferenas acontecidas no passado. Alguns pontos de vista destes movimentos que apresentam semelhana podem ser vericados no Manual de Gesto da Qualidade da ISO (International Organization for Standardization) e o Programa Seis Sigma apoiado por Hammer.

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Para Reetir

A reexo sobre o processo comeou com o movimento de qualidade. Seu enfoque nos produtos e clientes coerente com a nfase, manifestada pelos primeiros pensadores da qualidade, na minimizao da variao e dos defeitos nos produtos manufaturados. Estes especialistas argumentaram enfaticamente que os processos deveriam ser estabilizados e as variaes medidas de perto, por meio do controle estatstico do processo. Aps a estabilizao, poder-se-ia dar incio melhoria constante, mas incremental dos processos. O movimento pela qualidade traz reengenharia uma nfase nos processos e na sua melhoria. A abordagem da melhoria contnua, inserida no movimento pela qualidade, complementa a reengenharia. Agora que voc estudou e conhece alguns fundamentos de Modelagem de Processos de Negcio, realize as atividades propostas aqui (a seguir) e no AVA, para praticar os novos conhecimentos.

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Atividades de auto-avaliao
Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir. 1) Escreva com suas palavras o que voc compreendeu por Modelagem de Processos de Negcio?

2) Por que importante um Modelo de Processo de Negcio numa organizao?

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3) Quais foram os movimentos voltados para a gesto de processos e conceitos que inuenciaram o surgimento e a evoluo dos MPN?

4) Escolha uma organizao que voc tenha acesso fcil para conversar com o gestor ou com uma pessoa que tenha tambm conhecimento da parte gerencial da mesma. Descreva como foi ou se ele pretende realizar uma Modelagem dos Processos de Negcio? Caso ele tenha desenhado procure conhecer qual a nalidade desta modelagem?

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Sntese
Nesta unidade, voc aprendeu alguns conceitos relacionados com a MPN. Para incio da unidade, voc vericou que uma organizao to efetiva quanto seus processos de negcio e que o gerenciamento efetivo dos processos de negcio importante, pois a eccia e a ecincia devem dirigir as decises empresariais. Os processos de negcio transformam estratgias em aes e, com isso, resultam em produtos ou servios capazes de atender necessidades, agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios, acionistas e sociedade), justicando a existncia e a sobrevivncia da organizao. Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especco de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes vises e os vrios aspectos da organizao com o objetivo de auxiliar aos usurios em algum propsito. Estudou que as empresas alcanam a excelncia operacional quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimizao do modelo existente e a redenio das operaes existentes . Para tal, existem atualmente diversas propostas direcionadas MPN, as quais so estruturadas com princpios, etapas e uma grande quantidade de metodologias e ferramentas; A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e utiliza tcnicas especcas dentro da caixa de ferramentas do JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso do processo. A abordagem da melhoria contnua, inserida no movimento pela qualidade, complementa a reengenharia de processos. Na prxima unidade, voc vai conhecer o modelo de organizao exvel, conceito e estruturas.

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Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, leia a entrevista a seguir a respeito de um modo de enxergar a empresa por seus processos, realizada por Jos Salibi Neto, Diretor Editorial da HSM Management com Ernesto Heinzelmann, presidente da Embraco.

