Professor Marco Henriques

Empreendedorismo
um neologismo derivado da traduo da simples palavra entrepreneuship. designada para os estudos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividade e seu universo de atuao.

Na nossa cadeira:
As atividades de quem se dedica gerao de riquezas, seja na transformao de conhecimentos em produtos e servios, na gerao do prprio conhecimento ou na inovao em reas como marketing, produo, organizao etc...

Por que o ensino de

EMPREENDEDORISMO?

Causa 1: O papel da pequena empresa

Anos 30 e no ps guerra:
- Grandes empresas - Estado

Anos 90:
- Pequenas empresas

Causa: Marketing de nicho

Causa 2: Empresas gazelas geram empregos

Empresas estabelecidas esto criando menos valor.

Causa 3: Regra da falncia

A regra falir, e no ter sucesso.

O ensino do empreendedorismo visa, alm de estimular, diminu os riscos do novo empreendimento.

- De cada 3 empresas formadas, 2 fecham as portas. - As pequenas empresas fecham mais: 99% das falncias so de empresas pequenas.

Taxas de falncia de novas empresas (USA).

No final do: 1 ano 2 ano 10 ano

% de falncia:
40 60 90

Causa 4: A falcia da ratoeira

Causa 5: A tecnologia do produto significa:

Contribuio do conhecimento puramente tecnolgico, ligado ao produto.

5%
da soluo global.

O empresariamento significa:

95% da soluo global.

Causa 6: Idia diferente de oportunidade

Empreendedores
sem sucesso
confundem idia com oportunidade.

Causa 7: A velocidade das mudanas

USA
1985: 5.000 novos produtos
1995: 25.000 novos produtos

Causa 8: A velocidade das mudanas

Ciclo de vida: durao decrescente

Indstria de computadores:
a tecnologia est acelerando a mudana e criando oportunidades.

Causa 9: A velocidade das mudanas

A taxa de mortalidade anual das empresas Fortune 500

Empresas estabelecidas esto morrendo mais depressa.

Causa 10: Grandes empresas e velocidade de mudanas

[ (A + C) I > M ]
A = aprendizado C = criatividade I = implementao M = nvel de mudana

Uma causa de surgimento de pequenas empresas.

( medida que a velocidade de mudana aumenta, o gerenciamento de grandes corporaes torna-se mais difcil.)

Causa 11: Sociedade Global da Informao

Ecossistema
Empresa classe mundial
Mercado Global

conhecimento avanados competncia (alta qualidade) conexes globais (acesso a recursos)

Cliente Global

Externalidades

Qualidade e eficincia globais

Causa 12: O ensino tradicional nas instituies brasileiras

- Orientao para o emprego - Cultura: (valores comportamentos)

- Baixa percepo da importncia da PME para o desenvolvimento econmico.

- Distanciamento dos "sistemas de suporte" Baixa integrao com o mundo empresarial

- Cultura da "grande empresa" no ensino.

Causa 13: A sndrome do empregado

dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar produtivo; para trabalhar.

Descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou sua especialidade.
Domina somente parte do processo. No auto-suficiente; exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho. No busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor. No se preocupa com o que no existe ou no feito; tenta entender, especializar-se e melhorar somente o que existe.

No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios.

Continua

Causa 13: A sndrome do empregado

No percebe a importncia da atividade de marketing. No pr-ativo. No saber ler o meio ambiente externo: ameaas, oportunidades. Raramente agente de inovaes, no criativo, no gera mudanas e no muda a si mesmo. Faz mais do que aprende. No se preocupa em formar a sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes. Tem medo do erro, (que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no o toma como fonte de aprendizagem.

Causas Centrais:

A realizao pessoal. A natureza humana: as individualidades, as diferenas pessoais, o ego, a emoo, a criatividade. O ser mais importante que o saber. Conhecimento do negcio, e no uma viso fragmentada. Uma nova relao com o trabalho. O empreendedor visto como o: "motor" da economia.

Causa 14: A revoluo silenciosa

O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20 (Timmons). A partir de 1993 o empreendedorismo explodiu nas naes ex-comunistas do leste europeu. Cuba em 1998 H 20 anos surge na academia. Ensino nos EUA: - 1975: 50 instituies universitrias - 1998: mais de 1000 - Primeiro grau: Obrigatrio em cinco estados

USA: 1988, 1 em cada 7 auto-empregado.

