UNIVERSIDADE DOS AORES

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E GESTO

MESTRADO EM GESTO PBLlCA
As dificuldades de recrutamento de mdicos para os Centros de Sade dos Aores
Orientador
Professor Doutor Carlos Cabral Cardoso
Mrio Pereira Cerqueira
Angrado Herosmo, 2003
2
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Professor Doutor Carlos Cabral Cardoso, que me ajudou
sempre que lho pedi, com conselhos e indicaes sempre apropriados, com
disponibilidade e pacincia, muito para alm do que me seria legtimo esperar e,
com certeza, com sacrifcio prprio.
Dra. Fernanda Mendes, que enquanto titular do cargo de Secretria Regional
dos Assuntos Sociais da Regio Autnoma dos Aores, de 2000 a 2002, me
proporcionou todo o apoio que lhe solicitei.
Aos mdicos dos centros de sade da Regio, em especial aos directores, que
disponibilizaram algum do seu tempo para colaborar neste trabalho.
Aos meus amigos e, sobretudo, minha famlia.
3
RESUMO
A Regio Autnoma dos Aores tem falta de mdicos de clnica geral para
satisfazer as necessidades da sua populao em cuidados de sade primrios.
Com este trabalho pretendo detectar os pontos crticos do processo de
recrutamento dos mdicos, de modo a contribuir para a resoluo do problema.
Para o efeito, procedi a uma reviso da literatura sobre recrutamento e incentivos
que lhe podem ser associados e distribu um questionrio aos mdicos que
prestam servio nos dezasseis centros de sade da Regio.
Foi possvel estabelecer que a melhoria da eficcia do recrutamento passa pela
adopo de procedimentos adequados s caractersticas dos candidatos,
nomeadamente:
- A fonte de recrutamento a privilegiar so os profissionais em incio de carreira.
- A oferta de emprego deve ser personalizada.
- Os contactos com os candidatos devem apresentar e valorizar as vantagens de
se viver nos Aores, como as condies ambientais, a segurana e a qualidade
de vida.
- O sistema de incentivos deve ser revisto, no sentido de permitir uma
negociao individual com cada candidato.
4
ABSTRACT
The Autonomous Region of the Azores lacks general pratictioners (G. P.), to satisfy
the needs of its population in primary health care. With this work, it is my purpose to
detect the critical points of the process of recruitment, in order to contribute for the
resolution of the problem.
A revision of the literature on recruitment and incentives that it can be associated
with was conducted. A questionnaire was designed and entry the G. P. who work in
the sixteen health centers of the Region.
lt was concluded that to improve the effectiveness of recruitment some measures
should be adopted. ln general, the measures must take onto accent the
characteristics of the candidates, such as:
- The best source of recruitment appears to be the professionals starting a
career.
- The job offer must be personalized.
- While contacting the candidates the advantages of living in the Azores, such as
the environmental conditions, the safety and the quality of life, should be
stressed.
- The current incentive system must be reviewed, in order to allow an individual
negotiation with each candidate.
5
"Como se explica que quando preciso de um par de mos tenha de lidar com um
ser humano?
Henry Ford
6
NDICE
CAP. 1 - INTRODUO................................................................................................................................... 8
1.1. A REGIO AUTONOMA DOS AORES............................................................................................... 8
1.2. O SERVIO REGIONAL DE SAUDE..................................................................................................... 9
1.3. ANALISE DA SITUAO ACTUAL.................................................................................................... 12
1.4. OBJECTIVOS DO TRABALHO............................................................................................................ 16
CAP. 2 - RECRUTAMENTO.......................................................................................................................... 17
2.1. CONCEITO, EASES E PROCESSO....................................................................................................... 17
2.1.1. A COMPETNCIA PARA ADMITIR PESSOAL............................................................................... 18
2.1.2. PLANEAMENTO............................................................................................................................. 19
2.1.3. INTERNO, EXTERNO ...................................................................................................................... 20
2.1.4. ANALISE DE FUNES................................................................................................................. 22
2.1.5. ATRACO DE CANDIDATOS....................................................................................................... 23
2.2. SELECO............................................................................................................................................. 28
2.2.1. GENERALIDADES........................................................................................................................... 28
2.2.2. METODOS DE SELECO MAIS COMUNS.................................................................................. 31
2.2.3. COLOCAO................................................................................................................................... 34
2.3. SOCIALIZAO.................................................................................................................................... 34
2.4. ENQUADRAMENTO LEGAL DO RECRUTAMENTO....................................................................... 36
CAP. 3 - PLANOS DE INCENTIVOS............................................................................................................ 39
3.1. INCENTIVOS ......................................................................................................................................... 39
3.1.1. CONCEITO....................................................................................................................................... 39
3.1.2. PROBLEMAS DOS PLANOS DE INCENTIJOS.............................................................................. 41
3.1.3. COMO CONCEBER UM PLANO DE INCENTIJOS....................................................................... 43
3.2. ENQUADRAMENTO LEGAL DOS INCENTIVOS ............................................................................. 45
CAP. 4 - INVESTIGAO EMPRICA.......................................................................................................... 48
4.1. METODOLOGIA.................................................................................................................................... 48
4.2. HIPOTESES ............................................................................................................................................ 48
4.3. TECNICAS DE INVESTIGAO......................................................................................................... 51
4.4. ESTRUTURA DO QUESTIONARIO..................................................................................................... 51
4.5. ENVIO, RECOLHA E TRATAMENTO DOS QUESTIONARIOS....................................................... 53
4.6. ANALISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA EMPIRICA.............................................................. 53
4.6.1. ANALISE DOS DADOS.................................................................................................................... 53
4.6.2. PERSPECTIJA DA GESTO SOBRE AS NECESSIDADES DE PESSOAL, METODOS DE
RECRUTAMENTO E INCENTIJOS A FIXAO...................................................................................... 61
DISCUSSO, CONCLUSES E PROPOSTAS......................................................................................... 64
1. DISCUSSO E CONCLUSES................................................................................................................ 64
2. LIMITAES E PISTAS PARA NOVAS INVESTIGAES ................................................................ 70
BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................................ 71
LISTA DE ANEXOS ........................................................................................................................................ 76
7
NDICE DE GRFICOS E QUADROS
Grfico 01 - Evoluo do nmero de efectivos....................................................... 14
Grfico 02 Factores determinantes da vinda para os Aores.............................. 55
Grfico 03 Factores determinantes da vinda para os Aores, agrupados........... 55
Grfico 04 Factores determinantes da permanncia nos Aores........................ 56
Grfico 05 Factores determinantes da permanncia nos Aores, agrupados..... 57
Grfico 06 - lniciativa do recrutamento................................................................... 57
Grfico 07 - Abordagem inicial ............................................................................... 58
Grfico 08 - Satisfao........................................................................................... 58
Grfico 09 - Satisfao dos dirigentes.................................................................... 59
Grfico 10 - lnteno de permanncia ................................................................... 60
Grfico 11 - Auferem incentivos ............................................................................. 60
Grfico 12 - Negociao dos incentivos ................................................................. 61
Grfico 13 Negociao dos aspectos pecunirios............................................... 61
Grfico 14 Negociao das condies de trabalho ............................................. 61
Grfico 15 Negociao de ambos os anteriores.................................................. 61
Quadro 01 - Evoluo do nmero de efectivos ...................................................... 13
Quadro 02 Natureza e tipologia dos incentivos legais......................................... 45
Quadro 03 Cruzamento das variveis ................................................................. 54
Quadro 04 Sntese da opinio dos directores ..................................................... 62
8
CAP. 1 - INTRODUO
1.1. A REGIO AUTONOMA DOS AORES
O arquiplago dos Aores constitudo por nove ilhas dispersas, Santa Maria, S.
Miguel, Terceira, Graciosa, S. Jorge, Pico, Faial, Flores e Corvo, com uma rea
total de 2300 Km2, localizando-se no Atlntico Norte, a 1500 Km de Portugal
continental e a 4500 Km dos Estados Unidos da Amrica.
Tem cerca de 240.000 habitantes, dos quais, metade residem na ilha de S. Miguel,
distribuindo-se os restantes pelas outras oito ilhas, mais ou menos conforme a
dimenso de cada uma delas.
Os recursos naturais so escassos, o custo de vida elevado e o acesso aos bens
difcil. Tem igualmente escassez de recursos humanos em diversas reas, com
incidncia relevante nas de grande tecnicidade.
Estas caractersticas conferem-lhe o estatuto de regio ultraperifrica perante a
Unio Europeia, com efeitos na majorao da comparticipao europeia em alguns
investimentos e em algum favorecimento em algumas polticas comuns.
Com fundamentos semelhantes, num contexto poltico favorvel (perodo
revolucionrio, descolonizao do Ultramar, movimentaes independentistas e
poder poltico central fraco) a Constituio da Repblica Portuguesa de 1976 criou
para os Aores (e tambm para a Madeira) a figura de Regio Autnoma, entidade
territorial dotada de personalidade jurdica e de autonomia poltica, administrativa e
financeira, dispondo de uma assembleia legislativa, de um governo e de uma
administrao regionais (Monjardino, 1976).
9
As trs principais cidades, anteriores capitais de distrito, Angra do Herosmo, Horta
e Ponta Delgada, concentram o poder poltico regional e o grosso da administrao
pblica.
Entretanto, apesar de o estatuto autonmico atribuir uma importncia significativa
entidade territorial ilha, na realidade, o ex-distrito, o concelho e tambm a
freguesia, mantm-se as unidades territoriais por excelncia na distribuio dos
servios da Administrao Pblica Regional.
O carcter poltico da autonomia traduz-se, sobretudo, na competncia da Regio
de legislar sobre um vasto elenco de matrias, de regulamentar leis nacionais e de
se auto-organizar, embora com as limitaes e condicionalismos que a
Constituio estabelece (artigos 8, 30, 31, 33 e 60 do Estatuto Poltico-
Administrativo da Regio Autnoma dos Aores e artigos 227 e 228 da
Constituio da Repblica Portuguesa).
A autonomia administrativa permite Regio decidir os seus assuntos, nas reas
que foram regionalizadas, sem sujeio a qualquer tutela, superintendncia e
muito menos dependncia do Governo da Repblica. E foram regionalizadas
quase todas as reas que no tm a ver com o exerccio da soberania nacional (as
competncias na rea da sade foram transferidas pelo Decreto-Lei n 276/78, de
6 de Setembro), como a defesa, a justia e as relaes externas. Mas, mesmo
nestas reas, a Regio tem o direito de participao sempre que os assuntos
sejam do seu interesse.
1.2. O SERVIO REGIONAL DE SADE
Os poderes referidos atrs permitiram Regio criar um Servio Regional de
Sade autnomo e formalmente diferenciado do Servio Nacional de Sade. A
Base Vlll da Lei de Bases da Sade (Lei n 48/90, de 24 de Agosto) refere
10
expressamente que a poltica de sade nas regies autnomas definida e
executada pelos rgos de governo prprios, em obedincia aos princpios
estabelecidos na Constituio e na mesma Lei e o Estatuto do Servio Nacional de
Sade, aprovado pelo Decreto-Lei n 11/93, de 15 de Janeiro, nem sequer refere
os servios de sade das regies autnomas. Foi assim respeitado o estatuto do
Servio Regional de Sade que constava do Decreto Regional n 32/80/A, de 11
de Dezembro.
Na realidade o legislador regional foi incorporando os modelos organizativos
nacionais, sem alteraes de monta: os servios da administrao directa so uma
cpia aproximada, em escala reduzida, dos servios da administrao directa do
Estado e hospitais e centros de sade tm estatutos semelhantes aos do territrio
do continente. Frmulas de organizao intermdia como as Administraes
Regionais de Sade nunca foram adoptadas, certamente porque a dimenso da
Regio o no justifica.
No entanto, o sistema permite que a Regio possa divergir significativamente em
matria de organizao e gesto do sistema de sade, o que fez atravs do
Decreto Legislativo Regional n 28/99/A, de 31 de Julho, que criou as unidades de
sade de ilha, uma por cada uma das ilhas, como entidades organizativas
preponderantes na prestao de cuidados de sade, absorvendo centros de sade
e hospitais. Porm, estas novas entidades no foram ainda regulamentadas, pelo
que, na prtica, permanece a organizao anterior.
*
H trs hospitais, com rea de influncia sobre as ilhas que compem os ex-
distritos e dezasseis centros de sade.
