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DA ONDA DA GESTO DA QUALIDADE A UMA FILOSOFIA DA QUALIDADE DA GESTO: BALANCED SCORECARD PROMOVENDO MUDANAS*
Andra Cavalcanti Correia Lima Mestranda em Administrao de Empresas pela Universidade de Fortaleza CE E-mail: andreaccl@terra.com.br Arlei Antonio Cavalcanti Mestrando em Administrao de Empresas pela Universidade de Fortaleza CE E-mail: arlei@caesarpark-for.com.br Vera Ponte Profa. Dra. do Mestrado em Administrao de Empresas da Universidade de Fortaleza CE E-mail: vponte@fortalnet.com.br

RESUMO
No final da dcada de 80 a Gesto da Qualidade Total (GQT) era apresentada como capaz de resolver todos os problemas e atender a todas as necessidades da gesto das organizaes. Buscando solucionar problemas de gesto no equacionados pela GQT, muitas organizaes comeam a adotar o Balanced Scorecard (BSC). Uma questo ainda no discutida com profundidade no mundo acadmico a viabilidade de integrao desses dois modelos. O presente artigo discute a possibilidade de integrao dessas duas ferramentas, verificando as melhorias que podem alcanar, principalmente no gerenciamento da estratgia da organizao. Assim sendo, realizou-se estudo de caso no Caesar Park Hotel Fortaleza (CPHF), empresa que vm adotando com sucesso os dois modelos. A pesquisa revela que possvel integrar os princpios da GQT com os do BSC, medida que os fundamentos de ambos se complementam, sendo assim a utilizao conjunta das ferramentas propicia melhor gerenciamento da estratgia da organizao. Palavras-chave: estratgia, gesto, qualidade, Balanced Scorecard.

ABSTRACT
In recent years, many organizations have been managed according to the principles of Total Quality Management (TQM), which became known around the globe in the 1980s, when looking for explanations for the so-called Japanese miracle. TQM was presented as being capable of solving all problems and attending to all company management needs, a stage that seems outdated now. In the search for a model that would allow them to analyze and follow up the implementation of organizational strategies, without remaining limited to Quality indicators, many companies started to adopt the Balanced Scorecard (BSC). Companies using TQM question whether it is viable together with the BSC. In order to contribute to a solution to this question, this article discusses the possibility of aligning these two tools. Therefore, a case study was carried out at the Caesar Park Hotel Fortaleza, a company that implanted TQM in 1997 and started to adopt the BSC in 2000. The research reveals that the principles of TQM and the BSC can be aligned, to the extent that they are mutually complementary, and that the joint use of both tools provides for better business strategy management. Keywords: strategy, management, quality, Balanced Scorecard.

Recebido em 07.07.03 Aceito em 26.04.04 2 Verso aceita em 1.06.04 *Artigo originalmente apresentado no Encontro de Estratgia, Curitiba-2003

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INTRODUO
Nos ltimos anos, muitas organizaes foram administradas de acordo com os preceitos da Gesto da Qualidade Total (GQT), cuja projeo mundial ocorreu na dcada de 80 do sculo recm-findo, quando pesquisadores buscavam explicaes para o chamado milagre japons. Naquela dcada, a GQT era apresentada, em alguns casos aceita, como capaz de resolver todos os problemas e atender todas as necessidades ligadas gesto das organizaes. Seus conceitos e prticas foram seguidos por empresas dos mais diversos setores e segmentos, que buscavam melhorar produtos e o atendimento aos consumidores, bem como sistematizar o processo de definio de diretrizes anuais atravs do planejamento estratgico. Essa fase parece ter sido superada, verificando-se uma considervel reduo no nmero de empresas que utilizam a Qualidade Total como o principal sistema de gesto. Entretanto, a GQT deixou bons frutos por onde passou, principalmente na gesto dos processos de trabalho e no desdobramento das metas da organizao mediante o uso da ferramenta da Qualidade denominada Gerenciamento pelas Diretrizes. Muitos autores ainda defendem a GQT, considerando-a o modelo que melhor estimula a criatividade em todos os nveis da organizao e que melhor possibilita uma sistemtica de acompanhamento e aes corretivas nos processos operacionais. Na busca de modelo que viabilize uma anlise focada nos resultados da organizao, no se restringindo apenas a indicadores de qualidade, muitas empresas comeam a adotar o Balanced Scorecard (BSC). Quando se utiliza o BSC, fica estabelecida uma relao de causa e efeito entre todos os indicadores essenciais para a organizao: operacionais, financeiros e estratgicos. O sistema proporciona uma rpida e abrangente viso atual e futura do negcio, pois contempla indicadores financeiros e no financeiros, que facilitam o acompanhamento dos resultados em direo s metas traadas. Ressalte-se que uma anlise, baseada em indicadores puramente financeiros, reativa, pois mede resultados do passado. Com o BSC, o foco passa a ser mais preventivo, por meio do acompanhamento dos indicadores que impulsionam o processo

(drivers). O BSC uma ferramenta que combina uma filosofia de trabalho com uma balanceada sntese de informaes, para que os membros da alta direo tenham uma ampla viso do contexto. No mundo organizacional, a gesto compreende um conjunto de aes para melhorar a capacidade de competio. Segundo Beuren (2000), nenhum sistema de avaliao e mensurao ser til ao processo decisrio se no oferecer a possibilidade de a empresa comparar os seus indicadores com os das empresas que operam em segmentos congneres, ou com seus prprios indicadores de perodos anteriores. Como se entende que s se administra aquilo que se mede, a empresa que no possuir indicadores adequados no poder gerenciar bem a sua atividade. Segundo o modelo Balanced Scorecard, indicadores adequados devem estar balanceados, e devem contemplar os critrios de quantidade, qualidade, custos e prazos em relao s metas traadas. Empresas que utilizam a GQT questionam a viabilidade da sua adoo juntamente com o BSC, conforme evidenciado no livro de Kaplan e Norton (2000), na seo Perguntas mais Freqentes. No sentido de contribuir para o esclarecimento da questo, o presente artigo discute a possibilidade de alinhamento dessas duas ferramentas, verificando as melhorias que podem ser alcanadas, principalmente no que se refere ao gerenciamento da estratgia da organizao. Para tanto, realizou-se um estudo de caso no Caesar Park Hotel Fortaleza (CPHF), empresa que implantou a GQT em 1997 e passou a adotar o BSC em 2000. Foram examinados os documentos internos resultantes das diversas reunies de trabalho que ocorreram ao longo da implantao da GQT e do BSC, conforme descrito na seo seguinte.

ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA

Na primeira etapa de desenvolvimento deste estudo terico-emprico, buscou-se conhecer os fundamentos tericos das ferramentas Gesto da Qualidade Total e Balanced Scorecard atravs do exame de textos publicados sobre os assuntos, como livros tcnicos, artigos de revistas especializadas, trabalhos cientficos, teses e dissertaes. Realizou-se, assim, uma pesquisa bibliogrfica, que segundo

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Lakatos e Marconi (1999, p.27) um apanhado geral sobre os principais trabalhos j realizados, revestidos de importncia por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes sobre o tema. Esse tipo de pesquisa tem a finalidade de colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito e dito sobre determinado assunto, oferecendo meios para definir, resolver, no somente problemas j conhecidos, como tambm explorar novas reas em que problemas no se cr istalizam suficientemente (LAKATOS e MARCONI, 1999). A pesquisa bibliogrfica permitiu verificar que, apesar dos inmeros trabalhos publicados sobre os temas GQT e BSC, nenhum explorava a questo da viabilidade de alinhamento dessas duas ferramentas, fato que motivou a investigao do assunto. Em seguida, deu-se incio pesquisa de campo, que foi realizada no Caeser Park Hotel Fortaleza, com o objetivo de levantar informaes sobre o processo de alinhamento da GQT e BSC ocorrido na empresa no perodo de 2000 a 2002. Lakatos e Marconi (1999, p.85 apud Trujillo, 1982, p.229) destacam que A pesquisa de campo propriamente dita, no deve ser confundida com a simples coleta de dados, algo mais que isso, pois exige contar com controles adequados e com objetivos preestabelecidos que discriminam suficientemente o que se deve ser coletado. A pesquisa de campo empreendida caracteriza-se como exploratria-descritiva, pois buscou descrever com detalhes a experincia do Caeser Park Hotel Fortaleza. Sekaran (1992, p.95, traduo nossa) afirma que um estudo exploratrio empreendido quando no conhecemos muito sobre determinada situao, ou quando no temos informaes sobre como problemas ou assuntos de pesquisa similares tenham sido solucionados no passado. A pesquisa descritiva Andrade (1995) define como sendo aquela que tem o objetivo de observar, registrar, analisar, classificar e interpretar fatos, sem que ocorra influncia do pesquisador sobre eles. Logo, conclui a autora, os fenmenos so estudados, mas no manipulados pelo pesquisador. Com relao tcnica de pesquisa optou-se pelo estudo de caso, selecionando-se uma organizao para a realizao de anlise profunda e

intensa. Martins e Lintz (2000, p.36) definem estudo de caso como: [...] uma investigao emprica que pesquisa fenmenos dentro do seu contexto real (pesquisa naturalstica). O estudo de caso rene o maior nmero de informaes detalhadas, por meio de diferentes tcnicas de coleta de dados: entrevistas, questionrio, observao participante, entrevista em profundidade, levantamento de dados secundrios etc., com o objetivo de apreender a totalidade de uma situao e, criativamente, descrever a complexidade de um caso concreto. O estudo de caso foi realizado em trs etapas. Inicialmente, foi realizada entrevista no estruturada com o executivo coordenador dos processos de implantao das ferramentas GQT e BSC no CPHF, quando foram reunidas informaes e opinies sobre a experincia do Hotel. Em seguida, procedeuse leitura de toda a documentao referente s reunies de trabalho ocorridas na empresa no decorrer da implantao das ferramentas. Na fase seguinte, foram conduzidas entrevistas com nove profissionais envolvidos com os processos em estudo, utilizando-se questionrio previamente estabelecido, mas flexvel, sendo as perguntas reelaboradas ou complementadas em funo dos dados observados no decorrer das entrevistas. importante destacar a dificuldade de se levar a cabo pesquisas de campo, dado que h grande resistncia das empresas a fornecer informaes, principalmente por no perceberem que estudos acadmicos podem gerar resultados capazes de contribuir para a elevao dos seus nveis de competitividade. O mundo acadmico ainda est muito afastado do ambiente empresarial. Essa foi a razo principal de se ter optado pelo estudo de caso, tendo-se encontrado no Caeser Park Hotel Fortaleza total disponibilidade para apoiar o desenvolvimento do estudo, tendo fornecido todas as informaes requeridas.

GESTO DA QUALIDADE
O desafio da sobrevivncia, no mercado globalizado e cada vez mais competitivo, faz emergir novas tcnicas de gesto. Essas novas tcnicas gerenciais buscam manter as organizaes

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competitivas em um cenrio de constante mudana, desenvolvendo sistemas administrativos geis e suficientemente fortes para os padres estabelecidos nessa nova formao econmica da sociedade. Entre os modelos gerenciais, a GQT destaca-se em funo de buscar o gerenciamento do crescimento do ser humano, o desenvolvimento tecnolgico, assim como racionalizar os mtodos de produo. Embora o Gerenciamento pela Qualidade Total tenha sido criado nos Estados Unidos, foi no Japo que encontrou as condies propcias para o seu desenvolvimento e aperfeioamento. Conforme Ishikawa (1993), a preocupao japonesa com a qualidade dos produtos surgiu aps a Segunda Guerra Mundial. Naquela poca, os produtos japoneses eram considerados de inferior qualidade. As mudanas no padro de qualidade foram comandadas pelos norte-americanos, que ocuparam o pas num movimento de reconstruo econmica e desmobilizao da mquina de guerra. A GQT firmou-se a partir da dcada de 80 do sculo recm-findo, como alternativa s novas demandas de um mercado consumidor mais exigente e com maiores opes de compra. O foco passou a ser uma maior integrao de todas as etapas do processo, desde o planejamento, at a execuo final. Assim, passou a haver uma nfase maior na dimenso humana, principalmente quanto ao envolvimento e participao mais intensa dos empregados no processo produtivo (VIEIRA, 1996). Por ser uma abordagem gerencial, a Qualidade Total regida por uma srie de princpios bsicos. Para Campos (1992), esses princpios s so atingidos atravs de mtodos e procedimentos concretos, que as pessoas utilizam atravs de educao e treinamento contnuos. Em linhas gerais, o autor relaciona-os da seguinte forma: produzir e fornecer produtos e/ou servios que atendam concretamente s necessidades do cliente; garantir a sobrevivncia da empresa atravs do lucro contnuo adquirido pelo domnio da Qualidade; identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade; falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos; gerenciar a empresa ao longo do processo e no por resultados; reduzir metodicamente as disperses atravs do isolamento de suas causas fundamentais; o cliente o rei; procurar prevenir a origem de

problemas cada vez mais a montante; nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa; respeitar os empregados como seres humanos independentes; definir e garantir a execuo da viso e a estratgia da alta direo da empresa. O conceito de Qualidade foi, primeiramente, associado definio de conformidade s especificaes. Posteriormente, o conceito evoluiu para a viso de satisfao do cliente. Obviamente, a satisfao do cliente no resultado apenas e to somente do grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade, entre outros. Paralelamente a essa evoluo do conceito de Qualidade, surgiu a viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o mercado. Pouco tempo depois, percebeu-se que o planejamento estratgico da empresa enfatizando a qualidade no era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi, ento, ampliado para outras entidades envolvidas com as atividades da empresa. O termo Qualidade Total passou a representar a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todos os stakeholders (entidades significativas na existncia da empresa) e tambm da excelncia da gesto da empresa. A definio da GQT, que consta das normas ISO desde 1992, recomendada pelos japoneses depois que estes e os americanos assumiram a mesma denominao TQM para o modelo de Gesto pela Qualidade Total, diz o seguinte: TQM: um modelo de gerenciamento de uma organizao centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros e visando ao sucesso de longo prazo atravs da satisfao do consumidor e de benefcios para todos os membros da organizao e para a sociedade (ISO 8402-92). Atualmente, existem trs abordagens distintas na rea da Qualidade: a americana, a japonesa e a europia. A abordagem americana defende a idia de que a Qualidade no acontece por acaso, e sim por programa constitudo de: planejamento de qualidade, controle da qualidade e aperfeioamento da qualidade, ou seja, nos princpios bsicos da Trilogia de Juran (1990).

