PROJETO DE IMPLEMENTAO DE UMA METODOLOGIA DE GESTO DO CONHECIMENTO

Gerson Cantarelli Alonso Rafael de Oliveira 2

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Resumo: A partir da implementao de uma metodologia de gesto do conhecimento, este artigo prope a criao de ferramentas e mtodos que auxiliem e controlem o processo de disseminao do conhecimento dentro da organizao. Prope estratgias de identificao do capital intelectual norteando as diretrizes da organizao para preceitos da administrao moderna e a valorizao de seus ativos intangveis, ressaltando as prerrogativas do conhecimento tcito e explicito em que o contexto se aplica. Utiliza a espiral do conhecimento citada por Siqueira (2005) como proposta de disseminar o conhecimento, principalmente no ambiente de projeto, definindo claramente as competncias de Hard Skills e Soft Skills e suas inter-relaes. Baseia-se na estrutura da teoria da atividade como ferramenta de trabalho para transformar e disseminar o conhecimento, dando nfase na estratgia de codificao sustentada pela gerao do conhecimento explcito atravs do uso da tecnologia com o intuito de armazenar e consultar o maior nmero de informaes possveis. Prope a criao de indicadores quantitativos para monitorar e controlar os procedimentos de disseminao do conhecimento trazendo para organizao benefcios diretos em sua estrutura funcional possibilitando um controle nos investimentos operacionais na rea de treinamento e facilitando o processo de codificao do conhecimento, to importante dentro da organizao.

Palavras-chave: Gerenciamento de projeto. Gesto do conhecimento. Metodologia. Conhecimento tcito. Conhecimento explcito.

Abstract: From the implantation of a methodology of knowledge management, this article proposes the creation of tools and methods that help and control the process of dissemination of knowledge in an organisation. It proposes strategies of identification of intellectual capital to direct guidelines of an organisation for the precepts of modern administration and the appreciation of its team knowledge, emphasizing the prerogatives of explicit and tacit knowledge in the context that applies to. It uses the spiral of knowledge mentioned by Siqueira (2005) as a proposal to disseminate knowledge, especially the environment of project, clearly defining the competency of Hard Skills and Soft Skills and their interrelationship. It is based on the structure of the theory of activity as a work tool to transform and disseminate knowledge, emphasizing the strategy of encoding supported by the generation of explicit knowledge through the use of technology in order to store and confer as many information as possible. It proposes to create quantitative indicators to confer and control procedures of dissemination of knowledge bringing to the organisation direct benefits in its functional structure allowing a control on operational investment in the training area and facilitating the process of codification of knowledge, so important within the organisation.

Keywords:

Project management. Knowledge management. Methodology. Tacit knowledge. Explicit knowledge.

Bacharel em Administrao de Empresas. Professor de Eletrnica e Eletrotcnica da ETFAR-UCS e Colaborador da Empresa Rio Grande Energia S.A. E-mail: galonso@brturbo.com.br. 2 Administrador de Empresas. Mestre em Administrao e Negcios, Professor da Faculdade da Serra Gacha. E-mail: rafael.oliveira@fsg.br.

