Gesto de Processos de Negcio O Gerenciamento de Processos de Negcio ou Business Process Management (BPM) um conceito de gesto de negcios com tecnologia

a da informao com foco na otimizao de resultados das organizaes para melhoria dos processos de negcio. So utilizados mtodos, tcnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao. BPM: viso Tecnologia da Informao A utilizao do BPM, ao longo dos ltimos anos, vem crescendo de forma significativa, dada sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde j foram implementados. A sua perspectiva de crescimento muito grande, visto que ainda um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil. O termo processos operacionais se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizaes no seu dia-a-dia, ao contrrio de processos de deciso estratgica, os quais so desempenhados pela alta direo. O BPM difere da remodelagem de processos de negcio, uma abordagem sobre gesto bem popular na dcada de 90, cujo enfoque no era mais alteraes revolucionarias nos processos de negcio, mas a sua melhoria contnua. As ferramentas de BPM monitoram o andamento dos processos do negcio de uma forma rpida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseados em dados reais e no apenas por intuio. A alta direo da empresa pode enxergar, por exemplo, onde esto os gargalos, quem est atrasando (e o quanto est atrasando) determinada tarefa, com que frequncia isto ocorre, o percentual de processos concludos e em andamento, entre outros. Como consequncia, fatores cruciais do bom desempenho da organizao podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez, o que geralmente no ocorre com outras ferramentas que no o BPM. Alm disso, as pessoas participantes do processo tambm so beneficiadas: com o BPM, elas tm seu trabalho facilitado, uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente execut-las sem se preocupar com aspectos como a quem enviar ao final de sua tarefa, uma vez que o processo j foi desenhado e todas as possveis situaes de seguimento deste j esto registradas. Adicionalmente, os indivduos podem enxergar como foi o caminho realizado at a sua atividade e em que status est. Os softwares responsveis pela automao destas atividades so chamados de Business Process Management Suites, ou BPMs. BPM: viso Gesto de Negcios No incio dos anos 80, a Gesto pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. Na dcada de 90, foi lanado o artigo sobre o BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos. Em 2006 foi lanado um livro sobre BPM e os conceitos sobre Gerenciamento de Processos. O BPM tornou-se ento, um assunto importante nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automao dos processos atravs de ferramenta de software. importante ressaltar que: 1) O BPM uma nova metodologia de otimizao de processos avanada, que se desenvolveu e evoluiu a partir de experincias das duas ondas anteriores (Gesto de Qualidade Total e BPR) 2) Os BPMs (ferramentas de gesto) no so o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios). As ferramentas para automao dos processos so desejveis, mas no so o foco. O foco consiste na melhoria de processos negcios para que as organizaes possam alcanar os resultados esperados pelo negcio: lucratividade, satisfao dos clientes, otimizao de custos, etc. Outro ponto de ateno que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios) de uma empresa no simples, no rpido, envolve mudana de comportamento das pessoas e comprometimento da 1

