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Liderana em pensamentos e ideias em gesto ELO com o mundo Acadmico, trazendo para o mercado solues do Estado da Arte em gesto;
Associamos Metodologia com Experincia, para um resultado de impacto; Foco em construo de solues adequadas a cada organizao, em colaborao com nossos clientes; Solues inovadoras, perenes e de alto impacto organizacional; Transferncia constante do know-how para os nossos clientes; tica, agilidade e adaptabilidade na prestao de nossos servios; Aprendizado e melhoria contnua.
A ELO Group uma empresa de consultoria, educao e tecnologia que tem o objetivo de trazer para o mercado solues de gesto customizadas com alto grau de conhecimento embarcado e aderncia integral s reais necessidades de seus clientes. A ELO Group desenvolve cada um de seus projetos e cursos balanceando de forma eficiente o uso de metodologias tradicionais para problemas j conhecidos, com solues inovadoras e eficazes para a criao de vantagens competitivas. Este modelo vem sendo aplicado com grande sucesso em organizaes de diversos setores como: instituies
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financeiras, varejo, energia, instituies pblicas, telecomunicaes, construo, manufatura dentre outros. Fundada no Parque Tecnolgico da COPPE/UFRJ, a ELO Group possui um quadro de profissionais altamente capacitados formado por experientes Consultores, que so tambm professores e um relacionamento intenso com diversas instituies de renome como: UFRJ, FIAP, UFF, ESEG, ABPMP, Carnergie Mellon University, Queensland University of Technology, PUC Minas, OMG, OCEG, FUNENSEG, ABNT, IQPC, IBC, ISO e SCOR.
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Sumrio
Sumrio .................................................................................................................... 4 Introduo ................................................................................................................ 5 Viso Geral sobre BPM ........................................................................................... 7

Repensando os Conceitos de BPM ................................................................................. 8 O Status de BPM: Um Retrato Brasileiro ...................................................................... 11 Maturidade de BPM ................................................................................................... 13 2 Pesquisa sobre iniciativas de BPM .......................................................................... 27 Ento... como foram as coisas este ano? ................................................................. 36 Impresses sobre BPM no Brasil ................................................................................. 39
Estratgia, Resultados e Riscos .......................................................................... 65

Olhar de fora para dentro: BPM Centrado no Cliente ..................................................... 66 Gesto do Portflio de Processos ................................................................................ 70 BPM ROI: Categorias de Ganho de uma iniciativa de BPM .............................................. 74 Gesto Baseada em Riscos ........................................................................................ 79 Transformao contnua de negcio : at onde o BPM pode ir? ...................................... 88 Como processos criam valor?..................................................................................... 93
Governana e Escritrio de Processos............................................................... 98

Abordagens para Governana de BPM Parte 1 ........................................................... 99 Abordagens para Governana de BPM Parte 2 .......................................................... 108 Um framework para Operao do Escritrio de Processos BP Trends ........................... 116 Escritrio de Processos (BPM Office) e de Projetos (PMO): Oportunidade de Sinergia ....... 123 Transformao em Negcios: A Arquitetura de Servios em Gesto ............................. 133 Gesto: Uma abordagem de foco em processos .......................................................... 135
Desenho de Processos ....................................................................................... 137

Modelagem de Processos: Questes atuais e desafios fuuros ........................................ 138 Projeto de Processos Context-Aware .......................................................................... 149
Viso Institucional ............................................................................................... 156 Viso Institucional ............................................................................................... 157
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Introduo
A Temtica da Gesto de Processos efetivamente chegou ao Brasil! Questionamentos recentes sobre como uniformizar e padronizar os processos de uma organizao, como identificar, priorizar e implementar melhorias nos processos, como monitorar a performance de um processo e reduzir seus custos, como assegurar que a mudana nos processos transcorra de forma adequada passam a ser discutidos em diversos nveis hierrquicos e instncias da administrao pblica e privada. A insero da Gesto de Processos na agenda de gestores de organizaes pblicas e privadas no Brasil fortemente resultante do crescimento da demanda e da presso pela modernizao e desburocratizao de processos e prestao de servios de maior qualidade. Observa-se ainda que esta busca pela excelncia operacional ganha importncia adicional neste contexto de ps-crise em que diversas organizaes iniciam e reforam suas aes de expanso nacional e internacional. Maior uniformizao e simplificao de rotinas, melhor prestao de servios ao cidado/consumidor/cliente, reduo de custos, minimizao de erros e retrabalhos, e automaes de processos manuais vm se tornando um caminho necessrio e obrigatrio para diversas organizaes preocupadas em construir e transparecer processos eficientes e de alta qualidade para seus grupos de interessados (stakeholders). Desta forma, no h duvidas que o pas necessita de organizaes mais maduras em gesto de processos para seu prprio desenvolvimento econmico e social. A excelncia operacional alinhada estratgia, proporcionada pela gesto de processos (seja ela percebida na forma de melhores e novos produtos ou servios), caracterstica primordial para que o pas consiga se posicionar como uma das principais economias mundiais ao longo dos prximos anos. Finalmente, observa-se que a Gesto de Processos est atravessando um momento de transformao em nvel mundial. Muitos autores j falam sobre uma terceira onda de Gesto de Processos, focada em transformao e mudana de processos em detrimento documentao e construo de fluxogramas. BPM , portanto, um importante instrumento para implementao das estratgias definidas pela alta gesto proporcionando, com isso, o alinhamento dos objetivos estratgicos operao do negcio. A ideia no simplesmente retratar a realidade, mas transform-la. A ELO Group, juntamente com seus parceiros, elaborou diversas publicaes ao longo de 2009 e 2010 para ajudar as organizaes a enfrentarem esses desafios. A coletnea aqui apresentada agrupa os artigos mais importantes, trazendo para os leitores um contedo nico. O objetivo auxiliar profissionais dos mais diversos ramos de atividades a entender conceitos, boas prticas, ferramentas, pontos crticos e tendncias em BPM. A tabela a seguir apresentar os artigos a serem detalhados a partir das prximas pginas.
Boa Leitura!
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Ttulo
O Status de BPM: Um Retrato Brasileiro
Data
Outubro 2009
Publicao
White Paper
Repensando os conceitos de BPM
Julho 2009
White Paper
Maturidade de BPM Abordagens para governana de BPM

Parte I
Maio de 2009
BPM 360 series
Abril de 2009
White Paper
Abordagens para governana de BPM

Parte II
Maio de 2009
White Paper
Um Framework para Operao do Escritrio de Processos Olhar de fora para dentro: BPM Centrado no Cliente
Abril de 2009
BP Trends
Abril 2009
White Paper
Gesto do Portflio de Processos
Janeiro de 2009
Beyond Process Modelling Series
BPM ROI: Categorias de Ganho de uma Iniciativa de BPM
Maio de 2009
White Paper
Projeto de Processos Context Aware
Dezembro de 2008
BPM 360 Series
Gesto Baseada em Riscos
Agosto de 2007
White Paper
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Viso Geral sobre BPM
Repensando os Conceitos de BPM O Status de BPM: Um Retrato Brasileiro Maturidade de BPM 2 Pesquisa sobre iniciativas de BPM Ento... como foram as coisas este ano?
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Repensando os Conceitos de BPM

Introduo O conceito de processos algo que tem suas razes histricas em diferentes perspectivas e nas quais muito difcil precisar algum marco de nascimento. Se pensarmos no trabalho de um arteso, este j realizava uma seqncia de atividades desde a escolha da matria-prima, passando por coletar as medidas do cliente, pelo corte e costura e culminando com a realizao do recebimento do dinheiro e com a contabilizao deste. Este processo, no entanto guarda uma caracterstica particular, pois um processo em que uma nica pessoa, o arteso, o responsvel por todas as atividades, o que faz com que este saiba, por exemplo, o exato momento em que uma atividade pode ser iniciada, pois sabe que a atividade anterior j terminou. Este tipo de processo, no entanto, guardava limitaes do ponto de vista de sua produtividade, pois exigia profissionais qualificados a realizar todas as etapas daquele processo e menor especializao. Os experimentos com a diviso do trabalho se mostraram bastante promissores do ponto de vista de ganhos de produtividade, uma vez que, segundo esta lgica, cada funcionrio seria responsvel pela realizao de uma etapa especfica daquele processo. Em funo desta diviso e da especializao do funcionrio, este realizava a mesma atividade de forma repetida, inmeras vezes, o que fazia com que ele percorresse mais velozmente a curva de aprendizado, aprendendo a fazer aquela tarefa cada vez melhor, tornando-o um especialista naquele pedao especfico do processo. Esta lgica, apesar dos visveis ganhos de produtividade traz a tona a necessidade de coordenao destes vrios profissionais, atuando nos vrios pedaos do processo. Como garantir que uma atividade comea quando a prvia termina? Como garantir que as quantidades produzidas em cada etapa esto consistentes? Algumas destas perguntas passam a ser importantes e a coordenao destes processos passa a ser uma preocupao dos gerentes. Abordagens como a Administrao Cientfica, difundida por Frederick W. Taylor, passam a buscar mtodos pelo qual estas diversas etapas do trabalho possam ser estudadas, melhoradas e controladas, separando o trabalho do projeto, de responsabilidade da gerencia, da execuo, de responsabilidade do operrio. Neste pano de fundo, podemos entender como os agrupamentos dos trabalhadores eram realizados. Situao Hipottica Pensemos no caso hipottico de uma organizao que produz mesas e cadeiras (Quadro 1 da Figura 1).
Figura 1: Diagrama Organizacional
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Para cumprir com o objetivo de produzir mesas e cadeiras essa organizao precisa realizar uma sria de atividades, representadas pelos crculos. Estas atividades, por sua vez (Quadro 2), podem ser analisadas segundo a sua natureza, por exemplo, a competncia necessria para realiz-la, caracterizadas como comprar, produzir e vender. Analisando esse conjunto de atividades segundo a tica de semelhana de competncias para realiz-las e tomando como pano de fundo a busca por maior especializao e eficincia, podemos concluir que um bom critrio para agrupar os profissionais da minha organizao adotar um recorte que agrupe pessoas que realizam atividades semelhantes em um nico departamento (Quadro 3). Desta forma todos os profissionais que realizam atividades de natureza comprar podem compartilhar experincias, instrumentos e, com isso, comprar cada vez melhor. O mesmo raciocnio se aplica para os casos de produzir e vender. O resultado desta lgica uma organizao que tem como principal critrio para se estruturar a funo exercida por aquele grupo de profissionais. No caso do nosso exemplo, uma organizao que se divide em um departamento de compras, um departamento de produo e um departamento de vendas. Mas, se pensarmos nesta estrutura apresentada no quadro 3, ainda no possvel ter clareza de como aquela organizao chega nos seus resultados, ou seja, nas mesas e cadeiras. Para chegarmos nas mesas e cadeiras necessrio que pensemos na seqncia de atividades necessrias desde a chegada de um pedido at a entrega do produto ao cliente final, seqncia esta que passa pelos diferentes departamentos em que aquela organizao se estrutura. No quadro 4 esta seqncia apresentada. Ao entender esta seqncia, podemos perceber que a forma pela qual aquela organizao produz os seus resultados, as mesas e a cadeiras, que se revertero nos lucros, se d no apenas pela forma como ela se estrutura, mas principalmente pela seqncia de atividades que perpassam estes vrios departamentos. Desta forma fica claro que esta seqncia de atividades, que passaremos a chamar de processo, muito importante de ser coordenada caso a organizao deseje melhorar os servios prestados ao seu cliente final. Motivao para a Viso de Processos Mas se processos tm esta importncia para o atendimento das expectativas dos clientes e para gerao dos resultados para a empresa, e sempre estiveram presentes, cabe a pergunta: Porque no se falava tanto de processos h 20 anos e hoje se d tanta importncia a esse tema? A resposta para tal questionamento pode ser encontrada nas caractersticas do ambiente competitivo em que nos inserimos. Em funo das presses competitivas, nunca vivemos em um mundo em que novos produtos so lanados a cada dia, tendo um ciclo de vida cada vez mais curto. Nunca os clientes tiveram tanto poder, exigindo produtos cada vez mais customizados e adequados as suas preferncias individuais. Nunca a complexidade dos produtos exigiu conhecimentos to diferentes e com alto grau de especializao. Comparemos um automvel h 50 anos e os automveis atuais. Podemos ilustrar a situao pela clebre frase de Henry Ford sobre o desejo do cliente quanto: Voc pode ter um Ford T de qualquer cor desde que seja preto. Nesta circunstancia, temos um nico produto na ponta final, o que faz com que o fluxo de atividades que temos que percorrer seja sempre o mesmo. Alm disso, como os ciclos de vida deste produto eram mais longos, esta seqncia que j era sempre a mesma, tambm mais estvel, o que facilita sobremaneira a coordenao do eixo processos. Nesta situao, podemos afirmar que o eixo processos satisfatoriamente pelas estruturas funcionais (Quadro 1 da Figura 2). era coordenado
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Figura 2: Organizaes Diferenciadas
Imagine o automvel atual. O consumidor pode escolher se quer um veculo de duas ou quatro portas, os acessrios e opcionais, a cor, dentre tantas outras opes. A combinao destas mltiplas opes caracteriza N produtos diferentes, que por sua vez, so produzidas por diferentes fluxos distintos e que geram uma significativa complexidade do ponto de vista de coordenao. Neste cenrio (Quadro 2) a organizao funcional passa a ser insuficiente para coordenar o eixo processos. Reflexes Finais Do ponto de vista mais conceitual, ao longo do tempo, muitas empresas, consultores e pesquisadores destacaram que o modelo de estruturao organizacional, fundamentado na gesto funcional centrada na especializao e na delegao da coordenao para a hierarquia, tem limitaes. Este modelo revela-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construo de organizaes mais geis, integradas e flexveis passa a ser uma condio importante para a atuao das organizaes. Desta forma, a limitao da gesto completamente funcional e a necessidade de coordenao das atividades reforam a busca por formas e mecanismos para gerenciar processos.
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O Status de BPM: Um Retrato Brasileiro

Reconhecer que processos de negcio so um ativo corporativo que merece ateno, da mesma forma que as organizaes valorizam TI, capital humano, dados, ativos fsicos ou relacionamentos com clientes, a motivao do Business Process Management. Em organizaes de diversas indstrias, regies geogrficas ou portes, BPM hoje bastante reconhecido como um habilitador para melhorias na performance e na conformidade das empresas. Uma srie de seminrios recentes no Brasil no incio de outubro de 2009, organizada pela ELO Group, atraiu aproximadamente 200 participantes e foi dedicada a um maior entendimento dos principais fatores de sucesso em BPM. No entanto, antes mesmo de se considerar os principais fatores que as organizaes precisam enderear em sua jornada rumo a uma maior maturidade de BPM, indispensvel uma definio clara do que o sucesso em BPM. Como voc sabe que daqui a um ano ter sido bem sucedido com a adoo do Business Process Management? Foi, conseqentemente, uma pergunta inicial durante esses seminrios de 1 dia de durao cada. A pergunta foi um toque de despertar para muitos participantes que, embora j familiarizados com BPM, foram desafiados com essa questo bsica, porm importante. Sem um claro entendimento das mtricas de sucesso em BPM no apropriado selecionar princpios de governana, mtodos, ferramentas ou programas de mudana cultural. Um consenso corporativo acerca das mtricas de sucesso em BPM tambm assegura um gerenciamento de expectativas bem definido, pois h maior clareza sobre o que de fato pode ser esperado do BPM. E enquanto muitos lderes das iniciativas de BPM, metaforicamente designados de Process Phil durante esses seminrios, em geral acreditam que BPM salvao para tudo, uma avaliao mais honesta vai tipicamente reduzir a contribuio do BPM, ao menos nos anos iniciais, para algo mais especfico e focado. Baseado nesse entendimento aprimorado do alinhamento estratgico do BPM, o seminrio explorou, com um estilo altamente interativo, os seguintes cinco fatores de sucesso: governana, mtodos, tecnologia da informao, pessoas e cultura. No restante desse artigo pretendemos refletir sobre algumas das questes perguntadas mais freqentemente. Primeiramente, numa comparao internacional, existiu um elevado e incomum interesse no tpico da governana de BPM. Claramente baseado na cultura brasileira que valoriza o papel essencial dos relacionamentos, discusses calorosas emergiram e nos permitiram refletir sobre o papel de um dono de processo e sobre o conceito de um Centro de Excelncia em BPM ou Escritrio de Processos. Foi reconhecido que o impacto de um dono de processo varia com base no valor que cada organizao d a processos, em comparao com dimenses concorrentes como funes/servios, clientes, regies ou produtos. Por outro lado, ainda est muito pouco claro como outro Escritrio (no caso, o de Processos) pode se integrar ao conjunto de reas j existentes e que so dedicadas a capacitaes especficas de apoio gesto. As duas questes mais importantes nesse contexto foram (1) a posio de um Escritrio de Processos em comparao com reas de gesto significativamente maiores como as de Gesto de TI ou Gesto de Capital Humano, e (2) como integrar metodologicamente todas essas reas de suporte. Com respeito a essas duas questes deve se considerar que, na prtica, em diversos casos os conceitos de BPM vo ser prioritariamente embutidos em escritrios de gesto maiores e j existentes, ao invs de existir em um escritrio por conta prpria. Um exemplo a integrao de uma avaliao de impacto de processos como parte de um processo de requisio de mudana de TI, executado recorrentemente. Nesse caso, as ideias de BPM poderiam, por exemplo, enriquecer os processos e polticas existentes baseados no ITIL, porm continuariam sendo parte da governana de TI.
