CONTROLE DE ESTOQUES O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que esta diligncia resulte em estoque

e excessivos s reais necessidades da empresa. O controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as necessidades de consumo ou das vendas e os custos da decorrentes. Para mantermos este nvel de gua, no tanque, preciso que a abertura ou o dimetro do ralo permita vazo proporcional ao volume de gua que sai pela torneira. Se fecharmos com o ralo destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de gua, o nvel, em unidades volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por outro lado, se a mantivermos aberta e fecharmos o ralo, impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de transbordar. Ou, se o dimetro do raio permite a sada da gua, em volume maior que a entrada no tanque, precisaremos abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque. De forma semelhante, os nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da demanda. Se a constncia da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas providncias no forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupo do fluxo de reabastecimento, teremos a situao de ruptura ou de esvaziamento do seu estoque, com prejuzos visveis para a produo, manuteno, vendas etc. Se, em outro caso, no dimensionarmos bem as necessidades do estoque, poderemos chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus nveis em relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital. O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua , sobretudo, o controle de estoque, um dos objetivos da gesto. 1.4.1 FUNES DO CONTROLE DE ESTOQUE Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente devemos descrever suas funes principais que so: 25 a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Nmero de itens; b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade; c) determinar "quanto" de estoque ser necessrio para um perodo predeterminado; quantidade de compra; d) acionar o Depto de Compras para executar aquisio de estoque; e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer informaes sobre a posio do estoque; g) manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados; h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

GESTO ESTRTEGICA DE ESTOQUE Ana Carolina Henrique da Costa carolcosta-adm@hotmail.com Karen Digna Pereira Diniz karen_diegna@hotmail.com Tatiane Ramos da Silva tatianeramos-@hotmail.com Thaiane Siqueira Santos thaiane.siq@hotmail.com RESUMO Este trabalho apresenta a importncia de estratgias de armazenagem que podem ajudar as empresas a ter uma melhor qualidade de suas atividades, desde a entrada dos produtos at sua sada, esclarecendo como uma empresa deve ser organizada para atender as suas necessidades. O objetivo deste artigo demonstrar como o processo administrativo de estoques pode ser utilizado como ferramenta estratgica em uma organizao, analisando como a aplicao do sistema WMS, pode promover a eficincia das atividades desenvolvidas no estoque, ao ponto de reduzir custos, gerar uma maior eficincia no trabalho e trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. Para isto, utilizou-se um estudo de caso onde os dados refletem os resultados de um programa de melhoria e aplicao da gesto estratgica de estoques. Palavras chaves: Gesto de estoques; estratgias de estoques; sistema WMS 1. INTRODUO Com o crescimento da competitividade entre as organizaes, ter uma boa estratgia na administrao de materiais de suma importncia para que a empresa possa se destacar no mercado onde atua. Para tanto, necessrio que a empresa implemente um sistema que possa atender a suas expectativas quanto a reduo de custos e maior rentabilidade em suas atividades. Como mostra FRANCISCHINI E GURGEL (2002), a administrao de materiais tecnicamente bem aparelhada , sem dvida, uma das condies fundamentais para o equilbrio econmico e financeiro de uma empresa. Muitas empresas ainda tm problemas para conhecer exatamente o que possuem em seus estoques e em quais locais devero armazen-los. A apurao dos dados de estoque ainda uma das principais preocupaes dos responsveis pela gesto. Dois motivos aumentam ainda mais essa dificuldade, um deles est ligado ao atendimento da demanda, a qual, no podendo ser prevista com exatido, requer um planejamento de certo nvel de estoque final, denominado de estoque de segurana, visando aumentar a probabilidade de atendimento da demanda futura. O outro est ligado ao custo necessrio para se manter os estoques, fazendo com que se deseje o menor nvel de estoques possvel, visando reduzir esses custos.

Na busca de uma estratgia de gesto de estoque onde maximizar o lucro sobre o capital investido na reduo de custos o principal objetivo, importante otimizar esse investimento em estoque, aumentando a eficincia de planejamento e controle e minimizando as necessidades de capital para armazenagem. A proposta apresentada neste artigo trata-se da viabilidade da aplicao de um sistema de gesto que garante agilidade do fluxo de informaes dentro de uma instalao de armazenagem, melhorando a operacionalidade e promovendo a otimizao do processo, pelo gerenciamento eficiente de informao e recursos, permitindo empresa tirar o mximo proveito dessa atividade. 2. REFERENCIAL TERICO Visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criar valor para o consumidor final, os estoques assumem papel ainda mais importante. Hoje todas as empresas procuram, de uma forma ou de outra a obteno de uma vantagem competitiva em relao a seus concorrentes, e a oportunidade de atend-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, grandemente facilitada com a administrao eficaz dos estoques (MARTINS et al, 2004, p.133) Segundo Dias (1993), os objetivos tpicos da administrao de estoque so obter preos baixos e atingir alto giro de estoques para aumento de eficincia na utilizao do capital e do retorno sobre o investimento. Ainda segundo Dias (1993), cabe administrao central determinar ao departamento de Controle de Estoques o programa de objetivos a serem atingidos que sirva de guia aos programadores e controladores, e os critrios para medir a performance do departamento. Essas polticas referem-se s metas da empresa quanto necessidade de recebimento de produtos, definio do tipo de produto e a quantidade estocada, nvel de flutuao de estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou uma alterao de consumo, especulao com estoques com compras antecipadas para ter preos mais baixos ou aumentar o lote de compra para adquirir descontos; assim, a poltica de estoques tem influncia significativa no capital de giro. Para Lambert (1998), os seguintes sintomas de administrao ineficaz de estoques so: aumento do nmero de pedidos em atraso; alta taxa de rotatividade de clientes; aumento do nmero de cancelamento de pedidos; falta peridica de espao suficiente para armazenamento; grandes variaes na rotatividade de estoque entre os centros de distribuio e entre os itens principais; grandes quantidades de itens obsoletos. De acordo com Ching (2001,p 31) ... nunca se tem certeza da quantidade a ser solicitada pelos clientes, uma das primeiras questes consideradas no controle de estoques a previso das vendas futuras, da demanda, bem como a estimativa do tempo de reposio, desde o pedido feito ao fornecedor at a chegada da mercadoria em nossas instalaes. O melhor aproveitamento da edificao, da mo-de-obra e dos equipamentos e produtos de layout adequado trazem reduo nos custos no s de estocagem, como tambm de manuteno. Os diferentes tipos de materiais e produtos, de acordo com suas caractersticas, podem exigir diferentes tipos de instalao, desde uma simples prateleira at complexos sistemas de armaes, caixas e gavetas. Segundo Dias (1993), o layout deve ser

planejado, quando ocorre a implantao de um depsito, desde a fase inicial do projeto at a etapa da operacionalizao. Isso inclui a seleo do local, o projeto de construo, a localizao de equipamentos, seleo do equipamento de transporte, a estocagem, a expedio e outros detalhes de localizao. 3. METODOLOGIA Com relao aos procedimentos tcnicos, a metodologia escolhida para a realizao deste trabalho foi pesquisa bibliogrfica para a fundamentao terica. Alm disso, foi realizada uma visita tcnica na empresa Cardeal Distribuidora, localizada no plo industrial da cidade de Caruaru, para comprovar a aplicao da teoria estudada. O mtodo aplicado para a observao do problema de pesquisa e a constatao da hiptese de que a gesto estratgica de estoques eficaz na reduo de custos, planejamento e controle do fluxo de materiais existentes na empresa, foi o mtodo qualitativo. O tipo de pesquisa escolhido foi o exploratrio, para possibilitar melhor conhecimento do assunto e possivelmente abrir novos campos para futuras pesquisas mais especficas. Para a coleta de dados, foi desenvolvido um questionrio constitudo por 28 questes, abrangendo o objetivo geral e os objetivos especficos deste trabalho. As informaes foram obtidas atravs da entrevista com o supervisor de logstica Luis Alberto. O perodo da coleta de dados sucedeu-se em 10 dias, desde o estudo do tema at a analise dos resultados alcanados.

4. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO 4.1 Histrico Fundada por Alfredo Alves da Cunha Neto, Dorgival Francisco de Melo e Alexandre da Cunha Melo, a Cardeal Distribuidora teve suas portas abertas pela primeira vez em 12 de agosto de 1991. Na poca situada na Rua dos Guararapes, no Centro de Caruaru, exercia suas atividades com apenas quatro funcionrios: dois internos e dois vendedores externos. Seu ramo de atividade principal era a comercializao de produtos para embalagens, alimentos e estivas em geral. E desta forma, aos poucos, a empresa foi crescendo. Novos funcionrios foram contratados, mais veculos foram adquiridos e ampliou-se a variedade de produtos comercializados. Assim, o espao comeou a ficar pequeno. Em junho de 2001, a Cardeal Distribuidora foi transferida para um prdio maior e mais cmodo. A mudana se estendeu tambm ao segmento ao qual passou a se dedicar a partir de ento: o de distribuio. A empresa continuou a progredir e foram necessrias mais mudanas. Mais uma vez, a empresa foi transferida para um prdio maior, localizado s margens da BR 104 e que passou a acomodar com eficincia seus colaboradores e a variedade de itens que fazem parte do leque de distribuio. Com toda dedicao e desempenho, a Cardeal Distribuidora cresceu ainda mais, e suas instalaes mais uma vez ficaram pequenas. Em 2007, a mudana continuou e foi necessria a vinda da distribuidora para o Distrito Industrial de Caruaru, parque que rene grandes empresas de vrios segmentos. Hoje em dia, a Cardeal Distribuidora est localizada em uma rea de 25.000 m2, sendo 12.000 m2 de rea construda dividida em 7.200 m2 de

logstica e 4.800 m2 de setor administrativo. Atendemos do Litoral ao Serto de Pernambuco com 40 caminhes, 118 representantes e 370 colaboradores de diversas reas. 4.2 Estratgia de estoque da empresa Cardeal A empresa Cardeal Distribuidora trabalha com 7000 itens distintos, dentre eles, bebidas, produtos de higiene pessoal/perfumaria, produtos para animais, produtos de limpeza domestica, alimentos, entre outros. Seus principais fornecedores so: Red Bull do Brasil LTDA, Loreal Brasil Comercial de Cosmetic, Masterfoods Brasil Alimentos LTDA, Arcor do Brasil LTDA e Sapeka Indstria Com. De Fraldas. Devido a variedade e a quantidade de produtos a serem armazenados, a empresa utiliza um mtodo de estocagem que facilita a sua identificao, mantm o controle dos itens de uma forma que possam ser encontrados pronta e corretamente, gerando um menor esforo fsico total e menor custo de transporte dos produtos pra dentro e pra fora dos depsitos, alm de oferecer atendimento pontual ao cliente. O estoque dividido em corredores denominados de ruas, que vo da 01 a 16, cada uma possui um funcionrio responsvel pela sua organizao e manuteno, conhecido como o dono da rua. Essas ruas so compostas por prateleiras de 12 metros de altura, que recebem paletes com os produtos a serem armazenados. O manuseio e transporte de materiais sobre paletes, feito atravs de empilhadeiras eltricas que possuem acondicionamento rpido e seguro e possibilitam grande elevao, tambm so utilizadas empilhadeiras manuais que facilitam ainda mais a movimentao dentro do estoque. Para uma melhor conservao e segurana de seus produtos, a empresa implantou salas refrigeradas para armazenagem de itens que correm o risco de estragar ou derreter, alm de outra sala com maior esquema de segurana, de acesso restrito e aparelhada com cmeras para estocagem de produtos de alto valor. Pela dificuldade de gerenciar um estoque com grande quantidade de produtos variados, a Cardeal adotou um sistema de gerenciamento chamado WMS Warehouse Management Systems (Sistemas de gerenciamento de armazns). De acordo com Banzato (1998), um WMS um sistema de gesto de armazns, que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informaes) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeo, endereamento, estocagem, separao, embalagem, carregamento, expedio, emisso de documentos, inventrio, entre outras, que integradas atendem s necessidades logsticas, maximizando os recursos e minimizando desperdcios de tempo e de pessoas. O WMS possui diversas funes para apoiar a estratgia de logstica operacional direta de uma empresa, ainda segundo Banzato (1998), entre elas: * Programao e entrada de pedidos; * Planejamento e alocao de recursos; * Portaria; * Recebimento; * Inspeo e controle de qualidade; * Estocagem; * Transferncias; * Separao de pedidos; * Expedio; * Inventrios; * Controle de contenedores e

* Relatrios. Ao chegar a empresa a mercadoria checada atravs da Conferncia por acusao ou contagem cega que indica a quantidade recebida sem conhecer a quantidade faturada. Esse processo feito manualmente por funcionrios responsveis pela rea, o resultado da conferncia lanado no sistema WMS. De acordo com as caractersticas da mercadoria o sistema gera uma codificao que indica a localizao exata da rua, edifcio, nvel e apartamento onde o produto dever ser armazenado. O sistema armazena o estoque pulmo e estoque picking, na mesma prateleira, os diferenciando apenas no nvel, onde o segundo localiza-se no nvel zero e o primeiro, do nvel um em diante. A Cardeal Distribuidora utiliza classificao ABC, que norteia o gestor de estoque de que nem todo item mantido em estoque exige a mesma importncia, e que as estratgias logsticas referente a estoques devem ser diferentes de acordo com sua importncia na classificao. Alguns produtos ou linhas de produtos podem ser mais relevantes em termos de valor imobilizado em estoque que outras linhas ou produtos, assim surge a necessidade buscar maior giro e rentabilidade desses itens. Um exemplo de produto classificado no grupo A so as fraudas descartveis, no grupo B os produtos de perfumaria e no grupo C esto os utenslios domsticos. A empresa tambm baseia-se no sistema PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair). A avaliao por este mtodo feita pela ordem cronolgica das entradas. Sai o produto que primeiro integrou o estoque, sendo substitudo pela mesma ordem cronolgica em que foi recebido, devendo seu custo real ser aplicado. Porm nem sempre este mtodo utilizado, pois algumas vezes os primeiros produtos a chegarem possuem um prazo de validade inferior aqueles que j esto no estoque. O sistema utilizado para a escolha e montagem dos pedidos por rea, onde o pedido montado por um profissional que vai pegando os itens como em um supermercado. Aps este processo, o pedido passa por uma conferncia onde um funcionrio lana o cdigo de cada item no sistema WMS o qual verifica se a montagem do pedido est correta, caso no esteja o pedido reavaliado e o problema corrigido. A distribuidora Cardeal possui um diferencial em relao a reutilizao de suas embalagens, as que esto em boas condies de uso so reaproveitadas para embalar outros produtos, j aquelas que no podem ser reaproveitadas so encaminhadas para organizaes de reciclagens, contribuindo para sustentabilidade e trazendo reduo de custos para empresa. 5. ANLISE DOS RESULTADOS Baseado no estudo realizado na empresa Cardeal Distribuidora foi comprovado que a implantao estratgica do sistema WMS melhorou a qualidade do servio e a assistncia para vendedores e fabricantes, maximizou o uso do espao de armazenamento, melhorou a visibilidade do inventrio, diminuiu os erros atravs da identificao, rastreamento e resoluo de problemas entre fabricantes e fornecedores e melhorou o desempenho do cumprimento das entregas e pedidos. Gerando assim, uma maior satisfao dos clientes e uma enorme reduo de custos para a empresa. Como prova da eficincia na gesto estratgica de estoques podemos citar ainda a sala refrigerada para conservao de determinados produtos e o espao destinado para itens que possuem um alto valor, reduzindo assim, as perdas ocasionadas por furtos e deteriorao.

