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S umrio

OPINIO 4 A ENTREVISTA
POR

ENCONTRO DE RI: ASPECTOS POSITIVOS


NTONIO

D. C. CASTRO

PETER J. FIRESTEIN
ONNIE

N 112 JUNHO 2007

Revista RI
uma publicao mensal da

6 R EM PAUTA
POR POR

PRESIDENTE DA GLOBAL STRATEGIC COMMUNICATIONS, INC.


NOGUEIRA

IMF Editora Ltda.

www.revistari.com.br Av. Erasmo Braga, 227 - Grupo 404 20020-000 - Rio de Janeiro, RJ Tel.: (21) 2240-4347 Fax: (21) 2262-7570 Email: ri@imf.com.br Diretor Editorial Ronnie Nogueira Editor Internacional William F. Mahoney Editor Responsvel Ronaldo A. da Frota Nogueira Editorao Eletrnica Juliana Nogueira Daniel Associada ao

12 W COMUNICAO 18 AWARDS
PARA
POR

O VALOR
ILLIAM

DA CONVERGNCIA DAS F. MAHONEY

FUNES

DE

COMUNICAO

PRECISA-SE

VALTER FARIA

ORQUESTRAR A COMUNICAO CORPORATIVA

DE UM

EXECUTIVO

COM

HABILIDADE

21 R N SUSTENTABILIDADE
POR ONNIE

IR MAGAZINE AWARDS BRAZIL 2007: RELAO


OGUEIRA

DOS INDICADOS

24 IPO 26 CAPITAL

A TECNOLOGIA CONTRIBUINDO PARA A COMUNICAO DA SUSTENTABILIDADE


POR

ROBERTO GONZALEZ

ABERTURA DE CAPITAL: VANTAGENS E DESVANTAGENS


POR

FRANCISCO ALVES DE OLIVEIRA

F 30 ADMINISTRAO
POR

GOVERNANA CORPORATIVA: VALOR EM CONSULTORIA DE RI


ERNANDO

CARNEIRO

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32 GESTO

COMO ADMINISTRAR
POR

O EDSON CORDEIRO DA SILVA

FLUXO

DE

CAIXA

DAS

EMPRESAS

DE RECURSOS

M 38 DIVULGAO
POR

A ESTREITA RELAO
ARCELO

ENTRE

DOMINGOS

FINANAS

DIREITO

40 REGISTRO

EM OUTRAS PALAVRAS...
POR

ANNA SNIDER

Os artigos aqui publicados no pretendem induzir a nenhuma modalidade de investimento. Os dados e reportagens so apurados com todo rigor, porm no devem ser considerados perfeitos e acima de falhas involuntrias. Os artigos assinados so de responsabilidade exclusiva de seus autores. proibida a reproduo deste volume, ou parte do mesmo, sob quaisquer meios, sem autorizao expressa da IMF Editora.

42 R N IBRI NOTCIAS IBRI E ABRASCA RENEM ESPECIALISTAS NO 9 ENCONTRO DE RI 45 CONSULTORIA


POR ONNIE OGUEIRA

WORKSHOP DISCUTIR TECNOLOGIA E GESTO DE FINANAS

A A 54 DISCLOSURE NOTCIAS 56
POR RLEU

O MELHOR

DO

MERCADO

DE

CAPITAIS

EST POR

VIR

NHALT

ASPECTOS POSITIVOS
Chegamos neste ms de junho ao 9o Encontro de Relaes com Investidores e Mercado de Capitais, que a ABRASCA e o IBRI anualmente organizam. Desde a primeira edio, em 1999, vemos o evento crescer em qualidade e quantidade, tornando-se o maior evento do gnero na Amrica Latina.
por Antonio D. C. Castro*
O Encontro incorporou-se ao calendrio anual daqueles que atuam no setor, atrados pela importncia dos temas discutidos, pela profundidade e oportunidade com que so tratadas as experincias e casos de sucesso, pela criteriosa escolha dos palestrantes, pela oportunidade de estabelecer contatos profissionais e conhecer ofertas de produtos e servios. Esse crescimento em todas as direes no deve surpreender ningum, pois notria a evoluo do mercado de capitais nesse perodo e crescente a importncia do trabalho desenvolvido pelos profissionais de Relaes com Investidores. O crescimento do mercado pode ser creditado tanto ao bom desempenho de algumas variveis macroeconmicas, apesar dos juros altos e do peso indiscriminado dos tributos, quanto ao resultado do trabalho incansvel das entidades do mercado, ao longo dos ltimos 35 anos e a despeito de algumas situaes crticas, para construir um arcabouo de medidas que tragam eficincia, transparncia e credibilidade. O Encontro surgiu para aglutinar esforos construtivos na moldagem do profissional por excelncia do mercado acionrio, responsvel por ganhos importantes do que as companhias abertas fazem, ou deixam de fazer, no todo-o-dia com seus pblicos. Oferece tambm uma oportunidade nica de congraamento e troca de informaes entre profissionais muito valorizados no atual momento do mercado de trabalho. Mais que isso, procura colocar disposio dos participantes uma gama de conhecimentos, consagrados pela prtica, ministrados por palestrantes reconhecidamente capazes e pioneiros em seu setor. Certamente, no esmero na busca dos temas abordados e na feliz escolha de palestrantes competentes que reside a fora que atrai mais de 600 profissionais, em dois dias de intensa atividade. Este excelente resultado, que se repete a cada ano, deve ser creditado Comisso Organizadora, que, com grande dedicao e empenho, aloca preciosa parcela de seu tempo, durante meses, para a montagem do produto final. Nessa caminhada, muita coisa mudou ao longo do percurso para que o mercado de capitais tivesse condies de, hoje, surgir como uma alternativa eficaz, para a captao dos recursos que as empresas precisam para desenvolver seus empreendimentos. Avanamos em vrios aspectos, no somente nas reas da gesto das corporaes, com destaque para as prticas de governana corporativa, como tambm na montagem de um conjunto de procedimentos que transmite confiana nas investidores, nacionais e internacionais. A comunidade de RI acompanhou atentamente esse desenvolvimento extraordinrio, muniu-se dos melhores conceitos que a teoria e a experincia tinham a oferecer, e ocupou o lugar que lhe cabe de, nas companhias abertas, ser a fiadora da busca dos melhores caminhos para a maximizao do valor das empresas e, concomitantemente, de sua sustentabilidade. Transparncia, eqidade, meritocracia, prestao de contas e sustentabilidade, alis, so conceitos que um dia tiveram que ser bem definidos e insistentemente manuseados, para firmar uma cultura prpria do mundo corporativo, relacionada governana corporativa. Eventos como o nosso Encontro de Relaes com Investidores e Mercado de Capitais contriburam para romper barreiras e dogmas do passado, coroando os esforos no sentido de aprimorar e incorporar esta slida cultura da governana corporativa na bagagem dos profissionais de Relaes com Investidores e do Mercado de Capitais.

ENCONTRO DE RI:

(*) ANTONIO D. C. CASTRO presidente da ABRASCA - Associao Brasileira das Companhias Abertas. (E-mail: info@abrasca.org.br)

4 Revista RI junho 2007

E ntrevista

PETER J. FIRESTEIN
Presidente

Global Strategic Communications, Inc.


6 Revista RI junho 2007

Peter Firestein desenvolve e implementa programas de comunicao estratgica para empresas em todo o mundo. Ele especialista em situaes complexas, tendo atuado como consultor de comunicaes para o Ministrio das Comunicaes do Brasil e para a Telebrs, na histrica privatizao da empresa que resultou na listagem de 12 companhias na Bolsa de Nova York num nico dia. Entre mais de 100 mandatos no curso de sua carreira, ele atuou como consultor de relaes com investidores para a Telefnica S.A. e suas seis afiliadas globais listadas. Chefiou a rea de RI global da Georgeson & Co. E, como managing director da Thomson Financial, desenvolveu a maior prtica em consultoria de RI na Amrica Latina. Ele tambm criou a prtica de consultoria global em renda fixa daquele grupo. Outras especialidades de Peter Firestein, incluem Comunicaes de Crises, Padres de Disclosure e Questes Regulatrias, tendo atuado em privatizaes, administrao de reputao, fuses e aquisies, e atividades de captao de capital, incluindo IPOs. Sua experincia abrange os principais setores industriais, incluindo telecomunicaes, energia, mdia, tecnologia, bancos e finanas, farmacutica, manufatura, minerao, varejo, construo e infra-estrutura. Ele tem inmeras publicaes sobre questes de economia internacional. Peter foi membro do conselho consultivo do International Advisory Group, realizando palestras para grandes grupos americanos e internacionais, incluindo o Conference Board, sobre questes relacionadas interao entre empresas e partes constituintes. Ele tambm atuou como diretor de marketing do Council of the Americas, fundado por David Rockefeller, que atua como um frum para a comunicao entre as principais empresas dos Estados Unidos e autoridades, inclusive chefes de estado, de toda a Amrica Latina. Foi tambm, fundador, publisher e editor da Market Bias, uma newsletter para profissionais de investimentos que analisa as dinmicas pelas quais os mercados de aes processam as notcias. Desenvolvida como meio de acompanhar o sentimento do investidor, a Market Bias tem sido citada nas principais mdias financeiras, inclusive no Barrons. Peter Firestein recebeu o A.B. em Literatura Inglesa da Stanford University e o M.A. da San Francisco State University. Ele licenciado como piloto e aficionado por msica clssica.

Peter Firestein conhecido internacionalmente como um consultor expert na administrao dos relacionamentos corporativos com stakeholders financeiros e no financeiros. O seu conselho baseado na convico de que as aes e consideraes corporativas devem ser informadas com uma cuidadosa ateno todas as partes. Isso, afirma ele, deve ser a abordagem fundamental para a administrao do risco da reputao corporativa.
por Ronnie Nogueira
1) Qual a questo mais importante que as companhias abertas listadas em bolsa enfrentam atualmente? A reputao de uma companhia hoje mais importante do que nunca. A Internet no apenas disponibilizou enorme volume de informaes sobre as empresas como permitiu todas a capacidade de divulgar suas opinies para o mundo. No antigo modelo fortaleza das empresas, elas podiam esconder seus erros e seus segredos. Agora no. Hoje, a vida corporativa caracterizada pelo detalhado exame por parte dos investidores, grupos ativistas e outros stakeholders. Cada vez mais os consumidores esto julgando as empresas, tal como fazem com os polticos - por seus valores. A reputao de uma empresa consiste das expectativas que seu comportamento no passado criou nos seus investidores, clientes, empregados e comunidades. A reputao influencia o valor das suas aes, o custo do seu capital, a sua capacidade de atrair talentos, o seu tratamento na imprensa, e seus relacionamentos com os grupos interessados, que influenciam as atitudes dos legisladores e as decises dos clientes. No mundo da alta administrao e dos comunicadores profissionais, portanto, o trabalho primordial desenvolver uma slida reputao corporativa - e repar-la quando necessrio. A sobrevivncia da empresa depende disso. A boa notcia que a reputao corporativa pode ser desenvolvida, administrada e sustentada. Mas isso requer vontade por parte dos administradores para perceberem o que ela e fazer as mudanas quando necessrio. 2) Na sua viso, como tem evoludo o comportamento das companhias abertas na rea da Comunicao Corporativa? E, em especial, das companhias brasileiras? O Brasil tem muitas empresas de classe mundial, e uma das coisas que tornam qualquer empresa em classe mundial o seu entendimento de que a comunicao no pode mudar a realidade. Como existe tanta informao disponvel para os investidores e para o pblico, cada vez mais difcil mudar opinies atravs de mensagens bem elaboradas. Se a empresa est com alguma dificuldade, isso no ocorreu da noite para o dia, e as melhoradas percepes atravs do inteiro espectro das pessoas e instituies cujas opinies so importantes requerem uma mudana fundamental. junho 2007 Revista RI

ENTREVISTA O executivo de relaes com investidores um interprete da empresa para o mercado e, igualmente importante, do mercado para a empresa.
Uma empresa tentando comunicar sua sada de um buraco reputacional somente ir aprofundar o buraco. As mudanas devem ocorrer entre os fatores que criam reputao, em primeiro lugar o carter fundamental da empresa e os princpios pelos quais ela orienta os seus negcios. Em outras palavras, as mudanas devem vir de dentro para fora. E os profissionais de comunicao corporativa precisam ser instrumentais na demonstrao para seus administradores de que no existem solues rpidas. Com o amadurecimento da atividade de Comunicao Corporativa, os seus praticantes tornaram-se adeptos do entendimento de como pensam os stakeholders, e o que necessrio para mudar suas opinies. Os profissionais da comunicao tm um papel essencial em mostrar ao CEO o que o mundo espera dele. Os investidores nunca esto satisfeitos, e uma melhoria na percepo da empresa requer uma melhoria na sua realidade. Somente quando isso ocorrer que ser o tempo para comunicar. E, assim, uma das tarefas do profissional de comunicao corporativa contemporneo dizer aos administradores quando no o momento para comunicar, assim como o que dizer quando chegar o momento. 3) Neste sentido, qual o papel dos profissionais de Relaes com Investidores no trabalho da Comunicao Corporativa? O executivo de relaes com investidores um interprete da empresa para o mercado e, igualmente importante, do mercado para a empresa. seu trabalho resolver o paradoxo de valor que existe entre a empresa e seus investidores. O paradoxo : os administradores desenvolvem a empresa de acordo com idias especficas de valor relacionadas ao marketing, produo, tecnologia, operaes, logstica, etc. Assim a sua meta final construir valor para as aes, o que determinado inteiramente por pessoas de fora - os investidores - de acordo com modelos que podem conter pouca semelhana com as idias dos administradores sobre criao de valor. A incapacidade de entender o pensamento que orienta o valor de mercado da empresa um dos maiores desafios para o CEO. O RI atua como mediador entre esse dois poderosos pontos de vista, e ele tem o papel essencial em fazer que o processo de investimento trabalhe tanto para o mercado como para a empresa. 4) Os profissionais de RI tm assumido de maneira crescente a funo de portavozes de suas companhias junto mdia financeira. De que maneira isso tem se traduzido em maior transparncia e agilidade na comunicao das companhias junto aos stakeholders e a opinio pblica? O crescente nvel de responsabilidade que os RIs tm assumido na comunicao de suas empresas com o mercado reflete o maior entendimento dos administradores sobre a complexidade do processo de investimento. A maioria dos CEOs sabe que um forte preo das aes requer um sofisticado diretor de RI. O CEO com um entendimento da dinmica do mercado reconhece que o diretor de RI deve ter um lugar na mesa. Ele tambm entende que ele deve estar aberto opinies que podem incomod-lo. A capacidade de um diretor de RI, ou qualquer outro assessor da administrao, para dar opinies adversas e ser bem-vindo na sala do CEO no dia seguinte sinal de uma forte e confivel estrutura administrativa. A alta administrao deve reconhecer que o valor de um assessor est na sua liberdade para dizer o que tiver em mente. A coragem para manter um dilogo franco e aberto com a equipe administradora bastante prxima da coragem necessria para fornecer verdadeira transparncia para o mercado de capitais. Certamente, existem muitas vises sobre transparncia. Algumas empresas acreditam que segurar informao lhes d uma vantagem sobre seus concorrentes. Outras acham que podem administrar o disclosure de forma a mostrar a empresa numa luz mais favorvel do que a verdadeira transparncia permitiria. Mas, empresas com viso longa entendem que quanto maior for a transparncia que fornecem maior ser a opinio do mercado sobre a empresa. Inmeros estudos mostram que a concorrncia torna a empresa melhor. Nada mais perigoso para a eficcia e desempenho do que ter um monoplio. E, tal como a concorrncia fora uma empresa a ser melhor, o mesmo ocorre com a transparncia. Um CEO de uma grande empresa global me disse que sempre promoveu maior transparncia porque sentia que isso o mantinha honesto. Ento, para responder diretamente a sua pergunta, eu acredito que todos os RIs, nos seus coraes, querem melhores comunicaes. Afinal, por isso que eles esto nesta profisso. E, quanto maior a responsabilidade que eles tm como porta-vozes das empresas e como assessores das administraes, maior ser a transparncia e sofisticao nas comunicaes da empresa. 5) Quais caractersticas voc destacaria numa Comunicao Corporativa eficiente? Atualmente, as empresas em geral fazem um bom trabalho na comunicao de dados quantitativos. As anlises dos balanos, demonstraes de resultados e fluxos de caixa so importantes porque medem o crescimento e correspondem aos modelos de avaliao dos investidores e analistas. Porm, muitas empresas agem contra elas prprias ao negligenciarem os ativos intangveis que comunicam. Elas incluem a lealdade da marca dos seus clientes, e suas reputaes para inovao, design e atendimento. Todos so fatores de sustentabilidade de longo prazo e, por isso, atraem os melhores tipos de investidores - os interessados no longo prazo. Cada vez mais, os investidores julgam as empresas pela qualidade dos seus disclosures. Se a empresa no descreve a sua estratgia futura do produto, por exemplo, os investidores querem saber por qu. Tais furos no disclosure afetam profundamente as atitudes dos investidores com a empresa. Os administradores no tm necessariamente que prestar guidance quantitativo, mas uma forma generosa de disclosure que compartilhe o seu pensamento pode ser significante na construo de laos dos investidores com a empresa, e assim, na contribuio para o valor do acionista. 6) Quais os benefcios que voc destacaria em relao aos recentes avanos da tecnologia na padronizao da divulgao de informaes corporativas - como a XBRL, e a convergncia s normas contbeis de padro universal? Eu acho que as inovaes contbeis so particularmente importantes para as empresas brasileiras. Ao padronizar referenciais de desempenho atravs de convenes contbeis, elas servem para reduzir o desconto de mercado emergente. Se voc puder reduzir a incerteza que os investidores americanos e