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O exemplo da gesto integrada de processos e mudana foi usado para demonstrar como servios complementares de apoio gesto podem ser coordenados e levar a processos de gesto bem definidos. Ao invs da noo de escritrios, que em geral equivalem a departamentos e fronteiras organizacionais, foi sugerido que essas disciplinas de apoio gesto sejam vistas como servios que podem ser demandados pelos processos de negcio, da mesma forma que as tendncias tecnolgicas atuais argumentam para uma maior orientao a servios. Contudo, bvio que, nesse momento, a comunidade de BPM carece de um conjunto de procedimentos padro, bem definidos e reconhecidos, que poderiam ser comparados abordagem bem sucedida do ITIL para o gerenciamento de servios de TI. Um ITIL para BPM pode ser visto ento como um grande desafio para o desenvolvimento colaborativo de propriedade intelectual no campo de BPM. Baseado nesse conjunto de prticas, uma maior integrao com outras disciplinas de gesto poderia ento ser alcanada. Outra questo relevante demanda pelo pblico foi a da aplicabilidade de mtodos, tcnicas e ferramentas para as iniciativas de mapeamento e melhoria de processos. Em particular, notou-se uma preocupao com a adoo ou no da notao BPMN (Business Process Modeling Notation) em organizaes que j iniciaram seus esforos de mapeamento com o uso de outra notao. Foi discutido que o mercado avanar cada vez mais para padres e que, inevitavelmente, estes sero utilizados na maior parte das iniciativas de BPM num horizonte prximo. Ainda assim, vale observar que uma modelagem de processos efetiva pr-requisito para BPM, mas no suficiente para seu sucesso. No que diz respeito melhoria de processos, surgiram questes a respeito de como e quando aplicar tcnicas como Lean e Seis Sigma. Nesse tpico, foi apresentada uma abordagem de melhoria de processos orientada para resultados. Com isso, a utilizao das tcnicas de melhoria deve estar alinhada aos objetivos pretendidos com cada iniciativa de BPM. Nota-se aqui que muitas das iniciativas de organizaes brasileiras ainda no do o devido foco s melhorias orientadas para os clientes e outros stakeholders, ou mesmo inovao de processos, limitando-se a buscar ganhos de eficincia nas operaes internas existentes. E isso claramente um limitador da aplicabilidade de BPM em uma organizao. Os seminrios foram encerrados com um vdeo estimulante e inspirador no qual uma multido de amantes de msica, em ondas graduais, comeam a danar ao som da msica I got a feeling. De forma no surpreendente, muitos participantes se viram no papel do primeiro danarino que contagia os demais, e deixaram o evento com a sensao de que ao menos tm agora algumas abordagens em mo para criar ondas de adoo do BPM em suas respectivas organizaes. Com isso em mente, os organizadores pretendem criar uma srie de eventos anuais em BPM que tm a ambio de se tornar o frum mais valioso para interao e transferncia avanada de conhecimento no Brasil, dedicado a converter o potencial promissor do Business Process Management em um sucesso corporativo.
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Maturidade de BPM
Introduo Como todo o contedo deste livro 1 mostra, Business Process Management (BPM) uma pratica holstica de gesto empresarial que requer: o entendimento e o envolvimento da alta administrao, a definio clara de papis, a existncia de processos de deciso como parte da governana de BPM, metodologias apropriadas, sistema de informaes de processos, colaboradores capacitados e bem treinados e cultura receptiva para a gesto de processos. O BPM teve suas razes em abordagens de reengenharia, gesto da qualidade (por exemplo, TQM, Six Sigma), gesto de operaes (por exemplo, MRP II, CIM, Kanban), modelagem de processos de negcio e sistemas de informaes de processos (por exemplo, sistemas de gesto workflow, SOA). Alm disso, amplamente reconhecido como um pilar das abordagens contemporneas de gesto dado que a anlise de processos de negcio conduz compreenso das razes da organizao. A popularidade e significncia de BPM lida com questes sobre o quo avanadas esto as diferentes organizaes em termos do seu desenvolvimento no tema. A noo de maturidade tem sido proposta por diversas abordagens como forma de avaliar o estado de completude, perfeito, ou pronto ou a plenitude ou perfeio do seu crescimento ou desenvolvimento (Oxford University Press, 2004). Este capitulo ir descrever um novo modelo de maturidade que tem sido desenvolvido para avaliar e medir o avano da gesto por processos de negcio atravs da organizao. A estrutura do capitulo a seguinte. A segunda seo ir olhar a proposio de valor de um modelo de maturidade de BPM e como diferentes estgios de maturidade podem ser representados dentro do modelo. A terceira seo apresentar o novo modelo de maturidade, desenvolvido especificamente para BPM, e detalhar os objetivos e o framework do modelo. O foco principal desta seo ser apresentar as caractersticas do modelo de maturidade representado por seis fatores crticos de sucesso e por suas reas de capacitao subjacentes. A quarta seo discutir como esse modelo de maturidade pode ser aplicado dentro da organizao para direcionar melhorias de performance operacional, enquanto a quinta seo fornece a justificativa e o suporte para o desenvolvimento do modelo. A seo final apresenta as concluses com um breve resumo. Gesto de Maturidade de Processos de Negcio A gesto de processos de negcio uma prtica complexa de gesto, a qual muitas empresas tm dificuldade de implantar e efetivar uma progreo para estgios mais altos de maturidade. Isso suportado por uma pesquisa que indicava que 97% das organizaes europias entrevistadas consideram BPM importante para a organizao, ao passo que apenas 3% no recomendam as prticas de BPM. Apesar dessa importncia, 73% dessas organizaes se consideraram apenas em estgios iniciais de adoo (Pritchard e Armistead, 1990: 13). A recente reviso dos CIOs feita pela Gartner (Gartner, 2005) confirmou a importncia de BPM, j que ele foi considerado uma questo top na pesquisa de 2005. No entanto, uma preocupao para praticantes de BPM que a complexidade da sua utilizao resulte em organizaes incapazes de alcanar os benefcios por elas desejados. Modelos de maturidade so usados como base de avaliao e comparao de melhorias (Fischer, 2004; Spanyi, 2004), e a fim de realizar uma abordagem informativa para aumentar uma rea de capacitao especfica dentro da organizao (Paulk et al, 1993; Hakes, 1996; Ahern et al, 2004). Eles foram desenhados para avaliar a maturidade (por exemplo, competncia, capacidade, nvel de sofisticao) de um universo selecionado, baseado em um conjunto de critrios mais ou menos compreensivos. No entanto, o modelo de maturidade de
N.T. Esse texto foi originalmente publicado como o captulo 27 do livro: JESTON, J,, NELIS, J. Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, 2006.
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BPM uma ferramenta que pode auxiliar as organizaes a se tornarem mais bem sucedidas com a utilizao de BPM, resultando na ativao de melhores benefcios tanto operacionais quanto de negcio. Alm disso, o aumento do sucesso da adoo de BPM contribuir para posicion-lo como uma prtica duradoura de gesto. Em particular, modelos de maturidade podem ser usados para trs propsitos: 1. Como uma ferramenta que habilite a descrio do AS IS avaliando pontos fortes e fraquezas atuais; 2. Como uma ferramenta que habilite prescrever o desenvolvimento de um roadmap para melhorias; 3. Como ferramenta que habilite a execuo de benchmarking para avaliar padres industriais e outras organizaes. Diferentemente de outros modelos existentes, o modelo de maturidade de BPM que ser discutido nas sees seguintes foi desenvolvido para habilitar cada um desses trs propsitos. Tipologia dos estgios de maturidade de BPM Paulk et al (1993:5) estressaram a importncia de aumentar os resultados de maturidade (a partir do aumento de capacitao dos processos da organizao). Conseqentemente, no surpresa a recente proposio de diversos modelos de avaliao de maturidade de processos (Danveport, 2005). A base comum da maioria desses modelos o CMM (Capability Maturity Model), no qual a forma mais popular de avaliar a maturidade a escala de cinco pontos de Likert, com 5 representando o a escala de cinco pontos de Likert, com 5 representando o maior nvel de maturidade. Entre outros, Harmon (2004) desenvolveu um modelo de maturidade de gesto de processos de negcio (veja tambm Harmon, 2003). De forma semelhante, Fisher (2004) combinou 5 alavancas de mudana com 5 estados de maturidade. Smith e Fingar (2004) argumentaram que a base do modelo de maturidade CMM que postulava processos bem organizados e repetitivos no podia captar a necessidade de inovao nos processos de negcio. Outros modelos de maturidade so oferecidos por TeraQuest/Borland Software (CURTIS et al , 2004) e o BPMG (Business Process Management Group). Alm de modelos dedicados a maturidade de BPM, o nmero de modelos que tem sido propostos estudam facetas simples do Modelo de Maturidade de BPM. Um exemplo disso o modelo de maturidade para alinhamento estratgico (Luftman, 2003). Uma tentativa de dividir as organizaes em grupos dependentes do seu grau e da sua progresso de implantao de BPM foi feita por Pritchard e Armistead (1999). Embora tentassem definir a maturidade de programas de reengenharia de processos de negcio, Maull et al (2003) encontraram problemas quando tentaram usar medida objetivas. Eles tentaram definir a maturidade usando duas dimenses, a objetiva (tempo, tamanho de equipe, etc) e a ponderao sobre o quanto a organizao est apta para a mudana (MAULL et al, 2003). No entanto, essa abordagem se tornou muito complexa para mensurar. Sendo assim, eles escolheram uma abordagem pneumolgica para avaliar a percepo de maturidade da organizao, usando objetivos mensurveis como diretrizes. Outro exemplo de como definir maturidade (ou, no caso deles, Condies de processos) provido por Detoro e McCabe (1997), que usaram duas dimenses (efetividade e eficincia) para categorizar as condies de processo. A comparao entre baixa e alta maturidade na figura 3 ajuda a esclarecer a abrangncia e a faixa de maturidade de BPM. A ideia de comparar alta e baixa maturidade deriva de Paulk et al (1993), que apresentaram a comparao para facilitar a compreenso dos conceitos de maturidade de processos. O modelo de maturidade de BPM proposto adota 5 estgios de maturidade do CMM, na tentativa de diferenciar vrios nveis de sofisticao da iniciativa de BPM.
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Figura 3: Comparao entre baixa e alta maturidade e os cinco estgios de maturidade
Estgio 1: Estado inicial A organizao com estgio 1 de maturidade no ir fazer nenhuma iniciativa, ou ter tentativas de BPM muito descoordenadas e desestruturadas. Tipicamente, tal organizao demonstra uma combinao dessas caractersticas: Abordagens pontuais; Esforos individuais (TI ou negcios); Variadas abordagens metodolgicas, ferramentas e tcnicas no consolidadas; Escopo limitado de iniciativas de BPM; Mnimo envolvimento de colaboradores; Baixa dependncia em expertise externa de BPM; Alto nvel de interveno manual e prtica de apagar incndios.
Estgio 2: Repetitivo A organizao com maturidade de BPM no estgio 2 ter progredido passando pelas primeiras experincias de BPM e comear a construir a capacidade de BPM aumentando o nmero de pessoas que avaliam a organizao sob a perspectiva de processos. Tipicamente tal organizao mostrar uma combinao das seguintes caractersticas: Primeiros processos documentados; Reconhecimento da importncia de BPM; Aumento do envolvimento de executivos e da alta administrao; Um propsito principal para explorar BPM; Primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padres comuns; Dependncia externa. crescente de expertise Uso extenso de processos de modelagem simples com repositrios simples;
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Estgio 3: Definido A organizao com maturidade de BPM no estgio 3 ter progredido passando pelas primeiras experincias de BPM e comear a construir a capacidade de BPM e aumentar o nmero de pessoas que avaliam a organizao sob a perspectiva de processos. Tipicamente tal organizao mostrar uma combinao das seguintes caractersticas: Foco no gerenciamento das fases iniciais do estilo de vida do processo; Uso de ferramentas elaboradas (por exemplo, modelagem dinmica, base de aplicativos, usurios mltiplos e variados Combinao de diferentes mtodos de gerenciamento de processos e ferramentas (por exemplo, redesenho de processos, gerenciamento de workflow, processos baseados em gerenciamento de riscos) Maior utilizao de tecnologia de entrega e comunicao de BPM (por exemplo, disponibilizao dos processos desenhados na intranet). Treinamento de BPM abrangente e formal Menor dependncia de expertise externa. Estgio 4: Gerenciado A organizao com maturidade de BPM no estgio 4 ir aproveitar os benefcios de ter BPM fortemente enraizado na estratgia de melhoria da organizao. Tipicamente, tal organizao mostrar combinaes das seguintes caractersticas: Centro de Excelncia de Gerenciamento de Processos2 estabilizado que mantm os padres; Explorao de mtodos de controle e tecnologias nos processos de negcio Fuso das perspectivas de TI e do negcio em gerenciamento de processos (por exemplo, gerenciamento de workflow, e custeio baseado em atividade) Processo formal de gerenciamento de posies Mtodos aceitos e tecnologias amplamente
Efeitos integrados de gerenciamento de processos Orientao por processos componente mandatrio como
Continuao e consolidao das iniciativas de processo Mnima dependncia de apoio externo.
Estgio 5: Otimizado A organizao com maturidade de BPM no estgio 5 ir aproveitar os benefcios de ter BPM fortemente implantado como uma importante parte tanto do gerenciamento estratgico quanto do operacional. Tipicamente, tal organizao mostrar combinaes das seguintes caractersticas: Gesto de processos so parte das atividades gerenciais, das responsabilidades e das medies de performance; Ampla aceitao e utilizao de mtodos e tecnologias padronizados Ampla abordagem organizacional para a gesto de processos Gerenciamento de ciclos de vida de processos estabelecido Reduo do tamanho do Centro de Excelncia de Gerenciamento de Processos na medida em que a gesto por processos se torna uma simples forma de como o negcio gerido.
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Modelo de Maturidade Nosso modelo de maturidade de gesto de processos (BPMM - Business Process Maturity Model) estende e atualiza modelos anteriores ao enderear requisitos e complexidades identificados dentro da gesto de processos de negcio de uma forma mais holstica e contempornea. Objetivo e framework O desenvolvimento do nosso modelo foi dirigido pelos seguintes requisitos: 1. Ns queramos desenvolver um modelo com fundamentao terica slida. Conseqentemente, ns estudamos cuidadosamente pesquisas anteriores sobre gesto de processos de negcio e o desenvolvimento de modelos de maturidade atravs dos domnios. Nosso modelo proposto foi fortemente influenciado pelos resultados dessas pesquisas anteriores. 2. Ns quisemos desenhar um padro global altamente aceito em vez de prover apenas outro modelo de maturidade. Dessa forma, abordamos autores e desenvolvedores de antigos modelos de maturidade de BPM para obter colaborao. Durante um perodo de seis meses, ns realizamos uma srie de estudos Delphi para incorporar o conhecimento dos lderes reconhecidos no universo de BPM. Cada estudo Delphi relaciona um simples fator do modelo a um modelo moderado de pesquisa, utiliza trs ou quatro rodadas por fator para obter consenso em um nmero maior de questes (para maiores detalhes, veja Erffmeyer et al, 1986; Rosemann e de Bruin, 2005). O modelo proposto no agora apenas o resultado da juno de trs modelos razoavelmente avanados, pois tambm inclui a contribuio de mais de 20 especialistas de BPM. 3. Ns estvamos interessados em desenvolver um modelo holstico que abrangesse todo o escopo de BPM. A extensa reviso de literatura nos proporcionou uma fundamentao terica forte que propiciou insights sobre os fatores chave de sucesso da gesto por processos, percepo de barreiras ao sucesso de BPM e detalhar vrias abordagens de implantao das iniciativas de BPM. Deste modo, nosso modelo incorporou vrias reas de abrangncia como alinhamento estratgico, tecnologia de informao, e cultura. 4. Ns quisemos tambm balancear o rigor terico do modelo para que ele tivesse alta aplicabilidade. Como conseqncia, nosso modelo tem sido aplicado ao longo dos dois ltimos anos, em diferentes estgios de desenvolvimento do ciclo de vida, em um grande nmero de organizaes nas mais diversas indstrias. O feedback contnuo da indstria foi usado para assegurar que as orientaes e terminologias fossem direcionadas industria em todo o modelo. 5. O principal paradigma desenhado foi que o modelo deveria suportar as necessidades individuais de informao para cada grupo de stakeholder. Como conseqncia o modelo passou a ter trs nveis: Nvel 1 os seis fatores chave de sucesso; Nvel 2 reas de capacitao dentro de cada um desses fatores; Nvel 3 Fatores definidos para mensurar cada rea de capacitao. Essencialmente esses nveis formam uma estrutura de rvore que pode ser expandida baseada nos requisitos de anlise e reporte de cada stakeholder. O modelo resultante multi-dimensional, incluindo um nmero de componentes distintos: fatores, estgios e escopo (entidade organizacional e tempo). Os pressupostos subjacentes do modelo terico so que os fatores (baseados na identificao dos fatores crticos de sucesso, barreiras ao sucesso de BPM e a implantao das iniciativas de BPM) representam variveis independentes, e a varivel dependente o sucesso de BPM por exemplo, o atual processo de performance. Um pressuposto adicional que a maior maturidade em cada um desses fatores refletir em maiores nveis de sucesso em iniciativas de BPM. Finalmente, a noo de sucesso em processos ter sido traduzida em algo importante, independente do sucesso, BPM definir as medidas para toda a organizao, por exemplo, os sucessos do negcio atual (Figura 4).
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Figura 4: O Modelo Subjacente
Nosso modelo focado em fatores independentes por duas razes. Primeira, eles provem insights sobre como a performance dos processos pode ser melhorada e mensurada. Segundo, um grande nmero de modelos e solues esto disponveis para mensurao da performance dos processos (por exemplo, IDS Business Process Performance Management). Uma viso breve das dimenses do nosso modelo, incluindo a definio, origem e propsito, esto inclusos na tabela 10. Os fatores so considerados de primeira dimenso se eles representam fatores crticos de sucesso para o sucesso de BPM dentro da organizao. (Outros insights sobre elementos do modelo podem ser encontrados em Roseman e de Bruin 2004). Isso ser importante na nossa futura pesquisa para identificar fatores de contexto, por exemplo, um esquema de incentivos orientados a processos pode ser um indicador para uma organizao madura, mas esse mesmo esquema no pode ser aplicado a organizaes pblicas. Isso conduz ao importante aspecto de no haver um conjunto de melhores prticas de BPM que sejam igualmente vlidas para todas as organizaes. Conseqentemente, nos definimos o nvel mais alto de maturidade (Nvel 5), como o nvel mais sofisticado de conduo de BPM, o qual no necessariamente igual em todas as organizaes. Identificar o modelo de BPM mais apropriado para cada organizao um desafio caso a caso, sendo baseado no contexto, objetivos subjacentes, constrangimentos relacionados, possveis estudos de caso etc. Os seis fatores de Maturidade de BPM A consolidao da literatura relacionada, a fuso de trs modelos de maturidade existentes e o subseqente processo Delphi levou ao desenvolvimento do nosso modelo de maturidade, o qual contm os seis fatores em sua essncia. Cada fator representa um fator crtico de sucesso para a gesto dos processos de negcio. Cada um desses seis fatores foi expandido a um maior nvel de detalhe a partir dos estudos Delphi. Nosso objetivo principal ao usar a tcnica Delphi foi acessar pontos de vista sobre as questes contemporneas globais de BPM que no so facilmente identificveis atravs da reviso da literatura existente. Ns chamamos os subelementos resultantes de fatores de reas de Capacitao. A tabela 1 mostra grficos demogrficos dos lderes que auxiliaram no estudo Delphi.