Os centros de sade desempenham um papel fundamental no actual sistema de
sade, quer nacional, quer regional. Cobrem todo o territrio e populao,
assegurando a vigilncia, a educao e preveno, o diagnstico e tratamento da
doena e a reabilitao (artigos 1 e 15 do Decreto Regulamentar Regional n
11
3/86/A, de 24 de Janeiro). Prestam cuidados de sade primrios, "conjunto de
cuidados elementares capazes de assegurarem a promoo e proteco da sade
de toda a populao e de proporcionarem tratamento oportuno aos doentes,
mediante a prestao duma assistncia de sade global (Ferreira, 1989), que
desempenham a funo principal e so a base do sistema de sade (lmperatori,
1986), como recomenda a Organizao Mundial de Sade (Organizao Mundial
de Sade, 1985).
lntegrada nos centros de sade, a figura do mdico de famlia, clnico geral ou
generalista assume a posio de charneira do sistema de sade. Supe uma forte
ligao comunidade e o conhecimento dos utentes, das famlias, das condies
de vida (habitao, trabalho, lazer). Acompanha os utentes da sua lista em todas
as fases da vida em que carece de cuidados. Esperava-se mesmo que o
acompanhamento prximo do mdico de famlia introduzisse racionalidade na
procura dos servios de urgncia (Campos, 1983), tanto mais que, legalmente, o
acesso consulta externa e, sempre que possvel, urgncia hospitalar, depende
de prvia triagem e referncia efectuada pelo centro de sade (n 4 do artigo 31
do Decreto Regulamentar Regional n 3/86/A, de 24 de Janeiro).
A Regio no tem competncia para regular carreiras designadas de mbito
nacional, como so as carreiras mdicas, nem os correspondentes sistemas
retributivos. Uma tentativa de aumentar o nmero de utentes das listas dos
mdicos de clnica geral em exerccio na Regio, apesar de ser de adeso
voluntria e devidamente remunerada, foi declarada inconstitucional pelo Tribunal
Constitucional (Acrdo n 348/93 Processo n 233/93, publicado no Dirio da
Repblica, l srie-A, de 16 de Outubro) o mesmo sucedendo com um Regulamento
de concursos de habilitao para o grau de chefe de servio hospitalar e concurso
de provimento para a categoria do mesmo nome (Acrdo n 254/90 Processo n
321/88, publicado no Dirio da Repblica, l srie, de 6 de Setembro). Mas define
os quadros de pessoal dos servios de sade, incluindo a densidade relativa das
diferentes categorias, admite o pessoal, exerce a disciplina, gere a formao,
regula e administra os horrios de trabalho e de funcionamento e pode criar
12
remuneraes suplementares. Compete-lhe igualmente construir instalaes e
adquirir bens e equipamentos, de acordo com as suas prprias opes.
1.3. ANLISE DA SITUAO ACTUAL
O Servio Regional de Sade deve assegurar a proteco da sade, com carcter
de universalidade e generalidade, em correspondncia com os direitos
consagrados no artigo 64 da Constituio, o que implica garantir a prestao de
cuidados em condies de igualdade, na medida do possvel, quer aos 131.608
habitantes da llha de S. Miguel, quer aos 425 habitantes da llha do Corvo, como
exemplos extremos.
A presena de um mdico e de um enfermeiro residentes no Corvo bate
provavelmente alguns recordes de irracionalidade econmica. O mesmo se passa
com a existncia de trs hospitais, quando num territrio contnuo um s seria
excessivo para idntico nmero de habitantes. Ibidem com servios de radiologia,
laboratrios de anlises e outros equipamentos em todas as ilhas, com excepo
do Corvo.
A pequena dimenso e a disperso das ilhas, a populao reduzida e a distncia
relativamente ao continente portugus acarretam a multiplicao das estruturas e
equipamentos e a disperso dos recursos humanos, com o correspondente
aumento de custos.
Como h hospitais apenas em trs ilhas, necessrio assegurar a deslocao dos
doentes das restantes seis para consultas de especialidade e cuidados
hospitalares, o que feito por transporte areo, com elevados encargos. Em
13
situaes de emergncia, o transporte efectuados pela Fora Area, em avio ou
helicptero, envolvendo sempre acompanhamento de um mdico e de um
enfermeiro, conforme se encontra estabelecido no Despacho Normativo n 205/95,
de 14 de Setembro. No trinio de 1999 a 2001 foram efectuadas nestas condies,
em mdia, 176 evacuaes anuais (dados da Direco Regional de Sade), com
encargos muito importantes, uma vez que os servios prestados pela Fora area
so pagos, como so pagos os mdicos e enfermeiros da Unidade de Evacuaes
sedada no Hospital de Angra do Herosmo.
Mas o problema mais notrio do Servio Regional de Sade a escassez de
mdicos de clnica geral. suposto que todos os cidados constem da lista de um
mdico de clnica geral. Porm, a alnea a) do n 1 do artigo 20 do Decreto-Lei n
73/90, de 6 de Maro, confia a cada mdico uma populao de cerca de 1500
utentes, pelo que, para uma populao de 241.762 residentes nos Aores (dados
provisrios do censo de 2001), seriam necessrios, no mnimo, 161 destes
profissionais, quando, na realidade, em 2002 existem apenas 106 (dados
fornecidos a meu pedido pelos centros de sade) e a tendncia decrescente,
conforme se pode constatar atravs do quadro 1 e do grfico 1, que permitem
tambm observar uma evoluo mais favorvel de outras carreiras de pessoal
qualificado na rea da sade.
Quadro 1 - EvoIuo do nmero de efectivos da sade
Carreiras 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Mdicos de clnica geral 125 114 119 115 113 110 113 111 108 107
Enfermeiros 280 279 294 301 304 323 317 325 322 312
tcnicos de diagnstico e
teraputica
41 40 41 44 50 66 68 72 72 68
Estatsticas da sade 1994, 1996, 1998 e 2000 - Direco Regional de Sade
14
Mas ainda necessrio ter em conta que 16 mdicos de clnica geral exercem
funes de Director no mesmo nmero de centros de sade, 9 exercem funes
de autoridade sanitria e o mdico residente no Corvo tem a seu cargo apenas a
populao desta ilha, 425 habitantes.
Os quadros de pessoal dos centros de sade, que consubstanciam as
necessidades de pessoal assumidas pelo Governo Regional, prevem 216 lugares
de mdico de clnica geral, estando vagos 110 lugares, ou seja, mais de 50%.
Entretanto, a mdia da idade dos mdicos existentes, tal como se pode observar
na distribuio correspondente constante do anexo E, permite prever que a
situao se agravar muito rapidamente.
Parece, portanto, indicado que se adoptem medidas adequadas ao reforo do
recrutamento de mais mdicos e reteno dos novos e actuais, tendo em
considerao que as dificuldades no resultam apenas das questes geogrficas e
Grfico 1 - Representao do quadro 1
0
50
100
150
200
250
300
350
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Mdicos
Enfermeiros
Tc dia. Tera
15
econmicas prprias da Regio, como tambm da efectiva competio da Regio
Autnoma da Madeira e da real escassez destes profissionais no nosso pas.
A Regio Autnoma da Madeira classifica oficialmente de ".gritante (a) escassez
de recursos humanos na rea mdica, designadamente de clnica geral., no
prembulo do Decreto Legislativo Regional n 14/99/M, de 24 de Abril, que criou
incentivos fixao de mdicos.
O Despacho da Ministra da Sade n 19097-C/99, de 6 de Outubro de 1999,
publicado no Dirio da Repblica, ll Srie, da mesma data, considerou carenciados
em mdicos de clnica geral 78 centros de sade, abrangendo 129 lugares a
preencher. Mais recentemente, o semanrio "Expresso, no 2 caderno da edio
de 2002-06-22, noticiou um estudo realizado pelo lnstituto Nacional de
Administrao que revela a falta de 1000 mdicos de clnica geral e de sade
pblica nos centros de sade do Continente portugus, ao mesmo tempo que
salienta uma distribuio territorial muito desigual dos recursos existentes e a
utilizao intensiva de trabalho extraordinrio. Um outro fenmeno que revelado
pelo estudo o crescimento acentuado do nmero de mdicos estrangeiros a
trabalhar no nosso pas, nos ltimos anos, incluindo a sua provenincia, o que
extremamente relevante porque nos d indicao dos mercados que tm
potencialidade para suprir as nossas carncias. Por outro lado, uma concluso
ressaltada nessa notcia: a carncia de mdicos o resultado do mau ou
inexistente planeamento e da falncia do sistema educativo.
16
1.4. OBJECTIVOS DO TRABALHO
Se os problemas da Regio Autnoma dos Aores em matria de recursos
humanos do sector da sade so conhecidos, as solues no o so tanto.
Por isso, importante que se estude especialmente o processo de recrutamento e
os incentivos que lhe podem ser associados, nas vertentes terica, legal e da
prtica, com a conscincia de que o mercado de trabalho dos mdicos tem uma
especificidade prpria e de que h muitas variveis nas organizaes e nas
relaes laborais que no sero consideradas.
Com este trabalho, pretendo contribuir para o conhecimento dos problemas
inerentes ao recrutamento de pessoal mdico de clnica geral e, afinal, para que as
necessidades sentidas possam ser satisfeitas.
17
CAP. 2 - RECRUTAMENTO
2.1. CONCEITO, FASES E PROCESSO
A histria ensina-nos que a guerra uma constante inerente condio humana.
Consome, literalmente, grandes quantidades de mo de obra. Mesmo em tempo
de paz, as sociedades humanas mantiveram e mantm sistemas de defesa que
envolvem um grande nmero de pessoas. No admira, portanto, que muitos
autores associem o surgimento do conceito de recrutamento incorporao militar.
Com a configurao actual um fenmeno do sc. XX, assentando nos
progressos das cincias do comportamento e das tcnicas de seleco cientfica
(Pumbley, 1995).
Por recrutamento entende-se o processo ou conjunto de processos que tm como
finalidade obter os trabalhadores necessrios ao processo produtivo de uma
organizao, envolvendo trs fases com especial salincia: recrutamento, em
sentido estrito, seleco e socializao (Meja e outros, 1995).
O recrutamento caro, sobretudo quando se trata de procurar pessoal qualificado.
Flippo (1978) refere valores mdios acima de 1000 dlares, o que significativo,
sobretudo se tivermos em conta que se refere a h mais de 25 anos. H custos
relacionados com o funcionamento dos servios de recrutamento, com o tempo
gasto pelos diversos intervenientes, com a facturao de terceiros, como os
anunciantes, gabinetes de consultoria, viagens, etc. e ainda com a familiarizao,
formao e adaptao dos novos empregados (Peretti, 2001). H ainda outros
custos indirectos, sobretudo os resultantes de recrutamentos mal sucedidos.
Escolhas incorrectas podem originar perdas de produtividade, acidentes de
trabalho, elevado turnover, perda de clientela, danos nos equipamentos,
absentismo elevado, para alm de que, quando se escolhem maus trabalhadores
deixam-se os bons para a concorrncia (Ribeiro in Caetano, 2000). A qualidade do
18
recrutamento vital para o desenvolvimento e at para a sobrevivncia das
organizaes.
A seleco consiste na aplicao de instrumentos que permitam a escolha dos
melhores candidatos.
seleco segue-se, desejavelmente, a colocao, que consiste na admisso do
trabalhador.
Cada uma das fases do processo de recrutamento envolve um conjunto de
operaes sequenciais, com diversos intervenientes e suscitando uma grande
diversidade de questes. Abordarei, ainda que brevemente, a competncia para
admitir pessoal, o planeamento, a opo entre recrutamento interno ou externo, a
anlise de funes e a atraco de candidatos, que so as matrias que considero
de maior relevncia e que so efectivamente objecto de alguma controvrsia.
2.1.1. A COMPETNClA PARA ADMlTlR PESSOAL
Uma matria de grande relevncia a definio da entidade competente para
admitir pessoal e, consequentemente, para desencadear o processo de
recrutamento (Meja e outros, 1995).
A centralizao do recrutamento de recursos humanos tem a vantagem de o
processo ser conduzido por profissionais com os conhecimentos adequados para
que sejam respeitados os requisitos formais, nomeadamente de carcter legal. Em
contrapartida, tem o inconveniente de no envolver o pessoal que vai trabalhar
com os candidatos.
19
H diversos modelos, igualmente possveis: Podem ser os gestores que vo
supervisionar o novo trabalhador, os colegas ou at os subordinados, como
sucede na Brasileira Semco, que exemplo de escola, possivelmente nico,
referido em Meja e outros (1995) e tambm na edio electrnica da Executive
digest Edio 73.
2.1.2. PLANEAMENTO
A deciso de admitir pessoal tem carcter estratgico pelo que, para ser eficaz, o
recrutamento deve estar associado ao planeamento de recursos humanos. O
planeamento de recursos humanos envolve a comparao entre a capacidade
actual da fora de trabalho com as necessidades futuras. Mas envolve igualmente
a ponderao das circunstncias do meio envolvente, como a situao econmica
e social (Rocha, 1999). Para tanto, podem ser utilizadas tcnicas de anlise
sofisticadas ou o juzo subjectivo dos gestores.