Apesar de a empresa possuir um bom gerenciamento de estoque, ela enfrenta alguns problemas quanto mo-de-obra qualificada, que ainda bastante escassa no mercado e no oferece pessoas que saibam lidar com o seu sistema. Alm disso, as devolues de mercadorias ocorridas por erro dos vendedores na hora de fazer o pedido, cancelamento do pedido pelos clientes e a entrega em endereos equivocados acarretam o maior prejuzo da organizao. 6. CONCLUSO Para a sobrevivncia das organizaes em um mercado que est em constante mudana fundamental que se utilize tcnicas estratgicas que permitam enfrentar as diversas alteraes que o ambiente operacional impe. Por isso, procuramos demonstrar com este artigo que devemos utilizar de algumas tcnicas de anlise com relao aos estoques, visto que so recursos indispensveis em qualquer sistema logstico. Do ponto de vista estratgico devemos estabelecer polticas, padres e procedimentos relacionados a estoques que mais contribuam para o alcance dos resultados finais. O estudo permite afirmar que com a implementao estratgica e sistmica de gesto de estoques possvel gerar uma grande mudana na organizao, desde a entrada at a sada do produto. A empresa analisada neste artigo teve como benefcio principal a liderana em relao a suas concorrentes, que no conseguiro implantar o sistema WMS em seus processos, visto que essa implementao necessita de planejamento e um mdio prazo alm de ser necessrio adequar seus funcionrios e mudar a organizao de seus estoques. 7. REFERNCIAS Gesto Estratgica dos Estoques Irineu Gustavo N. Gianesi Insper Instituto de Ensino e Pesquisa /Jorge Luiz de Biazzi FEA, Universidade de So Paulo. A Contribuio da Gesto de Estoques para analise de Investimentos - Rosane Aparecida Kulevicz. A Gesto Logistica de Produtos Congelados e Resfriados - Emerson Kamagian, Kleber Aparecido Tom, Paulo Marcos da Conceio, Plnio Bazarin da Silva, Ney Corsino. CHASE, Richard B.; AQUILANO, Nicholas J. Production & operations management: a life cycle approach. 6. ed. Boston: Irwin, 1992. CHING, Hong Y. Gesto de estoques na cadeia logstica integrada: supply chain. So Paulo: Atlas, 2001. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1985.______. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 1993. LAMBERT, Douglas M. Administrao estratgica da logstica. So Paulo: Vantini,1998.

DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: princpios, conceitos e gesto.______, 5 Edio. So Paulo: editora Atlas S.A., 2009. ANEXO 1- Questionrio Pesquisa sobre Gesto Estratgica de Estoques Empresa: _______________________________________________________________ Entrevistado (a):_________________________________________________________ Cargo/Funo:___________________________________________________________ Data da realizao da pesquisa:____/____/________ 1. Qual a importncia do estoque para sua empresa? 2. O espao destinado a armazenagem de materiais nesta empresa suficiente? Ele contm todas as exigncias necessrias para conservao e armazenagem dos materiais? Justifique. 3. Em que a empresa se baseia para saber o quanto pedir e como feito o processo de compras da mesma? 4. Quem a pessoa ou a rea responsvel pelo controle de estoque? 5. Qual a freqncia em que feito o controle de estoque? 6. Ao realizar uma compra de materiais como a empresa calcula os nveis mnimos de estoque a serem mantidos pela empresa? 7. Qual o prazo de estoque que a empresa mantm por tipo de material armazenado? 8. A empresa j passou ou passa por problemas de falta de material estocado? Em caso afirmativo, como a empresa contorna este problema? 9. Os fornecedores da empresa possuem qualidade e eficincia na entrega dos produtos? Comente. 10. Os materiais recebidos so conferidos e inspecionados? 11. Como a rotatividade de seu estoque? ( ) Baixa ( ) Alta ( ) Razovel ( ) alta para alguns itens e baixas p/outros ( ) Insignificante 12. Existe perda de material em seu estoque: ( ) Sim ( ) No ( ) J houve 13. Se j houve, o que foi feito para que no mais ocorresse? 14. Se Sim, voc acredita que isso ocorre por que: (pode ser mais de uma alternativa).

( ) local inadequado ( ) Mal armazenado ( ) Mal controlado ( ) Manuseio errado ( ) Falta de previso de vendas ( ) Material esquecido ( ) Material j ultrapassado 15. Se dividssemos seu estoque por modalidade de produtos, como isso seria feito em sua opinio? assim que feito? 16. Voc considera o local de armazenagem de seu estoque: ( ) Adequado ( ) Inadequado ( ) Suficiente ( ) poderia ser melhorado 17. Se pudesse ser melhorado, o que em sua opinio deveria ser feito? E porque ainda no foi? 18. Analisando o layout do estoque, Existe identificao dos produtos? ( ) Sim ( ) No Se Sim eles esto ordenados em uma seqncia que facilite o carregamento para entrega (produtos mais requisitados em locais de fcil entrega)? 19. Utiliza o sistema ABC para controle de estoques (separa as matrias-primas em grupos de diferentes nveis de investimentos em estoque: alto, mdio e baixo)? SIM ( ) NO ( ) - Se SIM, quais as principais vantagens que voc considera neste mtodo? - Se NO, por qu? 20. Utiliza o modelo de lote econmico de compra (quantidade tima a ser pedida de itens estocados para minimizar o total dos custos com estoques)? SIM ( ) NO ( ) - Se SIM, quais as principais vantagens que voc considera neste mtodo? - Se NO, por qu? 21. A empresa utiliza outros mtodos de gesto de estoques (ex. cdigo debarras)?Quais? 22. O controle de estoques realizado atravs de software ou planilhas eletrnicas? 23. O controle de estoques feito atravs de software, ele foi adquirido do mercado ou envolvido pela prpria empresa? 24. A empresa avalia o desempenho na gesto de estoques? Como? 25. Em relao concorrncia, voc acredita que a empresa se situa acima, no mesmo nvel ou abaixo na qualidade da gesto de estoques? Por qu? 26. Qual a quantidade de pedidos de compras mensal? 27. Qual o principal critrio para escolha de fornecedor?

28. Atualmente quais so os pontos positivos e negativos quanto a administrao de estoque dentro desta empresa? Para os pontos negativos existe alguma estratgia de melhoria? Explique. 2- FOTOS DA CARDEAL DISTRIBUIDORA Fig.8.1 Produtos de vrios tipos ficam numa mesma prateleira; Fig. 8.2 Produtos separados por nvel; Fig. 8.3- Produtos armazenados em paletes e colocados nas prateleiras; Fig. 8.4- Estoques divididos por prateleiras de 12 metros de altura que formam ruas; Fig. 8.5 Corredores com acesso a diferentes prateleiras; Fig.8.6 Prateleiras chamadas de edifcio, com nvel e apartamento, cada lote possui sua codificao; Fig.8.7- Processo de armazenamento de materiais com empilhadeira; Fig.8.9 Processo de conferncia dos pedidos feito atravs do sistema WMS; Fig. 8.10- Conferncia de materiais para entrega. Espao de armazenagem temporria de mercadorias, conforme o tipo; Fig.8.11 Embalagens de papelo levadas para empresa de reciclagem; Fig.8.12 Acostamento de veculos: carga e descarga de caminhes.

estoque

Eficincia na reposio Soluo inovadora, adotada pela rede de varejo, resolve problema de ruptura do abastecimento de produtos na rea de venda. A partir desse resultado, comearam a ser desenvolvidas outras aplicaes para melhorar os processos nas suas lojas, apontando para uma gama de possveis melhorias

Problemas: A configurao de suas lojas uma boa rea de estoque, em estanterias sobre as gndolas e o giro de produtos, que duas vezes o volume do estoque por ms, tornaram a reposio na rea de vendas um importante foco para o negcio. A empresa passou a identifi car signifi cativas perdas de oportunidade de vendas nas lojas, mesmo tendo seus estoques abastecidos. Uma situao conhecida no setor varejista como ruptura, ou seja, falta do produto no ponto de venda, que, no caso do Atacado, avalia-se, estava entre 5% e 10% do faturamento (cujo valor a empresa no revela). Entendemos que tnhamos necessidade de buscar uma soluo para o fato de estarmos perdendo dinheiro, j que o produto estava no depsito da loja, mas no disponvel para o cliente na rea de vendas. S quando o cliente solicitava ao funcionrio mercadorias que no encontra na prateleira que este iria procurar pelo produto, e isso demorava muito tempo, de modo que s levava o produto quem realmente estivesse muito disposto. Temos tambm o cliente que no fala nada, no encontra o que quer e vai embora, o que muito ruim para ns, explica Alexandre Romeu, gerente do Projeto do Atacado. Foi ento, segundo ele, que uma equipe da empresa foi destacada para discutir o problema internamente, quando surgiram vrias propostas, mas a principal concluso era a de que seria necessrio investir em tecnologia da informao (TI). O passo seguinte foi contratar um estudo da G.I.C. Gerenciamento, Informao e Consultoria , empresa que, em sua origem, esteve entre as pioneiras na implementao de sistemas WMS (Warehouse Management System) no pas. 50 - Revista Tecnologstica - Fevereiro/2011 TECNOLOGIA Atacado: efifi cincia na reposio Fotos: Divulgao SOLUO: O resultado desse estudo levou a uma soluo inovadora para monitoramento e controle da exposio de produtos, que o Atacado comeou a implementar h quase trs anos. A G.I.C. desenvolveu o sistema RuB para equipamento mvel da Motorola, modelo CA50, dispositivo integrado de voz e dados que permite chamadas de voz individuais e de grupo, equipado com rede sem fi o e leitor de cdigo de barras. O sistema antecipa e gera automaticamente tarefas de ressuprimento, mantendo os produtos na rea de exposio para

o consumidor. A partir dessa soluo, a empresa passou a ter total controle do abastecimento no ambiente de vendas. Origem do projeto Irineu Fernandes, diretor da G.I.C., conta que, quando da contratao da consultoria, a diretoria do Atacado lanou o desafi o: ajudar na resoluo do grave problema de ruptura na rea de exposio dos produtos. Como eles sabiam que tnhamos muita experincia em movimentao fsica, propuseram que desenvolvssemos um sistema que pudesse resolver essa falha. Ao iniciar esse trabalho, a consultoria primeiro foi entender as chamadas rupturas do varejo, conhecer as lojas e os processos. Dos trs tipos de ruptura que existem, o primeiro aquele em que feita a compra e o produto no entregue em tempo hbil, e nesse caso no preciso um sistema nosso para resolver o problema; o segundo quando necessrio transferir a mercadoria do centro de distribuio para as lojas, que um WMS pode resolver; e o terceiro ocorre quando o produto se encontra no estoque da loja, mas no est exposto, que era o ponto crtico do Atacado. Constatamos que essa falha no processo existia, de fato, mas no havia meios disponveis, com custos compatveis, para uma soluo, informa Fernandes. Quando conheceu as caractersticas das lojas do Atacado, a G.I.C. notou uma semelhana com os espaos de armazenagem bem conhecidos por ela; contudo, Fernandes sabia que no seria possvel adotar as mesmas solues que se aplicam aos centros de distribuio. Ao ver como era uma loja do Atacado, muito grande, considerei que era quase um CD, com produtos expostos no nvel da loja e acima, parecendo um armazm, mas no tinha como adotar os padres normais que usamos em um CD porque os equipamentos so muito caros. A equao a ser resolvida nesse momento era encontrar os recursos tecnolgicos adequados para resolver o problema de ressuprimento da rea de vendas, mas que fossem viveis economicamente. Nessa busca, Fernandes conta que a Motorola lhe apresentou o aparelho CA50, que poderia ser adaptado para os objetivos do projeto que a G.I.C. estava desenvolvendo para o Atacado, embora no tivesse sido fabricado para esse tipo de aplicao. Conversando com a Motorola pude ver que os protocolos de comunicao e uma srie de tarefas no estavam adaptados para fazer esse trabalho que necessitvamos, mas a empresa nos ofereceu trs desses equipamentos para que pudssemos fazer um estudo. Nossa equipe fez os estudos junto com os engenheiros da Motorola nos Estados Unidos e conseguiu adaptar esse equipamento para ser um terminal wireless com leitor de cdigo de barras, trabalhando no cho de loja, explica o diretor da G.I.C., complementando que o equipamento tem preo acessvel, em torno de U$ 500.00. Esse desenvolvimento da G.I.C., com a colaborao de profi ssionais da matriz da Motorola, tornou-se um caso de sucesso para ambas as empresas. Parte da nossa equipe foi aos Estados Unidos para homologar a soluo e a Motorola gostou tanto do resultado que

nos convidou para participar de eventos internacionais para apresentar a soluo, que foi a primeira da Amrica Latina homologada pela empresa, ressalta Fernandes. Alm do sistema para os equipamentos CA50, a G.I.C. desenvolveu interfaces com os sistemas corporativos do Atacado, para a troca de informaes, e de outros equipamentos operados no ambiente da loja, como empilhadeiras e checkouts. O sistema resolveu o problema de perda de vendas pela falta de produtos que, embora disponveis no estoque, no estavam nas gndolas A aplicao A primeira etapa do projeto para a implementao da soluo foi organizar a loja por endereos, como explica o diretor da G.I.C.: O primeiro passo foi enderear a loja, fazer o seu layout. Visitei diversas lojas do gnero e nenhuma fez isso; o Atacado a primeira empresa a organizar a rea de suas lojas por ruas, setor, tipo de produto, etc. Fomos criando endereos por racks (prateleiras), considerando cada uma como um ponto de venda. Por exemplo, sabemos que no rack de sucos temos os sabores pssego, manga, laranja e abacaxi. Poderamos criar um endereo para uma gndola inteira, vinculando todos os produtos dali a ele, mas mais complicado. Quanto menos endereos eu tiver, mais complicada fi ca a administrao. Depois disso, foi criado um cdigo para cada endereo e, a partir da, passou-se a vincular os produtos, por meio do cdigo deles, a esses endereos. Assim, sabemos que, por exemplo, no endereo 1 temos tais e tais sucos; no endereo 2, tais e tais xampus; no 3 temos tal vinho, licor e conhaque, assim por diante. Dessa forma, passamos a ter controle do processo, a enxergar os produtos endereados e que tipo de item existe em cada ponto da loja, detalha Fernandes. Tambm na rea de armazenagem, os produtos passaram a ser endereados de modo a agilizar a localizao. Quando o produto passa do estoque para a rea de vendas feito o que chamamos de check-in, ou seja, controlada a transferncia, dada baixa no depsito e entrada na loja. Passou-se a ter uma organizao que antes no havia, completa o diretor da G.I.C.. Isso concludo, entraram em operao os equipamentos com o sistema RuB. Cada repositor de produtos na loja recebeu um aparelho e, com isso, mudou completamente sua forma de trabalhar. Qualquer um deles, ao passar em frente a um determinado endereo e ver que tem pouco produto, pode fazer a leitura do endereo e j gerar, automaticamente, uma tarefa para aquela pessoa que a responsvel por repor os produtos naquele setor, comenta o diretor da G.I.C., para quem, dessa forma, a reposio tornou-se proativa. Uma mudana signifi cativa em relao situao anterior, quando na maioria das vezes era o prprio cliente que apontava a falta de um produto na prateleira. Cada loja tem de 36 a 48 repositores o nmero varia em funo do seu tamanho e do fl uxo de clientes, para cobrir as 16 horas de funcionamento. A loja pode ser menor, porm ter mais consumidores fi nais, precisando ento de mais repositores; da mesma forma, uma