2 1. Introduo

Indiscutivelmente vive-se a poca das facilidades. Tem-se nas mos o poder da comunicao frente uma dinmica de inovao, ressaltando a importncia dos ativos intangveis que cercam esta sociedade do conhecimento em que graas tecnologia digital, nos permite agregar nesta volumosa bagagem, o desafio de manter essas informaes atualizadas e disponveis dentro de um ambiente sistmico globalizado. A busca das organizaes pela excelncia operacional, foco em resultados e audaciosos planos de austeridade resultam em medidas muitas vezes penosas no ambiente organizacional, fatos que norteiam o conhecimento, atrelado com a marca e seus valores como verdadeiros ativos da organizao, muitas j se modernizando e buscando novas estratgias, identificando, por exemplo, seu capital intelectual como bem maior e diferencial na organizao. A grande questo hoje dentro da organizao est na maneira de como reter estes talentos, de que forma identific-los e control-los a ponto do conhecimento ser realmente um patrimnio da organizao? Esta questo respondida identificando a forma com que cada um vem assimilar estes conhecimentos, ou seja, na cultura em que a organizao props para seu colaborador quando ingressou na Empresa, na clareza de que o conhecimento que existe na Empresa, seu capital intelectual e seu know-how nos processos gerenciais e produtivos pertencem Empresa. Para que esta gesto do conhecimento funcione, preciso ento criar modelos de gesto aplicvel em cada departamento, setor ou diviso da organizao, criando registros das informaes associadas em cada atividade, vinculando seu processo e expertise prpria de cada situao. Em resumo, propiciar para organizao o domnio do conhecimento, servindo como evidncia para que as demais pessoas possam compartilhar deste conhecimento. O termo learning organization de Peter Senge, se encaixa nesta gesto do conhecimento e est hoje entre os principais fundamentos de modelagem organizacional, partindo do princpio de que todo conhecimento deve estar disponvel na empresa, aprendendo com sua prpria evoluo. Segundo Ele, esta proposta o resultado da convergncia de cinco disciplinas elencadas como o Raciocnio Sistmico, que propicia a integrao dinmica entre o todo e suas partes; o Domnio Pessoal, destacando os objetivos e a forma de alcanar seus prprios mritos; Os Modelos Mentais, que devem ser cuidadosamente examinados e abordados com o grande grupo; O Objetivo Comum, que

3 desenvolver na organizao sua verdadeira misso e por fim, a disciplina do Aprendizado em Grupo, que prima pela equipe e no pela pessoa. O setor energtico sofreu inmeras mudanas nesta ltima dcada. Leis mais rigorosas e rgos regulatrios especializados fazem com que estas organizaes busquem modelos gerenciais cada vez mais competitivos, refletindo nos objetivos estratgicos das concessionrias que buscam promover a utilizao racional e consciente da energia eltrica combatendo o desperdcio e contribuindo na ampliao da conscincia da sociedade sobre o uso racional de seus recursos. Garantir a sustentabilidade organizacional um desafio neste cenrio globalizado em que se presencia atualmente, com isso novamente o poder da gesto do conhecimento focado como estratgia de sobrevivncia. Empresas de energia eltrica desenvolvem especialidades tcnicas direcionadas na rea de engenharia e comum identificar individualismo e lideranas narcisistas neste meio. Por esta razo, a disseminao do conhecimento entendida como vlvula de escape para estas equipes em constante presso. Na medida em que mais pessoas compartilham do conhecimento, as tarefas so melhores distribudas, permitindo um andamento mais objetivo e otimizado dos recursos humanos. Tendo este preceito em mente, foi verificada uma incrvel dependncia funcional nas tarefas desenvolvidas pelo departamento de engenharia, principalmente relacionados na centralizao do poder e na falta de conhecimento comum das equipes em determinados assuntos. Alonso (2008) ressalta as dificuldades encontradas na distribuio de tarefas no processo de implantao de um sistema de tempo real na empresa Rio Grande Energia (RGE) e quanto importante so os treinamentos e integrao do grupo no sucesso desta implantao. Tambm foi verificado que os profissionais do departamento de engenharia participam freqentemente de feiras e treinamentos especializados, estimulando a busca de novas tecnologias e inovaes a fim de melhorarem a qualidade de seus servios, entretanto, existem dvidas sobre quanto destes investimentos realmente so revertidos para a empresa, deixando claro que o objetivo de implementar uma gesto do conhecimento no departamento de engenharia e manuteno consiste em estruturar o conhecimento relacionado de forma a torn-lo explcito e de fcil acesso, para ser utilizado nas atividades operacionais ou como instrumento de capacitao, por meio da coordenao e integrao das diversas iniciativas e projetos existentes na empresa, bem como garantir o uso de toda a experincia e conhecimento que a empresa possui para o desenvolvimento de novos projetos, e que o

4 aprendizado adquirido na primeira execuo de uma nova atividade seja proliferado para toda a empresa, no ficando restrito s pessoas ou somente ao grupo participante.

2.