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Tabela 1: Dimenses do modelo BPMM
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Tabela 2: Participantes do Estudo Delphi (I Indstria, A Academia)
Figura 5: reas de capacitao de BPM
Embora as prximas sees provejam alguns insights em cada fator, a figura 5 prov uma viso geral ao modelo incorporando as reas de competncia oriundas do estudo Delphi. 1. Alinhamento Estratgico Alinhamento estratgico, como parte do nosso modelo, definido como elo de ligao entre as prioridades da organizao, os seus processos que permitem sua continuidade e as aes efetivas de melhoria da performance do negcio. Atravs do nosso estudo Delphi, ns identificamos cinco reas principais de competncia a serem definidas como parte da avaliao do alinhamento estratgico, j que ele relata o gerenciamento dos processos de negcio. A seqncia na qual ns apresentamos essas reas de competncia reflete a importncia percebida pela mdia ponderada entre peritos e participantes do estudo Delphi. O direcionador estratgico plano de melhoria de processos captura todas as iniciativas que abordam BPM na organizao. O plano de melhoria de processos derivado diretamente da estratgia organizacional e, principalmente, em como as iniciativas de melhoria de processos iro se encontrar com as metas estratgicas priorizadas. O plano de melhoria de processos prov informaes relacionadas as suas respectivas metas de melhoria.
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O elemento principal do alinhamento estratgico, no contexto de BPM, a completa articulao entre a estratgia e os processos de negcio. Os processos de negcio contribuem diretamente para a estratgia, e as estratgias organizacionais incorporam explicitamente as competncias de processos? Por exemplo, ns sabemos qual processo impactado por uma mudana na estratgia e qual processo pode vir a ser um gargalo na execuo desta, a estratgia desenhada e continuamente revisada luz das competncias de processos, como recursos escassos podem ser alocados para permitir competio entre processos, em quais processos ns estamos melhores que os terceirizados ou os off-shore. Arquitetura de processos empresariais o nome dado ao mais alto nvel de abstrao da hierarquia atual de direcionamento de valor e habilitao dos processos de negcio. Uma arquitetura de processos empresariais bem definida reproduz claramente os principais processos existentes, como a cadeia de valor de uma industria ou de uma companhia especfica e os seus processos de apoio, por exemplo, financeiro, RH, TI. Uma arquitetura de processos bem desenhada deriva de um entendimento estrondoso da organizao sob o ponto de vista de processos. Alm disso, isso serve como um dos principais panoramas de processos e prov o ponto de partida para um processo de anlises mais detalhadas. A fim de ser capaz de avaliar a atual performance dos processos, importante ter bem definidos o entendimento dos outputs dos processo e dos indicadores chave de performance (KPIs) relacionados. A hierarquia vertical, orientada a processos e com KPIs de custo/efetividade bem mensurados, prov uma fonte valiosa para transformar os objetivos estratgicos em metas especficas de processos, e assim facilitar o controle efetivo de processos. KPIs relevantes podem ser de diferentes naturezas, incluindo a financeira, quantitativo, qualitativo, baseados em tempo, e podem, eventualmente, ser dependentes dos direcionadores estratgicos para processos especficos da organizao. Muitas vezes, to importantes quanto, embora mais difcil de medir, so os KPIs relacionados as caractersticas de todo o processo como, por exemplo, flexibilidade ou confiabilidade. Finalmente, ns reconhecemos que estratgias so tipicamente relacionadas a indivduos e grupos de influencia dos stakeholders. Deste modo, podem ser avaliados o quo bem alinhados esto a estratgia de BPM e as prioridades atuais dos clienteschave e de outras partes envolvidas, como alta administrao, shareholders, governo e outros. Por exemplo, na prtica, isso pode ser observado caso a mudana do CEO tenha impacto na popularidade (ou no) de BPM mesmo que a estratgia permanea a mesma. Entre outros, isso eventualmente inclui investigaes sobre o quanto de pontos de vista externos foram considerados no desenho dos processos e qual influencia stakeholders externos tem sobre o desenho de processos.
2. Governana Governana, no contexto de BPM, estabelece uma prestao de contas relevante e transparente, tomada de deciso e processo de recompensa para guiar as decises. Na tradio da governana corporativa ou de TI, o foco no processo de tomada de deciso de BPM e papis e responsabilidades relacionados: Clara definio e execuo consistente dos processos relacionados tomada de deciso em BPM, para guiar as aes em circunstancias antecipadas e postergadas, so vistos como crticos. Alm de quem pode fazer qual deciso, a velocidade da tomada de deciso e a habilidade de influenciar a alocao de recursos e a reao da organizao ao processo de mudana tambm so importantes. Outro elemento importante a definio dos papis e responsabilidades na gesto de processos. Isso cobre toda a faixa de papis relacionados a BPM, desde analistas de processos de negcio at os donos de processos de negcio e potenciais Chief Process Officers, e engloba todos os comits relacionados e seus processos decisrios, como
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comit de processos e conselho diretivo de processos. As funes e responsabilidades de cada papel precisam ser claramente especificadas e o relatrio de estrutura deve ser bem definido. Processos precisam existir para mensurar ligao da performance dos processos com as metas estratgicas. Enquanto o output atual do processo mensurado e avaliado como parte do fator alinhamento estratgico, o processo de coletar as mtricas requeridas e relacion-las aos critrios de performance ainda considerado parte da governana de BPM. Padres para Gesto de Processos precisam ser bem definidos e documentados. Isso inclui a coordenao das iniciativas de gesto de processos ao longo da organizao, e orientaes para o estabelecimento de componentes da gesto de processos como mtricas, resoluo de conflitos, estruturas de recompensa e remunerao, etc. Controles de Gesto de Processos como parte dos ciclos regulares da governana de BPM para manter a qualidade e o curso dos princpios da gesto de processos, e o gerenciamento do cumprimento dos padres de processos. Tais controles incluiro o grau de cumprimento dos padres da governana de BPM no sentido de encorajar comportamentos desejados.
3. Mtodos Mtodos, no contexto de BPM, so definidos como abordagens e tcnicas que suportam e habilitam aes consistentes de processos. Distintos mtodos podem ser aplicados nas principais fases do ciclo de vida de processos. Essa caracterstica, que nica para os fatores de mtodos e tecnologia de informao, resultou em reas de capacitao para refletir o ciclo de vida dos processos alm de mtodos e tecnologia da informao. Embora seja discutvel definir as reas de capacitao de forma diferente da adotada por outros fatores, importante perceber que as reas de capacitao foram derivadas da utilizao do processo Delphi. A vantagem de associar as reas com estgios especficos de ciclo de vida de processos a habilidade resultante para avaliar um propsito particular, alm de todos os mtodos relacionados a gesto de processos de negcio. Por exemplo, possvel avaliar os mtodos especficos utilizados que servem a um propsito particular de desenhar processos, diferentemente de outros que tm como objetivo melhorar os processos. Essa forma de analise considerada benfica, provendo as prticas comuns de mtodos (e TI), desenvolvendo-as, criando seu marketing e implantando-as para encontrar as necessidades de ciclos de vida especficos de processos. Portanto, avaliao da maturidade dos processos foca nas necessidades especficas de cada ciclo de vida de processo, e considera elementos tais como integrao dos mtodos de ciclo de vida de processos com outros mtodos de gesto, o suporte a mtodos providos por tecnologia da informao, e a sofisticao, habilidade, acessibilidade e usabilidade dos mtodos em cada estgio. O estgio de desenho e modelagem de processos relacionado aos mtodos usados para identificar e contextualizar o modelo de processo atual (AS IS) e o futuro (TO BE). O ponto principal de ambos os mtodos so as tcnicas de modelagem. O estgio de implantao e execuo de processos cobre as prximas etapas do ciclo de vida. Mtodos relacionados ajudam a transformar modelos de processo em especificaes executveis de processo de negcio. Mtodos relacionados comunicao desses modelos e mtodos de escalao facilitam a execuo de processos. O estgio de controle e mensurao de resultados do ciclo de vida dos processos relacionado a mtodos que provem orientao para a coleo de dados relacionados aos processos. Esses dados podem ser relacionados ao controle de processos (por exemplo, riscos ou erros), ou podem representar a medio da performance dos processos.
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O estgio de melhoria e inovao de processos inclui todos os mtodos que facilitam o desenvolvimento das melhorias e processos de negcio mais inovadores. Isso inclui abordagens tais como inovao de processos, seis sigma, etc. A avaliao dos componentes do gerenciamento de projetos e programas de processos avaliam as abordagens que so usadas em toda parte por gestores dos programas ou projetos de BPM, incluindo o gerenciamento da mudana.
4. Tecnologia da Informao Tecnologia da Informao (TI) refere-se ao software, hardware e sistemas de gesto da informao que habilitam e suportam as atividades de processos. Conforme indicado, a avaliao das reas de capacitao de TI est estruturada de maneira similar de mtodos, e refere-se ao estgios do ciclo de vida de processos. Similarmente avaliao de maturidade de mtodos, os componentes de TI focam nas necessidades especficas de cada estgio do ciclo de vida de BPM e so avaliados a partir de pontos de vista como capacidade de customizao, apropriabilidade da automao e integrao com solues de TI correlatas (ex. data warehousing, sistemas empresariais, reporte), em conjunto com consideraes mais genricas como a sofisticao, adequao, acessibilidade e utilizao da TI em cada estgio. Solues de TI para desenho e modelagem de processos cobrem a TI que habilita a derivao de modelos de processo automaticamente a partir de arquivos de registro (log files), and suporte geral de ferramental para modelagem e anlise de processos de negcio (ex. animao de processos, simulao de processos). A implantao e execuo de processos habilitada por TI foca na transformao automatizada de modelos de processos em especificao executvel e a subsequente execuo de processos baseada em workflow. Tambm inclui solues correlatas como sistemas de gerenciamento de documentos ou arquiteturas orientadas a servio. Essa categoria tambm frequentemente chamada de sistemas de process-aware information systems. Solues para controle e mensurao de processos facilitam o gerenciamento da escalao nos processos de forma (semi)automtica, tratamento de excees, workflow mining, visualizao de performance (ex. painis de bordo) e controle baseado em arquivos de registro (log files) de processos. Ferramentas para a inovao em processos de negcio fornecem suporte automatizado para a gerao de processos de negcio aprimorados. Essas podem ser solues que provem ferramentas geis (ex. auto-aprendizado) que continuamente ajustam processos de negcio com base em mudanas no contexto. Ferramentas para gerenciamento de projetos e programas de processos facilitam a gesto do dia-a-dia de projetos e programas. So essenciais, mas tipicamente menos especficas de BPM.
5. Pessoas Enquanto o fator tecnologia de informao abrangia os recursos de TI relacionados a BPM, o fator pessoas se refere aos recursos humanos. Esse fator definido como indivduos ou grupos que melhoram continuamente e aplicam suas habilidades e conhecimentos para melhorar a performance do negcio. O foco nas habilidades e no conhecimento dos colaboradores envolvidos nas iniciativas de BPM pode ser visto pelas pessoas como algo hard. A prxima rea de competncia (Cultura) abrange o lado soft, incluindo comportamentos e atitudes que conduzam a apreciao de BPM dentro da organizao. Habilidades e expertise em processos so concentradas na abrangncia e na profundidade das competncias que os stakeholders envolvidos demontram tendo em
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vista as exigncias formuladas para cada papel ou posio (por exemplo, analista de processo de negcio, dono do processo). Conhecimento em gesto de processos consolida a profundidade do conhecimento dos princpios e prticas de BPM. Isso avalia o nvel de entendimento de BPM, incluindo o conhecimento de mtodos de gesto por processos e tecnologia da informao, e os impactos que eles causam no resultado dos processos empresariais. Educao e aprendizagem em processos mensura o comprometimento da organizao no desenvolvimento e na manuteno das habilidades e conhecimentos relevantes de processos. A avaliao abrange a existncia, a extenso, adequao e sucesso atual (mensurado pelo nvel de aprendizagem) dos programas educacionais. Outros itens so dedicados qualificao dos educadores e programas de certificao de BPM. Colaborao e comunicao em processos considera a forma na qual os indivduos e grupos trabalham juntos para alcanar os resultados desejados nos processos. Isso inclui a analise da avaliao dos padres de comunicao entre os stakeholders dos processos e a forma com que cada processo descoberto, explorado e disseminado. A ltima rea de competncia de processos dedicada aos lderes de gesto de processos. A avaliao da maturidade mensura a vontade de as pessoas liderarem, assumirem responsabilidades e serem responsveis pelo processo de negcio. Entre outros, isso captura o grau com que as habilidades de liderana de processos e estilo de gesto desejados so praticados.
6. Cultura Cultura, o sexto fator, e tambm o final, a coleo de valores e crenas que moldam as atitudes e comportamentos relacionados melhoria dos processos de negcio. Durante o processo Delphi, foi surpreendente observar o entendimento consensual e mtuo das reas de capacitao alcanado dentro desse fator, com alto grau de facilidade, e consideravelmente menos discusso do que nos estudos anteriores. Alm disso, esse fenmeno pode ser resultado de cultura ter sido um dos ltimos estudos Delphi na srie; no entanto, o estudo para pessoas estava andando de forma simultnea e no foram apresentadas descobertas similares neste estudo. Capacidade de resposta mudana em processos se trata, em geral, da receptividade da organizao para a mudana, a propenso desta a aceitar e adaptar-se s mudanas, e a habilidade de os envolvidos nas fronteiras e pessoas que atuam nos processos atuarem tendo focados nos melhores interesses dos processos. Valores e crenas de processos investiga o amplo pensamento orientado a processos na organizao isto , os membros da organizao enxergam os processos da forma como eles so executados? Alm disso, essa rea de capacitao se concentra nas crenas e valores comuns dos papis e benefcios de BPM. Entre eles est a longevidade de BPM, expressa pela profundidade e abrangncia desse comprometimento constante. As atitudes e comportamentos de processos daqueles que so envolvidos e dos que so afetados por BPM so outro item de avaliao no fator cultura. Isso inclui, entre outros, a vontade de questionar prticas existentes a luz do potencial de melhoria dos processos e o atual comportamento relatado dos processos. Ateno da liderana gesto de processos abrange o nvel de comprometimento e ateno dado pelos executivos sniores aos processos e gesto de processos, o grau de ateno empreendido a processos em todos os nveis e a qualidade da liderana de processos.
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Finalmente, as redes sociais de gesto de processos compreendem a existncia e a influncia das comunidades da prtica de BPM, a utilizao de tcnicas de social network, e o reconhecimento e uso de redes informais de BPM.
Aplicao de Modelo BPMM O modelo BPMM pode ser aplicado dentro da organizao em um nmero de formas dependente da amplitude e da profundidade desejada de aplicao. Amplitude refere-se a unidade de anlise definida para ser avaliada. Essa unidade de anlise pode ser (em casos extremos) toda a organizao, ou linhas de negcio especficas dentro da organizao. O modelo pode ser aplicado separadamente para mltiplas unidades de anlise, lidando com aferio dos dados de benchmarking interno. Para cada unidade de anlise o modelo pode ser aplicado de duas formas: nvel de fator e nvel de rea de capacitao. Isso representa a profundidade do modelo de aplicao. A aplicao do nvel fator permite um alto nvel de anlise com resultados coletados na base dos seis fatores contidos dentro do modelo, por exemplo, alinhamento estratgico, governana, mtodos, tecnologia de informao, pessoas e cultura. Tipicamente, esse nvel de anlise ativado pelas entrevistas individuais realizadas pelos especialistas em BPMM com os executivos-chave, provendo, dessa forma, vises das iniciativas de BPM na organizao. Dessa forma, os especialistas de BPMM analisam as descobertas oriundas destas entrevistas, e elaboram uma apresentao detalhada para a organizao. Esse nvel de anlise til para fornecer uma compreenso robusta da perspectiva executiva sobre a posio AS IS de BPM e para prover um bom ponto de partida para organizaes que estejam entendendo a sofisticao das suas atividades de BPM. A aplicao do nvel rea de capacitao prov uma compreenso rica da posio AS IS da organizao a partir de analises adicionais nas cinco reas de capacitao identificadas em cada um dos seis fatores. Alm do fator entrevista com executivos-chave, esse nvel de analise envolve um workshop aprofundado com empregados relevantes, que tm domnio sobre o contedo de BPM e suas iniciativas dentro de cada rea de capacitao. Alm disso, para ter uma compreenso mais aprofundada do posicionamento atual de BPM na organizao, esse nvel de analisa a formulao e mensurao de estratgias futuras de BPM. Um benefcio adicional desse nvel de analise a possibilidade de comparao das percepes de BPM entre os executivos e os empregados. Alm disso, a avaliao da maturidade de BPM nas reas de capacitao complementada pela anlise de documentos relacionados a BPM (por exemplo, modelos de processo, descries de trabalho, definio dos KPIs dos processos). Embora o atual modelo de BPMM possa ser aplicado apenas em organizaes que utilizam os servios dos desenvolvedores do mesmo, entendido que as verses futuras iro incorporar um componente de auto-avaliao que permitir organizao ativar um modelo de maturidade bsico sem a necessidade de buscar conhecimento externo. O Trabalho Mais de 150 modelos de maturidade j foram desenvolvidos para mensurar, dentre outros, a maturidade da capacidade de servios de TI, alinhamento estratgico, gesto de inovao, gerenciamento de programas, arquitetura empresarial, e gesto do conhecimento. Muitos desses modelos foram desenhados para avaliar a maturidade (por exemplo, competncia, de capacitao, nvel de sofisticao) de um universo selecionado, baseado em conjunto de critrios mais ou menos abrangente. Diferentemente do CMM, o qual alcanou um nvel padronizado de compliance para desenvolvimento de software (Mutafelija e Stromberg, 2003), muitos desses modelos simplesmente provem um significado para posicionar uma determinada unidade de anlise em uma escala pr-definida. Lacunas dos modelos de maturidade de BPM atuais so o foco em apenas uma dimenso para mensurar a maturidade
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de BPM e a falta de aplicao desses modelos. Alm disso, muitos modelos de BPM existentes no fazem a diferenciao clara entre avaliao de maturidade do processo de negcio (como mensurao atravs da performance) e maturidade da gesto dos processos de negcio. Lacunas adicionais dos modelos de maturidade disponveis so a falta de rigor do modelo de processo desenvolvido, do escopo e da profundidade da nica faceta de BPM, sua natureza idiossincrtica devido falta de sustentao dos trabalhos relacionados, a perda de consideraes de stakeholders relevantes, a falta de testes empricos para esses modelos e especialmente, a falta de profundidade suficiente nos nveis avaliados. O modelo de BPMM proposto aborda essas deficincias combinando um rigoroso framework terico com mltiplas aplicaes prticas durante o processo de desenvolvimento de forma a garantir a incorporao dos requerimentos especficos de BPM de forma prtica e til no modelo resultante. Sumrio Este captulo proveu uma viso breve e seletiva sobre a estrutura e os componentes includos em um modelo de avaliao de maturidade de BPM holstico e contemporneo. A avaliao da maturidade de BPM atual pela aplicao deste modelo pode ocorrer em vrios nveis. Na sua forma mais detalhada, e recomendada, tais avaliaes tomam lugar abaixo das reas de capacitao. Todo o kit de avaliao baseado na avaliao de um questionrio de maturidade, entrevistas semi-estruturadas com stakeholders-chave de BPM na organizao e na avaliao de documentos relacionados (por exemplo, descries de trabalho, modelos de processo). A triangulao destes trs tipos de evidencia fornece a pontuao da avaliao final. Em uma analogia ao modelo de CMM inicial, avaliaes separadas (variando de 1 a 5) so calculadas por cada um dos seis fatores. Isso prove organizao uma viso geral das suas iniciativas de BPM e ajuda a localizar os pontos que necessitam de ao imediata para aumentar a maturidade de BPM. A ferramenta correspondente semi-automatiza a coleta de dados, anlise e atividades apresentadas. Atualmente ns estamos realizando uma srie de estudos de caso com organizaes europias, americanas e australianas, a fim de desenvolver um profundo conhecimento dos requerimentos relacionados avaliao do modelo de maturidade de BPM e a obter mais feedbacks sobre a adequao do nosso modelo proposto.