Uma vez determinada a quantidade e qualidade dos trabalhadores a admitir,
necessrio estabelecer qual o esforo de recrutamento a fazer, ou seja, qual o
nmero de candidatos a atrair. Essa deciso depende da taxa de aceitao por
oferta de trabalhadores. Outras taxas a considerar so o nmero de convites por
entrevista e o nmero de anncios ou contactos por candidatura. Se a organizao
pretender ser especialmente selectiva, o esforo de recrutamento dever ser mais
importante, incluindo custos mais elevados.
Nesta fase dever ter-se em conta a poltica de recursos humanos da organizao,
optando-se pelo trabalho temporrio, mais flexvel, ou pelo contrato sem termo,
considerado mais motivador.
Dever tambm prever-se a opo entre o recrutamento interno e o recrutamento
externo ou ainda entre estagirios e especialistas.
20
2.1.3. lNTERNO, EXTERNO
O recrutamento interno tem os seguintes mritos (Rocha, 1999):
- Menores custos.
- Processo de recrutamento mais clere.
- D aos trabalhadores existentes um sinal positivo de que a organizao oferece
oportunidades aos mais qualificados, o que constitui um factor de motivao e
pode reduzir a perda dos melhores trabalhadores para a concorrncia.
- Os trabalhadores recrutados internamente esto j familiarizados com as
polticas, procedimentos e costumes da organizao.
- Aproveita-se o investimento feito nas pessoas.
Mas apresenta algumas desvantagens, nomeadamente:
- Aumenta a mdia de idade, dos trabalhadores, reduzindo a capacidade de
inovao e de introduo de novas perspectivas.
- Pode provocar conflitos entre os vrios trabalhadores interessados no lugar.
- Os trabalhadores promovidos internamente podem ter autoridade reduzida,
devido familiaridade com os seus subordinados.
- lmpe a necessidade de outra aco de recrutamento para o posto de trabalho
deixado pelo trabalhador promovido.
Quanto ao recrutamento externo, so adiantadas vantagens e desvantagens
praticamente simtricas das indicadas para o recrutamento interno, assinalando-se
apenas as mais referidas (Rocha, 1999).
Vantagens:
- Perspectivas frescas, diferentes aproximaes.
- Permite poupar nos custos do treino dos empregados existentes.
21
Desvantagens:
- Os novos trabalhadores so considerados inexperientes e as suas ideias e
perspectivas so desvalorizadas por todos no sistema, o que limita o impacto da
sua entrada.
- Precisam de tempo para se familiarizarem com as polticas e procedimentos da
organizao, o que tem custos de efectividade e produtividade.
- Pode provocar dificuldades com os trabalhadores existentes, por estes
considerarem que estariam em melhores condies de ocupar o posto de trabalho
em causa.
- O estilo dos novos trabalhadores pode chocar com a cultura da organizao.
Na realidade, a generalidade das organizaes recruta o seu pessoal quer interna
quer externamente, conforme o tipo de posto de trabalho e as circunstncias
concretas das necessidade que visa satisfazer (Chiavenato, 1984).
Peretti (2001) defende um equilbrio entre recrutamento externo e promoo
interna, no mbito da poltica de promoes da organizao, mas logo a seguir
manifesta a preferncia pelo recrutamento interno, ao referir que "a empresa s
deve recorrer ao recrutamento externo quando no existirem possibilidades de
recrutamento interno.
Na Administrao Pblica Portuguesa o recrutamento externo tem carcter
excepcional. O artigo 11 do Decreto-Lei n 41/84, de 3 de Fevereiro, aplicado
Regio Autnoma dos Aores pelo Decreto Legislativo Regional n 5/87/A, de 26
de Maio, congelou pura e simplesmente a admisso de pessoal no vinculado
funo pblica, ficando o recrutamento externo dependente de descongelamento a
efectuar anualmente, a nvel governamental.
22
2.1.4. ANLlSE DE FUNES
A anlise de funes utilizada em muitas das actividades de gesto de recursos
humanos, nomeadamente na avaliao do desempenho, formao, elaborao de
planos de carreiras, remuneraes, organizao e condies de trabalho. No que
diz respeito ao recrutamento, permite determinar as caractersticas dos
trabalhadores que se pretende recrutar. A qualidade dessa anlise uma das
condies de um recrutamento bem sucedido (Peretti, 2001).
A anlise de funes abrange quer a descrio pormenorizada do posto de
trabalho, quer a anlise sistemtica dessa descrio que permita responder a
questes concretas, podendo incidir em cinco reas: situao na organizao,
tarefas principais, recursos, caractersticas pessoais e factores do pessoal
(Plumbley, 1995).
Cada trabalho tem caractersticas (tarefas, deveres e responsabilidades) e
requisitos prprios (nveis de educao, capacidade fsica, qualificaes, etc.), que
necessrio inventariar, de modo a propiciar um esforo de recrutamento bem
direccionado.
Uma boa descrio das funes permite a definio do perfil mnimo dos
candidatos, de modo que um nmero significativo destes se seleccione a si
prprio.
A anlise de funes obtm-se atravs de mtodos qualitativos ou quantitativos.
Nos primeiros, pessoas conhecedoras da funo, supervisores ou os prprios
trabalhadores, descrevem as tarefas inerentes a um posto de trabalho, avaliam
subjectivamente a importncia relativa de cada uma, e indicam as aptides e
conhecimentos que consideram necessrios e as responsabilidade que implicam.
Os mtodos quantitativos visam uma descrio objectiva das funes, atravs da
diviso da funo em componentes pontuveis e hierarquizveis e, a partir da
23
pontuao obtida, a especificao das exigncias necessrias para levar a cabo
essas funes.
A descrio das funes dos postos de trabalho pode ser efectuada atravs de
diversas tcnicas, nomeadamente a Task inventory analysis, a Tcnica dos
incidentes crticos, a Position analysis questionaire (PAQ), entre outras (Ribeiro,
2000; Gmez-Mejia, Balkin e Cardy, 1995).
A descrio de funes engloba, portanto, a identificao, definio e descrio de
um trabalho em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e
caractersticas do trabalhador necessrias para executar o trabalho com sucesso,
sem prejuzo de, metodologicamente, o ltimo aspecto referido poder ter um
tratamento autnomo (Ribeiro 2000).
2.1.5. ATRACO DE CANDlDATOS
Behling, Labovitz e Gainer (1968), citados em Ribeiro (2000) consideram que os
critrios de escolha de um emprego so os seguintes:
a) Comparao lgica das ofertas, segundo factores objectivos, como salrios,
benefcios, etc.;
b) Critrios subjectivos, como a necessidade de realizao e o incremento da auto-
estima;
c) Facilidades fsicas e experincia anterior em organizaes idnticas.
Aceitando-se que os candidatos escolhem de acordo com, pelo menos um destes
trs critrios, a oferta de emprego deve incluir os trs para ter maior eficcia.
24
A divulgao da inteno de recrutar pode consistir numa oferta pblica, em oferta
a grupos restritos ou em oferta personalizada.
A oferta pblica destina-se a um nmero indeterminado de potenciais candidatos,
que possam existir numa determinada rea geogrfica. O anncio na imprensa, ou
at na rdio e televiso o suporte mais adequado.
A oferta a grupos restritos direccionada para um nmero determinado ou
determinvel de indivduos com uma ligao comum a uma instituio, como uma
escola ou associao profissional. Cartazes nas instalaes da instituio,
anncios em revistas especializadas e contactos directos so alguns dos mtodos
de contacto utilizados.
A oferta personalizada um convite formulado a indivduos concretos, tendo em
conta caractersticas desejveis, que so conhecidas do recrutador ou de um seu
intermedirio. Esta a frmula utilizada para recrutar especialistas, gestores de
alto nvel e responsveis polticos, mas abrange igualmente o recrutamento de
pessoal de qualquer nvel, mediante recomendao.
Fontes de recrutamento mais frequentemente utilizadas:
- Anncios em jornais e revistas
- Consulta de bases de dados
- Cartazes ou anncios nas instalaes da organizao
- Conferncias e palestras nas escolas e universidades
- Contactos directos com associaes de classes
- Arquivos de currculos de candidatos
As mais importantes fontes de recrutamento so as seguintes:
25
-Empregados actuais tem a vantagem de permitir aos empregados aceder a
postos de trabalho mais desejados, mas tem a desvantagem de criar uma nova
vaga.
- Referncias dos actuais empregados tem a vantagem de fornecer empregados
mais leais e satisfeitos com o trabalho que outras fontes. Tem a desvantagem de
os actuais empregados tenderem a referenciar indivduos demograficamente
semelhantes a eles prprios.
- Anteriores empregados Tendem a ser contrataes seguras, uma vez que o
empregador tem experincia anterior com estes empregados.
- Anncios Ao nvel local (jornais), regional, nacional ou internacional
(publicaes profissionais ou de negcios).
Os anncios devem ser redigidos de acordo com algumas regras (Rocha, 1991),
para atingirem os seus objectivos. Nem muito vagos, permitindo candidaturas que
no satisfazem os requisitos mnimos, nem excessivamente complexos, induzindo
potenciais candidatos a autoexcluir-se por pensarem que lhes no diz respeito. A
questo da indicao ou no do nome da organizao discutida pela doutrina,
ressaltando vantagens e desvantagens de qualquer das opes.
O suporte (jornais dirios, semanrios, revistas tcnicas, etc.) e o perodo da
publicao devem ser escolhidos criteriosamente, tendo em conta, por exemplo os
hbitos de leitura dos potenciais candidatos.
Peretti (2001) apresenta a definio do anncio ideal, de acordo com o lnstituto
Florian Mantione, nos seguintes termos:
"A finalidade de um anncio obter um nmero suficiente de boas
candidaturas para efectuar uma seleco. preciso, para isso, cumprir quatro
objectivos: ser visto, ser lido, ser compreendido e ser apelativo.
26
- Agncias de emprego So particularmente eficazes quando se procuram
qualificaes especiais. Tm tambm a vantagem de procurar trabalhadores que
esto empregados e, consequentemente, relativamente aos quais o actual
empregador est satisfeito com o respectivo desempenho.
- Agncias oficiais de emprego as prestaes de desemprego so condicionadas
inscrio em servios governamentais e aceitao de emprego adequado por
parte dos desempregados. A consulta destes servios pode permitir satisfazer a
procura de trabalhadores, sobretudo de nveis de qualificao baixa e mdia,
beneficiando ainda de vantagens como a iseno temporria de contribuies para
a Segurana Social.
- Escolas Em certas profisses uma fonte privilegiada de recrutamento,
sobretudo havendo escassez de oferta dessas profisses no mercado.
Quando os recrutadores dirigem o recrutamento para as escolas, utilizam diversas
abordagens, desde a simples afixao de anncios nas suas instalaes,
passando pela realizao de conferncias e palestras, at oferta de bolsas de
estudo e celebrao de acordos formais que podem envolver financiamentos s
mesmas escolas ou a possibilidade de os estudantes frequentarem estgios nas
organizaes interessadas.
Os estgios podem mesmo constituir uma fonte de recrutamento autnoma, com
vantagens para todas as partes envolvidas. No que diz respeito s escolas,
frequentemente os estgios integram os programas acadmicos (Peretti, 2001),
pelo que constituem uma responsabilidade do estabelecimento de ensino e,
mesmo que tal no suceda, podem contribuir para o prestgio da instituio. As
organizaes podem conhecer potenciais candidatos para os seus quadros, sem
os nus associados s relaes laborais. Finalmente, os estagirios tm a
possibilidade de conhecer o funcionamento das organizaes e tomar contacto
com a vida do trabalho de um modo substancialmente mais suave do que o
resultante da celebrao imediata de um contrato de trabalho. Acresce que,
frequentemente, os estgios so financiados pelo Estado ou por outras entidades
27
pblicas, permitindo aos estagirios auferir uma remunerao e s organizaes
aproveitar o seu trabalho e seleccionar novos colaboradores sem encargos
significativos.
- Clientes Organizaes de clientes tm uma perspectiva adequada do que deve
ser a organizao, pelo que tendero a indicar pessoas que correspondam s suas
expectativas.
- "Open house - uma metodologia que consiste numa explicao sinttica dos
objectivos e modo de funcionamento da organizao, por um alto quadro, dirigida
sobretudo a universitrios finalistas, tendo estes a possibilidade de questionar os
responsveis das diversas reas funcionais. Permite excluir os que no se
identifiquem com o funcionamento da organizao.
- Bases de dados e arquivos de currculos em aces de recrutamento anteriores
ou em empresas especializadas existe informao sobre potenciais candidatos,
que pode ser utilizada para direccionar a procura de novos trabalhadores.