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A abordagem japonesa fundamenta-se nos mtodos estatsticos e, sobretudo, no respeito e valorizao do ser humano, ou seja, nos princpios de Deming (1990). A abordagem europia tem por base a padronizao da International Organization for Standartization - ISO, fundada em Genebra, na Sua e responsvel pelo conjunto de normas ISO 9000, que estabelece os requisitos mnimos para que a organizao elabore um sistema de qualidade. As organizaes que cumprem os requisitos podem se candidatar a receber um certificado de qualificao homologado por um rgo nacional ou internacional. Essas abordagens surgem da evoluo do pensamento de diversos pesquisadores, cujas principais idias apresentam-se a seguir. Ishikawa (1993) defende o conceito amplo de Controle da Qualidade: a Qualidade colocada como prioridade, em primeiro lugar no est o lucro imediato; a orientao para o cliente, no para quem produz, pensar a partir do outro lado; seu cliente quem responde pelo processo seguinte ao seu, necessrio quebrar a barreira do departamentalismo; utilizar fatos e dados ao fazer apresentaes, usar mtodos estatsticos; respeito pelas pessoas como filosofia gerencial, nfase na administrao participativa; gerenciamento inter-funcional. Segundo Deming (1990), a Qualidade est baseada na melhoria do produto e na conformidade atravs da reduo da variabilidade dos processos e controle dos processos com base no ciclo PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Checagem e Aes Corretivas). Defende um uso extensivo dos mtodos estatsticos de controle, como formas de controlar e melhorar processos. Ratifica a sua viso de que a Qualidade requer esforo planejado e uma viso sistmica da organizao. Juran (1990) focou seu trabalho na crena de que a melhoria da Qualidade obtida trabalhando dentro do sistema. Props o atingimento da Qualidade em dois nveis: empresas devem atingir alta qualidade de produtos, e cada indivduo deve atingir alta qualidade individualmente. Crosby (1990), outro dos precursores da filosofia da qualidade, afirma que um sistema de qualidade deve atuar de forma a prevenir defeitos. Sua definio que qualidade fazer bem desde a primeira

vez, isto , manter um compromisso real com aquilo que est sendo realizado. Hellard (1995) revisa os princpios vitais da Gesto pela Qualidade Total e fornece os seguintes conceitos: clientes so divididos em internos e externos; satisfazer e exceder as necessidades dos clientes o alvo claramente declarado; liderana provm da alta administrao e engloba tanto os indivduos como as equipes no mesmo compromisso; os mais altos nveis de integridade, honestidade e confiana so elementos essenciais; respeito, confiana e benefcios mtuos para todos os parceiros so fatores importantes dentro do desenvolvimento de uma organizao voltada para Qualidade Total; Qualidade Total oferece a cada indivduo a oportunidade de participar, contribuir, e desenvolver um sentimento de posse; envolve contnua e mensurvel melhoria em todos os nveis da organizao; requer uma performance precisa e consistente para alcanar altos padres em todas as reas da organizao e um objetivo da Gesto pela Qualidade Total melhorar o uso dos recursos para alcanar eficcia e eficincia. As abordagens acima possuem suas caractersticas especficas e cabe organizao analisar sua cultura, competncias e valores com o objetivo de buscar identificar em cada uma as posturas e prticas que iro agregar valor empresa. A maioria dos pesquisadores e autores da rea da Qualidade defende o envolvimento e comprometimento da alta direo, considerando-o fundamental para a implantao de um Sistema de Gerenciamento pela Qualidade Total. Outro fator muito importante a formao de uma teia envolvendo o maior nmero de pessoas possvel. Essa teia fica responsvel por desenvolver e gerenciar os assuntos da Gesto da Qualidade Total, no ficando limitada pela estrutura formal da organizao. Merli (1993) resume a filosofia de Gesto para a Qualidade Total em quatro pontos principais: 1. Completa satisfao do consumidor: significa que Qualidade igual melhoria contnua nos resultados; 2. Qualidade acima de tudo: significa que a qualidade de um produto ou servio nada mais que o resultado da qualidade dos processos usados para ger-lo; 3. Melhoria contnua: isto , todos os processos e todos os aspectos de performance do negcio devem ser melhorados continuamente; e 4. Mximo

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envolvimento do pessoal da empresa: a idia que ningum melhor do que os operadores dos processos para melhor-los. O planejamento da Qualidade consiste em estabelecer as diretrizes para garantir o atendimento s necessidades dos seus quatro tipos de consumidor: Clientes, Acionistas, Funcionrios e Sociedade. No Gerenciamento pelas Diretrizes, a divulgao das orientaes da alta administrao conduzida de forma metdica, atravs do desdobramento das diretrizes que acontecem medida que os gerentes de departamento estabelecem suas prprias metas em funo das diretrizes anuais da alta administrao. Os mtodos para o alcance das metas so propostos a partir de uma anlise de processo. A conduo dessa anlise baseia-se em fatos e dados em que so consideradas as diretrizes da alta administrao, a anlise dos resultados do ano anterior, as mudanas no meio e a viso estratgica do gerente de cada unidade. medida que descem na hierarquia, esses mtodos se tornam cada vez mais concretos, at se transformarem em planos de ao (CAMPOS, 1992). O Gerenciamento pelas Diretrizes um mecanismo que concentra a fora intelectual de todos os colaboradores, para soluo de problemas relativos aos temas prioritrios da organizao. O ponto de partida so as polticas anuais correspondentes aos objetivos de resultados desejados. O ponto de chegada so os resultados alcanados e os processos devidamente estabilizados, por meio da padronizao, para suportar a posterior implementao de melhorias, visando a garantir a sobrevivncia da organizao e sua competitividade (CAMPOS, 1996). Ficam, assim, estabelecidos os nveis de controle a serem mantidos em itens como qualidade-padro, custo padro, prazo-padro, nos processos da empresa. A melhoria da qualidade consta do estabelecimento de novas diretrizes para garantir nveis de desempenho sempre melhores que os dos concorrentes: mais qualidade, menor custo, melhor prazo, para os produtos e processos da empresa. A implantao de Programas de Qualidade Total em uma organizao pode provocar alteraes significativas em sua estrutura organizacional, promovendo a descentralizao ou, ainda, a mudana no fluxo de trabalho e no controle do processo