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ENTREVISTA
europeus tm com relao a falta de entendimento dos modelos contbeis brasileiros, voc poder fazer uma importante contribuio para aumentar a liquidez das aes brasileiras. 7) Atualmente, quais so os principais riscos enfrentados pelas administraes corporativas, e qual deles voc classificaria como o mais perigoso e difcil de lidar? A crise imprevista que os pega desavisados. Todavia, o fato que virtualmente no deve haver tal coisa como uma verdadeiramente crise imprevista. Uma das primeiras responsabilidades de qualquer empresa nesses dias a administrao de risco, e isso significa a preparao para qualquer contingncia em qualquer cenrio. Toda empresa grande deve ter uma equipe dedicada administrao de risco. E um dos riscos mais importantes o valor da reputao. Para a maioria, os desastres industriais apenas no acontecem. De fato, a maioria das crises corporativas leva anos para acontecer. Elas no surgem de um navio petroleiro colidindo com rochas submersas, mas da ausncia de procedimentos que possam preveni-la; no das prticas desonestas de um executivo, que afeta a empresa, mas da ausncia de lderes que implementem princpios que tornem tais prticas virtualmente impossveis. responsabilidade do CEO estar preparado e considerar com antecedncia todos os cenrios provveis. Anos de construo de um nome ou marca podem virar fumaa, tanto para a empresa como para o CEO. Mas, qualquer equipe de liderana que merecer a confiana dos seus stakeholders deve atender lei das conseqncias imprevistas. Quando a crise ocorre, ela deve assegurar que o seu sentido de surpresa no dure mais do que um momento. O grupo executivo responsvel deve absorver a realidade do que ocorreu e ativar um plano de reao prexistente. Ao escrever e consistentemente atualizar esse plano de reao previamente, a equipe administrativa que o fizer bem feito salva a empresa a cada dia. 8) Porque existe certa relutncia por parte das empresas em geral para tratar de questes de reputao, e qual a razo desse comportamento? Muitos CEOs tem dificuldade em reconhecer o desenvolvimento da reputao como sendo uma disciplina independente de negcio. Ningum aprende isso nas escolas de engenharia ou administrao (a no ser que seus estudos tenham sido recentes). Levar a empresa a ter uma forte reputao requer uma forma de pensar fundamentalmente diferente da que normalmente orienta a tomada de uma deciso executiva. Tradicionalmente, as empresas enfocam sobre mtricas, na capacidade de medir resultados, e em fatores como ndice de desempenho que so conhecidos para determinar o sucesso ou o fracasso. Mas no h uma forma confivel para medir o retorno sobre o investimento na estrutura, treinamento e comunicaes que levam uma slida reputao. Se voc implementou um programa para ensinar comportamento tico aos seus empregados, por exemplo, impossvel calcular quanto um mau comportamento que no tenha ocorrido teria custado. Voc no pode avaliar a oportunidade perdida com a forma tmida para a confirmao objetiva de uma idia. a compulso de se fazer apenas o que possa ser mensurado que torna a estratgia da reputao to difcil para muitos executivos. 9) Quais diretrizes os administradores de empresas deveriam seguir para evitar a maior parte dessas falhas? Eles devem se engajar com seus investidores e stakeholders. Conversar com o mercado envolve um constante fluxo de informaes nos dois sentidos. Os administradores devem ouvir o mercado tanto quanto falam para o mercado. Isso requer uma certa abertura, e at mesmo uma vulnerabilidade, por parte do CEO. 10) Como voc analisa o uso dos Estudos de Percepo como ferramenta para o gerenciamento de riscos? O estudo de percepo uma ferramenta essencial para a criao do engajamento e abertura que me referi anteriormente. No faz muito sentido se comunicar com o mercado quando no se sabe o que ele est pensando - especialmente quando essa inteligncia disponvel atravs do uso do Estudo de Percepo. Existe uma grande variedade de diferentes Estudos de Percepo que alcanam diferentes tipos de resultados. Um Estudo de Percepo quantitativo, que mede as mudanas nas atitudes de ano para ano, pode ser til para monitorar o progresso em algumas dimenses bastante objetivas como a qualidade do disclosure - mas raramente fornece informaes detalhadas sobre o que realmente o investidor est sentindo. Uma outra metodologia que pergunta aos investidores e analistas questes especficas sobre estratgias e competncia administrativa frequentemente eficaz para obter respostas s questes que os administradores j tm em mente. A minha empresa, Global Strategic Communications, usa uma variedade do segundo tipo, chamado Estudo Aberto de Percepo. Enquanto um questionrio usado para obter respostas s perguntas dos administradores, ele tambm funciona como pedra angular para uma conversao maior que vai alm do questionrio e explora toda a gama da opinio do mercado. Os resultados desse tipo de estudo so previses de questes que no futuro surgiro no mercado. O estudo no apenas revela o que o mercado est pensando, mas porque est pensando e, portanto, ajuda a educar os instintos dos administradores para a futura tomada de decises. 11) Qual a importncia do envolvimento direto do CEO e da alta administrao na comunicao estratgica da companhia? Tudo comea no topo. O primordial trabalho do CEO entender como a empresa dever se relacionar com os seus stakeholders, e depois estabelecer um conjunto de princpios e fornec-los pessoalmente na sua organizao. Ele traduz esses princpios em mandatos especficos para medidas que lhes do vida como fatores determinantes dos negcios da empresa. Sem a realidade que o CEO cria no h nada a ser comunicado. Os investidores sempre querem ouvir o CEO. Para eles, o CEO personifica o futuro da empresa e, assim, a sua qualidade como investimento. 12) Para finalizar, que conselho voc daria para os profissionais de RI brasileiros, para que incrementem suas relaes com os seus acionistas e stakeholders a nvel global? O RI deve entender que parte de um dilogo. Saber que um relacionamento adverso entre a empresa e os investidores prejudica mais a empresa do que os investidores, que podem sempre procurar outro investimento. E ter a convico de que ele a fonte na empresa para que ela entenda o mercado de capitais e, portanto, no deve ter medo de fazer com que sua voz seja ouvida pelo grupo de administradores.

(*) PETER J. FIRESTEIN presidente da Global Strategic Communications, Inc. - com sede em Nova York. (E-mail: peter@firesteinco.com)

www.firesteinco.com

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E m pauta
O VALOR DA CONVERGNCIA DAS FUNES DE COMUNICAO
As empresas abertas tm feito de tudo para operar as funes de comunicao de forma coesa. Nos ltimos anos, houve um movimento forte para se certificar de que as empresas coordenem suas mensagens, seu fluxo de informaes e os vrios canais de comunicao. Isto significa, integrar os departamentos que desempenham essas funes em um executivo snior ou construir linhas ininterruptas de coordenao.
por William F. Mahoney* A maioria dos especialistas em comunicao v facilmente as vantagens de se integrar a comunicao, reunindo as funes mesmo se possivelmente estiverem, inicialmente, inclinados a combater tal mudana se isso representa uma ameaa a seus nveis de autoridade ou recaiam sobre a hierarquia da administrao. Um problema tem sido fazer com que o CEO e os outros altos executivos entendam as vantagens. Muitos CEOs simplesmente ainda no prestaram ateno suficiente ao papel e valor da comunicao, ou suas experincias tenham estado mais voltadas ao marketing/assistncia ao produto ou vem as relaes com investidores como uma funo distinta, orientada financeiramente, ou simplesmente no se interessam por comunicao. Surpreendentemente, as funes de comunicao j foram relativamente convergentes. Isso foi antes que a relaes com investidores tivesse florescido, tornando-se uma atividade vital. As empresas contavam com departamentos de relaes pblicas que geralmente se encarregavam da promoo do produto, das relaes com a mdia, da comunicao com o funcionrio e do que era ento chamado de RP financeiro. As atividades de marketing e promoo de vendas provavelmente eram executadas separadamente, mas freqentemente de forma coordenada. Nas dcadas de 70 e 80, as empresas eram motivadas por presses cada vez maiores das partes interessadas (stakeholders) externas para estabelecer departamentos corporativos amplos denominados assuntos pblicos, relaes corporativas ou comunicao corporativa que juntavam relaes governamentais, responsabilidade social e o trabalho filantrpico (doao corporativa), alm das tradicionais relaes com o pblico e com a mdia e as funes de comunicao com o funcionrio. Em cerca de metade das empresas, a relaes com investidores estava presente. Na ltima dcada, o importante papel de relaes com investidores ganhou reconhecimento entre os altos executivos; os levantamentos do NIRI e de outros mostram que a funo de RI reporta-se, principalmente, ao CFO ou CEO. Percebida para ser inerentemente uma funo financeira, as relaes com investidores na maioria das empresas est organizada como parte do escritrio do CFO. As empresas que colocam um alto valor nos assuntos pblicos ou na comunicao corporativa tendem a ter o departamento reportado diretamente ao CEO.

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EM PAUTA
Enquanto a convergncia ganha fora, tem surgido uma tendncia de funes misturadas, particularmente de relaes com investidores com comunicao corporativa. Em diversas empresas essas atividades podem se limitar a relaes pblicas e relaes com a mdia ou incluir tambm um misto de comunicao ao funcionrio, assuntos governamentais, propaganda, coordenao da marca, marketing, administrao de exposies e contribuies. As relaes com investidores parecem estar prestando um bom servio aos conselheiros a julgar pelo nmero significativo de empresas que promoveram o Executivo de Relaes com Investidores (ERI) vice-presidncia ou vicepresidncia snior de relaes com investidores e comunicao corporativa. Vantagens da Comunicao Integrada A convergncia das atividades para uma plataforma integrada de comunicao oferece diversas vantagens para as empresas. Facilita a capacidade de apresentar uma mensagem e um fluxo de informao uniforme e consistente para todos os grupos de partes interessadas. A consistncia de informaes , claramente, primordial na apresentao da empresa para vrios grupos participantes. Faz parte de um raciocnio de identidade corporativa, que diz que todos que nos vem e todos aqueles que nos conhecem descobrem que somos coerentes em nossa viso e misso, estratgias, no que acreditamos serem nossos pontos fortes e vantagens competitivas, nossas iniciativas para crescer, estrutura de governana, comportamento e sentido de responsabilidade como uma organizao. A reputao, a cultura, o reconhecimento da marca, o sentimento sobre a empresa, so todos forjados pela consistncia da comunicao. mos, o que produzimos, quem somos ns, o que importante para ns, os valores que nos orientam, nossos pontos fortes competitivos, o que nos distingue. Essa camada de informaes complementada por outras que so essenciais para tornar a empresa mais conhecida, real, crvel e confivel. O volume de informaes necessrias varia de acordo com as audincias. Os que mais necessitam de informaes so os mais interessados no desempenho da empresa, provavelmente, os scios, investidores e analistas da empresa e, em seguida, os funcionrios e clientes. As mensagens que no contm adequadamente informaes podem se tornar cansativas, banais e produzirem atitudes negativas pelas audincias. possvel obter mais poder de fogo e penetrao nas audincias ao faz-las receber, entender e aceitar mensagens e informaes. Aqui, o efeito multiplicador est ativo. As empresas que usam seus diversos veculos de comunicao para enviar mensagens e informaes consistentes so mais bem-sucedidas na comunicao com suas audincias. Os estudos mostram que a repetio essencial para o reconhecimento de idias e conseguir que sejam aceitas. tambm a chave para conseguir que as informaes sejam recebidas e transformadas em conhecimento. Evita o envio de informaes fragmentadas, contraditrias e parciais ou a perda de oportunidades de se comunicar com pessoas pela exposio inadequada ou falta de repetio. Na era do marketing, os pblicos-alvos so hoje bombardeados com mensagens e informaes. H uma conscincia geral sobre o que esto ouvindo, lendo e vendo e as inconsistncias se tornam evidentes.
junho 2007 Revista RI

Percebida para ser inerentemente uma funo financeira, as relaes com investidores na maioria das empresas est organizada como parte do escritrio do CFO. As empresas que colocam um alto valor nos assuntos pblicos ou na comunicao corporativa tendem a ter o departamento reportado diretamente ao CEO.

importante que isso seja entendido no s por todos os profissionais de comunicao internos e que trabalham para a empresa, mas tambm por todos os funcionrios, agente de vendas e aqueles que representam a empresa perante o pblico de qualquer forma. Assim, a consistncia da comunicao estabelecida pela administrao snior e profissionais de comunicao e implementada por esses profissionais de forma que alcancem todos os funcionrios que expressam e propagam-na no mundo inteiro. A consistncia da comunicao comea com temas ou o que os profissionais gostam de chamar mensagens que definem o tom, apresentam imagens da empresa e comunicam as informaes para clientes e o pblico o que faze-

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EM PAUTA
As contradies so detectadas imediatamente e podem ser mais do que constrangedoras para uma empresa. Em um nvel prtico, elas fazem com que a empresa perca a oportunidade de alcanar audincias efetivamente, aplicando-se todos os recursos de comunicao uniformemente. As empresas precisam se resguardar dos egos ou problemas de territrio que fazem com que os profissionais de comunicao internos insistam em atuar independentemente. Isto significa que os departamentos de RI, RP, propaganda e marketing precisam trabalhar juntos para coordenar seus esforos. Isso melhora o controle do processo de comunicao. um resultado importante fazer com que todos os departamentos coordenem seus trabalhos e estejam motivados para atingir objetivos comuns de comunicao. Isso ajuda a construir uma cultura baseada em equipe de pessoas que trabalham juntas. Isso ajuda a garantir que a empresa atender as exigncias reguladoras e outras obrigaes. A coordenao da comunicao diminui e, possivelmente, evita o risco de no conseguir satisfazer as disposies das leis e regras federais. H menos probabilidade de algum revelar informaes relevantes privadas quando todos os profissionais de comunicao esto trabalhando a partir da mesma poltica/ prticas de divulgao interna, bem como do conjunto de procedimentos, e se renem com regularidade para discutir as oportunidades e problemas e qual a melhor maneira de trat-los. Isso ajuda a criar uma capacidade de comunicao interna mais forte dando aos especialistas uma pauta maior, com mais amplitude e significncia. Deveria ser fcil motivar os profissionais de comunicao da empresa para apoiar objetivos maiores, mais significativos. Todos desejam sentir que so uma parte importante de algo importante. obter nova cobertura de analista, ganhar um novo cliente, obter aprovao para construir um novo laboratrio de pesquisa ou fbrica, aumentar a produo em X por cento, atrair investidores institucionais almejados, mudar as atitudes das partes interessadas (stakeholders) com relao a uma proposta de expanso. Em suma: coloca todos os especialistas de comunicao na mesma pgina. Otimiza o valor dos gastos em comunicao pelo maior poder de fogo. Os oramentos so maximizados com usos eficientes. comunicao em regies e pases diversos da sua sede quando essa capacidade j existe nacionalmente. Torna-se uma questo de transferir o modelo para a nova localidade. Os profissionais de comunicao e os executivos operacionais j so treinados no processo e sentem-se confortveis com o mesmo. Esto mais bem preparados para convencer os administradores e implementadores adicionais com as atitudes certas e o treinamento necessrio. Tornando a Integrao da Comunicao em Realidade A integrao da comunicao ocorre e funciona efetivamente porque as pessoas acreditam veementemente em seu valor. Funciona efetivamente porque as pessoas trabalham muito para torn-la bem-sucedida. Inicialmente, a criao de um processo coordenado de comunicao que abranja a equipe corporativa e todas as operaes da empresa , geralmente, uma tarefa difcil. A administrao pode no estar motivada para conseguir isso. Os especialistas em comunicao de vrias unidades de negcios esto inclinados a no cooperar, temendo que suas autoridades ou cargos sejam prejudicados. Ningum pensou sobre o valor de se desenvolver um conjunto unificado de mensagens corporativas, construindo camadas de informaes abaixo delas e desenvolvendo o contedo para cada negcio ou diviso. Ou ningum assumiu o comando para que isso se tornasse realidade. Algum deve assumir o comando. Idealmente, essa pessoa o CEO, que compreende o valor, acredita e o exerce ativamente. to fundamental que se tornou um lugar comum: o CEO e a equipe de administrao snior deve se comprometer comunicao integrada, participar e imbu-la como uma cultura corporativa. Os CEOs, quando so comunicadores naturais, so tipicamente instintivos e intuitivos sobre o papel e o valor da comunicao e vem, facilmente, as vantagens de coordenar todas as atividades. Eles se sentem confortveis no papel de serem os principais portavozes e comunicadores da empresa. Eles apreciam isso, e isso transparece.