loja pode ser maior, mas ter mais comerciantes comprando, por isso a equipe de reposio pode ser menor, porque esse tipo de cliente quer fi car o mnimo de tempo possvel ali, pois tem de tomar conta do seu negcio, explica Alexandre Romeu, do Atacado. Atualmente, so 31 lojas, das 70 que compem a rede, que esto adotando a soluo. Pretendemos alcanar todas as unidades no decorrer de 2011, sendo que toda nova loja ser inaugurada j com a utilizao do RuB, completa Romeu. Durante a verifi cao que os repositores fazem, o sistema tambm alerta sobre os produtos que esto fora do seu endereo. o que chamamos de auditoria de presena. Se o funcionrio estiver fazendo a leitura num determinado rack e houver um produto que no daquele lugar, o sistema indica e diz para onde deve ser levado aquele produto. Isto d um controle, um gerenciamento de cho de loja, perfeito, enfatiza Fernandes. Controle total Outra tarefa importante que passou a ser controlada pelo sistema RuB foi a movimentao das empilhadeiras, organizando melhor o trabalho. O estoque fi ca na loja, l no alto, ento o repositor precisa pedir para uma empilhadeira descer os produtos. Para agilizar essa operao, criamos uma fi la, uma ordem de servio para o operador da empilhadeira. Quando o repositor faz a leitura do endereo, vincula que a empilhadeira ter de pegar tal palete que est em tal endereo, mandando uma mensagem para o operador da empilhadeira. Cada palete que ele baixa devolve a informao para o repositor, confi rmando a baixa, informa o diretor da G.I.C.. Alm desse trabalho executado pelos repositores, a empresa integrou mais um elemento para ajudar no controle do abastecimento no ponto de venda. Fizemos uma interface com o sistema do checkout e passamos a acompanhar, por meio das vendas, a sada de produtos, segundo a segundo. Dessa forma, se um produto vende de cinco em cinco minutos e depois de 15 minutos no houve movimentao dele, gerada uma tarefa de alerta para o repositor ir ao endereo e checar a situao do estoque. Ele tem de tomar uma providncia, porque a tarefa medida e tem tempo para ser cumprida, ressalta Irineu Fernandes. A facilidade de acompanhar o andamento do trabalho destacada por Alexandre Romeu. A central do RuB fi ca no nosso escritrio Central, na Vila Maria (bairro da capital paulista); ali enxergo todas as lojas, quem est abastecendo, quem est fazendo as tarefas e quem no est, com atualizao das informaes pelo sistema a cada trs segundos. Isso me permite, por exemplo, ligar para o gerente de uma fi lial em Salvador e perguntar o que aconteceu com a empilhadeira que no est trabalhando naquele dia, porque estou vendo que ela est recebendo tarefas que no esto sendo cumpridas. O mesmo acontece em relao aos repositores. O RuB gera uma srie de relatrios, entre os quais o que mostra quantos colaboradores se logaram e por quanto tempo, em cada setor. Ento posso questionar um gerente a seis mil km de distncia sobre o que aconteceu ontem naquela loja, na qual dois repositores fi caram no corredor de bebidas somente

durante meia hora, sendo que a loja funciona 16 horas. Fica muito fcil administrar, com mais detalhe, com mais propriedade. Esse um ganho muito grande que o RuB ns d, exemplifi ca o gerente do Projeto do Atacado. O acesso a todas essas informaes feito por meio de portal na internet, com uso de senha, de qualquer lugar. Do meu notebook posso entrar a qualquer momento. noite, posso entrar para ver o que est acontecendo e ter uma ideia de quais lojas vo amanhecer bem abastecidas ou no, diz Romeu, acrescentando que todas as pessoas que tm acesso s informaes sabem quem est logado. Depois que se passou a ter o controle da reposio de produtos na loja, novas aplicaes para a soluo comearam a ser vislumbradas. Exemplos foram os preos nas prateleiras, que algumas vezes eram discrepantes com os registrados no checkout ou nem existiam no ponto de venda. Descobrimos que o nmero de etiquetas faltantes na prateleira era muito maior do que aquele que observvamos. Outro problema era o de etiquetas com preo errado, que registravam um valor na prateleira e outro quando era passado pelo caixa, o que nos causava prejuzos, porque tnhamos que vender pelo menor valor, lembra Romeu. Para resolver esse problema, a G.I.C. criou um algoritmo prprio para controlar preos e, com isso, o sistema passou a identifi car e apontar a falta ou o erro e gerar a etiqueta correspondente para ser colocada ou substituda na prateleira que tem data e hora e um cdigo que vinculado ao cdigo de barras do produto. Assim, logo de manh feita uma checagem dos preos, que muito rpida. O funcionrio passa pelo corredor fazendo a leitura e toda vez que o sistema encontrar um preo errado o aparelho vibra na mo dele, que gera outra etiqueta com o preo correto em uma impressora prxima integrada ao RuB, detalha Irineu Fernandes. Outro desenvolvimento interessante, bem mais focado na melhoria do atendimento ao cliente e que surgiu depois de algum tempo da implementao da soluo, foi no sentido de minimizar o tempo nos caixas. Percebendo a fi la que se formava no checkout, criamos um processo chamado papa-fi la. entregue para o segundo cliente da fi la um carto que lido, tambm, pelo equipamento CA50, e a partir da comeam a ser vinculados quele carto todos os produtos que esto no carrinho daquele cliente. Quando ele chega no caixa, basta entregar esse carto que, automaticamente, so registrados todos os produtos e, assim, ele rapidamente faz o pagamento e vai embora. Para o comerciante, que o principal cliente do Atacado, quanto menos tempo fi car esperando na fi la do caixa, melhor, observa Fernandes. Desdobramentos do projeto Com uma avaliao bastante positiva das mudanas que a soluo provocou nas lojas do Atacado, Alexandre Romeu acredita que outras aplicaes podero ser exploradas, considerando que o RuB suporta um vasto banco de dados, rpido no processamento e de fcil operao para os usurios. Considero que o RuB hoje est sendo aplicado 30% menos do que poderia aqui no Atacado. Ele comeou a ser utilizado h menos de trs anos

Cada repositor pode fazer a vistoria e gerar pedidos automaticamente ao sistema e vem evoluindo. O sistema nasceu no olho do furaco, que era a situao de ruptura do abastecimento, e agora comearemos a desenvolv-lo para as reas perifricas loja, como os setores de recebimento, de armazenamento e de frios. Ficamos bastante focados na administrao e na venda e hoje comeamos a nos deslocar para a rea de recebimento de mercadorias, conta o gerente do Projeto do Atacado. Como prximo passo nesse sentido ele diz que tudo que antes era feito manualmente, na entrada dos produtos, comea a ser executado por meio do CA50 e do sistema RuB, integrando e agilizando mais esse processo e a informao sobre o estoque disponvel, que, na sua opinio, hoje bastante demorado em relao ao que ser em breve. Tem o tempo de receber, fazer a conferncia com a nota fi scal, etc. Com o RuB, quando o recebimento de mercadorias efetivar a nota, enviar uma mensagem para o aparelho do repositor, informando que aquela mercadoria chegou no estoque e, assim, j est disponvel para o abastecimento da gndola. O repositor fi ca sabendo no momento em que a mercadoria chega no depsito, podendo buscla, sem mais depender do funcionrio daquele setor. Se hoje ele fi ca sabendo disso em uma hora, quando o mdulo RM estiver pronto ele vai saber no mesmo momento, esclarece Romeu. Na sua opinio, tambm no processo de inventrio de produtos, rea em que o gerente tem pleno domnio (o sistema utilizado atualmente foi desenvolvido por ele), a soluo poder trazer benefcios. Tenho certeza de que, com o RuB, d para deixar o processo mais rpido, mais econmico e com uma acurcia melhor do estoque. Pela qualidade da linguagem em que o RuB feito, podemos estender sua aplicao para vrios setores. A ideia, segundo o gerente do Projeto do Atacado, passar a trabalhar com o RuB desde a hora em que a mercadoria colocada na plataforma de entrada at o momento da entrega dos produtos para o cliente no caixa, passando por tudo que est envolvido em cada um desses processos. E at um pouco mais. Futuramente, pretendemos descobrir o que o nosso cliente est querendo comprar. Por exemplo, ele chega na loja procurando um determinado produto que no encontra; o repositor ento vai anotar essa solicitao no aparelho dele e, ao fazer isso, a informao vai para o setor de compras, que vai administrar as solicitaes de todas as lojas. Esse um mdulo que estamos desenvolvendo, informa Romeu. Com isso, o Atacado poder adaptar o mix de produtos de cada loja ao perfi l de sua clientela, uma condio que a empresa entende ser necessria, mas at agora no dispunha de uma ferramenta que a viabilizasse. Em Salvador temos vrias lojas, mas duas delas, em especfi co, tm pblicos bastante distintos. A clientela da loja em Lauro de Freitas (regio metropolitana de Salvador) extremamente elitizada, tem um nvel de consumo classe A, totalmente diferente da loja que atende a uma classe menos privilegiada. Para o comprador da empresa que est seis mil

km distante da loja, difcil escolher qual mercadoria deve colocar l. Agora, com o cliente l na outra ponta dizendo qual produto procura, h uma grande mudana. Muito provavelmente vamos negociar as compras em melhores condies, focando em produtos que tero melhor venda. A aplicao do RuB para esse objetivo totalmente possvel, fi naliza Alexandre Romeu

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 GESTO DE ESTOQUES NAS MICRO E MDIAS EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MADEIREIRA CATALANA LTDA1 Ricardo Accio de Paula Vaz2 Samuel Gomes3 RESUMO A pesquisa tem como finalidade apresentar um estudo sobre gesto de estoques na micro e mdia empresa, tendo como foco uma anlise da Curva ABC na empresa Madeireira Catalana Ltda na cidade de Catalo-GO. Tem-se como objetivo geral, analisar os mtodos utilizados no processo de gesto de estoques. E como objetivos especficos: identificar o melhor e mais simples mtodo para a gesto de estoques; analisar a Curva ABC na empresa Madeireira Catalana. A metodologia utilizada para consecuo desse trabalho ser fundamentada a partir de conceitos analisados na bibliografia consultada (internet, livro, revista), trazendo conceitos tericos. Ser feito um estudo de caso em uma empresa de Catalo, o que ir propiciar uma aproximao no ambiente real vivido por ela. Os dados levantados e a organizao do trabalho traro maior credibilidade pesquisa. A pesquisa foi dividida em trs captulos, o primeiro faz uma abordagem sobre gesto de estoques, conceitos, definies e objetivos. O segundo captulo apresenta um estudo sobre as micros e mdias empresas no Brasil, destacando a importncia do controle de estoques. O captulo trs apresenta um estudo de caso realizado na empresa Madeireira Catalana Ltda e em seguida as consideraes finais. Palavras-chave: Administrao de Materiais; Gesto de Estoque; Micro Empresas 1 Artigo desenvolvido a partir da monografia aprovada no Centro de Ensino Superior de Catalo (CESUC) em julho de 2010. 2 Graduado em Administrao de Empresa pelo Centro de Ensino Superior de Catalo (CESUC). E-mail: ricardo.catalana@hotmail.com Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 1. INTRODUO Mesmo com o grande nmero de empresas que nascem todos os dias em nosso pas, muitos no conseguem sobreviver e fecham suas portas com menos de cinco anos de atividades, entre os vrios fatores que levam essas empresas fecharem suas portas, podemos destacar a falta ou a forma incorreta de gesto e do controle dos estoques tendo em vista que nem sempre essas micro ou mdias empresas tem em seu quadro de funcionrios pessoas qualificadas, para desempenhar tal funo, sendo que uma mesma pessoa desempenha vrias funes como: comprador, gerente, financeiro, almoxarife, etc. Assim no tem tempo e nem conhecimento para concluir as etapas e fazer uma boa gesto, nem to pouco agir estrategicamente, pois ocupa parte de seu tempo com outras funes que mudam o foco, fazendo perder oportunidade no mercado e concluir grandes negcios. No entanto esses hbitos podem influenciar de maneira negativa toda sade financeira da empresa, causando insuficincia de recursos em caixa e investimento demasiado em estoques, que gerido de maneira incorreta pode no transformar em receitas com rapidez como deveria se eventualmente fosse necessrio, sendo assim notamos a importncia deste tema nas organizaes. notvel que a forma como gerido os estoques em uma micro ou mdia empresa tem grande relevncia e pode trazer conseqncia terrveis se for mal administrado. Como foi citado anteriormente a micro e mdias empresas sofrem diversas dificuldades para sobreviver no mercado, por diversos fatores, o que este trabalho pretende tentar demonstrar que a falta de conhecimento e a m gesto de recursos investido em seus estoques podem contribuir e muito para o fracasso da mesma, mas certamente se orientar e treinar os indivduos envolvidos neste processo, partindo do pressuposto que conseguir uma equipe competente e comprometida com a causa em estudo, provavelmente poder minimizar os impactos ou at mesmo atingir o objetivo final, um controle mais eficiente dos estoques em especial os materiais com prazo de validade. Por que de nada adiantar o conhecimento e os recurso para tal implementao do processo de gesto e controle de estoque se no tiver pessoas comprometidas e responsveis 3 Graduado em Administrao de Empresa pela Universidade Federal de Uberlndia / MG, Ps Graduado em Comrcio Exterior pela mesma Universidade e mestrando em Planejamento Urbano por esta mesma instituio.

Professor do CESUC e de outras instituies em Uberlndia / MG. E-mail: sago_adm@yahoo.com.br Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 com a causa, afinal as organizaes so compostas por pessoas e o grande desafio faz-las empenharem com a causa da empresa. Os mtodos utilizados na gesto de estoque comprometem diretamente a lucratividade das empresas e pode levar a srios problemas de capital giro, devido os altos nveis de estoque que imobiliza grande parte do capital da empresa, custo de estocagem tambm alto devido os nveis de estoque, tornando visvel o despreparo dos profissionais envolvidos. Tem-se como objetivo geral, analisar os mtodos utilizados no processo de gesto de estoques. E como objetivos especficos: Identificar o melhor e mais simples mtodo para a gesto de estoques. Analisar a Curva ABC na empresa Madeireira Catalana Ltda. Justifica-se que estudar este tema de grande relevncia porque contribui para a mudana no ambiente empresarial das micro e mdias empresas de materiais para construo, despertando nos profissionais da rea e empresrios a importncia de uma boa gesto de estoque, garantindo assim sua sobrevivncia e uma boa sade financeira. A metodologia utilizada para consecuo desse trabalho ser fundamentada a partir de conceitos analisados na bibliografia consultada (internet, livro, revista), trazendo conceitos tericos. Ser feito um estudo de caso em uma empresa de Catalo, o que ir propiciar uma aproximao no ambiente real vivido por ela. Os dados levantados e a organizao do trabalho traro maior credibilidade pesquisa. Foi feito na pesquisa uma abordagem sobre gesto de estoques, conceitos, definies e objetivos e um estudo sobre as micros e mdias empresas no Brasil, destacando a importncia do controle de estoques. Nossos trabalhos foram concluidos com um estudo de caso realizado na empresa Madeireira Catalana Ltda e em seguida as consideraes finais. 2. Gesto de estoques No Brasil ouve-se muito falar em gesto de estoques, onde meu desejo fazer com todos compreendam melhor o termo gesto de estoques e suas contribuies para o crescimento das organizaes. Sobre a gesto de estoques, Wanker (2003), revela que muito importante atualmente para a reduo e controle dos custos como tambm melhoramento no nvel de servios prestado pelas empresas. As empresas esto buscando cada dia mais a trabalhar com o nvel menor de estoque sem comprometer a disponibilidade de produtos.