O empreendedor cria e aloca valores para indivduos e para a sociedade, ou seja, fator de inovao tecnolgica e crescimento econmico. Depois da Segunda Guerra, 50% de todas as inovaes e 95% de todas as inovaes radicais vieram de empresa novas e pequenas. Exemplo: microcomputador, marca passo, fast food, mquina de Raio X, etc. USA: - 1988: 18 milhes de empresas - 2000: 30 milhes

Em todo o mundo a participao das pequenas e mdias empresas no PIB, criao de emprego, exportao, so extremamente importantes.

O empreendedorismo um fenmeno cultural.

Causa 15:

O emprego acabou?

100 Empresas de Base Tecnolgica em Washington D.C.

O que voc espera do profissional egresso da Universidade?

1. Capacidade de trabalhar em equipe 2. Capacidade de comunicao verbal e escrita 3. Capacidade de realizar apresentaes de idias 4. Dimensionamento do tempo 5. Autonomia para aprender 6. Habilidades tcnicas

Conceitos de si:
A auto-imagem ou conceito de si a principal fonte de criao. As pessoas s realiazam algo quando se julgam capazes de faz-lo. a forma segundo a pessoa se v. No conceito de si esto contidos os valores de cada um, sua forma de ver o mundo, a motivao. Quase sempre est vinculados aos modlos -> Pessoas com as quais o indivduo se identifica (GURUS). O conceito de si muda em funo do contexto em que o sujeito est atuando, ou seja, pode variar em funo das relaes que estabelece, do trabalho que desenvolve da viso que constri do mundo afetivo, suas conquistas e fracassos. O conceito de si influncia e condiciona o nosso processo visionrio (projetamos o futuro com base no que somos) -> nossa Empresa a exteriorizao da nossa personalidade e do que se passa no seu ntimo. Conhecer nossas caractersticas pessoais fundamental pois elas influnciaro diretamente nossos empreendimentos. Tudo indica que quanto mais cedo o empreendedor decidir o que deseja ser e fazer, mais tempo ter para moldar as atitudes mentais adequadas ao seu sucesso.

Espao de si:
Segundo Fillon: o espao psicolgico individual de cada pessoa. a extenso na qual est localizado o conjunto evolutivo e operacional do Conceito de Si. Exemplo: Conceito de Liberdade.

A liberdade necessita de um lugar de respeito mtuo para evitar anarquia que arrisca a levar a Ditadura e, portanto a ausncia de liberdade. Estabelecem-se regras que devem ser respeitadas para que a liberdade possa continuar a existir e ser exercida.
O Espao de Si implica a distncia psicolgica que nos separa e nos liga aos outros. Reflete aquilo que os costumes e valores de uma Sociedade acabou por estabelecer como espao reservado a cada um. Um empreendedor precisa de um mnimo de espao para crescer. Se este espao no estiver disponvel em seu meio, tentar estabelec-lo por conta prpria -> ou modificando as normas de seu meio ou buscando faz-lo em outro lugar. Ex: largar seu meio familiar (nmero muito grande de separaes); mudana de regio; migrao etc... Em sntese: o lugar que permite exprimir a intencionalidade que reflete a maneira como algum se v agora e no futuro.

Caractersticas do Espao de si:

Exerce presses em direo a conformidade, aos paradigmas. Favorece o pensamento linear. Dogmtico e rgido. Considera o ser humano como meio. Impe maneira de ver. Prtica a regra do tudo ou nada. Procura eliminar as diferenas. Pune o erro.

D I F E R e a s

Espao de si amplo
Encoraja a originalidade Favorece o pensamento sistmico

Relativo e flexvel
Considera que o ser humano controla o seu destino

Prope e explica as abordagens

Negocia e encaminha solues Respeita as diferenas Tolera o erro

Para reflexo:

"Ser empreendedor no somente uma questo de acmulo de conhecimentos, mas a introjeo de valores, atitudes, comportamentos, formas de percepo de si mesmo e do mundo voltados para a atividade em que o risco, a capacidade de inovar, perseverar e de conviver com as incertezas so os elementos indispensveis.