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2 Pesquisa sobre iniciativas de BPM

Introduo com grande satisfao que encaminhamos a voc os resultados da 2 Pesquisa sobre Iniciativas em BPM, realizada entre os dias 27 a 29 de janeiro de 2009 durante o evento Gesto por Processos, promovido pelo IQPC. Desde o incio do ano de 2008, quando tivemos a iniciativa de criar um 1 estudo sobre a adoo de BPM nas organizaes brasileiras, recebemos inmeros elogios e feedbacks positivos por parte de profissionais envolvidos com o tema. Entendemos existir uma demanda latente por publicaes, pesquisas, debates e estudos de casos prticos que demonstrem, de maneira imparcial, como a gesto por processos vem sendo tratada pelas organizaes no pas, que aes vm sendo priorizadas, quais os resultados percebidos e tambm as lies aprendidas. A ELO Group acredita que compartilhar informaes e conhecimento a melhor maneira de se promover a evoluo a respeito de um assunto. Nesse sentido, pretendemos continuar disponibilizando outros estudos e sries com informaes relevantes a respeito de BPM seja no nosso site, newsletter ou em eventos temticos. Em relao presente pesquisa, o leitor mais atento perceber que o foco das questes foi ligeiramente alterado em relao pesquisa de 2008. Entendemos que o tema BPM est amadurecendo e, com isso, novas questes se impem. Assumimos como premissa o conceito de BPM enquanto disciplina de gesto (e no apenas tecnologia), e com isso procuramos focar em como a prtica est sendo internalizada nas empresas e qual o grau de maturidade das iniciativas executadas. Agradecemos imensamente a todos os profissionais que disponibilizaram informaes sobre suas empresas e, com isso, viabilizaram a publicao de mais essa pesquisa. Desde j nos colocamos a sua total disposio. Um grande abrao e boa leitura!
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Perfil dos Participantes A presente pesquisa contou com profissionais de 75 organizaes distintas, oriundas de segmentos diversos como manufatura, energia, servios e tecnologia etc., conforme mostrado no Grfico 1, e de natureza tanto pblica quanto privada, como pode ser visto no Grfico 2.
Grfico 1: Setores das Organizaes da Pesquisa
Grfico 2: Natureza das Organizaes
A presente pesquisa contou com profissionais de 75 organizaes distintas, oriundas de segmentos diversos como manufatura, energia, servios e tecnologia etc., conforme mostrado no Grfico 1, e de natureza tanto pblica quanto privada, como pode ser visto no Grfico 2.
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Grfico 3: Funo dos respondentes nas organizaes
Cabe ressaltar tambm que, pela primeira vez, a pesquisa contou com a participao de uma empresa de outro pas de lngua portuguesa no caso, Angola. Como as Organizaes esto Institucionalizando o tema de BPM 1 - Em que nvel hierrquico se encontra o grupo de BPM? Ao longo do ano de 2008 notamos um crescente interesse no tema Escritrio de Processos (ou Centro de Excelncia em BPM), enquanto mecanismo para promover a internalizao das prticas de BPM em uma organizao. De fato, como podemos observar no Grfico 4, percentual significativo das empresas analisadas (61%) j est adotando tal grupo de BPM de alguma maneira em sua estrutura organizacional.
Grfico 4: Hierrquico do grupo de BPM nas organizaes
Dois pontos merecem especial ateno. Em primeiro lugar, cabe ressaltar que a pesquisa de 2008 nos mostrou um total de 49% de empresas sem grupo formal de BPM, em contraposio com os atuais 39%. Isso nos leva a crer que a adoo de tais reas cada vez mais uma realidade nas empresas nacionais.
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Outro ponto relevante a aparente preferncia formalizao de uma estrutura mais rgida para lidar com BPM, com a criao de uma Gerncia ou Coordenao, que somados contabilizam 47% das empresas. Em contraposio, as empresas que optam por solues mais flexveis no organograma, e por vezes multidisciplinares, como os Ncleos e Assessorias, representam um total de apenas 15%. 2 - Qual a subordinao do grupo formal de BPM da organizao? Em relao ao posicionamento do grupo de BPM, quando existente, nas estruturas organizacionais, observamos que ainda h bastante heterogeneidade, como mostra o Grfico 5.
Grfico 5: Subordinao do grupo de BPM nas organizaes
A se destacar o grande nmero de empresas que cada vez mais considera BPM/Processos como um departamento prprio (31% em 2009, em comparao com 24% em 2008), e o nmero de empresas que tratam o tema subordinado rea de Qualidade (19% em 2009, em comparao com 6% em 2008). Ainda assim, percebemos na atual pesquisa que continua havendo espao para outros arranjos, com grupos de BPM subordinados TI (15%), RH (9%), Planejamento e Gesto (5%), Riscos e Controles Internos (3%) e mesmo rea Financeira das empresas (3%). Vale destacar tambm o percentual significativo de empresas (15%) que possui mltiplos grupos de BPM. Entendemos que essa soluo em particular pode fazer sentido para empresas com vrios eixos de recorte (mltiplas regies, mltiplas linhas de negcio), mas importante atentar para a necessidade de definio de limites de responsabilidade e autoridade adequados para os grupos, de forma a evitar inconsistncias e redundncias em suas aes. 3 - Quais foram os principais resultados obtidos com iniciativas de BPM at o final de 2008? O Grfico 6, a seguir, mostra a resposta ao questionamento sobre quais os resultados j obtidos com aes de BPM at o final do ano de 2008. O grfico faz uma distino entre resultados considerados preliminares e resultados concretos e mais estratgicos.
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Grfico 6: Resultados obtidos com iniciativas de BPM em 2008
Diante dos nmeros apurados, pode-se destacar que os maiores resultados j obtidos com aes de BPM esto relacionados principalmente a ganhos de eficincia nos processos e aumento da qualidade dos produtos/servios entregues aos clientes. oportuno observar tambm que poucas empresas tm de fato resultados considerados concretos com suas aes de BPM. Isso sinaliza, em nosso entendimento, dois grandes pontos: (1) que o tema BPM ainda est em um estgio inicial de maturidade e, por conseguinte, tem muito a evoluir, e (2) que h uma demanda latente por mecanismos de avaliao efetiva do retorno sobre o investimento nas aes de BPM. 4 - Quais so os resultados esperados para 2009 e 2010 atravs das iniciativas de BPM? De maneira similar, apresentamos no Grfico 7 a resposta ao questionamento sobre quais os resultados esperados com as aes de BPM para os anos de 2009 e 2010.
Grfico 7: Resultados esperados com iniciativas de BPM para 2009 e 2010
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A busca por eficincia e qualidade continuar como prioridade na agenda dos gestores para os prximos anos. Ainda assim, pode-se afirmar que, com o passar do tempo, as empresas estaro cada vez mais preocupadas com outros desafios como o aumento da visibilidade para tomada de deciso, atendimento a regulamentaes, desenvolvimento do clima organizacional, ganhos de flexibilidade e promoo da inovao. Isso nos sinaliza que j h um entendimento cada vez mais amplo de que BPM pode trazer diversos tipos de melhoria na gesto organizacional, e no apenas os usuais ganhos de produtividade. Acreditamos que essa tendncia ir se acentuar num horizonte de mdio prazo. 5 - Qual o grau de maturidade das iniciativas centrais de BPM nas organizaes? Os prximos tpicos procuraram avaliar o grau de maturidade das iniciativas de BPM (centrais, interligadas e associadas a tecnologias) em execuo pelas organizaes. Em cada um dos casos, a maturidade de cada iniciativa foi avaliada de acordo com a seguinte escala: Nvel 1: Iniciativa inexistente ou com apenas discusses iniciais; Nvel 2: Iniciativa em implantao ou recm implantada; Nvel 3: Iniciativa implantada e disseminada na organizao; Nvel 4: Iniciativa implantada, disseminada na organizao e plenamente integrada s demais iniciativas de BPM.
Consideramos como iniciativas centrais de BPM quelas associadas aos servios tpicos de uma rea de Processos (ou Escritrio de Processos, Centro de Excelncia ou Grupo de BPM) e que envolvem seu ciclo de vida usual - mapeamento, anlise, redesenho, implantao, controle e melhoria contnua. A distribuio das respostas apresentada no Grfico 8, e o conseqente grau de maturidade mdio de cada servio central de BPM apresentado no Grfico 9, ambos abaixo:
Grfico 8: Distribuio das respostas - iniciativas centrais de BPM
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Grfico 9: Grau de maturidade mdio das iniciativas centrais de BPM
Podemos observar pelos grficos que os servios com maior grau de maturidade mdio so os de Mapeamento de Processos AS IS (mdia 2,31) e Elaborao de Manuais e Procedimentos (mdia 2,44). A alta maturidade deste ltimo servio justificada pelo elevado nmero de empresas pesquisadas que disseram ter BPM alinhado a aes de Qualidade. De maneira geral, boa parte dos servios centrais est implantada ou ao menos em implantao nas organizaes. Isso refora nossa suspeita de que, de fato, tais tipos de servio so a base para o funcionamento adequado de um ciclo de vida de BPM. 6 - Qual o grau de maturidade de iniciativas interligadas a BPM nas organizaes? Consideramos como iniciativas interligadas as demais aes de gesto que de alguma forma se baseiam em processos de negcio definidos e mapeados. Essas aes nem sempre so executadas dentro de uma organizao pelo Escritrio de Processos, ou seja, muitas vezes tm outros donos (rea de TI, rea de RH etc.). Ainda assim, entendemos ser importante que as mesmas sejam analisadas para que a rea de Processos defina como pode contribuir e garantir a sinergia devida com as demais aes de BPM. Os Grficos 10 e 11, abaixo, mostram a distribuio dos resultados e o grau de maturidade mdio de tais tipos de iniciativas, seguindo a mesma escala apresentada na seo anterior:
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Grfico 10: Distribuio das respostas - iniciativas interligadas a BPM
Grfico 11: Grau de maturidade mdio das iniciativas interligadas a BPM
Observamos, de forma geral, uma menor maturidade dessas iniciativas em relao s chamadas iniciativas centrais. As iniciativas interligadas que aparecem com maior destaque so as de auditoria de processos (mdia 2,04), definio de riscos e controles internos para processos (mdia 2,0) e gesto de projetos de melhoria com PMO (mdia 2,0). 7 - Qual o grau de maturidade das tecnologias de BPM adotadas nas organizaes? Por fim, procuramos avaliar o grau de maturidade na adoo de tecnologias associadas a BPM, como demonstram os Grficos 12 e 13. Os resultados tambm mostram um baixo percentual de adoo de grande parte das tecnologias destacadas.
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Grfico 12: Distribuio das respostas - tecnologias de BPM
Grfico 13: Grau de maturidade mdio das tecnologias de BPM
Tais resultados podem ser explicados pelo perfil dos participantes da pesquisa, em sua maioria notadamente profissionais de negcio ou gesto, e no profissionais de TI. Ainda assim, entendemos que a adoo de tecnologias para BPM deva ser precedida pela construo de metodologias estruturadas para se abordar e institucionalizar o tema nas organizaes. Nesse sentido, nos parece plausvel que as tecnologias sejam mais amplamente consideradas num 2 momento, quando o conceito de BPM j estiver disseminado nas empresas e os resultados iniciais com as aes de melhoria de processos se tornem mais concretos. Consideraes Finais Esta pesquisa, aplicada junto aos participantes do evento Gesto Por Processos, contemplou profissionais de 75 diferentes organizaes e permite uma identificao de como as empresas brasileiras esto atuando em suas iniciativas relacionadas a BPM. Este levantamento permite algumas inferncias sobre o mercado e sobre a evoluo desta temtica no Brasil. Em caso de dvidas ou comentrios sobre os resultados dessa pesquisa, pedimos que entrem em contato conosco atravs do email.
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Ento... como foram as coisas este ano?

Paul Harmon Durante o ano, compareci a uma srie de encontros uma conferncia sobre BPM na Grcia, outra conferncia de BPM em Londres, um seminrio sobre Arquitetura de Processos em Santiago, no Chile e, no incio do ms, ao Business Rules Forum em Las Vegas. Em cada um destes eventos, perguntei a profissionais ligados ao tema BPM a mesma pergunta: Como vo as coisas este ano? Qual o status do BPM em sua organizao? Adicionalmente, neste outono, o BPTrends realizou sua terceira pesquisa anual do mercado de BPM, e nela perguntamos aos respondentes da pesquisa a mesma questo. A esta altura, difcil se prever exatamente para onde as coisas vo em 2010. Houve um breve perodo de tempo, entre dezembro de 2008 e janeiro de 2009, onde parecia que o mundo todo estava beira de uma grave e longa depresso. Ento, no primeiro trimestre deste ano, as principais naes do mundo reuniram-se para pr em prtica planos de estmulo que parecem ter tirado o mundo da beira do abismo. De fato, ao passo que nos aproximamos do fim do ano, China, Europa e Estados Unidos reportaram que esto emergindo de volta da recesso. Os bancos parecem estabilizados, o mercado de aes em muitos dos principais pases do mundo esto em ascenso e certas indstrias, como a indstria de softwares e de consultoria em TI, parecem ter atravessado a tempestade e vm reportando um bom ano. Ao contrrio, o mercado imobilirio continua em depresso, e as taxas de desemprego continuam crescendo. Ocorreu uma contrao ainda maior no setor bancrio. Alguns bancos de grande porte compraram outros grandes bancos. Ao passo que tais fuses forem totalmente implementadas, departamentos sero consolidados e braos de operao sero fechados. As perdas de emprego em tais reas provavelmente sero permanentes. As companhias de automveis no tm sido autorizadas a cometer erros, mas tm ocorrido consolidaes neste setor tambm e algumas provavelmente podero falhar ao longo de alguns poucos anos. Existem simplesmente muitas montadoras de automveis no mundo atualmente. Na verdade, tem existido capacidade excedente de produo h pouco mais de duas dcadas, e a consolidao seria obrigada a ocorrer mais cedo ou mais tarde. Em nossa pesquisa, perguntamos s empresas como seus esforos em processos tm sido afetados pela recesso. Um pequeno nmero de respondentes disse que tudo estava espera, parado. Alguns responderam que seus esforos retrocederam. Um grande nmero, entretanto, afirmou estar prosseguindo com o trabalho de processos sem nenhuma mudana de esforo at o momento. Muitos respondentes disseram esperar usar o mesmo que utilizaram este ano, ou at mais do que utilizaram no desenvolvimento de seus processos de negcios durante o prximo. Lean e Six Sigma especialmente Lean parecem ter obtido um aumento este ano. Organizaes que desejavam rapidamente reduzir custos parecem ter focado bastante em Lean. sempre uma boa idia identificar atividades que no esto adicionando valor, de forma a elimin-las, e muitas organizaes parecem ter feito isto em 2009. Ao mesmo tempo, porm, uma grande quantidade de respondentes afirmou estar fazendo o mesmo nmero de grandes projetos de redesenho em relao ao ano passado, e esperam fazer o mesmo em 2010. Muitas companhias, em setores menos afetados pela crise, decidiram que no seria eficiente reduzir ou parar seus esforos-chave de redesenho de processos e continuaram projetos de processos durante 2009. Eles podem ter cortado gastos com viagens, treinamento ou consultorias externas, mas continuaram a instalar novos sistemas e a implementar processos de negcio melhores. A terceirizao foi definitivamente utilizada, e empresas que estavam somente considerando a possibilidade atuaram neste sentido em 2009. difcil de imaginar que a terceirizao no
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continue a crescer nos prximos anos, ao passo que empresas definam o que elas fazem para adicionar valor e terceirizem aqueles processos que outras empresas acreditam poder entregar de forma mais eficaz. Isto ir levar a um tipo diferente de consolidao. Muitas empresas que pensam nelas mesmas como manufaturas ou montadoras se tornaro organizaes de marketing ou consultorias que vendem e servem produtos produzidos por terceiros. Tudo isto levar a grandes mudanas em processos e a novas abordagens para a gesto de processos. Conversei com muitas pessoas que se sentem sobrecarregadas de trabalho. Como de costume, sendo resultado da recesso, muitas empresas pararam de contratar e o efeito colateral bvio foi que aos empregados remanescentes foi solicitado mais trabalho. Isto algo que qualquer um entende, e com o que pode conviver por um tempo, mas isto no uma soluo sustentvel e necessitar ser corrigida no prximo ano. Uma vez que o crescimento econmico acontea, o foco ser a identificao de novas oportunidades, redesenhando antigos processos, desenhando novos processos e definindo os papis, responsabilidades e os nveis timos de pessoal necessrios para administrar e implementar tais processos. Alguns profissionais de processos foram demitidos dadas todas as fuses e falncias que aconteceram durante o comeo de 2009; porm, o nmero de empresas procurando profissionais de processo para contratar tem aumentado. Alguns setores foram duramente afetados e muitas pessoas nestes segmentos perderam seus empregos. Na maioria dos setores, em contrapartida, pessoas de processos foram mantidas bastante ocupadas, buscando agarrar novas formas de aumentar a eficincia e reduzir custos operacionais. Grupos de processos, na maioria das empresas, foram mantidos em boa forma e prontos para o prximo ano. Em 2008, eu me queixei de que existia uma quantidade muito pequena de bons estudos de caso para provar o valor do BPM. Ao longo de 2009, eu me vi diante de um crescente nmero de excelentes estudos de caso. Alguns j foram publicados no BPTrends e muitos outros ainda sero publicados em 2010. Logicamente, o trabalho que resulta em um bom estudo de caso leva alguns anos, ento as histrias de sucesso que encontrei em 2009 foram amplamente o resultado do trabalho duro realizado em 2007 e 2008. O ponto que, entretanto, a prova do valor do BPM tem comeado a se acumular e, ao passo que a gerncia snior comece a ficar ciente de tais histrias de sucesso, estes comearo a enxergar o BPM como uma grande e importante arma competitiva. Como voc fez em 2009? Se voc responde que foi um ano de certa forma devagar, com incertezas, mas que se manteve ocupado e descobriu uma forma de economizar dinheiro para sua empresa, voc pode estar entre a maioria dos profissionais de processos com quem conversei ao longo dos ltimos seis meses. Para adicionar a 2009, comumente dito que qualquer ano um bom ano para o trabalho de processos. Em bons anos, companhias investem em mudanas em processos para ter vantagens em novas oportunidades. Em anos ruins, elas investem em melhorias em processos para reduzir custos. Falando de forma geral, isto foi exatamente o que aconteceu em 2009. Olhando frente para 2010, como sugeri, no importa como voc fez em 2009, a maioria dos sinais sugere que 2010 ser um ano muito melhor. Com algumas excees, a maior parte das empresas encontra-se pronta para gastar mais dinheiro em 2010. Parece que muitos oramentos j se encontram flexibilizados em antecipao aos esforos j marcados para serem iniciados em 2010. Considere, novamente, o exemplo dos bancos. Esta uma indstria que perdeu muitos empregos em 2009. No momento, todavia, a maioria dos bancos est indo muito melhor, e muitos esto contratando. Como resultado de fuses e aquisies, muitos dos maiores bancos esto agora utilizando dois diferentes sistemas de computador, e dois jogos de processos e regra de negcios associadas, para lidar com operaes de depsitos, operaes com cartes de crdito e para a garantia de aluguis. Para aumentar a eficincia, tais bancos esto lanando esforos de mudanas em processos para consolidar e padronizar seus processos e aplicativos de TI o mais rpido possvel. E, claro, melhor que o faam de forma rpida
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porque os governos esto alterando as leis bancrias e estes mesmos bancos iro descobrir que ser mais caro e demandar mais tempo se os mesmo tiverem que alterar dois jogos de processos e sistemas de TI em paralelo ao invs de um, de forma a cumprir com as novas regulamentaes. Ainda no claro quando a adoo de regras rgidas visando reduo do aquecimento global sero, de fato, colocadas em prtica. Se forem, estas iro levar a uma srie de grandes mudanas na forma como as empresas fazem negcio isto ir mudar os carros que dirigimos e tambm a infra-estrutura que d suporte a eles. Isto ir criar toda uma nova gama de setores econmicos e provavelmente i introduzir esforos na conservao de gua e energia que, por sua vez, demandar o redesenho de muitos processos em todos os setores. De forma anloga, muitas organizaes que se tornaram lean em 2009, contratando somente quando tinham que contratar e que pediram aos seus empregados que fizessem mais que o trabalho de um para manter baixos os custos, tero que re-examinar estas medidas de corte de custo ao passo que a economia comea a se expandir. Algumas podem ter mrito e se tornaro prticas-padro, mas algumas reduzem de maneira excessiva e estas organizaes no estaro em posio para responder a novas oportunidades ao passo que a economia comear a crescer. A pesquisa do BPTrends, a qual conduzimos em setembro e outubro e que ser publicada no comeo de 2010, sugere que mesmo ainda em setembro e outubro, muitos respondentes esperavam gastar mais em iniciativas de BPM e em aquisies de softwares para trabalhos com processos em 2010. No importando o como foram as coisas em 2009, voc provavelmente ser solicitado a fazer muito mais em 2010. Agora a hora de preparar voc mesmo e a sua organizao para seu prximo esforo em prol da melhoria organizacional.