alta administrao. Por ltimo, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantao de BPM. No necessariamente se de contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento tcnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade. O BPM ou Gerenciamento de Processos tem por finalidade promover o alinhamento dos processos de negcio com a estratgia (os processos so a execuo da estratgia), os objetivos e a cadeia de valor das organizaes. O Gerenciamento de Processos de Negcios utiliza as melhores prticas de gesto, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem, a definio do nvel de maturidade, a documentao, o plano de comunicao, a automao, o monitoramento atravs de indicadores de desempenho, e o ciclo de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contnua. O objetivo a melhoria contnua dos processos para se atingir os resultados esperados. Essas prticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as organizaes tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, reduo de custos, otimizao de recursos, aumento da satisfao dos clientes atravs de produtos e servios com um nvel superior de qualidade. So todas as atividades necessrias para realizar um produto/servio de uma empresa, a inclumos as ferramentas necessrias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ao, os recursos, etc. O papel das pessoas no BPM Uma das vertentes do BPM o foco nas pessoas (humancentric), sendo estas o centro dos processos de negcio. Alguns BPMs vm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usurios maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna uma experincia mais agradvel, com ferramentas simples e intuitivas. A automao dos processo de negcios uma prtica extremamente eficaz. Quando se automatizam processos rapidamente possvel obter-se um controle rgido e adaptao s necessidades da empresa. realizado pelos BPMs e tm baixo custo. Algumas empresas comercializam os sutes por processos, e no pelos pacotes completos, o que torna ainda mais acessvel. Atravs da automao, um servio melhor oferecido ao cliente, dada a rapidez e organizao que a empresa passar a apresentar. Modelagem A modelagem de processos feita nos prprios BPMs, alguns dos quais seguem a notao mais usada atualmente, o BPMN que consiste uma srie de cones padres para o desempenho de processos, o que facilita o entendimento do usurio. Esta uma etapa importante da automao, pois nela que os processos so descobertos e desenhados e tambm pode ser feita alguma alterao no percurso do processo visando sua otimizao. Simulao Aps o desenho e o estabelecimento dos usurios responsveis pela concluso de cada tarefa, pode ser feita uma simulao, onde se pode testar se as regras pr-estabelecidas esto de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas esto sendo encaminhadas as pessoas corretas. Execuo A execuo do processo ocorre aps as etapas anteriores j terem sido realizadas. O BPMs utilizado faz com que tarefas sejam enviados para cada responsvel, controlando seu tempo de execuo por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas regras de negcio (Business Rules) pr-estabelecidas.

Controle O controle ideal do BPM aquele que est presenta durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o incio da modelagem at a anlise ps-concluso da execuo, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMs so relatrios de fluxos em andamento, onde fornecido o status do fluxo, com quem est parado, h quanto tempo est parado, etc. Isso importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo concludo. H tambm relatrios de fluxos concludos, onde se pode ter uma noo geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam grficos e relatrios com bastantes detalhes dos processos. Otimizao A otimizao tem crucial importncia quando se trata de BPM. essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcanar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o servio aos clientes e, possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela perfeio. BPM a gesto de processos com abordagem holstica focada em alinhar os processos das organizaes as necessidades dos clientes. O objetivo do BPM desenvolver processos de negcios eficientes e eficazes com flexibilidade baseados em tecnologia. Tem foco na melhoria contnua de processos e inovao. Uma organizao com foco no cliente obtm maior satisfao dos clientes, melhor qualidade dos produtos, velocidade de entrega de produtos e servios, e libera produtos baseados nas necessidades e requerimentos do mercado. Com uma abordagem gerencial, o BPM considera que os processos das organizaes devem ser continuamente melhorados para oferecer valor agregado aos clientes e acionistas. A diferena dos tradicionais mtodos de qualidade total (TQM, Total Quality Management) e Melhoria Contnua dos Processos esto no uso de tecnologia para apoiar as transformaes organizacionais. Inicialmente, o BPM tinha foco na automao dos processos de negcio com uso da tecnologia da informao, porm com a evoluo do conceito passou a integrar as interaes humanas. O BPM pode ser usado para entender as estruturas organizacionais a partir das relaes entre processos. O BPM permite abstrair os processos de negcio da plataforma da infraestrutura tecnolgica. O BPM se prope ir alm da automao de processos de negcios atravs de software, mas permitir que as empresas respondam rapidamente s mudanas de comportamento dos consumidores. Quando includos em um modelo de processos, essas relaes passam a ser estrutura central do gerenciamento corporativo. A partir de 2010 permite acoplar outras metodologias no seu modelo de gesto, como o Six-sigma. Com isso, so disponibilizadas ferramentas que permitem: Viso funes estratgicas e processos; Definir situao do processo atual ou melhorias a serem implantadas; Modelar simular mudanas de processos; Analisar comparar as vrias simulaes para selecionar melhor processo; Melhorar implantar a melhoria selecionada; Controlar a partir de mtricas definidas, avaliar o impacto das mudanas em tempo real e avaliar novas mudanas; Reengenharia a partir do zero, desenvolver novos processos baseados na inovao para obter melhores resultados. O uso das ferramentas de BPM acopladas aos mtodos de melhoria contnua e inovao permite a introduo de escritrios de inovao com viso holstica e ampliadas apoiados fortemente por tecnologia da informao. Uma das grandes vantagens desse modelo realizar simulaes com base em dados reais e no assumidos. 3