O segredo no est no know-how, mas no knowwhy

Jos Salibi Neto, Diretor - Editorial - HSM Management 34 setembro-outubro 2002. A Embraco uma das poucas empresas brasileiras que se globalizaram com sucesso. Como? Seu presidente, Ernesto Heinzelmann, conta que a chave no ter conhecimento, mas gerar conhecimento. Ernesto Heinzelmann traou sua carreira a partir da forte rea de pesquisa e desenvolvimento da Embraco, como conta nesta entrevista: A histria da Embraco representa um pouco o sonho de todas as empresas brasileiras. Nos anos 70, os fabricantes de refrigeradores nacionais dependiam de tecnologia estrangeira. Ento, a Embraco foi fundada e desenvolveu tecnologia nacional para fabricar compressores e hoje tem subsidirias em outros pases. Por favor, conte como surgiu a idia de fundar a Embraco A raiz dessa iniciativa foi econmica. Na dcada de 1970, havia uma poltica do governo brasileiro de substituio de componentes importados e todos aqueles que necessitavam de importao pagavam um preo elevadssimo por isso. Houve uma poca em que, na importao, pagava-se o fornecedor e quantia equivalente tinha de ser deixada no Banco do Brasil como depsito compulsrio. Esse dinheiro cava parado no Banco do Brasil por um ano, sem juros nem correo monetria.

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Imagine como as empresas que dependiam de produtos importados se descapitalizaram nesse perodo. Como, na poca, compressor era um produto importado, trs grandes fabricantes de refrigeradores no Brasil se uniram e fundaram a Embraco: a Consul, ento uma empresa familiar, a Prosdcimo, tambm familiar, e a Springer, do Rio Grande do Sul. Foi assim que a Embraco nasceu, em 1971. Comeamos efetivamente a produzir compressores em 1974. Ns praticamente dobramos a capacidade de produo no prprio desenvolvimento do projeto. Em vez de comear a fabricar 500 mil compressores por ano como planejado, aumentamos isso para 1 milho. Para ns tratava-se de uma coisa grandiosa. O foco naquela poca era o mercado nacional, substituio de importaes. Mas a tecnologia ainda no era prpria No. Isso aconteceu para atender a nosso desejo de internacionalizao. No nal da dcada de 1970, comeamos a olhar para fora. Analisamos as oportunidades mais prximas daqui, nos nossos vizinhos da Amrica Latina, e tivemos sucesso j no incio dos anos 80. Tambm comeamos, ainda que timidamente, a vender alguma coisa para os Estados Unidos. E a vimos que sem deter tecnologia no iramos muito mais longe do que isso, porque obviamente o fornecedor de tecnologia no iria repassar aquilo que faria com que ns competssemos com ele no mercado internacional. Ento, tivemos de tomar uma deciso de forma consciente: se quisssemos ser grandes no mercado internacional, precisvamos dominar tecnologia. Brincvamos na poca que tnhamos o know-how, mas no tnhamos o know-why. E resolvemos descobrir o porqu das coisas. Esse trabalho comeou com um pequeno grupo de engenheiros dentro da rea de engenharia de produto. Comeamos a vericar que um trabalho desse tipo exigiria dedicao exclusiva e no parcial. Ento, esse grupo de engenheiros acabou saindo da engenharia de produto e criamos a rea de pesquisa e desenvolvimento, que tinha a funo bsica de gerar conhecimento, gerar o know-why de que precisvamos para projetos de produto. Isso foi no incio da dcada de 1980. E como vocs investiram nisso? Ns desenvolvemos forte relacionamento com universidades na poca.

