Curso de Capacitao: Avaliao de Desempenho no Servio Pblico Instrutor: Justo Rafael Fernandez Urbieta

Danielle Bertolino de Macedo Vero Maria Lucia Cordeiro Jarcem

O LDER E SUAS COMPETNCIAS

Trabalho apresentado no curso de Avaliao de Desempenho no Servio Pblico da CGGP/RTR

Campo Grande MS Setembro/2012

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O Lder e suas competncias 1. Introduo Na dinmica relao entre os membros de uma organizao, sobressaem-se pessoas com caractersticas diferenciais. Essas pessoas, habitualmente, exercem uma atrao em relao s demais, influenciado seus comportamentos e atitudes. Em contrapartida, existem aquelas pessoas reconhecidas institucionalmente e que iro estabelecer condutas e procedimentos aos demais colaboradores, cabendo a elas planejar aes, controlar os processos e gerenciar seus subordinados. Aos primeiros chamamos lderes, aqueles que despertam a admirao e o respeito de seus colegas, e aos segundos denominamos chefes, legalmente institudos, os quais, algumas vezes, no possuem caractersticas capazes de torn-los grandes lderes. A situao ideal para o sucesso das equipes que todo chefe seja tambm um lder. 2. Desenvolvimento 2.1 O que ser lder? Lder aquele indivduo capaz de persuadir, influenciar e inspirar as pessoas ao seu redor, independentemente de sua posio hierrquica. Consegue convencer pessoas a realizarem tarefas, e sentir-se parte dessas tarefas, sentir-se extremamente responsveis por sua realizao. Os lderes atingem os objetivos organizacionais motivando todos os envolvidos. Os lderes detm a capacidade de estabelecer uma rede de contatos, ser comunicador e disseminador de informaes. Tambm, so competentes para empreender, solucionar distrbios e tomar decises. So indivduos entusiasmados, participativos, possuem esprito de equipe, sabem delegar tarefas e cobrar os resultados.

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Acerca de outras caractersticas de um lder, h trs teorias principais que tratam da natureza da liderana, a seguir: - Teoria dos traos: Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no. O indivduo deveria possuir uma srie de caractersticas inatas, como as que seguem (Bergamini, 1994):

Porm, essa corrente no mais aceita pelos tericos e estudiosos. Chiavenato (1996) explica que a liderana no uma competncia nata. Ela pode ser, sim, aprendida, praticada e compartilhada. - Teoria Comportamental: A liderana caracterizada pelo comportamento das pessoas em relao aos seus subordinados. Assim: * Autoritrio: A nfase centrada no lder que fixa as diretrizes, sem qualquer participao do subordinado, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas. * Democrtico: A nfase centrada no lder e nos subordinados. Todos os assuntos so debatidos e decididos pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. Ainda aqui, a deciso final do lder. * Laissez-faire: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. Nesta teoria, o foco o lder. Desconsideram-se as contingncias o conhecimento dos subordinados acerca das tarefas.

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- Teoria Situacional: Baseia-se nas contingncias, ou seja, nas diversas variveis que cada organizao, lder e subordinados esto sujeitos. Para cada situao, que envolva determinadas caractersticas da organizao, do subordinado, da tarefa, exigido um estilo de liderana especfica. No h uma forma de liderana correta e sim, uma atitude de liderana adequada a cada problemtica. 2.2 O que ser chefe? O chefe a pessoa legalmente instituda para dirigir as pessoas s metas previamente estabelecidas. As competncias necessrias de um chefe distinguem-se pela posio que o mesmo encontra-se na pirmide empresarial, que segue: - Deve conhecer indicadores e teorias para prospectar cenrios; - Deve ter habilidades humanas, saber ouvir, delegar, articular e comunicar. - Gerenciamento do desempenho individual. Voltado para a tarefa. Henry Mintzberg definiu os papis gerenciais que um chefe deve desempenhar, a partir de estudos de com quem ele conversa, com quem se comunica, quanto tempo trabalha sozinho. So eles: * Interpessoais: o chefe representa sua equipe, dirige todas as atividades, e estreita sua rede de relacionamentos. * Informacionais: o chefe efetua a coleta, a partilha e a disseminao de informaes junto sua equipe e transmite as estratgias, polticas e resultados da organizao. * Decisrios: identifica as oportunidades que potencializam o desenvolvimento da organizao, resolve conflitos, aloca recursos organizacionais e representa a organizao em negociaes.