Nessa mesma linha de raciocnio, Arnold (1999), diz que a gesto de estoque tem a Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 responsabilidade de planejar e controlar os estoques, desde a matria-prima at a entrega ao cliente do produto acabado. Como o estoque resulta da produo ou a apia, os dois no podem ser visto isoladamente e deve ser coordenado, o estoque exige uma observncia em cada um dos nveis de planejamento e por isso faz parte do planejamento de produo. Segundo Dias (1993) A gesto de estoques visa elevar o controle de custos e melhorar a qualidade dos produtos guardados na empresa. As teorias sobre o tema normalmente ressaltam a seguinte premissa: possvel definir uma quantidade tima de estoque de cada componente e dos produtos da empresa, entretanto, s possvel defini-la a partir da previso da demanda de consumo do produto. (DIAS, 1993, p. 36) Dias (1993) define, que os estoques podem ser tanto a matria-prima, material em processo e o produto acabado, as empresas precisam de estoques para trabalhar, pois sem eles torna-se impossvel, mas tambm tem com meta principal maximizar seus lucros sobre o capital investido, pois o bom atendimento as vendas e produo dependem do seu nvel, sendo assim busca pelo estoque ideal imprescindvel. O controle de estoque uma responsabilidade muito grande da empresa, pois acaba influenciado no capital da empresa, ou seja, os estoques absorvem o capital da empresa que poderia ser aplicado para outros investimentos. Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza o custo de manuteno do inventrio. A gesto de estoques tem como objetivo tornar seguro os investimentos em estoques, tornado eficiente os meios internos utilizados pela empresa, diminuindo o capital investido em relao aos estoques. Sobre esse assunto, Dias, (1993), revela que o objetivo do estoque aperfeioar investimento, aumentando o uso dos meios internos da empresa e minimizando as necessidades de investimento. A principal meta das empresas maximizar o lucro sobre o capital investido em fbrica e equipamento, em financiamento de vendas, reserva de caixa e em estoques. Segundo Ballou (1993, p. 204), os estoques possuem uma srie de objetivos. So eles: Melhorar o nvel de servio; Incentivam economias na produo; Permitem economia de escala nas compras e no transporte; Agem como proteo contra aumentos de preos; Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento; Servem como segurana contra contingncias. (BALLOU, 1993, p. 204) O controle de estoques tem o objetivo de minimizar o capital total investido em estoques. Para tanto, faz-se necessrio que as polticas de estoque sejam adequadamente definidas pela empresa determinando qual o tempo de entrega dos produtos ao cliente; at que

Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 nvel dever flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou uma alterao de consumo; e definio da rotatividade de estoques. A gesto de estoques tem como objetivo tornar vivel aos empresrios o armazenamento das mercadorias sem causar grandes investimentos desnecessrios, ou seja, a empresa vai estocar somente os materiais que realmente forem necessrios, evitando assim, o comprometimento desnecessrio do capital da empresa. No basta que as empresas tenham um bom planejamento de estoques preciso que esse planejamento seja colocado em uso, cabe as empresas contratar profissionais qualificados em gesto de estoques para que esse profissional no somente faa o planejamento, mas, tambm o execute de forma correta. De acordo com Dias (1993), para organizar um setor de estoque necessrio primeiramente descrever suas principais funes, a saber: Determinar o qu deve ser permanecer em estoque - nmero de itens: Determinar quando devem ser reabastecidos os estoques periodicidade; Determinar quanto de estoque ser necessrio para um perodo predeterminado; Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informaes sobre a posio do estoque; Manter inventrios peridicos para a avaliao das quantidades e estados de materiais estocados; Identificar e retirar do estoques os itens obsoletos e danificados. (DIAS, 1993, p. 34) O planejamento passa pela anlise de estoques, atravs de observaes das variaes,

suas causas e efeitos, para que sejam projetadas as necessidades futuras. Logo aps a previso de demanda futura que estima quais produtos, quanto desses produtos e quando sero necessrios. As previses de demanda baseiam-se normalmente, na projeo para o futuro dos dados histricos da demanda, procurando antever o comportamento do estoque no futuro. De acordo com Dias (1993), qualquer tipo de materiais gera custos que so: juros, depreciao, aluguel, equipamentos de movimentao, deteriorao, obsolescncia, seguros, salrios e conservao. Esses custos podem ser agrupados em modalidades como: custos de capital (juros, depreciao); custo com pessoal (salrios, encargos sociais); custos com edificao (aluguel, impostos, luz, conservao); custos de manuteno (deteriorao, obsolescncia, equipamento). Existem duas variveis que aumentam os custos diretamente, que so a quantidade em estoque e o tempo de permanncia dos materiais em estoque. Sendo assim grande quantidades Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 em estoque necessitam para serem movimentas de um nmero maior de pessoal ou de equipamentos, aumentando o custo de armazenagem, no caso de uma quantidade de menor volume em estoque o efeito o contrario. Para Dias (1993), o custo de estocagem a soma todas as despesas que a empresa tem em funo do volume do estoque mantido. O custo de estocagem proporcional ao volume de estoque e tambm muito relativo com os materiais que esto sendo estocados, pois se existir materiais de pequeno porte, ser necessrio um espao fsico e uma estrutura pequena para que os materiais possam ser armazenados, porm se tivermos um estoque com materiais de grande porte ser necessrio alm do espao fsico maior, equipamentos e pessoas para movimentar tais materiais, alm disso, ser necessrio pallets e prateleiras adequadas, o que far com que tenha nos custo um aumento significativo. Segundo Arnold (1999) Os custos relacionados a seguir so utilizados nas decises sobre a administrao de estoques: custo por item; custo de manuteno; custo de pedidos; custo de esvaziamento de estoque e custos relacionados capacidade. (ARNOLD, 1999, p. 274) Custo por item: est relacionado ao preo pago por cada unidade, ou custo direto associado de como traz-lo at a fbrica. Esse custo pode ser adquirido no departamento de compras ou com o departamento de contabilidade. Custo de estocagem: trata-se das despesas em funo do volume de estoques mantido pela empresa. medida que os estoques aumentam, os custos tambm aumentam, esses custos podem ser subdivididos em trs categorias: 1. Custo de capital o dinheiro que foi investido em capital no est disponvel para outras utilizaes e por isso representa o custo de oportunidade perdida. 2. Custo de armazenagem esse requer espao, funcionrios disponveis e equipamento. medida que aumenta os estoques os custos tambm tendem a aumentar. 3. Custo de risco os risco de manter um estoque podem estar relacionados a: obsolescncia, ou seja, a perda do valor do produto; estoques danificados; pequenos furtos; estoques apodrecendo e outros. Custos de pedidos esses esto associados emisso de um pedido ou para a fbrica ou para um fornecedor. O custo da emisso de um pedido no depende exatamente da quantidade pedida. Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 Custo da falta de estoque pode ser reduzida pela manuteno de um estoque extra, para proteger a empresa dessas ocasies em que a demanda, durante o 4lead time, maior que a prevista. Custo associado capacidade quando preciso alterar os nveis de produo, ou seja, produo de itens em perodos de folga para serem vendidos nos perodos de pico. De acordo com Silva (2001) a falta de materiais no estoque pode causar um grande transtorno para as organizaes, seja para a parte operacional quanto tambm para a parte financeira, tendo em vista que a empresa pode at parar o seu processo de produo, ou atrasar um pedido de um cliente, pelo simples fato de no ter o material em seu estoque, e isso sem duvida ir trazer enormes danos para a empresa, como por exemplo, a insatisfao dos clientes junto empresa pelo o atraso de entrega de um material. Dessa maneira o ideal seria no ter um grande nvel de estoque porque isso implicaria em desperdio de dinheiro (capital parado) e tambm no ter um estoque baixo que poderia paralisar a produo deixando de atender o cliente, por isso necessrio conhecer os seus estoques e obter dados e informaes, para conhecer e controlar os estoques o autor apresenta duas ferramentas bsicas: o fichrio de estoque e a classificao ABC, alm de mtodos de controles como: sistema de duas gavetas, mximo-mnima, renovaes peridicas, planejamento das necessidades de materiais (M.R.P.). Dias (1995), ressalta a importncia da determinao do estoque mnimo para administrao do estoque, esta importncia se d ao envolvimento direto com o financeiro da empresa, devido grau de imobilizao de recursos em estoque. Para Dias (1993), a curva ABC um importante instrumento para o administrador; ela identifica itens que merecem ateno e tratamento diferenciado dos demais quanto a sua administrao, atravs de sua ordenao de acordo com a relativa importncia de cada item em estudo, definem tcnicas de gesto, conforme a relevncia dos itens A, curva ABC tem sido usada para definio de polticas de vendas, para estabelecer prioridade para programao da produo e outro problemas. A classe A, pertencem o grupo de itens mais importantes e devem ser tratados de maneira especial. Em geral cerca de 20% dos itens esto nesta classe e correspondem a aproximadamente 80% da utilizao em valor monetrios. 4 lead time - tempo de aprovisionamento o perodo entre o incio de uma atividade, produtiva ou no, e o seu trmino. Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 A classe B pertence o grupo de itens intermedirio entre a classe A e C. Em geral cerca de 30% dos itens esto nesta classe e correspondem a aproximadamente 15% da utilizao em valor monetrios. A classe C, o grupo de itens menos importantes e devem ser tratados com pouca ateno, Em geral cerca de 50% dos itens esto nesta classe e correspondem a aproximadamente 5% da utilizao em valor monetrios. O Sistema ABC, conhecido tambm como Curva de Pareto, surgiu para identificar e indicar solues e aes para um controle adequado, sua metodologia extremamente vantajosa, pois, reduz as imobilizaes em estoque sem prejudicar a segurana do mesmo. Por estar dividido em trs classes, ele controla rigidamente os itens de Classe A, onde se trata dos mais altos custos e controla de forma superficialmente os de Classe C onde se encontra a maior parte do estoque, porm a de menor custo total. Arajo (1981), ainda salienta que almoxarifado sinnimo de conservao, controle, de fiscalizao e concatenao de esforos para o xito de um empreendimento, relata ainda que a palavra possa ser usada como referncia a tudo que se refere ordem, disciplina, registro de fatos, previses e provises, no s de materiais e matrias-primas, como tudo o que se diz respeito ordenao correta, da forma pela qual decorrem os fatos e as previses como devero ocorrer. Segundo Dias (1993), atualmente as empresas esto tendo uma grande preocupao, com a logstica para um bom andamento dos estoques da empresa, tendo em vista que as empresas a cada dia esto tentando diminuir custos, com seus estoques, por isso se faz necessrio 5just in time. A expresso just-in-time (JIT), que pode ser traduzida como na hora certa, utilizada para se referir a um sistema de produo em que a movimentao de materiais durante a produo e os suprimentos provenientes de fornecedores so cuidadosamente sincronizada, de tal forma que em cada passo do processo um lote (que geralmente pequeno) chegue para processamento to logo, que o lote precedente tenha sido completado. O mtodo PEPS ou FIFO o mais comum de negcio de uma indstria que produz conforme a demanda de vendas. Assim podemos dizer que: medida que as mercadorias so vendidas, damos baixa e expedimos as primeiras compras, ou seja, vendemos primeiro as primeiras fabricadas/produzidas. Primeiro que entra primeiro que sai, o controle dos estoques 5 O Just-in-time uma proposta de reorganizao do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminao de desperdcios.

Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 realizado atravs deste mtodo feito, pela ordem cronolgica das entradas dos materiais, ou seja, sai o primeiro que entrou no estoque. Esse mtodo utilizado, quando o giro dos estoques ocorre de maneira rpida ou quando as oscilaes normais de custos podem ser absorvidas no preo do produto ou quando dispe de materiais estocados em longo prazo, esse tipo de avaliao serve para controlar os estoques. Conseqentemente, os estoques so mantidos em contas do ativo, com valores aproximados dos preos atuais de mercado, conforme destaca, Dias (1995). Para o bom funcionamento do mtodo peps, necessria que ao receber novos materiais, faa o rodzio, colocando o material existente a frente dos recm chegado, facilitando o manuseio e o controle dos mesmos. J o ueps considera o ltimo a entrar e o primeiro a sair do estoque o material que foi dado ltima entrada, fazendo com que o saldo seja avaliado de acordo com o preo da ltima entrada. Esse mtodo o mais adequado em perodos onde o ndice de inflao alto, pois equipara o preo dos produtos em estoques para a venda no mercado consumidor. Para Hoji, (2009), normalmente o investimento em estoque tem um peso significativo para as empresas sejam elas, comerciais, industriais ou/e servios. Sendo assim no de responsabilidade do administrador financeiro a administrao do estoque da empresa, mas pode influenciar diretamente no resultado final da organizao, apesar do administrador financeiro no est diretamente envolvido nas compras de materiais para estoque, para assegurar o processo produtivo garantindo as vendas, no podemos esquecer que toda a deciso afeta a organizao como um todo, ento o que deve ser feito comprar somente o necessrio mesmo quando h desconto para comprar de um lote maior, tornando desnecessria aquela quantidade. O administrador financeiro no controla o estoque, ela costuma ter acesso na administrao de estoque indiretamente. H pontos de vista funcional em relao a nveis de estoques, pontos de vistas conflitantes dentro da empresa as reas funcionais bsicas envolvidas so: financeira, marketing, produo e compras. Cada uma v de acordo com as suas necessidades, os nveis de estoques. Em seguida apresento um estudo sobre a micro e mdia empresa. Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 3.Dificuldades das Micro e Mdias Empresas em relao a Gesto de Estoques. Segundo Dolabela (1999, p. 32) a nova organizao da produo no mundo coloca a pequena e a mdia empresa em seu centro. Elas so responsveis pelas taxas crescentes de emprego, de inovao tecnolgica, de participao no PIB, de exportao. Tal colocao se d provavelmente em funo de serem as microempresas pequenas unidades comerciais, onde as decises tendem a ser tomadas mais rapidamente e, onde os investimentos so proporcionalmente menores. Junges (1999) destaca que, embora a importncia das pequenas empresas na economia nacional seja evidente, O papel das micro, pequenas e mdias empresas no processo de formao e crescimento econmico nacional tem sido discutido: ser pequeno e flexvel no suficiente, necessrio, antes de tudo, ser inovador e saber gerenciar suas competncias e tecnologias no alcance de maior competitividade. (JUNGES, 1999,p.34) Procura-se definir luz dos ordenamentos jurdicos e dos organismos que atuam com Micro e Pequenas Empresas, o que Micro Empresa, Pequena Empresa, Mdia Empresa e Grande Empresa no Brasil. Estes ordenamentos so o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei n 9.841/99) e o SIMPLES (Lei n 11.196/2005), que usam o critrio de receita bruta anual. As entidades que a atuam com MPE so o Ministrio do Trabalho e Emprego MTE (RAIS) e o SEBRAE que definem o porte das empresas pelo nmero de empregados. No quadro a seguir, encontram-se estas definies. Porte das empresas Micro Empresa Pequena Empresa R$ 433.000,00 R$ 2.133.000,00. ----------SIMPLES Receita bruta anual