de trabalho, passando a exigir um tipo de coordenao apropriado (MINTZBERG, 1995). Ao abordar os fatores crticos de sucesso na adeso GQT, nas organizaes, Zeitz (1996) destaca a importncia do treinamento na superao das barreiras de implantao, lembrando, ainda, que a literatura corrente defende que o nvel de auto-realizao do empregado um indicador significativo de sucesso dessa etapa, medida que o valor adicionado tarefa um elemento inerente organizao do trabalho moderno, determinando seus nveis de produtividade. A base de qualquer programa de Qualidade Total deve ser a conscientizao, o envolvimento e o comprometimento de todos na organizao, pois a GQT prega que os altos nveis de qualidade s sero obtidos e mantidos atravs do aumento da qualidade do trabalho de cada indivduo que compe a organizao. Assim, a introduo de um Programa de Qualidade Total pode provocar alteraes expressivas nas organizaes, todavia, apenas a Gesto da Qualidade, como instrumento de gesto, mostrouse insuficiente, do mesmo modo como os indicadores financeiros puros foram sendo substitudos paulatinamente pelos programas de Gesto pela Qualidade Total, em pocas anteriores. Cabe ressaltar que vrias empresas que conquistaram prmios de Qualidade nacionais apresentaram, mais tarde, dificuldades financeiras, e se viram surpreendidas e preocupadas com sua performance empresarial (KAPLAN e NORTON, 2000).

BALANCED SCORECARD
As empresas que adotaram a Qualidade como principal mecanismo e referencial organizacional, durante as duas ltimas dcadas, como visto na seo anterior, focaram essencialmente no aumento da qualidade do processo organizacional, negligenciando a performance, uma vez que focalizavam uma ao especfica, em detrimento das metas organizacionais mais amplas. Entra em cena o Balanced Scorecard (BSC) que vem despontando e sendo reconhecido pelas organizaes como um dos mais eficientes modelos de avaliao de desempenho empresarial e de gesto estratgica. O BSC um sistema de medio de

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desempenho criado, em 1992, por Robert Kaplan e David Norton, o qual combina medidas financeiras e no-financeiras. Em 1996, esses autores publicaram o livro Balanced Scorecard, aps uma srie de artigos publicados na Harvard Business Review iniciada em 1989. A edio do livro em portugus saiu no Brasil em 1997, com o ttulo A estratgia em ao Balanced Scorecard, e, desde ento, o BSC vem sendo difundido e aplicado no pas. Com o objetivo de identificar os modelos de avaliao de desempenho empresarial mais utilizados pelas empresas no Brasil, no ano 2000 a Fundao Dom Cabral conduziu uma pesquisa junto a 377 empresas, selecionadas dentre as 500 maiores e melhores da Revista Exame. Noventa e oito empresas responderam ao questionrio, constituindo-se em 20% da populao pesquisada. Confirmou-se que os indicadores financeiros clssicos e os operacionais ainda se configuram como os principais instrumentos utilizados para medio, controle e planejamento. Esse fato demonstra que as empresas ainda planejam de costas para o futuro. Vale destacar que a pesquisa da Fundao no investigou a utilizao da GQT nas organizaes, (SARDENBER e SILVEIRA, 2002, p.35). Dentre os modelos mais usados recentemente, destaca-se o Economic Value Added (EVA), j utilizado por mais de 40% das empresas respondentes, sendo a principal ferramenta de avaliao do desempenho de quase 10% dessas empresas. O BSC utilizado por 20% das empresas, e aparece como principal modelo em 7% do total. Outra pesquisa realizada por Soares e Ratton (1999), sobre o Estado da Arte em sistema de medio do desempenho organizacional no Brasil, revelou que a dificuldade cultural para incluir dimenses qualitativas, constitui um dos principais entraves adequada adoo de sistemas de medio. Revelou tambm que a falta de metodologias adequadas para a medio de dimenses qualitativas percebida como um problema to significativo quanto dificuldade cultural em mudar. Dentro desse anseio sobre a necessidade de uma metodologia eficaz e adequada para a medio de desempenho, o BSC oferece aos executivos os instrumentos de que necessitam para

alcanar uma boa performance (KAPLAN e NORTON, 1997). Para entendimento de como essa ferramenta tornou-se um cobiado modelo de gesto orientada para a estratgia empresarial, pode-se destacar trs fases na evoluo do BSC. Durante a primeira metade dos anos 90, seu foco foi a mensurao do desempenho empresarial. No segundo, a partir de 1996, o Balanced Scorecard passa a ser considerado um sistema de gesto estratgica. No terceiro momento, a partir de 2000, o BSC assume papel central nas organizaes bem-sucedidas e focalizadas na estratgia. Ocorre uma ampliao do conceito de desempenho das empresas, at ento restrito aos indicadores financeiros, que se tornam insatisfatrios para medir a competitividade de uma organizao, que no obviamente decorre de sua capacidade de gerao de receita, mas tambm influenciada pela capacidade de conquistar e manter clientes, de possuir uma rede de trabalhadores e colaboradores motivados e comprometidos e de contar com um processo de produo dinmico e eficiente. Para Kaplan e Norton (1997), o que se mede o que se atinge depois, da a importncia de um sistema de mensurao que descreva o desempenho da organizao, no apenas sob a perspectiva financeira, mas tambm sob as perspectivas operacionais. A hiptese subjacente ao Balanced Scorecard a de que os resultados refletidos nos indicadores que compem as perspectivas operacionais vo influenciar, mais frente, os resultados da perspectiva financeira. O BSC mede a performance organizacional atravs de quatro perspectivas distintas e complementares (KAPLAN e NORTON, 1992): perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento. Na figura 1, apresenta-se o modelo BSC, que se configura como importante instrumento de gesto, a partir do acompanhamento dos objetivos estratgicos da organizao segundo os indicadores de desempenho contemplados nessas quatro perspectivas. A elaborao de medidas operacionais para as quatro perspectivas do quadro de indicadores obriga os executivos a

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esclarecer o significado da declarao da estratgia forando-os a um consenso, o que traduz a viso da organizao de forma a possibilitar um

significado para as pessoas responsveis por implementar essa viso, (KAPLAN e NORTON, 1996).

Fonte: KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. A estratgia em ao: Balanced Scorecard, 1997.

