Conteudo Sociologia

Sociologia Sociologia
Golias Silva
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S586 Silva, Golias Sociologia / Golias Silva. - Florianpolis : SEAD/UFSC, 2006. 128p. : il. Inclui bibliografia Curso de Graduao em Administrao a Distncia 1. Sociologia. 2. Relaes sociais. 3. Dinmica social. 4. Cultura Organizacional. I. Ttulo. CDU: 316 Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad
UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL COORDENADORA GERAL Maria Medianeira Padoim
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Lcio Jos Botelho VICE-REITOR Ariovaldo Bolzan CENTRO SOCIOECONMICO DIRETOR Maurcio Fernandes Pereira VICE-DIRETOR Altair Borguet DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Joo Nilo Linhares COORDENADOR DE CURSO Alexandre Marino Costa COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO Alexandre Marino Costa Gilberto de Oliveira Moritz Joo Nilo Linhares Luiz Salgado Klaes Marcos Baptista Lopez Dalmau Maurcio Fernandes Pereira Raimundo Nonato de Oliveira Lima FUNDAO DE ESTUDOS E PESQUISAS SOCIOECONMICOS PRESIDENTE Guilherme Jlio da Silva
SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Ccero Ricardo Frana Barbosa COORDENAO FINANCEIRA Vladimir Arthur Fey COORDENAO PEDAGGICA Nara Maria Pimentel APOIO PEDAGGICO Denise Aparecida Bunn Juliete Schneider SUPERVISO DE CURSO Flavia Maria de Oliveira SUPERVISO DE INTERNET Cludio Fernando Maciel Fernando Andrey Maciel DESIGN GRFICO Mariana Lorenzetti MONITORIA Egdio Staroscky Dilton Ferreira Junior DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro REVISO DO PORTUGUS Vera Vasilvski ORGANIZAO DO CONTEDO Golias Silva
Sumrio
UNIDADE 1 Das necessidades s relaes e das relaes Sociologia

Necessidade e suprimento............................................................................09 A Sociologia................................................................................................20 Bibliografia.................................................................................................27
UNIDADE 2 Sociologia e dinmica social

Dinmica social..............................................................................31 Bibliografia.................................................................................................45
UNIDADE 3 Contexto social e Administrao

Contexto social e Administrao........................................................................49 Bibliografia.................................................................................................62
UNIDADE 4 Socializao e cultura

Processo de socializao e formao da cultura.........................................65 Bibliografia.................................................................................................83
UNIDADE 5 Cultura das Organizaes: classificao, tipologia e caractersticas

Cultura das Organizaes: classificao, tipologia e caractersticas.....87 As variveis culturais e a anlise transacional......................................90 Bibliografia...............................................................................................118
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Das necessidades relaes Das necessidades ss relaes e e das relaes Sociologia das relaes Sociologia
UNIDADE
Curso de Graduao em Administrao a distncia
Objetivo
Nesta unidade, voc vai ver que as necessidades que o homem sente para levar sua vida sobre a terra praticamente guiam sua existncia. Incompleto por si mesmo, o homem busca em seus semelhantes e na prpria natureza que o cerca um meio de satisfazer tais necessidades. Essas formas, meios e modos de suprir e satisfazer tais necessidades o que chamaremos de relao. Assim, a partir da relao, buscar-se- conhecer o que sociologia e seu objeto de estudos.
Mdulo 1
Necessidade e suprimento
Dentre os seres vivos sobre a Terra, o homem aquele que, certamente, apresenta o maior nvel de dificuldade para sobreviver. Se, por um lado, o homem o ser vivo que mais bem se adapta a qualquer clima em qualquer regio temos aglomerados humanos desde as plancies geladas da Sibria e Groenlndia at os rinces desrticos da Monglia e do Saara , por outro, desde seu nascimento, o animal que apresenta uma srie quase infinita de necessidades que cercam sua sobrevivncia.
Vamos chamar de necessidade tudo aquilo que, de um modo ou de outro, verdadeiramente ou falsamente, objetivamente ou subjetivamente, conscientemente ou inconscientemente, faz falta, no existe, precisa ser preenchido, completado, suprido.
Nascido incompleto, cheio de necessidades, o homem buscar em seu ambiente os diversos e variados meios e recursos que possam apagar sua sensao de falta e trazer-lhe o sentimento de satisfao. Assim, tudo aquilo que o rodeia o ambiente, a natureza, os outros seres, humanos ou no serve lhe de oportunidade para suprir suas faltas, as lacunas de sua sobrevivncia. Quanto maior for o sentimento de que algo falta para garantia de sua sobrevivncia, mais empenho e esforo far o ser humano para supri-la. Em outras palavras, o homem dirigir seu comportamento, suas aes, para a busca e conquista desses suprimentos que preenchero suas lacunas. Se a necessidade for a sede, ele se empenhar em buscar algo que lhe preencha e preencha essa falta. Uma vez saciada a sede, certamente outra lacuna outra necessidade , mais cedo ou mais tarde, apresentar-se- e guiar seu
comportamento para a busca de um suprimento que complete aquela falta que ele sente.
O comportamento do homem guia-se, basicamente, pelas necessidades que ele sente. A uma necessidade j satisfeita segue-se um perodo ou sentimento de satisfao, at que outra necessidade surja para exigir novas atividades, novo comportamento, em busca de satisfao. Assim, pode-se dizer que o homem vive constantemente buscando suprir necessidades o mais diversas, que o impulso primeiro de sobrevivncia vai-lhe ditando ao longo de sua existncia. Para toda e qualquer necessidade deve existir um suprimento correspondente que, no mnimo, venha a equivaler-se a ela. Dessa forma, poder-se- estabelecer uma equao como a que segue:
N=S
Em que N representa as necessidades e S os suprimentos
As necessidades percorrem sentido de baixo para cima. Em primeiro lugar, o homem busca a satisfao de suas necessidades fisiolgicas de alimentao e segurana. medida que tais necessidades se encontram devidamente supridas e j se tenha estabelecido certa facilidade e melhoria no processo de conquista de cada uma delas, inicia-se o processo de suprir aquelas que se apresentam quando as primeiras j esto garantidas.
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Veja na figura 1 elaborada por Abraham Maslow (1954), em seu clssico livro Motivao e personalidade, a distino entre as necessidades humanas:
Figura 1: Escala de necessidades do indivduo, segundo o Professor Abraham Maslow (1954).
Assim, quando o homem satisfaz suas necessidades primrias e afasta o risco de perder o bem-estar fsico j conquistado, as necessidades de convivncias o motivam em suas relaes: associar-se a outros, ser respeitado e considerado pelos outros e pelo conjunto em que convive, dar e receber considerao, amizade e amor. H, ainda, as necessidades que dizem respeito a si mesmo: auto-estima, autoconfiana, independncia, sucesso etc.
Tais necessidades, segundo Maslow, raramente so satisfeitas de todo. Finalmente, aparecem as necessidades de auto-realizao, que abrem a possibilidade de desenvolver todas as energias potenciais da personalidade e mostrar o esprito criador em seu sentido mais amplo.
Maslow, com sua Teoria das Necessidades, procurou respostas para a busca permanente do ser humano por novidades que preencham suas insatisfaes de todos os dias, no s em sua vida rotineira, mas tambm e sobretudo com aplicaes prticas para a vida no trabalho, isto : para os ambientes administrativos das organizaes.
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Na realidade, a Teoria de Maslow resultado da continuao dos estudos sobre o comportamento humano e as relaes que se estabelecem entre as pessoas, tanto do ponto de vista do indivduo em si mesmo como do indivduo em ambientes administrativos. Iniciada com a chamada Escola de Relaes Humanas, nascida pouco depois da racionalizao do trabalho concebida por Taylor e implantada por Henri Ford, essa preocupao perpassou mais da metade do Sculo XX e continua sendo objeto de pesquisas de estudiosos, executivos, gerentes e de todos que se preocupam com produtividade da empresa e bem-estar das pessoas.
Relao
Muito se tem falado de relao. A palavra est presente em todos os momentos da vida cotidiana e faz parte da linguagem comum a todos, indistintamente, sejam letrados ou analfabetos. Se, entretanto, se perguntar a qualquer um o que ele entende por relao, certamente lhe faltaro palavras para descrever seu significado. Assim, antes de desvelar com propriedade o que se entende por relao, interessante buscar seu significado na origem da prpria palavra. A partir dessa definio, temos um princpio Do latim relatio no acusativo: de significado para tal palavra: relao tem o senrelationem relao. Remontando mais tido de trazer-de-volta, de retomada, de ir-e-volna origem, a palavra vem do verbo referre, que quer dizer trazer de volta, tar. Quando se estabelece uma relao, constriretornar, voltar, reconduzir, recompor. se sempre o significado de um vai-e-vem. Assim, numa relao de amizade, relao comercial, relaes de produo, sempre se atribui ao termo uma via de duplo sentido. Na sociologia, o termo relao tem o mesmo significado que tem nas outras circunstncias em que usado. Em outras palavras, ao relacionar-se, o homem volta-se para seu exterior, que retorna ao homem sob a forma de um suprimento ou uma carncia. A essa busca constante e ininterrupta de suprimentos, a esse permanente ir-em-direo a seu ambiente seja ele constitudo por pes-
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soas, animais, natureza, objetos criados, no importa pelo qu chamamos relao.
A relao pode ser entendida, provisoriamente, como comportamento de busca de suprimentos para atender s necessidades de sobrevivncia.
Assim, realizada a relao isto : encontrado o suprimento para uma necessidade o homem desenvolve um sentimento de satisfao/ saciedade ou de insatisfao/carncia. A figura abaixo, construda sob a forma de uma equao relativamente simples, ilustra essa relao necessidade-suprimento-sentimento.
N=S K N>SL N<S J