- eRecruitment obrigatria uma referncia ao recrutamento via lnternet, uma
vez que a sua utilizao tem vindo a crescer nos ltimos anos. Contudo,
actualmente vista, sobretudo, como um meio complementar dos processos de
recrutamento tradicionais, actuando na fase da captao e triagem de candidatos
(Peretti, 2001).
A adequao da fonte depende do tipo de trabalho e da situao econmica.
Quando o desemprego elevado as organizaes conseguem atrair facilmente
candidatos qualificados, o que mais difcil e mais caro com taxas de desemprego
baixas.
28
Empregados actuais, referncias de empregados actuais e anteriores empregados
so fontes que asseguram com maior probabilidade candidatos com expectativas
realistas, por estarem mais familiarizados com o posto de trabalho e a organizao
do que os recrutados de outras fontes.
2.2. SELECO
2.2.1. GENERALlDADES
A seleco o mecanismo determinante da qualidade dos recursos humanos.
Uma seleco inadequada tem efeitos devastadores numa organizao. Os
trabalhadores assim admitidos no s produzem menos e com menor qualidade,
como, eventualmente, podem levar os melhores trabalhadores a mudar de
emprego.
Consiste em medir as caractersticas mais importantes para o desempenho,
determinadas atravs da anlise de funes. Mas se as qualificaes,
conhecimentos e capacidades so caractersticas que obviamente importa avaliar,
j no to evidente a necessidade de avaliar a personalidade, os interesses e os
desejos dos candidatos. No entanto, o desempenho uma funo da capacidade
e da motivao, de acordo com a equao "Desempenho = Capacidade X
Motivao, sendo a motivao resultante de variveis da personalidade e de
contextos e circunstncias os mais diversos. Mesmo admitindo, o que no certo,
que possvel identificar todos os elementos determinantes da motivao,
permanece a dificuldade de os medir com preciso (Sousa, 2002).
Plumbley (1995) e tambm Thomason (1978), assinalam a importncia da
utilizao de checklists, que disciplinam o entrevistador e reduzem os erros de
julgamento. Estes autores referem como mais conhecidas as elaboradas por
Rodger (Plano dos sete pontos) e por Fraser (Plano dos cinco pontos).
29
O Plano dos 7 pontos (Alec Rodger) uma lista dos requisitos de um posto de
trabalho, que devem ser encontrados no candidato, podendo consistir em
perguntas e repostas que o entrevistador, respectivamente, far e esperar
receber durante a entrevista, que so os seguintes:
1. Aparncia fsica Que que o trabalho exige em matria de sade geral, fora,
aparncia, modo de estar, voz? O candidato no deve ter problemas de sade ou
defeitos fsicos que afectem o trabalho e deve ter aparncia, modos e voz
suficientemente agradveis.
2. Conhecimentos Que que o trabalho exige em termos de educao geral,
treino e experincia? O candidato deve ter habilitaes acadmicas, treino e
experincia anterior suficientes.
3. lnteligncia geral Qual o nvel de inteligncia adequado? O candidato deve
demonstrar possuir um nvel adequado, podendo recorrer-se a testes.
4. Aptides especializadas O trabalho exige alguma habilidade especial, manual,
verbal, artstica ou outra? O candidato deve demonstrar que possui a habilidade
exigida.
5. lnteresses O trabalho exige interesses especiais, como vida ao ar livre, viajar,
relaes com pessoas, expresso artstica? O candidato deve mostrar que possui
esses interesses em nvel adequado.
6. Disposio O trabalho exige liderana, sentido de responsabilidade,
confiana? Deve verificar-se se o candidato possui as correspondentes qualidades.
7. Circunstncias Como que o salrio, prestgio e condies do trabalho
afectaro a vida pessoal do candidato? Espera-se que a vida pessoal do candidato
no seja afectada negativamente pelo trabalho.
O Plano dos 5 pontos (T. Munro Fraser) obedece a uma lgica semelhante, mas
utiliza diferentes pontos de referncia:
1. lmpacto nas outras pessoas
2. Qualificaes
3. Raciocnio e aptides
30
4. Motivao
5. Adaptao
A seleco utiliza uma grande variedade de mtodos, visando avaliar capacidade,
motivao ou ambas. A escolha dos mtodos a utilizar depende de critrios como
a consistncia e a validade preditiva. Consistncia de medida ao longo do tempo
mas tambm entre diferentes julgadores. Outros critrios a ter em conta so o
custo e a amplitude de aplicao (Ribeiro, 2000).
So fontes de erro os diversos factores que no tm relao com as qualificaes
exigidas pelo emprego, como:
- A comparao com outros candidatos
- A presso do tempo
- A impresso de gesto
Validade preditiva a extenso com que a classificao do mtodo de seleco
corresponde real capacidade para o trabalho do candidato. A validade do mtodo
de seleco pode ser demonstrada atravs de duas estratgias:
- Validade de contedo corresponde ao grau de representao do contedo
funcional no mtodo de seleco.
- Validade emprica afere-se pela relao entre a classificao obtida no mtodo de
seleco e o nvel de desempenho.
Dunnette (1979) divide os erros sobre seleco e colocao de pessoal em falso
positivo, quando o candidato admitido no vem a corresponder ao que dele se
esperava, e falso negativo, quando excludo o candidato que poderia
desempenhar o cargo com sucesso.
31
Outro critrio que vem sendo utilizado o da utilidade (Ribeiro, 2000, pg. 285),
que consiste na quantificao econmica dos ganhos resultantes da utilizao de
um determinado mtodo.
2.2.2. MTODOS DE SELECO MAlS COMUNS
Os mtodos de seleco mais divulgados so os que se apresentam em seguida,
seguindo-se na sua apresentao, sobretudo, a lio de Meja e outros (1995).
Cartas de recomendao A maior parte das cartas de recomendao muito
positiva, pelo que no possvel relacion-las com o desempenho. Entretanto, as
que so menos positivas no devem ser ignoradas. Por outro lado, a anlise do
contedo das cartas, mais do que a extenso dos seus elementos favorveis ao
candidato, pode aumentar a sua validade.
Impressos de candidatura (mais recentemente os impressos de biografia)
Recolhe informao sobre empregos passados e presente situao de emprego.
Os impressos de biografia recolhem informao mais detalhada. um mtodo com
validade moderada relativamente ao desempenho.
Testes de capacidades Medem um grande nmero de capacidades, desde a
expresso oral at aptides qualitativas de velocidade de percepo. Os testes
cognitivos so especialmente teis para avaliar o potencial dos candidatos em
certas reas. A validade destes testes tem sido estudada e reconhecida, sobretudo
quando est em causa a capacidade cognitiva geral.
Testes de personaIidade Avaliam as caractersticas do trabalhador que tendem
a ser consistentes e duradouras. So pouco utilizados hoje em dia, devido a
problemas de validade e consistncia. Entretanto, estudos recentes apontam para
32
a consistncia e validade da medio dos BlG FlVE factores da personalidade:
Extroverso, agradabilidade, conscienciosidade, estabilidade emocional e abertura
experincia.
Testes psicoIgicos Foram largamente utilizados h alguns anos por cadeias
de lojas, bancos e outras empresas de servios para detectar candidatos que
poderiam furtar no trabalho. Hoje em dia so especialmente concebidos e
utilizados com sucesso por algumas empresas para detectar, por exemplo, a tica
de trabalho e a motivao dos candidatos para enfrentar os desafios dos postos de
trabalho. Contudo, exigem cuidados especiais. As questes e critrios de
classificao devem ser iguais para todos os candidatos e devem estar
relacionados com o trabalho mais do que com as vidas pessoais.
Entrevistas , provavelmente, o mtodo mais utilizado, mas tem sido criticado
devido baixa validade e pobre consistncia, para alm de uma longa lista de
limitaes e erros do julgamento humano. As entrevistas tradicionais so
conduzidas de modo que h muitas diferenas entre as experincias de cada
entrevistado.
A insatisfao com a entrevista tradicional levou a uma abordagem diferente,
atravs da entrevista estruturada, directamente baseada na anlise do trabalho.
Neste caso so formuladas trs tipos de perguntas: perguntas sobre situaes,
conhecimentos do trabalho e requisitos do trabalhador. Com estes contornos a
entrevista um mtodo de seleco que constitui um vlido preditor do
desempenho.
lndependentemente do tipo de entrevista, necessrio assegurar-se de que as
perguntas susceptveis de ser interpretadas como discriminatrias, como as
relativas a filhos, idade, deficincias, altura ou peso, estado civil, cidadania, registo
criminal, se fumador e se tem SlDA ou VlH - positivo.
33
Assessment centers um conjunto de tarefas ou exerccios que os candidatos
so estimulados a fazer, durante um a trs dias, perante observadores que inferem
as suas capacidades e habilitaes a partir do desempenho observado. um
mtodo caro e utilizado, sobretudo, para funes de gesto. As capacidades
avaliadas so organizar, planear, decidir e liderar. Role playing e in-basket so os
exerccios mais utilizados.
Testes de despiste de drogas destina-se a evitar a admisso de trabalhadores
que podero criar problemas na organizao, sendo certo que o uso de drogas
influi negativamente no desempenho.
Testes de honestidade o teste de honestidade tpico mede as atitudes dos
candidatos face honestidade, particularmente quando acreditam que os
comportamentos desonestos so normais e no criminosos. Embora vlidos, de
acordo com um estudo recente, so controversos, sobretudo devido a uma grande
incidncia de falsos positivos.
ControIo de referncias um dos melhores mtodos de predio do futuro
sucesso dos candidatos. Contudo deve ser utilizado com alguns cuidados, devido
ao enquadramento legal da proteco da informao sobre a vida privada.
AnIise grafoIgica No deve ser utilizada porque no um mtodo vlido,
segundo a maioria dos autores, embora seja utilizada com alguma frequncia em
alguns contextos, como o caso francs.
Combinaes vrias a utilizao combinada de vrios mtodos pode ser
prosseguida atravs de trs abordagens: multiple hurdle strategy, em que cada
mtodo tem carcter eliminatrio, clinical strategy, em que o decisor avalia
subjectivamente toda a informao resultante da aplicao dos vrios mtodos e
34
statistical strategy, em que a informao resultante da aplicao dos vrios
mtodos combinada de acordo com uma frmula, seleccionando-se o candidato
que obtiver mais pontuao.
A dificuldade da avaliar as pessoas levou, no passado mas at no presente,
utilizao de mtodos pseudocientficos, como a frenologia, a fisionomia, a
astrologia, a pigmentao e a grafologia, que tm a vantagem de permitir
facilmente a obteno de informao (Flippo, 1978).
2.2.3. COLOCAO
A colocao consiste na afectao do trabalhador admitido a um concreto posto de
trabalho e marca o incio da relao de trabalho.
2.3. SOCIALIZAO
O processo de recrutamento s fica completo com uma adequada socializao dos
novos empregados, que no deve ser deixada ao acaso, uma vez que dela
depende a admisso efectiva do trabalhador, aps o perodo experimental e a
satisfao da necessidade que a organizao tem em vista com as novas
admisses.
Parece-me oportuno referir neste contexto que Naisbitt e Aburdene (1987) citam
um estudo que conclui que cerca de 40% dos trabalhadores esperam que o
trabalho lhes proporcione satisfao pessoal em vez de considerarem que tem um
valor por si mesmo.
35
O processo de socializao pode dividir-se em trs fases: antecipatria, encontro e
instalao (Mosquera, 2000).
Na fase antecipatria os candidatos obtm informaes sobre os valores e normas
da organizao, atravs da famlia, crculo de amigos e instituies ou atravs de
jornais, revistas e relatrios anuais. As organizaes fornecem igualmente
informaes sobre si prprias e sobre os postos de trabalho, durante as aces de
recrutamento. Este acervo de informao forma determinadas expectativas sobre o
emprego, frequentemente irrealistas, em resultado de deficiente percepo dos
candidatos e da tendncia das organizaes para publicitar uma imagem positiva.
A previso realstica do emprego (realistic job preview ou RJP) o melhor mtodo
para criar expectativas apropriadas, que evitam a insatisfao, mau desempenho
ou elevado nmero de sadas. A RJP consiste na apresentao de informao
sobre as exigncias da funo, expectativas da organizao e ambiente do
trabalho, sob a forma oral, escrita ou vdeo e pode ser feita aos candidatos ou aos
seleccionados antes de iniciarem o seu trabalho.
Os estgios profissionais constituem tambm um mtodo vlido de permitir
aproximar as expectativas dos candidatos e, reciprocamente, das organizaes,
realidade.