R$ 240.000,00 R$ 2.400.000,00 ------------MTE/RAIS N de empregados 0 19 20 - 99 100 499 SEBRAE Indstria N de empregados 0 19 20 99 100 499 Ordenamentos Jurdicos Estatuto da MPE Receita bruta anual Mdia Empresa SEBRAE Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 Comrcio e Servios 09 N de empregados Fonte: SEBRAE (2010) 10 49 50 99 Quadro 1: Definies sobre micro, pequena e mdia empresas. As micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por 99,2% do nmero total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial. Em funo do nmero expressivo de empregos gerados entre os dois anos, nos dois segmentos, a massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas microempresas e 37,9% nas pequenas. As mdias e grandes empresas responderam, em 2002, por 42,8% do total de empregos e 74,0% da massa de salrios: a massa salarial aumentou menos que nas MPE, entre 1996 e 2002, respectivamente; 7,6% nas mdias decorrncia da menor empresas; e 3,2% nas grandes, em taxa de crescimento dos empregos gerados no perodo, nesses segmentos.(SEBRAE, 2010) O Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte a nova sistemtica aplicvel s pequenas empresas e as empresa de pequeno porte, implica no enquadramento da empresa, em uma alquota diferenciada e no recolhimento simplificado de diversos tributos e contribuies, possibilitado pela Lei n 9317, de 05 de dezembro de 1996, que entrou em vigor em 01 de janeiro de 1997. O SIMPLES tem a seguinte definio da Receita Federal. (CAMPOS, 1998) 1. O Simples est em vigor desde 1. de janeiro de 1997. Consiste no pagamento unificado dos seguintes impostos e contribuies: IRPJ, PIS, COFINS, CSLL, INSS Patronal e IPI (se for contribuinte do IPI). 2. A inscrio no Simples dispensa a pessoa jurdica do pagamento das contribuies institudas pela Unio, como as destinadas ao SESC, ao SESI, ao SENAI, ao SENAC, ao SEBRAE, e seus congneres, bem como as relativas ao salrio-educao e Contribuio Sindical Patronal. 3. O Simples poder incluir o ICMS e/ou o ISS devido por microempresa e/ou empresa de pequeno porte, desde que o Estado e/ou o

Municpio em que esteja estabelecida venha aderir ao Simples mediante convnio. Segundo o SEBRAE (2010), as micro e pequenas empresas podem ser de dois tipos: empregadoras e familiares. As MPE's empregadoras foram denidas como aquelas que tinham pelo menos uma pessoa na condio de empregado em 2001 e as familiares como aquelas em que apenas trabalhavam os proprietrios, os scios ou membros da famlia. O estudo computou, em 2001, um total de 1,1 milho de MPE's empregadoras e 926,8 mil familiares, nas atividades de comrcio e servios, correspondentes a 54,7% e 45,3% do total, respectivamente. As micros e Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 pequenas empresas familiares so mais numerosas, em termos relativos, nas atividades de servios, representando 47,6% das empresas desse segmento. Um estudo de caso foi realizado em uma organizao na cidade de Catalo. 4. Um estudo realizado na empresa Madeireira Catalana Ltda em Catalo-GO Fundada em outubro de 1972, pelo Sr. Celso Gomes Pires, com uma estrutura modesta e em cenrio de baixa concorrncia, na cidade de Catalo estado de Gois a empresa Madeireira Catalana Ltda., iniciou suas atividades no seguimento de madeiras para construo civil. A ampla viso de seu proprietrio e a demanda do mercado por novos produtos fez com a sua poltica de atuao fosse modificada ao longo dos anos, buscando sempre atender as necessidades de seus clientes. Foi ampliado o portflio de produtos, para atender os clientes desde o bsico (areia, tijolos, telhas, cimentos, madeiras, etc.), at o acabamento final de suas obras (metais, acessrios, fios, luminrias, tintas, louas, etc). A preocupao com os clientes faz se presente em todas as fases de alterao das polticas da empresa, buscando sempre melhorar o atendimento. A pesquisa busca fazer uma anlise da Curva ABC dos estoques da Empresa Madeireira Catalana. O objetivo mostrar os pontos fortes e fracos dessa anlise. Nos casos em que as taxas de consumo no so previsveis, temos a situao em que os estoques so necessrios para fazer frente a estas incertezas (DIAS, 1995). Se a demanda pelos produtos fornecidos pela empresa fosse conhecida com exatido e as mercadorias fossem fornecidas instantaneamente, teoricamente no haveria necessidade de manter estoques. verdade que as tcnicas de gesto de estoques conseguem reduzir sensivelmente os nveis, mas no quanto a todos os itens, principalmente quando a sua gama muito ampla. O volume e a diversificao de produtos produzidos pela Indstria de Tintas trazem a necessidade de manuteno de estoque como estratgia mercadolgica, de acordo com tendncias de mercado previamente analisadas, para proporcionar um melhor atendimento a seus clientes de acordo com a necessidade atual. Dentro do contexto foram coletados dados de um perodo de um ano e cinco meses (janeiro de 2009 a maio de 2010), de consumo de diversos produtos aleatoriamente com o intuito de no interferir no resultado final em estudo. Lembrando que em cada um dos grupos analisados contm diversos itens no sendo um nmero igual a todos. Dentro do contexto foram coletados dados da mdia de Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 consumo, consumo acumulado, porcentagem e porcentagem acumulada.Com os dados obtidos, pode-se reformular a sistemtica de estocagem tomando como base a ferramenta de anlise curva ABC de maneira clssica, utilizando o princpio conhecido como curva ABC, consistindo na alocao dos itens de estoque em trs grupos de acordo com o giro de estoque, consumo e porcentagem. Classe A, produtos que possuem alto valor de demanda: produtos diversos, fios e cabos, cimento, conexes Tigre Soldvel, Acessrio Tigre, Conexes Tigre Esgoto, Argamassa e Rejuntamento, Eternit, Conexes. Esses grupos de produtos correspondem a 17,78% e uma demanda de 80,96%. Classe B, produtos que possuem um valor intermedirio de demanda: Tigre Aquaterm e Roscvel, Tbua de Pinus, Vedacit, Tintas Leinertex, Pregos, Plena Acessrios, Calha Galvanizada, Tintas Coralatex, Tintas e Complementos Anjo, Tintas Coralit, Tubos Plastubos, Telha de Vidro, Tinta e Complementos Hydronorth, Perflex Metais Sanitrios. Esses grupos correspondem a 28,89% e uma demanda de 15,40% . Classe C, produtos que possuem um valor baixo de demanda: Docol Metais Sanitrios, Conexes Galvanizadas, Chapa p/ Madeiramento, Sayerlack Verniz e Selador p/ Madeira, Chuveiros Lorenzetti, Metalurgica Ullian, Bacia de Loua Deca, Porta de Madeira Fuck, Sika, Tintas Coralplus, Cuba de Loua Deca, Concentrado p/ Tintas Coral, Desengraxante, Sasazaki, Acessrio p/ Banheiro, Tubos Galvanizado, Tanque e Pias Mrmore Decoralita, Ferro Fundido, Metalrgica Dolfer, Profield, Gabinete de Ao Cozimax, Metalrgica Aometal, Tanque Inox. Esse grupos correspondem a 53,33% e uma demanda de 3,64%. Em seguida o grfico 1 mostra uma anlise da curva ABC, na empresa em estudo. Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 CLASSIF. 10 20 ITENS 30 % DEMANDA 40 % GRUPOS 50 CONSUMO ACUMULADO A 8 80,96 17,78 292381

B 13 15,40 28,89 347992 C 24 3,64 53,33 361137 Grfico 1: Anlise da Curva ABC Fonte: O autor O estudo de caso vem confirmar a necessidade de fazer uma gesto eficiente e eficaz dos estoques diminuindo custos e antecipando a possveis faltas. A curva ABC de demanda dos diversos produtos constante em seu portflio, mais de sete mil itens, de uma loja de materiais de construo, mostra a dificuldade de gerir todos estes materiais, e a curva ABC vem de maneira simples e eficiente mostrar que importante ferramenta de auxilio a gesto de estoque, desde a micro empresa at as grandes corporaes. 5.Consideraes Finais A gesto de estoques fator de grande importncia para as empresas, pois se bem administrada gera vantagem competitiva no mercado em que atua. Possuindo um controle de estoque possvel atender os clientes de forma rpida e hbil. Um planejamento ineficiente Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 ocasiona prejuzos, perda de clientes. Um sistema de estoques um conjunto de polticas e controles que monitora os nveis de estoque e determina quais os nveis que devem ser mantidos. A empresa que decide investir em altos estoques se responsabiliza pelos riscos que isso pode causar. A administrao de estoques deve minimizar o capital investido em estoques, pois ele oneroso e aumenta gradativamente. Um nvel timo garante estoque suficiente para cobrir as vendas esperadas, no apresenta excessos de capital e proporciona bons ndices de giro de estoque. Uma anlise ABC possibilita um bom planejamento de alocao de produtos, otimizando o estoque e reduzindo os investimentos e custos desnecessrios. A administrao dos nveis de estoques deve ser cuidadosamente aplicada, visando minimizao do inventrio e almejando o nvel de gesto desejado. O mtodo ABC costuma levar em conta apenas os aspectos financeiros envolvidos na compra de materiais. Uma opo seria o uso do mtodo ABC com criticidade. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ARAJO, Sequeira De. Administrao de materiais. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1981. ARNOLD, J. R. Tony, Administrao de materiais. So Paulo: Atlas, 1999. ASSAF NETO, Alexandre; e SILVA, Csar Augusto Tibrcio. Administrao do capital de giro. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002 BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993. CHIAVENATO, Iadalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Mcgraw-Hill, Ltda e Makron Books do Brasil Editora Ltda, 1991. CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada Supply Chain. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2001. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: edio compacta. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1995. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. 4 ed..So Paulo:Atlas, 1993. DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. Cultura Editores, So Paulo, 1999. FERNANDES, Jose C. de F.- Administrao de material: uma abordagem bsica. 3 ed. So Paulo:Atlas, 2001. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2009. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. Trad. Jacob Ancelevic; Francisco Jos dos Santos Braga. 3. ed. So Paulo: Harbra, 1987. HOJI, Masakazu. Administrao financeira e oramentria: matemtica financeira aplicada, estratgias financeiras, oramento empresarial. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2009. Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Artigo publicado na Revista CEPPG N 24 1/2011 ISSN 1517-8471 Pginas 119 135 JUNGES, IVONE. Inovao e competitividade em pequenas empresas: adaptao da metodologia de vidossich para diagnstico de modernizao de micro e pequenas empresas industriais. 1999, 146 f. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina. KASSAI, Silva. As empresas de pequeno porte e a contabilidade. So Paulo, 1995 McGraw-Hill, MAKRON Books, 1990. RESNICK, Paul. A bblia da pequena empresa: como iniciar com segurana sua pequena empresa e ser muito bem sucedido. Traduo por Maria Cludia Oliveira Santos. So Paulo, SEBRAE - Servio brasileiro de apoio s micro e pequenas empresas, Projeto de Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas/2010. SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thonson Laearving, 2001. Revista CEPPG - CESUC - Centro de Ensino Superior de Catalo, Ano XIV, N 24 - 1 Semestre/2011

Gesto de Estoque O Apolo Gesto de Estoque, proporciona maior organizao, das aes do estoque. Com a automatizao de tarefas e recursos podem ser redirecionadas e melhor aproveitadas. O sistema efetua a administrao de materiais, de maneira eficaz segura e flexvel. O programa possui um cadastro com sistema de gesto de compras, Data base, Marketing, Assistncia tcnicas, vendas e financeiro. CONTROLE DE VERBAS E PROJETOS Atrs deste recurso a empresas que trabalham com vendas de projetos, podem cadastrar seus projetos e estipular uma verba para cada um atravs das requisies de material. FINALIDADES Controle de estoque mnimo, mximo lote econmico de compra estoque excessivo. Entrada e sada de matria de estoque. Controle de lotes. Gerao de clculos de custo mdio e custo fifo. Controle dos impostos relacionados a comercializao e prestaes de servios. Previa e consumo anual. (PCA). Controle de oramento. Integrao com mdia financeira compra fiscal, patrimnio contbil, vendas e assistncia tcnica e controle de oramento. Entre outras finalidades. CONTROLE DE ESTERELIZAO Este processo serve para gerenciar a qualidade do produto atravs desta anlise sabe-se se o produto esta disponvel para venda. NOTA FISCAL ELETRONICA DE SERVIO Atravs deste mdulo geram-se notas pelo site da Receita Federal TERMO DE RECEBIMENTO DE MATERIAL o documento de recebimento que libera nota fiscal de compra para departamento financeiro efetuar o pagamento. Este recurso utilizado em empresas pblicas. TRASFERENCIA ENTRE LOCAIS E ARMAZENAGEM Permite transferir determinada quantidade de um local para outro. Este Procedimento gera um lanamento de sada e outro de entrada de estoque.

RECEBIMENTO DE MERCADORIA Permite que vrios usurios trabalhem em processos distintos. Ex: digitao, conferncia, integrao com o estoque, devoluo de mercadoria. O recebimento de mercadoria realiza a integrao com o estoque, permitindo Ainda integraes com o financeiro, fiscal e contbil. PESQUISA DE MATERIAL Permite fazer requisies de retirada,devoluo e transferncia de materiais. verificado o saldo do estoque. A requisio pode ser total e parcial, essas requisies baixam o estoque automaticamente. PREVISAO DE COMSUMO ANUAL (PCA) Esse recurso comum e utilizado por empresas pblicas. Documento que gera as previses de consumo de materiais em determinado perodo. LAUDO Documento para produtos que necessitam de uma expeno. Neste registrado o responsvel pelo exame. O laudo pode ser tornar o responsvel por oficializar a entrada das mercadorias no estoque. FECHAMENTO DE ESTOQUE O estoque fechamento em determinada data. Impedindo novos lanamentos e alteraes.