Retomando-se o conceito expresso anteriormente, podemos dizer que:
Relao toda e qualquer troca que o indivduo realiza com o meio que o cerca, no sentido de suprir suas necessidades.
Pode-se mesmo usar uma expresso popular para entender o que uma relao: um toma l, d c. Assim, o indivduo relaciona-se com quem ou com o qu, em seu entendimento e sua percepo, pode suprir suas necessidades. Se a necessidade for maior do que o suprimento (N > S), o homem buscar comportamentos alternativos, at que seja a necessidade menor ou igual ao suprimento (N S). Quando isso acontece, isto , se uma ao realizada para suprir uma necessidade provocar senti-
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mento de satisfao (N S), o homem tende a formar um comportamento padro para aquela necessidade. Assim, sempre que se apresentar aquela necessidade, a ao tender a repetir-se, uma vez que anteriormente j propiciou resultados positivos: qualquer experincia, agradvel ou desagradvel, ser procurada ou evitada, medida que produziu sentimento de satisfao ou de insatisfao. Aos comportamentos que se repetem sistematicamente d-se o nome de paradigma.
Paradigma , portanto, uma relao estruturada e invarivel, que tende a se repetir sempre que se busca suprimento para uma necessidade determinada.
Pode-se, pois, dizer que o paradigma um modelo de relao que deu certo ou que no deu certo. Assim, tais tipos de alimentos devem ser evitados, porque fazem mal (paradigma da relao fome/ suprimento alimentar) ou um novo paradigma que est se implantando na populao em geral deve-se fazer regularmente atividade fsica (paradigma sade/atividade fsica). O termo paradigma pode ser aplicado a um ato social to simples quanto o fato de um homem levantar o chapu e dizer boa tarde a uma senhora que conhece ou mesmo a um conjunto grande e complexo de acontecimentos como , por exemplo, a parada militar de comemorao da Independncia. Alm disso, o paradigma no apenas rotineiramente seguido por todos para a satisfao de certa necessidade, mas cercado de sentimentos e valores de tal ordem que provoca, nos membros do grupo, sinais de confiana ou desconfiana, aprovao ou rejeio e at mesmo de atribuio de sucesso ou de fracasso. Entre ns, brasileiros, h um paradigma de higiene e limpeza tomar banho todos os dias que no necessariamente est presente em todos os povos, mesmo povos considerados mais desenvolvidos. O paradigma, portanto, facilita a sobrevivncia do indivduo. Certamente se pode dizer at mais: o indivduo, ao conviver e cons14
Mdulo 1
truir, juntamente com seus semelhantes, modelos de relaes permanentes e estveis, passa a enxergar a prpria realidade por meio desses paradigmas, isto , o paradigma passa a ser o nico jeito de suprir uma necessidade, de fazer algo, de julgar uma situao. Para uma necessidade j sentida e satisfeita, ainda que o tempo ou o espao no sejam os mesmos, no ser preciso pensar, elaborar e realizar uma nova forma de troca (relao), pois se repete aquela relao que, comprovadamente, propiciou resultados positivos. Se, por um lado, como se disse acima, o paradigma facilita a vida e torna-se praticamente o nico jeito de ver e julgar a realidade que cerca o homem e de atuar sobre ela, por outro lado, pode-se inferir da a razo pela qual tudo o que novo encontra resistncia para ser implantado. Essa afirmao vale tanto para as circunstncias do dia-a-dia em casa, na escola, no trabalho, na igreja etc. quanto, sobretudo, para os processos administrativos. At bem pouco tempo atrs, quando a inflao no Brasil estava praticamente fora de controle, o valor atribudo moeda (Cruzado, Cruzeiro, Cruzeiro Novo etc.) propiciava pouco cuidado no uso de muitos bens e servios: desperdcio de gua, energia, matrias-primas etc. medida que a nova moeda (Real) foi-se firmando como no-inflacionria, todas as empresas tiveram de adotar novos procedimentos de administrao de custos, para fazer face competio que, ento, passou a valer. Diante disso, infere-se que, para cada tipo ou momento de necessidade, o homem cria um modelo de relao, e medida que esse modelo de relao supre suas precises, nessa mesma medida, ele tende a cristalizar, isto , tornar-se permanente, duradouro e vlido para todas as situaes semelhantes ou diferentes. Dessa maneira, quando o ser humano une-se a outros seres humanos, formando aglomerados ou conjuntos sociais, ele cria e desenvolve sistemas de traa, ou seja, conjunto de relaes, de acordo com suas capacidades e disponibilidades, para facilitar a luta pela sobrevivncia prpria de cada um dos componentes do conjunto. Formam-se assim modelos (paradigmas) de satisfao das necessidades de convivncia para facilitar a sobrevivncia: que tipo de relaes se pode ou se deve manter quando se vive com outros?
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Desse modo, o conceito de convivncia est estreitamento vinculado ao conceito de sobrevivncia e vice-versa: a convivncia facilita a sobrevivncia do indivduo. Quando se diz que a convivncia facilita a sobrevivncia, no se quer dizer que essa relao direta. Podemos destacar que, convivendo, o indivduo supre muitas de suas necessidades e supera muitas outras dificuldades, entretanto, o prprio fato de conviver gera outras necessidades, outras dificuldades, exigindo novas formas de suprimentos e criando novos modelos de relao (paradigmas).
A esses modelos de interao adotados comumente pelo conjunto de indivduos que convivem vamos chamar de relao social.
Tecnologia
Para completar uma relao, ou seja, para suprir uma necessidade, o homem utiliza meios que ele mesmo criou para facilitar seu trabalho e ampliar seu sentimento de satisfao. Para suprir sua fome, o homem primitivo desenvolveu algumas aptides prprias (a fora fsica, por exemplo) e algum meio aliado a essas aptides (a lana, o arco e a flecha). Com isso, ele facilitou bastante sua sobrevivncia no processo de busca de suprimentos de alimentao (caa). Semelhantemente, desde tempos imemoriais at os dias de hoje, em todos os momentos, o esprito do homem constantemente se volta para a criao e elaborao de novos meios que lhe sirvam mais comodamente na busca de satisfao de suas necessidades. Pode-se dizer que a histria do homem sobre a Terra est estreitamente vinculada criao e ao aperfeioamento de novos instrumentos de trabalho: desde o domnio do fogo, passando pelas oficinas lticas, pela roda, fundio de metais at a formulao de medicamentos modernos ou a corrida espacial. Ao longo dessa histria, a introduo de qualquer desses meios, por mais rudimentar que tenha sido, alterou a trajetria humana e deu sociedade, primitiva ou moderna, um grau de satisfao de necessida16
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des mais intenso e ao mesmo tempo cmodo, carreando, como conseqncia, ora alteraes significativas nos paradigmas vigentes, ora mudanas bem mais profundas na prpria qualidade de vida. Para ilustrar esse movimento da sociedade em funo das criaes humanas, apresenta-se o estudo de Alvin Toffler (1980).
Alvin Toffler o autor de um livro intitulado A terceira onda, obra dedicada a todos aqueles que crem que a histria humana, longe de estar no fim, est apenas comeando. Trata-se de um livro que, em grande escala, divide a histria da humanidade em trs grandes perodos ou ondas: a onda agrcola, a onda industrial e a terceira onda, que est apenas comeando. Segundo Alvin Toffler, no fcil aceitar o fato de que carvo, estradas de ferro, indstria txtil, automveis, borracha, fabricao de mquinas, ferramenta etc. so indstrias clssicas da segunda onda que est terminando, todas elas baseadas em princpios eletromecnicos essencialmente simples, com utilizao de muita energia, quantidade enorme de desperdcios e de poluio e que se caracterizam por produo em escala com baixa especializao de mo-de-obra, trabalhos repetitivos, produtos uniformizados e controles intensamente centralizados. Contrastando com tudo isso, afirma Toffler que quatro grupos de indstrias relacionadas esto sendo direcionadas hoje para um desenvolvimento, e muito provvel que se convertam nas indstrias de base da terceira onda: eletrnica, espacial, gentica e ocenica. A nova civilizao, segundo Toffler, apenas comeou a nascer.
Fonte: TALPAERT, Roger. In: Enciclopedia de direccin y administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984. v.I, p.202ss.
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GLOSSRIO *Tecnologia Essa palavra representa todas as ferramentas, tcnicas, qualquer processo, equipamento fsico ou intelectual ou mesmo mtodos para fabricar produtos que podem ampliar a capacidade do homem.
A implantao desses novos paradigmas tem relao direta com alteraes significativas na vida do homem em sociedade. Assim, medicamentos mais potentes que curam ou evitam doenas graves reduziram a mortalidade infantil, o que deu incio a um crescimento demogrfico extraordinrio. Esse crescimento demogrfico j vinha sendo acompanhado de preocupaes cientficas, no que diz respeito s pesquisas sobre produtividade agrcola e, por conseguinte, o incremento da produtividade agrcola, produto tambm da interao de novos padres mecnicos de cultivo do solo. Nesse contexto, assistimos construo permanente desses novos meios de satisfao das velhas necessidades de sobrevivncia e convivncia. Alm disso, observa-se tambm que a utilizao ora mais intensa, ora menos intensa desses meios altera com maior ou menor profundidade os sistemas estabelecidos de relaes sociais. Existem numerosas descries e interpretaes nem sempre coincidentes para descrever esses meios. A mais corrente, tanto sob o aspecto tcnico-cientfico quanto na linguagem popular comum, tecnologia*. Tecnologia relaciona-se, pois, com todas as atividades econmicas, e no apenas uma derivao da cincia, mas um ramo do saber prtico independente de descries cientficas. Assim, o uso dessa palavra no se restringe exclusivamente a tecnlogos e especialistas, mas permeia o vocabulrio de todas as profisses, da mdia e do prprio pblico em geral. De forma simples, universal e direta, vamos chamar de tecnologia todos esses meios pelos quais o homem facilita sua conquista de suprimentos.
Tecnologia , portanto, todo e qualquer meio que, criado ou produzido pelo homem, facilita as relaes estabelecidas num dado contexto social.
Ampliando o conceito e a compreenso do termo tecnologia, dir-se- que ele designa genericamente: os meios fsicos necessrios (mquinas, instrumentos) e os meios no-fsicos (conhecimentos, habilidades, dinheiro, tempo etc.);
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Mdulo 1
os processos utilizados para garantir que os meios fsicos gerem os resultados esperados; e os prprios resultados obtidos. Evidentemente, as dificuldades ou facilidades que o meio ambiente natural oferece incitaro a criatividade humana, no sentido de produzir meios mais eficientes para sua sobrevivncia. Essa varivel ambiental tambm dever ser levada em conta no estudo da evoluo da sociedade que os homens constroem. As diferenas na criao e utilizao de tecnologia, assim como nos resultados obtidos, constituiro, como se ver mais adiante, uma fonte de diferenciao entre organizaes que trabalham numa mesma rea ou setor de mercado. Ningum duvida de que o homem vive hoje uma poca de crise, em virtude das prprias mudanas que se registram em todos os aspectos da vida. Especialistas e futurlogos elaboram teorias e testam modelos de uma nova sociedade, cujas caractersticas so, entretanto, uma incgnita. Certamente, as principais tendncias que levaro at essa nova sociedade j se encontram embutidas na atual revoluo tecnolgica que se vive. a adoo das novas tecnologias, ora mais rpida e ora mais lenta, que vai fazer a diferena. Sem entrar em maiores detalhes e apenas a ttulo de exemplo, podemos citar as diferenas existentes entre uma escola pblica e uma escola particular de um mesmo bairro.
Saiba mais...
A hierarquia das necessidades. In: HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores. 2.ed. So Paulo: EPU, 1986. p.33 e ss.
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A Sociologia
O objeto de estudos da sociologia a relao social onde quer que ela se manifeste, e ela se manifesta onde quer que haja agrupamentos humanos. Evidentemente, medida que a convivncia se desenvolve, tambm o conjunto das relaes que se estabelecem entre os indivduos se torna mais complexo e, portanto, menos simples para se constituir em um objeto superficial de anlise e estudos. Assim, podemos dizer que uma sociedade constituda por um conjunto extremamente variado e diversificado de relaes sociais, cada um deles mostrando-se bastante complexo, no que diz respeito s formas e aos meios de que se utilizam as pessoas para suprir suas necessidades. Para cada situao/ necessidade, criam-se modelos de relao social que, ao longo do tempo, consolidam-se como definitivos, medida que produzem os resultados esperados, ou so evitados, medida que no satisfazem. A esse conjunto de situaes assemelhadas e referentes a um mesmo aspecto da convivncia chamamos de instituio. Os socilogos divergem muito quanto ao nmero de instituies sociais: alguns apresentam trs ou quatro, outros seis e outros at catorze. Essa divergncia no representa problema maior no estudo da sociologia, pois so apenas pontos de vista. A mais comum a segmentao clssica: famlia, educao, economia, poltica, religio e lazer. Nenhuma dessas instituies funciona ou tem seus modelos relacionais completos, acabados e independentes um do outro. Cada uma influencia outras em nveis diversos de freqncia e intensidade, e tambm influenciada pelas outras. Como j se disse, a sociedade um conjunto extrema e infinitamente complexo de relaes e modelos e, na mesma medida em que se manifestam, tambm, ao longo do tempo, transformam-se e assumem novas formas e novos sentidos. Este o grande desafio social hoje: como trabalhar conjugadamente os diversos problemas sociais que h
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Mdulo 1
na sociedade. Na maioria das vezes, trabalhar exclusivamente uma relao ou um paradigma, excluindo sua interferncia em outros ou esquecendo a influncia de outros sobre aquele que se trabalha, pode no dar resultado: pouco adianta envidar esforos para alterar os padres de higiene e limpeza dentro da escola, se em casa o aluno s encontra sujeira. A figura 3 d uma idia de como esto entrelaadas as diversas instituies sociais.
Figura 3: As instituies sociais se entrelaam... Fonte: Adaptada de FERRER SALAT, Carlos. Enciclopedia de direccin y administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984. v.I, p.282.
Aps uma primeira aproximao desses conceitos sociolgicos com o principal tema de nossa disciplina, pode-se agora chegar facilmente administrao seja de empresas, de produo de bens, de grupos informais ou de organizaes de servios: se o sistema de relaes econmicas num dado pas ou regio vai mal, certamente, isso vai produzir desemprego, que significa diminuio de renda familiar, que produzir desagregao familiar, e assim por diante. Ver-se- mais tarde que a moderna administrao no mais se restringe a simplesmente intervir no processo produtivo tradicional
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(mo-de-obra, mquinas e matria-prima), mas ultrapassa as fronteiras da empresa/organizao para realizar interfaces tambm, de um modo ou de outro, com a famlia, os processos educacionais, o meio ambiente, a responsabilidade social, enfim, a prpria vida de toda a sociedade, porque, cada vez mais, aos administradores est evidente que o ser humano uno, indivisvel e: a qualidade de seus produtos/servios depende do sistema de relaes que os membros da organizao constroem e no qual se encontram inseridos; esse sistema se manifesta no s na empresa/organizao, mas tambm se realimenta de outros subsistemas, como a famlia, os grupos de vizinhana, a escola e todos os outros grupos e instituies que formam a sociedade; a qualidade total (da organizao e da vida em sociedade) um upgrade que, se a organizao no conseguir implantar, certamente, condena-se a morrer.
Saiba mais...
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada administrao. 5.ed. So Paulo: Saraiva, 1999. cap. 1 e 2. DEMO, Pedro. Sociologia: uma introduo crtica. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1989. HERSEY Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores. 2.ed. So Paulo: Editora Pedaggica e Universitria Ltda., 1986. cap. 1 e 2. HORTON, Paul; HUNT, Chester. Sociologia. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. 15. ed. So Paulo: Sextante, 2004.
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Mdulo 1
Estudo de caso
A Globalizao dentro de casa
Nem Manoel nem Antnio sabiam direito o que significava globalizao e como isso poderia afetar suas vidas at a Transportadora Pereira, herdada do pai, ser comprada pela multinacional International Transworld Carrier Inc. (ITC). Em linha com a poltica da nova empresa de manter os talentos locais, os irmos foram mantidos na direo, mas era preciso assegurar as normas hierrquicas adotadas pela ITC e isso significava que um dos irmos deveria se reportar ao outro. Criou-se um impasse. que o fundador, Joaquim Pereira, que legara aquele imprio sobre rodas, sempre acreditou no pleno entendimento entre os filhos nos negcios. O segredo do sucesso, dizia o fundador, estava na capacidade de harmonizar o poder entre os irmos... Essa abordagem trouxera a prosperidade sem rixas: mantendo a tradio dos Pereira, o irmo mais velho assumira a funo do patriarca, dando o tom das relaes familiares. Irmos, filhos, sobrinhos, mulheres e toda a grande famlia seguiam risca suas decises. Com a incorporao da empresa pela multinacional, o equilbrio se desfez. que Antnio, o irmo dez anos mais novo, era pragmtico e ambicioso... j Manoel mostrava-se obsoleto e paternalista, no pensando duas vezes em colocar os laos da tradio diante da razo. Esses traos de comportamento foram decisivos no estabelecimento de uma nova estrutura organizacional. A matriz nomeou o irmo mais jovem para a presidncia, fazendo de Manoel o segundo homem na cadeia de comando da filial brasileira. A inteno era colocar sangue jovem frente da empresa, para facilitar a introduo de novos procedimentos e reduzir as reaes s mudanas que se faziam necessrias. No incio, os irmos ficaram perplexos com a nova orientao, que ia frontalmente de encontro ao que fora determinado
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GLOSSRIO *CEO Chief Executive Office, ou seja, Presidente Executivo da Companhia.
pelo pai. Depois, por consenso, chegaram a um acordo. Como em casa quem mandava eram os prprios Pereira, a estrutura de comando permaneceu como era, ou seja: quem continuava a determinar os destinos de tudo era o irmo mais velho. Assim, durante o dia, Antnio dava ordens na empresa e, noite, bem como nos fins de semana, Manoel mandava nos destinos da famlia. E tudo continuaria bem, no fossem os novos fatos que abalaram o mundo dos Pereira. Tudo comeou quando Antnio se recusou a demitir tia Alzira, a todo-poderosa e assustadora irm do fundador, dama de ferro da empresa desde os tempos dos caminhes a gasolina... A senhora, alta, musculosa e com um olhar sombrio e ameaador fatores que explicavam a inapetncia masculina para ofertas de casamento se recusava a adotar os novos processos. No falava nem queria aprender a lngua inglesa, cada dia mais importante para os negcios da empresa. Sempre de pssimo humor, era conhecida pela forma malcriada com que atendia as pessoas. A gota dgua foi o tratamento dispensado ao CEO* mundial da ITC, em sua visita ao Brasil j na condio de novo dono. Tia Alzira, entre outras, no permitiu ao homem nem entrar na sala, nem usar o telefone na ausncia do sobrinho-presidente. O CEO, indignado, exigiu a cabea daquela senhora. Era funcionalmente inadmissvel que a empresa abrigasse uma profissional to desqualificada. Antnio j estava preparado, mesmo a contragosto, para demitir a tia diga-se de passagem, com um pacote financeiro desses que s executivo de primeira recebem quando vo para o olho da rua , quando Manoel interveio. Lembrou ao irmo que tia Alzira fazia parte da histria da empresa, que ajudara a carregar nas prprias costas as primeiras mudanas contratadas pela Transportadora Pereira. No era aceitvel desfazer-se de pessoas leais como se fossem velhos utenslios, e logo quem: a irm do saudoso pai... Afinal, os dois Pereira chegaram a um consenso e tia Alzira recebeu uma mera carta de advertncia. Mas a velha, de tem-
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peramento difcil, rasgou o documento em pedacinhos na frente dos sobrinhos, jogou-os no lixo e cuspiu em cima. Os irmos, at pelas lembranas de terrveis surras aplicadas pela tia nos dois quando crianas, fingiram no ver. As coisas ficariam por a se o CEO da ITC no voltasse a exigir uma soluo definitiva para o caso. Diante da presso do chefe, Antnio resolveu demitir a tia. Manoel, indignado, recusou-se a cumprir a ordem do irmo-presidente. Com o poder que o cargo lhe conferia, Antnio livrou-se de tia Alzira com uma canetada. Em casa, pela primeira vez, houve um motim da famlia: Onde j se vira uma coisa dessas?... o velho Joaquim teria matado o filho se vivo estivesse! Parece coisa de adolescente rebelde!... Isso muita falta de considerao! e outras expresses do gnero, para no dizer mais. Como represlia, o irmo mais velho resolveu que ningum deveria dirigir a palavra a Antnio at que a readmisso de tia Alzira fosse consumada. A deciso foi cegamente adotada por todos, inclusive pela prpria mulher e pelos filhos de Antnio. Na empresa, Antnio resolveu responder altura. Numa reunio de diretoria, chamou a ateno do irmo por chegar atrasado, situao que obrigava ao congelamento do prximo aumento salarial de Manoel. Humilhado, em resposta, o irmo mais velho cancelou a festa de aniversrio que a famlia estava preparando para comemorar os 40 anos do irmo caula. A o irmo mais novo rejeitou a viagem de negcios de Manoel ao exterior (e para a qual at a mulher de Manoel j estava aprendendo algumas palavrinhas em ingls...), alegando corte de despesas. A escalada de retaliaes entre os dois parecia no ter fim. Foi quando tia Alzira resolveu intervir. Um dia, ao chegarem em casa, foram por ela chamados a um quarto. Gelaram com o convite. A senhora trancou a porta e deu uma surra de cinto nos dois homens que os fez voltar aos piores momentos da infncia.
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Dias depois, a paz voltou a reinar. Na empresa, tia Alzira foi nomeada consultora externa. Jamais o CEO mundial identificou o nome da senhora no meio de tantos outros colegas consultores. At hoje ela no sabe bem para que serve seu cargo, mas percebeu que esse um problema comum classe a que passou a pertencer. Em casa, os dois irmos nunca mais voltaram a brigar, pelo menos na frente da tia, que viveu muitos anos para garantir a harmonia dos Pereira, evitando que a vida familiar fosse afetada por problemas mundanos surgidos no trabalho.
Fonte: STEINBERG, Fbio. Revista Exame, n. 666, p.94-95, So Paulo. 15 jul. 1998.
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BIBLIOGRAFIA
BERNARDES, C. e MARCONDES, R.C. Sociologia aplicada administrao. 5.ed. So Paulo: Saraiva, 1999. DEMO, Pedro. Sociologia: uma introduo crtica. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1989. FERRER SALAT, Carlos. Enciclopedia de direccin y administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984. v.I, p.282. HERSEY, P. e BLANCHARD, K. A hierarquia das necessidades. In: Psicologia para administradores. 2.ed. So Paulo: EPU, 1986. HORTON, Paul & HUNT, Chester. Sociologia. So Paulo: McGrawHill do Brasil, 1980. HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. 15.ed. So Paulo: Sextante, 2004. MASLOW, Abraham. Motivation and personality. New York: Ed. Harper & Row, 1954. STEINBERG, Fbio. Revista Exame, n.666, p.94-95, 15 jul. 1998. TALPAERT, Roger. Enciclopedia de direccin y administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984. v.I, p.202ss.
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Sociologia dinmica social Sociologia e e dinmica social
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UNIDADE
Objetivo
Nesta unidade voc vai ver como os homens interagem diante das necessidades sentidas e dos suprimentos buscados; vai ver tambm que a prpria sociedade configura de modo padronizado certas formas e contedos de respostas s necessidades comuns a todos, formando uma espcie de rede. Ao mesmo tempo, essa sociedade classifica tais respostas em conjuntos desejveis ou indesejveis.
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Dinmica social
Os homens formam os aglomerados humanos quase naturalmente, no sentido de facilitar, por meio dos sistemas de trocas relaes sociais , o suprimento de suas necessidades de sobrevivncia ou de convivncia. Como j se deixou antever, ainda que rapidamente, no captulo anterior, compete sociologia: examinar tais fenmenos, buscando suas causas e seus efeitos; fornecer explicaes sobre as origens e as conseqncias de uso, adoo ou rejeio daquelas formas de relao por parte do todo social; e sugerir intervenes, no sentido de fazer ajustamentos ou mesmo, luz de uma definio de o que seja importante para essa sociedade, provocar mudanas que melhorem a convivncia dos participantes daquele contexto social. Dessa forma, descobertas e explicadas as relaes sociais naturais, suas causas e seus possveis efeitos, podem-se orientar novas formas de relacionamentos coletivos. Quando se trabalha nesse sentido, estamos fazendo o que se chama de sociologia aplicada. A sociologia aplicada , pois, um campo de particular interesse que, via mtodos cientficos prprios, busca intervir de modo prtico e operacional nas organizaes, tais como empresas, governo, sindicatos, escolas, hospitais ou grupos diversos, sejam eles formais ou informais. Para que essa interveno seja sistemtica e adequada, devem-se realizar estudos e pesquisas no sentido de conhecer: os objetivos declarados e mesmo aqueles no declarados; a definio das aes que se consideraro importantes para a consecuo dos objetivos propostos;
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o uso dos instrumentos necessrios para subsidiar, apoiar e facilitar as aes definidas; modelos de relaes que se estabelecem entre os membros dessas organizaes; e os resultados que se produzem, seja do ponto de vista interno da organizao, seja do ponto de vista externo, isto , resultantes dessas relaes. O que se acaba de listar , ainda provisoriamente, a relao dos aspectos que compem aquilo que chamamos de contexto social.
Papel Social
Homem ou mulher, quem dirige uma organizao dever ter sempre em mente que sua funo principal influenciar, coordenar e estar frente de pessoas que pertencem a essa organizao que, de um modo ou de outro, ora mais, ora menos, expande-se e interfere nos outros grupos formais e informais existentes e na prpria sociedade. Para bem cumprir sua tarefa, precisa conhecer as pessoas que fazem parte da organizao e sua rede social, para da examinar as causas que originam os comportamentos dessas pessoas e os diversos processos pelos quais tais comportamentos se manifestam. Chama-se rede social ou rede de papis o conjunto, relativamente numeroso, dos diversos papis sociais que cada membro da sociedade desempenha, de modo relativamente independente, no seu dia-a-dia e ao longo de sua vida. Diz-se relativamente independente, porque na sociedade moderna os papis desempenhados por um indivduo tendem a interferir no comportamento desse mesmo indivduo e influenci-lo, quando desempenhando outros papis aparentemente no conexos. o caso do operrio que, extremamente cuidadoso e altamente qualificado, um dia sofre um acidente de trabalho. Examinando-se a razo, constata-se que sua cabea estava em casa, com o
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filho doente ou com a esposa demitida, ou com algum outro assunto que fosse mais relevante naquele momento. Ao administrador de hoje no suficiente saber apenas que um indivduo seu empregado. Tampouco pode ele contentar-se com saber que seu empregado tambm pai, marido, religioso praticante etc. A preocupao moderna dever levar em conta a rede de papis desse indivduo e sua grade de desempenho nesses outros papis, vividos fora do mbito exclusivo da organizao. Ele desempenha papis em outros segmentos sociais independentes da organizao qual est vinculado e esses outros papis tambm lhe determinam respostas especficas e exigncias prprias, distintas das exigncias da organizao. Se fizermos um mapa que inclua todos os papis desempenhados por um indivduo num determinado perodo ou estgio de sua vida, identificando as pessoas com as quais, no desempenho de tais papis, ele se relaciona, teremos descrita sua rede de papis ou sua esfera de ao. As figuras 4, 5 e 6 ilustram a evoluo do entendimento administrativo em relao ao indivduo. Num primeiro momento, a administrao entendia quase exclusivamente o papel de empregado como nico na vida do indivduo. Num segundo momento, ampliou-se a rede, mas ainda com limitaes. Por ltimo, a administrao busca considerar o indivduo em sua rede inteira de papis, para que a interveno que se realiza sobre os membros da organizao seja exitosa, isto , satisfatria para os indivduos e para a prpria organizao.
Pai (em relao escola)
Marido-Pai
Contador
Cidado
Figura 4: Os seus quatro papis sociais independentes. Fonte: Elaborada pelo autor.
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Figura 5: Os seus quatro papis sociais se ligam a outros. Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 6: Os seus quatro papis sociais se ligam a outros que se interligam entre si. Fonte: Elaborada pelo autor.
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Posio Social e Status

