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1. INTRODUO Existem diversas discusses sobre a atuao do setor pblico e privado no sistema de sade do Brasil. O primeiro se faz necessrio porque a maioria da populao depende economicamente desse setor, o segundo porque o primeiro no oferece o suporte necessrio e adequado para ela. A Constituio Federal fala que dever do Estado garantir que a populao tenha acesso sade, mas tambm diz que a assistncia a sade livre iniciativa privada. O que se observa ao longo dos anos a que a populao est cada vez mais migrando da sade pblica para a privada devido baixa ineficincia do Estado. O sistema de sade pblica do Brasil est cada vez mais defasado, pois o se v que a falta de apoio dos gestores juntamente com o rpido crescimento da populao faz com que a oferta de hospitais e postos de sades no seja suficiente para atender a demanda da populao. Dessa forma a alternativa recorrer sade suplementar que est muito mais preparada. Por outro lado no s o sistema de sade pblica ineficiente, tanto setor pblico quanto privado do pas est sobrecarregado, a crise na sade pode ser vista pelos fatos conhecidos e divulgados pela imprensa, como longas filas de espera, baixos repasses para os servios mdicos conveniados, conflitos entre as operadoras com os clientes, elevadas mensalidades, etc. Parte da razo pela qual as operadoras de sade possuem elevado custo se d pelo fato de que a esfera pblica remunera muito mal seus prestadores de servios, assim o setor privado acaba suprindo essa deficincia. No incio dos anos 90 houve uma srie de discusses entre a populao e as operadoras de sade, estas ltimas detinham a liberdade para tomar as decises que entendessem necessrias, pois criavam regras que atuavam como forma de conteno da utilizao dos servios. Em 1998 foram criadas a Lei 9656 e a Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS) com o objetivo de regulamentar e fiscalizar os planos e seguros de sade em virtude dos abusos cometidos por essas empresas. Nesse mesmo momento tambm foi necessrio acompanhar as mudanas ocorridas por causa da globalizao, pois no momento em que ela

trouxe uma pulverizao dos servios e produtos, a competitividade aumentou. A partir de ento as operadoras tiveram que se adaptar a um novo ambiente mais exigente e para isso se fez necessrio a reavaliao dos seus processos, produtos e servios a fim de se manter no mercado bem como obter vantagem competitiva. No trabalho apresentado buscou-se mostrar o efeito positivo que um modelo de gesto estratgica causa nas operadoras de plano de sade. Para o estudo de caso foi utilizado o Balanced Scorecard, modelo que surgiu como um instrumento que pudesse ser usado para aumentar o desempenho e crescimento a curto e longo prazo dessas empresas. Esse modelo destaca quatro perspectivas: Finanas, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Tais perspectivas so objetivos e medidas que refletem os interesses e expectativas de seus principais gestores.

2. O BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho que surgiu nos Estados Unidos na dcada de 90, quando o Instituto Nolan Norton, a unidade de pesquisa da KPMG, patrocinou o estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. O mesmo foi desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Tem-se como objetivo, o BSC (Balanced Scorecard), definir e implementar variveis de controle, metas e interpretaes para que as organizaes medissem seu desempenho e crescimento ao longo do tempo. Sua denominao reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazos entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Possui um conjunto de indicadores que proporcionam a alta direo, uma compreenso da viso estratgica dos negcios, sendo uma ferramenta de gesto que traduz a estratgia da empresa num conjunto coerente de indicadores, sejam eles financeiros ou no-financeiros. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica oferecendo um mtodo estruturado para selecionar os indicadores que implica o gerenciamento da empresa.
O balanced scorecard uma ferramenta que materializa uma viso e a estratgia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de risco ou o aumento da produtividade. (Kaplan & Norton, 1997)

Esses indicadores se baseiam em quatro perspectivas que estabelecem um dilogo entre os formuladores da estratgia e os executivos das organizaes, como podem ser visualizados na figura 1.