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Impresses sobre BPM no Brasil

Paul Harmon
Em outubro, estive durante uma semana no Brasil e percorri uma srie de cidades fazendo seminrios. O presente relatrio apresenta e descreve algumas das tpicas aplicaes de BPM percebidas durante minha estada. Primeiro, algumas estatsticas: Com 8.512 hectares, Brasil o quinto maior pas em extenso de terras no mundo, atrs da China com 9.561 hectares e USA com 9.373 hectares. O Brasil possui tambm a quinta maior populao do mundo com 194 milhes de pessoas, ficando atrs dos EUA, o qual possui a terceira maior populao com 308 milhes de pessoas. So Paulo a terceira maior cidade do mundo com 20 milhes de habitantes, em comparao com Nova York que tem 19 milhes. Os EUA tm o maior Produto Interno Bruto com 14,6 trilhes de dlares, China tem o segundo com 5,8 trilhes de dlares e segundo o Centre for Economic Business Research, (CEBR), o Brasil acabou de passar o Reino Unido e ento o sexto pas com maior PIB, contabilizando 2,6 trilhes de dlares e, tendo em vista o contexto brasileiro, prev-se melhoria continua nas prximas duas dcadas. Nos ltimos anos foram descobertas grandes reas com a presena de petrleo nas guas territoriais brasileiras, e todos j entenderam que estes recursos fortalecero significativamente a expanso da economia. Ao mesmo tempo, o Brasil tem investido na produo do bicombustvel, e a maioria dos carros j passou a ser locomovido utilizando-o, o que permite ao Brasil exportar uma maior percentagem dos seus suprimentos de petrleo para outros pases. Simultaneamente a estes fatos, o mundo esta experimentando a escassez de minerais e alimentos e o Brasil um grande detentor e produtor de ambos. O Brasil tem muitos recursos e as melhorias contnuas em sua economia tm sido divulgadas em jornais e revistas, o que faz com que a comunidade de negcios esteja animada e olhando para frente, para um futuro brilhante da economia brasileira. E para culminar tudo isso, o Brasil ir receber o Copa do Mundo em 2014 e os jogos Olmpicos em 2016. Os brasileiros esto neste contexto construindo novos estdios e melhorando a infraestrutura para fazer das cidades que recebero os jogos mais acessveis. Tudo isto deixa aos visitantes estrangeiros a impresso de que o pas esta crescendo muito, e rapidamente. A comunidade do empresariado brasileira fortemente envolvida nessa transio e o entusiasmo dos mesmos para o futuro crescimento, por si s, faz do Brasil um lugar excitante para se estar. A BPTrends Associates (BPTA), e seu predecessor, Process Renewal Group, tm trabalhado com Alexandre Magno V. Melo e a empresa Expertise no Brasil durante os ltimos 15 anos. Durante este tempo a Expertise tem treinado milhares de indivduos nos princpios de mudana de processos de negcio. Nos ltimos dois anos e meio, a Expertise treinou mais de 120 profissionais e certificou mais de 80 pessoas na metodologia BPTA. Numa recente conversa com Alexandre, ele reforou: Sempre houve um interesse entre as principais empresas brasileiras em melhorar a eficincia. Nos anos noventa, houve um interesse em Reengenharia de Processos de Negcio, assim como nos EUA. Nos ltimos 10 anos, no entanto, ao enfrentarem uma concorrncia mais global e comearem a perceber as oportunidades de crescimento do Brasil, as empresas brasileiras passaram a ser muito mais interessadas em se tornar mais produtivas e inovadoras e neste cenrio o mercado de BPM tem realmente decolado. Na minha recente visita ao Brasil, palestrei uma srie de seminrios, os quais contaram com a participao de cerca de 250 pessoas em So Paulo, Rio de Janeiro e Braslia e acabei por conhecer tambm um conjunto amplo de lideres de governo e de empresas. Todos demonstram conhecimento e interesse em explorar como as metodologias, ferramentas e tcnicas de processos de negcio poderiam ajudar suas organizaes a se tornar mais eficientes e ajud-los a expandir e tirar vantagens de novas oportunidades de negcios. O
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governo brasileiro comprometeu-se a no s explorar suas novas reservas, mas tambm, por exemplo, construir servios de alta tecnologia petroqumica e de apoio. Este comprometimento j levou ao estabelecimento de uma variedade de novos empreendimentos para o cumprimento desta nova viso. A ELO Group, empresa de consultoria em BPM que patrocinou a minha visita, bem como a do meu colega, Michael Rosemann, do Grupo de BPM da Queensland University of Technology, foi fundada no ano de 2007 por quatro pesquisadores da Universidade do Rio de Janeiro e j cresceu seu nmero de profissionais para mais de 100 consultores. Em qualquer parte do mundo, esta uma taxa de crescimento impressionante para um grupo de consultoria em BPM! Isto particularmente interessante se notarmos que este grupo no focado em desenvolvimento de TI, na verdade eles esto focados quase que inteiramente em ajudar os empresrios a definir, melhorar e, quando necessrio, determinar a forma de automatizar os seus processos de negcio. A Associao de Profissionais de BPM (ABPMP) tem um captulo no Brasil e ns entendemos que este o maior captulo de ABPMP no mundo. Hoje, existe claramente um grande interesse em BPM no Brasil. Um grande amigo que trabalha com departamentos de TI, ensinando-os como usar Lean, me escreveu para contar sobre sua recente viagem ao Brasil, e a impresso dele foi similar minha um pas fascinante que est animado com o seu futuro e ansioso para aprender sobre as tcnicas que vo permitir com que as organizaes brasileiras se insiram na classe mundial de negcios em pouco tempo. Em uma breve visita, eu dificilmente poderia saber sobre todos os projetos em andamento no Brasil, e estas observaes so necessariamente apenas minhas primeiras impresses. Procurei saber sobre exemplos de trabalhos de processo que esto sendo feitos no Brasil, e aqui esto os exemplos mais interessantes que ouvi falar. Banco Votorantim Banco Votorantim um banco privado brasileiro. Em 2007, visando ampliar o escopo de sua operao, o Banco Votorantim decidiu adotar uma abordagem de processos para apoiar a padronizao de suas operaes. Um dos primeiros passos neste sentido foi a modelagem de seus processos e a gerao automtica de manuais de procedimentos a partir dos modelos. Desde ento, vrias iniciativas tm sido desenvolvidas, incluindo uma definio de cadeia de valor, documentao e padronizao de processos, aplicao de tecnologia para implementar processos selecionados, desenvolvimento e implementao de indicadores de desempenho e a criao de um Grupo de BPM. O intuito do Grupo de BPM estabelecer uma forma padronizada de gerenciamento de processos, para promover a adoo da padronizao em toda a empresa, e estabelecer diretrizes e procedimentos de Governana de Processos em todo o banco. Secretria de Economia e Finanas da Fora Area A SEFA responsvel pela coordenao e superviso de todos os procedimentos oramentrios, financeiros e contbeis dentro da Fora Area. A SEFA tambm responsvel pelas funes de controles internos da Fora Area. A experincia da SEFA em BPM comeou em 2010, quando a organizao concentrou-se em reformular a sua estratgia e definir os indicadores chave de desempenho. Desde ento, a SEFA decidiu que a compreenso de seus processos deveria ser uma prioridade, e neste sentido eles tm focado no entendimento de como uma metodologia de melhoria de processo e benefcios mensurveis pode ser usada para construir e executar a estratgia da organizao. A organizao comeou por definir a sua cadeia de valor e processos essenciais para entender como eles apoiaram a nova estratgia. Eles definiram ainda um plano de melhoria de processos para 2012, o qual est ligado a objetivos estratgicos e especficos que, por sua vez, relacionam-se com grandes melhorias, especialmente operacionais.
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Banco Central do Brasil O Banco Central do Brasil (BCB) desempenha um papel importante na economia nacional. Sua misso garantir a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro eficiente. As operaes do BCB so, necessariamente, complexas, mas o banco quer simplificar e integrar suas operaes de gesto ao mais alto grau possvel. Alm disso, quer assegurar que o mesmo possa monitorar e controlar suas operaes sem comprometer a sua eficincia global. Assim, uma cadeia de valor foi definida para ajudar o banco a entender como os processos da organizao contribuem para o cumprimento de sua misso. Para ajudar nessa tarefa, um banco de dados foi desenvolvido para gerenciar as informaes dos dados do processo, os atores e os produtos de cada grande grupo de atividades na cadeia de valor. O objetivo fazer da cadeia de valor um elemento de importncia central para a integrao e gesto do BCB. Gol Linhas Areas A GOL Linhas Areas a segunda maior companhia area no Brasil. Como parte de sua estratgia de expanso, a GOL decidiu buscar a certificao IOSA (IATA Operational Safety Audit), a qual cumpre os requisitos para a realizao de vrios acordos de code-share com outras empresas internacionais. A certificao dos processos envolvidos na Segurana e Garantia da Qualidade atesta as preocupaes, solues e polticas de segurana de vo e de qualidade. Este projeto comeou com a identificao da Misso e Viso da empresa com relao Segurana e Garantia da Qualidade, depois partiu para a definio da Arquitetura de Processos necessria, indicadores de desempenho, processos especficos e matrizes de responsabilidade. Este programa tem promovido a integrao e partilha das responsabilidades sobre as atividades em todas as reas, bem como a criao de um grupo especfico para promover a conscientizao, coordenao e avaliao de segurana e qualidade de vo. Devido a esta abordagem, a GOL obteve sua certificao em tempo recorde, e tem regularmente conseguido re-certificao. Superintendncia Central de Governana Eletrnica no Estado de Minas Gerais A Diretoria Central de Otimizao de Processos Polticos (DCPOP) da Superintendncia Central de Governana Eletrnica (SCGE) da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG) do Estado de Minas Gerais, tem como meta, "ser a unidade administrativa de referncia para o gerenciamento de processos no Poder Executivo do Estado de Minas Gerais". Os planos da DCPOP so de assumir a responsabilidade de pesquisar, desenvolver e disseminar metodologias e ferramentas de gesto de processos para melhorar o desempenho organizacional e para coordenar aes para o Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. A DCPOP identificou quatro grandes prioridades: 1) treinamento para gestores de processos, 2) trabalhar em projetos de melhoria de processo, 3) monitoramento de indicadores e resultados e 4) disseminao de metodologias, resultados e melhores prticas. Os projetos sero realizados em uma variedade de maneiras, s vezes fornecendo conselhos, por vezes atravs de apoio metodolgico e, em alguns casos, concentrando-se em manuteno e melhoria contnua. Desde a sua fundao em 2003, a DCPOP tem procurado melhorar a administrao pblica. Hoje focada em como os conceitos de processos podem contribuir para prover nveis mais elevados de qualidade nos processos que fornecem servios pblicos aos cidados. No curso de sua histria, a DCPOP evoluiu de um consultor interno para o Poder Executivo focado na melhoria dos processos, abordagem de hoje, que enfatiza a coordenao da estratgia, polticas e diretrizes, processos e aplicaes de TI do governo. Ela est focada na definio de metodologias que possam apoiar a gesto e coordenao desta abordagem. A DCPOP hoje est centrada sobre esta abordagem para garantir que as necessidades dos cidados de Minas Gerais sejam atendidas da maneira mais eficiente e eficaz possvel.
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BNDES Fundado em 1952, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) uma empresa pblica cuja misso "promover o desenvolvimento sustentvel e competitivo da economia brasileira, gerando empregos e reduo das desigualdades sociais e regionais." A viso do BNDES "ser o banco de desenvolvimento do Brasil, uma instituio de excelncia, inovao e proativa, face aos desafios da nossa sociedade". Desdobrando sua misso e viso, o BNDES definiu o seguinte objetivo estratgico - "implementao de um sistema de gesto integrada dos recursos, processos e ativos do Banco". Isso resultou na criao do projeto AGIR em 2006. O projeto comeou trazendo vrias reas do Banco em conjunto para identificar como so os processos (As Is) e construir a viso de como eles deveriam ser (To Be). Atualmente, os processos esto sendo implementados em etapas, que incluem: o desenvolvimento de tecnologia integrada para apoiar o processo, a definio de processos e seus indicadores de desempenho, gerenciamento de mudanas e implementao de um modelo de governana. Espera-se que o BNDES chegue ao Nvel 3 de maturidade em BPM em 2014. Ao longo do caminho, os objetivos do escritrio de BPM so apoiar a estabilizao dos processos implementados, fortalecer a cultura de gesto de processos, integrar a gesto e governana em todos os processos e alinh-los com o modelo de gesto, incluindo os riscos estratgicos, tecnologia e recursos humanos. SEBRAE Minas Gerais SEBRAE Minas uma organizao privada sem fins lucrativos que promove a competitividade e o desenvolvimento sustentvel das micro e pequenas empresas. Alm disso, promove iniciativas de empreendedorismo de gesto por meio de cursos, consultoria, palestras e orientaes empresariais. Cada vez mais, o SEBRAE Minas tem focado em ajudar as instituies a melhorar continuamente seus processos, para que os mesmos estejam mais alinhados com a estratgia e para melhorar suas operaes. Eles tambm tm uma iniciativa que visa aumentar a produtividade e a qualidade dos seus prprios processos, a fim de agregar valor s atividades desenvolvidas para seus clientes. Este esforo est sendo guiado pela equipe do Escritrio de Processos, cujos membros tm experincia em estratgia, processos e gerenciamento de projetos. Siemens Siemens AG (Siemens Aktiengesellschaft) o maior conglomerado de engenharia na Europa. Seus escritrios principais esto localizados em Berlim, Munique e Erlangen, Alemanha. A empresa tem trs principais reas de negcio - Energia, Indstria e Medicina, e tem um total de 15 divises. Operando no Brasil desde 1867, o grupo tem centros de manufatura, pesquisa e desenvolvimento e escritrios de vendas e servios em todo o pas. A Siemens tem desenvolvido as suas iniciativas de BPM no Brasil por muitos anos. Recentemente, a mesma implementou um programa de Excelncia Empresarial, que apresenta as seguintes caractersticas: 1. Processo de Manuteno - que visa manuteno e atualizao da cadeia de valor 2. Melhoria de Processos - focada em identificar projetos para melhorar os processos. Esta abordagem visa melhorar o servio ao cliente e otimizar o alinhamento estratgico. O ponto importante a notar sobre esta abordagem que, atravs desta ao, o escopo do trabalho da Unidade de Negcios Setor de Indstria foi estendido. 3. Avaliao da Maturidade de Processos de Negcios (Criar Roadmap) - focado em anlise de VOC (voz do cliente) e VOB (voz do negcio ou voice of business), o mesmo estabelece os requisitos para os nveis de maturidade a serem mensurados por uma auto-avaliao. Com base no nvel de maturidade de cada processo avaliado, um conjunto de aes prescrito para melhorar os resultados de cada processo.