Os comportamentos que cada indivduo desempenha ao longo de sua convivncia, ele desempenha-os frente a outros indivduos, num processo de interao recproca, que se produz quando as pessoas realizam juntas seus papis sociais. Essa relao implica a expectativa de comportamentos j relativamente predeterminados:
Vamos chamar de papel social o comportamento que as pessoas realizam de acordo com expectativas j estabelecidas pela sociedade para aquela funo.
Assim, os papis de diferentes pessoas encontram-se e so postos em ligao entre si, e de cada um deles j h um modelo de comportamento que se espera ser realizado. Dessa forma, h um comportamento que se espera de quem desempenha o papel de pai que interage com um filho, o papel de comprador que interage com o de vendedor, e assim por diante. medida que um membro do conjunto social desempenha seu papel satisfazendo necessidades, seja de outros membros do conjunto com os quais interage, seja do prprio conjunto social, ele passa a ser considerado como ocupando uma posio social: um vendedor ocupa uma boa posio social quando satisfaz plenamente as expectativas do comprador, um pai gozar de boa posio social medida que satisfaa as necessidades do filho e que tais comportamentos (desempenho) estejam de acordo com as expectativas do todo social. Todas as sociedades tm seus papis relativamente demarcados, no que diz respeito aos comportamentos esperados, e, de acordo com a importncia que se atribui satisfao das necessidades sentidas, o comportamento esperado ser mais ou menos considerado, conseqentemente, o indivduo que desempenha tais papis e, numa medida maior ou menor, supriu tais necessidades ocupar uma posio social mais ou menos considerada. Como exemplo dessas afirmaes, podemos examinar alguns papis comuns a nosso meio social: tomemos o papel
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Rosana Horio Monteiro, em seu estudo etnogrfico sobre cateterismo cardaco, concluiu que a interpretao das imagens parece estar ligada posio social, experincia e formao acadmica do mdico, que l ou examina as imagens videogrficas do corao. Este tema o objeto de sua tese de doutorado Videografias do corao. Ver, a esse respeito: Jornal da Unicamp, 17 a 23 de junho. Disponvel em: <www.unicamp.br/ unicamp/unicamp_hoje/ ju/junho2002/ unihoje_ju177pag04.html>.
de mdico. Como a sade necessidade primeira de todos, aqueles membros da sociedade que suprem tais necessidades normalmente ocupam posio social de destaque entre os demais membros. Dizemos ento que o exerccio da profisso confere status quele que a desempenha. Entretanto, se o desempenho de um determinado mdico no satisfaz as necessidades do conjunto social, ainda que a profisso continue a gozar de prestgio, a posio que aquela pessoa ocupar na grade social daquele conjunto no corresponder ao status da profisso e, evidentemente, o personagem no gozar do prestgio que a profisso lhe reserva teoricamente. Nessa mesma proporo, o professor ter posio menos significativa do que o mdico, o professor ter posio, quem sabe, mais prestigiada do que a do policial, o gari, menos do que a do policial, e assim sucessivamente, dependendo de quais necessidades estejam em evidncia naquele contexto social. Como conseqncia lgica desse fenmeno, as pessoas participantes de um conjunto social colocam em prtica uma avaliao do desempenho dos papis sociais: uma forma de reao positiva ou negativa, pelo desempenho realizado. Essa reao pode ser aprovativa ou positiva (aplausos, promoo, prmio, promoo social, reconhecimento, salrios etc.), porque o desempenho realizado correspondeu s expectativas do comportamento atribudo quele papel; reprovativa ou negativa, que se externaliza por repulsa, castigo, multa, boicote, salrio mais baixo etc., quando tais comportamentos no corresponderem s expectativas ou a profisso no representar uma necessidade premente para o todo. Dentro de uma organizao, no ser diferente: ter mais prestgio e conseqentemente mais salrio quem exerce o papel que melhor responde s necessidades da organizao. Em nossa sociedade, o desempenho dos papis sociais, alm de no ser somente uma resposta s necessidades que o conjunto social sente, uma forma de ver, julgar e interpretar a prpria realidade tanto fsica quanto imaterial. Assim, engenheiros tendem a ver a realidade social sob o ponto de vista de uma dinmica mecanizada, enquanto mdicos tendem a v-la sob o prisma de uma evoluo biolgica.
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Processos Sociais
A vida em sociedade, ou seja, a convivncia, implica no s o desempenho de certo nmero de papis sociais por cada um dos participantes, como tambm que tais desempenhos se manifestem dinmicos nas relaes sociais. Essa dinamicidade geralmente traz embutida ou configura um sem-nmero de intercmbios e interaes microscpicas, que permitem abstrair desses detalhes uma forma maior de fenmeno social. Alm do interesse de conhecer os papis sociais que as pessoas desempenham, ao longo de sua vida ou quando esto inseridas numa organizao, interessa administrao conhecer as formas como se do essas interaes. Em outras palavras, no basta saber que o processo de socializao criou nos indivduos uma srie de comportamentos relativamente padronizados, interessa tambm saber a forma como tais comportamentos manifestam-se, ao interagir com outros.
A essa interao vamos chamar processos sociais: formas fundamentais e classificveis que esto subjacentes em todos os numerosos papis mantidos pelas pessoas.
O termo processo social, numa analogia mecnica, usado em sentido dinmico, isto , no sentido de que as partes interagem, por vezes repetitivamente, ainda que o resultado no seja evidente, de imediato. Da se depreende que o processo social no um posicionamento esttico entre duas ou mais pessoas que fazem parte de um conjunto social. A relao que se estabelece dinamicamente, entre duas ou mais pessoas, duas ou mais organizaes, dois ou mais conjuntos sociais, caracteriza o processo em si: o contedo do processo social compreende sempre um comportamento entre duas ou mais pessoas, dois ou mais conjuntos sociais, manifesto por ambas as partes em um mesmo tempo. Visto dessa maneira, o processo social representa, pois, os aspectos dinmicos das relaes sociais e tendem a ter como resultado ora um vnculo ou integrao maior dos membros de um conjunto so-
Uma definio simples de processo : conjunto de aes devidamente instrumentalizadas e metodicamente seqenciadas, com vistas a um resultado esperado.
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cial, ora o contrrio, a rejeio, a repulsa ou mesmo a busca da dominao total de parcela dos membros do conjunto ou de outro conjunto. Cabe, entretanto, assinalar que o fato de os processos sociais buscarem ora um vnculo maior, ora um determinado estado (integrao, dominao...) no significa que sua dinamicidade pare por a, ao contrrio, a combinao de novas relaes sociais, sua maior ou menor organizao, o surgimento de novas necessidades e novos interesses revitalizam o conjunto social e lhe do nova dinmica. Chamam-se conjuntivos ou positivos os processos que tm como resultado uma situao de bem-estar maior para os membros de um conjunto social, enquanto se chamam negativos ou disjuntivos aqueles que deixam tensas, desagregam, repelem ou mesmo tentam eliminar partes do todo social ou outros conjuntos. A seguir, expe-se o contedo dos principais processos, positivos e negativos, que acontecem tanto nos conjuntos sociais em geral quanto nas organizaes.
A cooperao a melhor expresso de como deveriam ser as relaes entre as pessoas numa organizao: duas ou mais pessoas ou grupos agem conjuntamente, na procura de um objetivo comum.
Esse processo permite que grupos de indivduos combinem suas relaes e suas atividades de maneira mais ou menos organizada para a realizao de interesses comuns, semelhantes ou complementares. A cooperao uma relao recproca, embora no se possa dizer que todos os participantes de um conjunto social apliquem busca do objetivo a mesma quantidade de empenho e esforo. Quando se diz que pessoas ou grupos agem conjuntamente, entende-se que todas contribuem juntas, com mais ou menos esforo, e simultaneamente para atingir o propsito comum. Constata-se, por exemplo, que, num processo cooperativo dentro da organizao, alguns grupos podem dedicar-se mais a uma determinada tarefa e outros, a outra tarefa. Esse desequilbrio de esforos no anula o fato de que o conjunto em si participa do processo cooperativo.
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Evidentemente, o processo cooperativo complexo e pode manifestar-se sob variadas formas. Na administrao moderna, o tema principal que est diretamente vinculado s questes de administrao participativa e liderana. Enquanto a cooperao uma relao positiva, essencial e de grande utilidade para o bom andamento da sociedade,
A acomodao uma espcie de ordem de trabalho mnimo, que permite aos membros de qualquer conjunto social, organizado ou no, continuar suas atividades, mesmo no estando em completa harmonia entre si.
A acomodao pode assim se definir como a forma de um processo social no qual duas ou mais pessoas ou grupos agem entre si o suficiente para evitar o conflito. Normalmente, a acomodao surge aps conflitos em que as diferenas entre os membros do grupo ou da organizao chegaram a um consenso racional sem, porm, atingir os sentimentos das pessoas participantes: nesse momento, h a aprendizagem de um ajustamento e adaptao mtua, cujo objetivo maior conviver em paz suficiente para coexistir. , em ltima anlise, a concesso de um suprimento mnimo entre as partes que se relacionam: cada parte modifica o mnimo de seus modelos relacionais ou paradigmas, a fim de acomodar-se outra e assim darem continuidade ao todo. Certamente, h numerosos graus e variaes no processo de acomodao: h tolerncia que se estabelece entre condminos, por exemplo, quando a maioria no suporta aquele vizinho chato e impliquento, e h tambm a concesso que se faz a outrem em razo de submisso, arbitragem ou conciliao imposta por fora, ameaas ou mesmo pela lei. Todo conflito em que uma das partes sai vencedora gera quase necessariamente um processo de acomodao. A esse respeito e avanando no tema para o campo da psicologia, interessante observar que o processo de acomodao cria oportunidades de formao de jogos psicolgicos. Na empresa, os jogos psicolgicos so alta-
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A esse respeito, ler o captulo X do livro de P. Hersey e K. Blanchard Psicologia para administradores. Sobre esse tema na vida de cada dia e sobretudo na empresa, e ainda no campo da psicologia, Eric Berne escreveu um livro (Os jogos de que participamos) em que disseca com mais propriedade as conseqncias da acomodao.
mente contraproducentes, porque permitem aos participantes de um processo administrativo se esconderem sob papis falsos, alterando significativamente a comunicao, gerando comportamentos antifuncionais e dificultando enormemente o trabalho da gerncia.
Contrria ao processo de acomodao, a assimilao a expresso de dois grupos ou pessoas que no s se aceitam mutuamente como conformam suas necessidades e seus suprimentos, de tal maneira que oportunizam o surgimento de novas relaes e novos comportamentos.
, portanto, uma interao na qual as duas partes desenvolvem interaes recprocas a ponto de se assimilarem as diferenas, como o prprio nome est dizendo (assimilar quer dizer tornar semelhante!). As pessoas engajadas num processo de assimilao fazem mais do que trocar simplesmente suas caractersticas culturais: elas tendem a adaptar-se, a ajustar traos e caractersticas culturais prprias para, finalmente, assimil-los. Em outras palavras, a assimilao leva os membros do grupo ou dos grupos todos os membros e no s uma parte a modificar e mesmo substituir os aspectos mais ntimos de sua conduta, seus valores, suas atitudes e mesmo seus sentimentos por outros. Ogburn e Nimkoff definem assimilao simplesmente como um processo atravs do qual os indivduos ou os grupos originalmente distintos convertem-se em semelhantes, isto , identificam-se em seus interesses e pontos de vista (apud FERRARI, 1983, p. 278). Assim considerada, a assimilao mais observvel como resultado do que como processo em andamento propriamente dito. mais fcil observar como os imigrantes europeus assimilaram a cultura brasileira ao longo do tempo do que dizer que tal comportamento ou tal costume em tal data passou a ser daquele jeito. Claramente, o grau e a extenso da assimilao entre conjuntos sociais depende de numerosos fatores. Lngua, religio, etnia, poder aquisitivo, escolaridade so alguns desses fatores que interferem no processo. O processo de assimilao depende muito do grau e tipo de
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relaes que se estabelecem entre os membros dos grupos: relaes informais, pessoais, prolongadas por tempo considervel vo produzir mais efeitos positivos do que relaes previamente estabelecidas por gerncias ou chefias que se consideram, por sua posio, controladoras dos grupos. Isso se aplica a empresas que, por circunstncias do mercado, muitas vezes, buscam juntar-se (joint ventures), mas no levam em conta que o processo de assimilao isto , os grupos em interao tem sua dinmica prpria (suas leis) e no pode ser formatado mecanicamente, como muitas vezes dirigentes de empresas pensam e fazem. Os processos chamados negativos ou disjuntivos, como o prprio nome diz, so aqueles que tentam criar diferenciaes ora positivas, ora negativas entre membros da sociedade ou cindir o conjunto social em grupos distintos. Na realidade, o fenmeno processo social deve servir como ferramenta de trabalho que ora se usa, ora se deixa de lado ou mesmo, em determinados momentos, deve-se desprezar. Veja-se, por exemplo, o caso da competio*. Na verdade, a competio feita no tanto para criar diferenciaes sociais, mas, sobretudo, para, no exerccio do processo e ao final dele, o todo social se mostrar mais coeso, aceitando mais facilmente as diferenas naturais existentes. Veja-se o exemplo das competies esportivas tanto num nvel macrossocial (Copa do Mundo de Futebol, Olimpadas etc.) quando num nvel educacional (campeonatos intercursos). A competio um processo bsico de sobrevivncia, no se limita exclusivamente espcie humana, mas aparece tambm entre os organismos vegetais e as espcies animais. a chamada luta pela sobrevivncia, que inspirou a teoria evolucionista de Darwin. A competio tende a acontecer mais em sociedades abertas, dinmicas, em que o sucesso (leia-se acumulao de riqueza, conquista de posies elevadas) aplaudido. H um nmero maior de pessoas para os postos a ser ocupados, h tendncias mais claras para o exerccio do poder, h necessidade de cada um valorizar mais sua posio e seu desempenho social (papel social). Em sociedades mais tradicionais, a competio aparece muito pouco e d lugar ao sempre foi assim.... Na cena poltica, o processo mais evidente o da oposio*.
Ao final da unidade, encontra-se um breve histrico de uma tentativa de assimilao imposta pelo mercado: Autolatina: um caso tpico de vrios processos sociais.
GLOSSRIO *Competio duas ou mais pessoas ou grupos se esforam por realizar o mesmo objetivo, sendo que um deles ser, ao final, considerado superior e, por conseqncia, mais valorizado socialmente.
GLOSSRIO *Oposio duas pessoas ou grupos se esforam e interagem no sentido de impedir um ao outro de realizar um dado objetivo, desejado ou no por ambos.
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GLOSSRIO *Conflito dois ou mais conjuntos sociais, categorias ou mesmo sociedades tentam repelir-se mutuamente, seja aniquilando-se (guerra), seja tornando a outra parte submissa, inexpressiva ou ineficiente.
Quando se fala em cena poltica, no se quer dar a ela a exclusividade da existncia do processo de oposio. Na realidade, a oposio existe e se manifesta em todos os aspectos da vida humana, colocando-se, muitas vezes, como parte de um processo maior que inclui a competio, a cooperao ou mesmo a assimilao. A oposio pode tomar muitas e variadas formas. Manifesta-se por tticas protelatrias, denncias, contrariedades, gritarias, barulhos, passeatas etc. So usos estereotipados do processo de oposio, e esse , realmente, o meio mais comumente usado para expressar oposio. No , entretanto, o nico: dois ou mais setores de uma empresa, de um parlamento ou mesmo de uma famlia opem-se muitas vezes com o intuito de encontrar um final cooperativo. Como se expressou, no se trata de processo social de oposio quando dois vizinhos ou duas pessoas se relacionam afrontando-se mutuamente (briga, discusso). O processo refere-se sempre a categorias de pessoas existentes num conjunto social, afrontando, por formas variadas, outras categorias: sindicato versus empresa, partido poltico X versus partido poltico Y, negros versus brancos... O processo social disjuntivo mais agudo o conflito*. O conflito se estabelece sempre como meio para a consecuo de um objetivo declarado. Muitas vezes, esse objetivo aparentemente positivo para ambas as partes que se relacionam e a no-concordncia de uma parte (objetivo diferente) se constituir em fonte do processo. Veja-se a esse respeito a anexao da ustria pela Alemanha nazista, chamada de Anschluss, em maro de 1938 e que se tornou um dos motivos da Segunda Guerra Mundial. No h dvida de que os antecedentes do conflito implicam diversas formas de desacordo: algumas vezes, manifesta-se o desacordo por palavras, gestos, rivalidade, desdm etc., outras vezes, a origem a competio ou a oposio. A no ser que as partes comprometidas se aniquilem completamente, normalmente, a acomodao a etapa seguinte ao conflito. No conflito, as pessoas tendem a tomar conscincia de quem so seus opositores e competidores. Nesse caso, j no tentam apenas atingir seus fins em si mesmos, mas procuram sujeitar, subordinar, destruir, aniquilar os outros ou tentam defender-se frente a tais inten-
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tos. Isso demonstra que h no conflito uma mudana de foco de ateno, pois se passa dos objetos para as pessoas, uma vez que cada indivduo sabe que seu grupo somente conseguir alcanar seus objetivos se vencer seus opositores. O conflito, como expresso de uma interao social dinmica, de natureza universal e encontra-se em todas as sociedades de todos os tempos e lugares, porque a diferena entre indivduos e grupos de indivduos natural. Entretanto, o choque que caracteriza o conflito em sua acepo plena nem sempre se manifesta, pois o processo pode assumir formas variadas, tais como rivalidades, discusses, contendas, rixas etc. Todas essas expresses so formas amenizadas de interao conflituosa que, se no devidamente negociadas e tratadas entre os membros do conjunto, podem resultar na expresso clara do conflito tal como se definiu acima.
Estudo de caso
Autolatina: Um caso tpico de vrios processos sociais
A Volkswagen opera no Brasil h quase meio sculo, e seu interesse para este caso comea nos anos 1980. Numa deciso que surpreendeu o mercado na poca, a Volkswagen e a Ford uniram-se no Brasil e na Argentina e criaram a Autolatina, visando a compartilhar custos e potencializar os pontos fortes de cada empresa, formando assim um gigante teoricamente imbatvel no mercado latino-americano. Com a Autolatina, as duas empresas passaram a ter operaes conjuntas em diversos nveis, inclusive produtos compartilhados: a Volkswagen produzia os Ford Versailles e Royale (derivados do VW Santana) e a Ford produzia o Volkswagen Logus (derivado do Ford Escort). Entretanto, a fuso de fato nunca chegou a ocorrer. Talvez por conta das arraigadas diferenas culturais (histrias e origens diferentes), as empresas continuavam a existir sob o mesmo teto, agindo de forma independente. Um exemplo disso a existn43
cia de redes revendedoras completamente independentes, com uma ASSOBRAV (Associao Brasileira dos Revendedores Volkswagen) e uma ABRADIF (Associao Brasileira dos Distribuidores Ford). Com o incio dos anos 90, a criao da Autolatina comeou a ser questionada por ambos os lados. Por exemplo, a equipe da Volkswagen sentia-se incomodada com perda de mercado para o Uno 1000 (que, como nico veculo da categoria, era um crescente sucesso de vendas) e queria entrar nesse segmento de "populares", mas a Ford tinha uma estratgia diferente, o que se evidencia pela sua tardia entrada nesse mercado com o modelo KA. Em outro exemplo, os engenheiros da Volkswagen percebiam que era chegada a hora de remodelar o Gol, mas o pessoal da Ford no concordava com o investimento necessrio, pois tinha outras prioridades na linha Escort. Alm disso, havia entre o pessoal da Volkswagen a percepo de que seus produtos ganhavam mercado, enquanto os da Ford o perdiam. O tempo, porm, mostrou que ambas as marcas estavam perdendo terreno para a concorrncia, inclusive devido abertura do mercado e entrada de novas empresas no setor.
O fim da Autolatina
A deciso de separar as empresas, dissolvendo a Autolatina, foi tomada no final de 1994 e efetivou-se em maro de 1995, ocasio em que os sistemas de informao passaram a ser especficos a cada uma delas. A separao foi mais amigvel do que pode parecer primeira vista, pois foi uma questo ligada a filosofias e estratgias de negcio, com poucos traos de sentimentos e rancor. Um sinal claro disso foi que os empregados puderam optar pelo seu destino, ou seja, se iriam para a Ford ou para a Volkswagen, independentemente de sua origem. Dessa forma, vrios ex-funcionrios da Ford ficaram na Volkswagen e vice-versa.
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Dentre os problemas a solucionar estavam os produtos que usavam componentes das duas empresas (por exemplo, o Escort com motor Volkswagen) e aqueles que uma das fbricas produzia para a outra (como o VW Logus produzido pela Ford, com motor Volkswagen). Para resolver tal dilema, o acordo previa que, por um ano, produtos hbridos seriam mutuamente suportados. Aps esse perodo, cada empresa deveria estar capacitada a trabalhar com seus prprios recursos. Para se ter uma idia do que significou o fim da Autolatina em termos de novos investimentos, a Volkswagen do Brasil fez um plano prevendo gastos de 3,5 bilhes de dlares no perodo 19972002, para que carros e caminhes produzidos no Brasil possam ser vendidos nos Estados Unidos e Europa
Fonte: Vassalo, 1999.
Para saber mais www.fgvsp/academico/professores/Di_Serio/VW.doc
BIBLIOGRAFIA
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Contexto social Contexto social e e Administrao Administrao
UNIDADE
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Nesta unidade, voc vai ver que todo conjunto social est inserido num "aqui e agora" e que os comportamentos construdos e a prpria dinmica do conjunto esto estreitamente vinculados realidade do ambiente. Tentaremos, ento, buscar alguns instrumentos que ajudem a analisar esse ambiente.
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Contexto social e Administrao
At o momento, fizemos referncia sociedade usando o termo conjunto social que, no incio da Unidade 2, definia-se como conjunto de pessoas inseridas num contexto com objetivos genricos de sobrevivncia e convivncia. Assim, vimos como se manifestam os membros de um conjunto social: suas necessidades os fazem voltar-se uns para os outros, na busca de suprimentos que os satisfaam; essas buscas estabelecem modelos de relaes que se apresentam como aspectos dinmicos do conjunto social; e esses modelos de relaes fazem-nos assumir determinados papis, determinadas posies, a partir das quais vem, julgam e agem no conjunto. A partir de agora, tentaremos atribuir a esse conjunto social uma conotao mais concreta: entraremos um pouco mais nesse ambiente social e, conhecido seu funcionamento, transferir-se- esse conhecimento para as organizaes que sero o objeto de estudos daqui para a frente. A razo de tal proposta est no fato de que as empresas, assim como os grupos sociais organizados sob as mais diferentes formas de interao social, tendem a retratar, de um modo ou de outro, a mesma sociedade na qual esto inseridas. Em outras palavras, organizaes retratam com preciso ora maior, ora menor as formas estticas e dinmicas do conjunto do qual seus membros, as pessoas que fazem parte da organizao, so originrios. Assim, daremos partida para conhecer: quais elementos esto subjacentes organizao e s pessoas que a formam;
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como tais elementos interagem entre si e intervm na dinmica que se estabelece entre os membros da organizao; que tipo de anlise eles suportam; e como lidar com eles, no sentido de transform-los em elementos positivos que ajudem na melhoria da prpria organizao. Iniciamos, ento, o estudo de o que se vai chamar contexto social, e as observaes acima elementos subjacentes, como interagem, que anlise permitem etc. devero funcionar como uma espcie de lente pela qual se passar a observar no s a sociedade ou um dado conjunto social, mas, especificamente, as organizaes.
Contexto social
com (do latim cum), que signifiA palavra contexto origina-se de uma ca junto de, em companhia de, e composio. texto (do latim textum, do verbo Na verdade, um texto uma trama de letras que texere), que quer dizer originalmenformam um tecido de palavras, que, juntas e numa certa te tecido, trama, entrelaamento. ordem, mostram um significado que se traduz pela desGLOSSRIO crio de idias, pensamentos, situaes, acontecimentos. Quando, *Objetivo Defineportanto, fala-se de contexto social, em realidade, est-se fazendo rese como algo que a ferncia a todo um tecido constitudo de relaes sociais, papis e proorganizao (ou o incessos dinmicos construdos pelos participantes de uma sociedade: os divduo) se esfora membros de uma sociedade criam e formam um entrelaamento expor conseguir quantremamente complexo, composto basicamente por aqueles elemendo lhe falta, manter tos analticos descritos nas duas unidades anteriores. quando j o possui Atendendo anlise que do interesse do tema neste momento ou afastar-se quando e obedecendo a uma seqncia de causa e efeito, pode-se dizer que os lhe aversivo (BERNARDES e MARelementos desse tecido social referido acima se formam a partir da CONDES, 1999). definio de um objetivo* (ou mais, s vezes).
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Quando se buscam os objetivos sejam eles definidos claramente e expressamente como muitas organizaes o fazem, sejam eles construdos quase inconscientemente, como muitos grupos no totalmente organizados demonstram , imediatamente vem baila a seqncia de um elenco de proposies ideais que so consideradas importantes para tal. A esse elenco de proposies damos o nome de valor*. Pode-se dizer que o valor se inscreve de uma maneira dupla na realidade, pois, de um lado, ele se apresenta como um ideal que chama adeso ou convida ao respeito, de outro lado, ele se manifesta nas coisas ou nos comportamentos que o expressam de um modo concreto ou, mais exatamente, de um modo simblico (ROCHER, 1968). No primeiro caso - convite adeso ou ao respeito temos os valores das virtudes, dos comportamentos aprovados, das atitudes louvveis. No segundo caso expresso simblica de valor , temos os bens concretos, tais como dinheiro, casa, automvel, roupa etc. Da se pode afirmar que os valores, ainda que sejam tratados num plano ideal, tm a mesma objetividade que as coisas concretas. Da mesma forma que, ao propor objetivos, construmos, ideal ou concretamente, aquilo que nos permite alcan-los, tambm os valores nos empurram para a construo de meios que nos possibilitem trazer aquelas construes ideais para a concretude do aqui-e-agora. A esses meios d-se o nome de tecnologia*. Quando o homem passou a dominar o fogo, teve sua vida relativamente alterada, pois descobriu que esse elemento natural lhe facilitava a vida (alimentao) e ainda espantava animais (o que lhe permitia melhorar a sobrevivncia). Da mesma forma, quando um satlite fotografa um fenmeno meteorolgico (massas polares, chuvas, furaces etc.), h alteraes nas relaes estabelecidas num dado contexto social, normalmente para melhor convivncia. Em outras palavras, quando uma tecnologia realmente produz os resultados a que se prope, pode-se esperar uma alterao dos modos e das formas pelas quais os membros de um contexto social passaro a buscar suprimentos para suas necessidades. Furaces, tempestades, expresses diversas das foras da natureza, at uns 50 anos atrs, eram fenmenos naturais aceitos a contragosto pela sociedade dos homens. A partir do momen-
GLOSSRIO *Valor Pode ser definido como uma maneira de ser ou agir que uma pessoa ou uma coletividade reconhece como ideal e que torna desejveis os objetos ou as condutas e os comportamentos nos quais esta maneira se concretiza ou se exprime.
GLOSSRIO *Tecnologia D-se o nome de tecnologia a todo e qualquer meio que, criado ou produzido pelo homem, facilita as relaes estabelecidas num dado contexto social.
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to em que a cincia, munida de instrumentao tecnolgica (meios) mais apurada, passou a conhecer os fenmenos naturais com mais propriedade e a identific-los, prev-los e anunciar sua conduta, as relaes nessa mesma sociedade dos homens passaram a ter outras caractersticas. H 20 anos, ainda havia salas de cinema em nossas cidades. O videocassete, e hoje o DVD, esvaziaram essas salas. Atualmente, salas de cinema constituem um valor agregado dos centros comerciais. Vemos que as relaes entre os membros de um contexto social e do prprio universo social, englobando, com maior ou com menor intensidade, todos os pases, modificam-se continuamente. Estamos numa era de mudanas permanentes. O denominador comum de todas essas mudanas o fato de que elas constituem o produto de uma acelerao grande da cincia, com aplicaes tecnolgicas quase imediatas, de tal modo que se pode chamar a isso de revoluo cientfica e tecnolgica. Assim, pode-se dizer que a mudana preside o tempo presente e presidir tambm o futuro de nosso sculo. Nestes tempos, o conhecimento ser fator determinante: estamos na era do conhecimento.
INGRESSOS LOCAIS
C B A
1930
1950
1970
1990
Figura 7: Evoluo da participao das tecnologias na formao do Produto Interno Bruto. Fonte: Enciclopedia de direccin y administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984. v.I, p.282 (Traduo do texto pelo autor).
Examinando o crescimento dos pases industrializados, aparece uma diferena entre os diversos setores econmicos, em funo de sua participao na formao do Produto Interno
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Bruto. Tais diferenas podem ser identificadas no desenvolvimento a partir de seu surgimento nas diferentes ondas tecnolgicas. Assim, o sub-setor A agrupa indstrias de base: cimento, ao, qumica vidro, metais e tambm txteis, automveis, eletrodomsticos, construo civil e alimentao. O sub-setor B inclui hardware de informtica, eletrnica, TV, telecomunicaes, qumica farmacutica, servios em geral (turismo, finanas, marketing), aviao comercial e armamentos. O sub-setor C compreende os setores industriais de informtica avanada (aplicaes grficas e engenharia computacional), armamentos sofisticados, robtica e indstrias baseadas na cincia, energia e no lazer. O sub-setor A alavancou o desenvolvimento, proporcionando crescimento de renda e emprego at sua maturao, no fim dos anos 1950. O sub-setor B, que teve incio depois da grande depresso dos anos 1930, tomou ento a vez, proporcionando crescimento significativo dos postos de trabalho durante os anos 60 e 70, quando, ento, amadureceu, dando incio a uma nova crise. O sub-setor C os que mais proporciona crescimento e renda hoje.
Fonte: Enciclopedia de direccin y administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984. v.I. p.282 (Traduo do texto pelo autor).
Na verdade, o termo estrutura social ou estrutura de relaes* presta-se a muitas definies e interpretaes. Na definio clssica de Radcliffe-Brown (1973), estrutura social a rede de relaes sociais realmente existentes. Enquanto a forma concreta, as partes, no caso da definio acima, podem sofrer alteraes, a disposio geral de como acontecem tais relaes tende a permanecer estvel, invarivel e constante por muito mais tempo do que a as partes propriamente ditas. No se est dizendo que a estrutura no se altera, ela se altera, sim, de modo lento e gradual. Raramente tais alteraes so bruscas e, quando acontecem, caracterizam o que se chama de revoluo, deixando o contexto social num estado de equilbrio precrio que toma bastante tempo para ser restabelecido. Vejam-se os casos de Cuba, com
GLOSSRIO *Estrutura de relaes Pode-se dizer que estrutura uma disposio ordenada das partes de um todo, disposio essa que considerada relativamente invarivel, enquanto as partes so variveis, (VILLACE, 1969)
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a tomada do poder por Fidel Castro em 1959, e do Ir, com a queda do X e ascenso dos Aiatols em 1979. Assim, quando se fala de estrutura de relaes, faz-se referncia forma e ao modo como acontece a relao social de que se falou na Unidade 1: um paradigma facilita a busca de suprimentos. Estrutura de relaes , portanto, uma referncia direta de comportamento, isto , como as pessoas agem habitualmente. A esse respeito, convm esclarecer que o homem s muda sua maneira de agir quando um novo modo permite-lhe alcanar a mesma coisa (suprimento) ou at mesmo mais do que o necessrio, com menos esforo. A alterao do modo de estabelecer uma relao baseada no fator comodidade: uma nova tecnologia somente ser adotada, caso proporcione menos esforo ou o mesmo esforo com resposta maior ou melhor. Evidentemente, a questo econmica da nova tecnologia dever ser levada em conta na adoo. Entretanto, com a produo em economia de escala, computada a relao custo/benefcio, a adoo dessa nova tecnologia apenas questo de tempo. Hersey e Blanchard (1986) ilustram muito bem essa questo tempo/comportamento, j no primeiro captulo de seu livro: A observao entre colchetes nossa. Mais adiante, no captulo 12 de Hersey, P. e Blanchard, K., os autores discorrem com mais propriedade sobre o planejamento e a implantao de mudanas nas organizaes.
A figura ilustra a relao entre o tempo e o grau de dificuldade de cada um desses nveis de mudana, quando no entre em jogo o fator coero ou outra forma de dominao. As mais fceis de realizar so as mudanas de conhecimento, seguidas pela mudana de atitude interna. As estruturas atitudinais diferem das estruturas cognitivas por um componente emocional, seja ele positivo ou negativo. As mudanas de comportamento [sem que haja introduo de novas tecnologias] j so consideradas mais difceis e bem mais demoradas que qualquer das duas anteriores. Mas talvez a mais difcil e mais lenta de todas seja a mudana no desempenho de grupos ou organizaes....
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(Grande)
DIFICULDADE ENVOLVIDA
Comportamento do grupo Comportamento individual Atitudes
(Pequena)
Conhecimento (Curto) TEMPO NECESSRIO (Longo)
Figura 8: Tempo e dificuldade para realizao de mudana. Fonte: HERSEY e BLANCHARD. Psicologia para administradores. 2. ed. So Paulo: Ed. Pedaggica Universitria, 1986.
Pode-se, pois, afirmar que a alterao de uma estrutura depende basicamente da introduo de uma nova tecnologia que est vinculada aos parmetros de proposies ideais (valores), que, como se viu, so demarcaes para a conquista de objetivos traados. Por essa razo de dependncia mtua, esses elementos que esto presentes em todo contexto social so mencionados em ordem de causa e efeito. Isso quer dizer que, para alterar resultados busca de eficincia, alterao de formas de relao, implantao de novas tecnologias etc. , em qualquer contexto social, instituio, organizao, empresa, famlia etc., a ordem de interveno fundamental. H um ditado que diz: quando o velejador no sabe aonde quer chegar, todos os ventos lhe so ruins. Em qualquer organizao, se no h clareza de o que se quer, certamente, os valores atrapalham-se, as tecnologias no produzem os resultados esperados, as relaes que se estabelecem entre os membros da organizao deixaro a desejar do ponto de vista da satisfao e os resultados obtidos no sero os melhores. Quando se sistematizam essas etapas para interveno, cria-se um modelo de anlise do contexto social, e tais etapas estaro intimamente conectadas umas s outras, de tal modo que a interveno, para produzir os resultados esperados, dever ser feita do centro para a periferia, sob pena de caracterizar-se como falaz e incompleta. A figura a seguir ilustra o processo.
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Objetivos
Figura 9: Contexto social: os alvos so os objetivos. Fonte: Elaborada pelo autor.
Alm dos aspectos enumerados acima e que so intrnsecos organizao, a anlise do contexto social dever ainda levar em conta alguns outros aspectos que, extrnsecos a ele, interferem de modo direto em sua dinmica. So eles:
O Tempo
Entende-se aqui por tempo a poca em que a formulao dos componentes do contexto acontece. Assim, uma organizao poder ser vista e considerada num tempo atual, passado ou futuro.
O Espao
Chamar-sede espao a localizao geogrfica na qual est inserida a organizao. Ainda que a globalizao se estenda mundo a fora, derrubando fronteiras e limites geogrficos, o contexto social ainda manifesta dependncia muito estreita e forte do espao onde ele est inserido.
A disponibilidade de recursos
Dispor ou no dispor de recursos de qualquer natureza naturais, financeiros, tecnolgicos etc. , para facilitar a sobrevivncia, a convivncia ou o trabalho realizado, represen-
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ta um aspecto fundamental na anlise de qualquer organizao humana.
A massa crtica
A capacidade de voltar-se para o que j est feito no sentido de repens-lo para faz-lo melhor uma das variveis que distinguem, sob o ponto de vista da evoluo, um contexto social de outro.
Analisar, portanto, um contexto social para bem compreend-lo e nele intervir significa discernir cada um dos aspectos de que ele se compe, assim como estabelecer as relaes que cada um desses aspectos, tanto isoladamente quando em conjunto, mantm com as variveis que o rodeiam e que nele interferem ora positiva, ora negativamente. semelhana das pessoas que esto inseridas em um contexto social, tambm as empresas so objeto de estudos. Compreender a empresa para nela intervir requer o uso dos mesmos instrumentos de anlise listados acima. A empresa como produto da mente humana tende a ser e manifestar-se da mesma forma que as pessoas que ela comporta. Assim, para compreender a empresa e nela intervir com eficincia, preciso levar sempre em considerao os mesmos critrios que se construram para compreender as pessoas que fazem parte da sociedade: os objetivos que as pessoas tm em mente velada ou declaradamente vo exigir a definio dos; valores que orientem as aes para a busca e consecuo dos objetivos fixados utilizando-se de uma dada; tecnologia. A interao entre objetivos, valores e a tecnologia tende a formar modelos de troca (paradigmas) que se cristalizam em; e estruturas de relaes relativamente invariveis, ainda que constitudas de partes variveis.
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Esses elementos sofrem ainda a ao: do tempo: quanto mais tempo qualquer um dos componentes acima permanecer atuando, mais difcil torna-se a interveno de alterao; do espao: quanto mais o ambiente favorecer determinado tipo de relao, mais essa relao enraza-se nas formas e modelos de trocas que as pessoas utilizam; da disponibilidade de recursos: a abundncia de recursos tende a levar as pessoas acomodao, enquanto a escassez incita a criatividade para superao da dificuldade; e da massa crtica: abundncia de recursos, desimportncia do tempo ou ambiente sem dificuldade levam acomodao. Para completar, podemos dizer que o contexto social, seja ele de uma empresa, organizao ou famlia, ser sempre visto como um quadro cujas composio e trama esto limitadas e emolduradas por seus componentes. Esse conjunto de componentes indica que no h um modelo padro de organizao, isto , no h um meio nico, uma receita padro, de organizar tais componentes. Ao contrrio, tais fatores desenham uma organizao com personalidade prpria e nica e todo modelo deve criar uma estrutura adequada e ajustada aos meios contingenciais disponveis, seja no momento de sua formao, seja ao longo do caminho de interaes que percorre em sua existncia. Assim, a influncia desses elementos como fatores individualizantes da organizao permitem concluir que: no existe uma forma nica e universal de organizao (tal como a realidade faz ver que no existe um modelo nico de famlia, de bairro, de cidade etc.); elementos contingenciais, tais como os apontados (objetivos, valores etc.), condicionam a forma mais apropriada da organizao;
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a estrutura de relaes se estabelece a partir dessa individualizao, isto , tem um carter operacional em relao estratgia que a organizao constri para sua sobrevivncia e convivncia.
A ltima observao significa que a estrutura de relaes se constitui numa das maneiras, talvez a principal, de a organizao alcanar e concretizar seus objetivos. Uma vez que eles derivam de estratgias da organizao, necessrio que estratgia e estrutura se interliguem. Por isso, uma alterao na estratgia significar necessariamente uma alterao na estrutura e vice-versa. Quando se altera a estrutura, por interveno direta ou por processos participativos, certamente a estratgia organizacional sofrer alteraes. Foi o que Alfred Chandler, a partir de suas investigaes histricas, descreveu e definiu em seu livro Estratgia e estrutura, de 1962. A partir de uma anlise histrica das grandes corporaes americanas, Chandler conduziu suas investigaes, no sentido de buscar a relao estreita entre estratgia empresarial e estrutura organizacional. Verificou, ento, que a estrutura foi continuamente modificada, ajustada e adequada estratgia, sendo at possvel definir, sob o ponto de vista da estrutura, um processo evolutivo pelo qual passam as grandes corporaes. Uma de suas concluses que a estratgia de uma linha de produtos est normalmente associada a estruturas simples. Posteriormente, com planejamento estratgico de diversificao de produtos ou mesmo de novas exigncias do mercado, os administradores tiveram de pensar e criar espaos para estruturas mais elaboradas e com alto grau de formalizao. Assim, no se fazia como no se faz at hoje iniciar o desenho de uma organizao pela sua estrutura, e sim pelos objetivos que se quer atingir, para, s depois de t-los claramente expressos e tecnologicamente definidos, construir-se a prpria estrutura.
O termo estratgia deriva do grego strategha, strategha que era a cincia/experincia acumulada pelo chefe militar, strategs, strategs de maior patente e que era o responsvel por definir os meios de alcanar o objetivo da guerra por meio das armas disponveis a serem utilizadas nas batalhas. Desde que a competitividade (leia-se: guerra de preos, qualidade, design, ponto de venda, garantias, servios ps-venda, marketing etc.) comeou a instalar-se no mercado, por similitude, aos poucos, foi-se adotando o mesmo termo para a poltica da empresa e para o principal diretor da empresa, encarregado de definir as propostas a serem levadas adiante pelo diretor executivo (CEO: Chief Executive Office Office). CEO:
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O aclaramento dessas noes de estratgia e estrutura vem proporcionando cada vez mais especificidade s organizaes. Dele emergiram dimenses antes pouco significativas, como inovao, custos, diferenciao de produto, imitao, design, garantias, qualidade etc. Percebeu-se, por exemplo, que uma estratgia para inovao de um produto ou servio requer uma estrutura organizacional prpria e diferenciada da estrutura que se constri para diminuio de custos. Enquanto a primeira (inovao) requer uma estrutura simples e flexvel, com muita informao sobre o produto, abertura a crticas e reduzida formalizao de tarefas, a segunda requer informaes internas da prpria organizao, uma equipe muito bem estruturada na eficincia e estabilidade, alm de relaes muito mais mecanicistas (nmeros de custos, balanos, endividamento etc.). Em outras palavras, nas organizaes que buscam eficincia, a estrutura das relaes que se estabelecem entre seus membros uma funo da estratgia de mercado que se quer atingir naquele contexto social. Dessa maneira, a anlise do contexto inclui necessariamente examinar a organizao sob a tica dos elementos que a cercam e que lhe servem de moldura, como a um quadro. A idia da figura 10 ilustrar que uma empresa est circunscrita por limites como a massa crtica, valores, objetivos, dentre outros.
Massa crtica Valores
Tempo Estrutura de relaes
Espao Tecnologia
Objetivos Disponibilidade de recursos

