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CINCIA E CONHECIMENTO REVISTA ELETRNICA DA ULBRA SO JERNIMO VOL. 02, 2007, ADMINISTRAO, A.
Modelo de Empresa Sistmica1

Marcelo Cabeda Mestre em Engenharia de Produo (UFSC), Especialista pela Escola Politcnica de Lausanne (Sua). Professor do Curso de Administrao da Ulbra So Jernimo Alan de O. Pinto, Ana Paula M. da Silva, Andria Teresinha S. dos Santos, Angela Daniela de Souza, Augusto W. Duarte, Carina B. Stangherlin, Cntia de Q, Oliveira, Cristina da F. Baldissera, Eduardo da S. Gonalves, Everton de O. Dullius, Fabiana B. Pereira, Fernanda da S. Arajo, Geisa P. Rosa, Gervsio Alexandre C. dos Santos, Isabel L. de Assis, James M. de Oliveira, Joo Antonio S. de Castro, Julia Esswein, Juliana J. Gomes, Ktia Martines, Kelli . dos Santos, Letcia F. de Oliveira, Mrcio de O. Dullius, Mrcio L. da Silva, Marlon V. Serpa, Mnica D. Souza, Nicolau de Oliveira, Paola G. . Correa, Patrcia S. de Souza, Rochele C. Caminha, Rodrigo C. V. Fryga, Rodrigo S. de Campos, Sheila Saturnino, Slvia S. Filgueiras, Tiago A. de Freitas, Tiago P. de Souza Acadmicos do Curso de Administrao da ULBRA So Jernimo.
Abstract This article is developed based on the systemic approach method of Anne Versailles (2004). Adapted by Marcelo Cabeda (2004) within the class of Systemic Management of the Business School, at ULBRA So Jernimo 2007_1. The goal is to achieve a generic outlook for a Systemic Oriented Business Model. It brings an innovative organizational diagram Keyfigure nr. 9, which places the
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Este trabalho resultado do projeto colaborativo da turma do primeiro semestre de 2007 da disciplina Gesto Sistmica e Complexidade Organizacional, do curso de Administrao da ULBRA So Jernimo, coordenado pelo Prof. Marcelo Cabeda.
www.cienciaeconhecimento.com
CINCIA E CONHECIMENTO REVISTA ELETRNICA DA ULBRA SO JERNIMO VOL. 02, 2007, ADMINISTRAO, A.3
client in the center of the business network. Keywords: systemic; management; business; innovation. Resumo Com este artigo, luz de uma abordagem sistmica desenvolvida por Anne Versailles (2004) e adaptada por Marcelo Cabeda (2004) e pela turma de alunos da cadeira de Gesto Sistmica, do curso de Administrao da ULBRA So Jernimo 2007_1, desenvolve-se em conjunto um estudo que culmina com a proposta de um modelo genrico para a gesto sistmica das empresas. Destaca-se aqui como inovao o modelo de organograma da empresa Figura-chave 9, no qual o cliente-comprador ocupa o centro do negcio. Palavras-chave: gesto sistmica; organizao; empresa; inovao.
Introduo O presente estudo, inicialmente originado de um desafio colaborativo proposto em sala de aula, seguir em desenvolvimento. Trata-se da forma pela qual uma empresa contempornea idealizada pode atravs da utilizao da abordagem sistmica, destacarse dentre as demais empresas e agregar valor ao seu negcio num mundo complexo. Acreditamos que podemos aumentar o potencial de nosso aprendizado ao trabalharmos em conjunto, como um sistema e, dessa maneira, desenvolver a sinergia bsica do pensamento proposto por KARL LUDWIG VON BERTALANFFY, para quem o resultado de um sistema maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Em sucesso as idias de VON BERTALANFFY surgiu um sistema chamado gesto da qualidade que tem sido, nos ltimos anos, sinnimo de sucesso ou fracasso em muitas empresas, sendo que esta situao resulta de como estas empresas compreendem os conceitos de qualidade e os transformam e aoes produtivas. O entendimento desses conceitos tem feito com que a qualidade deixe de ser simplesmente um meio de controle de produtos e processos e influencie uma abordagem sistmica de gesto de toda organizao empresarial. A abordagem sistmica difere basicamente da abordagem tradicional, seguidora pragmtica da linha cientfica cartesiana, de REN DESCARTES, por ligar os elementos de um conjunto, concentrando-se nos efeitos das interaes de um ponto de vista que pretende ser global. O mtodo cartesiano que nos ensina, depois de muitos anos, a buscar o entendimento do todo atravs do estudo das partes e da composio lgica dos componentes j no responde a todos os problemas que nos so apresentados.
Observando a rgida hierarquia de uma empresa tradicional que segue o mtodo cartesiano, se pode inferir sobre sua dificuldade em lidar com problemas complexos. Na viso de EDGAR MORIN, reconhecido estudioso da complexidade, o modo de pensar que nos foi inculcado obedece essencialmente aos princpios da disjuno, da reduo e da abstrao. Ele isola os objetos do conhecimento, uns dos outros, o que torna difcil as interaes e implicaes mtuas, que liguem estes objetos. Trazendo essa viso para o contexto dos negcios, ousa-se afirmar que hoje ainda um desafio compreender e garantir na empresa que as aes sejam interligadas. Portanto, sem desprezar o mtodo cientfico cartesiano, que tanto nos fez evoluir, buscamos, nesse estudo, empregar a abordagem sistmica tendo como principal objetivo elucidar aspectos que possibilitem o melhor entendimento das necessidades e das respostas de uma empresa que pretenda atuar no modelo de gesto sistmica e, dessa forma, adaptar-se aos complexos ambientes de negcios. Tecendo esse modelo de empresa sistmica sob uma lgica relacional e pensando na interdependncia dos componentes que doravante denominaremos de subsistemas, visamos perceber melhor as inmeras particularidades de um sistema, bem como suas diversas relaes de entradas e sadas. No decurso deste estudo, encontramos dificuldades para a atuao sistmica em nossa prpria equipe, o que corresponde s dificuldades das organizaes ainda influenciadas pela gesto tradicional. De acordo com o escrito de JOS VARA www.iqs.pt/p%C3%A1gina_36-37.htm acessado em 06/06/2007: exposto no site
a gesto tradicional adota uma viso funcional da empresa. Cada funo corresponde a uma disciplina e, como tal, uma entidade gerida separadamente. O gestor sabe o que se passa dentro dos muros, conhece os indicadores de desempenho de uma funo. Todavia, pouco ou nada sabe acerca das outras operaes que contribuem para o funcionamento global da empresa. A comunicao entre os diferentes departamentos geralmente deficiente. Existem desconexes, de que resulta um dficit de eficincia da organizao. Dessa forma, para influenciar a mudana desse quadro brevemente sintetizado, acreditamos que, ao buscarmos desenvolver e entender as relaes de uma empresa sistmica, estaremos contribuindo com as futuras organizaes no aumento de suas chances de permanecer no mercado, de consolidar lucros e, ao mesmo tempo, de promover um melhor ambiente de trabalho a seus colaboradores, maximizando o potencial de satisfao e afinidade de seus clientes, em decorrncia da melhor qualidade de produtos e servios oferecidos. Nos demais tpicos deste artigo, iremos definir os subsistemas empresariais e relacion-los, amparados no postulado da interdependncia. Buscaremos antever e discutir os provveis problemas empresariais decorrentes do crescimento dessas
relaes, tendo em vista tambm gerar pistas de soluo. Com a viso do todo, evidenciaremos aspectos e formas organizacionais que nos levem ao entendimento das relaes empresariais, das necessidades de planejamento, de estruturas e de mtodos que favoream a inovao.
1. Identificao dos subsistemas Os componentes tradicionais de uma empresa, no desenho que sempre vm a nossa mente quando pensamos no organograma empresarial (mais detalhes na figura 1), foram criados na esteira de um momento social mundial no qual a carncia de produtos e servios constitua, consequentemente, um mercado comprador sendo fruto dessa situao, as empresas foram normalmente organizadas de maneira verticalmente hierarquizadas com o know how de um produto ou da prestao de um servio. Quem sabia era procurado pelo mercado. A organizao estruturava-se em torno de fabricar o produto ou prestar o servio. Foi a 2 Guerra Mundial que desenvolveu rapidamente a capacidade produtiva do mundo ocidental trazendo prosperidade na medida em que tudo o que era produzido tinha cliente-comprador. Passados 15 anos do ps-guerra, surge o fenmeno da globalizao que torna o mercado cada vez mais pulverizado. Em resposta a estas mudanas, a empresa, que era organizada de forma vertical com presidente, diretores, gerentes e funcionrios, busca um novo modelo organizacional, simulando ambientes horizontais de gesto. A estrutura linear, caracterstica do modelo empresarial tradicionalmente cartesiano, est ameaada pela necessidade de aes em prol do desenvolvimento social, sade, educao, meio ambiente e gerao de renda, tudo simultneo em busca da sustentao do negcio. Em mercados competitivos, a principal necessidade da empresa ter clientecomprador. Em nosso conjunto de subsistemas, consideramos o ncleo do modelo de empresa sistmica como sendo o cliente-comprador ao invs do presidente, ou seu principal executivo, seja l como for denominado. Ento, em nossas discusses, definimos e sugerimos os seguintes subsistemas: 1.1 Cliente Partindo da definio de JOSEPH JURAN, cliente qualquer pessoa que participe do processo empresarial, desde a sua concepo at o seu consumo. E para a concepo de empresa sistmica que estamos conceituando aqui fundamental colocarmos o cliente como um subsistema participante atravs da definio de seus requisitos de produtos/servios at a avaliao ou sua satisfao com o que foi fornecido.