BPM considerado um componente crtico de solues de Inteligncia Operacional (OI, Operational Intelligence) que proveem informaes em tempo real, permitindo aes gerenciais rpidas e eficazes. Possuir informaes em tempo real permite ajustar e automatizar processos com base em regras mensurveis, minimizando procedimentos de exceo. Desta forma, o BPM pode ser visto como uma ponte entre a TI e o negcio. Existem quatro componentes principais do BPM: Engenharia de processos uma plataforma robusta de modelagem e execuo de processos baseados em aplicaes com regras de negcio. Anlise de negcios permite ao executivo identificar problemas, oportunidades nos processos de negcios e tendncias a partir de painis e relatrios de informaes gerenciais (dashboards). Gesto de contedo prov um sistema para armazenar e disponibilizar com segurana documentos eletrnicos, imagens e outros arquivos. Ferramenta de colaborao permite eliminar as barreiras de comunicao entre departamentos atravs de fruns de discusso, reas de trabalho dinmicas e murais virtuais. O BPM permite o gerenciamento fim-a-fim dos processos, a consolidao de dados e aumenta a visibilidade e o acesso aos dados e informao de forma controlada e segura. Aumenta a flexibilidade e a funcionalidade da infraestrutura e dos dados, integra os sistemas existentes atravs de uma arquitetura orientada a servios (SOA, Services Oriented Architecture) e estabelece uma linguagem comum entre a TI e o negcio. Modelagem de Processos Modelagem de Processos de Negcio ou Business Process Modeling (BPM) em engenharia de sistemas a atividade de representao de processos de uma empresa, de modo que o processo atual pode ser analisado e melhorado. Modelagem de processos de negcio normalmente realizado por analistas de negcios e gestores que esto buscando melhor a eficincia do processo e da qualidade. O processo de melhorias identificadas pelo BPM pode ou no exigir o envolvimento da TI, mas em sua grande maioria a utilizao da TI o principal passo para o desenvolvimento de um modelo de processo de negcio atravs da criao de um macroprocesso. Programas de gerenciamento de mudanas so tipicamente utilizados para promover melhorias no processo de negcios. Com avanos na tecnologia de plataformas de grande porte, a viso de modelos do BPM tornam-se plenamente executveis (e capazes de simulaes e engenharia de round-trip) chegando cada vez mais perto da realidade. Histria Tcnicas para modelagem de processos de negcio, como o fluxograma, diagrama de blocos funcionais de fluxo, diagrama de fluxo de controle, grfico de Gantt, PERT diagrama, e IDEF surgiram no incio do sculo 20. O termo modelagem de processos de negcio em si foi cunhado na dcada de 60 na rea de engenharia de sistemas. Na dcada de 90, o termo processo se tornou um novo paradigma da produtividade. As empresas foram encorajadas a pensar em processos ao invs de funes e procedimentos. Modelagem de processos utiliza a cadeia de eventos da empresa desde a compra de suprimentos, vendas, retorno de produtos, etc. As modernas ferramentas de modelagem tradicionais foram desenvolvidos com focos em mtodos modernos em funo da modelagem de atividades. Essas atividades multifuncionais tm tido grande importncia devido ao redesenho de processos, inovao de processos de negcio, planejamento de negcios entre outros visando a melhoria dos processos tradicionais que compem uma empresa. Conceito 4