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Serasa Experian A Serasa Experian lder global em servios de informao e fornece dados e ferramentas de anlise a clientes em mais de 80 pases. Ajuda empresas a gerenciar o risco de crdito, prevenir fraudes, direcionar ofertas de marketing e automatizar a tomada de deciso. A Serasa Experian tambm ajuda os indivduos a verificar seus relatrios e pontuao de crdito, bem como proteger contra roubo de identidade. A Serasa Experian possui um Escritrio de Processos que est envolvido no desenvolvimento da estratgia organizacional e no desdobramento dos mapas e objetivos estratgicos para projetos de melhoria de processo e KPIs. O Gestor de BPM da Serasa Experian, Paulo Ivan de Mello, explica a sua abordagem como segue: "Ns definimos os objetivos estratgicos de cada unidade de negcio e da carteira de projetos, incluindo projetos de melhorias de processos e seus KPIs. A cada seis meses, realizamos uma avaliao da evoluo de mapas e resultados dos KPIs. Nossos projetos de melhoria esto focados na nossa estratgia, criando um valor real para a organizao. Este integra o trabalho do Escritrio de Processos com a estratgia global, gerando resultados que proporcionam um diferencial na nossa capacidade de gesto, em comparao com o mercado. Sicredi Sicredi a maior cooperativa de crdito da Amrica Latina, com mais de 115 cooperativas de crdito, 1100 ramos e 2 milhes de membros. Em 2010, o Sicredi adotou um plano estratgico e metas de crescimento que foram baseados no uso da gesto de processos de negcios e na melhoria sistemtica de processos especficos. Um Escritrio de Processos foi estabelecido como um grupo corporativo, reportando para o CCO, com o objetivo de acelerar a adoo de BPM, ajudar na mudana para uma cultura baseada em processos e adotar uma metodologia de melhoria de processos. Hoje, o grupo de BPM inclui 12 profissionais que esto focados, principalmente, em trs grandes reas, ou pilares, da abordagem de processos do Sicredi: Conscientizao global em BPM - atravs de treinamento e marketing interno, reforar e manter uma cultura corporativa de processos. Este primeiro pilar tem como objetivo desenvolver a viso de todos os funcionrios sobre as expectativas do cliente e sobre como seu trabalho parte de um quadro maior. Isto levar a solues mais rpidas e baratas para os problemas e a pequenas melhorias, permitindo que o trabalho seja tambm feito de baixo para cima. Projetos de Melhoria de Processos (PIP Process Improvement Projects) atravs de uma metodologia corporativa, o nvel mdio ou segundo pilar proporciona formao especfica e programas de reconhecimento para acelerar e melhorar a preciso de projetos de melhoria de processos e investimentos em geral. Especificamente, os investimentos em TI esto sendo avaliados e alinhados com as prioridades de processos e com a Metodologia PIP. Propriedade de Processo e Patrocnio para Melhorias - este constitui o terceiro pilar, foca nos papis e responsabilidades dos lderes e executivos. O Sicredi acredita que os projetos de melhoria BPM no so suficientes. A empresa acredita que precisa de lderes e executivos treinados e engajados para sustentar BPM. Atravs de workshops executivos e por meio do uso de um framework de maturidade em BPM, o Sicredi mantm roadmaps de gesto de processos e define metas para os donos de processo de acordo com suas prioridades de processo ao longo do tempo.
O Sicredi espera realizar economias significativas em 2012, como resultado de vrios grandes projetos desenvolvidos durante 2011. A empresa j tem um rico repositrio de processos, publicado via web, o qual usado por seus funcionrios. Os gestores j aplicam prticas de BPM para suas atividades do dia a dia, monitorando KPIs e estabelecendo metas para melhoria dos processos. Concluso Algumas dessas descries de projetos BPM so exemplos de empresas que usam BPM de uma forma tradicional, ou seja, da mesma forma que os leitores ao redor do mundo j esto
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familiarizados. Outros fornecem exemplos de grandes agncias estatais que esto comprometidas com o uso de BPM para integrar estratgias e polticas com as operaes e coordenar grandes melhorias em processos pblicos existentes. Economistas, grupos empresariais e entusiastas dos esportes j sabem que o Brasil um pas para se prestar ateno. Tendo visitado, eu posso dizer que o Brasil tambm um pas que est interessado em BPM. O pas est crescendo rapidamente e investindo pesado na criao de novos modelos de negcios e abordagens BPM para aproveitar estas novas e interessantes oportunidades. At a prxima, Paul Harmon
Grupo de Discusso BPTrends no Linkedin Criamos um Grupo de Discusso BPTrends no Linkedin para permitir que os nossos membros, leitores e amigos possam trocar ideias livremente sobre uma ampla variedade de tpicos relacionados ao BPM. Ns encorajamos voc a iniciar uma nova discusso sobre esta publicao, ou sobre outros temas relacionados a BPM de seu interesse, ou para contribuir para as discusses existentes. V para Linkedin e participe do BPTrends Discussion Group.
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A Implementao de um processo de Gesto por Processos na Polcia Federal Brasileira
Autores: Alberto Simo, Andr Macieira, Claudete Trapp, Gustavo Cruz, Leandro Jesus e Luis Takada Resumo
Este artigo descreve a adoo de prticas de Gesto por Processos (BPM) na Polcia Federal Brasileira, como parte de um esforo de modernizao da gesto. Ele descreve como a Policia Federal desenvolveu seu processo de Gerir por Processos, com foco na promoo de melhorias inovaes e melhorias organizacionais. Esta abordagem teve o objetivo de criar uma viso uniforme de como a Policia Federal pode otimizar seus processos e servios maximizando o valor gerado para a sociedade.
1. A Polcia Federal Brasileira: descrio de papis e caractersticas
Criada h 66 anos, a Polcia Federal (PF) possui inmeras e diferentes responsabilidades constitucionais e legais, caracterizando-se pela multiplicidade e complexidade de suas atribuies. rgo permanente do Sistema Nacional de Segurana Pblica, na forma estabelecida no artigo 144 da Constituio Federal do Brasil, de 1988.
A Polcia Federal exerce as atribuies de Polcia Judiciria da Unio e de Polcia Administrativa em todo o territrio brasileiro, com sede central e unidades de planejamento, coordenao e controle das atividades institucionais na Capital Federal, Braslia, e com unidades descentralizadas denominadas Superintendncias Regionais, sediadas nas capitais dos 26 Estados da Federao e do Distrito Federal. Alm disso, possui 97 delegacias, 16 postos temporrios, 15 delegacias especiais, um posto permanente e dois centros de treinamento em municpios no interior do pas. Est presente em vrios pases, com 11 adidncias policiais e seis escritrios de ligao.
Para cumprir seu amplo conjunto de atribuies, a PF conta com aproximadamente 11 mil policiais e trs mil servidores administrativos, distribudos nas suas unidades centrais e descentralizadas.
Como Polcia Judiciria, a Instituio atua na investigao de crimes federais e no cumprimento de determinaes do Poder Judicirio Federal, exercendo com exclusividade a investigao das infraes praticadas em prejuzo de bens, servios e interesses da Unio. Cabe PF a investigao dos crimes federais, como por exemplo: os crimes contra a Previdncia Social, saques fraudulentos de FGTS e seguro-desemprego, contrabando e descaminho, moeda falsa, peculato e corrupo praticados por servidor pblico federal, desvio de verbas pblicas federais, crimes eleitorais, narcotrfico, trfico de armas, lavagem de dinheiro, crimes contra o sistema financeiro, trfico de pessoas, trabalho escravo, crimes
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contra o meio ambiente, crimes cibernticos, dentre outros que tenham repercusso internacional ou interestadual.
tambm atribuio da PF investigar a formao de cartel, violao a direitos humanos, sequestro, crcere privado e de extorso mediante sequestro, caso o autor tenha agido sob motivao poltica, bem como outros casos em que haja determinao por parte do Ministro da Justia.
Esse extenso e complexo rol de atribuies da Polcia Federal brasileira pode ser equiparado ao somatrio das atribuies de diversas instituies de segurana pblica estadunidenses, tais como FBI, DEA, U.S. Marshals, Immigration and Naturalization Service (INS), Bureau of Alcohol, Tabacco and Fire Arms (ATF), Internal Revenue Service (IRS), U.S. Secret Service (USSS), Department of Interior (DI), Homeland Security, Imigration Customs Enforcement (ICE) e Custom Border Protection (CBP).
Como Polcia Administrativa, a atuao se d preventiva e repressivamente, para disciplinar, regular e fiscalizar direitos e interesses dos cidados. Nesse caso, pode agir protegendo bens, direitos e atividades, com o objetivo de impedir que o comportamento do indivduo ou das organizaes cause prejuzos para a coletividade. Como exemplos, podem-se citar os controles: migratrio, de armas, de segurana privada, de precursores qumicos e de identificao criminal e civil, alm das atividades de segurana de dignitrios. 2. A Necessidade de Modernizao da Escritrios de Projeto e de Processos Gesto e do Estabelecimento dos
A Polcia Federal entende que deve cumprir seu propsito provendo excelncia nos servios que presta sociedade, agindo com esforo, perseverana e determinao para adaptar a instituio s polticas macroeconmicas do governo. Recentemente, o desenvolvimento da globalizao e da tecnologia tornou o perfil dos cidados mais exigente, e a PF deve estar preparada para assisti-lo.
Porm, sem os recursos adequados para cumprir seus objetivos, uma instituio pblica fica vulnervel exposio a todos os tipos de ameaas. Desta forma, essencial desenvolver um Plano de Gesto Estratgica evolutivo e flexvel, maximizando os recursos disponveis de modo a serem efetivos. Este Plano de Gesto Estratgica vai manter a instituio permanentemente alinhada com o posicionamento do governo.
Adicionalmente, importante criar uma estrutura moderna de gesto performance. Esforos e recursos devem ser convergidos para a anlise cenrios, monitoramento do ambiente externo, execuo de projetos processos e de estratgia. Novos mtodos, critrios e normas para atualizados e implementados.
e de avaliao de e a explorao de de redesenho de gesto devem ser
Desta forma, a PF comeou nos ltimos anos um intenso processo de modernizao dos processos de gesto, que foi intensificado em setembro de 2007, quando a administrao
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estava sob responsabilidade do delegado Luiz Fernando Correa e sua equipe. Desde ento, os esforos da Administrao da PF tem aumentado para melhorar sua capacidade gerencial.
Um grupo composto por 70 servidores pblicos de todas as unidades da Federao realizou um estudo detalhado de diagnstico estratgico, desenvolvendo objetivos e aes estratgicas baseadas em cenrios para o perodo de 2008 2022. Neste processo, especialistas de conhecimento notvel e de alta credibilidade na sociedade brasileira foram escutados, resultando em um audacioso Planejamento Estratgico. Alguns fatores foram considerados como desenvolvimento humano, melhorias de infraestrutura, maiores eventos, incluses ambientais e digitais.
Dentre os objetivos institucionais estabelecidos para o perodo de 2008 2022, a necessidade de fortalecer a cultura da gesto estratgica foi identificada originando algumas aes estratgicas, incluindo o desenvolvimento e a implementao das capacidades em Gesto de Projetos e em Gesto por Processos na Polcia Federal.
Portanto, a PF decidiu estruturar um portflio de projetos e tambm identificar e modelar seus processos chave. Em 2008, a Polcia Federal contratou os servios de uma consultoria externa com o intuito de aprender e absorver os mtodos e tcnicas de projeto e de gesto por processos necessrios para a formulao de cinco projetos e do redesenho de 20 processos principais.
Os servios dessa consultoria foram concludos em Maro de 2010, resultando no estabelecimento de uma unidade de gesto denominada de EGPE Escritrio de Gesto de Projetos Estratgicos, ligada ao Gabinete do Diretor Geral da PF. Este suporte de alto nvel permitiu ao EGPE implementar gradativamente a metodologia de Gerenciamento de Projetos, algo novo na instituio que, aos poucos, mostrou seus primeiros resultados2.
Similarmente, a PF comeou a desenvolver aes para implantar a Gesto por Processos. O Escritrio de Gesto de Processos da Polcia Federal EGPRO foi criado em setembro de 2010 com a principal tarefa de conceber e disseminar a metodologia de Gesto por Processos (BPM Business Process Management). Os principais papis do Escritrio incluram: i) o desenvolvimento de metodologia e normas para a Gesto por Processos, ii) desenvolvimento de habilidades de BPM em funcionrios da PF, assim como iii) recomendar Direo e outras unidades organizacionais em assuntos relacionados Gesto por Processos.
Todos esses esforos de modernizao esto alinhados com a Poltica Nacional do Desenvolvimento de Pessoal, em especial, com o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica - que foi estabelecido em 2005. Coordenado pelo Departamento de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, o GesPblica uma importante iniciativa oriunda do Governo Brasileiro para apoiar as organizaes pblicas focadas em gerar resultados para cidados por meio da disseminao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica MEGP.
Embora seja claramente um tema correlato, o escopo deste artigo no discutir as funes do EGPE e sua relao com a gesto por processos.
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Em relao Gesto por Processos, com o intuito de atingir um senso comum perante funcionrios, a PF precisou definir algumas orientaes e mtodos a serem implementados. Os prximos captulos descrevem em mais detalhes o desenho e a ativao desta metodologia da Polcia Federal durante o segundo semestre de 2010. 3. Diretrizes para a implementao da Gesto por Processo
Ao longo do segundo semestre de 2010, a equipe qual foi atribuda a responsabilidade de coordenar a implantao da Gesto por Processos na Polcia Federal realizou diversas reunies com o objetivo de debater qual seria a melhor estratgia para implementar a Gesto por Processos como uma importante ferramenta de gesto dessa instituio Policial. Desta forma, trs principais diretrizes foram definidas: PRIMEIRA DIRETRIZ: Gerir por Processos , simplesmente, uma melhor forma para promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho da Polcia Federal; SEGUNDA DIRETRIZ: A Gesto de Processos aumenta a capacidade da Polcia Federal em prestar melhores servios para a sociedade; TERCEIRA DITRETRIZ: A Gesto por Processos deve ser traduzida em uma abordagem simples, acessvel, e empolgante para os servidores da Polcia Federal. Na sequncia cada uma dessas diretrizes ser detalhada: 3.1 PRIMEIRA DIRETRIZ: Gerir por Processos , simplesmente, uma melhor forma para promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho da Polcia Federal Os servidores da Polcia Federal esto acostumados a gerir problemas, desafios e oportunidades de melhoria relacionadas ao seu trabalho. A rotina diria destes profissionais naturalmente incorpora a identificao, anlise e tratamento de erros, incidentes, falhas e novas ideias que emergem ao longo do dia-a-dia. Desta forma, gestores e servidores da Polcia Federal vm desenvolvendo mltiplas prticas para gerenciar e otimizar seus processos de trabalho. Muitas vezes, essas prticas so desenvolvidas de forma intuitiva ou resultantes de um aprendizado emprico. Alm disso, percebe-se que tais prticas nem sempre so padronizadas entre unidades. Contudo, no restam dvidas que na Polcia Federal j existe uma forma de se promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho, que no pode e no deve ser desprezada. Neste contexto, deve-se avaliar se esta forma atual de promover melhorias e inovaes suficiente para o ambiente em que a Polcia Federal est inserida. Algumas reflexes adicionais que foram realizadas esto descritas a seguir: Ser que as prticas adotadas atualmente permitem que a Polcia Federal atinja seus objetivos institucionais? Ser que essas prticas atendem as demandas dos prprios gestores e servidores na busca por melhorias nos servios prestados para a sociedade? Qual o grau de motivao e maturidade de servidores e gestores para conceber ideias de melhorias e inovaes? Que fatores limitam a implementao dessas novas ideias? Que tipo de tcnica deve ser utilizada para assegurar que oportunidades de melhorias geram benefcios para mltiplas unidades organizacionais? Qual o grau de motivao e maturidade de servidores e gestores para transformar ideias em novas rotinas de trabalho? Como priorizar o que mais importante e deve ser feito antes? Como diagnosticar se uma determinada melhoria ou inovao
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tecnicamente vivel? Como aumentar as chances de que uma ideia se transforme em realidade? Qual o grau de maturidade e motivao de servidores e gestores para monitorar o desempenho dos servios prestados pela Polcia Federal? Como prevenir problemas antes que eles ocorram? Como sistematizar uma cultura de melhoria organizacional contnua?
Considerando tais aspectos, a Gesto por Processos deve ser entendida como um repositrio organizado e bem fundamentado de conceitos, ferramentas e melhores prticas para promover melhorias e inovaes em uma organizao. Deve-se, portanto, filtrar este repositrio e customizar os conceitos, ferramentas e melhores prticas que otimizem a forma como melhorias e inovaes so concebidas, diagnosticadas, implementadas e monitoradas na Policia Federal. Gesto por Processos de Negcio , portanto, uma evoluo orgnica, uma nova fase no modo como os gestores e servidores da PF promovem melhorias e inovaes em sua organizao. A tabela abaixo mostra um resumo do que (e o que no ) Gesto por Processos de acordo com esta perspectiva: O que no a Gesto por Processos O que a Gesto por Processos
Um novo modelo de gesto que revolucionar o funcionamento da Polcia Federal.
Uma como
evoluo a Polcia
natural Federal
no
modo
promove
melhorias e inovaes nos servios ofertados sociedade.
Um novo conjunto de atividades a ser adicionado e s atribuies de da Polcia gestores Federal. servidores
Um conjunto de boas prticas para modernizar e sistematizar as prticas de gesto j adotadas.
Uma nova temtica que ir competir pela prioridade na agenda de gesto dos tomadores de deciso da Polcia Federal.
Um as
conjunto principais
de
conceitos, dos
ferramentas e prticas para tratar prioridades gestores da Polcia Federal.
SEGUNDA DIRETRIZ: Gerir por Processos aumentar a capacidade da Polcia Federal em prestar melhores servios e, portanto, gerar valor para a sociedade Compreender a Gesto por Processos como uma melhor forma de promover melhorias e inovaes no se mostrou suficiente para convencer servidores e gestores da Polcia Federal a adot-la. Frequentemente, as pessoas encontram-se satisfeitas com as prticas atualmente adotadas, mesmo que essas sejam informais ou funcionais. Desta forma, o principal propsito da Gesto por Processos aumentar a capacidade da Polcia Federal em gerar valor para a Sociedade. Este senso de valor deve ser baseado nos ganhos obtidos com os novos servios e processos, comparado com os esforos e custos necessrios para melhor-los.