Fundamentao terica

2.1 Gesto do Conhecimento

Gesto do conhecimento, cuja abreviao conhecida pelas letras KM, oriundas do termo em ingls Knowledge Management, significa primar pela organizao sistmica, abordando todas suas atividades diretas e indiretas, permitindo que a empresa manipule, armazene e dissemine esta informao circulante, transformando-a em conhecimento, mantendo-a acessvel na organizao de forma correta para quem tenha interesse. A qualidade do conhecimento, segundo Siqueira (2005), tem sido o foco da sustentabilidade para as organizaes neste mundo globalizado. Expe a importncia de identificar e valorizar seu capital intelectual, classificando-o como um ativo intangvel da organizao, alertando para o fato de que no basta apenas ter uma tecnologia de ponta disponvel, primordial que a organizao saiba compartilhar deste ativo de forma socivel. O capital intelectual acumulado pela empresa nestes 12 anos de privatizao, especialmente nas atividades tecnolgicas e gerenciais, tem propiciado mritos significativos dentro no cenrio nacional de distribuio de energia eltrica. Todo esse capital intelectual est convencionado de ativos intangveis. Identificar os ativos intangveis na organizao tambm tarefa rdua. Siqueira (2005) afirma que antes de captar e registrar o conhecimento, primordial disponibilizar os profissionais que detm este conhecimento para o propsito de serem disseminadores dentro da organizao, o que muitas vezes se torna um problema nas equipes multifuncionais freqentemente difundidas neste novo cenrio corporativo. Tambm chamadas de equipes cruzadas conforme identifica Chiavenato (2003), so equipes compostas de vrios departamentos funcionais agrupados em prol de um objetivo comum. Dermeval (2008) expressa de forma desafiadora a maneira e capacidade das organizaes em digitalizar o conhecimento, classificando em conhecimento explcito quando a informao est devidamente registrada, identificada e disponibilizada para a organizao e o conhecimento tcito, quando a organizao possui o conhecimento unicamente atravs de seu capital intelectual, formando uma relao de dependncia crnica entre a pessoa e a

5 organizao evidenciadas claramente ao problema abordado no departamento de engenharia, onde dispe de um excelente conhecimento tcito, mas uma deficincia no conhecimento explcito. Siqueira (2005) complementa a definio de conhecimento tcito e explcito classificando em quatro as formas de disseminar estes dois tipos de conhecimento. A figura 1 identifica o que chamou de espiral do conhecimento e relaciona o processo de socializao com a transferncia entre conhecimentos tcitos, difundida nas prticas de observao e desenvolvimento das pessoas. Atribui ao processo de externalizao a forma de expressar as experincias prticas absorvidas e ao processo de internalizao ao aprendizado contnuo obtido pelo conhecimento explcito difundido. O processo de combinao est orientado no ciclo de melhoria contnua aplicvel dentro do seu conhecimento explcito.

Figura 1 Espiral do conhecimento Fonte: Gesto Estratgica da Informao - Siqueira (2005, pg. 24).

Outro ponto importante relacionado diretamente s questes do conhecimento est na forma de como aplic-lo na organizao. Atualmente Escobar (2009), em seu artigo Os grampeadores e suas Hard Skills, afirma que estas competncias podem ser divididas em Hard Skills, termo em ingls referenciando o grupo das competncias tcnicas e Soft Skills, que faz relao com as competncias comportamentais, no tcnicas da organizao. O termo ilusitado com que o autor referencia o grampeador com uma competncia Hard Skill define claramente a preocupao que existe quando se identifica uma pessoa exercendo to excepcionalmente uma nica habilidade. O profissional to especial e diferenciado que s servir para aquela habilidade, exatamente como um grampeador, podendo ser substituido na organizao a qualquer momento sem maiores impactos. Pode-se mentalmente modelar um quadro inter-relacional que contemple os conhecimentos tcito e

6 explcito de um lado e as competncias tcnica e comportamental do outro. Um colaborador com conhecimento tcito pode possuir um elevado nvel de Hard Skill. Mas para que haja um conhecimento explcito na organizao, este dever disseminar seu conhecimento a ponto de se tornar um Soft Skill. Esta relao tambm discutida por Geus (1998) quando afirma que o despreparo intelectual dentro do ambiente dinmico das organizaes reflete dificuldades muitas vezes invisveis em situaes de crise, vindo a enxerg-la apenas na segregao do grupo. Siqueira (2005) utilizou a teoria da atividade para explicar as aes de um sujeito sobre um objeto, evidenciando conseqncias de transformao, conforme afirma em seu livro Gesto Estratgica da Informao (2005, p.114),
Na teoria das atividades as relaes que unem o sujeito ao seu ambiente so representadas pelos conceitos de comunidade, regras e diviso de trabalho. Comunidade um conceito que define todas as pessoas que possuem interesse comum, em determinada atividade. As regras so as normas, diretrizes, polticas e convenes sociais estabelecidas dentro de cada comunidade. A diviso de trabalho o modo organizacional em que uma comunidade relacionada a um processo transforma um objeto em um resultado.