As empresas precisam se resguardar dos egos ou problemas de territrio que fazem com que os profissionais de comunicao internos insistam em atuar independentemente. Isto significa que os departamentos de RI, RP, propaganda e marketing precisam trabalhar juntos para coordenar seus esforos.
Aumenta o reconhecimento da marca por meio da consistncia das mensagens e informaes e o tratamento coordenado dos logotipos e outras identificaes grficas. A marca tem se revelado como um aspecto que gera valor. Os bons resultados da construo do reconhecimento da marca so ampliados ao se aplicar todas as funes de comunicao de forma coesiva. Isso fornece a base para ampliar o programa de comunicao integrada globalmente. A empresa tem muito mais probabilidade de ser efetiva na operao de um programa integrado de

A motivao para trabalhar como uma equipe para realizar propsitos bem especficos igualmente gratificante:

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EM PAUTA
Os CEOs que se sentem desconfortveis no papel, tmidos ou que no sejam eficazes como oradores precisam ser convencidos sobre a importncia da comunicao e de t-la em funcionamento de forma integrada. Isto pode ser uma tarefa difcil, pois a comunicao parte integrante de suas lideranas. Eles podem relutar em permitir que outros assumam parte desse papel com o pblico interno ou outros pblicos. Conseqentemente, esses CEOs se tornam obstculos para o cultivo de uma cultura de comunicao pr-ativa e coordenada no apoiando ou de fato evitando que ela ocorra. Cabem aos principais executivos de comunicao da empresa superarem os obstculos, quaisquer que possam ser. A responsabilidade recai sobre os chefes de relaes com investidores e comunicao corporativa. Considere-se afortunado se tiver um CEO e uma equipe executiva que valoriza a comunicao coesa e envolveu a empresa nela como uma cultura. Mas no se sinta desmotivado quando o caminho para o sucesso for marcado por obstculos tais como um CEO relutante, CFO, conselho e ou comunicadores divisionais inseguros. Para progredir preciso persuadir a administrao de que as vantagens so to poderosas que responsabilidade dela exigir uma plataforma de comunicao integrada e eficaz, e insistir na responsabilidade de atingir os objetivos, metas e resultados. Essencialmente, este um processo educativo. As vantagens devem ser mostradas e comprovadas para a administrao snior e o CEO. A evidncia provavelmente precisa ser retumbante, no deixando dvidas sobre a sabedoria da implementao do programa. A melhor maneira de se realizar isso documentar o papel, uso e valor da comunicao integrada. Exponha o caso. Descreva e detalhe as vantagens. Quantifique os resultados. Como? Use os exemplos de xito de outras empresas. Isso pode exigir um esforo de pesquisa e um bom dever de casa. Isso pode exigir a cooperao de acadmicos, executivos e comunicadores profissionais de outras empresas. Fornea descries verbais e escritas das empresas com programas bemsucedidos. Convide os CEOs, ERIs e executivos de RP para realizarem as apresentaes. H muitas comprovaes disponveis em livros e dissertaes de estudiosos. Inclusive os estudos de caso. Os acadmicos e os consultores de comunicao podem recomendar as empresas com um histrico de progresso e sucesso. Eles podem consultar sua empresa. Faa tudo que puder para fazer com que essa relao seja construda principalmente com o CEO. H muito a ser dito para aumentar o apoio e gerar entusiasmo com relao a um programa de comunicao integrada, desde as razes at todas as partes da empresa. Seja um lobista por um programa aprimorado. Fale com entusiasmo sobre isso a cada oportunidade e crie oportunidades para isso, entre as equipes corporativas, grupos divisionais, equipes de marketing e vendas, pessoal de P&D, supervisores de produo. Forme grupos especficos (ad-hoc). Apresente a eles as evidncias. Comece a organizar as atividades. A elevao do valor estratgico o motivo fundamental para pressionar por comunicao integrada. Quando a comunicao estratgica? Quando ela ajuda a empresa a aprimorar suas estratgias e iniciativas principais a fim de atender os clientes e outros pblicos-alvos, ficar mais forte e eficiente como um negcio e atingir melhores resultados financeiros. O Center for Strategic Communication, lanado pelo NIRI, que o apia financeiramente, define a comunicao estratgica como Comunicao que inteiramente consistente com a estratgia geral da empresa e que aprimora o posicionamento estratgico da corporao. Paul Argenti, professor da Tuck School of Business em Dartmouth, foi relator na primeira fase de um projeto de pesquisa em andamento no Centro, financiada com o apoio do NIRI, envolvendo entrevistas com 50 executivos seniores e de comunicao das principais empresas.

Uma cultura de abertura, honestidade e estima do valor da boa comunicao que se inicia no topo e penetra na organizao necessria para que a comunicao integrada prospere; a comunicao precisa ter uma orientao de longo prazo; tambm deve ser estratgica e trabalhar a partir de uma estratgia principal aplicada corporativamente e desenvolvida para cada operao da empresa
Entre as principais constataes: Uma cultura de abertura, honestidade e estima do valor da boa comunicao que se inicia no topo e penetra na organizao necessria para que a comunicao integrada prospere; a comunicao precisa ter uma orientao de longo prazo; tambm deve ser estratgica e trabalhar a partir de uma estratgia principal aplicada corporativamente e desenvolvida para cada operao da empresa; o feedback vital para mensurar a evoluo e realizar as modificaes apropriadas; os profissionais de comunicao so muito mais eficazes quando tm habilidades gerais de administrao; e a comunicao eficaz inclui verdade, consistncia, repetio e liderana apaixonada do CEO, da administrao snior e dos chefes de comunicao.

(*) Artigo extrado do novo livro de WILLIAM F. MAHONEY: MANUAL DO RI - Princpios e Melhores Prticas de Relaes com Investidores, que ser lanado em breve pela IMF Editora, em parceria com o IBRI - Instituto Brasileiro de Relaes com Investidores.

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C omunicao
COM HABILIDADE PARA ORQUESTRAR A COMUNICAO CORPORATIVA
H uma lacuna nas empresas: um profissional que tenha se qualificado para alinhar a comunicao corporativa e garantir que as mensagens produzidas pelos diversos departamentos sejam harmnicas entre si e atendam aos objetivos do planejamento estratgico.
por Valter Faria* Os executivos da rea de RI sabem como se relacionar com os acionistas da empresa. Esto preparados para isso. Tm formao superior, ps-graduao ou MBA em mercado de capitais ou relaes com investidores e mais um punhado de cursos independentes, participaes em seminrios, workshops e palestras, o que compe um currculo robusto para atender s atividades do setor. Falta algo na formao desse profissional? Em geral, sim. Falta dominar um dos pontos mais nevrlgicos para as empresas: administrar a comunicao corporativa. A comunicao no uma cincia, mas tem tcnica; no exata, mas previsvel se bem planejada. Precisa ser homognea, compacta, clara, objetiva e, principalmente, sincronizada. Essa mxima no vale apenas para o departamento de RI, mas deve permear todos os departamentos da empresa, em especial as reas que atuam diretamente no contato com os mais diversos pblicos Relaes com Investidores, Assessoria de Imprensa, Departamento de Comunicao Corporativa, Recursos Humanos, entre outras. Dominar a comunicao corporativa requer habilidades que podem ser adquiridas. No basta analisar balanos e conhecer seu acionista. vital que a mensagem esteja alinhada com os objetivos estratgicos e seja nica, no importa qual a fonte. At porque o mesmo pblico que investidor tambm pode ser consumidor, colaborador ou formador de opinio. Nada esttico ou independente. O executivo de RI que pretenda criar valor para a companhia, deve manter-se atualizado e conquistar maior espao dentro da empresa e do prprio mercado, precisa se capacitar. S assim poder ampliar sua compreenso sobre as estratgias de relacionamento e as tcnicas de comunicao, conhecimento que permitir coordenar as mensagens que a empresa, como um todo, ir transmitir. Se no ambiente macroeconmico as companhias se esforam para transmitir mensagens numa linguagem universal, como forma de garantir sua sobrevivncia numa economia globalizada, no se deve permitir que, no ambiente microeconmico (dentro de uma empresa), existam linguagens distintas na comunicao institucional, comunicao social, Recursos Humanos, Relaes Pblicas e Relaes com Investidores. Esse um dos maiores desafios que as empresas enfrentam atualmente: o alinhamento da comunicao corporativa.

PRECISA-SE DE UM EXECUTIVO

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COMUNICAO
Quanto maior, mais desafiador No fcil harmonizar a linguagem de executivos que atuam em diferentes reas e com formaes acadmicas e profissionais to distintas. Alm disso, quanto maior a empresa, maior o desafio. Afinar o discurso corporativo um processo trabalhoso, que exige planejamento, disciplina, integrao entre as reas e, sobretudo, capacitao. Mas compensa, e muito. Em geral, a falta de convergncia na comunicao corporativa fruto da individualizao de cada departamento em um tema que necessita da soma de talentos. Cada rea utiliza suas prprias referncias, formas, linguagens e estratgias de atuao para determinado segmento, desenvolvidas quando a comunicao ainda era vista como clulas independentes dentro de um mesmo organismo, distante da atual viso macro. Se houver disputa entre esses departamentos na defesa de seus pontos de vista para obter maior espao dentro da alta cpula daempresa, o desencontro potencializado. A comunicao das empresas chega a muitos interlocutores. Por isso, no h como controlar o destino e a forma com a qual a informao recebida. Como ela infalivelmente acontece seja distorcida, bem elaborada, alinhada ou truncada , possvel prever o efeito que isso traz quando a transmisso desordenada. Por essa razo, preciso perceber a empresa como um todo. Uma campanha institucional mal planejada ou com mensagens distorcidas causa tanto ou mais mal reputao de uma empresa - alm de comprometer seu valor de mercado - quanto um pronunciamento desastroso de algum executivo ou um produto com defeitos de fabricao, que cause prejuzos ao consumidor. Da a necessidade de identificar os pontos falhos da comunicao integrada e, principalmente, reduzir seus rudos. Para isso, preciso ter um conceito de comunicao com leveza, objetividade, design, identidade corporativa. Tudo deve estar em perfeita sincronia: contedo e forma. Pouqussimas empresas, incluindo os grandes conglomerados internacionais, conseguem sintonizar, de forma satisfatria, a comunicao com diferentes pblicos. Essa misso delegada a um executivo multifuncional, com habilidades e treinamento em comunicao, capaz de circular sem conflito em todos os ambientes corporativos e que conhea profundamente o produto, os conceitos, os valores, o mercado e a estratgia da empresa, entre outros pontos. Funo estratgica No Brasil, o aspecto financeiro ainda muito valorizado. Preocupaes com a gesto de reputao, interao da mdia ou branding ainda no o foco da maior parte das companhias. Mas ser. Sai na frente quem estiver treinado para alinhar a comunicao tanto nas relaes interpessoais como na linguagem usada nos websites, relatrios anuais, catlogos de produtos/servios, revistas internas ou imprensa, entre outros meios. Dentro do contexto corporativo, o executivo de RI tem uma funo estratgica, que combina finanas e comunicao. A habilidade para dominar reas aparentemente antagnicas fundamental, mas ainda no o credencia para dominar a comunicao corporativa. No raro, o profissional acredita que possa atingir essa meta, mas faltam formao, tcnicas e estratgias. Em um mercado cada vez mais complexo e acirrado, no qual se lida com um grande volume de informaes - o que prejudica a compreenso e assimilao das principais mensagens -, indispensvel dominar a tcnica da comunicao integrada para atender a uma multiplicidade de pblicos estratgicos, cada vez melhor e mais bem informados, conscientes e exigentes. Mais que isso, tudo em tempo real. No toa que o intangvel passou a valer mais que o tangvel. Ento, quem se habilita a vencer esse novo desafio?

No fcil harmonizar a linguagem de executivos que atuam em diferentes reas e com formaes acadmicas e profissionais to distintas. Alm disso, quanto maior a empresa, maior o desafio. Afinar o discurso corporativo um processo trabalhoso, que exige planejamento, disciplina, integrao entre as reas e, sobretudo, capacitao.

(*) VALTER FARIA diretor consultivo da Total RI - Servios e Solues Integradas, fundador e conselheiro do IBRI e membro do Comit de Mercado de Capitais da Abrasca. Tambm vem atuando, h vrios anos, como consultor snior em estratgia de Relaes com Investidores de empresas como CVRD, Petrobras, Braskem, Telebrs, Telefnica, Telemar, TIM, Usiminas, CST, CSN, VCP e Klabin, entre outras. (valter.faria@totalri.com.br)

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IR MAGAZINE AWARDS

BRAZIL 2007

No prximo dia 18 de junho sero premiadas as empresas, os programas e os profissionais de Relaes com Investidores, que mais se destacaram no mercado de aes brasileiro, no ltimo ano.
por Ronnie Nogueira A IR magazine, a mais importante publicao internacional sobre relaes com investidores, promove pela terceira vez no Brasil - em associao com a PR Newswire, e em conjunto com a Revista RI e o IBRI - Instituto Brasileiro de Relaes com Investidores - o mais importante evento de premiao de RI o IR Magazine Awards Brazil 2007, celebrando a excelncia das empresas e profissionais de RI nas comunicaes com os acionistas e das prticas de relaes com investidores no Brasil. Os vencedores dos prmios nas quatorze categorias sairo de uma relao de nominees resultante de uma ampla pesquisa independente realizada entre administradores de carteiras e analistas de investimentos com atividades relacionadas ao mercado de aes no Brasil. O Instituto Brasileiro de Economia da Fundao Getlio Vargas FGV responsvel pela elaborao e clculo de alguns dos indicadores econmicos mais utilizados no Brasil, como os ndices gerais de preos (IGP-DI e IGP-M), ndices de preos setoriais, sondagens de opinio empresarial e do consumidor, ndices de aes e ranking de maiores e melhores empresas - foi novamente o responsvel pela Sondagem para essa terceira premiao no Brasil. Em torno de 200 profissionais de investimentos - incluindo investidores institucionais, analistas sell-side e buy-side e gestores de recursos - que cobrem ou investem no mercado de aes do Brasil e mais de 2.000 investidores individuais foram contactados para esta Sondagem. Deste total, a FGV recebeu algo em torno de 350 respostas de analistas, investidores institucionais e investidores individuais. A terceira Sondagem de Relaes com Investidores da FGV, alm da indicao dos nomes dos melhores em RI no Brasil, tambm revelar atravs de um Relatrio: Estudo de Percepo do Investidor - Brasil 2007, patrocinado pela Gazeta Mercantil, o atual estgio das prticas de relaes com investidores em nosso Pas, o que representar um valioso subsdio para empresas e profissionais de RI, com vistas ao aprimoramento dessa importante funo no nosso mercado. A cerimnia de premiao, ser realizada no prximo dia 18 de junho, no Gran Meli Mofarrej Hotel, em So Paulo, devendo congregar mais de 250 representantes da nossa comunidade de investimentos. Entre os patrocinadores do evento incluem-se: The Altman Group; The Bank of New York; Barrons; Capital Partners; Chorus Call Brazil; Citigroup; Computershare; CVRD Companhia Vale do Rio Doce; Energias do Brasil; Gazeta Mercantil; Goldman Sachs; JP Morgan; KPMG; The Media Group; NASDAQ; NYSE Group; Petrobras; PR Newswire; Revista RI; The Wall Street Journal e Total RI. Consolidando o crescimento das Relaes com Investidores em nosso pas, nesta terceira premiao a lista de nominees conta com a participao de 30 empresas. Confira, a seguir, a relao completa das empresas e profissionais indicados nas respectivas categorias do IR Magazine Awards Brazil 2007, listados em ordem alfabtica.
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IR MAGAZINE AWARDS BRAZIL 2007 - INDICADOS POR CATEGORIA


Grand Prix do Melhor Programa de RI
EMPRESAS LARGE CAP Banco Bradesco Banco Ita Holding Financeira Cemig Companhia Vale do Rio Doce CPFL Energia EMPRESAS SMALL & MID CAP Datasul Eternit Lupatech Marcopolo Totvs

Melhor Desempenho em RI por um CEO ou CFO


Roberto Setubal (Banco Ita Holding Financeira) Roger Agnelli (Companhia Vale do Rio Doce) Salim Mattar (Localiza) Jos Gall (Lojas Renner) Leonardo Pereira (Net)

Melhor Relatrio Anual


Banco Bradesco Banco Ita Holding Financeira Companhia Vale do Rio Doce Perdigo Petrobras

Melhor Governana Corporativa


Banco Ita Holding Financeira Companhia Vale do Rio Doce CPFL Energia Lojas Renner Natura

Melhor Website de RI
Banco Bradesco Banco Ita Holding Financeira Companhia Vale do Rio Doce Net Petrobras

Melhor Executivo de RI
EMPRESAS LARGE CAP Alfredo Egydio Setubal (Banco Ita Holding Financeira) Luiz Fernando Rolla (Cemig) Roberto Castello Branco (Companhia Vale do Rio Doce) Silvio Guerra (Localiza) Luiz Fernando Moran de Oliveira (Weg) EMPRESAS SMALL & MID CAP

Melhor Empresa em Sustentabilidade Socioambiental


Aracruz Banco Ita Holding Financeira Cemig Natura Petrobras

Melhor Encontro com a Comunidade de Analistas de Investimentos


Banco Bradesco Banco Ita Holding Financeira Braskem Cemig Companhia Vale do Rio Doce

Melhor Desempenho em RI numa Oferta Pblica Inicial (IPO)


GVT Klabin Segall M. Dias Branco OdontoPrev Positivo Informtica

Melhor Conference Call


Banco Bradesco Banco Ita Holding Financeira CPFL Energia Gerdau Net

Thiago Alonso de Oliveira (Lupatech) Carlos Zignani (Marcopolo) Jos Roberto Borges Pacheco (OdontoPrev) Joo Pinheiro Nogueira Batista (Suzano Petroqumica) Rodrigo Nasser (Totvs)

Maior Evoluo em RI
Banco do Brasil Brasil Telecom Participaes Suzano Papel e Celulose Unibanco Weg

Melhor Programa de RI para Investidores Individuais


Banco Bradesco Banco Ita Holding Financeira Companhia Vale do Rio Doce Gerdau Petrobras

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S ustentabilidade
A TECNOLOGIA CONTRIBUINDO PARA A COMUNICAO DA SUSTENTABILIDADE
Nos dias 18 e 19 de junho acontece o 9 Encontro Nacional de Relaes com Investidores que apresentar, entre outros temas, um painel sobre as tecnologias disposio do eficiente relacionamento com os investidores e, como no poderia deixar de ser, um case com a Petrobras, empresa reconhecida pela excelncia na sempre dura convivncia com os investidores pessoa fsica.
por Roberto Gonzalez*
Os profissionais do mercado de capitais vo conhecer a fundo como um sistema CRM* (Customer Relationship Management ou Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente, em portugus) pode contribuir para a companhia conhecer cada detalhe das atitudes das empresas para os pblicos de relacionamento. Podemos dizer que qualquer empresa, ao aplicar as ferramentas de CRM consegue agir igual a um dos atributos vantajosos da pequena empresa, que quando um cliente entre na loja o dono pergunta como est sua filha, se gostou do produto X que levou da ltima vez etc... Tambm ser apresentado o XBRL** (eXtensible Business Reporting Language), um protocolo internacional de comunicao de informaes para o mercado financeiro que, quando corretamente aplicado, poder contribuir para diminuir drasticamente a ocorrncia de erros na transposio dos dados, como por exemplo a DVA (Demonstrao do Valor Adicionado) das Demonstraes Contbeis do website da CVM (Comisso de Valores Mobilirios) para uma planilha Excel e contribuir tambm para agilizar a comparao entre os dados seja da mesma empresa ou entre empresas. COMUNICAO SUSTENTVEL Tecnologias vm pblico, sempre, com a premissa bsica de facilitar a vida. Assim, como que estas duas ferramentas podem contribuir para a comunicao da sustentabilidade? O CRM, por exemplo, pode ser aplicado ao relacionamento com os investidores, como fez o Banco Ita. Um passo adiante na explorao plena do potencial desta tecnologia ser us-la no gerenciamento do relacionamento com todos os pblicos estratgicos da companhia. Por que no integrar o CRM administrao dos acessos e cadastros e demais aes de relacionamento que podem ser criadas por exemplo no website de sustentabilidade e todas as opes l existentes como e-newsletter, blog, chat etc. Com o tempo, a empresa ter uma utilssima base de dados do seu pblico e, o que melhor, muito mais crvel, pois as informaes foram fornecidas por adeso. Alm disso, pode contribuir para detectar os hbitos, anseios, desejos, queixas e tendncias do pblico e, consequentemente, poder antecipar a estratgia de comunicao e de relacionamento a ser empreendida sob dois olhares fundamentais: No stakeholder e Do stakeholder. Em relao ao XBRL a boa noticia que a GRI (Global Reporting Initiative) j desenvolve, com a PricewaterhouseCoopers, uma taxonomia para ser utilizada nos indicadores de sustentabilidade, o que facilitar a anlise dos dados pelos pblicos estratgicos e a comparao entre perodos, como por exemplo o 1 Trimestre de 2008 com o 1 trimestre de 2007 e tambm entre empresas. O que podemos ver que se a empresa tem a sustentabilidade presente na sua estratgia de negocio, toda e qualquer ferramenta tecnolgica que seja til para o relacionamento com os investidores pode e recomendvel ser utilizada para a adequada convivncia com todos os pblicos estratgicos. A companhia, com isso, ganhar na construo e manuteno da imagem corporativa e na performance acionria.
(*) CRM (Customer Relationship Management) foi criado para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funes de contato com o cliente. O objetivo principal auxiliar as corporaes a angariar e fidelizar clientes ou prospectos, fidelizar clientes atuais procurando atingir a sua satisfao total, atravs do melhor entendimento de suas necessidades e expectativas e formao de uma viso global dos ambientes de marketing. (**) XBRL (eXtensible Business Reporting Language) um protocolo baseado no XML para definir e comunicar a informao e dados financeiros diversos dirigido por um consrcio internacional sem fins lucrativos (XBRL International Incorporated) de mais de 300 organizaes, entre entidades reguladoras, agncias governamentais e empresas de software.