Universidade de So Paulo Faculdade de Economia e Administrao Graduao em Administrao Gesto de Estoques: uma ferramenta para a reduo de custos Roberto Flores Falco RESUMO A necessidade de profissionalizao da administrao uma realidade nos tempos atuais. Dada a crescente agressividade da concorrncia, a avalanche de informaes e produtos gerada pela globalizao, a reduo dos parmetros de tempo e espao causados pela internet, somente as empresas mais preparadas e adaptadas s mudanas do cenrio mercadolgico permanecem. A gesto de estoques, assim como outras reas relativas s operaes, muitas vezes recebe ateno diminuta por parte dos empresrios. Este fato pode prejudicar a sade da empresa ou reduzir sua lucratividade. Os estoques so drenos, s vezes imperceptveis, do fluxo de caixa das empresas, podendo ser os grandes responsveis por problemas financeiros, falta de liquidez ou deficincias no atendimento. O presente estudo tem o objetivo de comparar o impacto financeiro de um sistema formal de gesto de estoques em relao a um sistema emprico, sem bases formais e metodolgicas. A anlise foi baseada em uma pequena empresa do setor de esttica e beleza, na qual o volume (financeiro e em quantidade de itens) e o giro dos estoques so bastante elevados. Com base no modelo de previso desenvolvido, foi elaborada uma anlise quanto ao melhor modelo de gesto de estoques para cada um dos itens selecionados, a partir da qual os aspectos e impactos financeiros foram avaliados. Palavras chave: Gesto de estoques, Gerenciamento da cadeia de produo, Previso de demanda, Planejamento da produo, Estoque de segurana, Inventrio.

1. FUNDAMENTAO TERICA 1.1 Gesto de Estoques [...] Outra vantagem da gesto eficiente possibilitar ajustes eficazes em seu processo, resultante em reduo de custo e economia nas aquisies. O estoque tem efeito impactante no xito das empresas. Um dos motivos o alto volume de dinheiro empregado. (MOURA, pgina 1) Com base nisso, pode-se refletir sobre a influncia de uma excelente gesto de estoques para o sucesso de uma empresa. Alm disso, para tornar a gesto de estoques eficaz, vital que o gestor tenha acesso a informaes abrangentes e de qualidade relativas a todas as reas envolvidas: compras, acompanhamento, gesto da armazenagem, controle de produo e gesto de distribuio fsica. 1.1.1 Definio de Estoques De acordo com Moura, estoque um conjunto de bens armazenados, com caractersticas prprias, que atendem aos objetivos e necessidades da empresa. Dessa forma, todo item armazenado em um depsito, almoxarifado, prateleira, gaveta ou armrio para ser utilizado pela empresa em suas atividades de produo ou administrativa considerado um item do estoque da organizao. Alm de estabelecer o nvel de estoques e sua localizao, o gestor deve monitorar os custos de pedir e de manter estoque, de modo a encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total. Para tanto, importante que a empresa mapeie com exatido cada fornecedor, conhecendo seu tempo necessrio para processar o pedido, produzir e entregar. No captulo 17 de seu livro, Corra comenta que uma das razes que mais influencia o surgimento de estoques a necessidade de conciliao entre as flutuaes de demanda e as taxas de fornecimento de insumos e/ou matrias-primas. 1.1.2 Previso das Incertezas A variao entre a demanda real e sua previso inevitvel. Praticamente, sempre haver um erro de previso. No entanto, dependendo da dimenso desse erro, os impactos podem ser bastante prejudiciais para o processo de planejamento. Assim, no basta saber se h erros, mas quanto se erra e como este varia. 2

O acompanhamento da razo de previso aconselhvel para que ajustes possam ser feitos nos modelos matemticos de previso de demanda, aproximando os resultados previstos dos reais. Alm da incerteza entre as previses e a realidade, tambm h outras incertezas que devem ser monitoradas e consideradas, como a incerteza do lead time e a incerteza da quantidade recebida. Independente da incerteza, recomendvel a criao de um banco de dados, com a srie histrica, respectivos desvio-padro e mdia de cada produto. 1.2 Previso da Demanda Todas as decises [estratgicas e de planejamento] da cadeia de suprimento so baseadas em uma estimativa da demanda futura (CHOPRA, pgina 65), sendo, portanto, essencial que as empresas mantenham e acompanhem registros sobre o histrico de informaes sobre a demanda. No apenas as decises sobre produo e distribuio dependem de previses, mas toda a empresa se beneficia de informaes sobre a demanda. Por exemplo: Marketing: alocao da fora de vendas, promoes; Finanas: investimentos na fbrica e em equipamentos; Pessoal: planejamento de mo-deobra, contrataes, demisses. 1.2.1 Caractersticas das Previses Chopra apresenta algumas caractersticas das previses que devem ser observadas pelos gerentes de estoques e da cadeia de suprimentos: 1. As previses esto sempre erradas e devem, por isso, incluir o valor esperado e uma medida de erro de previso; 2. As previses a longo prazo so normalmente menos precisas que as de curto prazo, possuindo um desvio-padro maior que as de curto prazo; 3. As previses agregadas so normalmente mais precisas que as desagregadas. A demanda no surge a partir do nada. Ela influenciada por um conjunto de fatores que, se conhecidos, podem auxiliar na determinao dos valores futuros. Assim, uma boa previso da demanda depende de dois aspectos: o conhecimento dos fatores que afetam a demanda, e a determinao da relao entre tais fatores e a demanda futura. 3

Os modelos de previso so classificados, segundo Chopra, de acordo com os seguintes tipos: Qualitativo: so modelos essencialmente subjetivos; Modelos de sries temporais: utilizam o histrico da demanda; Causal: pressupem que a previso de demanda amplamente correlacionada com alguns fatores conjunturais; Simulao: reproduzem as escolhas dos consumidores que geram a demanda. Toda demanda observada pode ser desmembrada em: Demanda observada (O) = Componente sistemtico (S) + Componente aleatrio (R) O componente sistemtico mede o valor esperado da demanda e consiste em: Nvel: demanda atual dessazonalizada; Tendncia: taxa de crescimento ou declnio da demanda para o perodo seguinte; Sazonalidade: flutuaes sazonais previsveis na demanda. Estes trs sub-componentes podem ser previstos com base nos histricos da empresa, gerando o componente sistemtico. Com relao ao componente aleatrio, A empresa no pode prever o componente aleatrio. Tudo que uma empresa pode prever sua dimenso e variabilidade, o que fornece uma medida de erro de previso. (CHOPRA, pgina 71) O objetivo do gestor de estoques ao prever a demanda , portanto, minimizar o impacto do componente aleatrio sobre a demanda observada, aproximando esta da demanda real. Em outras palavras, seu objetivo reduzir ao mximo o erro da previso. Uma das tcnicas mais comuns e eficazes de previso o modelo de previso de sries temporais, que pode ser dividido em duas categorias: Esttico: estimativas desenvolvidas para um dos aspectos do componente sistemtico da demanda que no so atualizadas futuramente; Adaptvel: as estimativas do componente sistemtico da demanda so atualizadas aps a observao de cada demanda real. H diversos modelos adaptveis: Mdia Mvel; Suavizao Exponencial simples; Suavizao Exponencial com tendncia (modelo de Holt); Suavizao Exponencial com tendncia e sazonalidade (modelo de Winter); Mdia Corrida. 4

1.3 Modelos de Lote Econmico de Compra e Outros Modelos Definida a previso da demanda, necessrio determinar o tamanho do lote e a freqncia com a qual ele ser adquirido. Uma das opes existentes o LEC Lote Econmico de Compra. Segundo Moura, os modelos de LEC podem se transformar numa poderosa ferramenta para o controle de custos envolvidos no estoque e sua manuteno. A partir de alguns dados coletados como demanda e custos de pedir e de manuteno pode-se chegar a uma quantidade de compra muito prxima da ideal. A quantidade calculada chamada de Quantidade tima (Q). Contudo, a quantidade ideal de um material que deveria ser pedida pode ser restringida. Por exemplo, a capacidade de armazm pode limitar a quantidade pedida de um material. Alm disso, a capacidade de produo e os programas de produo de outros produtos podem limitar o tamanho das quantidades pedidas. (GAITHER, pgina 300) Especialmente se os insumos e/ou matrias-primas tm prazos de validade curtos. Percebe-se, portanto, uma das grandes falhas dos modelos LEC: ainda que apresentem as quantidades timas a serem adquiridas, minimizando os custos envolvidos, tais modelos no vislumbram as restries impostas pela estrutura organizacional. Em sua apostila, Biazzi apresenta alguns critrios para a seleo do sistema ideal de reposio de estoques, todos relativos a itens com demanda independente: Quantidade fixa; Reposio peridica; Estoque base. Os modelos de reposio de estoque so divididos em: Reviso Contnua e Demanda Estvel; Demanda Varivel. 2. A EMPRESA Notabile, a clnica de esttica estudada, iniciou suas atividades em agosto de 2002. Tendo sido inicialmente constituda como um salo de beleza, a empresa foi montada sob a forma de um licenciamento de sua marca (espcie de franquia). Passando por diversas mudanas, Notabile , hoje, um centro de beleza com um portflio completo no segmento de beleza e esttica e reconhecida em sua regio de atuao. Pioneira em diversos aspectos, Notabile sempre focou a excelncia no atendimento, com grande direcionamento de seus esforos para a assepsia e a esterilizao de todo o material utilizado, posicionando-se como uma empresa que, alm de fornecer servios e produtos 5

estticos, zela pela sade de seus clientes. Este aspecto gera a necessidade de muitos produtos serem descartveis, com elevado giro. Percebe-se, pois, que a gesto de estoques exercida de forma profissional passou a ser uma real necessidade da empresa. No apenas pelo fato comentado, mas tambm pela necessidade de se manter em estoques, grande variedade de itens (cores de esmalte, colorao de cabelo etc). 2.1 Gesto de Estoques Atual Atualmente a gesto de estoques da empresa desenvolvida com base no conhecimento emprico dos gestores; o estoque conferido integralmente uma vez por ms, verificando-se o saldo real com aquele informado pelo sistema operacional da empresa. Todo material que retirado dos estoques marcado em relatrios detalhados de consumo de material, que so posteriormente transferidos para o sistema informatizado. Assim, havendo divergncias, possvel verificar os lanamentos e os responsveis. Uma vez atualizados e confirmados os saldos no sistema, define-se o volume de compras necessrio para os atendimentos do ms seguinte. O atual sistema tem resultados positivos, permitindo o controle de entradas e sadas de material, reduzindo seu consumo e inibindo eventuais furtos e desperdcios de material. Contudo, percebem-se dois possveis problemas do atual sistema: 1) compras excessivas, onerando a empresa tanto pelo desembolso com o material adquirido quanto por seu custo de estocagem; 2) eventuais faltas de material, afetando a excelncia no atendimento ou elevando o custo do servio. 3. MANIPULAO DOS DADOS Toda a manipulao dos dados apresentada a seguir, na forma de tpicos: i. O primeiro passo da parte prtica foi o levantamento de dados e a seleo dos itens a serem analisados. Para o levantamento da demanda mensal (janeiro de 2003 a maio de 2008), foram coletados o volume de clientes por rea de atendimento e o nmero de profissionais de cada rea, sendo ento calculados a quantidade mdia de clientes por profissionais, ms a ms, e o volume total de clientes (soma das multiplicaes dos dois dados). A seleo de 14 itens foi necessria para viabilizar o desenvolvimento do trabalho, dentro de suas pretenses acadmicas. 6

ii. A partir do volume de clientes ms a ms, foi possvel averiguar a existncia tanto de sazonalidade quanto de tendncia. Assim, foram selecionados dois modelos de previso de demanda para que os resultados fossem comparados: Modelos de Holt e de Winter; os demais modelos, por sua simplicidade, foram descartados. Com base nas planilhas com os modelos, percebeu-se que o modelo de Winter se adequou melhor do que o de Holt (adequado quando a demanda possui nvel e tendncia no componente sistemtico, mas no apresenta sazonalidade). iii. Montada a planilha inicial com o modelo de Winter, ajustou-se os parmetros , e com a ferramenta Solver do Excel. Para tanto, foi seguido o seguinte raciocnio: localizou-se o maior erro percentual e buscou-se o resultado timo dele, ponto mnimo, variando-se os trs parmetros entre 0,000001 e 0,999999. A partir deste ponto, foi procurada a melhor soluo para a previso de demanda. Foram utilizadas diversas alternativas de base para a previso: apenas o ano de 2003, 2003 e 2004, e de 2003, 2004 e 2005. Para cada opo de base, foram consideradas trs possibilidades de previso: mensal, bimestral e trimestral. Para assegurar a qualidade do modelo, todas as nove variaes de previso foram desenvolvidas para a demanda total e para a demanda por rea. iv. Aps esta exaustiva anlise, no foi obtido um resultado com qualidade satisfatria nas previses de demanda total: - Cada rea apresentou um modelo mais adequado (menor erro percentual nas previses da demanda) para sua previso especfica; - A somatria das melhores previses para cada rea apresentou um resultado melhor do que a previso direta da demanda total (demanda agregada); - O melhor resultado geral foi obtido a partir da seleo de previses individuais, por rea. Assim, a previso da demanda total (demanda agregada) foi feita a partir da soma das previses por rea. Decidiu-se refazer as anlises, utilizando como critrio o erro percentual mdio. Alm das planilhas com previso da demanda total e da demanda por rea, foram novamente selecionadas as melhores previses por rea, e a partir da soma delas, estimada a previso da demanda total. As planilhas foram retrabalhadas com o auxlio da ferramenta Solver do Excel e os resultados finais apresentaram erros mdios inferiores a 10%. v. A fim de analisar a qualidade das previses de consumo por item, foi feita uma planilha comparando os volumes reais consumidos e os volumes previstos. 7

vi. Para simplificar os estudos, foi considerado que os insumos analisados tiveram preos constantes em todo o perodo analisado. vii. De forma anloga, para os clculos dos custos de pedido e estocagem, o salrio dos responsveis pela gesto de estoques teve sua base fixada. viii. O passo seguinte foi determinar os custos de estocagem, de pedido e de falta. Variveis: Salrio mdio do responsvel: R$ 1.400,00 Jornada mensal total: 240 horas x 60 minutos = 14.400 minutos/ms Custo do minuto (T)= 1.400 / 14.400 = R$ 0,097 Espao ocupado pelo item = Papel e caneta consumidos = R$ 0,04 Custo de estocagem: Para o clculo do custo de estocagem, foi considerado que o espao dos estoques uma rea sem faturamento. Assim, este custo envolve duas variveis: 1) a inexistncia de faturamento no espao fsico necessrio (base de R$ 300,00 / m2); 2) o custo de manuteno dos estoques (organizao, contagem do inventrio, verificao da validade dos itens etc). Com relao questo 2), foi considerado que: i. 40% da jornada de trabalho da Gerente Operacional correspondem ao controle e ao acompanhamento dos estoques; ii. Os 1.118 produtos em estoque na empresa representam uma mdia de 20.000 unidades de todos os itens, de modo que o custo de manuteno : ( 14.400 minutos x 40% ) / 20.000 = 0,288 minutos Assim, o custo de estocagem (ce) foi calculado da seguinte forma: ce = ( x R$ 300,00) + Espao ocupado Custo de pedido: Para simplificar a anlise, foi considerado que todo o pedido, independente do item ou de fornecedor, gera o mesmo custo para a empresa. De modo geral, os pedidos so efetuados atravs de ligaes telefnicas, sendo alguns poucos pedidos efetuados na presena de representantes e alguns outros exigem a retirada do material diretamente no fornecedor. ( 0,288 x R$ 0,097) Custo com manuteno 8