1.2 Liderana Empreendedora O Empreendedor , em nosso modelo de empresa sistmica, o lder principal desta empresa. a pessoa que sonha e age para materializar o seu sonho, isto , no mbito da empresa ele que projeta o cenrio futuro. O Lder Empreendedor aquele que vai tratar diretamente com o cliente, focado em resultados, em inovaes, liderando equipes multidisciplinares, convertendo meros seguidores em tambm lderes de seus processos, num ciclo contnuo e evolutivo focado nos requisitos dos clientes, na satisfao dos mesmos e na inovao proativa, isto , antes que inovar se torne necessrio. 1.3 Liderana Tcnica Esta liderana implica liderar os processos que buscaro produzir produtos e servios adaptados aos requisitos do cliente, avaliando continuamente a satisfao desses e agindo em conformidade com a Liderana Empreendedora na disponibilizao de inovaes para a oferta ao mercado. A Liderana Tcnica, seja na produo de produtos ou servios, orientar a ao produtiva em consonncia com a Liderana Administrativa. 1.4 Liderana Administrativa Dirige uma organizao utilizando tcnicas de gesto para balancear os esforos das Lideranas Empreendedora e Tcnica, para que a empresa alcance seus objetivos de forma eficiente, com responsabilidade social e ambiental. Em nosso modelo visualizamos as Lideranas como tendo a responsabilidade pelos valores fundamentais da empresa e agindo ativamente em prol desses valores, os subsistemas de gesto encarregam-se das aes orientadas pelas Lideranas, agregando valor e realizando os negcios da empresa. Para a gesto do novo modelo de empresa sistmica, criamos os seguintes subsistemas: 1.5 Gesto Financeira A Gesto Financeira, ligada a esfera da Liderana Administrativa, tambm tem elementos de ao direta na esfera do cliente apoiando a Liderana Empreendedora. A Gesto Financeira ocupa-se de um conjunto de aes e procedimentos administrativos, envolvendo o planejamento, anlise e controle das atividades financeiras da empresa, visando maximizar os resultados econmico-financeiros decorrentes de suas atividades operacionais. a gesto do dinheiro; fornece fundos para negcios e projetos,
gerenciando seus riscos. No entanto, nessa concepo do modelo de empresa sistmica, inovamos ao atribuir tambm Gesto Financeira o modo de viabilizar as possibilidades do cliente transformar-se em consumidor, numa situao de adequao de negcios complexos s reais possibilidades de acordo com seus ativos mobilirios e fluxo de caixa. 1.6 Gesto de Marketing Gesto de Marketing o subsistema de apoio direto Liderana Empreendedora. Tambm atua em contato com o cliente, utilizando das ferramentas de marketing tpicas, visa consolidar o posicionamento competitivo da empresa e praticar o marketing de relacionamento quanto s variveis determinantes do sucesso na montagem de uma estratgia para a reteno de clientes. Tem como objetivo tratar das aes de marketing e da integrao de esforos mercadolgicos em busca da satisfao dos clientes, e do aprimoramento do relacionamento com a clientela. Em nossa viso atual, ainda contempla a parte de pesquisa & desenvolvimento que pode ser reforada em equipe com a Gesto da Produo. 1.7 Gesto da Qualidade O subsistema de Gesto da Qualidade constitui apoio e inovao empresarial orientada a estimular a conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais. elemento da Liderana Tcnica que, na maioria das vezes, dever certificar e avaliar produtos e processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. 1.8 Gesto de Pessoas A Gesto de Pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e da forma como elas so eleitas antes da contratao, como esto organizadas, estimuladas e capacitadas, e como so mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados. As empresas buscam cada vez mais alcanar produtos de qualidade, com boa penetrao de mercado e com clientes satisfeitos e fiis. Dentre as estratgias usadas para chegar a esse objetivo, se destaca a motivao, que age como fator diferenciador e competitivo. Uma equipe motivada, consequentemente, faz produtos melhores. Em nossa concepo essa gesto est atrelada Liderana Administrativa.
1.9 Gesto de Segurana e Sade Ocupacional A Gesto de Segurana e Sade Ocupacional busca ser um pilar da sustentabilidade dos processos produtivos. O conhecimento e o gerenciamento dos riscos e perigos das atividades industriais, bem como a elaborao de plano de emergncia/contingncia, visam o zero acidente e a reduo das conseqncias jurdicas e patrimoniais geradas por eventos indesejveis. Tendo um Sistema de Gesto da Sade e Segurana Ocupacional demonstramos a nossa determinao em proteger os funcionrios e o seu ambiente de incidentes prejudiciais. A Gesto da Segurana e Sade Ocupacional est ligada nossa Liderana Tcnica. 1.10 Gesto Ambiental A Gesto Ambiental , antes de tudo, uma questo de sobrevivncia, tanto da sustentabilidade do ser humano no planeta, quanto das pequenas empresas no mercado, tendo em vista que o meio ambiente hoje parte do processo produtivo e no mais uma externalidade. Pensando dessa forma, acreditamos que o valor da Gesto Ambiental est ligado sustentabilidade, envolvendo a questo econmica, social e a proteo ambiental. Deve ser considerado como valor da empresa controlar a varivel ambiental desde o planejamento, j que envolve a oportunidade de reduo de custos, pois uma empresa poluente , antes de qualquer coisa, uma entidade que desperdia matriaprima e insumos e gasta mais para produzir menos. Essa gesto, em nosso modelo, est atrelada Liderana Tcnica. 1.11 Gesto da Responsabilidade Social H uma crescente mobilizao sobre a questo de que a empresa no pode mais se isolar da comunidade. A gesto socialmente responsvel investe na relao tica, na transparncia e na afinidade com todos os seus pblicos de relacionamento. Esta gesto est relacionada Liderana Administrativa. 1.12 Gesto da Produo Por ltimo, mas no menos importante trazemos este subsistema de gesto que o corao de qualquer negcio. Agindo orientada pela Liderana Tcnica o subsistema que realiza os bens e servios cuja venda sustentar a economia do negcio. Na atualidade a Gesto da Produo, alm de se ocupar da aquisio dos insumos e da produo qualificada dos bens ou servios que o negcio se prope, opera hoje em cenrios complexos e em constante tenso para definir o estoque mnimo. Uma outra caracterstica atual da Gesto da Produo de se contar cada vez mais com a
inteligncia das pessoas e menos com a fora da mo-de-obra. H uma tendncia inexorvel de que as funes humanas repetitivas, que imitam o trabalho de mquinas, sejam substitudas por robs da automao da produo. As pessoas da produo precisam ser cada vez mais ambivalentes em seus conhecimentos, aprofundando-se no saber operar diferentes processos. No desenvolvimento deste artigo, sobretudo na caracterizao dos interrelacionamentos e no mapa sistmico, buscaremos garantir que todos os subsistemas tenham ao menos dois diferentes pontos de conexo dentro da rede empresarial. Esses pontos podem ser visualizados como ns de uma rede pelos quais fluem informaes e conhecimentos para todas as pessoas da empresa.