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O que zemos foi contratar ps-graduandos ou dar suporte para alunos para que zessem ps-graduao, completa, com tese e tudo mais. Ns nos perguntvamos o tempo todo se essa necessidade era real, mas tudo indicava que sim. Acabamos envolvendo professores da universidade, doutores, e junto com o pessoal que fazia ps-graduao, que estava defendendo tese, comeou-se a criar uma massa crtica na universidade. Uma vez tendo sua tese aprovada, esses prossionais j eram contratados da Embraco ou passavam a ser contratados pela empresa. No decorrer dos anos, isso acabou implantando uma forte estrutura de P&D na Embraco. Vamos fazer at uma pequena comemorao de 20 anos de contrato com a Universidade Federal de Santa Catarina, sem nenhuma descontinuidade em todo esse perodo; ano aps ano ns renovamos o contrato, iniciamos novas reas de pesquisa etc. Ento, pode-se armar que a rea de P&D estratgica para a Embraco? Sem dvida, a rea de P&D estratgica. No incio dos anos 80, quisemos fugir daquela situao de quando a empresa vai bem, tudo bem; quando a empresa vai mal, essa a primeira rea que sofre corte, denimos que a rea de P&D teria um percentual do faturamento da empresa para custeio. Havia um teto, que devia ser 3% do faturamento, e essa poltica adotamos at hoje. Se cresce o faturamento, pode crescer tambm a verba destinada para pesquisa e desenvolvimento. Obviamente h anos em que nos aproximamos dos 3% e outros em que camos mais longe. Qual o tamanho da equipe de P&D da Embraco? So 300 pessoas na rea de P&D. Deduz-se, portanto, que a necessidade de ter talentos na empresa muito grande. Como a Embraco faz para atrair e reter talentos? Em relao aos prossionais de P&D, esse um assunto que atacamos l no incio, em meados da dcada de 1980. Constatamos algo muito simples: pessoas extremamente bem informadas e formadas tambm tinham suas ambies. No porque defendiam teses que seriam idealistas e trabalhariam por pouco dinheiro. Era senso comum na poca que quem fazia ps-graduao servia para ser professor.

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Talvez tenha gente que ainda pensa assim, mas essa uma idia obviamente incorreta. Tambm nesse sentido zemos um trabalho indito no Brasil, contratando especialistas com boa remunerao. Outra coisa que zemos para a reteno dos talentos em P&D foi apostar bastante na carreira em Y. O conceito por trs disso muito interessante quando bem aplicado. E funciona, como tem funcionado at hoje. Como a carreira em Y da Embraco? Fizemos toda uma descrio de carreira com os critrios de acesso de promoo dentro da carreira tcnica, com compensao, remunerao, benefcios etc., equiparandoa com uma carreira convencional dentro da empresa. Desse modo, eliminamos aquela tentao de se eu quero ser gerente, ento tenho de sair da rea tcnica, porque aqui no vou evoluir. Os funcionrios tm um caminho absolutamente claro de como podem seguir na carreira e quais so os critrios de acesso. Qual o turnover da rea de P&D da Embraco? praticamente zero. Eu diria que hoje at existe um pouco de cime do pessoal de outras reas da empresa em relao rea tcnica, porque na carreira tcnica no precisa necessariamente existir a vaga, como acontece na carreira convencional, para voc virar gerente. Na carreira tcnica, basta ter os pr-requisitos para progredir se voc os tem, voc progride.

Globalizao
Agora, mudando de assunto: como vocs decidiram partir para a globalizao? A deciso da globalizao foi conseqncia da leitura que zemos do mercado naquela poca. Primeiro, a Embraco se tornou, a partir do Brasil, uma empresa exportadora importante, que distribua seus produtos para mais de 60 pases. A relao com alguns clientes comeou a aprofundar-se bastante, atingindo um nvel de dependncia mtua muito forte. Na poca, o Brasil no era um exemplo de estabilidade nem econmica, nem poltica, e isso preocupava ambos os lados. Nossos clientes nos perguntavam: A Embraco vai nos suportar mesmo tendo chuvas e trovoadas no Brasil ou l na frente ns vamos encontrar uma situao em funo dos problemas internos e a Embraco deixar de ser nosso fornecedor?.