Figura 1 Balanced Scorecard Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC dever incorporar um conjunto de relaes causaefeito entre as medies de desempenho e os fatores impulsionadores identificados na estratgia, que so dois elementos-chave do modelo BSC. Em outras palavras, quando um BSC bem elaborado, conta a histria da estratgia atravs de uma seqncia de relaes causa-efeito, expressas por alternativasafirmativas do tipo se-ento. O sistema de medio deve explicitar as relaes entre os objetivos e os indicadores nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas. Para melhor compreenso da lgica do modelo BSC, a seguir discorre-se sucintamente sobre cada perspectiva: Perspectiva financeira As medidas de performance financeira indicam se o trabalho estratgico, o de implementao e o de execuo da empresa esto contribuindo para a melhoria do resultado financeiro. importante procurar saber como a empresa est sendo vista pelos seus acionistas. Perspectiva do cliente O quadro de indicadores supe que a empresa traduz a sua declarao geral de misso, no que se refere ao atendimento ao cliente, em medidas especficas que reflitam os fatores que realmente importam a ele. Ressalte-se que os interesses dos clientes tendem a se enquadrar em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho/atendimento e custos. Nessa perspectiva, a preocupao-chave saber como os clientes vem a organizao. Perspectiva interna Uma excelente performance em atendimento s necessidades dos clientes tem origem nos processos, decises e aes que ocorrem na empresa. preciso focar as operaes internas crticas que permitam atender s necessidades dos clientes. As empresas devem tambm procurar identificar e medir as suas competncias essenciais e as tecnologias crticas necessrias para assegurar sua permanncia na liderana do mercado. Nessa perspectiva, a pergunta : Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos de negcios deve-se alcanar a excelncia? Em que se deve destacar? Perspectiva de inovao e aprendizado Os objetivos dessa perspectiva oferecem a infraestrutura que possibilita a realizao dos objetivos das demais. Esses se refletem em investimentos na capacitao dos colaboradores e em sistemas e processos organizacionais. Uma empresa sem a dimenso do fator humano bem-sucedido far com que as demais atividades de criao de valor no dem certo, independentemente do nvel de sofisticao tecnolgica (EDVISSON e

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MALONE, 2000). As formas de atingir o sucesso mudam o tempo todo. Devido intensa competio global, as empresas so obrigadas a aperfeioar permanentemente seus produtos e processos e lanar produtos novos e com maiores recursos. A capacidade de uma empresa para inovar, aperfeioar e aprender est diretamente atrelada ao seu valor; ou seja, somente com capacidade de lanar novos produtos, de criar mais valor para o cliente e de aumentar sua eficincia operacional, pode a empresa penetrar em novos mercados e aumentar o seu faturamento e margens, possibilitando um crescimento organizacional e, por conseqncia, um aumento de valor para os acionistas. De fato, acreditase que o que faz as organizaes funcionarem o conhecimento. A constante mudana da economia global faz com que, cada vez mais, as atividades baseadas no conhecimento e voltadas para o desenvolvimento de produtos e processos se tornem as principais funes internas das empresas e aquelas com maior potencial de obteno de vantagem competitiva (DAVENPORT, 1998). Para alcanar a viso de futuro da organizao, importante saber como sustentar a capacidade de mudar e agregar valor. O projeto de construo de um BSC leva de oito a doze semanas. Um dos momentos mais crticos da implantao do BSC a escolha da equipe, da coordenao e o patrocnio da alta direo. Essa escolha torna-se crucial, pois h que se obter consenso da equipe de executivos-chave em temas geralmente polmicos e de fundamental importncia para o sucesso do modelo. Como insumos bsicos para construo do BSC, essa equipe dever levantar planos estratgicos, planos financeiros, planos para recursos humanos, segmentao de clientes, planos de qualidade e outras informaes do setor, como tendncias, concorrncias, desafios e oportunidades. Segundo seus autores, o BSC deve ser usado no apenas como um sistema de controle, mas como informao, comunicao e aprendizado. O BSC permite o ajuste e mudanas fundamentais na prpria estratgia, porque ele no s mede, mas estimula mudanas (KAPLAN e NORTON, 1993). Esse melhoramento obtido atravs de referenciais de curto prazo, tanto para as medidas financeiras, como para as no-financeiras, e o acompanhamento

desses resultados financeiros dever ter revises mensais e trimestrais. O BSC ajuda a empresa a focar no que ela tem que fazer bem feito para se tornar lder no seu segmento.

ESTUDO DE CASO
O CPHF uma empresa de mdio porte, de capital nacional, tendo seu controle acionrio exercido pelo grupo Marquise. Atua no ramo de hotelaria, alimentao e eventos. Iniciou suas atividades em dezembro de 1992, abrindo em regime de soft opening. Em junho de 1993 passou a operar com 100% de sua capacidade: 230 apartamentos, piscina, Health Club, Restaurante Le Caesar (cozinha internacional), Restaurante Mariko (cozinha japonesa), Restaurante Mucuripe (Coffee Shop), Room Service, Lobby bar e banquetes. Como citado anteriormente, o hotel pertence ao grupo Marquise, que opera com a marca Caesar Park atravs de um contrato de franchising com o grupo Posadas. Em 1997, o hotel iniciou a implantao do sistema de Gesto pela Qualidade Total, com o qual tem buscado a evoluo contnua de seus padres de qualidade, atendimento e prestao de servios a seus clientes. Atravs de sua liderana, a alta direo exerce papel primordial nesse esforo, caracterizando-se como a grande promotora na busca da qualidade e excelncia de desempenho em todas as suas atividades. A misso, a viso e os valores, definidos a partir do entendimento das necessidades de todas as partes interessadas, so integradas ao dia-a-dia da organizao. Para desenvolver e implantar a Gesto pela Qualidade Total no CPHF, foi necessria a participao da alta administrao, definindo as estratgias que garantiriam a sobrevivncia da empresa. Um planejamento bem elaborado sempre baseado em fatos e dados relativos ao ambiente, ao mercado, s tendncias e prpria organizao. O primeiro objetivo desse planejamento foi a definio clara da misso da empresa, ou seja, a razo de sua existncia, isto , o seu negcio. Em seguida, foi traada a viso de longo prazo, que expressa o sonho da alta administrao para a situao de sua empresa dentro de cinco ou dez anos, compreendendo os princpios, crenas e valores, que so as linhas

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gerais de conduta gerencial e pessoal na empresa, e constituem seu cdigo de tica, que determina limites a serem respeitados. Todas essas definies foram elaboradas e esto expressas claramente na poltica da Qualidade do CPHF. No Caesar Park Hotel Fortaleza, as polticas definidas pela diretoria, para canalizar os esforos de toda a empresa, so as diretrizes bsicas, a partir das quais so definidos os grandes objetivos da organizao. Geralmente, so fixadas para um perodo de 1 a 3 anos e referem-se a assuntos que tornam a empresa mais competitiva, ou seja, dizem respeito aos caminhos da melhoria da empresa. As polticas e objetivos precisam ser desdobrados em metas de cada gerncia, que, por sua vez, so transformadas em metas de cada Unidade Gerencial Bsica (UGB). Todas as reas impactadas pelas polticas devem ser envolvidas, produzindo, cada uma, o seu prprio Planejamento, Desenvolvimento, Checagem e Aes Corretivas (PDCA). Um objetivo ou meta s ter consistncia se for desdobrado at o nvel em que executado; caso contrrio, ser apenas um exerccio de burocracia. A aplicao do modelo de Gesto pela Qualidade Total desenhado para o hotel trouxe como resultado nveis mais altos de satisfao dos clientes, dos colaboradores, mais produtividade e, em 1997, o reconhecimento atravs do certificado ISO 9001. O Caesar Park Hotel Fortaleza torna-se, ento, o primeiro hotel no mundo a obter essa certificao. A obteno do certificado de conformidade com a ISO 9001 pelo CPHF representou o coroamento de um longo processo de aprimoramento em todos os servios prestados pela empresa. A implantao do programa de GQT nos servios prestados pelo CPHF gerou, sem dvida, avanos; mas, medida que o programa se fortalecia, a alta direo percebeu que os resultados financeiros no refletiam a melhoria gerada em todos os processos da empresa, pois, embora a organizao apresentasse aumento nos ndices de itens como satisfao do cliente, diria mdia, produtividade, nota de 5S, qualidade de apresentao de workshop e nota de liderana, os resultados da organizao apresentavam-se vulnerveis. Verificou-se, assim, que algumas questes no eram solucionadas pelo modelo da Gesto da Qualidade Total. Essa ferramenta no compatibilizava os