(*) ROBERTO GONZALEZ assessor para assuntos de sustentabilidade da presidncia da Apimec Nacional e diretor de Estratgia de Sustentabilidade da The Media Group Comunicao de Valor, membro do conselho consultivo do Fundo Ethical do ABN Amro Asset Management, do conselho deliberativo do ISE (ndice de Sustentabilidade Empresarial), do conselho tcnico brasileiro da GRI (Global Reporting Initiative) e professor universitrio na Trevisan Escola de Negcios e Universidade IMES. (E-mail: roberto@mediagroup.com.br)

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I PO
VANTAGENS E DESVANTAGENS
O mercado de capitais no Brasil atingiu a maturidade. O valor das empresas listadas na bolsa cresceu 76% desde 2004 e o volume de contratos futuros de aes na BM&F triplicou em 3 anos, tambm atingindo um patamar recorde. A lista de empresas motivadas a sair em busca de investidores cresce a cada dia. Prova disso, foram efetuados 41 lanamentos iniciais de aes em 2006, ante apenas trs entre 2001 e 2003.
por Francisco Alves de Oliveira*
De 2002 at meados de maio/2007, valorizao do ndice Bovespa foi de 368%, uma das mais altas do mundo. O volume mdio de negcios nos preges aumentou 15 vezes, de R$ 250 milhes, em 1994, para R$ 4,7 bilhes por dia agora. Nos ltimos 5 anos, o nmero de pessoas fsicas que investem na bolsa passou de 85 mil para 245 mil, e nos ltimos dois anos, 60 empresas abriram o capital, revertendo uma tendncia de esvaziamento do mercado. S neste ano j houve 21 operaes do gnero, e h outras 27 em anlise. A previso dos analistas de que em 2007 cerca de 60 empresas faam IPO (oferta pblica inicial de aes). No ano passado, as empresas a maioria estreante na Bolsa conseguiram captar R$ 110 bilhes, mais que o dobro do que o BNDES emprestou no mesmo perodo. Para os prximos 12 meses, h uma expectativa de ganho em torno de 16,5%, alcanando 57.300 pontos. Desde 2004, mais de 96 empresas abriram o capital, levantando quase 60 bilhes de dlares, e outras dezenas esto na fila para inaugurar seus negcios no mercado acionrio. O empresrio que toma conhecimento dessas informaes deve, sem dvida, ficar eufrico para tambm fazer um IPO e captar dinheiro mais em conta, para alavancar suas operaes e expandir seu negcio. Porm, alguns cuidados e no so poucos devem ser tomados por quem quer se candidatar lista das empresas com aes negociadas na bolsa. H o lado bom, mas h o lado oposto tambm. H vantagens, e de igual modo, desvantagens. Uma companhia que vai abrir o capital na bolsa precisa estar consciente de que ter outra vida. No adianta apenas preparar a abertura, preciso traar um plano para o day after. No dia seguinte emisso de aes, os controladores passam a responder aos humores do mercado, aos desejos de fundos de investimento estrangeiros e s dvidas de analistas. A primeira grande transformao a multiplicao de donos. Uma empresa fechada responde basicamente s vontades de seu fundador, ou de seus herdeiros. Nas empresas abertas, os controladores se renem com investidores nacionais e estrangeiros e acompanham a cotao das aes diariamente. Alguns gastam at 25% do seu tempo s nisso. Na relao com o mercado financeiro, o empresrio e seus principais executivos so obrigados a se equilibrar numa linha fina. Por um lado, os investidores exigem transparncia para analisar a estratgia e os nmeros da companhia. Por outro, a empresa teme que essa transparncia signifique entregar informaes valiosas aos concorrentes. Trata-se de uma acentuada mudana de cultura interna. Portanto, abrir o capital traz muitos benefcios, mas tambm algumas dores de cabea, como se pode ver nos seguintes exemplos: Vantagens - Funciona como uma opo de financiamento da companhia, mais barata que emprstimos. Desvantagens - Os custos para manter uma empresa aberta podem ultrapassar 1 milho de dlares por ano. Vantagens - Torna pblicos os resultados da empresa, o que leva seus executivos a ficar constantemente atentos ao seu desempenho. Desvantagens - Os concorrentes tm acesso a muito mais informaes sobre a companhia, o que pode acirrar a competio. Vantagens - A troca de informaes com o mercado ajuda os executivos a refletir sobre as decises estratgicas tomadas na companhia. Desvantagens - A presso dos investidores por resultados trimestrais pode atrapalhar os planos de longo prazo.

ABERTURA DE CAPITAL:

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IPO
Alm da interferncia na administrao e da dificuldade de manter suas informaes em segredo, uma empresa est sujeita a outros efeitos colaterais potencialmente perturbadores. Ao ingressar no mercado de aes, h trs aspectos imprescindveis a serem considerados: (1) Sua capacidade de lidar com analistas, (2) Oferecer projees confiveis e (3) Responder rapidamente a crises passa a ser testada ininterruptamente. Falhas nesses trs quesitos arranham a reputao e podem trazer conseqncias dramticas. Por outro lado, o fenmeno da multiplicao de donos - apesar de diminuir a autonomia dos executivos - traz, tambm, um efeito positivo. O fato de ter de prestar contas a inmeros investidores obriga uma companhia aberta a ser mais cautelosa e a trocar informaes com pessoas que podem ajudar a definir seus movimentos. O mercado faz com que os executivos reflitam sobre as decises estratgicas, e isso bom. Quando a empresa decide ser uma companhia aberta seus riscos se potencializam, porque aumenta toda a sua estrutura administrativa e tambm a regulamentao a que ela estar obrigada a cumprir. Alm disso, crescem suas responsabilidades e a fiscalizao, que passa a ser feita no s pelos rgos regulamentadores, mas tambm, e principalmente, pelos seus novos scios: os acionistas. Quem acompanha o dia a dia da bolsa de valores sabe que os acionistas so implacveis, e por qualquer falha (por menor que seja), puniro a empresa com desvalorizao de suas aes. Dentre os riscos que se potencializam, esto a prestao de informao e a responsabilidade dos executivos da empresa. Diretores e conselheiros podem ter que pagar com seu patrimnio pessoal multas por danos ou prejuzos empresa por decises erradas. A empresa que pretende ter suas aes negociadas na Bolsa obrigada a garantir direitos iguais a todos os acionistas. Alm disso, preciso publicar balanos e a manter profissionais disposio dos investidores. Tudo isso custa dinheiro essas despesas podem consumir at 1% do faturamento anual, mas as empresas acreditam que o resultado compensador. O processo de abertura de capital deve comear com uma avaliao completa da estrutura administrativa e de controles de risco das candidatas ao prego. Isso porque a abertura de capital dobra os riscos da empresa em questes como responsabilidade dos executivos, prestao de informaes e fiscalizao. fundamental que a empresa deva equacionar seus riscos antes de iniciar um processo de IPO. Isso permitir que ela consiga, inclusive, uma precificao melhor para aes que pretende ofertar ao mercado. O plano para abertura de capital deve comear muito antes da conversa com as instituies financeiras. Deve passar, antes de tudo, por uma reestruturao da empresa, de forma a permitir que a sua estrutura societria garanta a to desejada governana corporativa e que seus controles de risco estejam adequados a ela. Antes de partir para esta arriscada empreitada, necessrio que o empresrio pondere se a sua forma de administrar a empresa, bem como se os controles por ele criados e aplicados so satisfatrios. A partir do momento que o mercado passa a ser parceiro da empresa, perde-se o conceito clssico de dono da empresa. Em contrapartida, surgem acionistas que querem o que a empresa lhes prometeu no processo de oferta pblica e, sem duvida, iro fiscalizar se ela realmente est trabalhando para isso. Desta forma, fundamental que alguns procedimentos anteriores ao IPO sejam executados. Um deles o Business Plan, que abrange aspectos tais como: que histria a empresa ir vender para seus novos acionistas? Qual o valor real da empresa? Seu universo neste contexto abrange somente uma oferta primria, ou tambm planeja lanar uma oferta secundria? Que nvel ou nveis de governana corporativa ir escolher e adotar? A companhia est mesmo preparada para se tornar uma empresa listada na bolsa? Outro procedimento prvio a implantao de uma equipe de Relaes com Investidores (RI), que dever ter como principais tarefas o desenvolvimento interno da cultura de empresa aberta, a conscientizao da responsabilidade de confidencialidade das informaes da empresa, o desenvolvimento de um site de RI, independente do site corporativo, o desenvolvimento de prticas e procedimentos para a comunicao com o mercado, o desempenho do papel do RI como promotor da nova cultura da empresa e a implantao de um novo modelo de relacionamento com a comunidade financeira. Por fim, uma medida fundamental e necessria para quem vai abrir o capital remontar a equipe da Contabilidade. O volume de informaes para o mercado que devem ser produzidas pela Contabilidade requer uma equipe bem estruturada e com timos profissionais. Alm disso, importante ter um bom sistema de informaes, que permita inclusive a inexistncia de atropelos na convergncia das prticas contbeis adotadas no Brasil com as Normas Internacionais de Contabilidade. O bom relacionamento com os auditores externos e a preparao das demonstraes contbeis para publicao outra tarefa a ser tratada com maestria. H pelo menos cinco mandamentos a serem cumpridos na busca do sucesso como empresa aberta: O primeiro diz respeito equipe, que deve ser formada por um time de executivos valorizados pelo mercado. Um outro mandamento refere-se imagem. Neste sentido, a empresa deve identificar seus pontos fortes e as oportunidades de crescimento e desenvolver uma imagem corporativa que aumente o interesse do pblico por suas aes. O terceiro refere-se poltica de incentivos, que permita empresa dar aos seus executivos opes de aes para estimul-los a melhorar os resultados. O quarto mandamento um dos mais relevantes, pois se refere governana corporativa. Neste sentido, a transparncia das operaes e das respectivas informaes passa a ser o medidor de prestgio da empresa. Por fim, o ltimo mandamento refere-se a outro elemento de igual relevncia: a comunicao. Criar um departamento de relaes com investidores com acesso a todas as informaes cruciais da companhia e implantar uma poltica eficaz de divulgao levar a empresa a ter o seu dever de casa cumprido. Portanto, a empresa que est interessada em abrir o capital estar reconstruindo o seu futuro, que poder ser muito promissor, desde que todas as consideraes aqui formuladas sejam criteriosa e previamente analisadas.
(*) FRANCISCO ALVES DE OLIVEIRA scio diretor da Recall Ledger Consultoria Empresarial. Professor da Universidade Mackenzie. Mestre em Cincias Contbeis. Consultor de empresas e palestrante do IBEF Instituto Brasileiro de Executivos de Finanas. (E-mail: f.alves@recall-ledger.com.br)

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GOVERNANA CORPORATIVA:
VALOR EM CONSULTORIA DE RI
A rea de RI de sua empresa avana sinais ou obedece risca as boas regras de governana corporativa?
por Rubens Maral*

Se a segunda alternativa a resposta, certamente a escolha da consultoria de RI que atende sua empresa segue critrios de iseno de conflito de interesse em relao ao acesso a informaes de concorrentes. Muitas empresas, porm, talvez a maioria no se preocupam em saber se seu consultor de RI tambm atende seus concorrentes e, em seu trabalho, manuseia informaes confidenciais destes junto com as de sua empresa. Obviamente possvel criar uma chinese wall entre o consultor que atende sua empresa e os consultores que atendem seus concorrentes. Mas ser que na prtica isso funciona? Como fica esse isolamento quando a urgncia impe a necessidade de redistribuir tarefas? Como fica qualquer isolamento existente apenas na imaginao? Isso, entretanto, o que de menos grave pode acontecer, pois transgride apenas as boas prticas. Outras situaes, piores, configuram-se como transgresses lei, como o caso da negociao de aes de empresas com a qual se tem uma relao profissional que d acesso a informaes confidenciais. Deve-se abrir parnteses para deixar claro que no se est sugerindo que essas coisas estejam acontecendo, porque provavelmente todos os atuais consultores de RI so pessoas dignas, cuidadosas, experientes e bem-treinadas. Entretanto,governana corporativa o sistema e no as pessoas, a mitigao e no o risco. para no depender das pessoas que ela existe. Quando se analisa a atual estrutura do mercado de consultoria de RI no Brasil e se pensa nas boas prticas de governana corporativa, tem-se a sensao de que h algo errado. Muito embora essa sensao possa estar totalmente descolada da realidade, ela surge com a constatao de que cerca de 80% do mercado de servios bsicos de RI esto nas mos de uma nica consultoria e outros 20% esto distribudos entre cerca de seis consultorias restantes. Essa concentrao cresce para mais de 90% quando se considera apenas as empresas clientes que entraram no mercado recentemente (ltimos dois anos) ou esto em fase pr-IPO. Esse grau de concentrao de novas companhias abertas em uma nica consultoria de RI poderia suscitar algumas questes, como

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CAPITAL
O que estiveram fazendo as outras consultorias de RI, enquanto uma sozinha arrebatava quase todos os novos clientes, antes mesmo que entrassem com o pedido de registro na CVM? ou Como uma nica consultoria pode atender mais de uma dzia de clientes concorrentes entre si sem conflito de interesse? e ainda Como isso pode ajudar o mercado a se desenvolver com qualidade?. Convm frisar que isso no uma crtica a qualquer empresa de consultoria de RI, nem mesmo a quem agiu comercialmente para obter vantagens de mercado. Mas preciso se perguntar se essa estrutura boa para que o mercado cresa com qualidade. preciso se perguntar se boa mesmo para quem est tirando proveito disso, se h sustentabilidade. Parece, portanto, que se quisermos ter uma atividade de RI com qualidade teremos de pensar numa distribuio mais eqitativa de mercado, pois, quem conhece as empresas de consultoria de perto, sabe que h bons consultores em todas, mas, no por acaso, os mais experientes e qualificados so os que esto com a fatia pequena do bolo. Por qu? Porque talvez a maioria das empresas que demandam consultoria de RI, principalmente as recm-chegadas ao mercado, valorizam pouco esse tipo de servio, no percebem a conexo entre valor agregado e a atividade. Em conseqncia, escolhem ou so levadas a escolher, por no conhecerem, - o menor preo do servio e no o maior valor que a consultoria pode agregar. Muitas reas de RI se queixam de no terem oramento ou alada para aprovar a contratao de servios de maior inteligncia e valor estratgico. Em geral, so essas mesmas que tambm se queixam de que o mercado no sabe valorizar suas aes. No lado oposto, empresas com mais viso da relao entre um trabalho de RI bem feito e o valor adicionado companhia so as que no tm queixas oramentrias e conseguem negociar suas aes a preos que consideram justos ou mesmo superiores a estes. Na medida em que este tipo de empresa prevalece no mercado, h ganho de qualidade e valor para todos: empresa, consultor e investidor. Mas, e quanto a uma distribuio mais eqitativa do mercado? A resposta simples: o mercado se ajustar por decurso de prazo. Com a entrada de vrias novas empresas em Bolsa, o mercado de consultoria de RI cresceu e continuar crescendo. Num primeiro momento, houve maior necessidade de servios bsicos de RI, de baixo valor e produzidos por profissionais sem muita experincia de mercado, mas, num segundo momento, haver necessidade de servios estratgicos e de inteligncia, de alto valor e produzidos apenas por profissionais com larga experincia de mercado. Quem, na primeira fase, se posicionou exclusivamente no segmento de servios bsicos abocanhou maior fatia de mercado, mas, na segunda fase, perder participao para as consultorias mais voltadas para servios mais nobres. Paralelamente, o amadurecimento das empresas, em relao