Apresentao:
Escravo em nosso modo de ver, todo aquele que de alguma forma abdica de sua liberdade de agir, que abandona seus ideais vencido por propaganda contrria e torna-se,alm de escravo, algum frustrado que renega sua individualidade para se adaptar ao conjunto de regras externas.

comum ouvirmos pessoas em discursos, pblicos ou domsticos, enfatizarem a expresso ver a realidade da vida.
Quando se expressam assim, em geral fazem referncia organizao social em que esto inseridas, s cobranas e aos papis que a sociedade material tenta impor e que elas aceitam como verdades inquestionveis.

Com essa maneira de viver, essas pessoas abonam e adotam condutas. interessante lanar um olhar sobre elas e ver o quanto conseguem ser contraditrias, por se irrefletido o seu comportamento. Simplesmente assimilam padres do socialmente aceito, do como pensa a maioria, acomodam-se, no questionam nem a si mesmas para saber se so felizes e realizadas da forma em que esto vivendo. Outras vo mais longe: fazem de si uma colcha de retalhos, renem conhecimentos espirituais e comportamentos materialistas; usando uma expresso atual e corrente, poder-se-ia denomin-las "propaganda enganosa".

Feedback - cuidados ao dar e receber:

Ao dar feedback importante que:
- Seja aplicvel: a informao dever ser dirigida a comportamentos que o receptor possa efetivamente modificar. Exemplos sempre podem auxiliar. - Seja neutro: sem avaliao negativa, reprovao ou censura. - Seja especfico: no pode ser genrico nem vago, deve se restringir a uma situao ou conjunto de situaes observadas. - Tenha comunicao direta: deve ser dado diretamente a quem de direito, jamais como forma de recado. - Seja objetivo: no floreie, seja direto, bastante claro, fundamente-se em observaes e no inferncias. - Tenha forma adequada: utilizar uma forma adequada em termos de linguagem, forma de falar evitando transmitir sob emoo, sem conotaes pejorativas etc...

Feedback
um instrumento fundamental para o Empreendedor. Atravs dele voc passa a saber o que provoca nos outros, o que pensam de voc. Ajuda a aprofundar seu conhecimento sobre voc aumentando a chance de sucesso de seu empreendimento e melhorando suas relaes interpessoais fundamentais na rede de relaes.
A busca do feedback consiste em solicitar ou receber reaes dos outros, em termos verbais, para conhecer como seu comportamento est afetando os outros. ver-se com os olhos do outro. A busca da auto-exposio consiste em dar feedback aos outros revelando seus prprios pensamentos, percepes e sentimentos de como o comportamento dos outros o est afetando. A utilizao desses dois Processos de forma equilibrada e ampla propicia o desenvolvimento individual (amplia o Conceito de Si) e de competncia interpessoal. Pressupe o fato de lidar com verdades e honestidade de princpios. Apesar de gerar sentimentos de ansiedade e tenso, revolta, injustia e tantos outros a oportunidade de exercitar a reflexo e a autoconscincia de tomar decises sobre mudanas desejveis em cada forma de conduta.

Feedback - cuidados ao dar e receber:

Ao receber feedback sua conduta dever:
- Ser receptiva: postura corporal aberta, no entenda como crtica pessoal, no discuta nem procure se justificar. - Demonstrar disposio para ouvir: procurar entender exatamente o que o outro est falando, pea exemplos deixe seu processo reflexivo e de julgamento para depois, interrompa sempre que no ficar claro a mensagem. - Expressar aceitao: mesmo que no concorde no assuma postura defensiva, agradea e encoraje o transmissor a expor seus pontos de vista com clareza e honestidade. - Revelar confiana no transmissor: postura positiva no sentido de acreditar que as informaes contribuiro para o seu crescimento pessoal. Demonstre prontido para mudar. - Analisar o transmissor: confrontar o feedback com as reaes de outras pessoas. Verificar se preciso mudar seu comportamento de forma global ou somente nas atividades em relao ao transmissor.

Empreendedor
Definio:

"Empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. (Fillon 1991)

"Na Viso da Cadeira...Exemplos de Empreendedorismo"

Um indivduo que cria uma Empresa, qualquer que seja;

Uma pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir ou de fazer marketing de seus produtores/servios agregando novos valores;

Um empregado que introduz inovaes em uma Organizao, provocando surgimento de valores adicionais; O pesquisador que gera novos conhecimentos que agregam valor aos j existentes.

"No consideraremos empreendedor quem adquire uma empresa e no introduza qualquer inovao, apenas gerencie o empreendimento".