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Por outro lado, eles demonstraram que gostariam de ter a Embraco mais prxima de si, com fbricas mais prximas, e ns vamos que isso estava acontecendo no mundo. E mais: vamos que nossos concorrentes estavam instalando fbricas fora de suas bases originais para atender seus clientes. Ento, no incio dos anos 90, decidimos que a globalizao seria o prximo passo. Tnhamos atingido a maturidade tecnolgica, havamos nos tornado uma empresa internacional, era hora de partir para um vo maior. E como vocs decidiram por onde comear? O mercado europeu foi nossa prioridade num primeiro momento, porque apresentava maior potencial de crescimento nossa participao naquela regio era muito baixa, da ordem de 4%. Alm disso, temamos que o ento Mercado Comum Europeu fosse se proteger bastante dali em diante dicultando o acesso daqueles que viessem de fora. Passamos a estudar vrias opes de negcios na Europa, tanto de criar uma empresa a partir do zero como de realizar aquisies e surgiu a oportunidade de adquirir uma fbrica j em plena operao, no norte da Itlia, que fez com que a Embraco tivesse um crescimento de participao naquele mercado para mais de 20%. Isso foi em 1994. Depois, partimos para outros mercados. Vocs tambm esto fortes na China, que todo mundo v como um mercado potencial enorme, mas de difcil operao. Qual foi o segredo de vocs? Ns j ramos fornecedores tradicionais no mercado chins antes de 1989, quando houve aquele incio de revolta popular contra o regime, cuja manifestao mais marcante foi na Praa da Paz Celestial, em Pequim. At aquela data chegamos a exportar perto de 1 milho de compressores para a China por ano. Depois, o volume caiu signicativamente, mas o mercado chins logo deu sinais de recuperao. Em 1995, depois da entrada na Europa, achamos que a China tinha grande potencial e procuramos algum que j estivesse instalado ali. Fizemos uma joint venture com um fabricante local em vez de uma aquisio, porque, na poca, essa era a forma de fazer negcio na China. E essa joint venture que existe at hoje ns temos 60% de participao nela.

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O modelo joint venture tem suas vantagens, porque um parceiro local conhece o mercado e a forma de se relacionar com o cliente, alm de ter trnsito com as autoridades. Mas, admito, fazer negcio na China no fcil. realmente diferente daquilo com que estamos acostumados no Brasil ou no Ocidente, de forma geral. At h pouco tudo acabava num cofre s: o do Estado. No havia aquele costume do tipo eu compro, eu devo, eu pago. Tivemos alguns problemas para receber o pagamento. Os chineses so muito criteriosos em suas decises de negcios, tm a pacincia como hbito. E o resultado que os negcios no caminham na velocidade que a gente imagina. Alm disso, o sistema jurdico da China ainda no est muito formalizado. Mas o segredo talvez seja a construo de relacionamentos pessoais. Vocs esto vendo progressos l? Sim, h progressos signicativos. O povo chins fantstico, aprende muito rpido e com vontade e essas coisas todas esto se resolvendo. Agora, com a entrada da China na Organizao Mundial de Comrcio, a OMC, esse sistema decisrio certamente vai se acelerar ainda mais.

Organizao baseada em processos

A Embraco uma das poucas empresas brasileiras baseadas em processos, no ? Queria que voc nos contasse um pouco sobre a extraordinria reorganizao do negcio por processos que voc fez. Claro. Dentro das vrias situaes econmicas que enfrentamos no Brasil, a do Plano Real foi a que se tornou uma realidade a partir de 1994. E ele tornou difcil a vida dos exportadores, pelo menos at 1999, quando houve a desvalorizao cambial forte. No sei se voc se lembra, mas o real, por incrvel que parea, chegou a valer mais do que o dlar por um bom tempo: com 83 centavos de real voc comprava 1 dlar. Bem, nessa poca ns exportvamos 70% do nosso volume de produo, e voc pode imaginar nossas diculdades. Mesmo assim, mantivemos todos os nossos compromissos fora do Brasil e at aumentamos o volume de exportao, porque achvamos que era isso que tinha de ser feito do ponto de vista estratgico.