Muitas reas de RI se queixam de no terem oramento ou alada para aprovar a contratao de servios de maior inteligncia e valor estratgico. Em geral, so essas mesmas que tambm se queixam de que o mercado no sabe valorizar suas aes.
nova realidade da comunicao corporativa e das relaes com investidores, aumentar a percepo de como se pode agregar valor real atravs dessas atividades. Essa tendncia eqidade de mercado j vem se desenhando, junto com uma maior demanda por melhores prticas de governana corporativa na atividade de consultoria de RI e por servios de maior valor agregado que permitam companhia obter uma virada estratgica em sua comunicao com o mercado. Pelo menos o que vem sendo sentido por algumas consultorias como a Capital Partners, onde atuamos.
(*) RUBENS MARAL consultor da Capital Partners Investor Relations & Financial Consulting. (E-mail: rubens.marcal@capitalpar.com)

A dministrao
O FLUXO DE CAIXA
DAS EMPRESAS
Num mundo competitivo e globalizado imperioso que a empresa deva ter como uma das suas principais metas a busca incessante e a manuteno de uma posio financeira equilibrada. Dentro deste contexto, o conceito de equilbrio financeiro abordado sob o mbito da liquidez, o que significa ter capacidade de honrar os compromissos financeiros no vencimento, sem prejudicar a continuidade das atividades operacionais.
por Edson Cordeiro da Silva* muito importante que a empresa seja lucrativa. Para que ela esteja equilibrada financeiramente essencial que disponha de caixa para efetuar os pagamentos necessrios, no volume e no momento adequado. Portanto, o fluxo de caixa o principal instrumento da gesto financeira que planeja, controla e analisa as receitas, as despesas, os custos e os investimentos, considerando determinado perodo projetado. possvel, a partir da elaborao do fluxo de caixa, verificar e planejar eventuais excedentes e escassez de caixa, o que provocar medidas que venham sanar tais situaes. Vale destacar que o caixa o centro dos resultados, para tomada de decises financeiras, ele representa a disponibilidade imediata, ou seja, diferente do resultado econmico contbil. O caixa de uma empresa gera lucro quando h disponibilidade de recursos para aplicao, que conseqentemente receber juros. Do mesmo modo, se no houver caixa, isso impactar no resultado, porque a empresa utilizar recursos de terceiros, pagando juros pela captao, para fazer frente aos compromissos assumidos, o que tornar o resultado menor. O resultado econmico, isto , o lucro (ou prejuzo) de uma empresa, pode ser diferente do resultado financeiro, que a gerao de caixa, o que se quer dizer que existe diferena entre lucro e caixa; mesmo que o caixa tenha liquidez, no significa que tenha lucro no decorrer do tempo. Alguns aspectos podem gerar diferenas entre o lucro e o fluxo de caixa, como: A no-pontualidade das receitas e o no-reconhecimento como perda geram diferenas que podem ser tanto temporrias como permanentes. Quando se recebem os atrasos com juros, tais valores ajustados podem gerar diferenas, caso a taxa de juros cobrada pelos atrasos seja diferente do custo de oportunidade da empresa.

COMO ADMINISTRAR

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ADMINISTRAO
A depreciao e a amortizao de valores, ocasionam o reconhecimento contbil no lucro, entretanto no representam sada de caixa; constituem, porm, o critrio de atribuir parcelas ao resultado ao longo da vida til do ativo. Dessa forma, afetam o clculo de impostos, os quais refletiro no fluxo de caixa da empresa. O capital de giro tambm sofre impacto, pois os tempos de recebimentos e pagamentos so diferentes. Outro fator ligado ao capital de giro o estoque, que tambm gera diferenas. Quaisquer tipos de provises afetam a demonstrao de resultados, porm no afetam o fluxo de caixa. A proviso de longo prazo pode impactar o caixa em casos de contingncias e disputas judiciais, por exemplo; e tambm pode impactar em curto prazo, como os casos de encargos provisionados ao final do ms, para serem pagos no incio do perodo seguinte. Receitas geradas, mas no recebidas, como so os casos de investimento no mercado financeiro, em que so reconhecidos os juros, porm s sero recebidos no final do perodo de investimento. Para o fluxo de caixa tornar-se referncia de gesto, necessrio que seja possvel: mensurar o efeito resultante entre as decises gerenciais e o nvel de liquidez; aumentar o horizonte de projeo, conseqentemente aumentar uma viso futura da empresa; acompanhar os processos vigentes, bem como fazer uma reviso contnua desses processos e custos no caso de eventuais mudanas nos negcios. Fatores que Afetam o Fluxo de Caixa Existem fatores internos e externos, alguns so apresentados a seguir, que afetam o fluxo de caixa, o que ocasiona diferenas acentuadas entre o previsto e o realizado, comprometendo a eficcia do sistema, bem como a sua liquidez. Diferenas representativas nos prazos mdios de recebimento e pagamento; Descontrole da cobrana, cadastro e seletividade do crdito, aumentando a inadimplncia; Ciclos de produo muito longos que no esto em consonncia com o prazo mdio dado pelos fornecedores; Poltica salarial incompatvel com as receitas e demais despesas operacionais; Distribuio de lucros incompatveis com a capacidade de gerao de caixa; Custos financeiros altos originrios do nvel de endividamento; Falta de poltica de controle dos custos fixos e programa para eliminao de desperdcios na empresa. Diminuio das vendas em decorrncia de retrao do mercado; Novos concorrentes; Mudanas na alquota de impostos e taxas de juros do mercado Aumento do nvel de inadimplncia; Diminuio de participao no mercado (market share). Mudanas na poltica econmica do governo, quanto as medidas de fiscais, marco regulatrio e reduo de crdito ao consumidor.

Finalidades do Fluxo de Caixa O fluxo de caixa projetado e real da empresa representa uma importante informao gerencial. Atravs dessas demonstraes do fluxo de caixa, podem ser analisadas as alternativas de investimentos; os motivos que ocasionaram as mudanas da situao financeira da empresa; as formas de aplicao do lucro gerado pelas operaes; o planejamento e a contratao de emprstimos e financiamentos; a maximizao do rendimento das aplicaes das sobras de caixa; avaliao financeira de variaes de custos; avaliao do impacto financeiro de aumento das vendas; e tambm as razes de eventuais redues no capital de giro.

Para o fluxo de caixa tornar-se referncia de gesto, necessrio que seja possvel: mensurar o efeito resultante entre as decises gerenciais e o nvel de liquidez; aumentar o horizonte de projeo, conseqentemente aumentar uma viso futura da empresa.
Fatores internos: Giro lento dos estoques; Aumento no prazo de vendas concedido como uma maneira de aumentar a competitividade ou a participao no mercado; Compras que no esto em linha com as projees de vendas;

Fatores externos:

Para que esses descompassos no aconteam e comprometam o fluxo de caixa, necessrio que haja entrosamento entre os setores dentro da empresa, para que as decises a serem tomadas sejam antes conversadas e analisadas com o administrador financeiro, para em conjunto verificar e conhecer os possveis impactos no caixa, e assim preservar os interesses da empresa.
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ADMINISTRAO
Assim, o fluxo de caixa (projeo e acompanhamento da realizao) um instrumento gerencial, que permite apoiar o processo decisrio da empresa, de modo que ela alcance os resultados estabelecidos pela diretoria e deliberados pelo Conselho de Administrao. Dicas de Gerenciamento de Caixa Quando h excesso de disponibilidades de recursos ociosos, isso representa que existe m administrao do caixa, com custos de oportunidade sobre o disponvel; perdas de rentabilidade; acomodao; e grande risco de a empresa entrar em crise por ocasio da falta ou mesmo reduo de recursos. Uma empresa que possui equilbrio financeiro apresenta as seguintes caractersticas: Constante equilbrio entre os ingressos e desembolsos de caixa; Adequada rentabilidade do capital utilizado; Tendncia de aumentar o ndice de rotao de estoques; Aumento da participao de capital prprio, em relao ao capital de terceiros; No existe falta de produtos acabados ou mercadorias no atendimento ao cliente; Observa-se menor necessidade de capital de giro; Os prazos mdios de contas a receber e de contas a pagar tendem a equilibrar-se; No existem grandes imobilizaes de capital, nem elas so insuficientes para o volume adequado de produo e comercializao. dade de melhorar a liquidez atravs da utilizao de suas disponibilidades financeiras (custo de oportunidade). Diminuio do ritmo das atividades operacionais (evitar o efeito tesoura e o overtrading)

Sugestes de Saneamento Financeiro Quando o problema da empresa precisamente um problema de caixa, ento, pode-se apontar algumas medidas saneadoras, como, por exemplo: Aporte de capital prprio de novos recursos dos scios atuais ou de novos scios; Equilbrio dos nveis de produo e vendas capacidade de caixa atual; Melhoria da produtividade com utilizao de indicadores de acompanhamento de gesto dos negcios ; Reviso peridica da tabela de preos e do fator financeiro aplicado ao produto (erro na base de clculo e na taxa de juroscapitalizao); Venda de ativos desnecessrios e ou ociosos; Planejamento e controle financeiro mais eficazes das principais atividades, destacando: compras, produo e vendas; Controle rgido de custos e despesas operacionais, principalmente os FIXOS;

Evitar desperdcios em todas as reas da empresa, de forma a rever os processos de trabalho, controles internos que no agregam valor ao negcio, duplicidade de tarefas , materiais/ formulrios mal utilizados , licitaes com vcios, excesso de pessoal, etc; Cobrana mais efetiva dos atrasados, para evitar o aumento da inadimplncia; Acompanhamento dirio do fluxo de caixa, avaliando o projetado versus o realizado e fazendo os ajustes necessrios; Atentar para o giro de estoques s disponibilidades e necessidades do caixa; Reduo de estoques ou prazos de manuteno; Ajustar os pagamentos s estimativas de contas a receber, e fazer alteraes, se necessrio; Ter os canais de comunicao abertos com clientes e fornecedores; Usar poucos bancos claro que isso depende do tamanho da empresa; Avaliar os valores dos servios e taxas cobrados pelos bancos;

As empresas que possuem problemas financeiros, o planejamento do caixa a primeira atividade que se deve ter para buscar a soluo para o problema. J nas empresas com slida situao financeira, o planejamento do caixa d oportuni-

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Revisar o custo dos contratos de servios das empresas terceirizadas; Muito cuidado com o controle das operaes incluindo o spread bancrio, o custo financeiro das operaes com hedge, bem como o custo das operaes com SWAP; Verificar o controle das operaes com VENDOR (operao de crdito mercantil); Rever a poltica de Compra ou Locao (e ou leasing) de equipamentos em geral dentro da empresa, buscando melhores oportunidades tecnolgicas, financeiras e tributrias; No concentrar pagamentos em uma nica data e tambm no diluir demais os pagamentos no decorrer do ms; Utilizar crditos bancrios somente quando no houver outra maneira de captao de recursos; Reviso peridica do controle de pagamentos de tributos (diretos e indiretos) pela empresa (vai muito dinheiro para o ralo); Controlar o float e a reciprocidade bancria (seguros e tarifas de servios bancrios); As operaes de factoring e securitizao de recebveis, devem ter um controle especial dentro do fluxo de caixa, pela sua relevncia, garantias e sensibilidade na negociao comercial ; Aproveitar os descontos, bonificaes sobre volume de compras/vendas, estoque em consignao (custo zero), reembolso de publicidade cooperada, venda de sucatas etc; Controlar os gastos com informtica em relao participao na venda lquida (custos e benefcios de TI). O oramento de capital plurianual tambm deve ser monitorado pela diretoria. Todo custo ou despesa (contrato) dentro da empresa, deve ter um gestor\responsvel, com ferramenta oramentria rgida de controle e prestar contas mensalmente a diretoria executiva\conselho de administrao; Estabelecer parmetro entre despesas de publicidade e vendas lquidas; Rever a gesto do caixa das empresas controladas e/ou coligadas, objetivando a sua centralizao na holding, visando buscar maior eficincia na administrao dos recursos financeiros; Poltica de descontos e antecipao de recebimentos (fazer os clculos financeiros de forma correta, pois existe constantes erros na capitalizao dos valores); Reviso nos prazos de vendas a prazo; Reviso do fluxo de informaes, responsabilidades e prazos dentro da empresa.

O administrador financeiro deve ter sempre o fluxo de caixa atualizado, assim fica melhor para visualizar possveis problemas financeiros e tomar as medidas cabveis para solucionar ou evitar tais problemas de forma preventiva.
Adotar adequado controle sobre vendas com cheques pr-datados e cartas de crdito de consrcios (taxas de administrao\adeso, comisso e float); Negociar com seus principais fornecedores prazos maiores para financiamento de suas compras relevantes, de forma no onerosa (ideal) ou com taxas bastante atrativas, criar um gatilho como por exemplo, taxa de juros CDI. Renegociar suas dvidas com os bancos, objetivando um realinhamento de taxas de juros e prazos dos emprstimos, com utilizao de consultores financeiros ou no;

Concluses O gerenciamento do caixa tem como finalidade bsica atender s necessidades da empresa quanto a liquidez, rentabilidade dos investimentos e adequao dos prazos, quanto aos ciclos operacional, econmico e financeiro, seja na captao ou na aplicao de recursos na atividade do negcio. Sabe-se que a sua administrao no uma tarefa fcil, pois se trabalha com vrios aspectos internos e externos empresa (risco e retorno), com o intuito de cumprir os compromissos financeiros de curto e longo prazo. Tambm muito importante que o empresrio conhea bem os conceitos de formao de preos, lucro e gesto de caixa, pois so coisas distintas e as vezes confundidas. O administrador financeiro deve ter sempre o fluxo de caixa atualizado, assim fica melhor para visualizar possveis problemas financeiros e tomar as medidas cabveis para solucionar ou evitar tais problemas de forma preventiva.

(*) EDSON CORDEIRO DA SILVA contador, economista e Mestre em Sistema de Gesto pela Universidade Federal Fluminense (UFF). Autor dos livros Como Administrar o Fluxo de Caixa das Empresas (2005) e Governana Corporativa nas Empresas (2006) - publicados pela editora Atlas. Ex-diretor financeiro da IPLANRIO - Empresa Municipal de Informtica S/A. (E-mail: ecordeirosilva@globo.com)

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G esto de recursos
A ESTREITA RELAO ENTRE FINANAS E DIREITO
Ao pensar em investimentos, a primeira imagem que vem cabea da maioria das pessoas a de uma calculadora. Essa imagem nos remete ao que ainda o maior problema da indstria brasileira de investimentos: investindo diretamente ou por meio de fundos ou clubes, o tomador de deciso depara-se com questes que extrapolam seus clculos. Contratos de gesto, estatutos e assemblias so, cada vez mais, observados e valorizados. A cada dia que passa, descobre-se que as Finanas e o Direito guardam relaes ntimas.
por Marcelo Domingos* Como exemplo, podemos citar situaes vivenciadas por fundos de capital empreendedor, os chamados venture capital e private equity funds. Usualmente, esses fundos funcionam como a primeira fonte de acesso direto ao capital quando investidores mais propensos a risco aplicam em sociedades fechadas ou abertas de forma direta, visando retornos expressivos em prazos que geralmente variam de trs a oito anos. Muitas vezes, acontece de o proprietrio da empresa escolhida para integrar a carteira dos fundos acima citados passar da condio de empreendedor descapitalizado de empregado endinheirado. Isso porque a nsia e o romantismo, que geralmente caracterizam o empresrio padro, acabam por ofuscar clusulas cuidadosamente inseridas nos contratos de investimento. Ou seja, o fundo aporta recursos na empresa, mas as regras por ele impostas restringem as aes relativas a contratao de mo-de-obra e alteram a poltica de marketing, as prticas gerenciais e o mix de produtos da empresa, alm de definir outras condies importantes para atenuar seu risco no investimento. Tais limitaes so muito vlidas e justificveis, mas no podemos menosprezar a energia e as habilidades particulares daquele empresrio que foi o responsvel pela evoluo da instituio at o momento da negociao com o fundo que a escolheu. Ao aportar recursos em determinada empresa, a inteno do fundo vivenciar o mesmo crescimento e diferenciao que provocaram a deciso de investimento, s que agora de forma capitalizada e mais estruturada. A sada est no equilbrio de foras, que permite que o fundo possa, aps alguns anos, vender sua participao com lucro! na empresa investida. O respeito ao que importante para cada uma das partes no altera a natureza da relao.