A modelagem de processos de negcio permite criar uma abstrao de como funciona o negcio, pois fornece o entendimento de como so realizadas as diversas atividades contidas em cada processo. Na modelagem de processos, informaes e documentos so utilizados pelos autores, gerando um fluxo de como as atividades so realizadas, desde seu incio at alcanar o objetivo do processo. Para desenvolver um projeto de modelagem de processos, so necessrios os seguintes itens: Mtodo: sequencia de passos para o levantamento e modelagem de informaes; Meta-modelo: informaes a serem modeladas; Notao: smbolos e regras para representar informaes; Ferramenta: apoio computacional para documentao das informaes. Tpicos de modelagem de processos de negcio Um modelo de negcio um framework para a criao de formas econmicas, sociais ou de outros de valores. O termo Modelo de negcio usado para uma ampla gama de descries formais e informao para representar aspectos centrais de um negcio, incluindo o motivo, as ofertas, as estratgias, infraestrutura, estruturas organizacionais, prticas comerciais, e os processos operacionais e polticos. No sentido mais bsico, um modelo de negcio o mtodo de fazer negcios pelo qual uma empresa pode se sustentar, isto , gerar receitas. O modelo de negcios enuncia como uma empresa ganha dinheiro, especificando sua posio na cadeia de valor. Processo de Negcio Um processo de negcio um conjunto de atividades que ocorrem em algum negcio com o objetivo de gerar um produto ou servio, alcanando determinado objetivo. Geralmente so empresariais, de gesto ou produtivos, eles devem buscar atender os objetivos estratgicos da empresa. Podemos tornar uma organizao mais eficiente se conseguirmos melhorar seus processos, para isso, devemos conhece-los detalhadamente, pois em muitos casos, os processos no so explcitos ou so muitos complexos envolvendo muitas reas da empresa. Para melhorarmos um processo devemos, em primeiro lugar, sabermos como ele est estruturado, sendo necessrio modelar o processo para vermos como suas atividades so realizadas, quem so os participantes, que recursos e quais informaes so compartilhados. Assim que a modelagem fica pronta, possvel ter um maior entendimento e possveis melhorias do negcio, identificando atividades candidatas automao, definindo sistemas de suporte ao negcio e identificando oportunidades de terceirizao, se for uma soluo interessante para a empresa. Artefatos de Processos de Negcio Centrais A abordagem de artefatos de modelos de processos de negcio centrais surgiu como uma nova modelagem promissora para a modelagem de processo de negcios, uma vez que fornece uma soluo altamente flexvel para a captura de especificaes operacionais dos processos de negcio. Particularmente se concentra em descrever os dados dos processos de negcio. Particularmente se concentra em descrever os dados dos processos de negcio, conhecido como artefatos, caracterizando os objetos de negcios de dados relevantes, seus ciclos de vida, e servios relacionados. Os artefatos de processos de negcios centrais promovem a automatizao das operaes de negcio e apoia a flexibilidade da promulgao do fluxo de trabalho e evoluo. Elementos da modelagem de processos de negcio Os elementos presentes em qualquer processo so: Evento: acontecimento que inicia a execuo (inicial), afeta o comportamento (intermedirio) ou conclui um processo (final). Atividades: conjunto de aes realizadas. Atores: responsveis pela atividade. 5