2. Inter-relaes entre os subsistemas, possveis problemas e pistas de soluo Quando falamos na relao entre os componentes do modelo de empresa sistmica pensamos em sistema e relembramos que pode ser definidos como um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final maior do que a soma dos resultados que esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada. Para que uma empresa alcance seus objetivos, importante que haja sintonia no trabalho realizado entre os subsistemas. Conforme EDGAR H. SCHEIN, (apud CHIAVENATO, 2000), os subsistemas so mutuamente dependentes e as mudanas ocorridas em um deles afetam o comportamento dos outros, por isso fundamental que haja uma comunicao e uma relao entre os subsistemas. No modelo de empresa ideal que projetamos, visualizamse trs eixos fundamentais: Liderana Empreendedora, Liderana Administrativa e Liderana Tcnica. A Liderana Empreendedora busca a expanso e amplia os negcios para a empresa; com isso, o administrador organiza e controla os investimentos para que a parte tcnica possa produzir com qualidade e produtividade o que foi projetado. Para isso, necessrio que a empresa seja vista como uma equipe participativa e que assume o compromisso coletivo. Equipes participativas estabelecem juntas as metas da empresa em buscam atingi-las em conjunto. Para uma melhor percepo dos possveis problemas que possam advir dos interrelacionamentos que pretendemos abordar aqui elaboramos o Quadro 1 e identificamos com nmeros os pares de relacionamento, para uma futura anlise sistemtica. Esse quadro de identificao de possveis inter-relacionamentos entre subsistemas demonstra claramente o elevado nmero de possveis conexes apenas identificando como um elemento cada subsistema. Tendo em vista que cada subsistema composto por vrias pessoas, pode-se imaginar a quantidade e a complexidade de inter-relaes possveis de ocorrerem no dia a dia da empresa.
Quadro 1 Pares de relacionamento entre subsistemas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 Cliente Cliente Cliente Cliente Liderana Empreendedora Liderana Empreendedora Liderana Empreendedora Liderana Empreendedora Liderana Empreendedora Liderana Administrativa Liderana Administrativa Liderana Administrativa Liderana Tcnica Liderana Tcnica Liderana Tcnica Liderana Tcnica Gesto de Marketing Gesto de Marketing Gesto de Marketing Gesto de Marketing Gesto de Marketing Gesto de Marketing Gesto de Marketing Gesto Financeira Gesto Financeira Gesto Financeira Gesto Financeira Gesto Financeira Gesto Financeira Gesto de Pessoas Gesto de Pessoas Gesto de Pessoas Gesto de Pessoas Gesto da Responsabilidade Social Gesto da Responsabilidade Social Gesto da Responsabilidade Social Gesto da Responsabilidade Social Gesto da Produo Gesto da Produo Gesto da Produo Gesto Ambiental Liderana Empreendedora Gesto de Marketing Gesto Financeira Gesto da Produo Gesto de Marketing Liderana Administrativa Gesto Financeira Liderana Tcnica Gesto da Produo Gesto Financeira Gesto de Pessoas Gesto da Responsabilidade Social Gesto da Produo Gesto Ambiental Gesto da Qualidade Gesto da Segurana e Sade Ocupacional Gesto Financeira Gesto de Pessoas Gesto da Responsabilidade Social Gesto da Produo Gesto Ambiental Gesto da Qualidade Gesto da Segurana e Sade Ocupacional Gesto de Pessoas Gesto da Responsabilidade Social Gesto da Produo Gesto Ambiental Gesto da Qualidade Gesto da Segurana e Sade Ocupacional Gesto da Responsabilidade Social Gesto da Produo Gesto Ambiental Gesto da Segurana e Sade Ocupacional Gesto da Produo Gesto Ambiental Gesto da Qualidade Gesto da Segurana e Sade Ocupacional Gesto Ambiental Gesto da Qualidade Gesto da Segurana e Sade Ocupacional Gesto da Segurana e Sade Ocupacional
No instante em que a rede est interconectada e as atividades fluem pelos inmeros sentidos possveis, cresce a possibilidade de acontecerem problemas. De uma maneira genrica, dentro do escopo deste estudo no qual se coloca o cliente-comprador no centro da rede empresarial, pode-se dizer que o relacionamento conduzido pela Liderana Empreendedora essencial para a conexo entre os subsistemas interno da empresa e suas relaes negociais. Nesse relacionamento, especificamente, podem existir problemas como:
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(a) a no percepo das condies internas de um cliente, podendo colocar em risco o negcio; (b) negociar com um cliente sem levar em considerao a possibilidade de virar fornecedor de concorrentes, numa situao de competio entre clientes de um mesmo nicho de mercado; (c) m definio dos requisitos do cliente; (d) pouca satisfao do cliente; e problemas de avaliao do ps-venda entre outros. Ao apontarmos esses poucos itens desta importante relao Empresa-Cliente, podemos imaginar que as solues para os problemas de relacionamento das lideranas da empresa estejam todas muito ligadas clareza de definio de cada funo e capacidade de liderar de maneira integrada, cada qual assumindo o seu comando especfico, isto : empreender, administrar e conduzir tecnicamente. As lideranas da empresa apontam os destinos do negcio e as equipes de gesto executam os processos e agregam valor ao que foi produzido. Podemos supor que, nesses relacionamentos os principais problemas a serem neutralizados so a falta de ateno, de apoio e de valorizao da liderana para com as equipes. De outra forma, a gesto pode tambm falhar quando suas atuaes no tm uma preocupao especfica de agregar valor aos processos. Nesses casos a orientao especfica de cada subsistema de gesto deve manter um alto nvel de alinhamento dos seus propsitos com a viso de futuro da empresa. Entre as equipes tambm pode haver dissonncia. Cabe Liderana perceber as ocorrncias, liderar as negociaes em busca de entendimento e no permitir que posicionamentos pessoais prejudiquem a busca conjunta dos objetivos comuns para o sucesso da empresa. 3 O Organograma do modelo de empresa sistmica Nos tpicos 1 e 2, procuramos identificar os subsistemas e as relaes entre eles. Neste tpico, iremos construir representaes grficas que melhor expressem o que estamos idealizando para o nosso modelo de empresa sistmica. Gostaramos ainda de relembrar as formas organizacionais que foram sendo esboadas ao longo do desenvolvimento empresarial. Sem detalhar a parte histrica, podemos identificar a organizao estrutural clssica de uma empresa como sendo o tradicional organograma que certamente todos conhecemos. A partir das idias de GARETH MORGAN, expostas no site http://www.imaginiz.com/ provocative/metaphors/models.html, apresentamos e contextualiza-mos a Figura 1.
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Figura 1 Apresentao da empresa no modelo clssico O modelo clssico o que se estabelece a priori quando se pensa no organograma de uma empresa. a burocracia clssica projetada cuidadosamente em departamentos funcionais, comandada do topo por um chefe executivo atravs de vrias estruturas, regras, regulamentos, descries de trabalho e controles. Tal estrutura designada para trabalhar como uma mquina e opera muito eficientemente, uma vez que nada mude. A Burocracia, como mquina, opera bem quando h funes estveis a serem desenvolvidas, especialmente quando tais funes podem ser divididas em uma srie de operaes coordenadas do topo; contudo, quando as tarefas de uma organizao mudam constantemente, uma histria diferente. A mudana cria um grande nmero de enigmas de difcil soluo. Logo aparecem problemas que invariavelmente caem na mesa do principal executivo, que em seguida forado a buscar uma nova soluo. H duas alternativas que normalmente so as mais adotadas. A primeira alternativa formar um top team em gerenciamento que passa a lidar com os problemas coletivamente, deixando a mquina burocrtica para trs, isto , os departamentos funcionais, para continuar o trabalho de rotina. Figura 2.
Figura 2 Representao do modelo clssico com o destaque de top teams
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Esse modelo trabalha razoavelmente bem ao lidar com mudanas moderadas, mas se o ritmo esquenta fica sobrecarregado, com um grande nmero de decises estratgicas e operacionais que exigem ateno nas reunies. Essa transio no fcil. Apesar do esforo da mudana, a centralizao ainda est muito arraigada em torno do principal executivo. A alternativa a criao de divises na empresa, caso se configurem grupos de produtos similares. Por exemplo, como uma indstria qumica que, ao crescer, pode-se dividir em: fbrica de pigmentos, defensivos agrcolas, medicamentos, etc. Uma grande evoluo dos modelos citados anteriormente acontece quando acompanhamos a Gesto por Processos. Na Gesto por Processos formam-se times que atuam do incio ao fim na fabricao de produtos ou na prestao de servios. A expresso dessa evoluo d-se na forma de um organograma matricial, que um hbrido entre os departamentos e os times de processos. Seu carter hbrido equilibra os departamentos funcionais tais como finanas, administrao, marketing, vendas, produo com os diversos times de processos. Assim, as pessoas trabalhando por processo se comprometem com a execuo dos projetos e quando o time se acerta muito benfico para a empresa. O problema a ser superado aqui o do duplo comando. O conflito de chefias da estrutura clssica com as lideranas dos projetos pode acontecer. Contudo, o sucesso desse modelo depende da fora real atribuda s lideranas de projeto dentro da organizao.