GESTO DE RECURSOS:

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GESTO DE RECURSOS
Num nvel mais avanado do mercado de capitais, est a Bolsa de Valores. As maiores empresas, aquelas que um dia porventura j constaram das carteiras dos fundos de capital empreendedor, geralmente so negociadas em Bolsa. Isso porque o mercado de capitais funciona, cada vez mais, como instrumento eficiente de captao de recursos por parte das empresas. O retorno aos acionistas se d por meio da valorizao das aes e da distribuio de juros sobre capital prprio e de dividendos. Para zelar pelo bom funcionamento desse mercado, as regras que protegem os investidores tm evoludo bastante. A Instruo 391 da Comisso de Valores Mobilirios (CVM) j bastante moderna. Tambm foram criados os nveis 1 e 2 de gover-nana corporativa e o Novo Mercado da B o l s a d e Va l o r e s d e S o P a u l o (Bovespa), categorias cada vez mais valorizadas pelos gestores de recursos. As empresas pertencentes a essas categorias, especialmente no nvel 2 e no Novo Mercado, atendem requisitos que visam preservar a eqidade de direitos, obtendo, conseqentemente, melhor acesso a recursos, uma vez que oferecem menor risco. Tag along (eqidade de direito quando da venda do bloco de controle) j pauta comum em vrias empresas do nosso mercado. A Lei norte-americana Sarbanes-Oxley, de 2002, outro exemplo moderno dessa tendncia. Ela regula vrias questes de governana relativas s empresas registradas na Securities and Exchange Comission (SEC), inclusive as companhias brasileiras com ttulos negociados nos Estados Unidos. Fica claro, ento, que a gesto de recursos exige interesse e conhecimento da rea jurdica, o que reduz riscos e amplia a possibilidade de ganhos. boa tcnica e experincia financeira, deve somar-se uma eficiente metodologia jurdica de avaliao de riscos de portiflio. e seus investidores precisam ser estveis, para que a taxa de retorno do investimento alcance o resultado planejado. Em vista da proteo cada vez maior aos investidores, as oportunidades se ampliam ainda mais. Gestores independentes de recursos tm desempenhado papel crescente, atendendo a grandes clientes e famlias inteiras de forma personalizada. Clientes tm propenso a riscos diferenciados, e as empresas de administrao de recursos, cada vez mais flexveis, respondem com produtos desenvolvidos para cada caso especfico. Seja para elaborar um contrato de gesto ou definir a poltica de investimentos, a forma de representao dos cotistas, a realizao de assemblias ou os estatutos, devem ser observado o perfil do investidor e sua adequao forma de investimento. A gesto de recursos pode envolver ainda, aspectos jurdicos que extrapolam uma carteira de investimentos: questes tributrias, comerciais ou at mesmo sucessrias. A relao entre Finanas e Direito amplia-se a cada dia, dentro da transparncia e a segurana que devem reger o ato de investir. Alm do histrico de rentabilidade, preciso verificar qual o nvel de governana corporativa das empresas integrantes da carteira; e se certificar da natureza contratual estabelecida entre o investidor (cliente) e o gestor, e entre o fundo ou clube de investimento e as empresas de que participa. So questes simples e prticas, resolvidas com bons advogados. O sucesso nos investimentos tambm depende desses profissionais.

A relao entre Finanas e Direito amplia-se a cada dia, dentro da transparncia e a segurana que devem reger o ato de investir. Alm do histrico de rentabilidade, preciso verificar qual o nvel de governana corporativa das empresas integrantes da carteira; e se certificar da natureza contratual estabelecida entre o investidor (cliente) e o gestor, e entre o fundo ou clube de investimento e as empresas de que participa.
Por mais que sejam exaustivamente recalculadas a atratividade do capital investido, a gerao de caixa e a taxa de risco, as relaes jurdicas entre as empresas

(*) MARCELO DOMINGOS gestor da DLM Invista Administrao de Recursos. (E-mail: marcelo@dlminvista.com.br)

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D ivulgao
EM OUTRAS PALAVRAS ...
O Disclosure melhora quando os advogados concedem espao para os RIs trabalharem
O legals est fora da SEC. Se os reformadores tm sua maneira, ento o derivativo do jargo : Comunicao Bifurcada. Isso pode acontecer quando os advogados deixam de trabalhar suficientemente prximos dos executivos de RI quando preparam documentos de disclosure, que resultam em proxy statements, e outros registros que so indecifrveis ou desinformativos.
por Anna Snider para IR Magazine H muito que os RIs tm colocado seu carimbo nas comunicaes no-oficiais da empresa, como a seo narrativa dos relatrios anuais e nos press releases. Porm o NIRI est agora pressionando por um maior envolvimento da rea de RI no processo de disclosure. E o CFA Institute e o Business Rountable tambm se aliaram. Ns no esperamos que todos escrevam como Warren Buffett, diz Mathew Orsagh, do CFA Institute. Mas a linguagem nos documentos de disclosure precisam ser mais em plain English, mais acessvel. Numa srie de simpsios, o NIRI, o Business Rountable e o CFA Institute comearam a re-pensar o que vai nos registros da SEC, como que chegam l e quem est melhor posicionado para coloc-los l no contexto de outro problema: perspectiva de curto prazo dos investidores. Depois de ouvirem as reclamaes dos CEOs de que se sentem forados a desistirem das atividades de plantar a semente, como P&D e marketing, para enfocar sobre as expectativas trimestrais, os trs grupos procuraram formas de estimular os investidores a adotarem uma viso de prazo mais longo. Eles concordaram que os investidores estariam melhor servidos se os materiais de disclosure revelassem mais sobre os determinantes de valor e as estratgias das empresas. O resultado das discusses est num documento de julho de 2006, Rompendo o ciclo do curto prazo: Discusses e recomendaes sobre como os lderes empresariais, gestores de ativos, investidores e analistas podem re-enfocar sobre o valor no longo prazo. Junto com sua controvertida proposta do ttulo para parar com earnings guidance trimestral, o documento destacou o disclosure escrito como sendo para confundir, ao invs informar, os investidores e analistas, e sugerem que as funes de RI e jurdicas sejam melhor integradas. Eu entendo a posio dos advogados; seu trabalho assegurar que a empresa no tenha problemas, diz Orsagh. Porm, uma mensagem de curto prazo obtm investidores de curto prazo.

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DIVULGAO
Tendncias e Riscos Anteriormente, a SEC tentou melhorar o disclosure quando publicou uma diretriz sobre MD&A (Managements Discussion and Analysis) por escrito, em dezembro de 2003. As empresas foram recomendadas a oferecerem uma explicao narrativa dos demonstrativos financeiros na perspectiva do CEO, enfocando sobre as tendncias e riscos. No extenso guia como fazer, a SEC observou que o MD&A raramente chegava a mais do que um acrscimo padro, com pouca anlise ou discusso. Vindo ostensivamente das prprias equipes administradoras, o MD&A tendia a recitar mudanas percentuais nos seus itens de ano para ano, que era descritiva, mas no informativa. Embora tenha havido uma melhora nos ltimos trs anos, o problema persiste. As empresas recorrem ao MD&A mais bsico, diz Donald Meiers, scio da Steptoe & Johnson. Eles buscam qualquer informao que possam rapidamente retirar dos nmeros. Isso se torna num mnimo denominador comum do disclosure. Os reformadores dizem que a mensagem dos administradores seria mais completa se contivesse mais demonstrativos com viso para o futuro, tendncias e incertezas melhor explicadas, e discusso mais detalhada dos principais determinantes de valor da empresa. Tomando posio Porque parece que todos esto lutando com algo que no to difcil? pergunta Meiers. Existem algumas explicaes possveis: as equipes de disclosure podem estar contando com escritores ruins; os CEOs podem ficar nervosos em revelar demais sobre suas estratgias, ou a empresa pode estar propositadamente ofuscando a fim de encobrir ms notcias. Mas o problema tambm pode ser sistemtico. A realidade , mais frequentemente, inadequados controles internos, continua Meiers. Muitos advogados simplesmente desistem (de tentar mostrar um quadro melhor). Na maioria dos casos, os processos no existem e as empresas no investem tempo suficiente para fazerem disclosures importantes, diz Lou Thompson, ex-presidente e CEO do NIRI. Estou convencido que o pessoal de RI deve entrar, e logo. Eles devem abordar os advogados e dizer a eles que a SEC quer, seriamente, melhorar o disclosure. um erro chamar o pessoal de RI no final e dizer: arruma isso!. Thompson quer ver os RIs nos comits de disclosure, mas Meiers indiferente idia, dizendo que a equipe essencial inclui, provavelmente, o CFO, o controlador, o diretor jurdico e algum do comit interno de auditoria. O RI a pessoa que leva o maior grau de continuidade com relao ao que foi dito anteriormente, diz Meiers. Mas eu gostaria que essa pessoa fosse a mais quieta na sala. Eu no acho que ela a mais bem informada. Essa atitude por parte de um advogado no me surpreende, responde Thompson. Embora seja verdade que existem algumas empresas onde o RI no participa do crculo mais interno. Nesses casos, eles so mais ou menos neutralizados. Preenchendo o quadro Esteja dentro ou fora da equipe, o RI pode ajudar a estruturar o disclosure mais adequado. Karl Groskaufmanis, scio da Fried Frank Harris Shriver & Jacobson, sugere a reviso da minuta do disclosure com o RI para verificar se alguma tendncia bsica est faltando nos relatrios de registro da empresa. Atuar como advogado do diabo pode ser tambm o papel de um consultor jurdico externo. Eu jogo as questes, diz Meiers. como jogar macarro na parede. Alguns grudam, outros no. Algumas das mais esclarecedoras informaes surgem nas conference calls e nas transcries que s vezes so anexadas aos registros oficiais, levando alguns a perguntar por que aquele detalhe no foi includo no MD&A. Nesses casos voc precisa imaginar quem est dirigindo o barco, diz Thompson. Os CEOs so geralmente francos. Mas quando o material vai para os advogados, existe uma lacuna. Thompson lembra um CEO respondendo uma questo de um investidor sobre uma possvel futura escassez de engenheiros e o eventual efeito na sua empresa. Isso no algo que voc vai encontrar numa planilha, diz ele. Ao invs de esperar por esse tipo de questo, coloque-a no MD&A. Enquanto isso, a SEC est analisando melhor os MD&A, e os documentos fracos geram comentrios escritos dos funcionrios. Recentemente, a SEC criticou a empresa Hersheys por omitir a anlise do efeito da intranqilidade civil na Costa do Marfim sobre seu abastecimento de cacau. Um analista separou o prospecto da empresa de fast food Chipote Mexican Grill por apresentar uma srie de slogans como quando uma rede no uma rede e um burrito de cada vez, como sendo uma significativa informao sobre a estratgia da empresa. At mesmo a Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, sempre citada como o padro em disclosure, teve o seu MD&A sinalizado, embora num pequeno detalhe sobre uma descrio confusa de estimativas de reservas de prejuzos. Durante o simpsio, Thompson faz uma observao de que muitas empresas gostam de fornecer earnings guidance trimestral, e que um problema que pode afetar os esforos da reforma. Elas acreditam que o guidance mantm abertos os canais entre elas e os acionistas, observa ele. Mas guidance no apenas sobre lucros. As empresas precisam abordar os fatores no-financeiros, como tendncias e padres de realizaes. Os RIs, certamente, so treinados para pensar de forma mais ampla ainda que eles no possam produzir disclosure que as empresas so incapazes ou no querem informar.
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R egistro
TECNOLOGIA E GESTO DE FINANAS PARA O MERCADO DE CAPITAIS
Com a presena do presidente da ANDIMA, ANEFAC e IBEF-SP, Alfredo Neves Moraes, Jos Ronoel Piccin e Walter Machado de Barros, o VII Workshop SCA reunir no prximo dia 20 de junho, na BOVESPA, executivos financeiros e de RI, gerentes e especialistas de controladoria, contabilidade e RI, para debater um tema chave para o desenvolvimento do mercado de capitais tecnologia e gerenciamento dos processos exigidos da empresa aberta, sobretudo do Novo Mercado.
por Ronnie Nogueira Na abertura do capital, depois da reestruturao societria que acomoda interesses de scios e d transparncia aos resultados, uma das primeiras providncias consiste em ajustar as demonstraes financeiras dos ltimos trs anos aos requisitos da CVM e auditlas. Em seguida, adaptar os sistemas internos de controle, contabilidade, consolidao e elaborao das demonstraes financeiras aos padres da CVM. preciso organizar os processos internos e preparar o pessoal para agilizar os fechamentos contbeis e dar-lhes qualidade, o que no era necessria nos tempos de capital fechado. Como no so tarefas simples, convm comear com antecedncia para no impedir a empresa de aproveitar as janelas de oportunidade do mercado. Alm disso, depois do IPO o mercado debrua-se sobre a empresa com intensidade crescente. Em termos de tecnologia, a primeira parte deste trabalho realizado pelos ERPs, que gerenciam as operaes correntes e as contabilizam. As atividades seguintes so apoiadas em planilhas: fechamento, anlise e compatibilizao dos dados das reas e filiais, definio de provises, clculo de impostos, consolidao, elaborao das demonstraes e notas explicativas, elaborao das demonstraes em padro internacional, IFRS ou US GAAP. Por que essas atividades no so processadas pelos ERPs? Porque o ritmo de mudanas muito grande, com caractersticas particulares em cada empresa. Seria caro e demorado atualiz-los quase todo ms. Essa situao grande quantidade de planilhas na gesto financeira tambm ocorre nas atuais empresas abertas, mesmo de grande porte. Com o amadurecimento do mercado e exigncia crescente de segurana e controle, sobretudo depois da Sarbanes-Oxley, os riscos prprios das planilhas no so mais aceitos. O nmero crescente de empresas competindo pelos investidores impe outra questo, bem concreta: preciso destacar-se no mercado, ficar em evidncia, antecipar-se. Demora em informar pode transmitir imagem de desorganizao ou problema. Agilidade passa segurana e destaca a empresa, passa a ser examinada pelos fundos de investimento antes da massa comum, que apenas cumpre os prazos legais, a qualidade do contedo ganha relevo.

WORKSHOP DISCUTIR

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REGISTRO
Em vez dos 45 dias previstos pela CVM para as informaes trimestrais ITRs, utilizar 15 dias, ou menos, inclusive auditoria, e sair na frente. Essa estratgia exige tecnologia, integrao de processos, regras bem definidas e automatizadas, banco de dados (de planilha em planilha no h como garantir integridade das informaes nem prazos). No adianta aumentar a equipe, pessoas batendo cabea, muito ao contrrio: preciso livrar os especialistas das tarefas mecnicas, da execuo mais ou menos repetitiva de planilhas, para que possam dedicar-se s anlises e elaborao financeira em si, que vai garantir a qualidade das informaes. O mesmo aplica-se aos relatrios gerenciais, em que a rapidez da elaborao e da anlise so as chaves do valor para a gesto. Cases: PORTO SEGURO, SERASA e TAM Esse o cenrio de base para o VII Workshop. Trs empresas lderes em seus mercados iro expor como resolveram esses desafios no painel Estratgias de Gesto. Mostraro seus novos processos, a tecnologia em que se baseiam e como fizeram a gesto das mudanas para chegar ao patamar atual. O primeiro case ser da PORTO SEGURO, que ir expor o processo de consolidao e elaborao automatizada das demonstraes societrias e CVM para o Novo Mercado. A destacar, seu fechamento em menos de dois dias, todo ms no mesmo padro do ITR (no apenas trimestral, como exige a CVM). A SERASA ir discutir a implantao de processo integrado de contabilidade internacional IFRS, hoje tendncia dominante no pas e no mundo, em substituio ao tradicional US GAAP. O terceiro case ser da TAM, que tem ADRs na Bolsa de Nova York e, por isso, est obrigada a conduzir um programa rigoroso de gesto de riscos segundo os cnones da Lei SarbanesOxley, seo 404, em que j foi certificada. A sntese deste painel e a coordenao dos debates ser realizada por Walter Barros, presidente do Conselho de Administrao do IBEF-SP. sensvel, que detecta lacunas, inconsistncias entre dados e variaes inesperadas, recurso de anlise que pesquisa causas segundo rvores de conhecimento programadas. Segundo, discutir a constituio de bibliotecas de procedimentos e relatrios, e o processo de atualizao local ou remota. Terceiro, como documentar procedimentos e clculos para agilizar a auditoria e, sobretudo, para manter os conhecimentos dentro da organizao, garantir continuidade e qualidade crescentes. No painel de tecnologia, examinamse tambm os mecanismos que permitem o monitoramento pela alta administrao e o acompanhamento pela gerncia de relaes com investidores, para maior dinmica no atendimento. No ltimo painel, Perspectivas da Economia e do Mercado de Capitais, o economista Luis Paulo Rosenberg, ir apontar o que esperar da economia e seu impacto sobre o mercado de capitais. Foram propostas duas questes iniciais: O mercado atual oferece excelente oportunidade para o lanamento de aes e ttulos; at quando essa janela vai permanecer aberta? Como diferenciar-se no mercado? O debate ser coordenado por Alfredo Neves Moraes, presidente da ANDIMA Associao Nacional das Instituies do Mercado Financeiro. Concluso A economia brasileira est em mudana, a estrutura de capital e os mtodos de gesto das empresas buscam novos padres. Mesmo na administrao pblica, ainda to deficiente, encontram-se ilhas de produtividade, que esto se espalhando em muitas prefeituras e alguns estados, at por razes prticas resultados rendem votos. Acreditamos que, alm das condies macro-econmicas favorveis, o investment grade vir como conseqncia dessas mudanas. As contradies, enormes, fazem parte do processo de evoluo. H esperana.
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Com o amadurecimento do mercado e exigncia crescente de segurana e controle, sobretudo depois da SarbanesOxley, os riscos prprios das planilhas no so mais aceitos. O nmero crescente de empresas competindo pelos investidores impe outra questo, bem concreta: preciso destacar-se no mercado, ficar em evidncia, antecipar-se.
O segundo bloco do workshop ir focar a tecnologia e mostrar sistema de controle interno, elaborao das informaes financeiras e suporte divulgao, integrado e automatizado, portanto resolvendo a questo risco e qualidade das informaes, sem perder a flexibilidade necessria para acompanhar as mudanas da legislao e do negcio, e com facilidades para gerar modelos de divulgao de acordo com as preferncias do mercado. A discusso dever focar trs aspectos principais. Primeiro, integrao e automao dos processos, workflow