Figura 01- Perspectivas do Balanced Scorecard

A definio e integrao dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico das organizaes. Como ilustrado acima, o BSC coloca a viso e a estratgia no centro do processo gerencial estabelecendo objetivos e assumindo que as pessoas devero adotar quaisquer comportamentos e aes que forem necessrios para atingi-los. Quanto perspectiva financeira, a mesma representa o ponto de vista dos gerentes, diretores sobre os acionistas. Avalia a lucratividade da estratgia, permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia da organizao. a partir dos objetivos financeiros que so traadas as metas das outras perspectivas, onde a unio de todas as metas dever alcanar a misso e viso da empresa. Em relao perspectiva dos clientes, diz-se que representa o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa. Identifica os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e a preocupao desses situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em termos de indicadores constam as participaes de mercado,

aquisio de clientes, reteno de clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores. A perspectiva dos processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que possibilitam realizar desde a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Esses processos permitem que a unidade de negcios: oferea as propostas de valor, capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaa as expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros. A quarta perspectiva a de Aprendizado e Crescimento tal perspectiva aborda trs principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas, representa o maior interesse do executivo principal e dos arquitetos do plano de negcios de longo prazo. Identifica tambm as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas.

3. ESTUDO DE CASO

De acordo com o artigo estudado a anlise dos dados foi feito na operadora de plano de sade que tem mais de 30 anos de atuao no mercado. Essa operadora tem abrangncia em todo o Brasil atravs de filiais, de intercambio com outras operadoras, rede prpria de atendimento e rede terceirizada. A misso da operadora cuidar da sade das pessoas por meio de aes preventivas e assistenciais, primando pela tica, excelncia nos servios e sustentabilidade empresarial. Sua viso ser reconhecida como destaque no ramo de operadora de sade. Na implantao do BSC, inicialmente foram definidas diretrizes empresariais compostas por um novo posicionamento estratgico, definio de objetivos, indicadores e projetos estratgicos com base nas dimenses do mesmo. Essas definies foram realizadas com a ajuda de cenrios internos e externos, tendo como parmetro os pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades da operadora, tudo como meio de enfrentar o mercado de sade suplementar diante dos desafios encontrados.

Os principais objetivos estratgicos foram abordados em um mapa estratgico:

A ilustrao acima mostra como foram elaboradas as metas para cada indicador, de acordo com o que foi discutido entre os gestores. Foi usado como base: as pesquisas de mercado, histrico do indicador ao longo tempo e simulaes. Os objetivos estratgicos das quatro perspectivas tm como atender a misso e viso da operadora para que a mesma consiga o desempenho esperado. De acordo com o estudo de caso foram estabelecidas metas para as quatro perspectivas chegando a um resultado. Tais metas e resultados sero abordados a seguir: Na perspectiva Econmica/Financeira, o objetivo estratgico aumentar o resultado

financeiro que tem como indicadores o lucro, o faturamento e a diminuio do custeio assistencial, em que a meta do lucro 4% do faturamento, meta do faturamento aumentar 30% em relao ao ano anterior e a meta do custo assistencial diminuir em 5%. Nessa perspectiva o lucro terminou no 4 trimestre com 3,9% do realizado obtendo assim um resultado aproximado da meta, atravs do aumento das vendas e de uma politica eficiente de controle dos custos operacionais. O faturamento terminou o ano com

96% do realizado em relao a meta, devido a campanha de vendas e marketing realizado durante o ano de 2011. O indicador de diminuio assistencial obteve no final do perodo 80% da sua meta, sendo o realizado um pouco longe da meta devido a inflao mdica que foi elevado no perodo. Na perspectiva dos Processos/Tecnologia, o objetivo estratgico reduzir os custos