Considerou-se que: - Nos casos em que o fornecedor visita a empresa para tirar pedidos, o tempo consumido um pouco superior ao gasto apenas com um telefonema. Assim, substitui-se o custo da ligao por alguns minutos a mais por produto pedido; - Nos casos em que o produto retirado diretamente no fornecedor, as distncias percorridas so todas pequenas, de modo que o gasto com combustvel semelhante ao da ligao que no foi efetuada. Alm do custo da ligao (foi considerado um custo mdio de R$ 0,37 por item do pedido), cada pedido envolve alguns outros custos: - Tempo despendido na ligao: foi considerado 1 minuto por item por pedido; - Tempo despendido na recepo do pedido, para verificar os lanamentos na nota fiscal de compra, os itens entregues e as quantidades, e para organizar os itens no estoque: foi considerado um consumo de 5 minutos por item; Consumo de papel e caneta. Assim, o clculo do custo de pedido (cp) foi feito da seguinte forma: cp = R$ 0,37 + ( 1 x R$ 0,097) + ( 5 x R$ 0,097) + R$ 0,04 = R$ 0,990 Ligao Custo de falta: Para o custo de falta, foi considerado que, de modo geral, possvel contornar a inexistncia de um item (utilizar uma cor semelhante de esmaltes, por exemplo). Dessa forma, considerou-se que o custo de falta mdio equivale a: - Item necessrio ao atendimento: perda da margem gerada pelo faturamento mdio de 2 clientes da rea afetada, mais a margem de um tquete mdio da empresa (mdia de clientes afetados enquanto o produto adquirido: R$ 32,31) em virtude do impacto negativo imagem na excelncia no atendimento; - Item de uso geral, a margem de um tquete mdio, analogamente ao raciocnio anterior quanto imagem da empresa. ix. Com base em todos os custos, foi montada uma planilha para cada item, comparando-se quatro modelos de gesto de estoques apresentados na parte inicial deste estudo, conforme figura 1, adiante. Tempo Ligao Tempo Recebim. Caneta/Papel 9

x. xi. Foi ento selecionado o melhor modelo de gesto de estoques para cada item, a partir de uma planilha na qual todos os dados financeiros foram compilados. A ltima etapa deste estudo compreendeu uma comparao entre os reflexos financeiros da poltica atual e da melhor poltica obtida na gesto de estoques. Para o desenvolvimento da anlise financeira, considerou-se como custo, o capital alocado em itens em excesso ao final do ms. A perda foi calculada a partir do valor dos itens e da taxa de interesse de 0,987% a.m., conforme abaixo: xii. Outra etapa necessria ao desenvolvimento deste estudo, foi a determinao de fatores de consumo de cada produto. Ou seja, um parmetro que mostrasse, com base na demanda total, o percentual de consumo de cada item por cliente. Decidiu-se utilizar a demanda total como base para todos os produtos, pois, alm de simplificar a anlise para qualquer item do estoque, a previso agregada, ou seja, gera erros menos significativos. O raciocnio utilizado foi: com base na demanda mensal real total e no consumo mensal de cada item, calculou-se a relao entre o consumo e o volume de clientes para o todo o perodo. O passo seguinte foi calcular as mdias das porcentagens encontradas, ms a ms, obtendo-se um fator mensal de consumo para cada item. Afim de assegurar a qualidade dos fatores calculados, comparou-se o valor mximo e o mnimo, bem como o desvio padro de cada srie mensal. xiii. Para simplificar as anlises, considerou-se que toda compra efetuada no incio do perodo e que o consumo dos itens linear ao longo de cada perodo. xiv. Na anlise financeira, considerou-se que a compra de insumos necessria para o desenvolvimento das atividades da empresa, de modo que no foi desenvolvida nenhuma comparao com outras possibilidades de investimento com eventuais taxas de retorno mais atraentes do que as margens obtidas na prestao de servios. xv. A anlise financeira foi elaborada a partir das variveis abaixo: 1. Consumo: consumo real no ms em questo, obtido pelo sistema operacional da empresa; 10

2. Previso de consumo: consumo previsto para o item e para o perodo em questo, a partir de sua previso de demanda e de consumo; 3. Compra: volume comprado do item no ms em questo, obtido pelo sistema operacional da empresa; 4. Lote: tamanho total de todos os lotes no perodo em questo, obtido pelo melhor modelo de gesto de estoques para o item; 5. Estoque inicial consumo: estoque do item no incio do perodo em questo. Para janeiro de 2003, o valor foi aquele levantado no sistema operacional da empresa. Para os demais, o estoque inicial igual ao estoque final real do perodo anterior; 6. Estoque inicial previso: estoque do item no incio do perodo em questo. Para janeiro de 2003, o valor foi aquele levantado no sistema operacional da empresa. Para os demais, o estoque inicial igual ao estoque final da previso do perodo anterior; 7. Estoque final consumo: estoque no final do perodo foi calculado como: estoque inicial + compras no perodo - consumo real; 8. Estoque final previso: estoque no final do perodo, tendo sido calculado como o estoque inicial da previso, mais os lotes adquiridos, menos o consumo previsto; 9. Perda consumo e Perda previso: perdas ocorridas no perodo por estoques insuficientes. Ambas calculadas a partir do estoque final, sendo igual a ele em caso de estoque final negativo e igual a zero em caso de estoque final positivo; 10. Custo de pedido consumo e Custo de pedido previso: o custo de pedido foi calculado, em ambos os casos, conforme explicado acima, tendo sido multiplicado pelo nmero de pedidos necessrios. No caso real, considerou-se apenas um pedido por perodo e no caso previsto, considerou-se a quantidade de pedidos indicadas pelo melhor modelo. Para os itens em que o modelo utilizado foi o de Demanda Estvel, calculou-se primeiramente a quantidade de pedidos, a partir do quociente entre a demanda mdia do perodo e o Q indicados; 11. Custo de estocagem consumo e Custo de estocagem previso: calculados conforme apresentado acima e multiplicados pelo volume total comprado realmente ou ento pelo volume total dos lotes apresentados pela previso. Seguiu-se o raciocnio abaixo: - Estoque final menor ou igual a zero: considerou-se o custo de estocagem igual metade do volume adquirido multiplicado pelo custo de estocagem; 11

- Estoque final maior do que zero: empresa exagerou nas compras ou carregou estoques desde o perodo anterior, o custo de estocagem foi calculado pela soma do custo de estocagem dos itens consumidos, como acima, e do custo dos itens no consumidos (estoque final no perodo multiplicado pelo custo de estocagem). 12. Custo de falta consumo e Custo de falta previso: calculado conforme apresentado acima e multiplicado pelo valor de perda para cada caso; 13. Custo de excesso consumo e Custo de excesso previso: sempre que ao final de um perodo um item apresentava estoques positivos, considerou-se que, alm do custo de estocagem, havia um custo financeiro, calculado atravs da multiplicao da taxa de interesse apresentada anteriormente pelo estoque final; 14. Custo de compra consumo e Custo de excesso previso: valor total pago por compra; multiplicao do custo do produto pela compra (real ou lote previsto); 15. Custo total consumo e Custo total previso: somatria de todos os custos apresentados acima para cada uma das situaes: poltica atual de gesto de estoques e modelo indicado para cada item. 4. ANLISE FINANCEIRA Para simplificar a anlise financeira, foi desenvolvida uma planilha para cada item analisado, com todos os dados levantados e calculados anteriormente. Ainda que no seja perfeita, a comparao financeira apresenta uma viso geral, gerando uma boa base sobre a diferena entre a gesto estoques de modo emprico, sem bases formais, e a gesto com base numa metodologia formal. As principais falhas da anlise financeira so: i. A inflao no foi considerada, o que pode afetar a qualidade dos resultados; ii. No foi utilizado nenhum fator de comparao em termos de taxas de retorno, a fim de se verificar a qualidade dos investimentos em estoques; iii. No foi possvel avaliar as perdas ocorridas pelo sistema atual, uma vez que sempre que a empresa verificou deficincias em seus estoques, mais itens foram adquiridos e lanados no sistema; iv. O modelo considerou consumos lineares ao longo de cada perodo; 12

v. A qualidade dos dados levantados duvidosa, de modo que tanto os dados sobre consumo quanto aqueles sobre compras podem no ser fidedignos; vi. Diversas caractersticas do mercado e da empresa no tiveram como ser transcritas nos modelos pela excessiva complexidade que gerariam. A anlise financeira demonstrou resultados positivos com relao implantao do modelo sugerido. Dos quatorze itens analisados, o modelo mostrou-se melhor do que o sistema atual em 12, ou seja, foi adequado em 86% dos casos. A figura a seguir, apresenta uma das planilhas construdas no desenvolvimento do modelo de previso com base nos custos totais gerados. Figura 1: Previso do consumo e comparao dos modelos de gesto de estoques 5. CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS Conforme esperado, os modelos desenvolvidos apresentaram resultados positivos em diversos aspectos: i. foram capazes de prever a demanda com erros percentuais mdios baixos, viabilizando no apenas o volume de clientes na empresa em cada perodo, mas 13

tambm a previso de faturamento e a tomada de deciso com antecedncia quanto a adequaes da capacidade produtiva (equipamentos, estrutura fsica, gargalos, nmero de profissionais etc); ii. permitem a previso de consumo dos itens com margem de segurana satisfatria; iii. demonstraram a possibilidade de se reduzir os custos com a gesto de estoques; iv. geram base prvia para as tomadas de deciso. A principal concluso deste estudo a comprovao da importncia de desenvolvimento e adoo de um sistema formal de previso e gesto da demanda e de estoques. Apesar dos aspectos positivos do sistema atual (baixa complexidade, reviso contnua e aquisio/consumo que se aproximam de um sistema just in time), suas falhas apresentam maior impacto no resultado final. Algumas de suas falhas so: a necessidade de conhecimento emprico da demanda por servios e por produtos ms a ms, a dificuldade de transmisso do formato de gesto para novos gestores, a inexistncia de base na tomada de deciso, a ausncia de previses e, como comprovado, custos mais elevados. Ainda que tenha apresentado resultados gerais positivos em diversos aspectos, o modelo desenvolvido , sem sobra de dvidas, passvel de melhorias. No apenas pelo aprimoramento de fatores e pesos de clculo, mas pelo prprio aumento de perodos com demanda mais estabilizada. O pequeno nmero de perodos de base para as previses, as grandes alteraes na estrutura, gerando variaes elevadas na demanda absoluta e relativa, bem como a elevada quantidade de dados de qualidade duvidosa certamente afetam a qualidade dos modelos. Tambm vale ressaltar a importncia de se avaliar o grau de complexidade exigida no desenvolvimento e na avaliao de novos modelos de previso e gesto de demanda e estoques. O investimento em termos de tempo e de capital podem no compensar os ganhos com as alteraes e melhorias do sistema. pertinente ainda colocar que o foco nos erros mdios de toda e qualquer previso mais interessantes do que aquele nos erros mximo ou mnimo. Ainda que o erro mximo possa ser elevado (ou o mnimo, baixo), ele pode ser pontual, no revelando a qualidade das previses em todos os demais perodos. Algumas sugestes e recomendaes para novos estudos, podem ser enumeradas: 14

i. tomar o devido cuidado com eventuais falhas no critrio de anlise da qualidade dos resultados obtidos, focando medidas que representem o conjunto de dados e no apenas os extremos e/ou outliers; ii. criar modelos alternativos, reduzindo aspectos negativos, comentados; iii. avaliar a complexidade e a qualidade dos resultados de modelos de previso de consumo para cada item; iv. aperfeioar o procedimento de determinao dos nveis de consumo para cada item (previso de consumo com base na demanda total) e comparar com os resultados obtidos na sugesto acima; v. rever o clculo dos custos de estocagem que se demonstraram bastante elevados em itens com grandes quantidades, como o envelope para autoclave, por exemplo; vi. desenvolver anlises mais profundas sobre o volume e o impacto de perdas e excessos gerados pelas previses; vii. desenvolver um procedimento que viabilize a comparao entre modelos de forma dinmica/interativa, eliminando a anlise isolada de cada modelo de previso e gesto. 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BIAZZI, Jorge L. de. Planejamento e Controle de Estoques. Apostila utilizada na disciplina Gesto de Estoques. Impresso, 2002. BIAZZI, Jorge L. de. Transparncias sobre Modelos de Previso de Demanda, 2006. CHOPRA, Sunil et MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 1. Reimpresso. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. GAITHER, Norman et FRAZIER, Greg. Administrao da Produo e Operaes. 8. Edio. So Paulo: Thomson, 2002. MOURA, Cssia E. de. Gesto de Estoques. 1. Edio. Rio de Janeiro: Editora Cincia Moderna Ltda., 2004. CORRA, Henrique L. et CORRA, Carlos A. Administrao de Produo e Operaes. www.atlasnet.com.br/correa/admproducao, acessado em 28 de maio de 2006. 15

Eficincia na reposio Soluo inovadora, adotada pela rede de varejo, resolve problema de ruptura do abastecimento de produtos na rea de venda. A partir desse resultado, comearam a ser desenvolvidas outras aplicaes para melhorar os processos nas suas lojas, apontando para uma gama de possveis melhorias

Problemas: A configurao de suas lojas uma boa rea de estoque, em estanterias sobre as gndolas e o giro de produtos, que duas vezes o volume do estoque por ms, tornaram a reposio na rea de vendas um importante foco para o negcio. A empresa passou a identifi car signifi cativas perdas de oportunidade de vendas nas lojas, mesmo tendo seus estoques abastecidos. Uma situao conhecida no setor varejista como ruptura, ou seja, falta do produto no ponto de venda, que, no caso do Atacado, avalia-se, estava entre 5% e 10% do faturamento (cujo valor a empresa no revela). Entendemos que tnhamos necessidade de buscar uma soluo para o fato de estarmos perdendo dinheiro, j que o produto estava no depsito da loja, mas no disponvel para o cliente na rea de vendas. S quando o cliente solicitava ao funcionrio mercadorias que no encontra na prateleira que este iria procurar pelo produto, e isso demorava muito tempo, de modo que s levava o produto quem realmente estivesse muito disposto. Temos tambm o cliente que no fala nada, no encontra o que quer e vai embora, o que muito ruim para ns, explica Alexandre Romeu, gerente do Projeto do Atacado. Foi ento, segundo ele, que uma equipe da empresa foi destacada para discutir o problema internamente, quando surgiram vrias propostas, mas a principal concluso era a de que seria necessrio investir em tecnologia da informao (TI). O passo seguinte foi contratar um estudo da G.I.C. Gerenciamento, Informao e Consultoria , empresa que, em sua origem, esteve entre as pioneiras na implementao de sistemas WMS (Warehouse Management System) no pas. 50 - Revista Tecnologstica - Fevereiro/2011 TECNOLOGIA Atacado: efifi cincia na reposio Fotos: Divulgao SOLUO: O resultado desse estudo levou a uma soluo inovadora para monitoramento e controle da exposio de produtos, que o Atacado comeou a implementar h quase trs anos. A G.I.C. desenvolveu o sistema RuB para equipamento mvel da Motorola, modelo CA50, dispositivo integrado de voz e dados que permite chamadas de voz individuais e de grupo, equipado com rede sem fi o e leitor de cdigo de barras. O sistema antecipa e gera automaticamente tarefas de ressuprimento, mantendo os produtos na rea de exposio para o consumidor. A partir dessa soluo, a empresa passou a ter total controle do abastecimento no ambiente de vendas. Origem do projeto