Figura 10: Os prismas de enquadramento de qualquer contexto social. Fonte: Quadro elaborado pelo autor. Foto: PEREZ LPEZ, Jos. La empresa como realidad humana. Enciclopedia de direccin y administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984. v.I. p.81.
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Para finalizar, o contexto social no qual se insere a organizao, qualquer que seja ela, pode ser encarado tambm como se fosse uma equao matemtica. Observado sob o ngulo do equilbrio de suas partes, pode-se estabelecer que seus componentes formam a equao:
CS = (O . V . T . EsR) + T + E + Rec + MC
Em que: CS = contexto social O = objetivos V = valores EsR = Estrutura de Relaes T = tempo E = espao Rec = disponibilidade de recursos MC = massa crtica Visto por esse ngulo, o contexto social est sempre em situao de equilbrio precrio, pelo fato de que seus elementos que compem, figuradamente, a equao esto permanentemente sujeitos a alteraes. Qualquer alterao num dos componentes exigir, para que a equao permanea estvel, que outros componentes se alterem, at que o equilbrio se restabelea.
Saiba mais...
Processos de mudana participativa e mudana diretiva sero abordados mais tarde, na disciplina de Planejamento Estratgico. Assinala-se, entretanto, que esse tema est abordado no captulo 12 do citado livro de Hersey e Blanchard (1986). Para um estudo mais detalhado da histria da evoluo dessas idias sobre estratgia e estrutura da organizao, ver: <http://www.gurusonline.tv/pt/ conteudos/chandler.asp>.
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BIBLIOGRAFIA
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada Administrao. 5. ed. So Paulo: Saraiva, 1999. CARVALHO FERREIRA, Jos Maria et al. Psicossociologia das organizaes. Portugal: McGraw-Hill, 1996. Enciclopedia de direccin y administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984. v.I. Traduo do texto feita por Golias Silva. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores. 2. ed. So Paulo: Pedaggica Universitria, 1986. <http://www.gurusonline.tv/pt/conteudos/chandler.asp>. PEREZ LPEZ, Jos. La empresa como realidad humana. Enciclopedia de direccin y administracin de empresas. Barcelona: Orbis, 1984. v.I. RADCLIFFE-BROWN, Alfred Reginald. Estrutura e funo na sociedade primitiva. Petrpolis: Vozes, 1973. ROCHER, Guy. Introduction la sociologie gnrale. I. LAction Social. Paris: HMH, 1968. VILLACE, Santiago. Estructura social y poder. Revista Comunidades, Madri, n.11, ano IV, p.42, mayo-agosto, 1969. Instituto de Estdios Sindicales, Sociales y Cooperativos.
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Socializao cultura Socializao e e cultura
UNIDADE
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Objetivo
Na unidade anterior, foram descritos os elementos que devem ser levados em conta quando se examina qualquer conjunto social para nele intervir. Os elementos de anlise foram descritos no sentido de facilitar o alcance dos objetivos traados, seja para reafirmar seus valores, seja para utilizar com mais propriedade as tecnologias disponveis para melhorar as relaes que se estabelecem entre as pessoas. Nesta unidade, vamos considerar esse mesmo contexto social nas caractersticas dinmicas, isto , como os elementos do contexto se apresentam ao vivo na sociedade e nas organizaes.
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Mdulo 1
Processo de socializao e formao da cultura
Consideremos a manh de um estudante universitrio norte-americano. Ele desperta sobre um grande e macio acolchoado, mantido acima do cho por uma armao de madeira e coberto com diversas camadas de tecido suave, entre os quais dorme. despertado em um momento cuidadosamente predeterminado pelo retinir do som de uma diminuta caixa numa plataforma prxima de seu acolchoado para dormir. Estende o brao, silencia a caixa e, depois de coar-se vrias vezes e grunhir, levanta-se e entra num pequeno compartimento junto ao quarto e olha fixamente para uma grande superfcie brilhante que reflete sua imagem. Passa a mo pelo rosto e com a mo apanha um pequeno objeto cortante, depois coloca-o no lugar de novo e sacode a cabea. Torce alguns botes e a gua jorra de pequenos pednculos e enche uma bacia, dentro da qual ele mergulha e se debate. Espreme uma coisa branca em um pequeno basto com um tufo e esfrega na boca enquanto faz espuma e saliva. Enxuga-se com um grande tecido macio, volta e faz escolha de uma grande quantidade de tecidos de vrias cores que esto moldados para se ajustarem a diferentes partes de seu corpo. Depois deixa o quarto e se encaminha para uma sala muito maior, onde ele e muitos outros estudantes formam uma fila indiana. Cada um servido de alimento, que critica em voz alta, e consome com avidez. Depois de comer, deixa o prdio e aproxima-se de uma larga passagem que est cheia de vages... A sua frente observa uma jovem e pensa em pedir-lhe um encontro e ficarem frente ao outro e pularem para cima e para baixo. Cada vez rudos fortes so feitos por uma equipe de fazedores profissionais de barulho. Deixando tudo isso de lado, dirige-se a um gran65
de prdio, procura uma determinada sala, despeja-se numa cadeira e murmura para outro estudante a seu lado: O que esse troo chamado cultura de que esse professor est sempre falando? Um jovem Purari da Nova Guin desperta de seu sono quando o sol se ergue. Estava dormindo em uma esteira de junco no cho da casa dos homens. Com outro jovem solteiro, dorme aqui porque seria chocante e indecente que dormisse na mesma casa com parentes do sexo feminino. Boceja, espicha-se e ergue-se para executar a primeira tarefa do dia que lhe foi atribuda: verifica a fileira de crnios humanos nas prateleiras em exibio para ver se esto em ordem. Contempla-os e lembra-se dos poderosos inimigos que representam. Desejava ter idade suficiente para participar da prxima festa canibal. Assim, os poderes do inimigo surgiriam atravs de seus prprios msculos e sua astcia, a do inimigo, se alojaria em seu prprio crebro. Na verdade, deve ser formidvel ser um guerreiro Purari. Mas, entrementes, h trabalho a ser feito. D um mergulho rpido na corrente barrenta e depois vai casa do pai para um desjejum de sagu. Encontra a me e as irms na casa e, por isso, volta casa dos homens para ingerir seu desjejum, como deve proceder qualquer jovem de boas maneiras. J que o trabalho de hoje deve ser caada aos porcos, ele apanha o arco e as flechas e junta-se a outros jovens, principalmente parentes pelo lado paterno da famlia. Enquanto esto esperando, uma donzela Purari passa casualmente com sua saia de palha balanando alegremente e ele conversa com ela por um momento. Desconfia que ela pode estar gostando dele, mas seus dedos nem ao menos se tocam, porque ambos esto acima de qualquer exibio vulgar. Quando o bando parte para a selva, o irmo mais moo da jovem aparece e quietamente caminha junto dele. Quieto e sem dizer nada, esse menino coloca um pequeno presente um rolo de folhas de fumo na mo do moo e desaparece. Agora o passo do jovem se torna mais elstico e a postura de seus ombros mais segura. Agora sabe que a moa gosta dele e que a cara mgica do amor que ele colocou sob sua esteira de dormir, na noite anterior, funcionou bem. Na verdade, deve
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ser bom ser um guerreiro Purari, mas, nesse meio tempo, bom ser um jovem Purari.
Fonte: HORTON, P.; HUNT, C. Sociologia. So Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil, 1980. p. 39.
O impulso natural de sobrevivncia leva o homem a buscar um conjunto de meios termos que lhe permita adaptar-se e moldar-se quilo que comum a todos seus semelhantes, e assim conviver sem maiores conflitos. Esse processo de adaptao da personalidade prpria de cada um para a personalidade prpria e abstrata do grupo tem o nome de socializao. Quando se fala de personalidade, na verdade, entra-se numa rea em que as definies so as mais variadas possveis. No que diz respeito ao interesse que se pretende aqui mostrar como o homem molda seu comportamento aos padres comportamentais do grupo com o qual convive , vale a pena citar Horton e Hunt (1980, p. 72):
Todas as definies de personalidade sugerem que ela representa uma tendncia de certa pessoa atuar de modo previsvel e que lhe peculiar... Uma definio bastante satisfatria a de Yinger. Esse autor v personalidade como o efeito da interao de ambos os elementos: Personalidade a totalidade do comportamento de um indivduo com um dado sistema de tendncias interagindo com uma seqncia de situaes. A frase um dado sistema de tendncias sugere que o comportamento de uma pessoa bastante congruente. O indivduo pode agir de modo bem parecido dia aps dia. Quando observamos: No exatamente como a Ruth?, estamos reconhecendo que Ruth apresenta um sistema de tendncias de comportamento que lhe bastante caracterstico. A frase interagindo com uma seqncia de situaes indica que o comportamento um produto conjugado das tendncias de comportamento de uma pessoa e das situaes de comportamento com que ela se defronta.
Vemos a que o comportamento habitual das pessoas, alm dos fatores biolgicos que o indivduo traz consigo desde seu nascimento, uma construo feita ao longo de sua vida, construo essa cujos materiais so as diversas experincias que a convivncia impe. Esse o caminho natural pelo qual se molda a personalidade de cada
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GLOSSRIO *Socializao o processo pelo qual, ao longo da vida, a pessoa aprende e internaliza os elementos socioculturais de seu meio, integrando-os na estrutura de sua personalidade, sob a influncia de experincias e agentes sociais significativos, e adaptando-se assim ao ambiente social em que vive (ROCHER, 1968, p. 132).
um, em meio convivncia com todos os membros do conjunto social. Todo beb ingressa nesse mundo, buscando seu mximo conforto fsico. medida que cresce, incorpora em sua personalidade linguagem, atitudes e sentimentos, valores, gostos e recusas, metas e propsitos, tudo isso traduzido por padres de interao com outros de seu meio. Cada pessoa incorpora todos esses traos e caractersticas, mediante um processo que se chama socializao. um processo de aprendizagem permanente, que se inicia quando o indivduo ainda um selvagem e completamente sem modos, regras ou controles para transform-lo em indivduo social, capaz de conviver com os outros de seu meio sem, no entanto, ser totalmente igual aos demais, isto , conservando suas caractersticas prprias. Como visto, a convivncia, ou seja, a cultura, admite a individualidade de cada um de seus membros, porm, molda-as para que se adaptem aos padres j experimentados e aprovados de convivncia. Quem no se moldar corre o risco de ser excludo do grupo, mediante sanes o mais diversas possvel. Vrias concluses podem ser deduzidas desse conceito de cultura e do fato de que esse processo de convivncia influencia profundamente no s os comportamentos, mas tambm o modo de pensar das pessoas que vivem nela. Pode-se dizer: Cada pas, em funo do contexto social que constri ao longo do tempo, formar uma cultura prpria e as atitudes e os comportamentos dos membros dessa sociedade tendero a diferenciar-se das atitudes e dos comportamentos dos membros de uma outra sociedade. por demais conhecida a garra e o empenho que os japoneses pem na empresa em que trabalham. Ser despedido uma humilhao que, segundo relatos diversos, pode levar o trabalhador ao suicdio. J nas culturas ocidentais, ser despedido no deixa de ser um transtorno significativo na vida de um trabalhador, mas no chega a ser motivo de desespero extremo.
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Da mesma forma que culturas ditas nacionais, as subculturas tambm constroem maneiras de pensar e agir distintas umas das outras. As atitudes das pessoas frente ao trabalho nas diferentes regies do Brasil, ainda que pouco estudadas, so por demais comentadas e geram comportamentos bastante distintos, no que diz respeito a modos e formas de gerenciamento das empresas e organizaes. O processo de socializao, como se viu na prpria conceituao, ocorre durante toda a vida do indivduo. Entretanto, na infncia e adolescncia que os padres e as atitudes mais se firmam e tomam consistncia na personalidade do indivduo. O adulto pode, sim, alterar seu comportamento, porm, custa de muita interiorizao e muito treinamento. O indivduo mal socializado, isto , que internalizou padres e atitudes no plenamente condizentes com a sociedade ou mesmo com o posto de trabalho que ocupa, a duras penas, mostrar a performance e a eficincia que lhe exigida, porque tais padres no fazem parte de sua personalidade. Os diferentes elementos que foram apresentados, na tentativa de explicar essa realidade que se chama contexto social esto, evidentemente, vinculados uns aos outros, de tal maneira que se tornam praticamente interdependentes. Esses elementos interferem e moldam de maneira marcante a forma e o modo como as pessoas que fazem parte desse contexto relacionam-se. A moldagem elaborada dinamicamente pelos elementos do contexto social sobre as pessoas conduzir criao de valores e modelos, smbolos e sanes, atitudes e comportamentos que sero absorvidos, assumidos e expressos pelas pessoas que vivem naquele contexto e transmitidos a todos os novos membros desse contexto. Considerada em sua perspectiva dinmica, define-se, pois, provisoriamente que
Cultura a totalidade das expresses criadas, vividas e transmitidas pelos membros de um conjunto social.
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Veja outra definio: CULTURA. Forma comum e aprendida da vida, que compartilham os membros Para saber mais de uma sociedade, e que consta da totalidaSobre definio de cultura consultar: de dos instrumentos, tcnicas, instituies, www.prof2000.pt/users/dicsoc/ atitudes, crenas, motivaes e sistemas de soc_c.html#cultura. Acesso em: 08 valores que o grupo conhece (Foster). mai. 2006. Enunciando-se de maneira mais simples, cultura tudo o que criado, vivido, compartilhado e transmitido pelos membros de uma sociedade. Assim, pode-se dizer que os hbitos adquiridos e os paradigmas construdos pelo homem, os conhecimentos, a tecnologia, a arte, os valores, a moral, o direito, as crenas, os costumes, os sentimentos, os smbolos, enfim, tudo o que o homem construiu e partilhou com seus semelhantes constitui a cultura de uma sociedade. Assim como na linguagem comum, define-se por alguns qualificativos a compleio fsica de uma pessoa magro, alto, gostoso, rosto franzino, atarracado etc. , na linguagem psicolgica, atribuem-se qualidades vinculadas personalidade agressiva, socivel, simptica, tmida etc. , da mesma forma, ao estudar as organizaes, buscamos dar ao conjunto de suas caractersticas atributos que identifiquem melhor aquele conjunto todo. Poderamos avanar muito sobre um conceito de cultura, entretanto, a partir das expresses acima, j possvel depreender os elementos essenciais para a compreenso do termo e da realidade: Totalidade das criaes, produes, vivncias Que se transmitem ao longo do tempo Forma comum de vida vivida naturalmente pelos membros de um conjunto social Com mudanas lentas Diferente de um lugar para outro
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Se, pois, olharmos para essas criaes vividas e compartilhadas pela perspectiva dos elementos que compem o contexto social objetivos, valores, tecnologia, estrutura de relaes, tempo, espao, recursos e massa crtica , veremos que dificilmente haver duas culturas iguais...
O termo cultura na linguagem comum apresenta um significado diferente daquele que se emprega aqui. Cultura, em sentido comum, significa acumulao de saber, seja de um saber de conhecimentos propriamente ditos, seja de um saber acumulado a partir de experincias, viagens, leituras etc. Esse o sentido original da palavra criada por Johann Christoph Adelung (1732-1806), cientista e fillogo alemo, em sua obra Ensaio sobre a histria da cultura da espcie humana (1782). Praticamente um sculo depois, o termo cultura foi adotado pela ento nascente cincia da Antropologia e Sociologia, j no mais no sentido de acumulao de conhecimentos, mas sim no sentido de um complexo que envolve os conhecimentos, as crenas, arte, moral, direito, costumes e todas as outras aptides e hbitos que o homem cria e herda enquanto membro de uma sociedade (TYLOR, apud ROCHER, 1968, p. 106).
A compreenso da natureza da cultura envolve as formas que o homem encontrou para: sobreviver: isso inclui a criao, seja ela fortuita ou acidental, sistemtica e cientfica, de instrumentos que tragam os valores do plano ideal para o plano real; e conviver: isso inclui a elaborao de limites e normas comportamentais, as crenas e os smbolos nos quais se baseiam muitas das normas e dos limites, os costumes como paradigmas de satisfao de necessidades e mesmo as prprias artes como expresso de suas satisfaes e insatisfaes.
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Elementos da Cultura
possvel distinguir duas faces numa cultura: Elementos materiais: referem-se a qualquer material fsico que foi tomado ou modificado pelo homem, ao qual o homem passa a atribuir sentido ou usado para suprimento de necessidades. Incluem-se a tecnologia, alimentao, roupas etc. Assim, um seixo rolado tomado para segurar folhas de papel, se absorvido e compartilhado pelos membros de um conjunto, passa a ser elemento cultural; as bebidas e os alimentos. Todos os objetos manufaturados ferramentas, mveis, casa, construes, fazendas, na verdade, qualquer objeto fsico modificado pela ao do homem constituem o acervo material de uma cultura. Elementos imateriais: incluem-se entre os elementos imateriais da cultura toda construo mental que est presente no dia-a-dia das pessoas que fazem parte daquela sociedade: idias, crenas, costumes, hbitos, atitudes (frente vida, ao trabalho, riqueza, s normas etc.), comportamentos das pessoas. Assim, as palavras que designam as coisas de um contexto, as crenas, os hbitos, as idias associadas etc. constituem elementos no materiais. Os elementos materiais de uma cultura so produzidos pela formao e construo no material de smbolos que os acompanham quase simultaneamente: para quem no conhece o que um jogo de futebol, um gramado com traves e demarcaes prprias do campo de jogo perde o sentido e passa a ser exclusivamente um gramado riscado daquele jeito; para quem nunca ouviu falar de xadrez ou dama, aquele tabuleiro quadriculado apenas um tabuleiro quadriculado. O homem, portanto, d a medida das coisas que o envolvem. Dessa forma, as coisas passam a ter um sentido e se constituem em objeto material da cultura e a medida, isto , o sentido que se d a elas, passa a ser o elemento no material dessa cultura. Os elementos no
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materiais da cultura do sentido aos elementos materiais. Assim, o sistema de normas e leis (expresso positiva dos valores que se cultivam) regula as relaes entre os membros da sociedade, os hbitos e costumes, as instituies, que so os elementos no materiais de uma cultura e constituem o que se chama cultura ideal, em contraponto cultura real, constituda pelos suprimentos reais que os membros da sociedade realmente trocam entre si. A pontualidade um valor que se expressa em todo tempo e lugar de nossas culturas contemporneas, que j incorporaram o valor do tempo em seu dia-a-dia (cultura ideal). No entanto, na prtica, um nmero significativo de culturas no se importa muito com um atraso de 30 minutos ou mais para o incio de um espetculo, ou para a partida ou chegada de um veculo, ou mesmo para o incio de uma reunio (cultura real). No Brasil, o jeitinho brasileiro uma expresso da cultura real que se vive. Aos poucos, essa expresso comea a dar lugar a expresses da cultura ideal: em alguns ambientes, em certos grupos, em muitas empresas, j se instalou a cultura ideal do tempo, de tal maneira que a ruptura desse padro motivo de sanes negativas (cara feia, vaias, descontos no salrio, multas contratuais etc.).
Figura 11: Formao da cultura real. Fonte: Elaborada pelo autor.
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GLOSSRIO *Trao cultural a menor expresso comum presente usada e praticada pelos membros de uma sociedade.
Compreender um povo significa dar conta de sua cultura ideal e de sua cultura real. Quanto mais prxima esta estiver daquela, mais satisfao tero os membros dessa sociedade de viver nela, porque, teoricamente, as construes da cultura ideal so mais lgicas e foram adequadamente feitas para tratar todos com a igualdade que a diversidade de diferenas entre os membros requer. Quando se fala de cultura real microformas prprias de expresses comuns presentes entre os membros de uma sociedade , faz-se referncia ao trao cultural*. Por meio de um ou de alguns traos culturais, possvel identificar a procedncia de algum e justificar seus comportamentos, suas aes, reaes e at sua maneira de pensar e sentir. Assim, quando vemos algum com uma cuia de chimarro e uma garrafa trmica, no ser necessrio ouvir-lhe a voz ou perguntar-lhe sua origem, pois, com quase certeza, pode-se identific-lo como procedente do Rio Grande do Sul. Da mesma forma, se vemos um homem trajando uma saia quadriculada que vai at pouco abaixo dos joelhos, sabemos que se trata de um traje tpico escocs. Trao, como se definiu acima, uma expresso pequena de um todo maior. Trajes, comidas, cumprimentos, sentimentos, cores, gestos, sotaque e mesmo palavras, sem falar de costumes, ritos e rituais, manifestaes coletivas etc., podem muito bem ser considerados traos de uma cultura. Um trao no necessariamente revela cem por cento de uma cultura, por vezes, so necessrios mais traos para permitir identificao completa da cultura que eles representam. Por outro lado, quando se compreende o alcance de um trao cultural na dinmica de uma cultura e, por via de conseqncia, na vida das pessoas que esto inseridas nessa vivncia cultural, podemos ter clareza maior para compreender essas pessoas ou para intervir, caso necessrio, nessa cultura, para melhor performance (no caso de organizaes) ou melhor qualidade de vida (no caso de polticas pblicas). O trao cultural tomado isoladamente a expresso de apenas uma face do todo cultural de uma sociedade. Entretanto, outra razo da importncia de identificar e compreender traos culturais est no fato de que os traos culturais, ainda que sejam expresses de uma determinada face ou de um dado aspecto da vida social, vinculam-se a outros traos
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culturais de outros aspectos da vida, formando uma espcie de rede que envolve todos e perpassa, desse modo, vrias formas de expresso daquela sociedade. Dito de outra forma, um trao vinculado aos aspectos de alimentao pode estar vinculado ao aspecto de sade, higiene, educao etc. Sabe-se que, em algumas comunidades interioranas do Sul do Brasil, onde se cultiva o hbito de tomar vinho, transmite-se tal hbito sob formas veladas tambm a crianas. V-se a como uma dada expresso mnima hbito de tomar vinho vincula-se questo da sade (o lcool para crianas altamente prejudicial).
Educao Famlia Poltica Uso do tempo Economia Religio Sade
Alimentao
Figura 12: Rede de traos culturais. Fonte: Elaborada pelo autor.
A cultura de uma sociedade forma uma espcie de rede constituda de traos culturais interconectados. Na maioria das vezes, um trao de determinado aspecto da vida social (famlia, por exemplo) vincula-se a outro (educao) e outros (economia, poltica etc.), formando um s conjunto.
A idia a de uma rede ou um desenho quadriculado, em que todas as quadrculas se interligam. Depois, ligam-se cinco ou seis quadrculas, aleatoriamente, para dar idia de conexo de causa e efeito. A partir da imagem anterior, podemos entender como, muitas vezes, abolir ou lutar contra um trao cultural pode resultar em ineficincia, pois um trao cultural normalmente no se expressa isolada75
O conceito de inrcia social tomado da mecnica: todo conjunto social estvel tende a rejeitar alteraes que venham a modificar seu estado. Ainda sob o aspecto de traos culturais que se vinculam uns aos outros, Falconi Campos (1992) discorre longamente. Ele no entra ipsis litteris nessa terminologia sociolgica (traos culturais), mas explicita em outros termos (gerenciamento da rotina de trabalho) o que acima se falou.
GLOSSRIO *Subculturas a parte da cultura total de uma sociedade que caracteriza segmentos ou grupos dessa mesma sociedade.
mente. Assim, ao reprimir um trao no desejvel ou criar outro em seu lugar, torna-se necessrio conhecer toda a srie de vnculos que conectam tais traos uns aos outros. Essas observaes so extremamente vlidas, quando se fala em alteraes de uma estrutura social ou de mudanas numa cultura. Sem menosprezar o fato de que tais mudanas devem comear pela clarificao dos objetivos e valores, torna-se fundamental que traos no condizentes com tais objetivos sejam listados para que, em seu lugar, sejam apresentados e postos em prtica aqueles que se identificam com as novas propostas. Sem que os traos culturais sejam levantados, compreendidos, avaliados em seu conjunto, qualquer tentativa de mudana tende, a longo prazo, a resultar ineficiente, porque as pessoas, em sua sociedade ou seu local de trabalho, esto tambm sujeitas lei da inrcia (inrcia social). Quando falamos de contexto social, entendemo-lo como um tecido de relaes, estruturas, paradigmas etc., que se forma a partir dos diversos elementos (tempo, espao, recursos etc.) que o cercam e, at certo ponto, do-lhe condies de tornar-se consistente e permanente. Ao aplicar tais elementos noo de cultura, podemos facilmente deduzir que tais elementos permitem a formao de diferenas numa mesma sociedade. Dizemos, ento, que toda sociedade tem sua cultura, porm esta, dentro de uma mesma sociedade, no inteiramente homognea. Realmente, um mesmo povo, ao ocupar diversos espaos, com recursos diferenciados, formar ao longo do tempo pequenas diferenas em suas relaes e em seus modelos de satisfao de necessidades: campo, cidade, montanha, plancies etc. So espaos que criaro peculiaridades prprias, que se caracterizaro como subculturas*. Tais peculiaridades se manifestaro nos mesmos fenmenos que compem uma cultura. Podemos ver e sentir tais diferenas ao visitar, por exemplo, campi universitrios numa mesma regio, povoados a pequenas ou grandes distncias da cidade, bairros de uma mesma grande cidade. So todos exemplos que, na maioria das vezes, saltam aos olhos. Outras vezes, no entanto, preciso observar com mais cuidado para ver essas sutis diferenas, que fazem com que a sociedade no seja um bloco uniforme, mas sim com diferenas no essenciais que subtraem sua homogeneidade e a tornam mais interessante e rica de detalhes.
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Evidentemente, uma subcultura, como o prprio nome diz, expressa-se em grupos ou segmentos de uma sociedade por formas e modos um pouco diferentes daqueles que caracterizam a cultura como tal, seja nos comportamentos (observao que se faz a olho nu), seja no modo de pensar ou sentir (constatvel a partir de pesquisas que utilizam mtodos indiretos de observao). Servem de exemplos de comportamentos diferenciados os que se observam entre cariocas e paulistas. J, para o segundo caso, o quadro abaixo serve de ilustrao:
CRENA DE UMA SOCIEDADE CRENA DAS SUBCULTURAS DE DUAS CLASSES SOCIAIS CRENAS DE QUATRO SUBSUBCULTURAS
O trabalho o meio para o homem desenvolver-se
No trabalho o homem realiza-se
O trabalho faz parte da vida do Homem O trabalho s serve para ganhar dinheiro
O trabalho d poder e prestgio O trabalho o meio para se ter coisas boas
O trabalho serve para no morrer de fome
Quadro 1: As crenas varia, conforme a cultura, a classe social e as categorias profissionais. Fonte: BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada administrao. 5. ed. So Paulo: Saraiva, 1999. p. 23.
Cultura e empresa
No final dos anos 1970 e ao longo do toda a dcada de 80, uma controvrsia bastante significativa tomou conta das discusses dos pesquisadores em administrao: Qual filosofia seria mais importante para a organizao? Seria a estratgia de uma vantagem competitiva das organizaes japonesas levada ao extremo ou uma filosofia da excelncia de muitas empresas americanas que alimentava o vigor e a fora de seu crescimento e sua expanso mundo a fora1.
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Cf. PETERS, Thomas J.; WATERMANN, Robert. Vencendo a crise. Rio de Janeiro: Harper e Row, 1983. O ttulo do livro In search of Excellence (Harper and Row Publishers, Inc., New York, 1982). No Brasil, foi traduzido com o ttulo acima mais como apelo momentneo de marketing, uma vez que, na ocasio, o pas vivia uma grave crise (petrleo, inflao, regime poltico).Um segundo livro de Robert Watermann, O fator renovao como as melhores empresas conquistam e mantm a vantagem competitiva, que aborda o mesmo tema sob outro enfoque, foi publicado em edio especial da revista Exame em agosto de 1989.
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Na verdade, como se constatou depois, a controvrsia era falsa. Muito cedo, os consultores e pesquisadores das organizaes deram-se conta de que a eficcia organizacional produto daquilo que a sociologia e a antropologia j tinham discutido no incio do sculo XX: o homem socializa-se de acordo com os padres e modelos que o ambiente no qual est inserido ensinam, aprovam e transmitem. Assim, se o ambiente lhe ensina e transmite que competitividade ou excelncia so os principais valores de um produto ou servio, os resultados (os prprios produtos, servios) sero competitivos ou excelentes, de acordo com a maior ou menor escala de importncia da varivel. Tais axiomas sociolgicos fizeram nascer o interesse e a tomada de conscincia por parte dos tericos da administrao e tambm dos prticos, e os fatores culturais passaram a ter importncia no trato das questes administrativas, juntamente com a crena de que tais fatores so constitutivos essenciais no processo de diferenciao das organizaes bem-sucedidas. Estava criada, desse modo, a varivel cultura, cujos estudos acarretaram significativos resultados, na competitividade, na produtividade, na excelncia das organizaes. Iniciava-se, em cada organizao, a busca por pequenos meios que evidenciassem e permitissem aos dirigentes e a todos os participantes da organizao intervir de modo eficiente no presente e o futuro. Atualmente, esse um dos temas mais salientes frente ao processo de globalizao que vivem as empresas: fuses, aquisies e novas implantaes levam em conta os complexos culturais dos pases onde acontecem, no sentido de adequar a eficcia organizacional existente na origem que se pretende no destino. Espao, tempo, valores, histria e tradies, distncia entre cultura real e cultura ideal e uma quantidade inumervel de fatores no econmicos motivam e mobilizam cada vez mais os passos da globalizao. Nas organizaes sejam elas grandes e envolvendo milhares de membros, sejam pequenas com poucos participantes , formam-se tambm padres de relacionamentos, uma vez que seus membros, ora com mais intensidade, ora com menos,
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tm certos procedimentos padronizados com vistas a um mesmo objetivo servem-se dos mesmos valores utilizam tecnologias apropriadas para os objetivos que buscam trabalham nos mesmos espaos ao longo do tempo dispem dos mesmos recursos Isso quer dizer que tambm as organizaes tm sua cultura formada ao longo de sua prpria existncia, sendo unidade com vida prpria dentro de uma sociedade. Dispondo, portanto, de cultura prpria e semelhana da prpria sociedade, essas organizaes moldam as manifestaes de seus membros, praticamente em todos os aspectos de uma cultura. De todos esses precedentes, pode-se concluir: A cultura de um conjunto social de uma sociedade tem interferncia direta no modo como seus indivduos encaram a realidade, a entendida a convivncia, o trabalho e a prpria vida. O indivduo, portanto, fruto no, porm, um fruto absoluto, pois a se estaria admitindo o determinismo cultural desse conjunto extraordinariamente complexo que chamamos de cultura. O indivduo busca no trabalho seja ele primitivo, sem regras definidas e executado para manter simplesmente a prpria sobrevivncia uma forma de posicionar-se perante seus semelhantes, ser reconhecido e satisfazer-se na vida. Nas sociedades modernas, tal posicionamento pode ser expresso em poder, dinheiro, carreira e muitas outras formas. Na complexidade da vida moderna, as organizaes constituem-se no local, por excelncia, em que o homem pode desenvolver-se perante seus semelhantes.
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As organizaes, tais quais os conjuntos sociais, tambm formam e constroem sua cultura (entenda-se: seus objetivos muito mais especficos e claros do que os da sociedade, seus valores, seus usos tecnolgicos, sua estrutura de relaes e todos os demais elementos que compem um contexto social). Assim, dispondo de uma cultura prpria, as organizaes tambm devem proporcionar aos indivduos a possibilidade de serem reconhecidos e de se satisfazerem. Trabalhar nelas significa participar de um segundo processo de socializao a ser construdo coerentemente sobre o primeiro. Se tal socializao no for coerente, o surgimento de conflitos se torna inevitvel. A esse complexo constitudo de idias e outras abstraes, tais como objetivos, metas, valores, tecnologia, relaes etc., presentes nas organizaes e empresas, d-se o nome de conjunto ideolgico. Ao constru-lo e analis-lo, pesquisadores perceberam que ele, ora com mais intensidade, ora com menos, atua sobre toda a organizao, como se fosse a prpria alma da organizao e se expressa como uma bssola a orientar e conduzir toda a organizao para determinada direo, em busca da satisfao de seus membros. Que tipo de alma ser essa? Ser ela a mesma para toda organizao ou, seguindo uma lgica cultural, cada organizao constri sua prpria alma? Que condutas essa alma presente na organizao inspira naqueles que fazem parte dessa organizao e que conduta ela inspira na prpria organizao, frente ao restante da sociedade? possvel identific-la e caracteriz-la em suas variveis? Se uma vez conhecidas as variveis, possvel mud-las? Resposta a essas e outras tantas perguntas dessa natureza ser objeto da unidade seguinte.
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Leitura complementar
Dobu uma pequena ilha ao sul da Nova Guin Oriental... Por sua localizao, essa ilha fica perto das Ilhas Trobriand, descritas por Malinowski. As ilhas so prximas uma das outras e o povo de Dobu navega vela para negociar com o povo de Trobriand. Entretanto, convm notar que so dois povos de caracteres e temperamentos completamente diferentes. As ilhas Trobriand so baixas e frteis e permitem a seus habitantes levar uma vida relativamente fcil e hospitaleira: o solo rico e suas lagoas e baas so tranqilas e piscosas. Do outro lado, Dobu tem uma costa rochosa e solo vulcnico, com apenas algumas franjas de terras cultivveis. A populao trabalha duro para tirar do solo um mnimo de alimentos suficiente apenas para a sobrevivncia... Contudo, a fama dos dobuanos naquelas ilhas no tm nada a ver com sua pobreza: eles so considerados gente perigosa. Eles so considerados feiticeiros dotados de poderes diablicos e guerreiros que no recuam diante de nenhuma dificuldade para realizar a vingana. Antes da apario do homem branco, eles eram o nico povo canibal, e isso numa regio onde a maior parte dos povos no comia carne humana (Benedict, Ruth, 1950). Horton e Hunt (1980, p. 73-74) continuam a descrever mais algumas caractersticas sociais desse povo. A criana dobuana poderia pensar duas vezes antes de vir a este mundo, se tivesse a possibilidade de escolher. Ela nasce numa famlia em que o nico membro capaz de interessar-se por ela um tio, irmo da me, do qual ela se tornar herdeira. O pai, que se interessa pelos filhos da prpria irm, fica aborrecido porque ter de esperar at que a criana fique desmamada para voltar a ter relaes sexuais com a me. Muitas vezes, a criana tambm rejeitada pela me, sendo o aborto muito freqente. Em Dobu, as crianas recebem pouco calor humano ou afeio.
Esta a descrio inicial do trabalho da famosa antroploga americana Ruth Benedict em seu clssicoPadres a cientificao, publicado em 1934. A citao foi retirada da verso francesa Echantillons de Civilizations, (cap. 4) publicada pela Editions Gallimard, em Paris, 1950.
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A criana dobuana logo aprende que vive em um mundo governado pela magia. Nada acontece por causas naturais: todos os fenmenos so controlados por bruxaria e feitiaria. Doenas, acidentes e mortes so evidncia de que a bruxaria foi usada contra a pessoa, o que vai exigir vingana por parte dos parentes. A m vontade e a traio so virtudes em Dobu e o medo domina seus habitantes. Cada dobuano vive no temor de ser envenenado: o alimento cuidadosamente vigiado enquanto preparado e h, efetivamente, poucas pessoas com as quais um dobuano consentiria em partilhar uma refeio. O casal dobuano passa anos alternados nas vilas da mulher e do marido, de modo que um deles sempre um forasteiro humilhado e crivado de suspeitas, que vive na expectativa diria de ser envenenado ou de que lhe sobrevenha alguma outra desgraa. Em conseqncia dos muitos divrcios e novos casamentos, cada vilarejo abriga homens de outros vilarejos, assim, nenhum deles confia nos anfitries e todos desconfiam uns dos outros. De fato, no se pode confiar totalmente em quem quer que seja: os homens esto sempre angustiados com as possveis bruxarias da mulher, alm de temerem as sogras.[...] Os dobuanos so hostis, desconfiados, ciumentos, desacreditados, sinuosos e enganosos. Essas so reaes racionais, pois vivem em um mundo repleto de males, cercados de inimigos, de bruxas e feiticeiros: de repente, podero ser aniquilados. Segundo critrios e conceitos ocidentais de higiene mental, todos os dobuanos so paranicos, a ponto de terem de apelar para a psicoterapia. Mas cham-los de paranicos seria incorreto, pois seus medos so justificados e no irracionais: os perigos que enfrentam so genunos e no imaginrios. Uma personalidade paranica imagina que os outros a esto ameaando, mas em Dobu os outros esto mesmo querendo dar cabo de seus semelhantes. Assim, a cultura molda um padro de personalidade que normal e til para essa cultura.
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BIBLIOGRAFIA
BENEDICT, Ruth. Echantillons de civilizations. Paris: Gallimard, 1950. BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada administrao. 5. ed. So Paulo: Saraiva, 1999. BYHAM, William C.; COX, Jeff. ZAPP O poder da energizao. Rio de Janeiro: Campus, 1992. FALCONI CAMPOS, Vicente. Controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni/UFMG, 1992. GOMES DE OLIVEIRA, Marco Antnio. Anlise transacional na empresa. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1986. GOMES DE OLIVEIRA, Marco Aantnio; SHINIASHIKI, Roberto. Anlise transacional nas organizaes. So Paulo: Nobel, 1985. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores. So Paulo: Pedaggica Universitria, 1986. HORTON, Paul; HUNT, Chester. Sociologia. So Paulo: McGrawHill do Brasil, 1980. KONDO, Yoshio. Motivao humana fator chave para o gerenciamento. So Paulo: Gente, 1994. LEVITT, Theodore. Repensando a gerncia. Rio de Janeiro: Campus, 1991. PEREIRA DE SOUZA, Edela Lanzer. Clima e cultura organizacionais. Edgard Blucher, 1978. PETERS, Thomas J.; WATERMANN, Robert. Vencendo a crise. Rio de Janeiro: Harper e Row, 1983. ROCHER, Guy. Introduction la sociologie gnrale. I,-LAction Social. Paris: HMH, 1968. WATERMANN, Robert. O fator renovao como as melhores empresas conquistam e mantm a vantagem competitiva. Edio especial da Revista Exame em agosto de 1989. www.prof2000.pt/users/dicsoc/soc_c.html#cultura.
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Cultura das Organizaes: Cultura das Organizaes: classificao, tipologia classificao, tipologia e e caractersticas caractersticas
UNIDADE
Objetivo
Nesta unidade voc vai ver como uma organizao, seja ela empresa, famlia ou grupo, est sempre sujeita acomodao. Como se vive num mundo em contnua evoluo a tecnologia altera constantemente as formas e os modos de relao essa organizao dever estar sempre alerta diante dessas mudanas que se operam em seu contexto social. Para tanto, dever conhecer sua prpria cultura e as caractersticas de que tal cultura se reveste para poder processar as mudanas que se fazem permanentemente necessrias a sua prpria convivncia e sobrevivncia.
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Cultura das Organizaes: classificao, tipologia e caractersticas
O conjunto de idias, paradigmas, intenes, metas, valores, tecnologia, relaes etc., que se fazem presentes, ora com mais intensidade, ora com menos, nos ambientes de uma organizao ou empresa, constitui uma microssociedade que apresenta as mesmas caractersticas de socializao e formao cultural de um povo. Na realidade, h pouco mais de 50 anos, os pesquisadores e estudiosos da eficincia empresarial deram-se conta dessa realidade. Desde os tempos de Taylor, a questo da eficincia e produtividade estava centrada nos equipamentos e na tecnologia ou no treinamento das pessoas. Essa nfase conduzia o processo administrativo para procedimentos considerados clssicos, que hoje so considerados obsoletos. A partir da Escola de Relaes Humanas, dcada de 1930, o ambiente empresarial passou a ser objeto de estudos mais especficos. Descobriu-se, ento, que a empresa transcendia as mquinas e os indivduos que dela faziam parte, para desconfiar-se de que algo mais existia, sem que, no entanto, se soubesse precisar o que. Assim, j durante o perodo da Segunda Guerra Mundial, quando a produo industrial foi levada ao mximo, e sobretudo durante a dcada de 1950, esse algo mais percebido pela Escola de Relaes Humanas centrou-se nos estudos dos grupos e da liderana. A cultura da organizao foi realmente tomada como tema de preocupaes e estudos partir no final dos anos 1970, conhecendo amplo desenvolvimento nos anos 1980. O interesse dos estudos fundava-se na tomada de conscincia de que fatores culturais exerciam influncia no processo administrativo, ora s claras, em situaes fceis de perceber, ora s escondidas, em circunstncias cuja percepo somente se obtinha por mtodos investigativos indiretos. Essa percepo obtida por mtodos indiretos fazia aumentar a crena generalizada porm, ainda no totalmente
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explicada de que tais fatores culturais eram um diferencial das organizaes mais bem-sucedidas e das menos sucedidas. A boa cultura, isto , aquele conjunto de variveis positivas que imprimem satisfao s pessoas, seria a razo explicativa da performance empresarial. O estudo desses fatos encontrou muitos exemplos, com o advento da globalizao da economia, quando fuses e aquisies passaram a fazer parte do cardpio das empresas multinacionais. Nessas ocasies, evidenciava-se a necessidade de levar em conta os aspectos culturais da nova empresa que se instalava em outro pas e da antiga empresa que passava a reger-se sob nova orientao, muitas vezes, no condizente com os componentes internalizados pelos trabalhadores sob a administrao anterior. Valores, tradies, costumes, smbolos e linguagem inclusive a gria , personalidade do gerente, ou lder, ou supervisor, assim como uma srie de outros elementos materiais e imateriais da cultura do local em que est instalada a empresa, passam a ter significado prprio e, na maioria das vezes, determinam todo o novo processo administrativo que se implanta, seja na fuso, seja na aquisio de uma organizao por outra. Esses fatos acontecem, porque a cultura no propriedade de um indivduo, mas sim atributo do grupo. Nesse aspecto, esse atributo sentido, aprendido, compartilhado, padronizado e tem seu fundamento no simbolismo dos diversos elementos, tanto materiais quanto imateriais, disponveis na prpria organizao. Tal realidade vem a ser uma demonstrao clara de que a cultura de uma sociedade est representada, em grande parte, tambm dentro dos muros de uma empresa ou nos limites de atuao de uma organizao. Isso significa tambm que os elementos culturais, numa organizao, vo alm daqueles puramente concretos, tais como a instrumentao tecnolgica disponvel, os nmeros contbeis, os dados econmicos, o domnio de mercado, para abraar tambm os elementos simblicos presentes nas conversas, nos discursos, nas prticas operacionais e na prpria forma presente na vida da organizao. Assim, tomando-se como verdadeiras tais premissas, mister buscar a compreenso desses elementos, materiais e imateriais, presentes na cultura da organizao. Alm da compreenso, devemos buscar tambm a caracterizao, que poder fornecer dados das fases
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evolutivas da organizao, de seu desenvolvimento, suas modificaes, seus padres e as alteraes ocorridas ao longo do tempo, em funo das mudanas no universo de atuao da organizao. O resultado desses estudos traria uma srie de facilidades na gesto dos negcios e das atividades das organizaes, ao mesmo tempo em que responderia a novos desafios que surgissem em funo da globalizao. Cedo se percebeu que o desempenho organizacional funo desse conjunto de elementos: quanto mais integrados e unssonos se apresentarem, mais elevada ser a motivao dos participantes (gerncias e trabalhadores de cho de fbrica). Estratgia, objetivos, tecnologia, controles de qualidade etc. tm como elementos subjacentes o uso do poder pessoal, a liderana, amizade, o reconhecimento e recompensas (estas no necessariamente financeiras). Quando se falou de socializao e cultura, expressaram-se os elementos da cultura como sendo materiais e imateriais. Tais elementos proporcionam, em maior ou menor grau, satisfao das necessidades das pessoas que os utilizam. A preocupao dos processos administrativos a busca constante de metodologias e mecanismos que facilitem o trabalho produtivo na organizao e proporcionem, ao mesmo tempo, satisfao para aqueles que realizam tal trabalho. Numa organizao, ao proceder a uma anlise de sua cultura, de que modo se poderiam expressar tais conjuntos de elementos que esto subjacentes cultura? Quando se listam e perfilam tais elementos, podemos caracteriz-los como variveis, uma vez que: Interferem no todo do processo e da prpria organizao, de modo diverso, normalmente no mensurvel; Existem em diferentes graus em todas as organizaes; e So percebidos e sentidos de maneira no uniforme pelos membros da organizao e tambm por outras pessoas alheias organizao. Resta saber ainda a respeito de tais variveis: Qual sua natureza? Qual sua operacionalidade efetiva para melhoria da gesto?
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As variveis culturais e a anlise transacional
Ver Unidade 1.
Em 1961, Eric Berne, mdico psiquiatra canadense radicado nos Estados Unidos, depois de uma srie de publicaes altamente criativas e inovadoras na rea da psicologia, publicou um trabalho sobre grupos: Estrutura e dinmica de organizaes e grupos. Nessa obra, ainda que Berne no fosse um terico da cincia da administrao, ele buscava a aplicao de sua teoria da Anlise Transacional para as relaes que se estabelecem nos grupos e, a partir dos grupos, nas organizaes. Em outras palavras, entrou na seara das organizaes, consideradas uma mistura da imagem espelhada da personalidade de seus dirigentes com a cultura na qual nascem, crescem e se desenvolvem. Ao discorrer sobre a cultura, no sentido expresso acima, Berne tambm atribui a ela os mesmos estados presentes nas relaes que ele chama de transaes , que se estabelecem entre as pessoas. Na verdade, a teoria criada por Berne usa o termo transao no mesmo sentido que foi dado ao termo relao: ela trata o relacionamento humano como sendo basicamente um complexo de transaes, palavra de amplo uso no comrcio e na vida comum das pessoas. Transao implica a troca de bens, servios, suprimentos, entre duas ou mais pessoas ou entidades: Eu lhe dou alguma coisa e voc me d algo em troca (anlise transacional). Como se do tais transaes? A anlise transacional explica que a pessoa estabelece suas transaes a partir de trs estados distintos de seu ego: o estado de Pai (P), o estado de Adulto (A) e o estado de Criana (C). O estado de Pai expressa-se via comportamentos que reforam padres, paradigmas e modelos j provados e consolidados, denotando: Julgamento: Isso no serve para voc; Ordem, autoridade: Vamos fazer assim...;
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Normas: Voc deve ater-se a... voc no deve... Crticas: Aquele cidado no deveria ter feito.... Comiserao: Coitadinho! Pobrezinho! Juzos de valor: A melhor maneira de progredir... Desprezo, rebaixamento: Burro! Estpido! Ridculo! O estado de Adulto manifesta-se mediante comportamentos lgicos, diretos, inquiridores, tpicos daquelas atitudes, consideradas cientficas ou mesmo frias, de querer conhecer os fatos. Onde, quando, por que, para que, como, provvel, possvel, relativo etc. so respostas das transaes adultas. Uma opinio, para o Adulto, sempre uma opinio enquanto, para o Pai, uma opinio j um fato consumado. O estado de Criana mostra-se em atitudes e comportamentos que, como o prprio nome diz, tpico de crianas livres, ainda no plenamente socializadas e sem os modelos sociais de transaes estruturados, expressando os sentimentos (raiva, dio, alegria, amor, carinho, afeio etc.), sem maiores pudores e indiretas, buscando satisfazer o prprio eu em primeiro lugar (o meu..., no me importa..., eu quero..., eu vou fazer assim...), criando e inventando coisas, buscando bem-estar, satisfao e prazer. Ao longo de seu dia, ou mesmo de sua vida, uma pessoa estabelece n transaes, conforme o momento. No h ningum puramente PAI, ou ADULTO, ou CRIANA: a cada momento, o ser humano constri suas transaes, de acordo com as circunstncias que lhe parecem ser melhores. Entretanto, cada ser humano, em conseqncia de seu processo educacional e de como elaborou suas prprias transaes ao longo de sua vida, apresenta um dos estados como o mais caracterstico de sua personalidade. Em outras palavras, o ser humano tende a expressar-se, isto , transacionar preferentemente a partir do estado predominante construdo ao longo de sua vida. Assim, teremos pessoas com forte tendncia a se manifestar com mais freqncia a partir de seu estado
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Veja mais exemplos assim no final desta unidade.
de Pai; outras haver que sero mais Adultas e menos Crianas ou menos Pais. H ainda quem, apesar de ser cronologicamente adulto, se expresse com mais freqncia pelo estado de Criana. o que Berne chamou de personalidade predominante. Uma pessoa est no estado de Pai quando: est agindo, pesando ou sentindo de mesmo modo como faziam seus pais, seus superiores, ou seu chefe, ou como manda o regulamento, o costume, a tradio. Algum transa no estado de Adulto quando: lida com a realidade dos fatos, trabalha com dados objetivos e confirmados, processa fatos, participa de outras transaes sem crticas, trabalha com a lgica da realidade e no com suposies tomadas como verdades. Mesmo uma pessoa madura est no estado de Criana quando: sente-se ou age como se fosse criana, quando se dedica a inventar ou criar, quando se d aos prazeres de uma boa mesa, de um filme, do conforto, quando manifesta seus sentimentos sem meias medidas ou meias palavras, quando se diverte ou brinca com outros, perde seu tempo (!) vendo desenho animado. H um princpio que diz que o homem faz as coisas a sua imagem e semelhana, isto , o que o homem produz, faz, projeta, realiza, produto de o que est dentro de sua prpria personalidade. A teoria da anlise transacional apenas toma esse princpio como um axioma, transferindo essas formas de manifestao dos estados transacionais para as organizaes, comprovando-as na prtica. Assim, a teoria da anlise transacional visualizou e identificou nas culturas das organizaes essas trs variveis bsicas. semelhana das pessoas que se expressam, isto , transacionam ora num estado, ora noutro estado, mas por fora de sua personalidade manifestam-se predominantemente pelo estado de Pai ou Adulto ou Criana as organizaes, do ponto de vista de sua cultura, apresentam carter mais acentuadamente institucional, tecnolgico ou expressivo. O carter institucional de uma cultura manifesta-se sob os aspectos de preceitos, normas, regras de conduta e regulamentos, padres, hierarquia e posies, autoridade, uso do poder, horrios, rituais e crenas, valores que se cultivam implcita ou explicitamente, sanes e aprovaes, enfim, todas as transaes que traduzem as carac92
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tersticas do Pai. Assim, podemos dizer que uma corporao militar tem carter cultural institucional, uma vez que nela prevalece a hierarquia dos postos de comando. Diante do perigo iminente de uma guerra, ainda que as pernas tremam ou que o corao dispare, ningum pode manifestar qualquer sentimento de medo, pois isso no nada valorizado dentro da instituio. Ao contrrio, quem manifestar tal sentimento ser menos considerado e passar a ser observado com reservas. J o carter tecnolgico expressa-se em dados objetivos, tais como resultados perseguidos ou obtidos, procedimentos metodolgicos utilizados, importncia que se atribui ao conhecimento, poltica de atualizao constante de seus membros, uso da hierarquia como instrumento de resultados e no de poder, tratamento e importncia que se atribuiem aos dados do mercado de seus produtos, sem esquecer o aspecto tecnolgico propriamente dito (mquinas, equipamentos, mtodos, processos, garantias etc.). So os elementos materiais da cultura. Numa empresa empenhada em superar a concorrncia, patres e empregados lutam por resultados positivos, deixando de lado, muitas vezes, padres j estabelecidos (tradio! sempre se fez assim...), surpreendendo todos com atitudes e procedimentos vinculados ao objetivo de vencer e dominar o mercado (novas tecnologias, campanhas de marketing, promoes e vantagens para os clientes etc.). Por sua vez, a cultura de carter expressivo deixa lugar e oportunidade para que os participantes expressem seus sentimentos, sejam positivos (alegria, amor, amizade, carinho, entusiasmo, admirao, simpatia, medo, malcia, fair-play, apatia etc.), sejam negativos (tristeza, raiva, dio, medo, decepo, inveja etc.). Tanto as expresses de sentimentos quanto as outras manifestaes (posio e poder ou trabalho e resultados), conforme o carter predominante, ora so incentivadas, ora so coibidas. Numa sociedade literria, num clube de jovens ou numa associao religiosa, os sentimentos afloram e, quase independentemente das regras e posies, podem ser expressos de acordo com os valores que se cultivam. Como se pode ver, h uma inter-relao estreita entre essas trs caractersticas pelas quais uma organizao se d a conhecer. Incentivar um tipo de carter significa necessariamente desestimular outro.
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Este autor tambm trata do tema em outro artigo: Organizational culture. American Psycologist, v.45, n.2, p.109-119. Ambas as obras so citadas em: CARVALHO FERREIRA, J. M. et al. em Psicossociologia das organizaes. McGraw-Hill de Portugal, 1996. p. 307ss.
Buscar mais resultados por meio do trabalho numa organizao cujo carter predominante seja institucional (preceitos) requer mudana nas formas e nos modelos de relacionamento, diminuindo-se a importncia atribuda s regras e posies detidas pelos membros, e essa mudana apresenta-se difcil. Isso significa tambm, e em primeiro lugar, uma mudana no modo de ver e julgar a realidade circundante: fornecedores, clientes, concorrentes, mercado, enfim, o universo em que se situa a organizao, e tal mudana significa alterao cultural ampla demais para ser processada em pouco tempo pelos participantes da organizao.
Outras variveis culturais