Entradas/sadas: insumos necessrios para o processo ser executado (entrada) e geradas ao final do processo (sadas). Regras: restries que causam dependncias entre atividades. Recursos: entidade que pode ser fsica, abstrata ou informao que faz parte da realizao da atividade. O responsvel por gerenciar mudanas, implementaes e criaes no processo o gerente de processo que tambm chamado de dono do processo. Todos aqueles que possuem algum interesse no processo chamado de stakeholder. Execuo da modelagem de processos de negcios O modelo de processo representa de maneira simples o que se pretende construir, fazendo com que todos os atores tenham a mesma viso (geralmente, cada ator s conhece sua parte do processo) e o mesmo pode ser testado. Num modelo de negcio de uma organizao possvel descobrir quem so as pessoas da organizao, como o trabalho realizado por elas, seus objetivos e que produtos ou servios so gerados. So exemplos de modelos: modelo de atividades, objetivos, processos, e fluxo de ativos (workflow). Para realizarmos a modelagem, podemos usar diversas ferramentas presentes no mercado: Aris, BizAgi, Bonita, etc. Essas ferramentas iro realizar a modelagem utilizando a notao BPMN. Com as ferramentas em mos, devemos identificar primeiramente os processos que desejamos modelar melhorias, realizar um levantamento detalhado dos processos, descobrindo seu fluxo de trabalho, quem inicia o processo, quem pega o trabalho a seguir, de que forma o trabalho chega l, entre outros. BPMN (Business Process Modelation Notation) uma notao padro para os casos de modelagem de processos de negcio e tem com finalidade prover recursos para que a modelagem possa ser feita. Na modelagem so construdos os diagramas de fluxo de trabalho, cada um desses diagramas contm a atividade realizada (o recomendado utilizar o verbo no infinitivo+nome+algum detalhe se necessrio. Ex.: Enviar correspondncia) e todos os diagramas devem estar ligados num fluxo de como so realizadas as atividades. Os passos de cada atividade devem ser escritos de forma que qualquer pessoa que leia o diagrama consiga entender, o recomendado que seja feito da forma mais simples e clara possvel. Raias so utilizadas para que seja possvel identificar qual ator realizou determinada atividade e quando houve mudanas para outro ator.

Planejamento Estratgico PETI Planejamento Estratgico de TI O planejamento estratgico empresarial (PEE) uma mxima j em voga h pelo menos vinte anos. A ideia era planejar estrategicamente as aes observando o ambiente externo e o ambiente interno e avaliando os pontos fortes e fracos continua em evidncia. O produto final do planejamento so as estratgias e o plano formal de execuo das atividades definidas no planejamento que daro suporte as estratgias. Este plano quando executado deve estar de acordo com o oramento previsto e com os objetivos traados anteriormente. O que mudou no planejamento estratgico nestes ltimos anos foi o horizonte de tempo para a realizao deste planejamento considerando que o ambiente empresarial muito mais dinmico hoje do que era vinte anos atrs. As fases de planejamento e execuo por sua vez acontecem quase concorrentemente e desvios de uma situao planejadas so rapidamente reavaliados e adaptados. O PETI objetiva garantir que as metas e objetivos de TI estejam totalmente vinculados aos objetivos e metas da organizao. Ou seja, o PETI deve estar alinhado conjuntamente com o PEE. O PETI um processo dinmico que visa estruturar, ttica e operacionalmente os sistemas de informao e a infraestrutura de TI necessrios para o atendimento das decises, aes e respectivos processos da organizao. Paradoxo da Produtividade: a importncia da TI nos ltimos anos no significou aumento na mesma proporo de produtividade. Um modelo proposto por Henderson e Venkatraman prope quatro domnios: ESTRATGIA DE NEGCIO, ESTRATGIA DE TI, INFRAESTRUTURA E PROCESSOS DE NEGCIO, INFRAESTRUTURA E PROCESSO DE TI. Este modelo prope uma relao de duas mos entre negcio e TI. O modelo aposta na integrao reciproca e dinmica e que os processos de planejamento podem correr em paralelo ou suportar um ao outro em determinados momentos. Os aspectos chaves do alinhamento so a adequao estratgica e a integrao funcional.