Analisando os conceitos de conhecimento tcito e explcito, observamos que a teoria da atividade possui relao direta com estes termos, justamente por tratar da transformao do objeto, no caso a informao. Na figura 2 esto relacionados os seis princpios bsicos que sustentam a teoria da atividade e apiam os processos de gesto estratgica do conhecimento, ressaltando a interdependncia entre esses princpios.

Figura 2 Teoria da Atividade Fonte: O autor, adaptado de Siqueira (2005).

Esses princpios so destacados por Siqueira (2005) e define que o princpio da unidade prope relao entre conscincia e atividade, deixando clara a importncia do

7 conhecimento agregado s funes operacionais. O princpio da orientao tem foco no ambiente em que os seres humanos interagem trocando e adquirindo conhecimento. O princpio da estrutura hierrquica da atividade diferencia os procedimentos humanos em trs nveis: atividade, ao e operao. O princpio da internalizao-externalizao descreve os mecanismos bsicos dos processos mentais da transformao do conhecimento, absorvendo e expressando estes conhecimentos atravs de aes concretas. O princpio da mediao est relacionado com as ferramentas especficas de controle externas que mede e orienta o processo de disseminao do conhecimento. O princpio do desenvolvimento procura entender como o conhecimento se desenvolveu at sua forma atual. O uso da tecnologia da informao est intrinsecamente ligado aos processos gerenciais da organizao, servindo de fonte inspiradora para criao de diferentes projetos. O portal corporativo um exemplo clssico desta aplicao. Segundo Dermeval (2008), a implantao de ferramentas como CMS Content Management Systems, Sistemas de Gesto de Contedo, permite que as prprias reas de negcio alimentem e disseminem o contedo informativo necessrio aos processos. Particularmente, a ferramenta conhecida como Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED) vem ganhando espao nas organizaes e consiste na digitalizao de processos, normas e manuais no s em nvel operacional, mas tcnico e ttico, lembrando que to importante quanto digitalizar documentos, a forma de acesso e distribuio destes pela organizao. Segundo Siqueira (2005), existe duas estratgicas genricas para disseminao do conhecimento. Uma com base no conhecimento explcito, definida como estratgia de codificao, busca unificar as aes do conhecimento em banco de dados reutilizveis, propondo uma disseminao rpida e eficaz na organizao, e outra voltada para o conhecimento tcito, definida como estratgia de personalizao, cujo foco o relacionamento interpessoal na organizao, valorizando a socializao da informao entre as pessoas. Na estratgia de codificao, o processo chave transformar o conhecimento adquirido pelas pessoas em um produto de consulta digital atravs da TI, tecnologia da informao, tornando seus recursos uma caracterstica forte neste tipo de abordagem. Em contra partida, organizaes que possuem processos muito personalizados ou volteis tendem a se adaptar melhor na estratgia da personalizao, que busca valorizar o conhecimento tcito da organizao criando redes pessoais, priorizando aes sociais interna e externamente, ficando a TI apenas como facilitadora, sendo cognitivo com Siqueira (2005, pg. 118) quando afirma:

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Enquanto a estratgia de codificao busca uma consolidao das melhores prticas do negcio, para ser disseminada amplamente pela organizao, transformando o conhecimento em um produto da gesto, a abordagem de personalizao tem foco na necessidade identificada pela estratgia da inovao contnua, criatividade e especializao das competncias individuais.