Desde que o tema da cultura das organizaes comeou a ser ventilado, um sem-nmero de pesquisas teve lugar entre os estudiosos da administrao. A transferncia dos conceitos da teoria da anlise transacional para a identificao da cultura das organizaes encontrou eco bastante forte em razo da simplicidade dos processos e de sua fcil aplicabilidade. No , entretanto, matria nica ou incontestvel. Edgar Schein (1985) deu ao tema uma consistncia singular, vinculando-o questo da liderana e tratando-o como matria que vai alm da simples sociologia: caminha junto com os estudos da psicologia das organizaes, uma vez que atinge ou abarca tambm os sistemas de crenas das organizaes. Inmeros tipos de abordagens e seus conseqentes questionrios foram divulgados para tornar o acesso ao conhecimento da cultura de uma organizao mais fcil e identificvel. No entanto, talvez o de Roger Harrison, professor em Harvard, seja mais acessvel, em razo tambm de sua simplicidade. Harrison prope outras variveis. Segundo ele, as organizaes criam-se, formam-se e desenvolvem-se, alimentando-se de quatro caractersticas bsicas: poder ou autoridade; forma ou funo;
Veja o artigo de Harrison no final desta unidade.
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trabalho ou resultados; e desenvolvimento e satisfao das pessoas. O poder, no sentido weberiano, a capacidade que algum tem de fazer valer sua prpria vontade, em razo de sua posio ou fora, ainda que outros no queiram ou lhe faam oposio. Ainda que no queira, o soldado est merc de seu superior hierrquico: pode at discordar da ordem recebida, mas ou a cumpre ou sofre a penalidade a ela vinculada por no-cumprimento. A autoridade, por sua vez, a habilidade de levar pessoas a fazer o que se prope, a partir da capacidade de persuaso do proponente. Um gerente lder leva seus colaboradores a produzir com qualidade ou prestar um servio atencioso, porque esclarece a todos a importncia de cada um e do trabalho que realizam. Forma o procedimento determinado, estabelecido para uma relao. Para uma ao trabalhista, a demanda dever ser elaborada por escrito, por um advogado, e ser protocolada na secretaria do tribunal. Se assim no for, no haver prosseguimento. Funo o exerccio de um papel social. Funcionrio aquele que exerce um papel social que a ele foi atribudo e, como tal, dever satisfazer demandas que lhe so dirigidas pelos outros com os quais esse papel se relaciona. Trabalho toda atividade humana dirigida para a produo de bens ou servios. Resultado o produto do trabalho. Satisfao, como j se viu na Unidade 1, a sensao de necessidades supridas, seja de forma plena ou de forma ainda incompleta. A partir de tais conceituaes, possvel estabelecer similitude entre a terminologia de Harrison e a Anlise Transacional:
Poder/Autoridade Forma/Funo Trabalho/Resultado Desenvolvimento e satisfao das pessoas Pai Adulto Criana Carter institucional Carter tecnolgico Carter expressivo
Figura 13: Equivalncia da terminologia de Harrison e Anlise Transacional. Fonte: Elaborada pelo autor.
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As variveis listadas por Harrison ou por Berne comprovam-se com bastante propriedade nos estudos da evoluo da organizao realizados por Greiner. Larry Greiner pesquisou o crescimento das organizaes, tentando definir em que momentos ou circunstncias elas cresciam ou decresciam e que fenmenos estavam vinculados a essas etapas de seu crescimento. Em linhas gerais, pode-se dizer que os fundadores, ao visualizar oportunidades, criavam servios e produtos no somente para satisfazer uma necessidade do mercado, mas tambm para dar vazo a sua prpria satisfao pessoal.
Esses fundadores em geral possuem uma orientao tcnica e empresarial, desdenhando as atividades administrativas; suas energias fsicas e mentais so inteiramente absorvidas pela realizao e venda de um novo produto (GREINER, apud HERSEY; BLANCHARD, 1986. p. 358).
Essa etapa representa o que Harrison chama de caracterstica de desenvolvimento e satisfao pessoal. Um segundo estgio do crescimento exigir implantaes de aspectos formais (administrativos) da organizao: os fundadores percebem que no podem continuar com a informalidade da criatividade nem as vendas de porta em porta. Criam-se, ento, os primeiros procedimentos burocrticos pelos quais as aes das pessoas diretores, gerncia e cho de fbrica devero pautar-se.
[...] os fundadores vem-se sobrecarregados com responsabilidades administrativas indesejveis... e os conflitos entre os j muito ocupados lderes intensificam-se cada vez mais (GREINER, apud HERSEY; BLANCHARD, 1986. p. 358).
o momento em que se instala o poder na organizao com o surgimento de uma liderana forte a ser aceito por todos e capaz de manter a administrao unida. Com isso, chega-se ao perodo do crescimento por meio de uma direo clara (GREINER, apud HERSEY; BLANCHARD, 1986. p. 358). Ao assumir uma direo clara, diretores, gerentes, supervisores do-se conta de que so os resultados que ditam os valores a ser assu96
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midos, as regras a ser observadas por todos, sem prejuzo da autonomia que, acima de tudo, deve orientar o caminho a ser seguido pela organizao para sua plena performance. O grfico 1 expressa com maior clareza os estgios do crescimento, segundo Greiner, e tais estgios podem ser facilmente associados s caractersticas culturais descritas por Harrison.
Tamanho da organizao Grande
4. Crise de burocracia 3. Crise de controle 2. Crise de autonomia 1. Crise de liderana 1. Crescimento atravs de direo 1. Crescimento atravs de colaborao 1. Crescimento atravs de coordenao 1. Crescimento atravs de delegao
1 fase
2 fase
3 fase
4 fase
5 fase
5. Crise de ?
Pequena Idade da organizao
Nova
1. Crescimento atravs de criatividade
Madura
Estgios de evoluo Estgios de revoluo
Grfico 1: Os cinco estgios do crescimento.. Fonte: GREINER apud HERSEY; BLANCHARD, 1986. p. 360
Como se pode ver, uma organizao constri sua cultura, a partir das circunstncias que a cercam ao longo de sua existncia, e as mudanas que se operam em seu interior acontecem, a partir de traos que vo se intensificando e arrastando consigo outras manifestaes que, juntas, constituiro uma expresso significativa do carter da organizao.
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Buscando conhecer a cultura de uma organizao