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IBRINOTCIAS
INSTITUTO BRASILEIRO DE RELAES COM INVESTIDORES

IBRI E ABRASCA RENEM ESPECIALISTAS NO

9 ENCONTRO NACIONAL DE RI E MERCADO DE CAPITAIS


Com a presena do presidente do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social), Luciano Coutinho, na cerimnia de abertura, e do presidente da Comisso de Valores Mobilirios (CVM), Marcelo Trindade, no encerramento, o 9 Encontro Nacional de Relaes com Investidores e Mercado de Capitais colocar em debate, nos prximos dias 18 e 19 de junho, em So Paulo, alguns dos principais temas que iro marcar o desenvolvimento do mercado de capitais nos prximos anos. O Encontro promovido pelo IBRI - Instituto Brasileiro de Relaes com Investidores e pela Abrasca - Associao Brasileira das Companhias Abertas - e reunir especialistas de diversas reas. As apresentaes sero divididas em sete painis realizados durante os dois dias. O primeiro deles abordar o Cenrio Econmico e Poltico. No segundo painel, os especialistas discutiro o tema Pulverizao: Tendncias e Impactos. Para o terceiro painel, foi escolhido o tema Perspectivas de Investment Grade, com uma anlise detalhada dos critrios que podero levar o Brasil a atingir esse novo patamar na avaliao das agncias internacionais classificadoras de risco, ainda no prximo ano, assim como seus efeitos sobre o fluxo de recursos para o Pas. E o quarto painel colocar em pauta o tema Tecnologia: Novas Ferramentas, procurando atualizar informaes sobre os novos produtos e servios disponveis para agilizar o trabalho da rea de Relaes com Investidores. No quinto painel, abrindo o segundo dia do evento, haver mesa redonda para discutir o tema: Como Stock Exchange); Nelson Carvalho, presidente do Conselho Consultivo do IASB e diretor de Pesquisa da FIPECAFI (Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Atuariais e Financeiras); Edison Arisa, coordenador tcnico do CPC Comit de Pronunciamentos Contbeis; Ross Kaufman, scio da Greenberg Traurig; Jos Luiz Homem de Melo, scio de Pinheiro Neto Advogados; Fbio Fritoli, especialista em Solues da Microsoft Business Solutions; Alexandre Germani, diretor da TheMediaGroup; Arleu Anhalt, presidente da FIRB; Milton Vargas, diretor de RI do Bradesco; Mark Hynes, diretor de Servios de Relaes com Investidores da PR Newswire; Claus Silfverberg, secretrio Geral da Federao Mundial de Investidores. Os painis tero os seguintes moderadores: 1 painel: Joo Pinheiro Nogueira Batista, presidente do Conselho de Administrao do IBRI (Instituto Brasileiro de Relaes com Investidores); 2 painel: Llio Lauretti, presidente do Comit de tica do IBRI; 3 Painel: Iran Siqueira Lima, presidente da Fipecafi; 4 Painel: Geraldo Soares, presidente Executivo do IBRI; 5 Painel: Ronaldo Nogueira, patrono do INI; 6 Painel: Antonio Duarte Carvalho de Castro, presidente da Abrasca e 7 Painel: Alfried Plger, vice-presidente da Abrasca. O 9 Encontro Nacional de Relaes com Investidores e Mercado de Capitais realizar-se- a partir das 8 horas nos dias 18 e 19 de junho de 2007, no Hotel Gran Meli Mofarrej na Alameda Santos, 1437 So Paulo SP.
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abordar o varejo no Brasil e no Exterior. Em seguida, durante o sexto painel de apresentaes, o tema ser novamente abordado, mas com um enfoque especfico: Tendncias no Varejo e Desmutualizao. O stimo e ltimo painel reunir especialistas para discutir Harmonizao Contbil. Conduzido pelos dirigentes Antonio Duarte Carvalho de Castro, presidente da ABRASCA, Joo Pinheiro Nogueira Batista, presidente do Conselho de Administrao do IBRI e Geraldo Soares, presidente Executivo do IBRI, o programa contar com palestras de Luiz Fernando Figueiredo, presidente da AMEC Associao de Investidores no Mercado de Capitais; Murilo de Arago, cientista poltico; Raymundo Magliano Filho, presidente da Bovespa; Manoel Felix Cintra Neto, presidente da BM&F; Fernando Lunes, diretor do Banco Ita BBA; Jorge SantAnna, superintendente de Produtos da CETIP; Jos Carlos Hruby, diretor de RI das Lojas Renner; Ricardo Malavazi Martins, diretor da Petros; Roberto Castello Branco, diretor de RI da Companhia Vale do Rio Doce - CVRD; Daniel Wainstein, diretor Gerente da Goldman Sachs; Henry Neira Silva, Banchile Inversiones; Almir Barbassa, diretor de RI da Petrobrs; Alex Ibrahim, da NYSE (New York

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IBRI NOTCIAS

FALA SOBRE TRAJETRIA DO MERCADO


O conceito de Relaes com Investidores, tal como hoje, representou uma importante ampliao da atividade de Relaes com o Mercado, criada pela Comisso de Valores Mobilirios (CVM) quando ela ainda estava comeando sua funo reguladora e j mostrava preocupao com a qualidade do relacionamento entre as empresas e seus acionistas. Toda a evoluo registrada de l para c foi explicada por Roberto Teixeira da Costa (foto), fundador da CVM e um dos mais experientes e prestigiados profissionais do mercado de capitais brasileiro, durante o 19 Encontro Informal do IBRI Instituto Brasileiro de Relaes com Investidores, realizado em 15 de maio passado, em So Paulo (SP). A palestra de Teixeira da Costa abordou o tema Mercado de Capitais Uma Trajetria de 50 Anos. A obra foi distribuda gratuitamente aos participantes do Encontro com patrocnio dos parceiros do Instituto Luz Publicidade e PR Newswire e autografado gentilmente pelo autor. Respondendo a questo levantada pelo presidente executivo do IBRI, Geraldo Soares, Teixeira da Costa ressaltou que a comunicao entre a companhia e os investidores fundamental e cabe aos profissionais de Relaes com Investidores assegurar que qualquer problema seja logo explicado corretamente, sem deixar margem a dvidas ou a interpretaes que podem ser piores do que a realidade. De acordo com Teixeira da Costa, nada mais importante para a rea de RI do que saber manter a comunicao adequada com os investidores e demais participantes do mercado. Quando estvamos comeando a regular o mercado na CVM, j nos preocupava esse relacionamento entre as companhias e os investidores e criamos o conceito de relaes com o mercado; mas vimos que ele precisava ser ampliado e que no era ideal que o responsvel pela rea de RI fosse o mesmo diretor da rea financeira da empresa. Quando a companhia vive um problema, lembra Teixeira da Costa, o melhor caminho explicar isso logo ao mercado porque quando o investidor no tem uma idia correta dos nmeros, ele pode imaginar uma situao bem pior do que a realidade, ento o negcio contar logo a histria toda. Em relao s perspectivas do mercado de capitais brasileiro, ele enfatiza o movimento crescente de abertura de capital pelas empresas como um caminho inexorvel e destaca a evoluo do conceito de governana corporativa, assim como o fortalecimento institucional e o cenrio macroeconmico favorvel no Brasil como importantes diferenciais para assegurar a expectativa de crescimento. A apresentao de Roberto Teixeira da Costa acrescentou uma contribuio inestimvel ao processo de gerao de conhecimento profissional que o Instituto tem procurado desenvolver junto a seus associados.

ROBERTO TEIXEIRA DA COSTA

CONSELHEIRO DO IBRI O NOVO DIRETOR DE RI DO GRUPO MARFRIG


Ricardo Florence, conselheiro do IBRI, o novo diretor estaturio de Relaes com Investidores do Grupo Marfrig. O frigorfico anunciou a contratao do executivo no ms de maio. Florence j participou de diversos conselhos consultivos e administrativos, entre outras atribuies profissionais ligadas Governana Corporativa, alm de ter trabalhado no Grupo Po de Acar, Portal UOL e Brasil Telecom.

CODIM SUBMETE NOVAS MINUTAS DE PRONUNCIAMENTO


O CODIM (Comit de Orientao para Divulgao de Informaes ao Mercado), que tem o IBRI como um de seus coordenadores, submeteu nova minuta de Pronunciamento de Orientao, no perodo de 10 de maio a 11 de junho de 2007. Essa minuta busca as melhores prticas para as Apresentaes Pblicas Peridicas. Durante o mesmo perodo, tambm ficou em audincia restrita a Minuta de Pronunciamento de Orientao sobre as Melhores Prticas de Conduta em Reunies Restritas. Mais informaes: http://www.codim.org.br/codim/

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IBRI NOTCIAS

IBRI NO CAREER FAIR 2007 DA REVISTA VOC S.A.


O presidente executivo do IBRI, Geraldo Soares, participou como palestrante do Career Fair 2007, evento organizado em So Paulo, no final de maio, pela revista Voc S.A., e que reuniu mais de 400 participantes. O presidente do IBRI enfatizou que 25% dos negcios no mercado de aes brasileiro so realizados por pessoas fsicas, em comparao com o percentual de 50% no mercado dos EUA. Isso indica expressivo potencial de crescimento para o mercado de capitais brasileiro, diz. Ele destacou os esforos da Comisso de Valores Mobilirios para desenvolver a educao financeira no Brasil, por meio de iniciativas do Comit de Educao (do qual o IBRI participa). Geraldo Soares lembrou que os investidores tm cobrado das empresas alm de lucratividade - uma postura de responsabilidade socioambiental. Os cuidados com a responsabilidade social e com o meio ambiente minimizam riscos e criam novas oportunidades de negcios, com foco na perpetuidade da organizao. A importncia do profissional de Relaes com Investidores cresceu de forma sustentvel nos ltimos anos. O advento dos processos de governana corporativa e o incremento considervel no nmero de empresas abertas reforam a importncia do RI para o mercado, afirmou Marco Antonio Melo, chefe de Anlise & Pesquisa da corretora Agora Snior. A necessidade de manter canais de comunicao com as diversas classes de investidores da Bolsa cria um comprometimento de abertura de informaes. Gustavo Cerbasi, diretor da consultoria Cerbasi & Associados Planejamento Financeiro, sugeriu que os investidores cadastrem-se nos websites de Relaes com Investidores para sempre conhecerem as informaes mais relevantes da empresa investida. O debate teve como moderador Marcos Gusmo, redator-chefe da revista Voc S/A.

IBRI INAUGURA NOVA SEDE


Como parte das comemoraes pelos dez primeiros anos de vida do IBRI, o novo endereo do Instituto ser inaugurado no prximo dia 27 de junho de 2007 s 19 horas. A inaugurao foi escolhida como tema do 20 Encontro Informal do IBRI e dever reunir associados, dirigentes e parceiros do Instituto. Ao completar dez anos de atividades, o IBRI chegou a um novo estgio de atuao, mais maduro, ampliando suas atividades e o quadro associativo. Igualmente as instalaes exigiam maior adequao a esse ritmo e a mudana vem responder a essa necessidade, abrindo espao para o contnuo crescimento. O espao fsico, entretanto, s tem verdadeiro sentido quando preenchido pelas pessoas que constroem o ambiente. Por esse motivo, sua presena fundamental. No perca esse histrico 20 Encontro Informal. Venha comemorar conosco!

IBRI PARTICIPA DO 10 CONGRESSO DE COMUNICAO CORPORATIVA


Geraldo Soares, presidente executivo do IBRI, realizou palestra no 10 Congresso de Comunicao Corporativa, promovido pela Mega Brasil Comunicao. O evento aconteceu entre os dias 16 e 18 de maio, no Centro de Convenes Rebouas, em So Paulo. A apresentao de Geraldo Soares ocorreu em 16 de maio, das 17h30 s 18h40. O tema abordado pelo presidente do Instituto foi: Novas Fronteiras nem sempre visveis - Como administrar as aes de Comunicao e de Relaes com Investidores na divulgao de fatos relevantes da empresa.

GERALDO SOARES CONCEDE ENTREVISTA PARA A TV DA REVISTA RAZO CONTBIL


Geraldo Soares, presidente executivo do IBRI, concedeu entrevista para a TV na internet da revista Razo Contbil. Na entrevista, o presidente do IBRI falou sobre as perspectivas dos profissionais de Relaes com Investidores. Assista na ntegra a entrevista no novo site da revista Razo Contbil: http://www.revistarazaocontabil.com.br

IBRI MARCA PRESENA EM EVENTO INTERNACIONAL


Bruno Fusaro, vice-presidente executivo do IBRI, participou do 5 Global Summit, realizado pela IIRF (International Investor Relations Federation). O evento aconteceu no dia 6 de junho, em Orlando (EUA). Durante o encontro, Bruno Fusaro falou sobre o atual estgio das Relaes com Investidores no Brasil, alm de apresentar institucionalmente o IBRI.

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IBRI ENTREVISTA

LUIZ FERNANDO LOPES FILHO


presidente da Apimec Rio
Luiz Fernando Lopes Filho, presidente da APIMEC Rio (Associao dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais), detalha nesta entrevista exclusiva a viso dos analistas a respeito da atividade de Relaes com Investidores no Brasil.
por Rodney Vergili
1) Como pode ser avaliada a evoluo do trabalho dos profissionais de Relaes com Investidores no Brasil? Associado da APIMEC Rio desde sua fundao, em 1970, e muitas vezes como dirigente da Associao, acompanhei de perto todo o ciclo evolutivo da comunicao das empresas abertas com seus acionistas e o mercado em geral. Partindo de uma acumulao de funes, ora exercida por um Diretor Financeiro ou mesmo qualquer outro com facilidade de comunicao, ora pelo Presidente Executivo, a atividade foi gradativamente se profissionalizando. Hoje encontramos muitos profissionais de Relaes com Investidores no Brasil extremamente competentes e que fazem a diferena na precificao de suas empresas. 2) Qual o aperfeioamento necessrio para que esse desempenho profissional atenda cada vez melhor s demandas dos analistas? As ferramentas para o correto desempenho das funes de RI esto absolutamente disponveis, sendo evidentemente necessrio um esforo financeiro da companhia; esse esforo, entretanto, mais do que compensado pelo melhor entendimento da empresa pelo mercado, com reflexos na cotao dos ativos da companhia. Todavia, no devemos nos esquecer que, assim como tudo na vida, esse movimento dinmico, as necessidades de aperfeioamento surgem a cada instante e os profissionais devem estar atentos. A vivncia dos profissionais mais antigos permite que eles entendam o que o mercado demanda e o que lhes permitido entregar. Creio que hoje em muitas empresas esta equao j est bem propiciar as condies necessrias para essa espetacular evoluo de nossos mercados. 4) Tem crescido o nmero de reunies com empresas na APIMEC Rio? Nos ltimos anos no s tem sido crescente o nmero de empresas que se apresentam na APIMEC Rio, bem como j so muitas aquelas que fazem duas ou mais reunies a cada ano. 5) Qual a sua avaliao a respeito da participao dos investidores pessoas fsicas no mercado de capitais brasileiro? O sistema Home Broker foi o grande impulsionador para a maior presena direta de pessoas fsicas atuando na bolsa de valores brasileira. O crescimento do nmero de acionistas cadastrados nas corretoras exponencial nos ltimos anos e novos participantes so atrados a cada dia, pela segurana que o sistema transmite, pelos baixos custos de intermediao e pela queda de rendimento na renda fixa. 6) De que forma a APIMEC Rio tem desenvolvido projetos que eduquem e orientem os investidores que desejam entrar no mercado de capitais ou que esto iniciando na rea? A APIMEC Rio tem realizado inmeros cursos de formao; desenvolve o Projeto Universidade, que inclui palestras sobre o Mercado de Capitais ministradas para os alunos de faculdades conveniadas, bem como oferece em seu site informaes importantes para o desenvolvimento do conhecimento por investidores.

Luiz Fernando Lopes Filho

resolvida. Os demais profissionais de Relaes com Investidores gradativamente tambm acabaro tendo esse entendimento. 3) Como pode ser avaliada a atual fase de evoluo do mercado de capitais no Brasil? Quais as principais tendncias e inovaes? O mercado passa por uma fase de grande evoluo. O cumprimento das demandas do Plano Diretor do Mercado de Capitais; o Novo Mercado e os demais nveis diferenciados de governana corporativa; o desenvolvimento do Home Broker; do ponto de vista macroeconmico, o controle da inflao permitindo a gradual queda da taxa bsica de juros e abrindo espao para o deslanche do mercado de ttulos privados, bem como a reestruturao e o aperfeioamento da entidade reguladora, entre outros fatores, acabaram por

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IBRI ENTREVISTA

MARCELO TRINDADE
presidente da CVM
A CVM (Comisso de Valores Mobilirios) acaba de lanar o Portal do Investidor, ferramenta desenvolvida para auxiliar os pequenos investidores e o pblico em geral a conhecer o mercado de capitais brasileiro. Criado a partir de uma proposta inovadora, o site rene informaes bsicas sobre a rea, alm de jogos e vdeos educativos. Nesta entrevista exclusiva, Marcelo Trindade, presidente da CVM, apontou as principais caractersticas do portal.
por Rodney Vergili e Patrcia Gattone
1) No momento, o mercado de capitais vive uma expressiva evoluo em termos de governana corporativa, infra-estrutura de negociao, liquidez e arcabouo regulatrio e de fiscalizao. Ao criar o Portal do Investidor www.portaldoinvestidor.gov.br, a CVM refora seu trabalho voltado educao financeira? Quais as razes para o lanamento do portal? O Portal tem vrias finalidades, mas a principal delas tentar ser um mecanismo neutro, com informaes isentas e adequadas, para que os investidores possam entender melhor o mercado de capitais. Quando h um momento de grande crescimento, como o atual, os investidores tendem a correr para o mercado e, muitas vezes, no fazem a reflexo adequada de informaes. O Portal tem esta finalidade: permitir que os investidores adquiram informao neutra e de boa qualidade. 2) O acesso ao portal gratuito? Como vocs pretendem atingir o pblico alvo? A Internet uma maneira de atingir tambm o pblico jovem? Sim. Inclusive, o site tem uma proposta de atingir adolescentes e pr-adolescentes. Tem desenhos animados e histrias interativas. A idia justamente buscar um pblico amplo, desde o adolescente e o pr-adolescente, que quer entender um pouco do mercado, at os investidores mais qualificados, que buscam o produto de comparao de fundos. E tudo isso gratuito. No existia no mercado um produto deste tipo totalmente gratuito, que permite a comparao de toda a indstria de fundos. 3) A CVM tem conduzido diversas iniciativas nesse sentido, como o Prmio Imprensa de Educao Financeira, a criao do Comit de Educao*, do qual o IBRI tambm faz parte, e agora o Portal do Investidor. Qual sua principal motivao ? O Comit de Educao um dos pilares do Portal, porque, na verdade, todas as suas iniciativas tm reflexo neste site. Muitas aes realizadas pelo Comit, passaro a ser desenvolvidas pelo Portal a partir de agora. Alm disso, o Portal produz muito contedo, como por exemplo o programa TOP (Treinando os Professores), desempenhado pelo Comit e pelas instituies que o compem. Os Programas de E-learning tambm esto disponveis e seu contedo poder ser reproduzido por professores. Outro item atrativo o Torneio de Finanas Pessoais, que inclui muitas histrias interativas, interessantes e de fcil compreenso para um amplo pblico. uma ao do Comit de Educao, que fez parte deste projeto desde o incio.