Na fase do encontro, que comea no momento da admisso e se prolonga pelo
perodo experimental ou at para alm dele, o novo empregado inicia relaes
regulares com os superiores hierrquicos, colegas, subordinados e clientes (se for
o caso), e desenvolve a aprendizagem das tarefas correspondentes ao trabalho
que lhe destinado. O fornecimento de informao sobre polticas e
procedimentos, relaes hierrquicas, regras, etc. d ao empregado um sinal
positivo quanto sua importncia para a organizao. O manual de acolhimento
o documento adequado para conter essa informao. Por outro lado, a
programao formal desta fase, incluindo formao, orientao e
36
acompanhamento iniciais, permite suavizar a ansiedade inicial do novo empregado
e melhorar a receptividade dos colegas. A figura do tutor ou orientador pode
desempenhar um papel relevante nesta fase, desde que se tenham em conta os
riscos inerentes sua adopo (Mosquera, 2000).
Na fase da instalao os empregados comeam a sentir-se como membros da
organizao e esta adopta-os como membros efectivos. Se for bem sucedida, o
trabalhador sentir-se- bem com o seu trabalho e com o seu papel na unidade de
trabalho. De contrrio, sentir-se- distanciado e no desenvolver o seu sentido de
pertena organizao.
Outros autores preferem um modelo descritivo da socializao mais abrangente,
decomposto em cinco fases: investigao, socializao, manuteno,
resocializao e recordao (Vala, 2000), salientando a influncia recproca dos
grupos sobre os indivduos e destes sobre os primeiros.
2.4. ENQUADRAMENTO LEGAL DO RECRUTAMENTO
O recrutamento na Administrao Pblica reveste uma grande diversidade de
formas: concurso, transferncia, permuta, requisio, destacamento,
reclassificao, reconverso, comisso de servio e at eleio, em situaes
especialmente prevista na lei.
Cada uma dessas formas tem um regime jurdico diferente, variando tambm os
respectivos destinatrios.
Transferncia, permuta, requisio, destacamento, reclassificao, reconverso e
comisso de servio so maioritariamente formas de recrutamento interno (interno
37
relativamente Administrao Pblica, que no apenas a um servio ou
organismo), embora a requisio possa tambm ser utilizada para admitir
trabalhadores provenientes das empresas pbicas e privadas e a comisso de
servio sirva igualmente para recrutar dirigentes que no so funcionrios. Por
outro lado, caracterizam-se por assentarem em decises administrativas com
elevado grau de discricionaridade (Decreto-Lei n 427/89, de 7 de Dezembro),
pese embora a comisso de servio para alguns cargos dirigentes deva ser
precedida de concurso.
O concurso o procedimento de longe mais utilizado. obrigatrio quando est
em causa o recrutamento externo, o mesmo acontecendo nas promoes em
carreiras verticais. objecto de legislao contendo regras muito precisas (v. g.
Decreto-Lei n 204/98, de 11 de Julho), porque visa garantir o direito constitucional
de acesso funo pblica de todos os cidados, em condies de igualdade e
liberdade, expressamente consagrado no n 2 do artigo 47 da Constituio da
Repblica Portuguesa, no mbito dos direitos, liberdades e garantias pessoais.
O regime geral do concurso para os quadros da Administrao Pblica consta do
Decreto-Lei n 204/98, de 11 de Julho, que foi aplicado Regio Autnoma dos
Aores com adaptaes pouco significativas pelo Decreto Legislativo Regional n
27/99/A, de 31 de Julho.
Esto abrangidas por este diploma as administraes central, regional e local e
dentro destas os servios, organismos e institutos pblicos. Mas a Administrao
Pblica um universo de grande dimenso, constituda por entidades muito
diversificadas, servidas por umas seis ou sete centenas de milhares de
funcionrios, distribudos por carreiras de regime geral, de regime especial e
corpos especiais, pelo que foram consagradas algumas excepes: ficaram
subordinadas a regimes prprios os concursos para dirigentes e os corpos
especiais e carreiras de regime especial que deles disponham.
38
Do sistema do Decreto-Lei n 204/98, de 11 de Julho, importa salientar os
princpios, a tipologia dos concursos e os procedimentos.
Os princpios so a liberdade de candidatura e a igualdade de oportunidades e de
condies para todos os candidatos, extrados da formulao do direito
constitucional referido atrs.
A tipologia legal dos concursos desdobra-os em concursos externos e internos e
concursos de ingresso e de acesso, podendo estes ltimos, quando internos, ser
de acesso geral, de acesso limitado e de acesso misto.
Precedido de despacho da entidade competente, o procedimento inicia-se com a
publicao de um aviso contendo toda a informao relevante. Segue-se um prazo
de candidatura, findo o qual tomada uma deciso sobre a admisso ou excluso
das candidaturas. Procede-se depois seleco dos candidatos, utilizando-se a
prova de conhecimentos e ou a avaliao curricular, podendo,
complementarmente, utilizar-se a entrevista, o exame psicolgico e o exame
mdico. Da excluso e do resultado da seleco pode recorrer-se
hierarquicamente e, depois, contenciosamente.
As carreiras mdicas tm estrutura e desenvolvimento significativamente diferentes
da generalidade das carreiras da funo pblica. Consequentemente o seu
recrutamento, sobretudo o que resulta de concurso, est sujeito a regulamentao
prpria.
O ingresso nas carreiras depende da passagem por um processo de formao
profissional de internato geral e de internato complementar, para cujo ingresso
necessrio o concurso, sujeito a regulamentao especial.
39
Para o ingresso e o acesso nas carreiras so necessrios dois tipos sequenciais
de concursos: Os concursos de habilitao, que conferem um diploma de
idoneidade profissional e os concursos de provimento, que servem para recrutar os
mdicos titulares de um grau adequado para os lugares dos quadros das
instituies pblicas. H concursos de habilitao para o grau de consultor e
concursos de provimento para as categorias de assistente e chefe de servio. O
acesso categoria de assistente graduado efectua-se por progresso. A
regulamentao aplicvel aos concursos da carreira mdica de clnica geral consta
da Portaria n 377/94, de 14 de Junho, no apresentando diferenas de princpio
relativamente ao regime geral.
lmporta referir que os mecanismos de mobilidade j referidos tambm so
aplicveis aos mdicos e que a obrigatoriedade do cumprimento dos
procedimentos e formalismos legais no obsta a que, paralelamente, se possa
adoptar iniciativas informais de recrutamento.
CAP. 3 - PLANOS DE INCENTIVOS
3.1. INCENTIVOS
3.1.1. CONCElTO
Os planos de incentivos constituem um mtodo para recompensar o desempenho,
potenciando assim melhores resultados para a organizao, (Fernandes, 2000).
Este o objectivo mais referido mas, na realidade, frequentemente, os incentivos
so associados mais ou at exclusivamente atraco e reteno dos
empregados.
Rocha (1999), trata os benefcios sociais a par dos incentivos, distinguindo-os
destes por serem atribudos a todos os empregados pelo facto de pertencerem
organizao. No entanto, aps referir um extenso rol de benefcios sociais
40
possveis, de natureza bastante heterognea, acaba por referi-los como incentivos,
ao indicar que uma parte deles diz apenas respeito s chefias.
Quanto ao mbito pessoal, os incentivos podem incidir ao nvel individual (os mais
comuns), ao nvel de um grupo ou ao nvel da organizao. No estrito mbito do
recrutamento, so relatados incentivos a terceiros que recomendem contrataes
bem sucedidas (Morrissey, 1998; Romano 2001).
A composio dos incentivos muito varivel. Rocha (1999) refere que, em certos
casos, os empregados no auferem a totalidade dos incentivos previstos, antes
lhes permitido escolher entre vrios menus, estilo cafetaria.
Devem ter-se tambm como integrando o conceito de incentivos certas
compensaes indirectas, como o lugar de estacionamento reservado, o mobilirio
personalizado, ou outras no traduzveis em valores monetrios, ainda que haja
dvidas quanto ao seu impacto real na motivao individual (Lobos, 1979).
Zitaner (Variable Pay Programs, Tracking Their Direction) refere que um estudo
sobre 477 planos de pagamento varivel em 1992 revelou que 85% das
organizaes estudadas utiliza o tradicional bnus anual. Prmios por objectivos e
planos individuais de incentivos ocupavam, respectivamente os 2 e 3 lugares.
O mesmo estudo inclua a deteco dos objectivos visados pelos incentivos, de
entre 13 indicados, e a sua efectividade. O aumento da produtividade era o
objectivo mais visado e correspondia-lhe o maior ndice de efectividade.
Shanahan, 1993, refere que, das estratgias utilizadas com sucesso no
recrutamento de enfermeiros, 1/3 so dirigidas ao autodesenvolvimento, 1/3
participao nas tomadas de deciso e 1/3 a questes relacionadas com o
trabalho.
Elementos do plano de incentivos (Evoluo do Mercado de Trabalho e Sistemas
Salariais, 2000, pg 412).
41
Elegibilidade Define quem ter direito a receber incentivos e quem deles ser
excludo.
Remunerao alvo lndica o nvel remuneratrio dos incentivos, por percentagem
da remunerao fixa, atravs da indicao de uma quantia ou mediante
estabelecimento de limites mnimo e mximo ou s do ltimo.
Critrio de desempenho Estabelece o nvel do desempenho ou dos resultados
que permitem auferir os incentivos.
Durao O desempenho ou os resultados devem ser aferidos e premiados, se for
o caso, periodicamente. Em geral os planos de incentivos tm um perodo anual,
mas h planos com perodos muito diversos, podendo ir at a prazos de longa
durao, utilizados sobretudo ao nvel da gesto.
Complexidade Os planos devem ser simples, de modo a permitir aos
trabalhadores a compreenso dos objectivos esperados.
Controlo de resultados necessria uma avaliao peridica dos resultados
obtidos.
3.1.2. PROBLEMAS DOS PLANOS DE lNCENTlVOS
Para Flippo (1978), as maiores dificuldades no estabelecimento de um sistema
de incentivos so as seguintes:
- Estabelecimento de normas assentes em medidas do desempenho, que sejam
aceites pelo conjunto das pessoas e indiquem razoavelmente, com
objectividade, o desenvolvimento do trabalho.
- As medidas do desempenho devem relacionar-se directamente com os
objectivos desejados pela organizao.
- Os dados referentes aos diferentes desempenhos devem ser recolhidos com
periodicidade diria, semanal ou mensal.
- As normas devem ter em conta uma carga de trabalho semelhante para todos
os elementos do grupo.
- O total da remunerao mais os incentivos deve traduzir uma diferena
consistente entre os grupos motivados e os no motivados.
42
- As normas do desempenho de cada cargo devem ser ajustadas
periodicamente, tendo em conta as mudanas nos procedimentos do trabalho.
- Deve esperar-se a oposio dos sindicatos e, por isso, deve manter-se uma
atitude de negociao.
- Deve esperar-se reaces diferentes dos empregados face ao desenho dos
incentivos.
Frequentemente os planos de incentivos falham os objectivos para que foram
criados ou no possvel verificar se os mesmos foram atingidos. Num estudo
sobre 90 da maiores empresas dos Estados Unidos, citado por Kohn (1993) no foi
possvel determinar nenhuma diferena nos resultados para os accionistas entre
as empresas que tinham planos de incentivos para os executivos de topo e as que
no os tinham. As razes avanadas pelo mesmo autor para o fiasco dos planos
de incentivos so as seguintes:
- Pagar no incentiva porque se for uma quantia pequena irrita o beneficirio e
se for grande nada prova que aumente a sua motivao.
- As recompensas tm um reverso punitivo.
- As recompensas provocam mau relacionamento entre os empregados.
- As recompensas ignoram as razes da maior ou menor produtividade dos
empregados.
- As recompensas fomentam a averso ao risco.
- As recompensas tm efeito negativo na motivao intrnseca dos empregados.
Patton (1972) explica as falhas dos planos de incentivos no por motivos
psicolgicos, mas por factores de ordem prtica, nomeadamente:
- As caractersticas prprias de cada indstria h sectores mais propcios que
outros utilizao de planos de incentivos.
- O mau uso das matemticas as frmulas muito rgidas premeiam de mais ou
de menos, o que no constitui um factor de motivao.
43
- Problemas de administrao quando os beneficirios no vem reflectido o
seu desempenho no montante do bnus, naturalmente o plano de incentivos
falha.
Scholtes (1999), apoiando-se na teoria dos dois factores de Frederick Herzberg,
considera mesmo que as pessoas no podem ser motivadas a partir de estmulos
externos, podem sim ser desmotivadas e pe em causa a eficcia dos sistemas de
incentivos. No entanto, mesmo aceitando-se esta posio extrema relativamente
aos planos de incentivos, a argumentao apresentada no vlida quando o
objectivo visado a atraco de candidatos para recrutamento.
3.1.3. COMO CONCEBER UM PLANO DE lNCENTlVOS
H uma grande panplia de planos de incentivos "pronto a vestir, sobretudo para
empregados da produo das fbricas. Mais difcil ainda estabelecer sistemas de
incentivos para o trabalho tcnico (Flippo, 1978).