Uma tcnica utilizada na estratgia da personalizao a construo de um brainstorming, que na viso de Pressman (1995), deve ser feita em seis etapas iniciando com a formao da equipe do projeto, normalmente membros do setor envolvido do problema. Depois deve ser definido o foco do assunto, ou seja, o tema principal do debate para que ento iniciar a denominada tempestade de idias. Nesta etapa, deve ser considerada qualquer idia lanada no grupo, no se preocupando com a qualidade das mesmas que ser tratada na prxima etapa, definida como crtica. O agrupamento corresponde etapa executada aps a crtica e consiste em selecionar as idias com o foco definido conforme a semelhana de contedo. A ltima etapa do brainstorming compete concluso dos trabalhos onde feito uma anlise das idias separadas anteriormente, possibilitando a montagem de um documento esclarecendo todos os tpicos, subttulos ou respostas. Verifica-se que a base para a construo do conhecimento na organizao sustentada por prerrogativas que vo alm do estado tecnolgico da organizao. To importante quanto mquinas, o indivduo neste processo, e mais importante ainda, seu conhecimento adquirido ao longo do tempo. Buscar as formas de transpor este conhecimento na organizao o papel da metodologia da pesquisa a ser elaborada. Michel (2005, p. 51) cita metodologia como um caminho que se traa para atingir um objetivo qualquer. portanto, a forma, o modo para resolver problemas e buscar respostas para as necessidades e dvidas. Tambm relaciona o mtodo como uma abordagem global, focada em um objetivo especfico e suas tcnicas como ferramentas de apoio ao mtodo. O mtodo de estudo de caso bastante utilizado na rea de cincias sociais e segundo Michel (2005), permite entender determinados fatos quando aplicados em casos isolados ou pequenos grupos. Este mtodo uma tcnica de pesquisa de campo que se caracteriza pelo estudo do grupo social, buscando a compreenso em seu prprio meio. J na viso de Yin (2005), um estudo de caso caracterizado como um processo investigativo de um fato ou fenmeno atual que ocorre na vida real sem limites claramente definidos entre este fenmeno e seu contexto, mas ambos os autores tratam o estudo de caso como o objeto foco de pesquisa.

9 Implantar uma metodologia de gesto do conhecimento algo to desafiador quanto lanar um novo modelo automobilstico no mercado. O foco principal no est no produto a ser elaborado, mas em seus processos produtivos e seqenciais a serem obedecidos. Neste contexto, nada mais justo que tratar da implantao de uma metodologia como um projeto, vindo de encontro com que diz Maximiano (2002) ao afirmar que projeto uma seqncia de atividades temporrias que tem o objetivo de fornecer um produto.

2.2 Gerenciamento de Projeto De acordo com o PMBOK (2008, p. 11), Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Isto estabelece um entendimento de forma que o projeto seja um empreendimento seqencial, no repetitivo, com aes lgicas de eventos, com planejamento inicial, de desenvolvimento e final, conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Ressalta ainda a importncia dos treinamentos das equipes envolvidas no projeto, o descrevendo como uma ferramenta que inclui todas as atividades projetadas para aumentar as competncias da equipe de projeto. Ela deve ser usada pelo gerente para desenvolvimento da equipe e consequentemente estimularem a construo de um time. Para realizar um gerenciamento de projetos, so necessrios alguns conhecimentos conforme estabelece o guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMBOK (2008, p.10):
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) uma norma reconhecida para profisso de gerenciamento de projetos. Um padro um documento formal que descreve normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas. Assim como em outras profisses como advocacia, medicina e contabilidade, o conhecimento contido nesse padro evoluiu a partir das boas prticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que contriburam para o seu desenvolvimento.

Este gerenciamento coordenado por um gerente de projetos que responsvel por definir, planejar, desenvolver e controlar projetos, atendendo os requisitos de custos, prazos, qualidade e especificaes estabelecidas pelas empresas. Com base no PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos est sustentado em nove reas de conhecimento, ilustrado na figura 3, nas quais esto referenciadas em 42 processos de gerenciamento de projetos que merecem destaque.