planejamentos de curto e longo prazo, j que focava, essencialmente, o curto prazo. Fornecer uma leitura adequada aos acionistas sobre a implementao da estratgia e seu desempenho, constitua um forte anseio no CPHF, pois a GQT ficava restrita avaliao dos resultados alcanados, em comparao com as metas planejadas. O hotel sentia a necessidade de incorporar indicadores para acompanhar as polticas e objetivos de qualidade, pois o que havia, at ento, eram indicadores ligados substancialmente ao processo. O programa de Qualidade implantado no Caesar Park Hotel Fortaleza induziu, sobremaneira, a gesto operacional, auxiliando na formulao de planos tticos munidos com instrumentos adequados para o desdobramento e consecuo dos objetivos estratgicos, cobrando de seus colaboradores o alcance das metas de melhoria relativas aos processos organizacionais desvinculadas do resultado da organizao. Como relatado anteriormente, o funcionrio contribui com aquilo que a organizao cobra. Os colaboradores contriburam com a excelncia da qualidade do hotel, possibilitando a conquista de diversos prmios, um deles por ter sido apontado como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil. No houve, porm, reflexo desse esforo no resultado financeiro da empresa, o que representou uma falha do programa de gesto pela qualidade, segundo o qual as melhorias trabalhadas isoladamente, necessariamente, resultariam em melhores resultados empresariais. Em funo dessa realidade, no ano 2000, o hotel decide buscar uma metodologia complementar que focasse o desempenho e os resultados da organizao. Com papel fundamental na promoo da busca da excelncia organizacional e na orientao das demais lideranas e empregados no caminho da melhoria da gesto, a alta direo decide pela implementao do BSC, por entender que essa metodologia capaz de direcionar a organizao na consecuo dos seus objetivos estratgicos. Inicia-se um processo de alinhamento das ferramentas GQT e BSC na busca de construir um modelo adequado realidade do Caesar Park Hotel Fortaleza. Esse processo comea no segundo semestre de 2000, quando so elaboradas as diretrizes para o ano 2001, e, nesse primeiro momento,

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decide-se utilizar as duas ferramentas em paralelo, ou seja, as diretrizes foram elaboradas dentro do modelo da Qualidade Total, j utilizado pelo hotel desde 1997, para, em seguida, serem alinhadas com a metodologia do BSC. Para melhor compreenso do processo de alinhamento das ferramentas da GQT com o modelo do Balanced Scorecard no Caesar Park Hotel Fortaleza, este artigo discorre, adiante, sobre as quatro fases do planejamento da Qualidade, estruturadas a partir do Planejamento, Desenvolvimento, Checagem e Aes Corretivas (PDCA), utilizados como linha de pensamento para o alinhamento dos dois modelos. Na fase de planejamento (P), realizado o planejamento da empresa, com definio das polticas e objetivos da Qualidade. Na fase de desenvolvimento (D), acontece o desdobramento do planejamento para todos os nveis da organizao, com elaborao dos planos de ao. Na fase da checagem (C), so realizadas aes de acompanhamento da execuo dos planos de ao e checagens com o objetivo de verificar se as aes esto sendo cumpridas. Na etapa das aes corretivas (A), so adotadas as aes para corrigir os rumos da organizao, quando necessrio.

ETAPA DE PLANEJAMENTO
As mudanas mais significativas do Planejamento da Qualidade aconteceram na primeira fase, em que realizada a definio das polticas e objetivos da Qualidade. Quando da utilizao da GQT, eram definidas as polticas da Qualidade para cada um dos tipos de consumidor da empresa: Cliente, Acionistas, Funcionrios e Sociedade. Em seguida, essas polticas da Qualidade eram desdobradas em objetivos da Qualidade. Esse processo acontecia em reunio do comit executivo, onde era realizada a anlise dos cenrios internos e externos da organizao. Com base nessa anlise e utilizando uma das sete ferramentas de gerenciamento da Qualidade, denominada Diagrama de Afinidade, que era utilizada para captar as percepes das diversas reas do hotel em relao aos quatro tipos de consumidor da organizao, eram, ento, priorizados aspectos relevantes de cada um deles, que, transformados em polticas e objetivos da Qualidade, deveriam ser objeto de melhorias no ano seguinte.

importante ressaltar que, na metodologia da GQT, o hotel partia das necessidades dos Clientes, sendo esse o foco principal de todas as fases do planejamento da Qualidade. A linha de pensamento utilizada considerava que melhorando os processos relacionados satisfao das necessidades dos clientes, estes retornariam gerando melhor resultado financeiro; obtendo melhor resultado financeiro, a organizao passaria a atender melhor s necessidades dos funcionrios e da sociedade, atravs de sua atuao como empresa de responsabilidade social. Com a introduo da metodologia do BSC, o hotel passa a denominar o processo de planejamento da Qualidade como Planejamento Estratgico, pois, agora, define uma estratgia para o ano seguinte, e, a partir dessa estratgia, desdobra em objetivos para cada uma das perspectivas apresentadas pelo BSC: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. A formulao das estratgias acontece na reunio do comit executivo, e baseia-se em procedimentos bem estabelecidos, de forma abrangente. O gerente geral coordena pessoalmente o processo e conta com o apoio da alta direo e com a participao de todos os empregados. O processo considera diferentes perspectivas e analisa os cenrios internos e externos e incorpora a anlise dos ambientes mercadolgico e operacional, de forma a identificar ameaas, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos que podero influenciar nos resultados da organizao. A ferramenta denominada Diagrama de Afinidade deixa de ser utilizada, devido ao fato de a linha de pensamento ter sido alterada para o foco nos resultados. A partir de ento, a organizao comea a indagar como cada uma das perspectivas poder contribuir para o alcance da estratgia. O foco principal passa a ser a perspectiva financeira, ou seja, o que o acionista pretende no ano seguinte, e, a partir desse resultado esperado, so utilizadas as demais perspectivas, objetivando alcanar esse resultado para a organizao. Outra mudana significativa a introduo do painel de bordo; nele so definidos indicadores balanceados para acompanhamento dos objetivos: indicadores de monitoramento e indicadores de resultado, dentro de cada uma das perspectivas do BSC.