Marcelo Trindade

O Portal do Investidor

www.portaldoinvestidor.gov.br

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O MELHOR DO MERCADO DE CAPITAIS EST POR VIR


Ao superarem, no incio de junho, a marca de US$ 1 trilho em valor de mercado, as companhias listadas na BOVESPA coroam um longo processo de amadurecimento e colocam-se diante de novos desafios para se habilitarem a capturar os benefcios que o mercado de capitais promete.
por Arleu Anhalt*
Ao longo dos ltimos anos, elas estreitaram o canal de comunicao com os investidores e abriram informaes antes restritas ao ncleo de comando para permitir que suas contas e estratgias fossem conhecidas, avaliadas e precificadas. Agora colhem os frutos da percepo que construram junto a investidores a respeito das perspectivas de retorno dos recursos que alocaram. Por sua nova dimenso e pela importncia que conquistou como fonte de financiamento, o mercado de capitais j mudou a configurao de vrios setores da economia, como o caso mais notrio do recente boom do setor imobilirio, e tende a ampliar o seu campo de ao em ritmo acelerado. O volume de negcios dirios saltou de menos de 8 mil em 1998 para 69 mil neste ano e os valores da movimentao que ento se limitavam a R$ 536 milhes por dia hoje superam os R$ 3 bilhes s na Bovespa. Graas em boa parte ao esforo de transparncia dos administradores, o valor de mercado do conjunto de companhias com aes negociadas na Bovespa cresceu nada menos que seis vezes em menos de dez anos, de US$ 161 bilhes em 98 para mais de US$ 1 trilho. Por trs do nmero, um mar de mudanas na vida real. Ainda est por ser dimensionado o impacto do avano da importncia do mercado de capitais na vida das empresas, dos diversos setores e da economia. Mas a esto novos empregos, novas fbricas, exportaes em alta, investidas em globalizao de negcios, enfim uma infinidade de iniciativas que no passado s seriam possveis a empresas que conseguissem acesso a recursos a juros menos proibitivos do Banco

Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) ou ento conquistassem a confiana de um scio estratgico disposto a dividir riscos e partilhar projetos. Isso sem falar nos avanos alcanados nos processos de gesto das companhias em conseqncia dos padres exigidos das que se dispem a ir a mercado para captar recursos. Os novos desafios que se impem neste momento tm tudo a ver com a evidncia de que o mercado de capitais incorporou-se para sempre ao corao dos negcios das companhias abertas, hoje sem dvida a parte mais moderna e mais afluente do setor privado do Pas, com participao crescente na formao do Produto Interno Bruto (PIB). No h dvida de que se converteu no principal instrumento para financiar a expanso, dar liquidez s aes dos controladores e fortalecer a empresa diante dos seus competidores. Se assim , no pode mais se dissociar do posicionamento estratgico das companhias. Mercado de capitais assunto para o presidente da companhia.

Se algo der errado na relao da companhia com o mercado, se ocorrer uma falha na comunicao, isso pode colocar em risco nada menos que a principal fonte de recursos de projetos de expanso. Por isso a rea de relaes com investidores ganha status e nas companhias mais bemsucedidas est sempre diretamente ligada ao centro de comando da corporao. Em muitos casos os diretores de RI reportam-se diretamente ao presidente da empresa e uma parte deles j se dedica exclusivamente a relaes com investidores, um passo frente em relao tradicional estrutura que contempla a figura do diretor financeiro acumulando as funes de RI. Antes um apndice da rea financeira ou contbil, a rea de RI j se consolida em posio de destaque na estrutura organizacional. Tudo indica que o melhor do mercado de capitais ainda est por vir. Uma parte ainda pequena mas j representativa de empresas que se preparam para abrir o capital comea a destacar-se pelo cuida-

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CONSULTORIA
do e pela nfase em planejamento e em antecipao. A tendncia que se esboa no Brasil indica um cenrio ainda mais auspicioso que o atual, pois essa nova gerao de empresas promete distinguir-se pela maturidade e pelo profissionalismo, em contraste com outras que lanam ofertas pblicas iniciais (IPO) apenas captar recursos baratos sem se comprometer com a mudana cultural que a abertura de capital exige. Por conta da onda de profissionalismo dessa vertente, o mercado comea a demandar um novo espectro de servios desenvolvidos para auxiliar as empresas a cumprir a imprescindvel seqncia de etapas necessrias para garantir o sucesso de longo prazo da operao e da mudana de trajetria. Foi esse movimento que levou a FIRB Investor Relations Brasil, especializada em relaes com investidores, a juntar esforos com a Cypress Associates, dedicada a estruturar operaes, e criar uma nova unidade de negcios. O objetivo combinar as especialidades de ambas para prover as empresas do apoio necessrio a enfrentar o desafio da mudana. Trata-se de um arsenal de ferramentas que compem um servio completo de diagnstico e planejamento para o IPO, muito diferente do atropelado processo que tem sido escolhido por muitas empresas que abriram o capital nos ltimos tempos, que deram a partida ao processo de abertura de capital com a contratao de um banco. Focadas no IPO, as instituies financeiras montam a operao, mas no faz parte do seu modelo de negcio iniciar o processo de preparao da empresa do zero. Se quiser fazer tudo de modo planejado e sem sobressaltos, a empresa precisa organizar-se muito bem para atender as demandas de informao do mercado com presteza a confiabilidade. Deve necessariamente adequar-se s prticas de governana corporativa, treinar seus prprios executivos, revigorar os processos de controladoria e contabilidade. Tais iniciativas demandam tempo e especializao. A associao da FIRB com a Cypress rene as especialidades necessrias para atender essa demanda, em ao articulada com bancos e escritrios de advocacia. A grande barreira a ser vencida pelas companhias na sua relao com o mercado de capitais entender que atividade de RI um instrumento a servio de uma estratgia. preciso parar de analisar RI por RI e seu arsenal de prticas, como teleconferncias, releases de divulgao de resultados, road shows e relatrios de percepo. Nenhuma engrenagem funciona separadamente. A partir desse pressuposto que devem ser buscadas formas de melhor se comunicar e tudo mais. Notoriamente as empresas que no esto entendendo isso deixam de tirar proveito dessa funo. Tero que conviver no mercado com competidoras capacitadas a encontrar os meios de expanso, a definir suas estratgias em relao ao mercado e que por isso conseguem capitalizar-se. Como sempre ocorre em situaes como essa, o passo seguinte inevitavelmente sempre uma onda de fuses e aquisies. Nesta etapa, inevitavelmente, as empresas dividem-se em dois grupos: as que compram e as que so compradas.

M ercado de ADRs
COTAES
DATA BASE: 05/06/2007 MERCADO NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NASDAQ NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE NYSE SMBOLO ABV ABV.C ARA BBD ITU BTM BRP BAK CIG CBD ELP CPL SID ERJ EMT GFA GGB GOL NETCD PDA PBR PBRA SBS SDA TAM TBE TCN TNE TSD TSP TMB TSU UGP UBB RIOPR RIO VIV VCP VOLUME 425,200 7,000 633,700 3,205,100 1,109,000 148,400 228,400 129,800 749,800 374,700 370,800 89,900 1,319,900 786,400 30,600 122,400 1,760,900 693,100 318,900 69,800 2,746,900 1,727,900 491,800 85,100 567,800 9,300 3,500 2,136,800 6,200 209,100 35,500 356,400 241,900 1,467,000 2,958,300 8,158,200 1,711,000 447,700 LTIMA 69.71 69.20 60.20 25.49 44.18 20.84 60.89 16.69 40.06 34.17 15.44 55.41 52.90 48.35 17.95 34.35 23.97 32.78 16.48 36.60 111.71 98.75 39.37 51.12 33.06 15.77 10.06 18.44 13.30 30.07 48.14 36.49 30.12 110.07 38.77 46.30 4.79 21.64 EMISSORES NVEIS II E III AMBEV (PREF.) AMBEV (ORD.) ARACRUZ CELULOSE BANCO BRADESCO BANCO ITA HOLDING BRASIL TELECOM BRASIL TELECOM PART. BRASKEM CEMIG CIA. BRAS. DISTRIBUIO COPEL CPFL ENERGIA CSN EMBRAER EMBRATEL PART. GAFISA GERDAU GOL LINHAS AREAS NET SERVIOS PERDIGO PETROBRS (ORD.) PETROBRS (PREF.) SABESP SADIA TAM TELE LESTE CEL. PART. TELE NORTE CELULAR PART. TELE NORTE LESTE PART. TELE SUDESTE CEL. PART. TELECOMUNICAES DE S.P . TELEMIG CELULAR PART. TIM PARTICIPAES ULTRAPAR UNIBANCO VALE DO RIO DOCE (PREF.) VALE DO RIO DOCE (ORD.) VIVO PARTICIPAES VOTORANTIM CELULOSE

FONTE: THE BANK OF NEW YORK (www.adrbny.com)

EMISSORES NVEL I (OTC) E REGRA 144A (PORTAL)


ACESITA-PREF (ACAHY) / ACESITA-ORD (ACABY) / AES TIET-PREF (CDEOY) / AES TIET-ORD (CDEEY) / ALL LOGSTICA (AALQY) / ALPARGATAS-PREF (SAANY) / ALPARGATAS-ORD (SAALY) / BELGO MINEIRA (CSBMY) / BOMBRIL (BMBBY) / BRAZIL REALTY-PREF (BZEXF) / BRAZIL REALTY-ORD (BZEXY) / CELESC (CEDWY) / CEMIG-ORD (CEMFF) / CESP-PREF (CESQY) / CESP-ORD (CSQSY) / CIA. FORA E LUZ CATAGUAZES-PREF (CFLPY) / CIA. FORA E LUZ CATAGUAZES-ORD (CFLCY) CIA. SUZANO (CSZPY) / CIA. TRANSMISSO PAULISTA-PREF (CTPZY) / CIA. TRANSMISSO PAULISTA-ORD (CTPTY) / COPEL-ORD (ELPVY) / COTEMINAS (CDDMY) / CST (CSTBY) / DIAGNOSTICOS DA AMRICA S.A. (DAMRY) / DUKE ENERGYPREF (DEIPY) / DUKE ENERGY-ORD (DEIWY) / ELETROBRS-PREF (CAIGY) / ELETROBRS-COM (CAIFY) / EUCATEX (ECTXY) / GLOBEX (GBXPY) / IOCHPE (IOCJY) / KLABIN (KLBAY) / PARANAPANEMA (PNPPY) / ROSSI RESIDENCIAL (RSRZY) / SARAIVA-PREF (SVLSY) / SARAIVA-ORD (SVLOY) / SUZANO PETROQUMICA (SUZPY) / TELEFNICA DATA (TDBPY) / TRACTEBEL-PREF (TBLGY) / TRACTABEL-ORD (TBLEY) / USIMINAS (USNZY) / VIGOR (SFPVY) NOTA: Os ADRs so classificados em diferentes nveis: Nvel I (Mercado de Balco OTC), Nvel II (Registro em Bolsa), Nvel III (Oferta Pblica em Bolsa) e Regra 144 A (Oferta Privada - com negociao restrita investidores institucionais qualificados PORTAL).

(*) ARLEU ANHALT presidente da FIRB - Financial Investor Relations Brasil, ex-presidente-executivo e atual membro do conselho de administrao do IBRI. (E-mail: arleu.anhalt@firb.com)

IDENTIDADE DOS ACIONISTAS


O Disclosure Advisory Board - um conselho composto por 15 lderes das comunidades corporativas, regulatrias, acadmicas, de investidores, e de divulgao, organizado pela PR Newswire - anunciou recomendaes para a Divulgao de Acionistas, expressando sua preocupao de que a ocultao da identidade dos acionistas est criando um mercado desordenado nos EUA. Num informe oficial recm publicado, Shareholder ID: The Resounding Silence of NonDisclosure, o Conselho solicita que os investidores sigam as melhores prticas emergentes globais revelando suas identidades, e que os rgos reguladores re-examinem as regras existentes de divulgao de acionistas, desatualizadas por novos investimentos derivados. Alm disso, o Conselho afirma que a falta de divulgao da identidade dos acionistas est afetando negativamente os mercados de capitais dos Estados Unidos, ao permitir que comportamentos destrutivos fiquem sem verificao, colocando os EUA em desvantagem competitiva no cenrio mundial. O informe oficial, o segundo de uma srie do Disclosure Advisory Board, foi publicado em conjunto com a maior reunio de profissionais de relaes com investidores: a Conferncia Anual do NIRI - National Investor Relations Institute, ocorrida de 3 a 6 de junho ltimo, em Orlando na Flrida.

BOLSA SOCIOAMBIENTAL
Lanada no final de maio, a Bolsa de Valores Sociais e Ambientais BVS&A tem como objetivo captar recursos financeiros para projetos de ONGs brasileiras voltados ao meio ambiente e educao e amplia para a rea de meio ambiente a atuao da Bolsa de Valores Sociais (BVS), criada em 2003, com foco em projetos educacionais, e que neste perodo captou cerca de R$ 5 milhes para 36 projetos. Embora utilize o nome Bolsa e utilize expresses como investimentos e prego, a BVS&A no intermedia a venda de aes, e sim aproxima doadores de recebedores. A vantagem que a BOVESPA acrescenta credibilidade s doaes e permitir o acompanhamento dos projetos patrocinados. Definidos a partir de pesquisa do Centro de Estudos em Sustentabilidade (GVCes) da Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas de So Paulo so cinco as reas temticas que vo integrar o programa de responsabilidade socioambiental da BVS&A: Educao para a Sustentabilidade, Mudanas Climticas, Recursos Hdricos, Biodiversidade e Florestas e Cidades Sustentveis. ONGs interessadas devem fazer seu cadastro pelo site: www.bovespasocial.org.br. Se forem selecionadas ficaro listadas na Bolsa para receber donativos de interessados. No momento a BVS&A mantm 15 projetos listados pela antiga BVS, nas reas de captao profissional, cidadania e cultura.

REPUTAO
A Petrobras saltou do 83 para o 8 lugar e aparece como nica empresa brasileira entre as 10 empresas mais respeitadas do mundo. Os dados so de pesquisa divulgada pelo Reputation Institute (RI), empresa privada de assessoria e pesquisa com sede em Nova York e representao em mais de 20 pases. Alm da Petrobras, Vale do Rio Doce (CVRD) e Grupo Po de Acar tiveram expressivo avano no levantamento. A pesquisa relaciona as 600 grandes empresas do mundo e foi realizada pelo dcimo ano consecutivo. O Reputation Institute criou um modelo de pesquisa (Modelo RepTrakT) que mede o nvel de estima, confiana, respeito e admirao que os consumidores tm em relao s empresas. O Instituto entrevistou mais de 60 mil pessoas, de janeiro a fevereiro de 2007, em 29 pases. Vinte empresas brasileiras participaram da pesquisa e quatro ficaram entre as 50 primeiras colocadas. Em 2006, nenhuma empresa brasileira apareceu entre as 50 companhias mais respeitadas. A Petrobras conquistou tambm a melhor posio entre as empresas de energia. A segunda colocada do segmento a Gazprom-neft, empresa russa que ficou na 28 posio no ranking geral.

SEC ADOTA XBRL


Centenas de empresas americanas que ainda no tenham feito a mudana dos seus registros na SEC para o sistema XBRL vo verificar em breve que a prpria SEC fez isso por elas, pelo menos para os dados de remunerao dos seus executivos. Os dados vo permitir que os investidores - atravs do acesso ao website da SEC faam comparaes setoriais e anlises sobre determinados tipos de remunerao, tais como opes de aes, usando as ferramentas de grficos e tabelas fornecidas pela SEC. Estima-se que inicialmente sero disponibilizados dados sobre mais de duzentas empresas. Esse projeto faz parte do compromisso da SEC para transformar o seu banco de dados EDGAR de um centro de registro com base em formulrios eletrnicos numa ferramenta em tempo real com capacidade interativa usando o XBRL.

CONSELHO DE ADMINISTRAO
No dia 20 de junho ser lanado o livro O Conselho de Administrao nas Sociedades Annimas, de Adriano Castelo Branco (Editora Forense Universitria), assim apresentado por Carlos Augusto da Silveira Lobo: Valendo-se do conhecimento e da experincia que a prtica da advocacia empresarial lhe confere, o autor empreende -interessantes incurses em matrias vizinhas disciplina do Conselho de Administrao, de abordagem obrigatria para a compreenso completa do objeto de seu estudo. O campo das desconcertantes inovaes, que poucos ousam palmilhar, explorado com prudncia e seriedade. Alm do mais, a obra constitui um repositrio completo da doutrina e da jurisprudncia dos tribunais e da CVM sobre os temas estudados, de grande utilidade para o que se dedicam ao estudo da matria.

ACIONISTAS NA WEB
A empresa Allstate est partindo firmemente para a adoo do modelo da SEC conhecido como notice and access para a divulgao do seu relatrio anual e da declarao de proxy inteiramente on-line. Recentemente, a empresa enviou um sumrio do relatrio anual de 2006 num original formato impresso que permite que os leitores acessem o contedo como quiserem na Web, substituindo o tradicional relatrio de 22 pginas usado nos ltimos anos. A Allstate est pesquisando junto as pessoas que acessam o seu website para saber se elas concordam com a deciso de mudar para o novo modelo. Algumas empresas, entretanto, esto cautelosas em adotar o modelo, especialmente por recearem potenciais perdas de votos dos investidores individuais nas assemblias. O sumrio do relatrio da Allstate pode ser acessado em: www.allstate.com/annualreport.

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