Figura 3 Esboo de organograma matricial
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Em exemplos de sucessos de organizaes que adotam esse modelo, os times se tornam a fora direcionadora atrs da inovao, provendo habilidades para a organizao mudar e se adaptar com os desafios vindos do ambiente de trabalho. Para MORGAN, o sucesso est na evoluo da idia de organizao matricial na qual a estrutura clssica seja radicalmente reduzida perante os times, o que por vezes se encontra em pequenas e mdias organizaes, que so altamente inovadoras. Nessas organizaes, a influncia dos departamentos funcionais minimizada. As pessoas so apontadas para trabalhar em processos especficos; se concentram em um ou dois deles, mas tambm podem estar contribuindo com outros. Assim que o trabalho em um processo diminui, compromissos com outros times aumentam, demonstrando uma boa capacidade de auto-organizao empresarial. O progresso na carreira profissional, nesse tipo de organizao, repousa no movimento de um processo para o outro. Esse tipo de organizao serve idealmente para lidar com desafios de mudanas rpidas. Nesse pequenas empresas altamente adaptveis a mudanas, os departamentos funcionais existem como departamentos de apoio, comprometidos com a melhoria do trabalho dos times de processos, que so seus clientes internos. A operao toda controlada por gerenciamento centralizado que empurra estrategicamente o pessoal, definindo parmetros operacionais e o gerenciamento geral do sistema como um todo. Relembra-se ainda o Modelo Sistemista tal como se denomina um negcio que detenha o conceito, o projeto e que subcontrate por terceirizao todas as estruturas necessrias para produzir o produto ou o servio idealizado. Observa-se que so raros os modelos abordados que se referem ao Cliente no desenho organizacional. Porm, no so os clientes a razo do sucesso da organizao contempornea? Voltando qualidade observa-se, na norma NBR ISO 9001 (2000), a seguinte figura.
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Melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade ISO 9001
SATISFAO
RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAO
REQUISITOS
CLIENTE
GESTO DE RECURSOS
MEDIO, ANLISE, MELHORIA
ENTRADA
REALIZAO DO PRODUTO
SADA PRODUTO
Figura 4 Melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade. Fonte: NBR ISO 9001:2000 Nesta expresso grfica da ISO 9001se tem o processo totalmente voltado a identificar os requisitos do cliente e as medies da satisfao pelo produto ou servio fornecido. Com esse grfico fica estampado que para, aqueles que projetaram a norma de referncia ISO 9001 totalmente vinculante a relao processo produtivo e os parmetros do cliente. Em outro consagrado sistema de Gesto da Qualidade o Prmio Nacional da Qualidade o cliente atentamente contemplado. Na expresso grfica do prmio na verso de 2001 foi usado o modelo que reproduzimos a seguir.
CLIENTE
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estratgias e planos
o ss pe as
liderana
clientes e sociedade
resultados
pr oc es so s
informao e conhecimento
Figura 5 Adaptado do Prmio Nacional da Qualidade, PNQ ciclo 2001 Este modelo em forma de ovo pode ter uma leitura muito interessante. Uma liderana Empreendedora v uma maneira de prestar um servio ou produzir um produto que seja do interesse do cliente ou da sociedade. Busca, num primeiro momento, informao e conhecimento e contrata a seguir as pessoas certas para o projeto. Junto com essas pessoas, desenvolve as estratgias e planos e os processos. Os resultados sero fortemente influenciados pelo acerto dessa montagem sistmica e ocupam uma rea maior do grfico em comparao com o restante, enfatizando a necessidade de se ter amplos resultados. interessante que, na avaliao dos prmios da qualidade, os resultados no mais se restringem aos resultados financeiros das empresas clssicas. Em 2001, por exemplo, eram avaliados os resultados relativos: (a) aos clientes e ao mercado; (b) financeiros; (c) s pessoas; (d) aos fornecedores; (e) aos processos relativos ao produto; (f) sociedade e (g) aos processos de apoio e organizacionais. possvel encontrar alguns organogramas apresentados de forma circular, porm muito mais voltados a causar um impacto visual do que uma nova compreenso empresarial. Por exemplo:
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ri a eto Dir
Presidncia
Assessoria de Comunicao Diretoria de Recursos
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Humanos
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Figura 6 Organograma Circular ou Radial. Fonte: obtida de Jos Luis Carneiro atravs do site www.jlcarneiro.com.br, acessado em 14/05/2007
Figura 7 Outro modelo de organograma circular. Fonte: Sandro Wojcikiewicz Silveira obtido atravs do site www.univali.br acessado em 02/06/2007
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Assessoria Jurdica
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Os organogramas circulares, ou radiais, so construdos em crculos concntricos, de modo a representar os diversos nveis hierrquicos. No entanto, guardam a idia clssica de que a autoridade mxima est no centro. Da forma como so apresentados, tem como maior vantagem a esttica visual. Em todos os organogramas aqui expostos, carece a adequao ao que est sendo proposto pela Gesto da Qualidade, isto , ateno aos requisitos e a satisfao do cliente. Assim sendo, o esquema de Gesto da Qualidade ISO 9001 e a viso da qualidade oriunda do Prmio Nacional da Qualidade, em confronto com a concepo de empresa no modelo de sistmico que estamos imaginando, nos leva a alguns entendimentos, tal como buscamos expressar graficamente na Figura 8.
mu dan a
Valo r Lide es de ran a
Requisitos Clientes
clientes
Satisfao Clientes
Va Ge lores st de o
o p ta da
Figura 8 Mudanas e adaptaes para o atendimento aos clientes em sistemas complexos Visualizamos o Cliente no centro da ateno da empresa e traamos as consideraes. Requisitos dos Clientes (meio ambiente externo) A empresa sistmica comea pela identificao de oportunidades nas quais as competncias da empresa tenham potencial para atender os requisitos dos clientes. Valores de Liderana (sistema interno) Baseia-se na tica e moral assumida pela liderana da empresa (Empreendedora, Administrativa e Tcnica), de mudar para melhor satisfazer os clientes.
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Valores de Gesto (sistema interno) A qualidade da gesto prima pela simplificao dos processos, sempre alinhado ao que foi descoberto na investigao dos requisitos do cliente. Mudanas (meio ambiente externo) Os clientes modificam de maneira por vezes imprevisvel. A posio da liderana em aceitar as mudanas e incentivar as adaptaes da gesto a partir da percepo da satisfao dos clientes, torna-se um fator crucial na competio entre a oferta e a procura nos negcios, em ambientes complexos. Adaptao (sistema interno) A empresa sistmica, com a gesto integrada aos princpios da liderana, atua continuadamente na adaptao aos requisitos dos clientes visando perpetuar a relao. A partir desses princpios a empresa se organiza de forma adaptativa, conforme a complexidade que se imponha. Com estes princpios acima identificados e considerando o conjunto de subsistemas que elegemos em nosso tpico 1, o mapa ou organograma de nosso modelo de empresa sistmica resulta assim:
A
SSO
LT
M
sa tisfa o
Cliente
re q uisito s
LE
Pe RS
Legenda LE - Liderana Empreendedora M Gesto de Marketing LA Liderana Administrativa Pe - Gesto de Pessoas RS Gesto da Responsabilidade Social F- Gesto Financeira LT Liderana Tcnica Q Gesto da Qualidade SSO Gesto da Seg. e Sade Ocupacional A Gesto Ambiental P Gesto da Produo Indicadores de fluxos: informaes e conhecimento
LA
Figura 9 Organograma em teia onde o centro ocupado pelos clientes Em nossa expresso grfica do modelo de empresa sistmica, imaginamos um organograma esfrico tridimensional, considerando que o cliente est no centro e no
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qual cada time ou departamento da empresa tenha garanta, ao menos, dois canais de comunicao com o cliente. Dessa forma, tem-se o objetivo de nunca perder as informaes e conhecimentos oriundos de um relacionamento direto com o cliente. Supe-se que a empresa que perder esta conexo tende degradao e morte com o decorrer do tempo. Pode-se observar uma grande diferena daquilo que propomos como organograma empresarial, em comparao com todos os modelos que vimos at agora: a incluso do cliente em lugar de destaque dentro das relaes organizacionais.