operacionais, definindo dois indicadores: melhorar processos e diminuir as despesas administrativas. O indicador melhorar processos tem como meta criar a biometria e a conectividade, sistema online de relacionamento junto aos prestadores; a meta do indicador reduzir as despesas administrativas em 4% em relao ao ano anterior. Nessa perspectiva a biometria foi finalizada com 100% do seu processo instalado, gerando assim uma maior rapidez nas suas informaes em relao ao custeio e aos prestadores. As despesas administrativas esto sendo reduzidas e j se alcanou 93% da meta no ano de 2011, isso tudo devido a aes de redues das despesas que foram realizadas nas devidas reas da operadora, com campanhas de reduo e premiao por alcance da reduo proposto aos funcionrios da empresa. Na perspectiva Pessoas/Aprendizado tem como objetivo estratgico treinar e reciclar

os colaboradores, tendo como indicador treinamento dos colaboradores e satisfao dos funcionrios, e como metas 100% de treinamento dos colaboradores e de satisfao. Nessa perspectiva o indicador treinamento est evoluindo em todos os setores da operadora de plano de sade, tendo alcanado 96% da sua meta; o indicador satisfao dos funcionrio, no quarto trimestre obteve uma melhora ficando com 95% no acumulado, isso nos mostra que esse indicador est evoluindo pois no primeiro trimestre s existia 77% de satisfao dos funcionrios. Na perspectiva do Cliente/Mercado/Legislao o objetivo estratgico o foco nos

clientes, tendo como indicador as avaliaes da satisfao dos clientes, realizadas por meio de questionrios, com a meta de obter 100% de satisfao dos clientes e o acompanhamento da quantidade de processos judiciais com aes que possam diminuir esse indicador em 30% em relao ao ano anterior. Foi observado que a satisfao dos clientes perante a operadora do plano de sade est melhorando e hoje se encontra com 97% da meta estabelecida, isso mostra que o nosso cliente est sendo mais bem acompanhado e assistido. Em relao aos processos judiciais, o acumulado do indicador que ficou 96%, com isso podemos concluir que a operadora est ouvindo muito mais os seus clientes antes de aditar uma postura de negao de algum procedimento, um dos fatores para ter ocorrido isso foi a criao da ouvidoria por parte da empresa.

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4. CONCLUSO

O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de comunicao do planejamento empresa como um todo, visando utilizar uma viso holstica da administrao em beneficio do seu planejamento estratgico. O mesmo possui quatro perspectivas para analisar a empresa, porm no h um padro de Balanced Scorecard, mas sim um direcionamento atravs dos indicadores estratgicos a fim de aperfeioar a medio global do desempenho e a evoluo dos indicadores atravs de um acompanhamento contnuo. Durante a dcada e 90 ocorreram diversas transformaes no setor de sade pblica, sendo uma das mais importantes, a alterao da Lei que regula esse setor. Com isso o Balanced Scorecard surgiu como uma ferramenta estratgica para apoiar o gestor na tomada da deciso. A operadora possua alguns aspectos coincidentes com as caractersticas ento citadas, ou seja, algumas ferramentas bsicas comuns em qualquer estilo de administrao empresarial, tais como, planejamento estratgico, controle dos custos assistncias, treinamento, cuidado com os clientes, entres outros. Sendo assim foi possvel observar a importncia do BSC em uma operadora de plano de sade, tendo em vista que ajudou a controlar e acompanhar as aes e metas estabelecidas, constatando-se que permitiu medir o desempenho da empresa, aperfeioando seus processos de negcios, bem como ampliando suas atividades. Durante o estudo de caso foi observado que com a implantao do BSC na operadora de plano de sade foi melhorado o processo de gesto e as metas foram alcanadas gerando assim uma maior qualidade e competitividade. Diante disso pode-se concluir que o Balanced Scorecard consolidou-se como uma importante ferramenta de gesto.

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REFERNCIAS

BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Braslia: Senado, 1988.

LEO, Fernando A. de Oliveira et al. Implantao do Balanced Scorecard em operadoras de plano de sade: Estudo de caso.In Congresso USP de Contabilidade e Controladoria.So Paulo. Jul/2012. Pesquisa CNI IBOPE. Retratos da sociedade brasileira: sade pblica (janeiro 2012). Braslia: CNI, 2012.67 p.