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Interrompendo um pouco, isso muito interessante. Muitas empresas pensam apenas no curto prazo No podamos jogar fora o que havamos construdo naqueles anos todos, por uma conjuntura econmica adversa. Em hiptese alguma podamos abandonar os clientes e ter a expectativa de que eles voltariam quando as coisas melhorassem no Brasil. No assim que acontece. Entendi, perfeito. Por favor, continue sua explicao sobre os processos... Ento, uma vez tomada a deciso de que manteramos o volume de exportao, tnhamos de dar um jeito de nos tornarmos no s competitivos como lucrativos naquela situao adversa. O approach que ns enxergvamos no momento era o convencional: Corta 10% aqui, 15% ali, e vamos ver como ca. Esse seria provavelmente o caminho que cedo ou tarde teramos de seguir. Mas assistimos a uma palestra de Michael Hammer organizada pela HSM devo dizer e surgiu um olhar totalmente diferente, um modo de enxergar a empresa por meio de seus processos fundamentais, processos esses denidos como aquilo que agrega valor ao cliente. Identicamos os trs tipos de atividades realizados numa empresa: aquelas pelas quais o cliente no paga e que no lhe agregam valor; aquelas pelas quais o cliente no paga, mas a empresa tem de fazer de qualquer jeito; e aquelas cujo valor o cliente enxerga? claramente e pelas quais ele est disposto a pagar. Pelo menos o primeiro grupo de atividades tem de ser eliminado e foi isso que zemos em nossa reorganizao. Procuramos descrever todos os processos da empresa, no olhando mais para a estrutura organizacional de forma convencional, mas como que os processos atravessam a organizao e que oportunidades existem a de otimizar atividades. Dizamos na poca que o foco no era reduzir funcionrios, mas reduzir atividades. At porque queramos crescer. Havia a chance de crescer sem aumento do quadro de pessoal, apenas com a reduo de atividades. E todo mundo na empresa cou sabendo dessa reorganizao? Sim, desde o incio o projeto no foi segredo. Juntei todas as lideranas da empresa num grande auditrio e falei abertamente sobre o assunto. Eu disse com clareza que essa era a forma que tnhamos para nos perpetuar no mercado.

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E montamos um time de trabalho para essa reorganizao, com vrias pessoas dedicadas full time, outras parcialmente. Um critrio que ns seguimos, que Michael Hammer defendia, foi a priorizao da qualidade das pessoas: no d para enfrentar um projeto desse tipo com as pessoas que estavam mais disponveis precisvamos pegar as melhores pessoas para desenvolv-lo. E assim foi feito. Tiramos da rotina da empresa nossos maiores talentos e lhes demos o encargo de promover essa reorganizao toda dentro da Embraco. Outro aspecto importante foi um documento que escrevi na poca e do qual me orgulho at hoje por incrvel que parea continua atual. Mostrava como eu via a Embraco no futuro: quais eram as questes-chave da organizao, o que precisvamos fazer, como isso reetiria. E isso tambm foi apresentado para todos os funcionrios. Com as coisas colocadas de forma to clara, ca difcil as pessoas serem contra a mudana. De um lado, todo mundo sabia das diculdades de manter nosso nvel de exportao com a poltica econmica da poca; de outro, havia a viso do futuro da organizao, bem positiva. O resultado foi que as pessoas caram, digamos assim, at ansiosas para fazer a reorganizao. A comunicao foi constante durante a reorganizao? Criamos meios de comunicao especcos para esse m. Havia informao sobre o andamento das coisas permanentemente. Tambm zemos um business case a partir do meu documento inicial, no qual colocamos as coisas de forma ainda mais clara. Esse case tinha dois elementos: estratgias qualitativas, no facilmente mensurveis; e estratgias quantitativas, passveis de ser medidas em nmeros. Ou seja, a produtividade tinha de crescer tanto, o lead time precisava ser reduzido em tanto, o volume de work capital devia cair tanto, o projeto de engenharia precisava demorar menos semanas para ser feito. Um ponto interessante a destacar algo que Michael Hammer dizia: no faam reengenharia para ganhar 5% ou 10%; faam-na para ganhar 40%, 50%, 60%. Esse conceito do Hammer tambm estava embutido em nossa iniciativa. Depois, tudo que aconteceu foi conseqncia. Introduzimos um sistema de informao que voltado para processos.