Segundo Fillon existem 2 tipos de empreendedores:

Voluntrios: possuem dentro de si a motivao intrscica para empreender;

Involuntrio: aqueles que por contingncia so forados a se tornarem empreendedores.

Exemplo: imigrantes, desempregados etc...

Empreendedor um ser social, produto do meio em que vive (poca/local)

Ambiente em que ser empreendedor visto como positivo (vide U.S.A.)... Local...Existem cidades/regies/pases que preservam e incentivam a cultura empreendedora mais do que outros...
Alta motivao criar seu prprio negcio

Gerando mais incentivos ao empreendedorismo. Ex.: Pernambuco (Incubadoras de Empresas de Informtica Gerando plo de empreendedorismo)

EMPREENDEDORES QUEM SO ELES?

Empreendedores quem so eles? (1)

O empreendedor tem um "modelo" que o influncia. Tem iniciativa autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao. Trabalha sozinho.

O fracasso visto como um resultado.

Energia. Luta contra padres impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um intervalo no ocupado por outros no mercado.

Tem forte intuio. Como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o que se faz.
Comprometimento. Ele cr no que faz. Orientado para resultados.

Empreendedores quem so eles? (2)

Trabalhador incansvel. Sonhador realista. racional, mas usa tambm a parte direta do crebro. Lder. Sistema prprio de relao com empregados. "Lder de banda". Orientado para o futuro. Dinheiro como uma das medidas de desempenho. Rede de relaes moderadas. Rede interna mais importante que a externa. Conhecimento do negcio. Cultiva a imaginao e aprende a definir vises.

Empreendedores quem so eles? (3)

Traduz os seus pensamentos em aes. Define o que deve aprender (a partir do no definido) para realizar as suas vises (aprender a aprender, pr-ativo). Fixador de metas.

Mtodo prprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz. Emoo e afeto so determinantes para explicar o seu interesse. Aprendem indefinidamente.
Internalidade. Controle do comportamento das pessoas. Empresa um sistema social que gira em torno do empreendedor. Assume riscos moderados. inovador e criativo. Alta tolerncia ambigidade e incerteza.

Os scios
Algumas regras para a sociedade:
(50% dos empreendedores trabalham em parceria. Ficam mais tempo com o scio do que com o cnjuge.)

Formao semelhante Confiana Necessidades comuns Aceita mtua Vises partilhadas (problema: sucesso) Valores partilhados Complementaridade Bom contrato legal (shot gun clauses) Muita comunicao. (Ideal: somente entre os scios. Os maiores problemas surgem do envolvimento dos familiares).

Sistemas de suporte
Desenvolvimento econmico: governo nos trs nveis Foras produtivas: sistema Federao das Industrias, associaes de classe Sebrae Foras sociais rgos de mdia Empresas Bancos, capitalistas de risco

Os 8 caminhos:
1. Conceito de si
2. Perfil empreendedor 3. Criatividade 4. Viso 5. Relaes 6. Validao de idia 7. Plano de Negcios 8. Negociao

Gerente versus Empreendedor

Gerente

Empreendedor

Diferena nos sistemas de atividades

Gerente
Tenta otimizar os recursos para atingir metas. A chave adaptar s mudanas. Opera dentro de uma estrutura existente. nfase no hemisfrio esquerdo (racional). Busca aquisio de conhecimentos gerenciais e tcnicos. Padro de trabalho implica anlise racional. Trabalho centrado em processos que levam em conta o meio em que ele se desenvolve.

Empreendedor
Estabelece uma viso e objetos e depois localiza os recursos. A chave iniciar a mudanas. Define tarefa e papis que criam uma estrutura de organizao. nfase no dois hemisfrios. Apia-se na auto-imagem geradora de viso, inovao. Aquisio de Know how e know who. Padro de trabalho implica imaginao e criatividade. Trabalho centrado no planejamento de processos que resultam de uma viso diferente do meio.

Gerente

Empreendedor

Diferenas-chave no ensino Gerente

Apoio na cultura da afiliao. Centrado no trabalho em grupo. Desenvolve padres para a busca de regras gerais e abstratas. Baseado no desenvolvimento do conceito de si, com nfase na adaptabilidade. Voltado para a aquisio de know how em gerenciamento de recursos e de rea de prpria especializao.