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Neste contexto, melhorias so os diferentes tipos de transformaes que podem ser concebidas e implementadas em um processo. Exemplos de melhorias incluem: otimizao de rotinas, desenvolvimento/atualizao de sistemas, treinamentos, redesenho de interfaces, reviso de polticas e de controles, redefinio de servios, etc. Ganhos so os diferentes tipos de resultados obtidos com os novos processos implementados. Alguns exemplos de ganhos so: reduo do tempo gasto nos servios prestados, aprimoramento da qualidade e da confiana em relao s aes da PF, reduo de custos, melhoria da satisfao, reduo da criminalidade, aumento na agilidade e na efetividade nas investigaes policiais, maior satisfao dos servidores, etc. Desta forma, o valor de um novo processo resultante do equilbrio entre ganhos (porqu ns mudamos um processo) e melhorias (como ns mudamos este processo). Gestores e servidores da Polcia Federal devem avaliar imparcialmente se os ganhos esperados (em todas as suas dimenses) com uma determinada ideia ou iniciativa so suficientemente impactantes em relao aos esforos (custos financeiros, cultura organizacional) para implementar as mudanas necessrias. Adotar a Gesto por Processos , portanto, motivar e capacitar gestores e servidores da PF para que eles promovam continuamente melhorias e inovaes impliquem em melhores servios prestados para o cidado e para a sociedade. A Gesto por Processos inspira e mobiliza gestores e servidores para gerar e implementar ideias que transformem os processos da Polcia Federal e criem valor para a sociedade. TERCEIRA DIRETRIZ: A Gesto por Processos deve ser traduzida em uma abordagem simples, acessvel, e empolgante para os servidores da Polcia Federal Uma vez que a Polcia Federal entendeu a Gesto por Processos como uma melhor forma de se promover melhorias e inovaes e concordou que essa evoluo seria efetivamente necessria para prestar melhores servios sociedade, passou-se para o ltimo desafio: Como desenhar e implementar um mtodo que poderia ser gradualmente absorvido e profundamente internalizado pela organizao? Para lidar com esse desafio, a Polcia Federal decidiu desenhar seu macroprocesso de Gesto por Processos. A ideia de se desenhar os prprios processos de Gesto por Processos tem sido fortemente defendida como um meio para alinhar prticas atuais s melhores prticas de gesto e novas tendncias. Este macroprocesso deveria ser descrito em uma abordagem simples e eficiente que motive gestores e servidores da PF a: criar ideias de melhorias e inovao; transformar essas ideias em novos processos; quantificar e comunicar resultados gerados; e sustentar processos de alta performance ao longo tempo; etc. Finalmente, importante enxergar que mltiplas unidades organizacionais executam os macroprocessos da Gesto por Processos e, portanto, esta tarefa no est restrita ao Escritrio de Gesto de Processos. Este macroprocesso de Gerir por Processos foi denominado Promover Melhorias e Inovao Organizacional e ser detalhado na sequncia deste artigo. 4. Resumo dos Processos da Gesto por Processos: Promover Melhoria e Inovao Organizacional
A figura a seguir apresenta uma viso geral do macroprocesso Promover Melhoria e Inovao Organizacional.
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Iniciando pela base da figura, existem dois principais processos que efetivamente realizam transformaes no modo como a PF trabalha. Executar Projetos de Processos: Melhorias e inovaes que envolvam problemas complexos, ganhos significativos, mltiplos atores, riscos relevantes e custos representativos devem ser conduzidos por meio de projetos de processos que possam lidar com toda a complexidade envolvida nessa mudana. Um projeto de melhoria e inovao uma abordagem estruturada e sistemtica que assegura que ideias boas e altamente inovadoras sero discutidas e efetivamente transformadas em novas rotinas de trabalho; Gesto do dia-a-dia: Melhorias simples, percebidas ao longo da monitorao de desempenho e riscos ou da realizao de procedimentos de auditoria, devem ser discutidas como melhorias contnuas e implementadas por planos de ao. Dessa forma, transformaes de baixa complexidade no precisam ser conduzidas como projetos sistemticos. A abordagem para promover melhorias e inovaes na Polcia Federal deve ser proporcional ao tamanho da mudana desejada.
Desta forma, aumentar a capacidade da Polcia Federal prestar melhores servios sociedade pressupe orquestrar de forma inteligente projetos de processos que resultem em novos padres de desempenho com melhorias contnuas implementadas no dia-a-dia. O macroprocesso de Promover Melhoria e Inovao se encerra com o processo de Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao que aborda: 1) a idealizao, priorizao e gesto de projetos de melhoria e inovao; 2) a definio de metas para gerir o dia-a-dia; e 3) a disseminao das principais atividades realizadas e dos resultados obtidos com a gesto por processos. Finalmente, a tabela a seguir resume o macroprocesso de Promover Melhoria e Inovao Organizacional descrevendo seus objetivos, suas entradas e sadas:
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PROC ESSO
OBJETIVOS
ENTRADAS Planejamento Estratgico (objetivos, projetos e metas estratgicas) Demandas de TI e das demais reas organizacionais; Relatrios das reas de controle interno e externo e levantamento de riscos. Projeto de processos priorizado; Planejamento dos projetos (cronograma, anlise de riscos, termo de abertura do projeto, oramento, etc..); Metas operacionais desdobradas da estratgia; Medio de indicadores de desempenho; Inventrio de erros e perdas; No conformidades identificadas; Reclamaes de usurios-cidados e demais interessados.
SADAS Metas operacionais desdobradas da estratgia; Projetos de processos priorizados; Planejamento dos projetos de processo priorizados; Relatrio de atividades realizadas e ganhos gerados; Processos TO BE implementados; Sistemas implementados; Pessoas treinadas; Polticas, regras de negcios e controles implementados; Reviso da Estrutura organizacional. Processos TO BE implantados; Sistemas atualizados; Pessoas treinadas; Polticas, regras de negcios e controles revisados; Novas demandas por projetos de processo;
Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao Executar Projetos de Processo Gerir o dia-a-dia
Prospectar, priorizar e gerir a implantao de projetos processos
Aumentar a performance dos processos da Polcia Federal
Sustentar a a performance dos processos da Polcia Federal
5. Detalhando o Macroprocesso: Promover Melhoria e Inovao Organizacional
Este captulo ir detalhar os trs processos apresentados anteriormente: Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao, Executar Projetos de Processo e Gesto do dia-a-dia. Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao Comeando pelo processo Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao, a figura abaixo ilustra o resumo de cada um de seus subprocessos.
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Conceber e gerir um portflio de projetos de processos uma tarefa complexa e de crescente importncia. Em outras palavras, qual o propsito em se ter uma incrvel capacidade para executar bons projetos de processos se os projetos priorizados no trazem ganhos para a organizao? To importante quanto executar bons projetos de processos mobilizar e guiar os gestores e servidores da Polcia Federal para conceber e priorizar projetos criativas que realmente possam mudar o modo como a PF trabalha. Adicionalmente, este processo deve disseminar uma cultura forte, inovadora e inspiradora que mobilize os gestores e servidores da PF na concepo de melhorias e inovaes que realmente otimizem os servios prestados sociedade. Esta cultura deve ser reforada com prticas de comunicao que disseminem os resultados e casos de sucesso obtidos enfatizando o profissional envolvido nestas transformaes. A seguinte tabela detalha todos os subprocessos de Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao:
Desdobrar a Estratgia para a Operao
Traduzir a viso estratgica para a Cadeia de Valor da Polcia Federal, assegurando que os objetivos e as diretrizes estratgicas estejam adequadamente refletidos e incorporados na viso por processos.
Identificar os processos que devem ser melhorados para assegurar que a estratgia definida seja efetivamente implementada. Essas melhorias devem ser descritas em demandas de projetos de processo a serem priorizadas.
Desdobrar as metas estratgicas em metas e diretrizes operacionais que direcionem o foco para aes de melhoria contnua e gesto do dia-a-dia.
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Prospectar ideias e receber demandas de melhoria e inovao Priorizar o Portflio de Projetos
Aplicar diversas prticas como questionrios (pesquisa de satisfao dos servidores), entrevistas, palestras e reunies para mobilizar gestores e servidores da PF a refletir sobre ideias e oportunidades de melhoria e inovao organizacional.
Separar de forma clara e inequvoca ideias e demandas que devem ser tratadas como: 1) planos de ao de melhorias contnuas, ou, 2) projetos de processo. Alguns critrios para dissociar melhorias contnuas de projetos de processo so: custo, quantidade de reas envolvidas, riscos existentes e a complexidade da anlise.
Educar a organizao quanto ao perodo certo para solicitar demandas ao Escritrio de Processos, de forma alinhada ao ciclo oramentrio. Embora algum grau de flexibilidade seja sempre desejvel, consolidar demandas periodicamente (anualmente ou a cada seis meses) permite uma melhor visualizao e priorizao das iniciativas.
Estruturar e organizar as diversas demandas e ideias recebidas realizando um: 1) agrupamento de ideias sinrgicas que devem ser tratadas como um nico projeto; 2) elaborao de estimativas preliminares de esforos necessrios, ganhos, riscos e durao; 3) anlise de balanceamento entre diferentes tipos de projetos (por rea, por regio, foco em TI), etc.
Consolidar o portflio de projetos de processo de forma que a alta administrao possa definir prioridades de forma consistente. Esta priorizao deve ser baseada em critrios objetivos como: impacto na sociedade, alinhamento estratgico, nvel de automao de processos, ganhos estimados, etc. Ressalta-se, contudo, que o Portflio de Projetos de Processos uma abordagem para apoiar a tomada de decises e nunca uma deciso propriamente dita.
Comunicar demandas priorizadas e no priorizadas para as reas requerentes, justificando o porque das decises tomadas. Adicionalmente, deve-se avaliar se os projetos no priorizados podem ser simplificados e tratados como melhorias contnuas na gesto do dia-adia.
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Planejar Projetos
de Processos e Portfolio
Planejar os projetos priorizados detalhando diversas informaes como: cronograma, riscos, atores envolvidos, produtos, escopo esperado. O grau de planejamento da informao de cada projeto deve ser acordado com as principais partes envolvidas.
Disseminar boas prticas de gesto de projetos que maximizem as chances de atingimento dos resultados esperados em cada projeto de processo.
Revisar o planejamento de cada projeto de processo ao longo de sua execuo, em especial, aps a priorizao das oportunidades de melhorias.
Monitorar a execuo dos projetos de processos incluindo cronograma, produtos entregues, mudanas de escopos, riscos, custos, etc. Alm disso, deve-se garantir que o aprendizado adquirido durante o projeto ser utilizado para rever o prprio projeto e para evitar erros em novos projetos;
Monitorar Projetos
Monitorar e otimizar o portflio de projetos de processo de acordo com o estgio de desenvolvimento dos projetos. Pode-se pensar, por exemplo, em expandir o escopo de um determinado projeto em que os ganhos diagnosticados se mostraram superiores aos inicialmente previstos. Da mesma forma, um projeto que esteja enfrentando muitas restries pode ser interrompido ou reduzido. Adicionalmente, observa-se que em muitos casos a alta administrao dever aprovar alteraes no portflio de projetos da Polcia Federal.
Monitorar o ambiente interno e externo assegurando que as mudanas ocorridas sejam adequadamente percebidas e refletidas na reviso portflio de projetos de processo. Dessa forma, deve-se avaliar continuamente se o esforo em andamento com a Gesto por Processos vem sendo direcionado para projetos e processos que maximizam o valor criado para a sociedade.
Elaborar relatrios peridicos dos projetos em andamento publicando informaes diversas, tais como: atividades, metas, produtos, problemas encontrados e decises.
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Divulgar cultura de BPM
Consolidar as iniciativas desenvolvidas pelo Escritrio de Projetos durante o ano, enfatizando os ganhos obtidos. Esta informao muito importante para materializar os a evoluo da Gesto por Processos na organizao.
Planejar, gerir e implementar iniciativas de marketing para disseminar a cultura de Gesto por Processos dentro da Polcia Federal. Dentre alguns exemplos de iniciativas podem ser citadas: premiaes para projetos de processo de sucesso; evento anual de Gesto por Processos; revistas com os casos realizados no ano; portal de informaes atualizando as iniciativas em andamento; treinamentos; certificaes; etc.
Executar Projetos de Processo
Melhorias e inovaes que envolvam problemas complexos, ganhos significativos, mltiplos atores, riscos e custos representativos devem ser conduzidas atravs de projetos de melhoria e inovao de processos que possam lidar com o desafio de mudar pessoas, rotinas, tecnologia, infraestrutura, regras de negcio, produtos e servios. O desafio da mudana enorme e no deve ser subestimado. Diversos estudos apontam que pelo menos 66% das mudanas conduzidas por organizaes em todo o mundo acabam fracassando devido a sua baixa capacidade em promover transformaes. Dessa forma, todos projetos de processos devem ser alinhados com uma abordagem de valor. Os gestores e servidores da Polcia Federal devem estar motivados para descobrir oportunidades de criao de valor e capacitados para implementar estas ideias no dia-a-dia de seus processos. Conforme mencionado anteriormente, esta viso de valor deve ser baseada na filosofia de ganhos e melhorias. Melhorias e ganhos devem sempre ser pensados conjuntamente. Um projeto de processos em que o esforo para implantar as oportunidades de melhorias no proporcional aos ganhos obtidos dificilmente criar valor para a organizao. Da mesma forma o inverso verdadeiro. Projetos de processos com ganhos altamente impactantes s podem ser mantidos por melhorias tcnicas e economicamente viveis. A figura e a tabela abaixo detalham o processo de Executar Projetos de Processos:
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Construir Viso de Futuro
Definir a escopo do projeto de processos identificando processos, subprocessos, unidades organizacionais, sistemas, indicadores chave de desempenho, interfaces, entradas, sadas, leis, regulaes e diretrizes.
Construir uma viso de futuro de cada processo identificando e definindo os ganhos e melhorias esperados para os prximos 24 meses. Essa viso de futuro deve ser clara (norteando as prximas etapas do projeto de processo) e empolgante, mobilizando os atores envolvidos para concretiz-la. Adicionalmente, observa-se que executores, fornecedores e clientes dos processos, assim como as reas de tecnologia da informao, controle interno e externo, planejamento e demais interessados podem e, muitas vezes devem, participar da construo da viso de futuro do processo. Contudo, no necessariamente estes atores apresentaro uma viso de futuro homognea.
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Modelar o processo, a partir do desenho de fluxogramas que ilustrem como as rotinas de trabalho so realizadas. O grau de detalhamento da situao atual deve estar alinhado viso de futuro, otimizando o tempo de execuo do projeto de processo. Entender e Modelar Situao Atual
Entender os problemas e dificuldades que limitam a concretizao da viso de futuro. A modelagem da situao atual uma forma de entender como abordar e tratar estas restries que impedem a concretizao da viso de futuro.
Mensurar o desempenho atual do processo de forma alinhada aos ganhos identificados na viso de futuro. Todos os tipos de evidncias (mtricas, ocorrncias, erros, etc.) referentes a performance atual do processo devem ser coletadas (para posterior estimativa e apurao dos ganhos gerados.
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Diagnosticar e detalhar as oportunidades de melhorias identificadas durante o processo de viso de futuro e modelagem de processos. Estas melhorias devem atuar diretamente nas causa-razes que limitam a viso de futuro do processo. Adicionalmente, estas melhorias devem ser descritas claramente minimizando entendimentos incorretos que podem prejudicar sua priorizao. Pessoas geralmente concordam com ideias genricas (por exemplo, otimizar a poltica de aprovao), mas discordam nos detalhes (o novo limite de aprovao ou excees para situaes especficas) que iro justamente definir o sucesso da implementao do novo processo. Analisar e Estimar ganhos
Estimar os ganhos esperados a partir das informaes de mensurao da situao atual. Estes ganhos podem estar associados a uma melhoria especfica, a um grupo de melhorias ou at mesmo ao projeto como um todo.
Estimar o valor do projeto de processos a partir da comparao entre ganhos esperados e os custos (financeiros) e os esforos (tcnicos e culturais) para implementar as oportunidades de melhorias necessrias.
Priorizar oportunidades de melhorias a partir de diversas dimenses como esforo, ganhos, valor, risco e durao para suportar para uma boa deciso. A deciso de priorizao resulta em um prazo esperado para sua implantao (2011, 2012, 2013, por exemplo) e sua uma prioridade (alta, mdia ou baixa). Alm disso, a deciso de priorizao deve ser realizada, ou, ao menos, aprovada, por gestores e executivos que efetivamente possuem a competncia para fazer a viso de futuro se tornar a realidade.
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Redesenhar Processos Implementar novo processo
Redesenhar o novo processo incorporando todas as melhorias priorizadas. O redesenho do processo, usualmente, detalha as melhorias propostas em atividades e atribuies que ilustram a nova forma de trabalho. O nvel desejado de detalhe para os fluxogramas e manuais deve ser acordado com o profissional que ir executar estes processos.
Detalhar as melhorias propostas em planos de ao com suas respectivas tarefas, prazos e responsabilidades. importante ressaltar que o responsvel pela implementao da ao deve ter participado durante a criao, discusso e priorizao das oportunidades de melhorias.
Articular e integrar as vrias unidades organizacionais envolvidas com a implementao do novo processo (incluindo RH, TI, infraestrutura, normas e outras). Tambm deve ser conduzida uma abordagem de gesto da mudana que avalie os impactos culturais resultantes das melhorias propostas aos profissionais envolvidos.
Acompanhar a realizao dos diversos planos de ao definidos incluindo treinamentos realizados, funcionalidades desenvolvidas, polticas revisadas, etc. Estes planos de ao devem ser monitorados a partir de reunies peridicas de acompanhamento e relatrios resumidos para a alta direo.
Realizar operao assistida para acompanhar a execuo do novo processo nas primeiras semanas aps a implantao. Historicamente, observa-se que declarar a vitria antes do tempo um erro comum que resulta no insucesso de diversos projetos. Neste momento, deve-se verificar se o comportamento do novo processo atende s expectativas.
Registrar e disseminar informaes sobre os planos de ao realizados e os primeiros ganhos obtidos. A implantao do novo processo deve estar viva nos diversos colaboradores que construram a viso de futuro e priorizaram as melhorias a serem implantadas. A comparao entre os primeiros ganhos percebidos e os ganhos esperados tambm de grande valia para definir se o projeto est no rumo correto.
Gerir o Dia-a-Dia
A Gesto do dia-a-dia sustenta a performance dos processos da Polcia Federal baseada na monitorao de resultados, riscos e conformidade. Erros, desvios de rotina e no
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conformidades devem ser discutidos como oportunidades de melhorias contnuas e tratados com planos de ao simples e efetivos. Adicionalmente, novas ideias e lies aprendidas com a execuo dos processos devem fazer parte do ciclo de melhorias contnuas.
Contudo, o grande desafio da gesto do dia-a-dia manter uma cultura de inovao entre todos os servidores mesmo aps o fim do projeto de processos. A filosofia de refletir continuamente sobre a melhor maneira para se executar um processo deve gerar mudanas alinhadas aos objetivos e diretrizes estratgicos. Uma combinao inteligente de indicadores precisos e eficientes com reunies curtas, relatrios executivos e controles de planos de ao simples pode realmente fazer a diferena na gesto do dia-a-dia na Polcia Federal.
Finalmente, a figura e tabela a seguir descrevem como o processo de Gesto do Dia-a-Dia funciona:
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Monitorar periodicamente o desempenho dos processos a partir da mensurao (manual ou automtica) de indicadores de desempenho focados no resultado final do processo ou itens de controle em sua execuo. Monitorar performance, riscos e conformidade Aprender sobre execuo dos processos
Monitorar riscos-chave e controles que afetam a execuo do processo. Testes sistemticos devem ser conduzidos para assegurar que as vulnerabilidades dentro do processo esto sendo devidamente tratadas.
Dar suporte a todas as inciativas internas e externas de auditoria, endereando no conformidades percebidas para serem discutidas nas reunies de melhorias contnuas.
Monitorar novas diretrizes ou regulaes que possam impactar no processo em questo, endereando as demandas de redesenho de processos em reunies de melhorias contnuas.
Registrar e disseminar novas ideias, benchmarkings, assim como erros, falhas e perdas ocorridas na execuo do processo. Estas contribuies tambm devem ser endereadas nas reunies de melhorias contnuas.