4. Alinhamento a partir dos objetivos O termo "objetivo" diz respeito a um fim que se quer atingir. A clara definio dos objetivos tem importncia fundamental em vrias situaes da gesto, orientando a ao dos indivduos. Por volta da dcada de 1960, as empresas globais comearam a fazer uso da ferramenta de planejamento estratgico para criarem estratgias nas quais os objetivos so componentes primordiais. Para PETER SENGE (1990), a criao de um modelo mental adequado, gera o pensamento sistmico orientado nas formas de objetivos empresariais, desenvolve o poder de pensar e organizar o conhecimento das pessoas da empresa. Essa disposio cria sinergia e compartilhamento dos esforos das pessoas que do origem a mais benefcios empresa e a seus principais interessados. RICHARD PASCALE (2000, p. 69) escreve sobre atrativos empresariais e diz que esses, anlogos a bssolas, orientam um sistema vivo numa determinada direo e provm o organismo com o mpeto de sair da sua zona de conforto. As empresas necessitam desses atrativos. Entretanto, quando os supostos atrativos no so atraentes, por exemplo, quando a alta administrao da empresa numa ao ordenatria pensa, formula e distribui de cima para baixo os objetivos da empresa, por muitas vezes incorre em erros que esvaziam o valor deste procedimento, como um desejado provocador de mudanas. Ainda segundo SENGE, em informao recente disponvel atravs do site www.solonline.org/repository/download/1-LdngLrngOrgs-Druckr.doc?item_id= 363266, em 02/06/2007 Um valor empresarial um valor quando escolhido voluntariamente. Nesse artigo Leading Learning Organization, PETER SENGE se pergunta quantas vezes vamos ouvir e aceitar que o envolvimento do principal executivo a nica maneira de conseguir com que as coisas aconteam na empresa e ainda concorda com CHRIS ARGYRIS para o qual, por muitas vezes, a comunicao dos objetivos da empresa oriundas do topo para o resto da empresa, pode bloquear o entendimento e a aceitao dos objetivos e em conseqncia impedir a desejada adeso e participao das pessoas. O estmulo ao alinhamento de objetivos de acordo com RICHARD PASCALE (op. cit.) pode e deve vir do topo, entretanto as estratgias necessitam da colaborao das pessoas da gesto da empresa, que ao interferir na proposta, ao mesmo tempo se apropriam dela. Na medida em que o colaborador se sente valorizado, ele tem cada vez mais motivao para contribuir. No decorrer do processo,
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as pessoas so levadas adiante umas pelas outras. Dessa forma, surge um senso de colaborao e de solidariedade mtua, que bem aproveitados, atendem aos interesses da empresa. Aderindo idia de um valor demandado ao invs de objetivos mandatrios gerados na alta administrao, seguiremos ento KAPLAN e NORTON (2004), compondo o modelo de empresa sistmica que pretendemos desenvolver, com objetivos generalistas para os diferentes subsistemas componentes, mas que agreguem valor empresa. a) Objetivos estratgicos da Liderana Estabelecer Por que existimos? (misso) O que importante para ns? (valores). O que queremos ser? (viso de futuro). b) Estratgia da Liderana (subsistemas de liderana) Empreendedora Buscar a expanso e sustentao financeira da empresa atravs da inovao, criao de valor diferenciado e sustentvel para clientes-compradores, seguindo requisitos estabelecidos por eles e avaliando a satisfao aps a entrega dos servios e/ou produtos. Identificar oportunidades; produzir portofolio de pesquisa e desenvolvimento; interagir e lanar novos servios ou produtos. Administrativa Organizar o apoio expanso empreendedora e sustentao financeira da empresa, garantindo a satisfao das necessidades da liderana tcnica e processo operacional. Tcnica Desenvolver os projetos e execuo dos servios e/ou produtos da empresa, com garantia de qualidade e produtividade, integrados aos esforos empreendedores e conforme a organizao administrativa. c) Sistema de Gesto Integrado (subsistemas de gesto) Financeira Buscar a rentabilidade financeira da empresa atravs do lucro operacional e o retorno sobre o investimento. O slogan pode ser: vender mais e gastar menos. Tratar e manter parceria de negcios no relacionamento financeiro com o cliente. Marketing Identificar oportunidades. Pesquisar e desenvolver a inovao nos produtos e/ou servios da empresa na perspectiva dos clientes-compradores, mensurando isso atravs de indicadores.
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Qualidade Buscar constantemente a simplificao de processos e a reduo do desperdcio, atendendo duplamente os interesses da empresa e dos clientes. Pessoas Procurar engajar e manter as pessoas certas. Desenvolver sistemas de informao e aperfeioar a estrutura organizacional para a inovao com liderana, alinhamento e trabalho em equipe. Produo Adquirir materiais de fornecedores; converter os materiais em produtos acabados; distribuir os produtos acabados aos clientes/prestar servios sendo a qualidade a primeira tarefa do processo de cada um. Segurana e Sade Ocupacional Gerenciar o risco. Buscar o acidente zero. Procurar o desempenho superior no atendimento s normas estabelecidas pela legislao, com o intuito de estabelecer a reputao de melhor empregador em relao sade dos colaboradores. Ambiental Eliminar, reduzir e controlar o risco e a freqncia dos impactos ambientais. Responsabilidade Social Desenvolver a excelncia do relacionamento com a comunidade na qual a empresa opera. Expandir os benefcios da empresa qualidade de vida de seus colaboradores, bem como s suas redes de relaes. Estabelecidos os objetivos baseados na idia de valor, ou seja, que os subsistemas orientem seus processos para propiciar valor empresa, pretendemos que os valores de liderana do modelo de empresa sistmica estejam associados a: uma clara viso de futuro; transparncia nas relaes; e a tica e moral como regras dos procedimentos empresariais. No que concerne aos valores de gesto, os pontos principais so proceder com critrios socioambientais buscando a qualidade no atendimento aos requisitos dos clientes e na avaliao da satisfao, com simplificao dos processos e reduo do desperdcio. um conjunto que busca a sustentabilidade pelo esforo de equilibrar fatores econmico-financeiros, interesses sociais e ambientais.
5. A estratgia para a ao Na tica da sustentabilidade, a gesto sistmica, como temos afirmado, no se limita aos fatores econmico-financeiros, mas busca agregar valor ao que sustenta o sucesso da empresa. Hoje todo e qualquer empresrio, com um mnimo de educao organizacional, sabe da necessidade de elaborar o Planejamento Estratgico do negcio. Todavia qual ser o planejamento do modelo de empresa sistmica? interessante observar MINTZBERB. H; AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J (2000) em sua obra O Safri de Estratgia em que nos traz uma anlise de diversas escolas de elaborao do Planejamento Estratgico, e sua evoluo ao longo do tempo.
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Quadro 2 Escolas de Planejamento Estratgico segundo MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) Escola ... do Design ... do Planejamento ... do Posicionamento ... Cognitiva ... do Aprendizado ... do Poder ... Cultural ... Ambiental ... da Configurao Formulao de estratgias como um processo ... de concepo ... formal ... analtico ... mental ... emergente ... de negociao ... coletivo ... reativo ... de transformao
H muitas pessoas equivocadas ao pensar que s existe uma maneira de se fazer Planejamento Estratgico. Esta ferramenta tambm evoluiu com as influncias externas e o passar do tempo. Ento estes processos de planos e estratgias citados no Quadro 2, denominados de Planejamento Estratgico, que por muitas vezes so entendidos no singular e tratados como um mtodo nico tm, segundo MINTZBERG et alli, nove mtodos diferentes, de acordo com as escolas que lhes deram origem. No citado por MINTZBERG et alli optamos pelo Balanced Scorecard, BSC de KAPLAN e NORTON (1992). Nascido como um conjunto de indicadores que mensurava ativos tangveis e intangveis, evolui a ponto de se tornar tambm um novo mtodo de se formular estratgias com processos sistmicos. A idia bsica de KAPLAN e NORTON sobre isso est representada na Figura 10.
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?
Finanas
Clientes
Viso e Estratgia
Processos Internos
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Aprendizado e Crescimento
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?
Figura 10 As quatro perspectivas de desempenho do Balanced Scorecard, (BSC) de KAPLAN e NORTON