Empreendedor
Apoiado na cultura da liderana. Centrado na evoluo individual e na comunicao grupal. Desenvolve padres para a busca de aplicaes concretas e especficas. Baseado no desenvolvimento do conceito de si, com nfase na Perseverana. Voltado para a aquisio de know how em definir contextos que levam ocupao de um espao no mercado.

Peculiaridades da Pequena Empresa (Allan Gibb)

Dominada pelo lder. Papeis multifuncionais para os gerentes. Equipe de gerenciamento muito pequena. Sistemas de controle informais. Controle limitado do meio ambiente e poucos recursos para pesquisa-lo. Capacidade limitada de obteno de capital. Processo tecnolgico limitado, em escala de produo. Faixa de produtos limitada, embora grande flexibilidade dentro da faixa. Mercado limitado e, freqentemente, parte pequena deste mercado.

O processo de aprendizagem do empreendedor na pequena empresa:

Solucionando problemas.

Fazendo sob presso.

Interao com os pares e outras pessoas. Trocas com o ambiente. Copiando outros empreendedores. Pelos prprios erros: uma rea em que se podem cometer erros (pequenos) porque h liberdade. Atravs do feedback dos clientes.

Administrao da interdependncia
Conseguir a interdependncia com cada um destes grupos em condies de incerteza: Fornecedores

Clientes Scios

Contador Advogado

Bancos

Empresa
Acionistas Comunidade Empregados

Concorrncia Empresas Associadas

Outros
Leis Governo

O trabalho de empreendedor e seus requisitos

Atividade
Descoberta de oportunidades

Caractersticas
Faro, intuio

Competncias
Pragmatismo, bom senso, capacidade de reconhecer o que til e d resultados.

Aprendizagens
Anlise setorial. Conhecer as caractersticas do setor, os cliente e o concorrente lder (1). Avaliao de todos os recursos necessrios e os respectivos custos.

Concepo de vises

Imaginao, independncia, paixo

Concepo (2), pensamento sistemtico.

Atividade
Tomada de decises

Caractersticas
Julgamento, prudncia

Competncias
Viso

Aprendizagens
Obter informaes, saber minimizar o risco. Saber obter informaes para realizar ajustes contnuos, retroalimentao

Realizao de vises

Diligncia (saber "se virar"), constncia (tenacidade)

Ao

Continua

Atividade
Utilizao de equipamentos, (principalmente de tecnologia da informao) Compras

Caractersticas
Destreza

Competncias
Polivalncia (no comeo, o empreendedor faz de tudo)

Aprendizagens
Tcnica

Acuidade

Negociao. Saber conterse nos prprios limites, conhecer profundamente o tema e ter flexibilidade para permitir que todos ganhem Coordenao de mltiplas atividades: hbitos de consumo dos clientes, publicidade, promoo Adaptao as pessoas e circunstncia

Diagnstico do setor, pesquisa de compras (3)

Projeto e colocao do produto/servio no mercado

Diferenciao, originalidade

Marketing, gesto

Vendas

Flexibilidade para ajustar-se aos clientes e circunstncias, buscar feedback Ser previdente. Projeo a longo prazo Comunicao, capacidade de aprender

Conhecimento do cliente

Formao da equipe e conselheiros

Saber construir redes de relao internas e externas Delegao. Saber dizer o que deve ser feito e por quem; saber acompanhar, obter informaes

Gesto de recursos humanos, saber compartilhar Gesto de operao

Delegao de tarefas

 Ser Criativo"
"O criativo quer ser um sabe tudo,quer saber todo tipo de coisas: Histria antiga; Matemtica do sculo XIX; Tcnicas modernas de gesto, preos no mercado futuro etc. Por que nunca se sabe quando s informaes vo se juntar para formar uma nova idia. Pode levar dias, meses ou anos mas ele sabe que vai acontecer".
(Carl Ally - Agncia Alley & Gargano - Agncia de Publicidade considerada a mais inovadora)

"A verdadeira chave para ser criativo o que voc faz com o conhecimento que tem so atitudes, uma perspectiva que leva a procurar idias, a manipular conhecimentos experincias em busca do novo".

"Descobrir consiste em olhar para o que todo mundo est vendo e pensar uma coisa diferente".