Detectar, na cultura de uma organizao, sua caracterstica principal fundamental para que se possa conhec-la com mais propriedade e, a partir desse conhecimento, trabalhar suas estruturas de relaes e seus paradigmas, com vistas melhoria de seu desempenho. Para tanto, o exame das relaes em suas mais variadas formas de manifestao torna-se imprescindvel: tal exame dever abranger desde o que est abertamente expresso - normas positivas, costumes consagrados, jeitos e modos de ser e tratar os outros, fluxo dos processos e decises at as manifestaes que, primeira vista, podem no significar nada, tais como smbolos e sinais que se transmitem, olhares (de aprovao ou reprovao), crenas (positivas ou negativas) que se permeiam e se difundem, consideraes que se fazem, prioridades que se atribuem, normas no escritas, porm sentidas, aceitas e praticadas, alm de um sem-nmero de outras expresses nem sempre claras como a luz do dia. Identificar a cultura das organizaes por meio dessas variveis tarefa rdua e requer, muitas vezes, a aplicao de questionrios prprios. Alm do mais, como se viu nas unidades anteriores, objetivos, valores, tecnologia, espaos etc. so considerados molduras de sistemas de relaes que se estabelecem entre as pessoas. Numa organizao, isso evidente quando se consideram os diversos setores de trabalho. medida que a organizao cresce, mais pessoas vo-se agregando a ela em tarefas antes no existentes. Surge a a primeira diviso: atividades-fim versus atividades-meio. Os sistemas de presso e as molduras dos trabalhos e das relaes que se estabelecem nesses dois ambientes distintos oportunizam a formao de subculturas, cada uma com seu carter, sua marca prpria. A partir da, a prpria viso que se tem da organizao passa a alimentar-se de modo diferente e, caso no haja elementos integrativos, facilmente se instalam processos sociais disjuntivos (competio, oposio, conflito).
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Para cada uma dessas caractersticas, h muitas formas de observao e uma diversidade grande de instrumentos de medida e avaliao. Normalmente, o instrumento mais comum o questionrio escrito, cujas respostas possam ser traduzidas numericamente e interpretadas estatisticamente. As questes descrevem prticas ou procedimentos operacionais, no se exigindo respostas exatas ou certas. Quando se fala de prticas ou procedimentos, no se exclui de modo algum aquele conjunto imaterial de elementos culturais que esto sempre presentes e internalizados pelas pessoas que fazem parte da organizao e que, de um modo ou de outro, permeiam o ambiente da organizao. A esto as crenas e as crendices, as esperanas e os sentimentos, as regras escritas (cultura ideal) e as regras praticadas (cultura real), os smbolos e os sinais, o modo de encarar a empresa, o trabalho, o mercado e o concorrente, enfim, a universalidade das impresses e expresses daquele todo chamado organizao. Dessa maneira, um questionrio, via tais procedimentos, buscar concordncia ou discordncia, em maior ou menor grau, do membro da organizao em relao a esses diversos traos e faces que constituem a cultura. Mesmo que tais aspectos (faces, traos) no tenham sido ainda notados, isso no significa que no sejam vigentes ou praticados na organizao. Como j se assinalou na unidade anterior, a percepo que as pessoas tm da organizao e da cultura da organizao em que elas esto inseridas est vinculada diretamente ao grau de instruo, ao trabalho que elas desenvolvem, posio que ocupam, ao espao social que usufruem, ao tempo de vida passado na organizao e a uma srie de outras variveis que, tomadas isoladamente, podem dar a impresso de que, numa mesma organizao, existem vrias organizaes. Tal fenmeno justifica o que se chamou de subcultura: as variveis apontadas acima interferem na percepo que os membros da organizao tm de si, dos colegas e da prpria organizao. O fato de haver uma variedade to grande de subculturas quanto mais numerosos os setores de uma organizao, mais subculturas tendem a se formar no invalida a necessidade de se conhecer tais
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subculturas, porque qualquer interveno que busque melhorar a eficincia e a performance dever sempre levar em conta a trama de traos que se forma. Veja um exemplo de como essa trama de traos necessita ser bem conhecida, para que a interveno possa ser eficiente.
Malria d de dez no governo