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Figura 3: Mapeamento de grupos de processos de gerenciamento de projetos e reas de conhecimento. Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 43)

O gerenciamento de integrao inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados; O gerenciamento de escopo o subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba os processos necessrios para assegurar que, no projeto, esteja includo todo o trabalho requerido para conclu-lo de maneira bem sucedida; O gerenciamento de tempo engloba os processos necessrios para

11 assegurar a concluso do projeto no prazo previsto; O gerenciamento de custos assegura que um projeto seja concludo de acordo com seu oramento, sem gastos desnecessrios nem economias exorbitantes; O gerenciamento de qualidade engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos iro estar em conformidade com o solicitado pelo cliente; O gerenciamento de recursos humanos trata os processos requeridos para fazer o uso das pessoas envolvidas no projeto; O gerenciamento das comunicaes assegura que as informaes do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas; O gerenciamento de riscos envolve os processos de identificao, anlise e respostas ao risco do projeto e o gerenciamento de suprimentos ou aquisies mensura os processos requeridos para adquirir bens e servios fora da organizao promotora.

3.

Metodologia

Para fazer frente aos objetivos da gesto do conhecimento na organizao, este artigo busca desenvolver uma metodologia de gerenciamento que aumente a eficcia dos processos de digitalizao e disseminao dos conhecimentos difundidos dentro dos preceitos da estratgica de codificao, uma vez que a empresa j possui as ferramentas de apoio ao gerenciamento do conhecimento, no impactando desta forma alteraes significativas de oramento anual de investimento. Esta metodologia est alinhada aos princpios da espiral do conhecimento e vem de encontro aos objetivos estratgicos da empresa em atuar na gesto do conhecimento, aplicado inicialmente no departamento de engenharia, setor diretamente relacionado com a aplicao em questo. Tende romper paradigmas mentais de individualizao e promover as prticas de cooperao e disseminao do conhecimento no grupo. Prope otimizar e controlar o uso das ferramentas de gesto do conhecimento e a criao de indicadores como forma de monitoramento e controle. A figura 5 apresenta o modelo de gesto do conhecimento a ser implementado na empresa RGE, onde primeiramente, prope relacionar os conhecimentos necessrios para o desenvolvimento dos projetos da Empresa, constitudo de um fluxo de informaes baseados em trs princpios fundamentais, que na viso de Yin (2005) devem ser seguidos para uma correta coleta de dados. Adaptando este conceito ao ambiente de gesto do conhecimento, direcionamos os esforos na busca de informaes concretas que auxiliem de fato na construo e execuo do projeto.

12 O primeiro princpio para realizar a coleta de dados considerar vrias fontes de evidncias, desta forma, a base da coleta de dados dever ser formada pela tcnica de entrevista em profundidade do tipo semi-estruturada. Uma segunda fonte de evidncia dever ser a observao direta aos processos dentro da rea de negcio em anlise, que conforme Yin (2005) permite o condutor verificar comportamentos e circunstncias no ambiente, relevantes pesquisa, e Roesch (1999) vai mais afundo salientando que permite ao observador, entrevistar e participar no ambiente de trabalho em estudo, focando assim a reao e comentrios das pessoas em questo. As informaes digitalizadas no GED e nos bancos de dados do sistema integrado de gesto (SIG) tambm devero ser utilizadas como terceira fonte de evidncia servindo de base comprobatria em algumas caractersticas tcnicas e operacionais do sistema. O segundo princpio a ser executado na coleta de dados a criao de um banco de dados com as evidncias coletadas anteriormente, classificando as informaes de forma que o projeto se comprometa em atender as exigncias operacionais e tcnicas expostas, s ento passando para o terceiro princpio, que busca manter um encadeamento de evidncias de forma que a estrutura do projeto seja de fcil entendimento, sendo ponto relevante de conexo com a estratgia de codificao, Com base na identificao dos conhecimentos, o segundo passo mapear os conhecimentos da organizao em explcitos e tcitos, fortalecendo a idia de uma estratgia codificada de disseminao. Nesta etapa, importante difundir algumas prticas internas como as pginas amarelas, que contm um banco de dados especialista, bem como as prticas externas, se reportando a uma consultoria especializada. Uma vez definidas as habilidades tcitas e explcitas da organizao, primordial elencar o grau de importncia de cada conhecimento, subjetivamente em sua rea de negcio. Fazendo uso da matriz de prioridades, que conforme afirma Brassand (1989), uma ferramenta determinstica na busca das caractersticas prioritrias de um projeto, sendo, acima de tudo, uma tcnica de deciso que toma por base critrios com pesos pr-definidos. As etapas de construo da Matriz de prioridades variam fortemente em funo do grau de complexidade do problema, e do tempo disponvel. O mtodo analtico o mais complexo e rigoroso, mas deve ser adotado quando as decises a serem tomadas forem crticas, ou quando todos os critrios forem igualmente importantes. Para Salgado (1996), a matriz de prioridade formada por etapas compostas pela diretiva e clareza do objetivo a ser seguido, pela lista de critrios a ser aplicado em cada opo definida, atravs da importncia de cada critrio entre