Apesar das dificuldades dos sistemas de incentivos, reconhecida a sua
importncia para atrair e reter os empregados e para motiv-los na melhoria do
desempenho, desde logo porque a sua utilizao est muito generalizada.
Conhecidos que so muitos problemas associados aos planos de incentivos,
importa adoptar uma metodologia adequada da sua concepo que, tanto quanto
possvel, reduza esses problemas.
Segundo McMillan e Montgomery (1998) nenhum plano pode atingir todos os
objectivos de uma organizao, pelo que, o primeiro passo consiste em definir o
objectivo mais importante ou prioritrio. Em segundo lugar, necessrio o
envolvimento dos gestores, supervisores e profissionais destinatrios. Em terceiro
44
lugar, importa insistir na comunicao, de modo que o plano seja compreendido
por todos os envolvidos. Finalmente, o plano deve ser administrado com critrio,
nomeadamente separando os pagamentos correspondentes dos que constituem
remuneraes regulares.
Dearden (1999), por sua vez, refere a necessidade da definio do mbito
(empresa ou diviso), a quantificao do bnus, a frmula aplicvel e a
dependncia de adequada avaliao.
Em extremo, embora referindo-se genericamente s regalias sociais e no
especificamente a incentivos, Naisbitt e Aburdene (1987) observam que esto a
generalizar-se os planos flexveis (cafetery plans), ajustveis s necessidades de
cada empregado, o que se tornou possvel graas utilizao dos computadores.
Estes autores concluem que as regalias sociais vo voltar a ser uma arma para
recrutamento de empregados em situao de escassez e apontam como exemplo
os hospitais, que esto a oferecer infantrios para atrair enfermeiras.
45
3.2. ENQUADRAMENTO LEGAL DOS INCENTIVOS
A Regio Autnoma dos Aores tem um sistema geral de incentivos para atraco
e fixao de funcionrios de profisses e para reas geogrficas que apresentem
dificuldades de recrutamento, criado pelo Decreto Legislativo Regional n 2/84/A,
de 13 de Janeiro.
Os incentivos foram divididos em quatro categorias, conforme os seguinte quadro:
Quadro 2 - Natureza e tipoIogia dos incentivos Iegais
Natureza dos incentivos Tipos de incentivos
Compensao de despesas de
deslocao e instalao
Subsdio de deslocao
Subsdio de instalao
Apoio social e familiar
Atribuio de casa
Facilidades de crdito habitao
Facilidades de inscrio e transferncia escolar
dos filhos
Subsdio de fixao
Garantia de emprego e
preferncia conjugal
Garantia do lugar de origem de funcionrios
deslocados temporariamente
Preferncia na colocao do cnjuge
Valorizao social e profissional
Reduo do tempo de servio para promoo
Contagem acrescida do tempo para
aposentao
Facilidades e preferncia na frequncia de
aces de formao
46
As condies concretas de aplicao dos incentivos ficaram dependentes de
resoluo do Conselho do Governo Regional, nomeadamente quanto s condies
de verificao do grau de dificuldade do recrutamento, regime e condies de
atribuio dos incentivos e valor de cada incentivo, quando aplicvel.
No que diz respeito aos mdicos de clnica geral, est em vigor a Resoluo n
56/99, de 8 de Abril, que atribui os seguintes incentivos:
- Transporte areo de ida e volta para o mdico e agregado familiar
- Transporte martimo de bagagem, at 10m3
- Transporte martimo de viatura
- Subsdio de instalao de 50% do ordenado base nos primeiros 2 meses, 30%
nos 3 a 6 e 20% nos 7 a 24
- O subsdio de instalao acrescido de 20% quando estiverem em causa
centros de sade especialmente carenciados, como so os casos declarados
dos centros de sade de Vila do Porto, Ribeira Grande, Angra do Herosmo,
Praia da Vitria e Sta. Cruz das Flores
- O subsdio de instalao acrescido de 40% relativamente ao Centro de Sade
de Ponta Delgada
Estes incentivos so condicionados permanncia do mdico pelo perodo mnimo
de 4 anos.
So abrangidos os mdicos deslocados do exterior para a Regio Autnoma,
colocados nos centros de sade mediante concurso, contrato administrativo de
provimento, transferncia ou requisio.
Pela Portaria n 61/98, de 27 de Agosto, foi aprovado um regulamento de
concesso de bolsas de estudo aos licenciados em medicina que estejam a
frequentar o internato complementar em especialidade considerada carenciada
47
pela Regio, mediante compromisso de prestao de servio na Regio,
imediatamente aps a concluso do internato, por um perodo mnimo
correspondente ao dobro do tempo durante o qual beneficiaram da bolsa.
De acordo com informao da Direco Regional de Sade h actualmente 5
mdicos a frequentar o internato na especialidade de clnica geral na Regio, mas
apenas 1 aderiu bolsa referida.
48
CAP. 4 - INVESTIGAO EMPRICA
4.1. METODOLOGIA
Para a compreenso do fenmeno do recrutamento e, sobretudo, das dificuldades
que se tem verificado no recrutamento de mdicos de clnica geral para a Regio
Autnoma dos Aores, caracterizei a situao actual, procurei investigar, do ponto
de vista terico, o conceito, modalidades e processos, apliquei um questionrio aos
mdicos que prestam servio nos centros de Sade da Regio, solicitei aos
responsveis pelos centros de sade que me transmitissem as suas opinies
sobre a situao existente, prticas de recrutamento utilizadas e aplicao dos
incentivos e, finalmente, aferi os resultados da minha investigao emprica face
aos resultados de outras investigaes efectuadas por diversos autores em outros
locais.
4.2. HIPOTESES
Para o estudo da problemtica do recrutamento de mdicos de clnica geral para
os Centros de Sade da Regio Autnoma dos Aores, formulei as seguintes
hipteses:
1 Os mdicos que trabalham nos Aores vm para o Arquiplago no incio da
carreira.
Como presumivelmente acontece com a generalidade dos profissionais, o incio da
carreira mdica ocorre geralmente em idade relativamente jovem, quando as
pessoas tm maior disponibilidade e disposio para conhecer novas terras e
novas pessoas.
2 Os factores determinantes da sua vinda so a sua ligao aos Aores, as
condies ambientais e as condies prprias do emprego, que traduzi nos
seguintes itens:
49
- Ligao aos Aores, resultante de naturalidade, famlia, amigos.
- Atraco pelas condies ambientais, expressa atravs da procura de um
ambiente natural preservado, de qualidade de vida ou to s por esprito de
aventura.
- Condies do emprego, como a possibilidade de ingresso na funo pblica, as
expectativas de carreira e os incentivos oferecidos.
So factores escolhidos intuitivamente, de acordo com a minha prpria
experincia, que penso constiturem motivos de atraco.
3 - Os factores determinantes da sua permanncia podem ser agrupados de forma
idntica aos anteriores, repetindo-se alguns e acrescentando-se outros que,
naturalmente, decorrem da experincia de se residir nos Aores:
- Ligao aos Aores, resultante de naturalidade, famlia, amigos.
- Condies ambientais e tambm sociais, expressa no usufruto de um ambiente
natural preservado, de qualidade de vida, segurana e condies para a
educao dos filhos.
- Condies do emprego, como o acesso na carreira, as condies gerais do
trabalho, a possibilidade de acesso a cargos dirigentes, os incentivos auferidos
e o acesso formao.
4 O recrutamento resulta maioritariamente de iniciativa dos prprios mdicos.
Esta hiptese resulta da minha prpria observao, ao longo dos anos, como
funcionrio da Secretaria Regional que superintende os Centros de Sade.
5 O processo de recrutamento bem sucedido desencadeado maioritariamente
aps contacto pessoal.
50
Esta assero baseia-se na literatura especializada em gesto de recursos
humanos. A generalidade dos autores preconiza que o recrutamento para altos
cargos tcnicos ou de direco impe um elevado grau de personalizao dos
contactos.
6 O nvel de satisfao dos mdicos que trabalham nos Aores elevado,
sobretudo relativamente a factores relacionados com o trabalho e com as
condies gerais de vida:
- Quanto s condies gerais de vida integrei apenas o conceito genrico de
estilo de vida.
- No que diz respeito s condies do emprego, concretizei-as atravs dos
factores condies de trabalho, progresso na carreira, relao com colegas,
relao com chefias e oportunidades de actualizao.
Sei que um nmero significativo de mdicos permanece nos Aores h longos
anos, sendo de esperar que tal situao resulte das condies de vida, das
condies de trabalho ou de ambas.
7 O nvel de satisfao dos mdicos que exercem funes dirigentes,
relativamente aos mesmos factores, superior ao dos restantes colegas.
de esperar que os mdicos que exercem funes dirigentes estejam mais
satisfeitos que os que no se encontram nessa situao, desde logo porque
auferem maior remunerao, mas tambm, ou at sobretudo, porque se lhe
associa geralmente uma maior gratificao pessoal.
8 A maior parte dos mdicos pretende permanecer nos Aores at ao final da
carreira.
uma consequncia da ideia de que os mdicos esto, em geral, satisfeitos com a
sua situao profissional e social. Por outro lado, a esmagadora maioria tem mais
51
de 40 anos de idade, fazendo supor que tm laos sociais e familiares estveis,
que constituem um entrave mudana.
9 O nmero de mdicos que beneficia de incentivos diminuto.
Resulta do meu conhecimento profissional.
10 Os mdicos gostariam de negociar um sistema de incentivos, incidindo em
aspectos pecunirios e nas condies de trabalho.
Esta afirmao resulta de idntica concluso em estudos especializados.
4.3. TECNICAS DE INVESTIGAO
Foi realizado um inqurito por questionrio aos mdicos que se encontram a
prestar servio nos Centros de Sade dos Aores.
A opo pelo questionrio resultou da disperso dos mdicos pelas nove ilhas dos
Aores e no da dimenso do conjunto a estudar, que , alis, diminuto. O envio e
pedido de devoluo pelo correio apresenta o inconveniente de apenas uma parte
dos respondentes o devolverem. Recebi 64 questionrios dos 106 possveis. Este
resultado, apesar de tudo, bastante positivo, embora esperasse melhor, foi obtido
custa da mediao da Secretria Regional dos Assuntos Sociais, autoridade
mxima do sector da sade dos Aores.
O questionrio foi previamente testado em mdicos do Centro de Sade de Angra
do Herosmo.
4.4. ESTRUTURA DO QUESTIONRIO
52
O questionrio, cujo modelo consta do anexo D, foi estruturado de modo a recolher
dados indispensveis caracterizao dos modelos de recrutamento em uso e
importncia atribuda a diversos factores susceptveis de constiturem motivo de
atraco, com especial incidncia nos incentivos.
Por estarem em causa profissionais com elevadas responsabilidades e com pouco
tempo disponvel, procurei que o impresso fosse muito simples e pouco exigente
em esforo e tempo necessrios para o preenchimento, mesmo sacrificando a
recolha de alguma informao que poderia ser til, nomeadamente relacionada
com a famlia.
As questes de natureza estritamente pessoal incidiram apenas sobre a idade e o
sexo. Para a idade foi utilizada uma escala de intervalo, de modo a reduzir a
possibilidade de identificao dos respondentes, o que poderia embaraar alguns e
reduzir o nmero de questionrios devolvidos.
Nas questes sobre tempo de trabalho na profisso de mdico e nos Aores foi
usada a escala numrica aberta, tendo em conta que era necessrio relacionar
esses dois elementos com alguma preciso.
Sobre a situao profissional, perguntou-se pela categoria, funes exercidas e
exerccio de cargo dirigente, atravs de escalas nominais fechadas, salvo a ltima
que pedia a inscrio do cargo exercido.
Os factores de vinda para os Aores e de permanncia foram caracterizados
atravs de uma escala verbal ordenada, com quatro nveis de importncia.
O mesmo foi feito com os factores de satisfao, mas neste caso com cinco nveis
de satisfao, incluindo, simetricamente, a insatisfao.
Sobre a iniciativa do recrutamento foi utilizada uma escala nominal fechada e
sobre a inteno de permanncia nos Aores, uma escala verbal ordenada, de
sim, talvez e no.
53
Quanto aos incentivos, perguntou-se sobre se os auferiam, com escala nominal
fechada e o mesmo se fez quanto vontade de negociar os incentivos.
Finalmente, possibilitou-se, de forma aberta, a inscrio das matrias concretas
sobre as quais deveria incidir a negociao, dentro das categorias "aspectos
pecunirios, "condies de trabalho e "ambos.
.
4.5. ENVIO, RECOLHA E TRATAMENTO DOS QUESTIONRIOS
O questionrio foi enviado pelo correio, como correspondncia oficial,
responsabilidade dos presidentes dos conselhos de administrao dos centros de
sade, a quem foi solicitado que os distribussem aos mdicos, os recolhessem e
os devolvessem.