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Tal como vimos defendendo ao longo deste estudo, a estratgia do modelo de empresa sistmica no pode mais ser montada exclusivamente baseada em ativos fsicos e financeiros. A poca na qual uma empresa que possua conhecimento para produzir um produto ou prestar um servio e a partir disso precificava e vendia no mercado passado! Sem o cliente-comprador, ou outras parcerias de negcios, a empresa desafiada por ambientes complexos no se estabelece e muito provavelmente no se sustenta sem subsdios. No pensamento sistmico h mltiplas causas e efeitos. no mtodo BSC que entra o entendimento de que ativos intangveis da empresa, isto , ativos ou bens imateriais das empresas tais como franquias, patentes, pessoas e capital intelectual, passam a ter importncia fundamental para que o esperado lucro seja realizvel ao final. Os ativos intangveis so responsveis por uma criao indireta de valor e compem o conjunto complexo da empresa como um todo sistmico. interessante observar que os ativos intangveis sozinhos raramente criam valor. Em nossa referncia de KAPLAN e NORTON (2004), o valor dos ativos intangveis emerge de suas combinaes, ou seja, de todo o inter-relacionamento que acontece bem ou mal no universo de cada empresa. Para KAPLAN e NORTON (2004) cria-se o valor mximo quando todos os ativos tangveis e intangveis da organizao esto alinhados uns com os outros sob a estratgia planejada para a empresa. Apelamos ao Balanced Scorecard porque na sua evoluo, durante a virada do sculo XXI, ele passou a fornecer um modelo de estratgias sistmicas unindo ativos tangveis e intangveis a processos que criam valor. O mapa estratgico do BSC organiza as perspectivas da empresa em quatro nveis bsicos. A perspectiva do aperfeioamento e crescimento das pessoas; a da melhoria dos processos internos; a do cliente e a financeira. O BSC comprometido com a mensurao, desafia a empresa a estabelecer um conjunto de indicadores sistmicos para medir o que realmente agrega valor dentro desses nveis. A Perspectiva Financeira busca e descreve os resultados tangveis em termos financeiros tradicionais. Essa perspectiva que avaliar o lucro da empresa para as partes interessadas. Indicadores tradicionalmente estabelecidos avaliam o retorno sobre o investimento, crescimento no faturamento, custo por unidade, entre outros a serem estabelecidos. A Perspectiva do Cliente busca e define o valor para o cliente-comprador. interessante observar que a empresa deve se guiar pelo requisito do cliente para definir o padro de qualidade a ser adotado. O cliente pode valorizar mais a qualidade ou o preo, o que normalmente ocorre, mas h outros clientes que tm interesse destacado na inovao. Para KAPLAN e NORTON (2004, p.32), o alinhamento consistente das aes e habilidades com a proposio de valor para os clientes a essncia da execuo da estratgia. Destaca-se como de fundamental importncia o fato da concepo do BSC tratar essas operaes como uma Gesto de Processos. Entendemos que toda a empresa da atualidade que romper com as barreiras departamentais e estabelecer a operao por
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processos ter mais facilidade de localizar o valor de suas aes e realizar as medidas necessrias para efetiv-lo. A Perspectiva dos Processos Internos identifica os processos crticos com os quais a empresa deve atuar para satisfazer os clientes e auferir lucro em seus negcios. A quarta perspectiva do BSC, a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, ocupa-se de trs pontos cruciais: (a) o capital humano inicial e a gesto do conhecimento; (b) os sistemas de informaes; (c) o clima organizacional. Ento, a partir dessa estrutura sistmica que interliga as quatro perspectivas do BSC que ser desenhado o mapa estratgico que sugerimos para a nosso modelo de empresa sistmica. O modelo mais amplo de KAPLAN e NORTON(2004) nos inspira e assim representamos o nosso mapa estratgico genrico no Quadro 3, sempre lembrando que a empresa sistmica comea na base das pessoas. Quadro 3 Perspectivas do mapa estratgico do modelo de empresa sistmica, inspirado em KAPLAN e NORTON(2004, p. 54)
Perspectiva Melhorar a Financeira estrutura de custos
Aumentar a utilizao dos ativos Expandir oportunidades de receitas Aumentar o valor para os clientes
Perspectiva do Cliente
preo
qualidade
disponibilidade seleo
funcionalidade
servios
parcerias marca
Subsistemas de Gesto Integrada Perspectiva Pessoas Dos Processos Financeira Internos Responsabilidade Social
Funes estratgicas Marketing
Subsistemas de Liderana
Empreendedora Administrativa Tcnica
Qualidade Produo Segurana e Sade Ocupacional Ambiental
Criar alinhamento
Portofolio Estratgico de Tecnologia da Informao(TI)
Agenda de mudanas organizacionais
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Capital humano Habilidade Treinamento Conhecimento
Capital da informao
Capital organizacional
Sistemas Banco de dados Redes
Cultura Liderana
Alinhamento Trabalho em equipe
Ento o sistema de indicadores BSC evolui e passa a servir tambm para montagem de propostas de planejamento estratgico.
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O mapa estratgico, segundo KAPLAN e NORTON (2004, p.55) apresenta a planificao lgica por objetivos para os processos internos crticos que criam valor e os ativos intangveis necessrios para respald-los... O BSC traduz os objetivos em indicadores e metas. Todavia no basta estabelecer objetivos para que eles sejam realizados. A organizao como um todo necessita desenvolver programas para garantir que os objetivos sejam atendidos com a realizao e monitoramento das metas. Isso disciplina o processo. Ento, para cada indicador, do BSC a empresa necessita escolher atividades chamadas por KAPLAN e NORTON de iniciativas estratgicas. Essas iniciativas, que tambm poderiam ser chamadas de programas, so mensuradas e assim a estratgia gerenciada a partir de medies e anlise crtica de resultados. O mapa estratgico genrico que desenhamos para a nossa empresa sistmica servir de base para inserir e esboar as iniciativas estratgicas num novo desenho, inter-relacionar os programas, os agentes e as responsabilidades atravs de indicadores do BSC, estabelecendo que cada iniciativa deva ser concebida como um negcio autosustentvel. Concluses A gesto sistmica uma maneira da empresa diversificar de forma eficiente suas interconexes. Ela aumenta a chance de que ocorram dilogos entre as pessoas da empresa, envolvendo e estimulando os potencias individuais, criando ambiente propcio