H quatro anos, o Brasil dava sinais de que tinha conseguido conter a malria. O nmero de pessoas que contraram a doena cara de 640.000, em 1999, para 350.000, em 2002 [...] os casos se multiplicaram. No ano passado, o nmero de infeces voltou casa dos 600.000 [...] Em Manaus, a principal causa do crescimento da malria foi a ocupao de 130km de igaraps por favelas. Nesses braos de rio, agora repletos de palafitas e assoreados pelo lixo, a gua represada transformou-se em criadouro de mosquitos transmissores. A piscicultura tambm est entre os fatores de disseminao da doena. Apenas em Manaus h 300 tanques de criao de peixes. Metade tambm viveiro do Anopheles [...] A maioria dos negcios no deu certo e os reservatrios viraram integralmente piscinas de mosquitos. Resultado: s neste ano, 25% dos moradores da cidade foram contaminados. Os assentamentos da reforma agrria so outros focos de malria. Os sem-terra instalaram-se em reas de floresta virgem que so infestadas pelo Anopheles. Como algumas dessas pessoas chegaram infectadas e l foram picadas pelos insetos, a doena disseminou-se. A epidemia de malria nada tem a ver com a falta de dinheiro. O governo aumentou em 25% os recursos destinados a combater a doena, mas a epidemia voltou, porque foram deixadas de lado medidas para identificar contaminados, trat-los e impedi-los de ir para localidades no interior, que no haviam sido infectadas. Ateno ainda menor foi dada limpeza dos igaraps e ao esforo de educao dos moradores de palafitas [...].
Fonte: COUTINHO, Leonardo. Revista VEJA, 1954, ano 39, n.17, p.118, 03 mai. 2006.
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Interveno na organizao
As organizaes existem para proporcionar satisfao s necessidades do homem. Nesse processo, fundamental tambm que todos que, de um modo ou de outro, esto envolvidos, sintam-se satisfeitos. Assim, a organizao contribui para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Caso isso no ocorra, necessidades no supridas do lugar a frustraes, e as frustraes contribuem aceleradamente para a entropia.
Organizao uma unidade social artificialmente criada e estruturada, continuamente alterada para se manter no tempo, e com a funo de atingir resultados especficos que so a satisfao das necessidades de clientes existentes na sociedade e, tambm, a de seus participantes (BERNARDES; MARCONDES, 1999. p.14).
O conhecimento da cultura da organizao tem o sentido de busca por melhorias contnuas no desempenho da organizao. Nesse mbito, torna-se indispensvel, talvez, no uma mudana cultural total e completa, mas, na maioria das vezes, alteraes de parte dos traos cuja totalidade forma a cultura. Esse processo de mudana acelerou-se exponencialmente com a globalizao ocorrida em nvel mundial nos ltimos anos e tornou-se imperativo para qualquer organizao que quer crescer. Esse crescimento exigir mudanas de paradigmas nos sistemas de relaes que se estruturaram ao longo do tempo na prpria organizao. Como se viu, mudanas exigem tempo e apresentam dificuldades. No entanto, elas so hoje necessrias e sua efetivao ser mais fcil e adequada quando: os objetivos da organizao forem claros para todos aqueles que esto diretamente envolvidos do processo de trabalho; a anlise do mercado disser com propriedade quais necessidades no esto sendo satisfeitas;
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a clareza de objetivos incluir tambm a definio dos meios, assim como a habilidade no uso adequado de tais meios; e as rotinas traos culturais positivos ou negativos que favorecem ou no o alcance dos objetivos propostos estiverem devidamente identificas e classificadas. Essas etapas encontraro um acabamento quando complementadas com: a substituio dos traos negativos e o fortalecimento dos traos positivos; a definio de prazos e medidas em que tais etapas sero implementadas, processadas e estruturadas; e a contnua avaliao desses procedimentos a ser feita periodicamente. Organizaes que no adotarem tais procedimentos como rotina de sua prpria existncia estaro, com certeza e sem o sentir, sendo contaminadas pelo imobilismo e muito cedo no mais tero lugar neste universo, cuja caracterstica principal e a mudana.
Como a anlise transacional interpreta estados do EU

Exemplos de manifestaes tpicas dos trs estados do ego so dados abaixo (P Pai; A Adulto; C Criana): 1. De uma pessoa que v os passageiros embarcando para Paris no aeroporto: P Como se nosso pas pudesse se dar ao luxo de perder essas divisas todas. A Uma viagem Europa deve estar mais acessvel agora. Quanto custaria? C Ah, que vontade de ir tambm!
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2. De uma secretria cujo chefe acaba de cham-la a sua sala: P O Sr. Raimundo ainda tem muito que aprender para ser um bom chefe. A O Sr. Raimundo precisa daquele relatrio ate s cinco horas. C O Sr. Raimundo s me chama para me criticar! 3. De uma pessoa que v dois garotos brigando na rua: P Parem com isso! No tm vergonha de ficar brigando a em vez de trabalhar ou estudar. A Acho melhor separar os dois e ver o que est acontecendo. C Puxa! Que soco aquele mulatinho deu! 4. De uma funcionria que acaba de receber a informao de que seu salrio foi aumentado em 20%: P 20%? , os coitados esto mesmo em m situao! A Um aumento de 20% no d nem para cobrir o aumento do custo de vida. Verei o que vou fazer. C uma explorao! Como vou viver com um salrio desses? 5. De uma pessoa que ouve a msica ambiente no escritrio: P Que barulho horrvel! A difcil falar e ouvir com uma msica to alta. C J pensou: um lugarzinho gostoso, um bom usque, boa companhia e essa msica?
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6. De um chefe cuja secretria chegou atrasada: P Coitada! Pela cara dela parece que passou a noite em claro. A Se ela chegar atrasada, os outros empregados ficaro insatisfeitos. C Quisera eu poder chegar mais tarde!
Estudo de caso
Caso da fbrica da General Motors em Lordstown (Ohio, EUA)

A Diretoria Geral da Produo da General Motors Corporation estava de muito mau humor, quando se viu forada a reestruturar sua nova linha de montagem em Lordstown, Ohio, EUA. Era nada mais, nada menos que a mais moderna, automatizada e competitiva de toda a Amrica. Representava uma clssica resposta americana ao desafio da importao de carros, provocada como conseqncia dos baixos salrios dos empregados da Alemanha Ocidental e do Japo. A fbrica e sua modernssima linha de montagem eram algo completamente novo na indstria dos Estados Unidos. Terminada em final de 1970, estava equipada com maquinaria sofisticada e procedimentos especficos para ganhos de produtividade. Podia fabricar 101 unidades do compacto Vegas por hora, contra uma mdia de 60 unidades nas linhas tradicionais. A brilhante e nova maquinaria, entretanto, no era a nica e exclusiva novidade que se destacava em Lordstown. A General Motors tinha escolhido essa pequena cidade do Ohio, na esperana de que disporia, para trabalhar na linha de montagem, de uma fora de trabalho totalmente nova e que ainda no estava contami104
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nada pelos vcios e preconceitos dos trabalhadores metalrgicos de Detroit e sua regio. Era isso exatamente o que a empresa esperava e j tinha conseguido. Entre os 6.400 trabalhadores da fbrica de Lordstown, com idade mdia de 23 anos, cabelos compridos at os ombros, a maioria com barba crescida e penteados no estilo afrolook, roupas exticas, podia-se vislumbrar uma comunidade industrial de carter extremamente particular, e se queria que a nova fbrica se constitusse num novo modelo da indstria automobilstica em todo o mundo ocidental e oriental. Entretanto, nos ltimos meses, Lordstown se transformou num verdadeiro pesadelo para a General Motors, j que essa fora de trabalho tem outro tipo de doena da juventude atual: primeiro, uma atitude pouco educada e cavalheiresca frente tica do trabalho; segundo, uma no-tolerncia absoluta disciplina que se deve impor a si mesmo um empregado, quando seu lugar uma linha de montagem. Depois de um comeo com assiduidade e freqncia quase completas, o absentesmo comeou a aparecer e foi crescendo. No final do ano passado (1971), j estava atingindo 7%. A atitude da maioria dos operrios de Lordstown podia ser assim resumida: trabalho habitual em linha de montagem durante quatro dias, o quinto dia era enforcado pura e simplesmente. Perguntou-se a um empregado: Por que voc s trabalha quatro dias por semana?, e ele respondeu com a maior naturalidade: Porque no posso ganhar dinheiro suficiente para minha vida de todos os dias s com trs dias de trabalho. As coisas realmente iam de mal a pior, e inevitavelmente algo deveria ser feito para solucionar esse tipo de atitude e chegar s grandes exigncias que o investimento (cerca de US$500 milhes, na poca) requeria. Depois de vrios meses de disputas e paradas de produo, o clima se tomou tenso demais naquela semana, quando os empregados da fbrica de Lordstown, membros de uma associao de trabalhadores metalrgicos local, votou a favor de uma greve que poderia muito bem fazer com que a fbrica fe105
chasse antes do fim de fevereiro. De acordo com os operrios, muitos dos atuais problemas deveriam ser atribudos ao fato de que, em outubro passado, a fbrica de Lordstown (e tambm a outra fbrica de componentes soldados localizada na cidadezinha vizinha chamada Fisher Bay) foi colocada sob a orientao direta da Diviso de Montagem da General Motors (General Motors Assembly Division). A GMAD conhecida praticamente em todo o mundo da indstria automobilstica por sua obcecada orientao reduo de custos e maximizao da produo. Pouco tempo depois que os novos gerentes enviados pela GMAD assumiram, 330 operrios que enforcavam costumeiramente a sexta-feira foram despedidos com a explicao, por parte da empresa, de que no completavam as operaes de montagem para as quais tinham sido contratados. Os operrios despedidos, disse na ocasio a direo da GMAD, eram necessrios somente nos dias difceis, quando a linha de montagem no andava como havia sido planejada. Os operrios, entretanto, foram ao jornal local e contaram outra histria, argumentando que os despedidos constituam trabalho extra para os que ficavam na linha de montagem, sem que sua falta fosse compensada por desacelerao da velocidade da linha. Alm disso, diziam eles que tinha havido mudana radical na atitude dos supervisores. Fui mandado de volta para casa, s porque cheguei um minuto tarde, queixouse o Sr. Davis Bayley, de 23 anos, ao correspondente da Revista Newsweek, em uma reportagem que a revista realizava em Lordstown na semana passada. Cheguei um minuto alm da hora e me castigaram com um dia de suspenso. Antes, a gente tinha uma tolerncia de at cinco minutos. A gerncia do GMAD negou que tivesse ordenado reajuste da disciplina. Por outro lado, quanto acelerao de velocidade da linha de montagem, a direo alegava que cada tarefa na linha de carros Vegas foi planejada de tal maneira, que o operrio realizava estritamente a mesma quantidade de trabalho de um operrio que trabalhava em uma linha de montagem de uma fbrica convencional.
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Qualquer que fosse o caso, a produo de Lordstown andava ento a passos muito lentos. Na semana passada, por exemplo, a linha de montagem foi parada mais de uma vez por dia. Na maioria dos casos, os operrios simplesmente no instalavam a pea correspondente medida que o chassi passava por seu posto de trabalho. Em outros casos, os carros foram realmente sabotados, com chaves de ignio sem a devida solda dos fios ou mesmo com arruelas soltas introduzidas dentro do corpo do carburador. Quando se deve fazer uma correo, explicou um executivo da General Motors, se d um engarrafamento geral da linha e, como nica soluo, se deve ordenar sua parada imediata. Do ponto de vista mercadolgico, nada disso ajudava linha de compactos Vegas em sua guerra de vendas contra os carros importados ou contra o subcompacto Pinto da Ford Motor Company, seu concorrente direto. No presente momento, a General Motors est estudando medidas especiais para assegurar a produo do Vegas, tentando instalar uma linha de 50 carros por hora, em sua fbrica em Sainte Threze, Quebec, no Canad. Entretanto, essa instalao no estar pronta at setembro, e conhecendo tais limitaes, as circunstncias jogam a favor dos operrios de Lordstown, que j prometem outra greve. Os operrios jovens de Lordstown esto agora pensando em outra batalha. Todos os problemas que existem foram criados por eles (os gerentes da GMAD), explicava o hispnico Carlos Davis, 21 anos, enquanto bebia uma cerveja ontem tarde, em Seven Miles Inn, perto da fbrica. Ele insistia com o reprter para que colocasse na revista: Dizem que nunca houve uma fbrica que ganhasse uma luta contra o pessoal da GMAD, mas, dessa vez, essa guerra promete virar tudo num inferno.
Saiba mais...
Veja outro caso de choque cultural em: O plano da ALL para a Brasil Ferrovias. Revista Exame, ano 40, n 10, p.70, 24 mai. 2006.
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Leituras complementares
As organizaes: suas formas de ser e de agir