Simultaneamente remeti o questionrio a todos os centros de sade por correio
electrnico (lista constante do anexo D).
A distribuio foi efectuada em Julho de 2002 e a ltima devoluo ocorreu em
Janeiro de 2003, apesar de ter sido pedida a devoluo no prazo de 15 dias e de
ter feito vrias insistncias.
A informao contida nos questionrios foi tratada atravs do SPSS 9.0 para
Windows Statistical Package for Social Sciences e os grficos foram elaborados
atravs do Windows Excel 97.
4.6. ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA EMPIRICA
4.6.1. ANLlSE DOS DADOS
54
Relativamente hiptese 1, a hiptese de que os mdicos em servio nos Aores
vieram para a Regio no incio da carreira, os dados recolhidos confirmam-na.
Com efeito, verifica-se que 79,7% dos respondentes vieram trabalhar para os
Aores dentro dos primeiros cinco anos de carreira. de notar que o exerccio da
medicina est sujeito a uma fase de formao inicial, que se prolonga por vrios
anos, o que significa que muitos dos mdicos referidos fizeram pelo menos uma
parte da sua formao nos Aores (a formao inicial na profisso de mdico
desenvolve-se nos internatos, geral e de especialidade, regulados pelo Decreto-Lei
n 128/99, de 4 de Julho, j vrias vezes alterado, e respectiva regulamentao). O
quadro 3 mostra uma sntese do cruzamento das variveis "anos como mdico
com "anos nos Aores, permitindo visualizar a proximidade temporal das mesmas
para a maior parte dos mdicos. Os dados ano a ano podem ser vistos no quadro
correspondente que consta do Anexo E.
Quadro 3 - Cruzamento das variveis ~anos como mdico com ~anos nos
Aores
Anos de servio como mdico nos Aores
0 - 5 6 - 10 11 - 15 16 - 20 ~ 20 Totais
0 - 5 2 2
6 - 10 2 1 3
11 - 15 2 2 4
16 - 20 4 11 15
21 - 25 5 13 11 29
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c
o
~ 26 1 1 3 6 11
Totais 9 4 7 27 17 64
Relativamente hiptese 2, possvel observar que os factores "qualidade de
vida, "famlia e "ambiente natural e so considerados importantes ou muito
importantes como motivos da vinda para os Aores por, respectivamente, 64,06%,
53,13% e 46,88% dos respondentes. Comparativamente, os factores directamente
associveis ao trabalho, "ingresso na funo pblica, "incentivos oferecidos e
"expectativas de carreira apenas mereceram idnticas avaliaes para,
55
respectivamente, 26,56%, 29,69% e 31,25%. "Esprito de aventura, "amigos e
"outro so factores importantes e muito importantes para apenas 28,13%, 21,88%
e 10,94%, respectivamente, como se pode visualizar no grfico 2.
O grfico 3 mostra o agrupamento dos factores, atravs de mdias simples,
evidenciando a superior importncia atribuda aos factores ligados ao ambiente e a
sensivelmente menor importncia dos que se relacionam com o trabalho.
O factor "outros definido pelos respondentes como afecto, bolseiro, estabilidade,
incentivos, razes, sorteio e, em dois casos, curiosidade.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
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Grfico 2 - Factores determinantes da vinda para os
Aores
No respondem
Pouco
importante e
nada importante
lmportante e
muito
importante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
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Grfico 3 - Factores determinantes da vinda para os
Aores, agrupados
No respondem
Pouco
importante e
nada importante
lmportante e
muito
importante
56
O anexo E contm dados mais pormenorizados sobre esta matria.
Quanto hiptese 3, observa-se que os factores "qualidade de vida, "famlia,
"ambiente natural, "segurana e "amigos obtm menes de importante ou
muito importante como motivos para a permanncia nos Aores para,
respectivamente, 76,56%, 71,88%, 64,06%, 62,5% e 51,56%. Todos os factores
associados ao trabalho obtm valores abaixo dos 50%, sendo as "condies de
trabalho (48,44%) mais valorizadas que a "formao, a "carreira, os "incentivos
e o "acesso a cargo dirigente, que aparecem pela ordem indicada. O grfico 4
permite visualizar as preferncias referidas.
O grfico 5 agrupa, atravs de mdias simples, as opinies associveis ao
ambiente, ligao aos Aores e trabalho. As posies relativas de cada um dos
grupos mantm-se idnticas s observadas quanto aos factores determinantes da
vinda para os Aores.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
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Grfic o 4 - Factores determinant es da permannci a
nos Aores
No respondem
Pouco
im portant e e
nada importante
lmportante e
muito
im portante
57
O factor "outro enunciado como compromisso, estabilidade e habitao,
podendo ver-se todas as avaliaes no correspondente grfico e dados constantes
do anexo E.
Relativamente hiptese 4 verifica-se que o recrutamento resultou de diligncias
iniciais dos prprios mdicos em 78,1% dos respondentes, como se pode verificar
no grfico 6. Parece, portanto, evidente que os servios interessados no tm
desempenhado um papel activo na atraco de novos mdicos, deixando sua
iniciativa a considerao de uma carreira na Regio.
Quanto hiptese 5, constata-se que, mesmo nos casos em que os mdicos
foram recrutados por iniciativa dos centros de sade, houve contactos pessoais
prvios na maior parte dos casos, embora os nmeros em causa sejam muito
diminutos. Dos 13 respondentes que afirmam ter sido recrutados por iniciativa do
Grfico 6 - Iniciativa do recrutamento
Do prprio
78%
Do C.
Sade
20%
No
responde
2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A
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Grfico 5 - Factores determinantes da
permanncia nos Aores, agrupados
No respondem
Pouco
importante e
nada importante
lmportante e
muito importante
58
respectivo Centro de Sade, 9 do a indicao de que o recrutamento formal foi
precedido de contactos pessoais (ver grfico 7), o que parece significar a grande
importncia da personalizao dos contactos no recrutamento de mdicos.
Em todas as variveis consideradas para verificar a Hiptese 6, o nmero dos
mdicos que se consideram satisfeitos ou muito satisfeitos bastante superior ao
dos que se consideram insatisfeitos ou muito insatisfeitos. de salientar que as
avaliaes de "satisfeito e "muito satisfeito, relativamente ao estilo de vida,
somam 79,7%, resultado que bastante superior a todos os que dizem respeito
aos factores ligados ao trabalho. Os resultados obtidos nesta questo so
notoriamente semelhantes aos foram referidos a propsito dos factores
determinates da vinda e tambm da permanncia nos Aores. (ver grfico 8 e o
correspondente que consta do anexo E com menor agregao). Este
Grfico 7 - Abordagem iniciaI
50
1
4
13
9
lniciativa prpria
No responde
Pessoal
Anncio
0%
20%
40%
60%
80%
100%
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Grfico 8 - Satisfao
No respondem
lnsatisfeito e
muito
insatisfeito
Neutro
Satisfeito e
muito satisfeito
59
O nvel de satisfao dos mdicos que exercem cargos dirigentes
manifestamente superior ao da generalidade dos mesmos profissionais em todos
os factores considerados, o que confirma a hiptese 7 (grfico 9). Parece-me
importante salientar que no houve nenhum dirigente que se considerasse "muito
insatisfeito em qualquer dos factores, com excepo da "carreira. A satisfao
com o "estilo de vida, muito elevada em ambos os casos, apresenta uma
diferena insignificante, mas os restantes factores apresentam diferenas de
satisfao e insatisfao que variam entre 4 e 15%.
Quanto hiptese 8, embora a percentagem de respondentes que tem dvidas
quanto sua permanncia nos Aores at ao final da carreira seja elevada
(51,6%), a grande maioria dos que tm opinio j definida manifesta a sua
inteno de permanecer (40,6%). A elevada percentagem de mdicos que
manifestam dvidas quanto sua permanncia parece suficientemente importante
para que os servios interessados actuem no sentido de os levar a permanecer,
mesmo podendo ser parcialmente explicada pela necessidade de independncia
pois, como ensina Peters e outro (1987):
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
E
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Grfico 9 - Satisfao dos dirigentes
No respondem
lnsatisfeito e
muito
insatisfeito
Neutro
Satisfeito e
muito satisfeito
60
"Na nossa vida necessitamos desesperadamente de ter um sentido e, por isso,
sacrificamo-nos muito por instituies que nos dem essa razo de ser. Mas ao
mesmo tempo necessitamos de independncia que nos d a sensao de sermos
ns prprios que orientamos os nossos destinos, bem como de poder desistir em
qualquer altura.
O grfico 10 mostra as percentagens de cada uma das respostas, podendo os
dados correspondentes ser compulsados no anexo E.
Somente 20,31% dos respondentes indica que est a receber incentivos fixao,
o que confirma a hiptese 9 (grfico 11).
Grfico 10 - Inteno de permanncia
sim
41%
talvez
51%
no
8%
Grfico 11 - Auferem incentivos
sim
20%
no
80%
61
Grfico 13 - Negociao dos aspectos
pecunirios
Sim
9%
No
0%
No
respondem
91%
Grfico 14 - Negociao das condies de
trabaIho
Sim
2%
No
0%
No
respondem
98%
Grfico 15 - Negociao de ambos os anteriores
Sim
60%
No
2%
No
respondem
38%
Como esperava, a grande maioria dos respondentes gostaria de negociar os
incentivos, o que confirma a Hiptese 10. Apesar disso, um pouco estranhamente,
ainda h 23,44% que manifesta o seu desinteresse por esta matria (grfico 12).
Os grficos 13, 14 e 15 mostram que, a haver negociao, os mdicos optariam
pela sua incidncia conjuntamente nos aspectos pecunirios e condies de
trabalho (84,78%).
4.6.2. PERSPECTlVA DA GESTO SOBRE AS NECESSlDADES DE PESSOAL,
MTODOS DE RECRUTAMENTO E lNCENTlVOS FlXAO
Acompanhando o questionrio, remeti aos directores dos centros de sade uma
pequena carta, solicitando a sua opinio sobre:
Grfico 12 - Negociao dos incentivos
Sim
72%
No
23%
No
respondem
5%
62
Nvel de satisfao da procura de cuidados mdicos, com o pessoal existente;
Mtodos habitualmente utilizados para recrutar pessoal mdico;
lncentivos fixao.
Obtive respostas de seis centros de sade, cujo contedo sintetizo no quadro 4.
Quadro 4 - Sntese da opinio dos directores
Centro de Sade
Satisfao dos
utentes
Mtodos de
recrutamento
utilizados
Opinio sobre os
incentivos
Ponta Delgada Abaixo do desejavel
Contacto pessoal (1
caso bem sucedido).
Publicao sem
sucesso
Outros, para alem
dos Iinanceiros
Ribeira Grande Abaixo do desejavel Todos, sem sucesso
Actuais so
insuIicientes
Nordeste Bom nivel Todos, sem sucesso
Actuais so
insuIicientes
Lajes do Pico Bom nivel Todos sem sucesso
Outros, para alem
dos Iinanceiros
Sta Cruz Graciosa Bom nivel Todos, sem sucesso
Actuais so
insuIicientes
Horta Muito bom nivel
Anuncios, sem
sucesso
Repensar a carreira
O nvel de satisfao bom e muito bom atribudo aos utentes abrangidos pelos
centros de sade de Nordeste, Lajes do Pico, Santa Cruz da Graciosa e Horta
contradiz, de algum modo, a propalada necessidade de recrutar mais mdicos para
esses locais.
63
Embora esteja em causa uma mera opinio dos directores, pode acontecer que os
mdicos existentes consigam satisfazer as necessidades em servios de sade
das respectivas populaes. No caso da Horta, o muito bom nvel atribudo
satisfao dos utentes tem correspondncia no elevado nvel de preenchimento do
quadro. A Horta apresenta "apenas 28, 57% de lugares vagos, contra entre 48 e
69% que se verificam nas restantes ilhas (ver quadro contendo lugares do quadro,
preenchidos e vagos, constante do anexo B).
Tambm pode acontecer que, mesmo tendo dificuldades em satisfazer essas
necessidades, os mdicos existentes, sobretudo os que dirigem os centros de
sade, no se empenhem efectivamente em recrutar mais mdicos, por trs
ordens de razes:
Quanto menor for o nmero de mdicos em cada localidade, maior o nmero de
pessoas que a eles recorre individualmente, o que aumenta a sua importncia
social.
A remunerao dos mdicos que do apoio de urgncia fora do horrio de
trabalho, que em muitos centros de sade atinge montantes vrias vezes superior
ao da remunerao de base, reduzida quando aumenta o nmero de mdicos.