13 si prprio, pela comparao das opes relacionadas ao objetivo e pela avaliao destas opes, formando um ranking de pontuao em ordem decrescente. No modelo de gesto proposto, o prximo passo associar os conhecimentos priorizados de acordo com as responsabilidades de cada rea da empresa. Observando o fluxo de informaes disposto na figura 5, possvel observar que esta associao s executada aps concluir a matriz de prioridades. Resgatar os conhecimentos utilizados e registrados em projetos desenvolvidos anteriormente ser um passo conseqente da associao dos conhecimentos. A nfase que se tem ao princpio da mediao abordada na teoria da atividade vem de encontro aos recursos tecnolgicos j disponibilizados na organizao. O uso do GED, conforme figura 4 ferramenta determinante na disseminao do conhecimento, bem como a RH On-Line que disponibiliza cursos distncia, valorizando os recursos tecnolgicos disponveis.

Figura 4 Consulta de Acervo Tcnico GED Fonte: Sistema de Gerenciamento Eletrnico de Documentos Empresa RGE

Por ltimo, mas no menos importante, est o passo de identificar os profissionais que possam ser agentes voltados para a criao e resgate de conhecimentos importantes aos projetos das empresas, conhecidos como Multiplicadores. Torreo (2008) alerta para a importncia do treinamento dentro dos projetos da organizao, expressando o fato de que antes mesmo da escolha do contedo do treinamento, deve ser identificado a

14 personalidade e o estilo de aprendizado da equipe, concluindo que ao se usar uma metodologia de treinamento, aumentamos a eficcia do treinamento da equipe. O modelo de gesto do conhecimento proposto na figura 5 faz frente ao uso de ferramentas de apoio e alta complexidade tecnolgica, no excluindo o uso da estratgia da personalizao evidenciada nas tcnicas de coleta de dados.

Figura 5 Modelo conceitual de Gesto do Conhecimento proposto na RGE Fonte: O Autor

15 importante deixar claro que um processo de gesto do conhecimento envolve um importante trabalho cultural e estrutural da organizao, fortalecendo os conceitos e prticas que objetivam a disseminao do conhecimento em seu processo de gesto. Alguns paradigmas devem ser rompidos neste processo de implantao, principalmente relacionado ao individualismo, quando o conhecimento visto como fonte de poder ou segurana, e relacionado a postergao, quando o conhecimento no devidamente registrado na forma e prazo hbil de aplicao. O processo de incluso digital dentro da organizao tambm deve ser tratado como prioritrio visto que a estratgia de codificao utiliza-se de recursos tecnolgicos para seu correto desempenho. Conforme citado anteriormente, a falta de indicadores deste processo de disseminao trouxe incertezas da real eficincia dos recursos aplicados nos treinamentos das equipes. Ao encontro desta interrogao, a metodologia prope a criao de alguns indicadores de desempenho de cunho quantitativo ilustrados na figura 6.

Figura 6 Indicadores de Desempenho de Gesto do Conhecimento proposto na RGE Fonte: O Autor

Os indicadores de Registros de Conhecimentos devero ser formados pelo Nmero de Conhecimentos Registrados (NCR), correspondendo a quantidade de conhecimento registrados no Sistema de Gesto Integrado (SIG) e pelo Nmero de Autores de Conhecimento (NAC) que corresponde a quantidade de profissionais que digitalizaram seus