sinergia, ao crescimento mtuo e realizao dos propsitos empresariais em tempos de complexidade. Conclumos que os subsistemas precisam atender os trs elementos de liderana (empreendedora, administradora e tcnica) necessrios em qualquer empresa e sobretudo atender o cliente. Enquanto o Cliente tem seus requisitos e parmetros que ele, consciente ou no, estabelece para a sua satisfao, cabe a Liderana Empreendedora do nosso modelo de empresa sistmica o desempenho de liderar a empresa na identificao da satisfao do cliente e no relacionamento com a gesto da empresa. Enquanto o time multifuncional formado por pessoas da Gesto Integrada da Empresa se ocupa de identificar e definir os requisitos do Cliente a Liderana Administrativa age como fiel da balana orientando a regulagem de subsdios s aes empreendedoras e as tcnicas. > Liderana Empreendedora identifica; manda produzir; vende; avana; > Liderana Administrativa equilibra e sustenta avanos e defesas; > Liderana Tcnica estuda; produz; garante qualidade; > Cliente-comprador consumidor; parceiro de negcio. Os subsistemas de gesto integrada ficam inicialmente assim identificados:
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> Gesto de Marketing; > Gesto de Pessoas; > Gesto da Responsabilidade Social; > Gesto Financeira; > Gesto da Produo; > Gesto da Qualidade; > Gesto da Segurana e Sade Ocupacional e > Gesto Ambiental. Na integrao com o cliente, em nosso ponto de vista, deve ocorrer o contato direto da liderana empreendedora da empresa, num esforo de equipe multidisciplinar e estratgica: de marketing(pesquisa e desenvolvimento), financeira e da produo. A vantagem dessa forma de organizao o aumento significativo no nmero de conexes entre os subsistemas da empresa. Partindo da lei de ROBERT METCALFE, cuja referncia encontra-se no site http://en.wikipedia.org/wiki/Metcalfe's_law, acessado em 15/07/2007, uma lei ciberntica que afirma ser o poder de uma rede proporcional ao quadrado do nmero de conexes dentro dela, extrapola-se esta idia para o mbito empresarial, ousando afirmar que o maior nmero de ns na rede empresarial potencializa a competncia desta rede de relacionamentos, acarretando o aumento do poder desta empresa, se houver dilogo. Entenda-se como dilogo, uma interao ou srie de interaes que possuem qualidades positivas que outras interaes podem no ter. Ento na Figura 9, na qual idealizamos a representao grfica do modelo de empresa sistmica, a nossa rede de conexes baseia-se num crculo nuclear de contato ntimo com o Cliente, sendo isso desempenhado pela Liderana Empreendedora e equipe multigestora. A rbita seguinte composta pela trplice liderana (empreendedora, administradora e tcnica) finalizando-se o esboo sistmico, por uma ltima rbita constituda pelos subsistemas de gesto. A caracterstica principal desta maneira de projetar nosso modelo de empresa sistmica implica propiciar, partindo do desenho organizacional, mais de um canal de conexo para cada um dos subsistemas, seja atravs dos contatos com as lideranas ou por pares na gesto integrada. Uma liderana atualizada est engajada principalmente em servir/suportar, antes de tudo, os propsitos do cliente e conseqentemente os outros subsistemas. A liderana, em tempos de complexidade, no mais esttica ou estacionria, ela no figura incorporada em um nico elemento; e diante dos desafios atuais, situacional, ou seja, conforme a necessidade gerada pelo cliente, a liderana pode ser impulsionada, conduzida por diferentes elementos do sistema de forma mais intensa e verstil na busca por solues. Essa integrao pode cobrir uma necessidade vital da empresa, isto , sua real capacidade de se auto-organizar em face das complexidades emergentes. A viso grfica que criamos, (Figura 9) difere de todas as vises que encontramos na literatura, principalmente pela explcita incluso do cliente dentro do ncleo do organograma da empresa. Do cliente-consumidor emana a sustentao e o
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direcionamento da empresa sistmica. Queremos dessa forma salientar a importncia de que as pessoas da empresa vislumbrem no cliente-consumidor o seu principal motivo de existncia operacional. Em nosso modelo de empresa sistmica, visamos restringir as possibilidades de que persistirem problemas mascarados, sabotando a evoluo do negcio. Nas interrelaes dos subsistemas, pela empresa sistmica estar com sua estrutura configurada em rede, estimula-se o estabelecimento de canais de conversao, que favorecem fluxos alternativos ineficincia ou aos rompimentos momentneos de algumas conexes. Pensamos que essa concepo organizacional aumentar a fluncia e agilidade dos processos de maneira que to logo surjam problemas, sejam eficientemente priorizados e convertidos em pistas de solues em benefcio do cliente e da manuteno da empresa. Com o foco no elemento central do nosso organograma, as inter-relaes robustas tendem a fortalecer-se cada vez mais, pois o desenvolvimento do trabalho nesta filosofia tende a excluir naturalmente os processos ineficientes, onerosos ou desnecessrios, bem como a alimentar um saudvel sistema de aprendizagem na organizao. Pretendemos que os Valores de Liderana do modelo de empresa sistmica estejam associados ao estabelecimento de vises compartilhadas, transparentes nas relaes ticas e na moral estabelecida em regulamentos validados dos procedimentos empresariais. No que concerne aos Valores de Gesto, os pontos principais procedem incentivando critrios socioeconmicos e ambientais, buscando a Qualidade no atendimento aos requisitos dos clientes, com simplificao dos processos e reduo do desperdcio. A nossa escolha pelo Balanced Scorecard como forma de montar a estratgia da empresa combina com a nossa viso sistmica. No pensamento sistmico h mltiplas causas e efeitos e no mtodo BSC que entra o entendimento de que ativos intangveis da empresa, isto , ativos ou bens imateriais das empresas tais como franquias, patentes, pessoas, capital intelectual, passam a ter importncia fundamental para que o esperado lucro seja realizvel ao final. Os ativos intangveis so responsveis por uma criao indireta de valor e compem o conjunto complexo da empresa como um todo sistmico. interessante observar que os ativos intangveis sozinhos raramente criam valor, mas sim na interao, onde o valor dos ativos intangveis emerge de suas combinaes e de seus inter-relacionamentos. Entretanto, ser um erro empresarial considerar o BSC como mais uma ferramenta sem utiliz-lo para realmente estabelecer mudanas no sentido de um novo entendimento da estratgia. A empresa que adotar o BSC estar definindo a diviso da responsabilidade entre os subsistemas que a compe, de acordo com o entendimento de que essa adequao fomentar a liderana descentralizada, podendo agregar maior valor empresa. Com diferentes estratgias, mas alinhados em criar valor, contra-indicado desdobrar os indicadores da alta direo ao invs de criar alguns poucos indicadores