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E as coisas acabaram se casando muito bem, porque os processos da empresa j estavam desenhados. Em quanto tempo voc viu resultados e de que magnitude? Ns falamos em produtividade em termos de nmero de compressores produzidos por homens-ano. Houve aumentos acima de 50%. Tambm na rea de engenharia foram observados ganhos. Por exemplo, os dias para execuo de projetos caram de 60 dias para 4 dias. essa a magnitude. Alis, eu diria que a reorganizao da rea de engenharia foi particularmente interessante. Ns j tnhamos uma rea de engenharia bem-estruturada, para onde vinham os projetos a partir de diferentes frentes. Uma mirade de projetos ia entrando, denamos as prioridades e essas eram distribudas por todo o corpo de engenharia existente. Com a reorganizao, passamos a enxergar a empresa de fora para dentro, com os olhos do cliente e isso mudou radicalmente. Dividimos nosso corpo de engenheiros e tcnicos por tipo de projeto. Denimos um grupo que s trabalha em projetos pequenos, outro em projetos mdios e o time dos projetos grandes. Por qu? Percebemos que o cliente de um projeto pequeno no quer esperar 60 dias: ele busca uma soluo rpida, em semanas. Para projetos mdios, ele at entende que leva mais tempo. E para projetos grandes ele sabe que so necessrias vrias interaes na fbrica e at se dispe a atuar como parceiro, conjuntamente. Com essa reorganizao, ganhamos muito em tempo, porque havia foco. E isso acarretou transformaes tambm na cadeia de fornecimento da Embraco? Nossa supply chain, outro ponto destacado por Michael Hammer, mudou bastante com a reorganizao. At ento, ela no era vista como uma supply chain de verdade. Era vista por seus diferentes departamentos, no como uma cadeia que estava ali presente para atender s necessidades do cliente. Ento, investimos muito no conceito da responsabilidade autoridade, ou seja, quando sou responsvel por determinada coisa eu preciso ter autoridade. E a supply chain passou a ter uma ao muito mais abrangente, com muitos processos a mais.

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Que bom, eu co particularmente contente em saber disso. Juntaram-se a necessidade e a oportunidade nesse caso. No dava mais para car naquela coisa de cortar 10% aqui ou ali. A gente sabe que emagrece hoje e engorda amanh de novo. Somente reestruturando de fato a organizao e fazendo as coisas de forma diferente, a gente pode evitar de l na frente engordar de novo. Tanto assim que ns nunca voltamos a engordar. preciso dizer, no entanto, que se trata de um processo contnuo, que exige ateno permanente. Agora mesmo, montamos mais uma vez um grupo de trabalho para fazer uma reviso dos conceitos que desenvolvemos, dos processos que descrevemos, das lacunas que caram da iniciativa da reorganizao coisas que precisam ser implementadas efetivamente. Voc um dos raros casos de top manager, no Brasil e no mundo tambm, que permanece por dcadas na mesma empresa. O que voc pensa sobre isso? O que eu tenho a dizer sobre fazer carreira na mesma empresa no mundo atual? Bem: em nossa regio, aqui no Sul, isso no to incomum assim. E especialmente na Embraco, onde h um potencial humano fantstico, de primeira qualidade. Vejo meu substituto como algum que fez carreira na empresa, no algum de fora. E vou defender isso. Anal, a questo-chave competncia. Se voc tem condies de criar essa competncia internamente, extremamente positivo. Voc pode esperar o melhor dessa pessoa, porque ela certamente tem um elevado grau de compromisso com a empresa, sente-se pertencendo organizao, fazendo parte de seu destino. Somente quem est h muito tempo num mesmo lugar possui essas caractersticas. Claro que esse no um modelo que funciona em todo lugar. Tudo depende muito dos prossionais que voc tem internamente e tambm do que voc quer fazer com a empresa. Se voc quer promover grandes mudanas ou uma diversicao forte nas atividades, precisa buscar gente fora.

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