 Ser Criativo"
Bloqueio mental
Ningum precisa ser criativo para fazer a maioria das coisas mas quando precisamos " PENSAR ALGO DIFERENTE" nossas prprias atitudes podem representar um empeclho. A essas atitudes que chamamos de bloqueios mentais.
Os bloqueios mentais podem ser rompidos de dois modos:
Identificando-os e temporariamente esquecendo-se deles pelo menos enquanto voc estiver tentando ter idias.

Levando um toc na cuca (forma de nos fazer pensar as coisas de forma diferente, ex: padres rotineiros de conduta, repensar probelmas, nos estimular a fazer novas perguntas etc...). Isso pode remover os pressupostos que mantm os bloqueios.

 Ser Criativo"
Pontos cruciais a serem lembrados:
"Necessidade de olhar para a periferia dos paradigmas antigos pois os novos surgem nesse limite (estar aberto a novas percepes e idias, olhar o mundo a nossa volta sempre com uma lente ampla, no permitir que idias arraigada, valores arraigados nos ceguem para novas oportunidades)."

"Estar sempre atento a formao de mega tendncias nos movimentos sociais."

"Utilizar todo nosso potencial criativo, minimizando ou excluindo os bloqueios mentais, na busca de inovaes, nicho e oportunidades." "Lembrar que quando h mudana de paradigmas na sociedade, todos comearo do zero no importando a experincia passada". Ex.: E-Business; Tear na Revoluo Industrial etc.

Os nossos limites so aqueles que nos impusemos pela nossa maneira de ver o mundo e pelo que imaginamos poder executar.

Aps a pesquisa:
O empreendedor " algum que imagina, desenvolve e realiza vises".
(Louis Jacques Filion, Canad)

Viso - Conceito (Fillon)

"Imagem projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organizao necessria para conseguila."

Trs Categorias de Viso

Vises Complementares

Vises Emergente

Viso Central

Exterior Interior

Vises Emergente

Vises Complementares

Trs Categorias de Viso

Viso Emergente:
...Idias de produtos ou de servios que queremos lanar.

Viso Central:

...Resultado de uma ou mais vises emergentes.

...Se divide em:

- Viso Externa: lugar que se quer ver ocupado pelo produto/servio no mercado.
- Viso Interna: tipo de organizao do qual se tem necessidade para alcan-lo.

Viso Complementar:

...Atividade de gesto definidas para sustentar a realizao da viso central.

Elementos de Suporte
Formao da Viso
A) Conceito de si (Auto-Imagem):
... a forma como a pessoa se v... as pessoas s realizam algo quando se julgam capazes de faz-lo o conceito de si influncia e condiciona o processo visionrio, pois projetamos o futuro com base no que somos.

B) Energia:
...Quantidade e qualidade dedicada ao trabalho (o quanto estamos dispostos a investir em determinado momento de nossas vidas). ... importante discernir entre quantidade e qualidade do trabalho. O alvo no o trabalho em si, mais do resultado que dele advm. ...Aquele que mais faz do que aprende diminui as chances de ser bem sucedido. ...A dedicao do empreendedor sua empresa deve ser total...O desenvolvimento de atividades paralelas significa disperso de energia. ...Viso um processo permanente (pois a todo momento algo est acontecendo e modificando nossa forma de ver os fatos e acontecimentos) que exige muita energia.

Elementos de Suporte
C) Liderana:
...Lder algum capaz de convencer seus colaboradores de que podem chegar no futuro a um ponto favorvel para todos e mostrar-lhes que conhece os meios para isso. ...A liderana decorre principalmente viso e da capacidade de sua realizao apoiada pelo conhecimento do setor, das relaes estabelecidas e alimentadas pela energia empregada nos processos. ...A liderana adquirida conferir ao empreendedor maior capacidade de se estabelecer e de tornar concreta a sua viso.

D) Compreenso do setor significa saber:

...Como so estruturar e como funcionam as empresas que atuam naquele ambiente. ...Como os negcios se processam. ...Pontos fortes e fracos da concorrncia. ...Fatores crticos de sucesso da nova empresa e suas vantagens competitivas. ...Possveis reaes a entrada de novas empresas no mercado. ...Conhecer a tecnologia envolvida. ...Quais as tendncias a curto e longo prazo. ...Qual a sensibilidade do setor em relao a oscilaes econmicas. ...Quais as polticas de exportaes para o setor. ...Qual a lucratividade do setor. ...Quem so os fornecedores de insumos necessrios. ...Quais as necessidades de RH e a forma ideal de contratao e desenvolvimento. ...Compreenso do que acontece no mundo e que influencia o mercado em que queremos atuar (ameaas, oportunidades, tendncias tecnolgicas e de gesto, funcionamento do mercado concorrencial).