Em todas as localidades h diversos cargos que so obrigatoriamente
desempenhados por mdicos, frequentemente em regime de acumulao, como o
de de Director do Centro de Sade, autoridade de sade, perito mdico-legal e
outros que do prestgio social e engrossam a remunerao dos seus titulares.
Mais mdicos significa maior competio por esses cargos.
O quadro 4 tambm d a indicao de que os mtodos de recrutamento utilizados
se tm mostrado ineficazes.
Finalmente, o mesmo quadro tambm d a ideia de que os incentivos so
insuficientes ou inadequados.
64
DISCUSSO, CONCLUSES E PROPOSTAS
1. DISCUSSO E CONCLUSES
Creio que ficou bem estabelecido na introduo deste trabalho que h uma
efectiva carncia de mdicos, quer porque os quadros de pessoal esto
preenchidos apenas em menos de 50%, quer porque o nmero de mdicos
manifestamente insuficiente para dotar todos os cidados de um mdico de
famlia.
Tenho vindo a apontar as razes que esto na base dessa situao: real escassez
de mdicos no mercado nacional; razes geogrficas; falhas nos mtodos e
processos de recrutamento; eventual insuficincia ou inadequao dos incentivos.
Ao nvel do pas h escassez destes profissionais, possivelmente como resultado
de deficientes polticas de planeamento dos recursos humanos do sector da
sade, incluindo a rea da educao. Shanahan (1993), embora referindo-se
sobretudo a enfermeiros e terapeutas, atribui expressamente responsabilidades na
falta de pessoal nos hospitais dos Estados Unidos ao sistema educacional e de
formao.
O problema tambm no exclusivo do nosso pas. Dificuldades de recrutamento
de mdicos de vrias especialidades so referidas, nomeadamente por Cejka
(1998), Morrissey (1998), Romano (2001) e Gold e outro (2001).
Parece-me bvio que o recrutamento de pessoal mdico de clnica geral para a
Regio Autnoma dos Aores apresenta especiais dificuldades.
65
O Arquiplago dos Aores tem um territrio pequeno, disperso, pouco povoado e
distante de todos os grandes polos econmicos e culturais. Os recursos naturais
so escassos e os recursos humanos tambm no abundam, pelo que no se
verifica um nvel de desenvolvimento que o aproxime do existente ao nvel do pas
e muito menos do da mdia europeia.
, portanto, de esperar que continue a ser difcil atrair pessoal mdico para
trabalhar nos Aores.
Porm, verificmos que:
- 79,7% dos mdicos actualmente em funes vieram trabalhar para os Aores
nos primeiros cinco anos de exerccio da profisso.
- Os mdicos inquiridos valorizaram mais os factores que classifiquei de
ambientais para virem e permanecerem nos Aores, depois os que tm a ver
com a ligao aos Aores e s em ltimo lugar os que se associam
directamente ao emprego.
- 78,1% dos mdicos veio para os Aores por sua iniciativa.
- Dos 13 que vieram por iniciativa dos servios, 9 foram contactados
pessoalmente, antes de iniciado o processo formal de recrutamento.
- As opinies positivas de satisfao ultrapassam largamente as negativas,
relativamente a todos os factores propostos, sendo de salientar que o factor em
que se verifica maior nvel de satisfao o estilo de vida, muito frente dos
que se relacionam directamente com o trabalho.
- O nvel de satisfao dos mdicos que exercem cargos dirigentes ainda
superior ao da generalidade destes profissionais.
- Embora uma percentagem elevada de mdicos (41%) afirmem que pretendem
permanecer nos Aores at ao final da carreira, uma percentagem ainda maior
(51%), tem dvidas quanto a essa possibilidade.
- Somente cerca de 20% dos mdicos recebem incentivos fixao.
66
- 72% dos mdicos gostariam de negociar os incentivos e cerca de 85% destes
entendem que a negociao deveria incidir conjuntamente em aspectos
pecunirios e em condies de trabalho.
So resultados que, quando comparveis, se aproximam de casos, opinies e
resultados obtidos em estudos efectuados noutros pases, constantes da literatura.
Segundo Gold (2001), muitos hospitais e outras organizaes de sade dos
Estados Unidos tm dificuldades no recrutamento de mdicos de diversas
especialidades e so obrigados a oferecer incentivos para recrutar mdicos para
as suas redes de cuidados primrios.
Romano (2001) refere igualmente dificuldades no recrutamento de mdicos por
organizaes de sade dos Estados Unidos e a adopo por diferentes
organizaes de mtodos inovadores para recrutar e reter mdicos. Os incentivos
so considerados mais importantes que nunca, mas razes em que se combina a
cultura, o estilo de vida e o ambiente so consideradas importantes na deciso dos
jovens mdicos.
Gruen e outros (2002), num estudo sobre incentivos a mdicos no Bangladesh,
refere que os incentivos financeiros so provavelmente mais apreciados pelos
mdicos em incio de carreira e que melhor treino e oportunidades de carreira so
tambm de grande importncia para a satisfao no trabalho.
Cejka (1998) indica que em 1997 o lRS dos Estados Unidos alterou as regras para
o recrutamento de mdicos para a abertura de consultrios para a prtica local,
permitindo um leque diversificado de incentivos.
67
Com base nos resultados obtidos atravs do questionrio e na literatura que fui
referindo, parece-me possvel perspectivar algumas pistas de interveno em
diversas vertentes do processo de recrutamento, com potencialidades para
melhorar a actual situao, que constituem as concluses do presente trabalho.
Planeamento A falta de mdicos que se verifica actualmente tem tendncia para
se agravar, em resultado da previsvel reforma dos mdicos actuais e do
envelhecimento da populao, que exige mais cuidados de sade, pelo que
necessrio perspectivar as necessidades futuras. Por outro lado, impensvel
pretender recrutar todos os mdicos em falta de uma vez s ou no curto ou mdio
prazo, pelo que devem ser estabelecidos objectivos anuais e plurianuais realistas e
concentrar neles os recursos adequados. Tambm necessrio definir as
prioridades, uma vez que os centros de sade tm nveis diferentes de carncia.
Finalmente, mas no menos importante, necessrio avaliar e alterar quanto
necessrio o enquadramento legal do recrutamento e dos incentivos, dotando-o da
flexibilidade necessria para que o problema seja enfrentado sem as restries
formais actualmente existentes.
Deciso de contratar O problema do recrutamento de mdicos tem dimenso
regional, para no dizer nacional. A definio da estratgia do recrutamento e
mesmo a direco do seu processamento deve ser centralizada. A centralizao
do recrutamento permitir obter e partilhar informao sobre os potenciais
candidatos com os servios interessados e dar maior coerncia s iniciativas e
contactos que vierem a ser efectuados. Para obviar aos inconvenientes da
centralizao, que resultam da excluso do processo dos superiores hierrquicos e
dos futuros colegas dos candidatos (Meja e outros, 1995), com eventuais
repercusses negativas no acolhimento e socializao, os servios interessados
devem participar em todo o seu desenvolvimento.
Fontes de recrutamento Anncios em jornais e revistas do resultados escassos.
A palavra de ordem a personalizao. Sugiro que se comece cedo a
68
aproximao e envolvimento dos potenciais futuros candidatos, nomeadamente na
escola secundria. Meja e outros (1995) referem os programas de emprego
mantidos por grandes empresas em colgios e universidades e a presena visvel
da empresa Dayton nas instalaes de colgios, mesmo quando no esto a
recrutar pessoal. Depois, que o contacto se intensifique progressivamente com
maior intensidade nas faculdades de medicina e nos internatos. O mercado de
emprego espanhol e o dos pases do Leste Europeu susceptvel de permitir uma
resoluo mais rpida de uma parte problema. No entanto, o recrutamento de
estrangeiros comporta problemas acrescidos com a socializao desses
profissionais, tendo em conta as diferenas culturais e as barreiras lingusticas.
Atraco de candidatos O velho e burocrtico sistema de publicar um anncio
formal no Jornal Oficial e ficar espera que as candidaturas apaream funciona
bem quando h mais potenciais candidatos do que postos de trabalho. Para
recrutar mdicos necessrio pr em prtica uma operao de marketing bem
concebida e executada, se possvel com a colaborao de profissionais
competentes. Esta , em meu entender, a fase crtica do recrutamento de mdicos
para os Aores e, por isso, deve merecer os melhores esforos de que for possvel
dispor. A oferta de emprego deve salientar as vantagens reconhecidas de se viver
nos Aores, nomeadamente, as boas condies ambientais, a segurana, as
condies de trabalho, a qualidade de vida e outras que, objectivamente,
possvel assinalar.
Reteno dos mdicos Os incentivos formais podero no ser muito relevantes
quando se trata da permanncia dos mdicos. Entretanto, uma socializao
adequada e uma ateno especial aos factores que motivam menor satisfao,
como a carreira e o acesso a aces de formao podero melhorar a situao
verificada.
lncentivos Os incentivos existentes, tal como ficaram descritos atrs, so
bastante completos. Mas como se viu so pouco utilizados. Falta permitir a sua
69
negociao individualizada e a possibilidade de atribuio de incentivos informais,
ligados ao prestgio pessoal e profissional dos mdicos. Dados os problemas
associados aos incentivos, parece-me que, quando tenham natureza pecuniria,
deveriam ter um carcter temporrio, restringindo-se aos primeiros 4 ou 5 anos,
que tempo suficiente para uma socializao efectiva dos mdicos. Em alternativa
poderia prever-se a renegociao peridica. Desse modo funcionariam
predominantemente como um factor de atraco. O nvel elevado de satisfao
manifestado pelos mdicos que trabalham nos Aores no resulta dos incentivos
formais, mas de vantagens que resultam das condies prprias da prtica da
profisso nas ilhas. Sobretudo nas ilhas mais pequenas, os mdicos auferem
remuneraes muito elevadas e acedem, em percentagem significativa, a cargos
dirigentes. Por outro lado, beneficiam de boas condies ambientais, de mais
segurana e, em geral, de melhor qualidade de vida do que no Continente. Estas
mais-valias devem ser explicitadas e valorizadas nos processos de recrutamento.
Em termos gerais, parece-me que necessria uma abordagem integrada, que se
inicie com um adequado planeamento das necessidades, que se elabore uma
estratgia de atraco de jovens profissionais em que se privilegie o contacto
pessoal e se salientem as vantagens de viver e trabalhar nos Aores e que se
flexibilize o sistema de incentivos, de modo a ir de encontro s necessidades dos
candidatos. A participao dos centros de sade indispensvel, uma vez que s
eles tm o conhecimento profundo da realidade local, mas a coerncia do
processo exige algum grau de centralizao.
70
2. LIMITAES E PISTAS PARA NOVAS INVESTIGAES
Este trabalho enferma de algumas limitaes que eu prprio posso reconhecer,
para alm de outras que certamente podero ser apontadas por quem o ler.
No mbito terico, contei com pesadas limitaes no acesso bibliografia
especializada e, por outro lado, no consegui escapar a uma exposio pouco
escorreita, certamente resultante da falta de formao bsica na rea da gesto.
A investigao emprica tambm no foi especialmente feliz, desde logo porque o
universo que escolhi para estudo muito pequeno.
Depois, a minha inexperincia e limitados conhecimentos das tcnicas aplicveis
impedem-me de extrair toda a possvel informao dos dados disponveis.
Certamente que a pesquisa teria ganho com a realizao de entrevistas para
aprofundar as questes abordadas no questionrio. Todavia, a disperso
geogrfica das ilhas dos Aores tornou esta metodologia invivel, quer
economicamente, quer em tempo.
Seria possvel aprofundar o conhecimento do tema do recrutamento de mdicos
para os Centros de Sade dos Aores e incentivos a ele associados estendendo a
investigao emprica aos potenciais candidatos, quer nas Universidades, quer nos
internatos das unidades de sade do pas, no sentido de avaliar a sua
receptividade ideia de trabalhar nos Aores. Este tipo de trabalho, para alm do
seu interesse intrnseco, poderia suscitar a curiosidade dos estudantes e mdicos
relativamente aos Aores e provocar em alguns a vontade de trabalhar nesta
Regio.
71
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76
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A
Mapa dos Aores
ANEXO B
Pessoal dos Centros de Sade
ANEXO C
Avisos publicados no Jornal Oficial
ANEXO D
Questionrio aos mdicos
ANEXO E
Distribuies, grficos e quadros
*
Enquanto fazia este trabalho, foram elaboradas e publicadas as orgnicas das unidades de sade
de ilha do Pico e de S. Jorge, constantes dos Decretos Regulamentares Regionais,
respectivamente, n 16/2003/A e n 17/2003/A, ambos de 1 de Abril, que eu prprio redigi, com
excepo dos quadros de pessoal anexos e de algumas pequenas alteraes que lhes foram
introduzidas durante o processo de aprovao. Entretanto, esta regulamentao no altera
substancialmente a situao que descrevo no texto.