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Essa mudana significativa, porque o hotel passa a contar com indicadores estratgicos, pois, at ento, utilizava apenas indicadores de processo e operacionais.

adotar o BSC como um modelo de gesto central da empresa, sem antes possuir um programa de Qualidade Total implantado na organizao.

ETAPA DE CHECAGEM ETAPA DE DESDOBRAMENTO

A segunda fase, de desdobramento do planejamento estratgico, permaneceu inalterada, j que a sistemtica de elaborao de planos de ao gerenciais e das UGBs, utilizando o diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, mostrou-se adequado tambm para o desdobramento com a utilizao do BSC. Cada gerente elabora seu plano e, com base nele, desdobra para os supervisores, que desdobram para as UGBs, utilizando o sistema em cascata e o sistema ringi de negociao (MORGAN, 1996). O sistema ringi utilizado pelo hotel tem por objetivo permitir a participao de todos os funcionrios no processo de desdobramento das diretrizes e construir o melhor plano de ao possvel, com o envolvimento de todos na negociao das metas a serem atingidas e dos mtodos a serem empregados para alcance das metas, reunindo, assim, toda a organizao na busca dos mesmos resultados, em que cada um contribui dentro da sua rea de autonomia. O desdobramento includo na operacionalizao das estratgias feito de forma seqencial e interativa, para garantir o alinhamento. O comprometimento buscado, tambm, por meio da assinatura de todos os envolvidos nos planos de ao gerados. Contudo, percebese que o grupo gerencial exerce participao mais direta, pois passou a se comprometer mais em atingir os objetivos organizacionais e teve suas funes ampliadas. J a participao dos nogerentes se d de forma indireta. Por utilizar a GQT, o hotel j possua uma cultura voltada para o planejamento das reas em busca da melhoria contnua e utilizou essa mesma sistemtica para desdobrar o planejamento estratgico, utilizando a metodologia do BSC. Essa cultura propiciou maior velocidade implantao do novo modelo e amenizou possveis resistncias. Considera-se que o Caesar Park Hotel Fortaleza teve uma maior facilidade em relao a outras empresas que desejam Quando da utilizao da GQT, a terceira fase, que consistia no acompanhamento dos planos de ao desenvolvidos a partir das metas estabelecidas em funo do Planejamento Estratgico, era feito atravs de workshop trimestral. Nesses eventos, todas as UGBs do hotel prestavam contas de suas aes ao gerente da rea e ao gerente geral. O objetivo do workshop era o reconhecimento do colaborador pelo esforo desenvolvido ao longo dos trs meses; cada colaborador prestava conta das aes pelas quais ficou responsvel, e o gerente verificava o seu cumprimento, com base em fatos e dados apresentados. Quando o colaborador cumpria a ao conforme planejado, recebia reforo positivo (elogios); quando no conseguia cumpri-la, recebia reforo negativo (repreenso). No momento da prestao de contas, era importante ficar claro para o colaborador se os caminhos traados estavam na direo correta. No alinhamento das ferramentas da GQT com o modelo do BSC, o acompanhamento realizado trimestralmente em workshops, com apresentao das aes para prestao de contas. Devido implantao dos indicadores de resultados contemplados no painel de bordo pelo BSC, na fase do acompanhamento so introduzidas reunies trimestrais para anlise desses indicadores, com a participao do comit executivo. Baseado nessa anlise, sempre que necessrio, cada gerente de rea revisa os planos de ao existentes, com o propsito de adequ-los e permitir que possam atingir os resultados planejados.

ETAPA DAS AES CORRETIVAS

impor tante destacar, na quar ta fase, o surgimento das aes corretivas em funo da incorporao do BSC. Quando o hotel adotava apenas a GQT, essas aes corretivas no eram exercitadas, pois no havia medidores para nortear o acompanhamento de cada uma das polticas e objetivos da Qualidade. O acompanhamento era limitado ao gerenciamento das aes definidas na espinha de

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peixe, impossibilitando ao hotel corrigir os rumos traados. Com o alinhamento do BSC, a organizao passa a ter um instrumento eficaz de gerenciamento, e, atravs de reunies trimestrais, analisa os indicadores de resultados, mencionados na fase anterior,

possibilitando alta direo uma postura de cobrana em direo aos rumos traados. O quadro 1 resume o alinhamento das ferramentas de gesto (GQT e BSC) utilizadas no Caesar Park Hotel Fortaleza.

Fase Planejamento

Gesto da Qualidade 1. Foco no cliente. 2. So definidas polticas para cada tipo de consumidor: Cliente, Acionista, Funcionrio e Sociedade.

Balanced Scorecard
1. Foco no resultado financeiro. 2. definida a estratgia da organizao para desdobramento nas quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos internos e Aprendizado & crescimento. 3. Incorporado o painel de bordo com indicadores de tendncias e de resultados para as quatro perspectivas. 1. Permanece a utilizao da ferramenta espinha de peixe no desdobramento dos objetivos estratgicos. 1. Permanece a realizao de workshops para prestao de contas das UGBs. 2. Realiza reunies trimestrais com o comit executivo, para o acompanhamento dos resultados planejados. 1. Incorpora reunies para negociar mudana nas aes definidas para as UGBs, sempre que necessrio.

Desdobramento

1. Os planos de ao so elaborados utilizando o diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) para o desdobramento dos objetivos estratgicos. 1. So realizados workshops trimestrais, onde cada UGB presta contas das aes realizadas.

Checagem

Aes Corretivas

1. Os processos so redefinidos, incorporando as melhorias alcanadas.

Fonte: Elaborao dos autores

Quadro 1 Fases do PDCA Aps o alinhamento dos dois modelos, o hotel continua a buscar sua excelncia, pois a busca do Estado da Arte na gesto no em absoluto um processo esttico e acabado; ela est sendo constantemente reavaliada e aperfeioada, de maneira a assegurar aos acionistas, clientes, colaboradores e sociedade o atendimento de suas necessidades. uma das ncoras para mudar o modelo de gesto de uma organizao. O CPHF buscou atravs do BSC a sua carta de navegao. O estudo de caso revela que a GQT proporcionou significativos avanos nos processos desenvolvidos pelas diversas reas e UGBs do Caeser Park Hotel Fortaleza. Os relatrios de acompanhamento dos indicadores operacionais que passaram a ser utilizados pela organizao quando da implantao da Qualidade Total atestam essa realidade. Contudo, esses indicadores de Qualidade isoladamente no permitiam a avaliao integrada e consistente das polticas e objetivos traados pela organizao, uma vez que os resultados obtidos pela melhoria contnua nos processos organizacionais no resultavam, necessariamente, na elevao dos resultados financeiros. Quando da implantao do BSC, os indicadores operacionais continuaram a ser utilizados, mas a empresa passou a contar com conjunto mais amplo de indicadores com foco nos resultados financeiros e na estratgia empresarial. Note-se que