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sabido que um chefe no , necessariamente, um lder e um lder pode no ser o chefe. O lder convence as pessoas a seguirem suas ideias. O chefe leva as pessoas a atingir determinados resultados. Porm, o chefe pode adquirir o conhecimento, as habilidades e atitudes de um lder, aprendendo, desenvolvendo e praticando seus papis gerenciais. 2.3 Tipos de Poder O poder a capacidade que um indivduo tem em impor certo comportamento a outro. So estas as formas de relacionamento entre aquele que detm o poder e aquele que influenciado por este: Poder legtimo o poder inerente estrutura organizacional em si, sendo atribudo a um individuo que ocupa uma posio especfica dentro da organizao. a autoridade formal do cargo. Poder de recompensa o poder de promover, recompensar. Poder coercivo est relacionado ao chefe punir o colaborador, podendo ser manifestado em uma simples advertncia, suspenso ou at mesmo o desligamento efetivo. Poder de especializao relacionado com a experincia do individuo e suas competncias tcnicas (conhecimento, habilidades e atitudes). Poder de referncia o poder de um indivduo de influenciar outro por sua fora de carter, tica e moral. Poder de informao a posse da informao importante em um momento crtico quando se faz necessrio ao funcionamento da organizao, assim sendo a secretaria de um gerente pode se considerar em uma posio poderosa a partir do momento que tenha informao importante. Aqui cabe destacar a diferenciao que Chiavenato (2000) faz entre a autoridade e poder. A autoridade representa o poder institucionalizado e legal. Poder implica capacidade para exercer influncia sobre as outras pessoas. A autoridade proporciona o poder: ter autoridade ter

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poder, mas a recproca nem sempre verdadeira, pois ter poder nem sempre significa ter autoridade. 2.4 Diferenas entre lder e chefe

3. Concluso O chefe possui ainda uma viso marcada como aquele que no integra seus subordinados s suas tomadas de deciso, que no delega funes, no cria relaes humanas, no compartilha e nem dissemina o saber. Entretanto, os indivduos com tais caractersticas esto permanecendo cada vez menos tempo em uma posio diferenciada na hierarquia organizacional. H pouco espao para esse tipo de profissional no mercado dinmico e exigente de flexibilizao, trabalho em equipe e multiplicao de conhecimento. As pessoas com caractersticas de liderana apresentam s empresas seus resultados em forma de uma cultura organizacional forte, nmeros e indicadores positivos e tendncias de
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crescimento real. A partir dessa figura do lder, nasce o coaching, que segundo Chiavenato , uma maneira direta e eficaz de motivar e estimular as pessoas, dar-lhes orientao e rumo na vida profissional, incentivar a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e melhorar a qualidade de vida no trabalho. Finaliza, acrescentando: afinal, nada melhor do que a interao humana e a emoo no intercmbio de ideias e conhecimentos. 4. Bibliografia http://www.rhportal.com.br/artigos/wmprint.php?idc_cad=epf5gsbj3, acesso em 07/09/2012. http://liderando-lideres.com.br/lideranca/7-tipos-de-poder-no-ambiente-de-trabalho/, acesso em 07/09/2012. http://www.revistapsicologia.ufc.br/index.php? option=com_content&view=article&id=93%3Alideranca-e-organizacoes&catid=35%3Aano-iinumero-2&Itemid=54&limitstart=2&lang=pt , acesso em 07/09/2012. http://www.vocevencedor.com.br/artigos/coaching/por-que-o-coaching-por-idalberto-chiavenato, acesso em 07/09/2012. http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA2eIAL/teoricos-administracao-max-weber , acesso em 07/09/2012. CHIAVENATO, Idalberto; Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. So Paulo: Makron Books, 1992, p.70. BERGAMINI, Ceclia W. Liderana administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994.

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