Irineu Fernandes, diretor da G.I.C., conta que, quando da contratao da consultoria, a diretoria do Atacado lanou o desafi o: ajudar na resoluo do grave problema de ruptura na rea de exposio dos produtos. Como eles sabiam que tnhamos muita experincia em movimentao fsica, propuseram que desenvolvssemos um sistema que pudesse resolver essa falha. Ao iniciar esse trabalho, a consultoria primeiro foi entender as chamadas rupturas do varejo, conhecer as lojas e os processos. Dos trs tipos de ruptura que existem, o primeiro aquele em que feita a compra e o produto no entregue em tempo hbil, e nesse caso no preciso um sistema nosso para resolver o problema; o segundo quando necessrio transferir a mercadoria do centro de distribuio para as lojas, que um WMS pode resolver; e o terceiro ocorre quando o produto se encontra no estoque da loja, mas no est exposto, que era o ponto crtico do Atacado. Constatamos que essa falha no processo existia, de fato, mas no havia meios disponveis, com custos compatveis, para uma soluo, informa Fernandes. Quando conheceu as caractersticas das lojas do Atacado, a G.I.C. notou uma semelhana com os espaos de armazenagem bem conhecidos por ela; contudo, Fernandes sabia que no seria possvel adotar as mesmas solues que se aplicam aos centros de distribuio. Ao ver como era uma loja do Atacado, muito grande, considerei que era quase um CD, com produtos expostos no nvel da loja e acima, parecendo um armazm, mas no tinha como adotar os padres normais que usamos em um CD porque os equipamentos so muito caros. A equao a ser resolvida nesse momento era encontrar os recursos tecnolgicos adequados para resolver o problema de ressuprimento da rea de vendas, mas que fossem viveis economicamente. Nessa busca, Fernandes conta que a Motorola lhe apresentou o aparelho CA50, que poderia ser adaptado para os objetivos do projeto que a G.I.C. estava desenvolvendo para o Atacado, embora no tivesse sido fabricado para esse tipo de aplicao. Conversando com a Motorola pude ver que os protocolos de comunicao e uma srie de tarefas no estavam adaptados para fazer esse trabalho que necessitvamos, mas a empresa nos ofereceu trs desses equipamentos para que pudssemos fazer um estudo. Nossa equipe fez os estudos junto com os engenheiros da Motorola nos Estados Unidos e conseguiu adaptar esse equipamento para ser um terminal wireless com leitor de cdigo de barras, trabalhando no cho de loja, explica o diretor da G.I.C., complementando que o equipamento tem preo acessvel, em torno de U$ 500.00. Esse desenvolvimento da G.I.C., com a colaborao de profi ssionais da matriz da Motorola, tornou-se um caso de sucesso para ambas as empresas. Parte da nossa equipe foi aos Estados Unidos para homologar a soluo e a Motorola gostou tanto do resultado que nos convidou para participar de eventos internacionais para apresentar a soluo, que foi a primeira da Amrica Latina homologada pela empresa, ressalta Fernandes.

Alm do sistema para os equipamentos CA50, a G.I.C. desenvolveu interfaces com os sistemas corporativos do Atacado, para a troca de informaes, e de outros equipamentos operados no ambiente da loja, como empilhadeiras e checkouts. O sistema resolveu o problema de perda de vendas pela falta de produtos que, embora disponveis no estoque, no estavam nas gndolas A aplicao A primeira etapa do projeto para a implementao da soluo foi organizar a loja por endereos, como explica o diretor da G.I.C.: O primeiro passo foi enderear a loja, fazer o seu layout. Visitei diversas lojas do gnero e nenhuma fez isso; o Atacado a primeira empresa a organizar a rea de suas lojas por ruas, setor, tipo de produto, etc. Fomos criando endereos por racks (prateleiras), considerando cada uma como um ponto de venda. Por exemplo, sabemos que no rack de sucos temos os sabores pssego, manga, laranja e abacaxi. Poderamos criar um endereo para uma gndola inteira, vinculando todos os produtos dali a ele, mas mais complicado. Quanto menos endereos eu tiver, mais complicada fi ca a administrao. Depois disso, foi criado um cdigo para cada endereo e, a partir da, passou-se a vincular os produtos, por meio do cdigo deles, a esses endereos. Assim, sabemos que, por exemplo, no endereo 1 temos tais e tais sucos; no endereo 2, tais e tais xampus; no 3 temos tal vinho, licor e conhaque, assim por diante. Dessa forma, passamos a ter controle do processo, a enxergar os produtos endereados e que tipo de item existe em cada ponto da loja, detalha Fernandes. Tambm na rea de armazenagem, os produtos passaram a ser endereados de modo a agilizar a localizao. Quando o produto passa do estoque para a rea de vendas feito o que chamamos de check-in, ou seja, controlada a transferncia, dada baixa no depsito e entrada na loja. Passou-se a ter uma organizao que antes no havia, completa o diretor da G.I.C.. Isso concludo, entraram em operao os equipamentos com o sistema RuB. Cada repositor de produtos na loja recebeu um aparelho e, com isso, mudou completamente sua forma de trabalhar. Qualquer um deles, ao passar em frente a um determinado endereo e ver que tem pouco produto, pode fazer a leitura do endereo e j gerar, automaticamente, uma tarefa para aquela pessoa que a responsvel por repor os produtos naquele setor, comenta o diretor da G.I.C., para quem, dessa forma, a reposio tornou-se proativa. Uma mudana signifi cativa em relao situao anterior, quando na maioria das vezes era o prprio cliente que apontava a falta de um produto na prateleira. Cada loja tem de 36 a 48 repositores o nmero varia em funo do seu tamanho e do fl uxo de clientes, para cobrir as 16 horas de funcionamento. A loja pode ser menor, porm ter mais consumidores fi nais, precisando ento de mais repositores; da mesma forma, uma loja pode ser maior, mas ter mais comerciantes comprando, por isso a equipe de reposio pode ser menor, porque esse tipo de cliente quer fi car o mnimo de tempo possvel ali, pois tem de tomar conta do seu negcio, explica Alexandre Romeu, do Atacado.

Atualmente, so 31 lojas, das 70 que compem a rede, que esto adotando a soluo. Pretendemos alcanar todas as unidades no decorrer de 2011, sendo que toda nova loja ser inaugurada j com a utilizao do RuB, completa Romeu. Durante a verifi cao que os repositores fazem, o sistema tambm alerta sobre os produtos que esto fora do seu endereo. o que chamamos de auditoria de presena. Se o funcionrio estiver fazendo a leitura num determinado rack e houver um produto que no daquele lugar, o sistema indica e diz para onde deve ser levado aquele produto. Isto d um controle, um gerenciamento de cho de loja, perfeito, enfatiza Fernandes. Controle total Outra tarefa importante que passou a ser controlada pelo sistema RuB foi a movimentao das empilhadeiras, organizando melhor o trabalho. O estoque fi ca na loja, l no alto, ento o repositor precisa pedir para uma empilhadeira descer os produtos. Para agilizar essa operao, criamos uma fi la, uma ordem de servio para o operador da empilhadeira. Quando o repositor faz a leitura do endereo, vincula que a empilhadeira ter de pegar tal palete que est em tal endereo, mandando uma mensagem para o operador da empilhadeira. Cada palete que ele baixa devolve a informao para o repositor, confi rmando a baixa, informa o diretor da G.I.C.. Alm desse trabalho executado pelos repositores, a empresa integrou mais um elemento para ajudar no controle do abastecimento no ponto de venda. Fizemos uma interface com o sistema do checkout e passamos a acompanhar, por meio das vendas, a sada de produtos, segundo a segundo. Dessa forma, se um produto vende de cinco em cinco minutos e depois de 15 minutos no houve movimentao dele, gerada uma tarefa de alerta para o repositor ir ao endereo e checar a situao do estoque. Ele tem de tomar uma providncia, porque a tarefa medida e tem tempo para ser cumprida, ressalta Irineu Fernandes. A facilidade de acompanhar o andamento do trabalho destacada por Alexandre Romeu. A central do RuB fi ca no nosso escritrio Central, na Vila Maria (bairro da capital paulista); ali enxergo todas as lojas, quem est abastecendo, quem est fazendo as tarefas e quem no est, com atualizao das informaes pelo sistema a cada trs segundos. Isso me permite, por exemplo, ligar para o gerente de uma fi lial em Salvador e perguntar o que aconteceu com a empilhadeira que no est trabalhando naquele dia, porque estou vendo que ela est recebendo tarefas que no esto sendo cumpridas. O mesmo acontece em relao aos repositores. O RuB gera uma srie de relatrios, entre os quais o que mostra quantos colaboradores se logaram e por quanto tempo, em cada setor. Ento posso questionar um gerente a seis mil km de distncia sobre o que aconteceu ontem naquela loja, na qual dois repositores fi caram no corredor de bebidas somente durante meia hora, sendo que a loja funciona 16 horas. Fica muito fcil administrar, com mais detalhe, com mais propriedade. Esse um ganho muito grande que o RuB ns d, exemplifi ca o gerente do Projeto do Atacado.

O acesso a todas essas informaes feito por meio de portal na internet, com uso de senha, de qualquer lugar. Do meu notebook posso entrar a qualquer momento. noite, posso entrar para ver o que est acontecendo e ter uma ideia de quais lojas vo amanhecer bem abastecidas ou no, diz Romeu, acrescentando que todas as pessoas que tm acesso s informaes sabem quem est logado. Depois que se passou a ter o controle da reposio de produtos na loja, novas aplicaes para a soluo comearam a ser vislumbradas. Exemplos foram os preos nas prateleiras, que algumas vezes eram discrepantes com os registrados no checkout ou nem existiam no ponto de venda. Descobrimos que o nmero de etiquetas faltantes na prateleira era muito maior do que aquele que observvamos. Outro problema era o de etiquetas com preo errado, que registravam um valor na prateleira e outro quando era passado pelo caixa, o que nos causava prejuzos, porque tnhamos que vender pelo menor valor, lembra Romeu. Para resolver esse problema, a G.I.C. criou um algoritmo prprio para controlar preos e, com isso, o sistema passou a identifi car e apontar a falta ou o erro e gerar a etiqueta correspondente para ser colocada ou substituda na prateleira que tem data e hora e um cdigo que vinculado ao cdigo de barras do produto. Assim, logo de manh feita uma checagem dos preos, que muito rpida. O funcionrio passa pelo corredor fazendo a leitura e toda vez que o sistema encontrar um preo errado o aparelho vibra na mo dele, que gera outra etiqueta com o preo correto em uma impressora prxima integrada ao RuB, detalha Irineu Fernandes. Outro desenvolvimento interessante, bem mais focado na melhoria do atendimento ao cliente e que surgiu depois de algum tempo da implementao da soluo, foi no sentido de minimizar o tempo nos caixas. Percebendo a fi la que se formava no checkout, criamos um processo chamado papa-fi la. entregue para o segundo cliente da fi la um carto que lido, tambm, pelo equipamento CA50, e a partir da comeam a ser vinculados quele carto todos os produtos que esto no carrinho daquele cliente. Quando ele chega no caixa, basta entregar esse carto que, automaticamente, so registrados todos os produtos e, assim, ele rapidamente faz o pagamento e vai embora. Para o comerciante, que o principal cliente do Atacado, quanto menos tempo fi car esperando na fi la do caixa, melhor, observa Fernandes. Desdobramentos do projeto Com uma avaliao bastante positiva das mudanas que a soluo provocou nas lojas do Atacado, Alexandre Romeu acredita que outras aplicaes podero ser exploradas, considerando que o RuB suporta um vasto banco de dados, rpido no processamento e de fcil operao para os usurios. Considero que o RuB hoje est sendo aplicado 30% menos do que poderia aqui no Atacado. Ele comeou a ser utilizado h menos de trs anos Cada repositor pode fazer a vistoria e gerar pedidos automaticamente ao sistema

e vem evoluindo. O sistema nasceu no olho do furaco, que era a situao de ruptura do abastecimento, e agora comearemos a desenvolv-lo para as reas perifricas loja, como os setores de recebimento, de armazenamento e de frios. Ficamos bastante focados na administrao e na venda e hoje comeamos a nos deslocar para a rea de recebimento de mercadorias, conta o gerente do Projeto do Atacado. Como prximo passo nesse sentido ele diz que tudo que antes era feito manualmente, na entrada dos produtos, comea a ser executado por meio do CA50 e do sistema RuB, integrando e agilizando mais esse processo e a informao sobre o estoque disponvel, que, na sua opinio, hoje bastante demorado em relao ao que ser em breve. Tem o tempo de receber, fazer a conferncia com a nota fi scal, etc. Com o RuB, quando o recebimento de mercadorias efetivar a nota, enviar uma mensagem para o aparelho do repositor, informando que aquela mercadoria chegou no estoque e, assim, j est disponvel para o abastecimento da gndola. O repositor fi ca sabendo no momento em que a mercadoria chega no depsito, podendo buscla, sem mais depender do funcionrio daquele setor. Se hoje ele fi ca sabendo disso em uma hora, quando o mdulo RM estiver pronto ele vai saber no mesmo momento, esclarece Romeu. Na sua opinio, tambm no processo de inventrio de produtos, rea em que o gerente tem pleno domnio (o sistema utilizado atualmente foi desenvolvido por ele), a soluo poder trazer benefcios. Tenho certeza de que, com o RuB, d para deixar o processo mais rpido, mais econmico e com uma acurcia melhor do estoque. Pela qualidade da linguagem em que o RuB feito, podemos estender sua aplicao para vrios setores. A ideia, segundo o gerente do Projeto do Atacado, passar a trabalhar com o RuB desde a hora em que a mercadoria colocada na plataforma de entrada at o momento da entrega dos produtos para o cliente no caixa, passando por tudo que est envolvido em cada um desses processos. E at um pouco mais. Futuramente, pretendemos descobrir o que o nosso cliente est querendo comprar. Por exemplo, ele chega na loja procurando um determinado produto que no encontra; o repositor ento vai anotar essa solicitao no aparelho dele e, ao fazer isso, a informao vai para o setor de compras, que vai administrar as solicitaes de todas as lojas. Esse um mdulo que estamos desenvolvendo, informa Romeu. Com isso, o Atacado poder adaptar o mix de produtos de cada loja ao perfi l de sua clientela, uma condio que a empresa entende ser necessria, mas at agora no dispunha de uma ferramenta que a viabilizasse. Em Salvador temos vrias lojas, mas duas delas, em especfi co, tm pblicos bastante distintos. A clientela da loja em Lauro de Freitas (regio metropolitana de Salvador) extremamente elitizada, tem um nvel de consumo classe A, totalmente diferente da loja que atende a uma classe menos privilegiada. Para o comprador da empresa que est seis mil km distante da loja, difcil escolher qual mercadoria deve colocar l. Agora, com o cliente l na outra ponta dizendo qual produto procura, h uma grande mudana. Muito provavelmente vamos negociar as compras em melhores condies, focando em produtos

que tero melhor venda. A aplicao do RuB para esse objetivo totalmente possvel, fi naliza Alexandre Romeu