COMUNICAO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Aurlia Adriana de Melo1

INTRODUO Dentre os objetivos da comunicao nas organizaes, a passagem e troca de informaes talvez seja o que mais se evidencia. Entretanto, preciso olhar de forma mais aguada para um outro papel inerente ao processo de comunicao: o de promover alinhamento entre os objetivos dos diversos atores organizacionais e os objetivos estratgicos da organizao. No contexto das equipes de projetos, este papel fundamental para o sucesso dos empreendimentos desenvolvidos, o qual se consubstancia na maior aproximao entre aquilo que foi planejado e aquilo que se obtm quando da execuo do projeto em si. Uma prova disso est no fato de que a falta de comunicao, ou a inadequao da mesma, ocupa a segunda posio na lista dos problemas mais citados pelas empresas brasileiras no que tange ao gerenciamento de projetos (Valle et al., 2007). Ressalta-se, porm, que fazer com que todos os membros da equipe de projeto entendam o que dever ser alcanado e, mais importante, por que dever s-lo no tarefa fcil. Parafraseando o professor, pesquisador e consultor na rea de gerenciamento de projeto, Ricardo Vargas, dado que projeto algo que, naturalmente, tem todas as chances para dar errado, resta-nos tudo fazer para mudar este destino. E a sada est na arte de planejar todos os aspectos que influenciam o projeto. Estes aspectos traduzem-se em nove reas de conhecimento, conforme estruturao proposta pelo Project Management Institute (PMI). Entre estas nove reas, est a de comunicao. Mas como planejar a comunicao?

PLANEJAMENTO DA COMUNICAO EM PROJETOS Para planejar a comunicao em projetos, o primeiro passo a ser dado diz respeito identificao dos principais receptores das informaes que sero produzidas. No campo do gerenciamento de projetos, eles tambm so chamados de intervenientes e fazem parte da alta administrao de uma empresa, do grupo de gerentes, do grupo de fornecedores, do grupo de clientes do projeto, da sociedade, das entidades de classe, da imprensa, dos rgos governamentais etc .
1

Aurlia Adriana de Melo graduada em Engenharia Mecnica (UNICAMP), mestre em Poltica Cientfica e Tecnolgica (UNICAMP), doutora em Administrao (UFRGS). professora do Curso de Administrao da Faculdade Dom Bosco de Porto Alegre (FDB-POA) e da Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC) e pesquisadora na rea de Gerenciamento de Projetos na FDB-POA.

Uma vez identificados os intervenientes, faz-se importante questionar sobre a influncia e o interesse de cada um deles na conduo e nos resultados do projeto. A anlise combinada dos nveis de influncia e interesse permite classificar cada interveniente segundo sua possibilidade de contribuio para o projeto. Neste ponto, Chaves et al. (2007), baseados num trabalho publicado por Nolan e Kolb em 1987, propem uma estrutura composta por quatro categorias de contribuio, quais sejam: aliados, bloqueadores, membros da rede e desaceleradores. Para cada uma destas categorias, os autores indicam aes que podem potencializar a contribuio dos intervenientes (ver figura 1). Salienta-se, porm, que as aes indicadas devem ser operacionalizadas por meio da comunicao especfica e personalizada para cada grupo.

Figura 1 Estrutura para classificao dos intervenientes do projeto Fonte: Adaptado de Chaves et al. (2007)

Dando seqncia ao planejamento da comunicao, o segundo passo consiste em elaborar duas coisas importantes: o meio de comunicao e seu modelo de personalizao. A importncia destes fatores justifica-se no fato de que preciso, procedimentos e compreenso so considerados elementos crticos da comunicao em projetos (THOMAS et al., 1998 apud CHAVES et al., 2007). Sobre o meio e o modelo de personalizao da comunicao, possvel dizer que eles so a expresso da combinao entre o impacto que os resultados do projeto podem provocar e o grau de envolvimento que se deseja obter de cada grupo de interveniente. A figura 2 mostra a relao entre tipos de envolvimento desejados e os meios de comunicao que devem ser utilizados para obt-los, tendo como pano de fundo o nvel de impacto dos resultados do projeto.