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sistmicos mais adequados. Mais do que desdobrar metas fixas, o BSC deve ser usado para criar ambiente propcio ao trabalho em equipe propiciando aes colaborativas. Para cada tema estratgico deve desenvolver-se um plano de negcio autosuficiente. Resta uma questo sobre indicadores, que no se pode responder de forma genrica devido s peculiaridades de cada negcio. Indicadores: como torn-los sistmicos? Assim sendo, acreditamos ter colocado aqui uma srie de aspectos do grande desafio da mudana na direo de uma empresa sistmica. Atribui-se a Maquiavel ter uma vez postulado como idia que no h nada mais difcil de realizar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais difcil de manejar que iniciar uma nova ordem das coisas. Porque o reformador tem inimigos em todos os que se beneficiam da velha ordem, e apenas defensores tbios nos que se beneficiam na nova ordem. Mudana? Coragem! Referncias Bibliogrficas ARGYRIS, Chris. Good Communication That Blocks Learning, Harvard Business Review July-August 1994, disponvel in http://www.onepine.info/HBRArg.htm em 02/06/2007 BERTALANFFY, Karl Ludwig Von (1901-1972): bilogo austraco fundador da Teoria Geral dos Sistemas. http://www.wikipedia.org/ acessado em 11/06/2007. CABEDA, Marcelo Professor Universitrio, Mestre em Engenharia de Produo, email e currculo lattes acessveis atravs do site http://lattes.cnpq.br/0033236025260015 em 20/09/2007 Abordagem Sistmica Documento interno da disciplina de Gesto Sistmica e Complexidade Organizacional, ULBRA So Jernimo. Abordagem Sistmica original do curso de MBA Gesto para Desenvolvimento Sustentvel, Janeiro de 2004. Anne Versailles. Resumo e adaptao de Marcelo Cabeda dbw@terra.com.br Aula aplicada em 03/04/2007. Campus ULBRA SJ email do Professor Cabeda para contatos complementares, dbw@terra.com.br CARNEIRO, Jos Luis. Site oficial de Jos Lus Carneiro, disponvel in http://www.jlcarneiro.com.br acessado em 14/05/2007 CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 6. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro : Campus, 2000. 700 p. CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos: estudo integrado das novas tecnologias de informao. So Paulo: Atlas, 1997. DESCARTES, Ren (1596-1650): tambm conhecido como Cartesius, foi um filsofo, fsico e matemtico francs que notabilizou-se sobretudo pelo seu trabalho revolucionrio na Filosofia e por ser o inventor do sistema de coordenadas cartesianas, que influenciou o desenvolvimento do clculo moderno. Acessvel atravs do site http://www.wikipedia.org/ em 11/06/2007 ISO 9001 - NBR ISO 9001:2000. Norma padro de um Sistema de Gesto da Qualidade. Edio 2000
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JURAN, Joseph M. A qualidade desde o projeto : novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. 3. ed. So Paulo : Pioneira, 1997. 551 p. KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. The Balanced Scorecard Measures that drive performance. Harvard Business School Press, 1992. Mapas Estratgicos Balanced Scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 METCALF, Robert. A Lei de Metcalfe, atribuida a Robert Metcalfe disponvel atravs do site http://en.wikipedia.org/wiki/Metcalfe's_law em 15/07/2007 MINTZBERB. H; AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. Safari de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000 Moral Formation for Managers: Closing the Gap Between Intention and Practice, in Character and the Corporation, MIT Center for Organizational Learning Research Monograph, 1994. MORGAN, Gareth. Imaginization: Um excerto do livro The art of creative management. Six models of organization, acessvel atravs do site http://www.imaginiz.com/provocative/metaphors/models.html em 03/05/2007 MORIN, Edgar. La Pensee Complexe pour Edgar Morin disponvel atravs do site http://www.complexus.org/garcia/index.htm em 22/05/2007 PASCALE, Richard T. Surfing the edge of chaos: the laws of nature and the new laws of business ISBN 0-609-80883-4, Three Rivers Press: New York, 2000 PNQ. Prmio Nacional da Qualidade, PNQ site www.pnq.org.br disponvel em 04/07/2007 SENGE, Peter. Leading Learning Organization. Peter Senge, publicado por Jossey Bass, Inc., a subsidiary of John Wiley & Sons Company, 1996 in The Leader of the Future Goldsmith and F. Hesselbein, Eds. The Peter F. Drucker Foundation e disponvel atravs do site http://www.solonline.org/repository/download/1LdngLrngOrgs-Druckr.doc?item_id=363266 em 02/06/2007 A quinta disciplina. So Paulo: Ed. Best Seller, 1990 VARA Jos (Manager Deloitte & Touche): acessvel atravs do site http://www.iqs.pt/p%C3%A1gina_36-37.htm em 06/06/2007 VERSAILLES, Anne. Doutora em Cincias, coordena atualmente a plataforma Associao 21 para o desenvolvimento sustentvel, email e mais informaes acessveis na pgina http://www.rewics.be/Anne-Versailles_a57.html em 20/09/2007 WOJCIKIEWIEZ, Sandro Silveira. Organograma Circular Organograma circular exemplo do Professor Sandro Wojcikiewicz Silveira, Univali, acessvel atravs do site www.univali.br acessado em 02/06/2007

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CINCIA E CONHECIMENTO REVISTA ELETRNICA DA ULBRA SO JERNIMO VOL. 02, 2007, ADMINISTRAO, A.

Modelo de Empresa Sistmica1

Quadro 1 Pares de relacionamento entre subsistemas

Figura 2 Representao do modelo clssico com o destaque de top teams

Figura 3 Esboo de organograma matricial

Melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade ISO 9001

MEDIO, ANLISE, MELHORIA

Assessoria de Comunicao Diretoria de Recursos

m age ont M de o ivis

Dir i i e e e tor oi oi ia d eQ eQ eQ u u u a a a lid id a id a ad e

Figura 10 As quatro perspectivas de desempenho do Balanced Scorecard, (BSC) de KAPLAN e NORTON

Qualidade Produo Segurana e Sade Ocupacional Ambiental

Portofolio Estratgico de Tecnologia da Informao(TI)

Agenda de mudanas organizacionais

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Capital humano Habilidade Treinamento Conhecimento

Sistemas Banco de dados Redes

Alinhamento Trabalho em equipe

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