No modelo de Henderson e Venkatraman existem trs entidades que definem como o alinhamento deve ser realizado. A ncora quem viabiliza a transformao dos outros domnios. O piv a rea problema fonte de desalinhamento e o Impacto a rea que ser afetada (ncora-piv-impacto). As quatro perspectivas possveis: (1) Execuo da Estratgia

(2) Potencial de Tecnologia 7

(3) Potencial Competitivo

(4) Nvel de Servio

O PETI possui uma metodologia composta de cinco fases: Entender a estratgia do negcio; Identificar a viso da TI; Definir objetivos estratgicos e iniciativas de TI; Analisar e priorizar os projetos dentro do portflio de iniciativas de TI; Preparar o PETI.

Segundo ele para cada objetivo estratgico deve haver uma iniciativa de projeto priorizada no portflio de projetos de TI segundo critrios de necessidade, custo, tempo, risco e tamanho. Diversas outras metodologias surgiram para ajudar a conceber e implantar o PETI destacando-se principalmente duas metodologias abaixo: BSP (Business Systems Planning): foi concebida pela IBM explora o planejamento dos sistemas de informaes e sua relao com o negcio. CSF (Critical Sucess Factores): procura identificar as necessidades de sistemas de informao a partir das necessidades de sistema de informao a partir das necessidades identificadas pelos gerentes e alta administrao. 8

O PETI tratado pelo COBIT como um dos 34 processos fundamentais (PO1). O PO1 possui trs objetivos: Fazer com que executivos e executivos de TI atuem juntos para garantir que a estratgia de TI suporte a estratgia de negcios. Todos devem conhecer as capacidades de TI da organizao; Prover um esquema de priorizao para que os objetivos do negcio determinem as prioridades de TI.

Alinhamento Estratgico entre a rea de TI e Negcios O alinhamento estratgico de TI um processo contnuo de ajustes que as organizaes utilizam para obter-se a interligao entre os objetivos e estratgias de negcio e os objetivos e estratgias da rea de TI, com o intuito de obter vantagem competitiva. Ao longo de nos, diversos conceitos, metodologias e modelos ligados ao alinhamento estratgico (AE) de sistemas de informaes e de tecnologia da informao foram desenvolvidos. A importncia do AE indicam que o melhor alinhamento da TI aos negcios facilita a obteno da vantagem competitiva, dependendo do posicionamento dos gestores em relao estratgia. Alm disso, o AE proporciona a visualizao das informaes estratgicas, bem como elementos chave dentro das empresas. A grande maioria das empresas possui nveis baixos de maturidade da AE, devendo as empresas entender melhor o conceito de AE entre TI e negcios. Definies de Estratgica, sendo os 5 Ps:

No campo organizacional no possvel adotar-se um conceito nico para estratgia, segundo os autores, que possa ser utilizado para todas as empresas de uma maneira uniforme. Ento, o conceito de estratgia pode depender da organizao que a adota e da sua visualizao da forma de atuao empresarial. Assim, a estratgia para algumas empresas possui relao com os planos e para outras est mais relacionada com a forma de concorrer no mercado ou padro de agir. Define-se dez escolas acerca do pensamento da estratgia, distribuindoas em trs grupos, quanto natureza do processo: prescritivas, descritivas e de configurao. O grupo prescritivo se preocupa em prescrever como deve ser a formulao da estratgia. O segundo grupo, descritivo, se preocupa mais com aspectos especficos do processo e com a descrio de como se formulou a estratgia e menos em pesquisar como, especificamente, a estratgia deveria ser formulada. O terceiro grupo, com apenas uma escola, busca uma concepo mais ampla que define, agrupa e combina elementos de todas as outras escolas na busca de uma definio mais ampla da formulao estratgica. Planejamento Estratgico do Negcio (PEN) Analisando-se a perspectiva formal da estratgia como um plano, sugere-se a elaborao de um planejamento a partir de decises estruturadas em um processos. Assim, o Planejamento Estratgico de Negcio 9

(PEN) pode ser considerado como um sistema integrado de decises, capaz de produzir dados e informaes para ajudar os gestores a pensar estrategicamente, apoiando a articulao das estratgias ou vises de futuro. A relao do PEN com a estratgia que ele representa um plano formal para disseminar Pgina 19

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