16 conhecimentos no sistema. Os indicadores de Disseminao do Conhecimento vm expressar a quantidade com que as pessoas acessam e compartilham dos conhecimentos explcitos, reforando o processo de internalizao do conhecimento, formados pelo Nmero de Conhecimentos Pesquisados (NCP), que indica a quantidade de acessos de pesquisa no sistema, e mais importante ainda que o acesso, a necessidade de contabilizar a quantidade de vezes e o percentual de conhecimento consultado no sistema, sendo para isso necessrio criar outros dois indicadores alinhados ao NCP, o Nmero de Pginas Abertas (NPA) e o Percentual de Conhecimento Consultado (PCC). O Nmero de Usurios Cadastrados (NUC) no Sistema um importante indicador na verificao e comprovao operacional do processo. Ainda orientado pelo modelo espiral do conhecimento, alguns indicadores relacionados ao processo combinacional devem ser discutidos com o intuito de promover a troca de conhecimentos explcitos com a utilizao das ferramentas de gesto do sistema. Neste contexto, a metodologia prope a criao dos indicadores de Compartilhamento do Conhecimento, que conta com o Nmero de Eventos Realizados (NER) entre equipes de trabalho e o Nmero de Participantes nos Eventos, buscando a constante troca de experincias e inovaes. Os ltimos indicadores propostos tambm esto alinhados ao processo de externalizao do conhecimento e busca promover a inovao dentro das reas da empresa, agregando valor em seus processos e produtos. Os indicadores de Criao de Conhecimentos estimulam as equipes a se engajarem nos processos de melhoria contnua. Desta forma, o Nmero de Trabalhos Cadastrados (NTC) e o Nmero de Autores de Trabalhos Cadastrados contribuem para a criao deste indicador;

4.

Concluso

Para um eficiente processo de implementao da gesto do conhecimento bem como seus procedimentos metodolgicos, imprescindvel que haja uma poltica eficaz de treinamento na organizao, envolvendo todo o contexto de adequao, bem como o uso efetivo da tecnologia da informao. Outro sim se torna necessrio um empenho muito grande em questes que levem ao desenvolvimento coletivo do grupo. Estas aes coletivas necessitam ser de ordem construtiva e evolutiva, para que propicie no somente o crescimento das organizaes, mas das pessoas melhorando seu valor agregado.

17 O correto tratamento dos conhecimentos tcnicos e suas habilidades de relacionamento, citadas como hard skills e soft skills, levam as organizaes a um ambiente corporativo favorvel na disseminao do conhecimento. Dentro do ambiente de projeto, retrata com clareza as formas de aplicao e importncia na busca do conhecimento mtuo da equipe, sendo um dos pontos chaves para um projeto promissor, principalmente na ausncia de um escritrio de projetos, onde se torna muito importante o dimensionamento das atividades a serem executadas ao longo de cada projeto. A possibilidade da globalizao e a fcil adaptao dos sistemas e usurios com o ambiente organizacional disponibilizam ferramentas administrativas aplicveis disseminao do conhecimento, principalmente com uso da intranet e a internet. Transferir conhecimento significa transferir a natureza implcita no apenas daquilo que deve ser feito, mas tambm de como o trabalho deve ser realizado. A cada nova implementao, o sistema de informao confronta o usurio com a obrigao de sempre fazer a pergunta certa no ambiente de projeto correto. Os sistemas de Gerenciamento do Conhecimento, atravs da estratgia de codificao e implantados corretamente, transfere esta tarefa para o sistema. Alm disso, d aos usurios a capacidade de expandir sua compreenso da organizao ao longo do tempo. Somente aps o encerramento do projeto de implementao da gesto do conhecimento, contemplando todas as fases metodolgicas e seus marcos estabelecidos na EAP do projeto, sustentados pelos princpios da Ao e Captao do conhecimento, Digitalizao do conhecimento e na Transferncia propriamente dita do conhecimento e principalmente pelo fechamento do Termo de Aceite do Projeto onde se pode afirmar que a organizao desenvolveu seu verdadeiro sistema de gesto do conhecimento. A metodologia de gesto de conhecimento proposta nas organizaes vem de encontro com objetivos estratgicos que primam pela sustentabilidade e competitividade globalizada. Este artigo evidencia a facilidade de gerenciamento do capital intelectual nas organizaes na medida em que ferramentas de controle sejam adequadas ao processo de disseminao e captao do conhecimento. A formao de indicadores no projeto metodolgico proporciona um controle direto no processo de gesto do conhecimento, servindo como ferramenta de apoio para tomadas de deciso de nveis tticos e estratgicos na organizao, sempre elencando o processo de gesto de conhecimento como fonte de sustentabilidade de um projeto de implementao.

18 5. Bibliografia

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