CONCLUSO
Crescer junto com o mercado o mesmo que navegar ao sabor do vento. Os insucessos no transformar tm resultado muito mais do como fazer do que de falhas apontadas no diagnstico e caracterizao do que deve ser feito. Portanto, trabalhar com gerenciamento de metas pode implicar um processo de mudana no modelo gerencial. Constantemente, as empresas tm buscado teorias e metodologias modernas de gesto, para adapt-las sua cultura. A mensurao de desempenho por meio de indicao de metas poder constituir-se em

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a GQT no permitia o acompanhamento por meio de mensurao de indicadores estratgicos. Um Balanced Scorecard, adequadamente elaborado, deve contar a histria da estratgia da empresa atravs de uma seqncia de relaes causaefeito. possvel compreender a estratgia por meio da reunio de objetivos e medidas e da vinculao existente entre eles (KAPLAN e NORTON, 2000), realidade observada no Caesar Park Hotel Fortaleza. A Qualidade Total despertou a direo do Hotel para a necessidade de definio da viso e misso da organizao, a partir das quais passam a ser elaboradas as diretrizes estratgicas, que, em seguida, so desdobradas em polticas e objetivos da Qualidade. Estando essas questes amplamente discutidas, a empresa pde vivenciar uma rpida implantao do BSC, j que a construo de qualquer BSC tem como ponto de partida a explicitao dessas definies. Quando da utilizao conjunta do BSC e do Programa de Qualidade, ocorre uma mudana de foco na organizao, que migra de um modelo voltado fundamentalmente para o cliente e passa a elaborar o seu planejamento estratgico a partir das expectativas de resultado econmico-financeiro manifestadas pelos acionistas. Percebe-se que hoje o compromisso das reas com resultado bem maior que h trs anos, quando se deram os primeiros movimentos para a utilizao do BSC. A partir da implantao da GQT, que tem como princpio a ampla participao dos funcionrios em todo o processo de gesto, o Hotel migrou para um modelo de gesto participativa. Na empresa no se identifica um ambiente de resistncia a mudanas e seus funcionrios esto habituados a trabalhar em equipe e identificar causas e buscar solues para a melhoria dos processos de suas unidades. Esse foi sem dvida um fator facilitador para a implementao do BSC. Considerando os benefcios trazidos com o envolvimento de todo o quadro de funcionrios no planejamento estratgico da organizao, decidiu-se pela manuteno dessa poltica, apesar do BSC pressupor apenas a participao da mdia gerncia que fica com a incumbncia de comunicar aos demais funcionrios a estratgia organizacional. Segundo o comit executivo do Hotel, o BSC conseguiu ampliar a eficcia dos programas de GQT,

medida que permitiu identificar nos processos internos, as melhorias que seriam mais relevantes para a implementao da estratgia. O Balanced Scorecard colocou-se, ento, como uma ferramenta eficaz e fundamental para focar as iniciativas da Gesto da Qualidade, que eram realizadas por diversas equipes de trabalho. No alinhamento das ferramentas, o BSC foi alm de uma simples reformulao dos princpios da GQT. Organizaes que buscam implantar uma gesto voltada para a excelncia do desempenho necessitam de uma sistemtica de medio e anlise de seus resultados econmico-financeiros, que viabilize, tambm, o gerenciamento da estratgia. Sendo assim, o BSC representou uma modernizao da gesto do Caesar Park Hotel Fortaleza e o seu sucesso pode ser atribudo necessidade sentida na organizao de ter medidas no apenas voltadas para os processos organizacionais, mas tambm para o gerenciamento de sua estratgia. Ele trouxe solues para questes como diminuio da improvisao e adivinhaes, maior foco nas polticas e objetivos da qualidade e melhor conhecimento dos impactos dos indicadores de desempenho. Em busca do aperfeioamento contnuo, o Caesar Park Hotel Fortaleza entende que necessita estar avaliando, constantemente, a coerncia do balanceamento dos indicadores eleitos como direcionadores nos diferentes campos de resultado. necessrio aprimorar e desenvolver mecanismos de inter-relao dos objetivos e indicadores de desempenho. A aprendizagem gerada pelo prprio processo de implementao poder levar o BSC a se transformar, definitivamente, no instrumento para consolidar a orientao da estratgia. O estudo de caso revela um alinhamento entre os princpios da GQT e os do BSC, no que se refere a: 1) Esclarecimento da viso da organizao para todos os nveis de colaboradores a fim de que possibilite aes concretas no dia-a-dia da empresa. O BSC conduz necessariamente a traduo da viso por meio de objetivos estratgicos claros e desdobrveis. A GQT realizada de forma participativa e utilizando-se da ferramenta de gerenciamento por diretrizes facilita a traduo da viso para todos os colaboradores da organizao.

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2) Os modelos BSC e GQT contribuem positivamente para a elaborao e implementao dos planos de ao. No BSC, os objetivos estratgicos, metas e respectivos indicadores so desdobrados de tal forma que facilitam a elaborao e implementao de planos de ao. Para a GQT esse o destino da aplicao do PDCA, quando da soluo de problemas e no que tange prtica do gerenciamento por diretrizes. 3) Os modelos facilitam o processo de comunicao em todos os nveis da empresa por meio do desdobramento de metas e aes (BSC) e desdobramento das diretrizes (GQT). Ambos propiciam a todos os nveis o entendimento de sua contribuio para o alcance dos objetivos estratgicos. 4) O BSC e GQT induzem uma sistemtica de acompanhamento e aes corretivas . Cabe destacar que essa questo est na essncia da GQT que acompanha a execuo dos planos de ao.

5) A criatividade bastante praticada nesses modelos, por meio da identificao e soluo de problemas, correo de desvios e crculo de controle de qualidade, na GQT. No BSC, por meio da perspectiva da aprendizagem que contempla as questes relacionadas capacitao e motivao que fornecem a base de estmulo criatividade. O estudo revela que possvel integrar os dois modelos, verificando-se uma complementaridade entre eles. O BSC efetivamente um modelo mais amplo e completo que consegue abarcar as medidas utilizadas com a dimenso da qualidade e agregar medidas estratgicas. Sendo assim, a utilizao conjunta dos modelos permite empresa gerenciar seus indicadores de qualidade, na forma proposta pela GQT, alinhando-os aos seus objetivos estratgicos. importante destacar que dada natureza exploratria da pesquisa, as concluses apresentadas ficam restritas ao caso estudado, recomendando-se a realizao de estudos complementares que envolvam um nmero maior de organizaes.

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NOTA: Endereo dos autores: ANDRA CAVALCANTI CORREIA LIMA ARLEI ANTONIO CAVALCANTI VERA PONTE Universidade de Fortaleza Av. Washington Soares, 1321 CX. POSTAL 1258 FORTALEZA - CE 60811-905 Revista Contabilidade & Finanas - USP, So Paulo, Edio Especial, p. 79 - 94, 30 junho 2004