O Processo Visionrio

Compreenso do setor

Conceito de Si

Viso

Energia

Relaes

Liderana

Elementos de Estrutura
E) Relaes:

Continua...

...O sistema de relaes considerado o que com mais intensidade influncia a criao e evoluo da viso. atravs das relaes com pessoas, entidades, organizaes, publicaes, eventos etc... Que o empreendedor constri e implementa a sua viso. E.1) Processo interativo da viso e relaes:
1) A pessoa se motiva a abrir uma empresa (normalmente decorre das relaes familiares ou de amizades prximas). 2) Baseadas na sua experincia e observaes vai criando a idia de produtos ou servios (emergem em estado bruto uma vontade ainda no muito definida) que podem no representar uma oportunidade concreta pois ainda no foi validada. 3) O futuro empreendedor para aprofundar-se em sua idia emergente procura pessoas obtendo informaes para aprimor-la, test-la e valid-la como um bom negcio, procura tambm ler sobre o assunto participar de eventos, fruns, feiras etc. afim de ampliar a sua viso sobre o produto/servio, o mercado, o setor etc. 4) Ao obter as informaes o empreendedor vai alterando a idia inicial (viso emergente), agregando novas caractersticas, mudando alguma coisa, descobrindo ou inventando novos processos de produo, distribuio ou de vendas e ao modificar o produto/servio (emergente) o cliclo recomea at que construa sua viso central (j com o produto/servio testado e verificando que realmente uma oportunidade real de negcio). ... um processo contnuo de conquista de novas relaes (Rede de relaes ou networkes). ... interativo, na medida em que tais relaes iro contribuir para melhorar a idia inicial, alterando sua concepo (produtos/servios) e assim por diante at que cheguemos a uma Viso Central coerente.

Elementos de Estrutura
Os Trs Nveis de Relaes:
Primrias:
Ligao mais profundas, tanto afetivas como intelectuais, esportivas, de lazer ou outras influenciam, preponderantemente, o conceito de si, atravs da troca constante de FEEDBACK.

Secundrias:
So aquelas que se desenvolvem em funo de uma atividade precisa: clube social, atividade religiosa, trabalho ou poltica, alguns casos podem se tornar com o tempo primrias.

Tercirias:
So aquelas que escolhemos afim de preencher uma necessidade elas no implicam, a princpio, uma relao com uma pessoa fsica, mais principalmente com um campo de interesse.

Elementos de Estrutura
Rede de Relaes:
"Diga-me com quem andas e te direi em que te transformars" A formao da Rede de Relaes pode se dar atravs de 2 Processos:
Direcionado: Quando as relaes so mapeadas tendo a idia do negcio e a viso como foco. As pessoas so claramente identificadas. Disperso: O princpio que qualquer pessoa pode contribuir no estabelecimento e fortalecimento da viso, no momento e no futuro, no havendo controle sobre quais pessoas devero fazer parte de Rede.

- Uma forma de construir relaes de modo disperso dispor-se a trocar informaes com quem, independentemente de qualquer requisito, esteja interessado em conhecer a sua viso e o negcio.
- Lembre-se que quem est fora do mercado est mais propenso a fornecer informaes valiosas por no possuir os paradigmas presentes (vide filme: Selim de bicicleta etc...).

Elementos de Estrutura
Princpios a serem observados na formao da rede:
A Rede de Relaes deve ser construda focando a viso. Comunicar-se com quem se dispuser a ouvir sobre voc e seu negcio. Sustentabilidade: ela deve Ter caractersticas que permitam sua sustentao e durabilidade. O Empreendedor deve estar disposto a participar e contribuir com os seus integrantes. Reciprocidade: um trabalho em rede dve Ter fluxo de ida e volta. Os participantes esto sempre contribuindo uns com os outros, sob pena de esquecimento ou excluso da Rede. Avaliao: a avaliao dos pontos fracos de sua Rede devem ser constantemente melhorados. Atualizao: tambm os integrantes da Rede mudam. preciso estar atento a integrao de novos elos (ex.:movimentos sociais). Adaptabilidade: a rede um Processo dinmico, que varia em funo do tamanho da Empresa, das modificaes nos produtos/servios, da forma de comercializao, do mercado alvo (ex: exportar exige uma Rede diferente ou complementar). Participao: importante a participao nas Atividades da Categoria, Associaes de Classe, Eventos (feiras, congressos, almoos etc.) e reunies.