Figura 2 Meios de comunicao e tipos de envolvimentos desejados para os intervenientes do projeto Fonte: Chaves et al. (2007)

Conforme a figura 2, compromisso corresponde ao grau mais elevado de envolvimento que pode ser almejado de um grupo especfico de intervenientes. A este grupo pertencem indivduos que experimentaro mudanas significativas, ou de forte impacto, provocadas pelos resultados do projeto. Nele, tambm est contida a prpria equipe do projeto. Por esta razo, para este grupo a comunicao dever prover informaes atualizadas sobre o desenvolvimento do projeto, alm de reunies elaboradas com a finalidade de fornecer esclarecimentos detalhados sobre as atividades do projeto, seus resultados parciais etc. Os indivduos deste grupo devem ser tambm convidados a tomar parte dos processos de soluo de problemas que naturalmente aparecero no decorrer das fases do projeto. No extremo, a conscientizao corresponde ao grau mais baixo de envolvimento de um grupo de intervenientes de um projeto. Neste grupo, esto alocadas aquelas pessoas para quem o impacto dos resultados do projeto ser de baixa intensidade. Para este grupo, a comunicao ter como objetivo a informao sobre os resultados do projeto sem preocupao de profundidade ou detalhamento. Para ilustrar os dois extremos, pode-se citar o caso de uma empresa que atua no varejo e resolve implantar um sistema para gesto da qualidade. Tanto o grupo responsvel pelas atividades de implementao, seja ele interno empresa ou uma consultoria, como a alta administrao devem estar comprometidos com o desenvolvimento da implantao do sistema.

Os clientes da empresa certamente sero afetados pelos resultados deste projeto ao ver no mercado um produto cuja qualidade de processo controlada de forma sistemtica. No entanto, no faz sentido que a empresa os convide para participar de reunies ou seminrios cujo objetivo fornecer informaes em detalhes e de contedo aprofundado sobre o processo de implementao do sistema da qualidade. Finalmente, a terceira etapa do processo de comunicao consiste na definio da freqncia da comunicao, pois receber informaes em prazos adequados, na quantidade e qualidade adequada tambm constitui aspecto crtico da comunicao em projetos, conforme Thomas et al. (1998 apud CHAVES et al., 2007). Tambm feita nesta etapa a definio da pessoa responsvel pelo processo de comunicao, o qual envolve coleta e processamento de dados que sero transformados em informao significativa para os principais intervenientes dos projetos. Em trs passos, de forma simples e sinttica, o planejamento da comunicao pode ser representado no esquema abaixo:

Figura 3 Esquema para planejamento da comunicao

CONSIDERAES FINAIS Acontecimentos recentes no setor de aviao brasileiro no deixam dvidas sobre a importncia do planejamento da comunicao no mbito empresarial. No lamentvel acidente ocorrido com o Boeing 737-800 da Gol em 29 de setembro de 2007, pde-se ver como o planejamento da comunicao importante para manter a reputao de uma empresa mesmo que ela esteja passando por um forte momento de crise. No caso da Gol, o manual para gerenciamento de crises, elaborado pelo vicepresidente tcnico, David Barioni Neto, contm entre suas 2700 pginas um espao reservado para tratar deste tema. No episdio que marcou sobremaneira a trajetria da

empresa, todas as aes estavam planejadas. Este planejamento abrangeu desde o formato da comunicao dirigida ao mercado at a cor do traje usado na primeira entrevista coletiva dada pelo presidente Constantino de Oliveira Jnior. O resultado traduziu-se na reao dos investidores, o valor dos papis da Gol praticamente no foi afetado pela repercusso do acidente (EXAME, 22/03/2007). O contraponto pde tambm ser visto na repercusso de comunicaes efetuadas por autoridades ligadas a rgos que regulam o setor de aviao. No calor dos acontecimentos, experimentando forte tenso e pressionadas a dar respostas sociedade, o improviso algumas vezes preponderou na comunicao feita pelas autoridades, marcando negativamente a imagem dos rgos governamentais. No contexto do gerenciamento de projetos, o papel da comunicao observa mesma relevncia. Dela depende a sintonia da equipe com os objetivos do projeto, o que trar como conseqncia o cumprimento dos prazos e custos e o atendimento dos critrios de qualidade, todos estabelecidos a priori. Conscientes disso, gerentes de projetos devem cuidar com todo zelo desta rea, evitando a tentao de superestimar apenas aspectos tcnicos. Sendo assim, duas alternativas podem ser sugeridas caso o gerente no se sinta capacitado a enfrentar os desafios que o planejamento e a execuo da comunicao demandam, ou ele procura desenvolver as competncias requeridas por este processo ou delega a algum de reconhecida competncia a funo de cuidar da comunicao, no esquecendo que lderes de equipes de sucesso se destacam no apenas por evidenciar seus saberes mas tambm por reconhecer seus limites.

REFERNCIAS CHAVES, Lcio Edi et al. Gerenciamento da Comunicao em Projetos. Srie Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro : FGV, 2007. CORREA, Cristiane. Os 18 dias que abalaram a Gol. Exame, n. 889, 22/03/2007. VALLE, B, A. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Srie Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro : FGV, 2007.