A forma de ser e agir de uma organizao est enraizada em sua orientao ideolgica. Teoricamente, postula-se a existncia de quatro ideologias diferentes que determinam a) a compatibilidade entre os interesses da organizao e os dos indivduos que a compem e b) a capacidade da organizao de relacionar-se com o mundo que a rodeia. Alm disso, o no-compreender as diferenas ideolgicas causa normal de conflitos tanto entre as diversas organizaes como no prprio seio delas. A seguir, apresenta-se um enfoque genrico para determinar de modo prtico o acoplamento ideolgico entre os interesses das organizaes e os dos indivduos e membros.
Estrutura conceitual
A expresso ideologia da organizao infelizmente ambgua e no expressa com propriedade a complexidade dos sistemas de pensamento que configuram fundamentalmente o carter operacional das organizaes. , no entanto, o termo mais apropriado, se o considerarmos nesses limites que so dados. A ideologia das organizaes influi no comportamento de seus membros, em sua capacidade de satisfazer eficazmente suas necessidades e no modo mesmo de enfrentar os desafios do mundo exterior mais prximos, que constituem objetivos e finalidades. Alm disso, o conflito que surge ante a perspectiva de uma mudana na prpria organizao em grande parte resultado de uma luta ideolgica com abordagens essencialmente diferentes a respeito desse mundo exterior (Essa idia no nova em cincia poltica, no entanto, os cientistas polticos do comportamento institucional curiosamente permaneceram calados durante longo tempo).
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A ideologia de uma organizao algo mais que uma srie longa ou minuciosa de prescries, proibies, regimentos, normas e regulamentos. Ela estabelece tambm o fundamento racional de tais direitos e deveres, o que, por sua vez, explica o comportamento dos membros da organizao e tambm o modo de encarar, enfrentar e decifrar os problemas e desafios do mundo exterior organizao (Nesse ltimo caso, isso ocorre induzindo-se seus membros a manifestar uma postura de como se espera que se comportem as outras pessoas e os outros sistemas organizacionais diante do trabalho que existe e deve ser realizado). A exposio lgica de uma ideologia da organizao algo similar ao que os cientistas do comportamento chamam de Teoria das Organizaes. A diferena est em que os cientistas do comportamento tentam, com menor ou maior xito, mostrar que seus valores no influem em suas teorias, enquanto as pessoas, no dia-a-dia de seu trabalho dentro da organizao, nem sequer tentam evitar essa influncia. H uma corrente importante de pensamento, em cincia poltica, que considera que as tentativas de resolver conflitos ideolgicos no so mais do que interferncias no justificveis e condenadas ao fracasso, pelo fato de se oporem ao curso natural dos acontecimentos histricos. Tal teoria no foi, todavia, demonstrada de modo definitivo, sobretudo no que se refere s mudanas e ao desenvolvimento das organizaes. Assim mesmo, o primeiro passo para examinar o problema da tentativa de soluo dos conflitos ideolgicos ser propor diversos modos de descobrir e compreender tais conflitos, quando eles surgem nas organizaes. A seguir, apresentamos uma estrutura conceitual para a realizao de tal tarefa. A estrutura aludida prope quatro concepes ideolgicas da organizao: a) orientao a poder/autoridade b) orientao a funo/forma c) orientao a resultados/trabalho d) orientao a pessoa
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Poucas vezes encontram-se essas ideologias em seu estado puro, mas a maioria das organizaes demonstra inclinao ou tendncia a encaixar-se em uma ou outra de tais formas.
Orientao ao poder
A organizao orientada ao poder esfora-se por dominar tudo o que a rodeia e por vencer qualquer oposio que se lhe faa. No que estar sujeita a nenhuma lei ou, quando isso impossvel, quer constituir exceo lei. Os que detm o poder nesse tipo de organizao procuram manter controle absoluto sobre seus subordinados e sobre o trabalho que realizam. A organizao orientada ao poder competitiva e, num certo modo, ciumenta de seu territrio (no importa se se trata de mercado, rea geogrfica, gama de produtos, acesso a recursos ou campo de trabalho). Busca estender seus domnios s custas das demais que desenvolvem trabalhos semelhantes (ou produtos), freqentemente explorando organizaes mais fracas ( interessante notar que, mesmo uma organizao mais fraca, j dominada por outra, sente-se satisfeita quando capaz de dominar outra mais fraca do que ela prpria!). Tentar sempre negociar com vantagens e encontrar sempre uma justificativa para anular contratos ou convnios que j no lhe so mais de nenhuma utilidade. Algumas dessas organizaes exibem uma imagem relativamente acabada dessa ideologia do poder. Encampam e desmembram outras organizaes e pessoas como se fossem mercadorias, com evidente desprezo por valores humanos e bem-estar geral. Do a impresso de ter apetite voraz de expandirse, valorizando seu prprio desenvolvimento exclusivamente. Em nvel interno a elas, a lei da selva parece prevalecer entre seus superiores, j que eles lutam cada um por si, para conseguir uma posio mais vantajosa, em prejuzo de seus prprios companheiros. Existe, entretanto, uma forma mais suave de orientao ao poder que se descobre freqentemente nas organizaes que
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Mdulo 1
esto estabelecidas h muito tempo, especialmente aquelas com longa tradio poltica. Nessas organizaes, os empregados so, preferencialmente, explorados, sobretudo os que demonstram lealdade e trabalho em funo da direo. Em seu comportamento frente aos demais, os diretores costumam observar um cdigo de honra, especialmente ao tratar com pessoas de mesmo nvel hierrquico de outras organizaes: a orientao ao poder com luvas de pelica. Todavia, quando se trata de desafiar essa benevolente autoridade ou interferir nela, seja de dentro, seja de fora, muito provvel que um punho de ao aparea. Nesse caso, a pedra de toque da orientao ao poder o grau de dureza com o qual uma pessoa ou uma organizao inteira luta pelo prprio poder e sua posio, quando eles esto em jogo.
Orientao funo
Uma organizao orientada funo aspira ser o mais racional e ordenada possvel. Em contraste com a obstinada autocracia da organizao orientada ao poder, nesta existe a preocupao pela legalidade, legitimidade e responsabilidade. interessante observar que a orientao funo se desenvolveu, em parte, como uma reao orientao ao poder. Por exemplo, a competitividade e a luta se regulam ou se substituem por normas, acordos e procedimentos. Os direitos e privilgios determinam-se e respeitam-se cuidadosamente. Esse tipo de organizao continua dando nfase hierarquia e ao status, mas, no que diz respeito legitimidade e legalidade, tal nfase modera-se para dar espao e vez a esses dois ltimos aspectos. A diferena entre a orientao ao poder e uma orientao funo, no que se refere a atitudes, pode ser comparada com a diferena existente entre uma ditadura e uma monarquia tradicional. Na organizao orientada funo, grande a possibilidade de predizer-se o comportamento: a estabilidade e a respeitabilidade so to valorizadas quanto a competncia. Tende-se muito mais resposta correta do que resposta eficaz.
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Os procedimentos para a efetivao de mudanas na instituio tendem a ser embaraosos, pela simples razo de que o sistema se adapta lentamente s mudanas. A maioria das instituies pblicas, como tambm muitos bancos, companhias de seguros e sobretudo organizaes cujo objetivo final representa um interesse social no estritamente personalizado, constituem exemplos do que se disse: a racionalidade, a impessoalidade e o fervor pelos procedimentos, mais do que por resultados o que freqentemente exibem tais instituies. Entretanto, convm assinalar que a orientao funo deixa clientela de tal organizao pouca possibilidade de escolha, pelo simples fato de que os procedimentos, para quem quer que seja, j estaro plenamente delimitados por normas e regulamentos que regem as relaes das pessoas entre si, das pessoas com a organizao e da organizao com o mundo exterior.
Orientao a resultados
Nesse tipo de organizao, d-se o valor mximo conquista de um objetivo supremo estabelecido. No absolutamente necessrio que o objetivo seja econmico ou rentvel: pode ser ganhar uma guerra, converter pagos, reformar governos ou mesmo ajudar os necessitados. Importante que a estrutura, as funes, as atividades da organizao sejam valorizadas, em razo de sua contribuio para o objetivo demarcado. No se permite a interposio de nada no cumprimento da tarefa a realizar. Se a autoridade estabelecida dificulta sua realizao, pode-se deix-la de lado. Se h funes, normas e regulamentos que dificultam a soluo de problemas, eles so mudados. Se os indivduos no tm capacidade ou conhecimento tcnico necessrios para fazer determinado tipo de trabalho, se lhes ministra formao ou se prope sua substituio. Se as necessidades pessoais e as consideraes de ordem social ameaam entorpecer a soluo eficaz de um problema, elas so suprimidas, para garantir o objetivo supremo: seguir adiante com o trabalho.
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No existe compromisso ideolgico com o respeito autoridade, respeitabilidade e ordem como tais. A autoridade legtima, unicamente se est baseada em conhecimentos e competncia adequados. No considerada legtima, se est baseada exclusivamente no poder ou na posio. Ningum tem dvida ao romper normas e regulamentos se, fazendo-o, levar adiante a realizao do trabalho programado. No h nada intrinsecamente formalizado na instituio de orientao ao trabalho: a estrutura e a organizao mudam para cumprir e cobrir necessidades prprias da tarefa ou do trabalho a realizar. A rapidez e a flexibilidade da execuo de uma tarefa so elementos valorizados diante da necessidade de mudana. Busca-se a colaborao com base na existncia de valores e objetivos comuns e no se faz questo de ver qual a "vantagem" nas relaes com outras instituies. A orientao ao trabalho acontece normalmente naquelas organizaes pequenas, cujos membros se reuniram pelo fato de compartilharem determinado valor, trabalho ou objetivo. o caso das organizaes de servio social no institucionalizado, das equipes de pesquisa e das empresas de elevado risco em seus negcios. Normalmente, as presses externas, assim como os conflitos internos, neste mundo extremamente mutante, levam tais organizaes a orientar-se s escondidas ao poder e funo.
Orientao pessoa
Diferentemente de o que acontece com as outras trs tendncias, a organizao orientada pessoa procura primordialmente atender s necessidades de seus membros. A organizao em si j constitui um instrumento mediante o qual os membros podero cobrir necessidades suas que, de outro modo, no conseguiriam satisfazer por si mesmos. Assim como algumas organizaes valorizam continuamente seus membros como instrumentos e os aceitam ou recusam como conseqncia de tal instrumentalidade, as organizaes voltadas para as pessoas
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so tambm consideradas instrumento por parte de seus membros. Por isso, algumas delas tm vida muito curta: perdem sua razo de ser no momento em que seus membros alcanam seus prprios objetivos. Nesse tipo de organizao, evita-se a autoridade, no sentido da orientao ao poder ou funo. Quando absolutamente necessria, a autoridade baseia-se na aptido ou habilidade para realizar o trabalho, mas esse tipo de prtica pouco utilizado. Em seu lugar, confia-se que os indivduos exeram influncia uns nos outros, por meio do exemplo, da ajuda e do interesse comum. Os mtodos de tomada de deciso baseiam-se no consenso. Normalmente e de modo tcito, leva-se em conta que ningum far nada que no seja congruente com seus prprios objetivos e valores. Assim, as funes e os trabalhos so alocados de acordo com as preferncias pessoais e a necessidade de aprender e progredir. Alm disso, a carga das tarefas desagradveis e pouco gratificantes reparte-se de modo equilibrado, para que no recaia sempre sobre os mesmos indivduos. As pequenas equipes profissionais agrupadas em trabalhos de pesquisa e desenvolvimento so o exemplo mais tpico de organizaes com esse tipo de orientao, que tambm prprio de organizaes pequenas, baseadas no carisma de um chefe-fundador e cujos membros buscam primordialmente o suficiente para sobreviver e viver, em um meio de vida agradvel, ao lado de pessoas com idias semelhantes. Cabe, entretanto, assinalar que as grandes organizaes sofrem cada vez mais presses para que incorporem uma tendncia orientada pessoa em sua forma de ser e agir. Os jovens profissionais exigem das empresas oportunidades de trabalho em projetos interessantes e que valham a pena. O recrutamento de pessoal, bem como a criao de funes de seleo e aperfeioamento de pessoal dentro das organizaes, demonstra cada vez mais que os que tm acesso a um trabalho graduado esto cada vez mais interessados em conseguir oportunida114
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des de aprender e avanar do que nas possibilidades de ascenso dentro da prpria instituio. Esses sinais de mudana social so exemplo de por que a orientao pessoa deve ser considerada uma fora ideolgica, com a qual se deve contar, apesar de que existem muito poucas organizaes contemporneas, e menos ainda organizaes de carter ou objetivo nitidamente social, que atuam de total acordo com tais princpios.
Pontos fortes e pontos fracos

A ideologia da organizao exerce evidentemente um profundo efeito no grau de sua eficcia, pois determina como se tomam decises, como se utilizam os recursos humanos e como se enfrenta o desafio do mundo exterior. Uma ideologia inteiramente vivel quando as pessoas que esto dentro de um sistema querem e necessitam dos incentivos e das satisfaes que esto prescritos como recompensa para os que trabalham bem. Ela extremamente vivel, quando a organizao um microcosmo do mundo exterior e premia os mesmos valores, motivaes e capacidade. Geralmente, medida que uma organizao aumenta sua dimenso, seu ambiente operacional torna-se mais complexo. A maioria dos cenrios nos quais operam as grandes organizaes muda rapidamente ou apresenta muitas caractersticas que requerem resposta imediata e integrada. Na maioria das vezes, essa resposta, antes de ser integrada, produz uma srie de tenses internas que normalmente levam tempo at serem absorvidas pela prpria organizao. que, em princpio, a organizao, qualquer que seja ela, tende a fixar-se em estruturas relativamente estveis, no muito aptas para suportar constantes mudanas do mundo exterior. Sob esse ponto de vista, poder-se-ia mesmo afirmar que a inexistncia de tenso interna em uma organizao significa quase automaticamente que a organizao est parada no tempo e no espao, isto , no est acompanhando as mudanas (tempo) nem seu mundo exterior (espao).
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Existe, no entanto, uma tenso fundamental que est por trs de todas as ideologias e de todos os tipos de organizao. Essa tenso traduz-se pelo conflito entre, de um lado, os valores e as qualidades estruturais que promovem os interesses das pessoas e, de outro, os valores e qualidades estruturais que promovem os interesses da organizao. Podem-se identificar seis classes de conflitos dos acima mencionados e que, na maioria das vezes, constituem motivo principal de tenso e luta ideolgica: trs so fundamentalmente interesses das pessoas e trs so basicamente interesses da organizao. Os interesses das pessoas so: 1. segurana frente escassez de recursos de carter econmico, poltico ou psicolgico; 2. oportunidade para empregar voluntariamente os prprios esforos com o fim de conseguir objetivos que pessoalmente valham a pena; 3. consecuo da realizao e do desenvolvimentos pessoais, ainda que isso possa supor conflito com as necessidades imediatas da organizao. Os interesses da organizao, por seu turno, so: 1. reao eficaz frente s ameaas e aos perigos que o mundo exterior, complexo e em permanente transformao apresenta em seu dia-a-dia; 2. atuao rpida e eficaz frente a esse mesmo mundo exterior; 3. integrao e coordenao interna do esforo despendido para suprir as necessidades e os objetivos da instituio, incluindo-se a subordinao das necessidades individuais s necessidades da organizao. Esses interesses, ainda que opostos em suas direes, podem ser conjugados de tal maneira que a prpria instituio, em sua totalidade, isto , no seu todo, desde a direo superior at os empregados realizadores das tarefas mais simples, venha a beneficiar-se e, por eles mesmos, tornar-se mais operacional frente s ameaas e aos perigos, mais rpida e eficaz em suas respostas e mais integrada e coordenada em sua atuao.
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Concluso
Os conflitos ideolgicos dentro das organizaes continuaro a se gerar quase espontaneamente, no importando o fato de o homem enfrent-los ou evit-los. Enquanto continuarmos a criar e educar nossos filhos de modo tolerante, aumentar a presso por parte dos membros mais jovens das organizaes para que melhor orientao pessoa se implante. medida que o mundo exterior, no qual se trabalha, torne-se mais turbulento, mais tcnico e mais complexo, sero mais evidentes as vantagens de uma orientao voltada ao trabalho e aos resultados. No entanto, toda mudana nas organizaes implica, de certa forma, uma redistribuio do poder e, com isso, mudana no sistema estabelecido de recompensas. A essas mudanas sempre se oporo aqueles que mais tiverem a perder: geralmente, os membros mais antigos da organizao, os que tm posio mais elevada. Por isso, de crer que a luta ideolgica aumentar dentro das organizaes, tanto se o problema abordado de modo aberto quanto se abordado de modo escondido e envolto em subterfgios de jogos. Abordando o problema da luta ideolgica de modo aberto, a direo de uma organizao pode encontrar um modo de domin-la no s em benefcio da prpria organizao como tambm em benefcio de seus membros, como ainda e alm disso utilizar a tenso de forma criativa e competitiva. Ao contrrio, a luta latente tende a consumir o vigor da organizao, fazendo irrupes exatamente nos momentos mais difceis para a sade dela. A existncia de uma linguagem comum e de normas claras permitiro enfrentar abertamente essas posies ideolgicas e formular estratgias capazes de fazer com que tanto a organizao quanto as pessoas que nela trabalham saiam ganhando, porque, afinal, organizao e pessoa formam uma simbiose vital. Roger Harrison. The 1975 Annual Handbook for Groups Facilitators. Jones-Pfeiffer University Associates. 1976. Traduo: Prof. Golias Silva
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BIBLIOGRAFIA
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada administrao. 5.ed. So Paulo: Saraiva, 1999. CARVALHO FERREIRA, Jos Maria et al. Psicossociologia das organizaes. Ed. McGraw-Hill de Portugal, 1996. COUTINHO, Leonardo. Revista VEJA, 1954, ano 39, n.17, p.118, 03 mai. 2006. GREINER, Larry E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, jul-ago, 1972. HERSEY, Paul; BLANCHAR, Kenneth. Psicologia para administradores. 2. ed. So Paulo: Pedaggica Universitria, 1986.

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UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL COORDENADORA GERAL Maria Medianeira Padoim

UNIDADE 1 Das necessidades s relaes e das relaes Sociologia

UNIDADE 2 Sociologia e dinmica social

UNIDADE 3 Contexto social e Administrao

UNIDADE 4 Socializao e cultura

UNIDADE 5 Cultura das Organizaes: classificao, tipologia e caractersticas

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Figura 1: Escala de necessidades do indivduo, segundo o Professor Abraham Maslow (1954).

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soas, animais, natureza, objetos criados, no importa pelo qu chamamos relao.

N=S K N>SL N<S J

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GLOSSRIO *CEO Chief Executive Office, ou seja, Presidente Executivo da Companhia.

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Pai (em relao escola)

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Posio Social e Status

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Para saber mais www.fgvsp/academico/professores/Di_Serio/VW.doc

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Contexto social e Administrao

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Comportamento do grupo Comportamento individual Atitudes

Conhecimento (Curto) TEMPO NECESSRIO (Longo)

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Figura 9: Contexto social: os alvos so os objetivos. Fonte: Elaborada pelo autor.

ta um aspecto fundamental na anlise de qualquer organizao humana.

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Objetivos Disponibilidade de recursos

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Processo de socializao e formao da cultura

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Figura 11: Formao da cultura real. Fonte: Elaborada pelo autor.

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Educao Famlia Poltica Uso do tempo Economia Religio Sade

Figura 12: Rede de traos culturais. Fonte: Elaborada pelo autor.

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O trabalho o meio para o homem desenvolver-se

No trabalho o homem realiza-se

O trabalho d poder e prestgio O trabalho o meio para se ter coisas boas

O trabalho serve para no morrer de fome