O Estudo das Oportunidades

"H trs coisas que nunca voltam atrs: a flecha lanada pelo arqueiro; a palavra pronunciada e a oportunidade perdida". O atributo fundamental de um empreendedor sua capacidade de identificar, agarrar e buscar recursos para aproveitar uma oportunidade.

Oportunidade Conceito

O atributo fundamental de um empreendedor sua capacidade de identificar, agarrar e buscar recursos para aproveitar uma oportunidade. uma idia que est vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja atravs da inovao ou da diferenciao... deve atender a uma demanda dos clientes (nicho de mercado).

O Estudo das Oportunidades

Oportunidades:
... So atrativas para os clientes e possuem potencial para gerar lucros. ... Surgem em momento adequado em relao a quem ir aproveit-la (por isso pessoal). ... durvel pois baseia-se em necessidades insatisfeitas da clientela alvo.

Caractersticas:
melhor estar preparado para uma oportunidade e no ter nenhuma do que ter uma oportunidade e no estar preparado.
Whitney Young Jr.

Caractersticas:
surgem em funo da identificao de desejos e necessidades insatisfeitos, da identificao de recursos potencialmente aproveitveis ou sub aproveitados, ou quando se procuram aplicaes (problemas) para novas descobertas (solues); esto em qualquer lugar; so um presente para a mente preparada: normalmente provm da nossa experincia, chunks (pedaos de experincia), intuio; so simples na sua concepo: coisas complicadas raramente do certo; exigem grandes esforos, no podem ser tratadas superficialmente; devem se ajustar ao empreendedor; algo que uma oportunidade para uma pessoa pode no s-lo para outra, por vrios motivos (know-how, perfil individual, motivao, relaes,etc.); so atraentes, durveis, tm hora certa, ancoram-se em um produto ou servio que cria, ou adiciona valor para seu comprador; so alvos mveis, se algum as v, ainda h tempo de aproveit-las; um empreendedor habilidosa d forma a uma oportunidade onde outros nada vem, ou vem muito cedo ou tarde demais; so as fagulhas que detonam a exploso do empreendedorismo; boas oportunidades de negcios so menos numerosas que as idias; identific-las representa um desafio: uma oportunidade pode estar camuflada em dados contraditrios, sinais inconsistentes, lacunas de informao e outras vcuos, atrasos e avanos, barulho e caos do mercado (quanto mais imperfeito o mercado, mais abundantes so as oportunidades).

O Estudo das Oportunidades

Como identificar as oportunidades:

Um otimista v oportunidade em cada calamidade. Um pessimista v uma calamidade em cada oportunidade.

Winston Churchill

Como identificar as

oportunidades:estimular a criatividade e identificar oportunidades de negcios; brainstormings: permitem

estudos de reas geogrficas; exemplo: sul de Minas, plos eletrnicos, Amaznia, Tocantins; estudos de setores: tecnologia de informao, por exemplo; estudos de indstrias especficas: telefonia celular, Internet, convergncia (TV + telefone + computador); estudos de recursos renovveis e no-renovveis: florestas nativas e plantadas; correo e adaptao de solos; fontes alternativas de energia; aproveitamento do lixo urbano (adubo, papel, combustvel, outros); aproveitamento da serragem para madeira prensada/aglomerado; estudos do ambiente tecnolgico: redes, fibras pticas, gs natural; anlise da pauta de importaes; anlise de transformaes e tendncias de mercado: participao da mulher na fora de trabalho, internacionalizao das economias, industrializao dos servios; combate poluio com veculos que emitem oxignio etc.; mercados emergentes: lazer, sade, educao, varejo financeiro, comunicao global, turismo; desenvolvimento dos hbitos prospectivo (antecipar os acontecimentos) e pr-ativo (tomar a iniciativa, enxergar oportunidades); anlise dos movimentos demogrficos; no Brasil e em outros pases, o aparecimento de um

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