Consolidar informaes de todas as diferentes fontes mencionadas acima em relatrios simples e objetivos que deem visibilidade sobre a execuo do processo.
Realizar periodicamente reunies de anlise crtica para discutir as informaes coletadas no processo anterior e definir oportunidades de melhoria contnua, ou at mesmo, demandas de projetos de processo. Estas reunies devem incluir as principais partes envolvidas na execuo do processo e podem gerar novos projetos de processos.
Analisar e priorizar as oportunidades de melhoria contnua. Esta anlise deve ser realizada de forma simplificada (em relao aos projetos de processo) formalizando rapidamente os planos de ao a serem implantados. Adicionalmente, observa-se que muitas melhorias contnuas so to simples que no devem ser obrigatoriamente registradas em formulrios, evitando-se, portanto, a burocratizao da gesto do dia-adia.
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Padronizar e implementar melhoria contnua
Atualizar fluxogramas e manuais incluindo as rotinas resultantes das melhorias contnuas priorizadas, com sua posterior homologao e publicao para a organizao. A definio do melhor momento para atualizar os fluxos de trabalho pode ser feita de duas formas: Just in time (o processo atualizado constantemente assegurando que a realidade prtica e os modelos de fluxograma esto sempre alinhados) e Just in case (a atualizao do processo peridica e, normalmente, baseada em algum evento do ano por exemplo, a proximidade de uma auditoria)
Alocar recursos para implementar melhorias contnuas que envolvam treinamentos, alterao de regulamentos e desenvolvimento/manuteno de sistemas.
Acompanhar a implementao das melhorias, avaliando eventuais problemas e definindo estratgias para sua correo.
6. Consideraes finais
O presente artigo abordou a adoo da Gesto por Processos na Polcia Federal como um importante mecanismo para promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho da organizao.
Na Polcia Federal, a Gesto por Processos deve disponibilizar mtodos e mobilizar pessoas para promover melhorias e inovaes que de fato otimizem os servios prestados sociedade. Gerir por Processos criar uma forte cultura para inspirar e treinar todos os servidores para conceber e perseguir novas ideias que transformem a Polcia Federal e aumentem o valor gerado para a sociedade.
A Polcia Federal acredita em uma gesto por processos simples e empolgante que aumente a capacidade de gestores e servidores em realizar projetos de processos impactantes, aliados a uma gesto do dia-a-dia inteligente que perenize a criao de melhorias continuas. Na Polcia Federal a gesto por processos simplesmente um melhor caminho para que servidores transformem a realidade em que vivem, resolvendo seus problemas, alavancando suas ideias e comprovando os resultados obtidos.
Desta forma, foi customizado um mtodo prprio representado no macroprocesso de Promover Melhoria Inovao Organizacional, que descreve todo o passo-a-passo a ser adotado pela Polcia Federal para aumentar sua capacidade de criar ideias e transform-las em novas rotinas. Finalmente, importante pontuar que esta metodologia foi desenvolvida
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durante o segundo semestre de 2010 e comear a ser adotada em 2011. Desta forma, a maneira como a Gesto por Processos est sendo concebida e desenvolvida ser critica para consolidar seu sucesso.
BIBLIOGRAFIA
VOM BROCKE, J., ROSEMANN, M. HANDBOOK ON BUSINESS PROCESS MANAGEMENT VOL.1, SPRINGER, 2010. HAMEL, GARY, GREEN, BILL. O FUTURO DA ADMINISTRAO. CAMPUS, 2007 PAIM, CAULLIRAUX, CARDOSO, CLEMENTE. GESTO DE PROCESSOS: PENSAR, AGIR E APRENDER. BOOKMAN, 1A EDIO. 2009 RUMMLER, G., RAMIAS, A., RUMMLER, R. WHITE SPACE REVISITED - CREATING VALUE THROUGH PROCESS. JOHN WILEY & SONS, 2010. HARMON, P. BUSINESS PROCESS CHANGE: A GUIDE FOR BUSINESS MANAGERS AND BPM AND SIX SIGMA PROFESSIONALS. 2ND EDITION. 2007.
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Estratgia, Resultados e Riscos
Olhar de fora para dentro: BPM centrado no cliente Gesto do Portflio de Processos BPM ROI: Categorias de ganho de uma iniciativa de BPM Gesto Baseada em Riscos Transformao contnua de negcios: at onde o BPM pode ir?
Transfomao
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Olhar de fora para dentro: BPM Centrado no Cliente

Introduo The essence of EPM is customer centricity () In EPM the focus is on measuring what counts to customers from the customers point of view (BPM PMBOK, 2009). Ter o cliente (seja um consumidor, um cidado, uma rea organizacional ou mesmo toda uma empresa) como centro de seus esforos e atenes uma das mensagens mais reforadas e disseminadas pelas organizaes, especialmente nos ltimos tempos, marcados pela forte concorrncia. Mas ser que este conceito realmente traduzido nas prticas de gesto? Enxergamos (e gerimos) realmente todas as interaes dos clientes dentro de nossos processos de negcio? Uma maneira de responder a essa pergunta pensarmos quantos dos nossos modelos de processos, que representam nosso entendimento de como funciona a organizao, consideram a figura do cliente como participante do processo de criao de valor... A questo que as prticas tradicionais de gesto parecem ser insuficientes para garantir uma atuao realmente centrada no cliente, dada a forma moderna de se fazer negcio. Customer centric enterprises define their results and outcomes in customer terms () Most enterprises today are NOT customer centric (BPMInstitute, 2008). Esta publicao a primeira de uma srie que discutir o significado de um BPM pensado de fora para dentro. Ela ser composta de artigos que trazem conceitos e suas aplicaes prticas, apresentando ferramentas e insigths para tornar a Gesto de Processos mais efetiva do ponto de vista daquele que , na verdade, a sua razo final de ser: o cliente. Origens histricas e chegada ao ponto crtico Essa insuficincia est ligada s origens das bases conceituais do pensamento administrativo. Boa parte das tcnicas de gesto tem sua origem em empresas tradicionais de manufatura, em que as necessidades dos clientes eram identificadas na fase do projeto do produto (inicialmente, at mesmo a identificao inicial das necessidades era precria), o processo produtivo ocorria e, ao final, o produto era entregue ao mercado. Com o baixo grau de exigncia em relao customizao e mesmo qualidade, a grande preocupao era aumentar a eficincia na produo. Quem nunca ouviu a famosa (e de origem um pouco controversa) frase atribuda a Henry Ford sobre a diversidade de cores disponvel para seu modelo T: ... qualquer cor contanto que seja preta? O motivo para que tal modelo esteja gravado na histria foi justamente o da grande eficincia introduzida pelo uso de linhas de montagem na produo de automveis, possibilitando sua venda a um preo acessvel a muito mais gente. Hoje, no entanto, a produo mundial anual de carros ultrapassa os 66 milhes (em 2005), em incontveis modelos, tamanhos, cores, formas de distribuio, etc. Estima-se que 8 milhes de pessoas trabalhem diretamente na produo desses veculos e que 5 vezes este nmero estejam indiretamente empregadas, pela prestao de servios e produo de bens complementares. (Dado da Organisation Internationale des Constructeurs dAutomobiles OICA) Com o aumento da concorrncia, foram sendo desenvolvidos quadros conceituais focados diretamente na qualidade da produo. TQM, 6 Sigma e outros programas contriburam fortemente para a reduo de defeitos na linha produtiva e em toda a organizao, garantindo que o cliente receberia um produto dentro das especificaes definidas.
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Um novo avano em relao eficincia tambm foi requerido, dada a quantidade crescente de concorrentes e um mercado cada vez mais exigente, no s em relao qualidade, mas tambm sensvel ao preo. A Reengenharia buscou na transformao total dos processos, atravs da incluso massiva de tecnologia na produo, saltos de melhoria na eficincia. Todo o quadro conceitual da Gesto de Processos de Negcios (Business Process Management BPM) foi ento sendo construdo, com o objetivo de dar visibilidade e possibilitar a gesto e melhorias nos processos finalsticos e de suporte. Deve-se perceber, no entanto, que o foco de todas as disciplinas sempre teve, primordialmente, um ponto de vista de dentro para fora, ou seja, buscava aumentar cada vez mais a eficincia para a entrega de valor ao cliente. Accelerated technological advances have substantially improved industrial productivity and have allowed suppliers do produce an unprecedented array of products and services. ()The result has been accelerated commoditization of products and services, increasing price wars, and shrinking profit margins. (Blue Ocean Strategy). Parecemos, no entanto, haver chegado a um ponto crtico. O contexto atual parece exigir das organizaes mais que melhoras focadas em eficincia. O mercado est mais exigente que nunca, no apenas em relao qualidade e ao preo, mas tambm em relao ao grau de atendimento real (e mesmo de antecipao) s suas necessidades. Olhar de dentro para fora parece no ser mais suficiente para o sucesso de uma empresa. Isso significa que a ideia de estar centrada no cliente deve passar a ser realmente posta em prtica, deve ser algo presente e inerente s organizaes, seja na estratgia, sejam nos seus processos de criao de valor. Vendo o processo de forma diferente O entendimento do processo de produo e entrega de valor como uma cadeia linear de atividades, no fim da qual se encontra o cliente parece ser um denominador comum entre boa parte das bases conceituais da administrao. O to disseminado modelo da Cadeia de Valor, idealizado por Michael Porter, a materializao dessa forma de pensamento. Tal modelo bastante coerente com suas origens: a modelagem (ou seja, a forma de ver a realidade) da atuao da organizao de uma forma mais linear permite uma anlise consistente em relao eficincia de seus processos. Alm disso, o pressuposto de que o cliente s aparece no incio (fase de projeto) e no fim (venda e ps-venda) realmente fazia sentido para a forma de fazer negcio vigente na poca em que foi idealizada. Tais pressupostos, no entanto, no podem mais ser tomados como verdadeiros. O processo de criao de valor passa a ser cada vez menos linear e a interao com o cliente, cada vez menos algo pontual e sim a construo de um relacionamento (o que j se provou claramente algo muito mais rentvel). As empresas possuem volumes crescentes de informaes sobre seus clientes, padres de consumo, preferncias, potencializadas pela tecnologia disponvel em ferramentas de CRM, Data Mining, etc. No entanto, a forma linear de ver o processo de criao de valor, reflexo das ideias tradicionais de gesto, cria uma miopia organizacional. Quando olha para seus processos em um nvel mais agregado (de longe), a organizao no v que o cliente no est apenas ao fim do processo. Na verdade, ele interage com a empresa diversas vezes, em diferentes circunstncias e com diferentes expectativas, ao longo do relacionamento. E cada uma dessas interaes , na verdade, uma excelente oportunidade de fortalecer o relacionamento com o cliente, captar suas percepes e oferecer valores complementares para suprir suas necessidades. Tais interaes, dada sua importncia, vm sendo chamadas de momentos da verdade. importante que se perceba que esses momentos da verdade encontram-se pulverizados ao longo dos processos e ocorrem junto a diferentes reas da empresa. Assim, a abordagem tradicional de BPM (bem como de outros quadros conceituais) ainda nos leva a lidar com essas interaes de forma isolada, pois as vemos de um ponto de vista interno organizao (de dentro para fora). Tomemos como exemplo um cliente de uma seguradora, ao contratar um seguro de vida. Embora o produto seja um elemento nico, necessrio considerar todas as etapas pelas quais passa o assegurado. Como feito o atendimento (o atendente solcito, cordial, passa
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informaes inteligveis e corretas?), quo informado est o cliente sobre sua escolha do tipo de seguro e sobre o processo, quo prontamente provida a indenizao ou informaes que este necessite... Alm disso, cada uma dessas consideraes a serem feitas estar relacionada a diferentes reas da seguradora. Mas todas essas interaes so responsveis por construir a percepo da qualidade do servio prestado, ou seja, se o atendimento prestado em algum ponto isolado fica abaixo das expectativas do assegurado, todo o servio pode estar comprometido. Sem a viso do todo, fica quase impossvel prover ao cliente um tratamento integrado e eficiente. O mesmo acontece para um passageiro em uma companhia de aviao, um empreendedor ao abrir uma empresa, um dono de uma linha telefnica... O leitor nesse momento convidado a uma reflexo: qual o objetivo primordial e comum a todas as organizaes (sejam elas pblicas, privadas, com ou sem fins lucrativos)? A resposta mais acertada parece ser a de suprir determinadas necessidades de seus clientes (de forma sustentvel). Processos, reas, diretorias, cadeias de comando e outras formas atravs das quais enxergamos as organizaes so na verdade ontologias, recortes de uma realidade dos quais fazemos uso para que possamos entend-la e geri-la. Se h de fato uma entidade real e nica a figura do cliente. E aqui, devemos entender cliente em um sentido amplo, como uma entidade que tem objetivos - resultados esperados - os quais nossa organizao deseja ajud-lo a obter. Podem ser entendidos como clientes, por exemplo: um cidado, que utiliza os servios de seguridade social, transportes pblicos, energia, gua, etc.; uma organizao que conta com seus sistemas de informao, gerenciados pela rea de TI, para operar de forma eficiente; um casal que vai a um restaurante, em busca de momentos agradveis e um bom jantar; uma empresa que contrata um servio de consultoria esperando uma melhoria em seus resultados de performance... O importante perceber que em todas essas interaes, o cliente possui expectativas e deseja alcanar resultados especficos e, para isso, conta com a ajuda da organizao servidora. Olhando por esse vis, colocamos a figura do cliente no apenas como o centro focal dos esforos organizacionais, mas tambm como participante ativa no processo de criao de valor (co-criador). E aqui, mais uma vez, as tcnicas tradicionais de gesto se mostram insuficientes para lidar com esse novo paradigma. Com um acesso praticamente ilimitado a informaes, possibilidade de obter conhecimento dos produtos e servios oferecidos por firmas ao redor de todo o globo, acesso a redes de relacionamentos de outros clientes, com diferentes percepes e opinies, o nvel de exigncia a respeito das propostas de valor feitas pelas organizaes h crescido muito. No entanto, a capacidade de colaborao desses clientes para que o que se est produzindo de fato se encaixe perfeitamente s suas necessidades tambm muito maior. Movimento como os de software livre, redes de relacionamentos como Orkut, LinkedIn, Frums de discusso como Clube do Hardware, entre outros, so exemplos marcantes do quo ativo pode chegar a ser o cliente na criao de valor. Assim, de vital importncia que essa nova dinmica seja considerada ao pensarmos os processos produtivos e os resultados (produtos e servios) oferecidos por nossas organizaes. You know better than anyone else what you want from Starbucks. So tell us. What's your Starbucks Idea? Revolutionary or simple-we want to hear it. Share your ideas, tell us what you think of other people's ideas and join the discussion. We're here, and we're ready to make ideas happen. Let's get started ( http://mystarbucksidea.force.com). Ao entrar em uma loja de Starbucks o cliente se depara com um ambiente intimista e acolhedor. Acesso wi-fi, loja de iTunes, uso de materiais reciclados, moblia que pode ser trocada de lugar para maior conforto, atendentes bem preparados e cordiais... Enfim, a experincia de consumo em uma loja Starbucks vai muito alm de um simples caf, o que permite que a marca pratique preos acima do patamar normal utilizado para o produto.
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O caso LEGOMINDSTORMSNXT outro excelente exemplo da conquista e satisfao de clientes pelo seu envolvimento na criao de valor. A linha de produtos MINDSTORMSNXT responsvel pela criao de pequenos robs montveis cujos movimentos respondem a blocos de comandos programveis. Atravs do envolvimento de um pequeno grupo de entusisticos clientes na fase inicial do projeto e, mais tarde, da manuteno de um frum e base de downloads para novos blocos de comando, LEGO possibilitou a seus consumidores o engajamento para a criao dos brinquedos que ELES desejavam, interagindo para criar valor junto ao e para o usurio. Como recompensa, a empresa conquistou uma verdadeira legio de fans e aficionados, que realizam eventos, trocam informaes e, claro, produzem um excelente efeito de comunicao boca-a-boca. A percepo do cliente sobre o valor gerado Justamente por se tratar cada vez menos de produtos oferecidos por uma organizao, e mais de como eles ajudam ao cliente na obteno de um resultado desejado, a qualidade de uma determinada proposta de valor recai sobre a percepo do cliente. A experincia do consumo e da participao na criao de valor (co-criao) ganham um peso maior quando se trata da satisfao do cliente. Aos aspectos nos quais se baseia o cliente na construo de sua percepo da qualidade do valor gerado, ao contrastar suas expectativas frente experincia que obteve, chamaram-se de determinantes da qualidade. Este insight, bem como a anlise de um processo considerando-se os momentos da verdade, dentre outras boas ideias, foram gerados na literatura direcionada s atividades do terceiro setor, o de servios. Embora no tenha um nome nico definido (alguns so: Engenharia de Servios, Gesto de Operaes de Servios, SSME-Service Science Management and Engineering, Cincia de Servios), este quadro conceitual parece ter jogado uma nova luz sobre as tcnicas tradicionais de gesto. O entendimento de que a satisfao do cliente provm da sua experincia e percepo traz tona aspectos muito menos tangveis que especificaes prdefinidas como de tempo de entrega, medidas, dureza e outros aspectos usados para definir um produto. Tal fato , na verdade, bastante natural, uma vez que o valor resultante de um servio tende a ser algo muito mais intangvel e, por isso, tais gestores tiveram que se preocupar antes com uma gama totalmente diferente de variveis. A nova lgica de negcio, no entanto, parece abarcar de forma cada vez mais definitiva estes fatores. O valor entregue possui uma parcela de intangibilidade cada vez maior. Mais uma vez, convidamos o leitor a pensar: qual o negcio da Nike, vender tnis e mochilas? E o da Mac, iPods e computadores? A questo que, independentemente de estarmos falando de produtos ou servios, trabalharmos com essa nova abordagem, considerando a intangibilidade e outras caractersticas antes atribudas direta e exclusivamente prestao de servios (como a heterogeneidade, inseparabilidade e perecibilidade) colabora para reduzir o gap existente entre a lgica de gesto de dentro para fora e o novo paradigma externo no qual se inserem as organizaes. Quality relates to more than just the product itself, and the LEGO Group is working with quality all the way from packaging to opening of the box, building instructions, pre-pack bags, elements, the building experience and the sub-sequent play experience. The play experience when the LEGO bricks are later on mixed with LEGO bricks from other LEGO boxes is also in focus. Last, but not least, there is also focus on quality in relation to consumer contact (Sustainability 2007 - ELO Group). Concluses Pela primeira vez o centro da lgica produtiva parece migrar da produo para o consumo, ou seja, de dentro das organizaes para fora delas. Isso implica em um controle direto cada vez menor por parte das empresas, bem como em um cmbio de foco do produto ou servio produzido para a experincia vivida pelo cliente no momento de seu consumo. Surgem, tambm, diversas oportunidades: o maior envolvimento do cliente no processo de criao possibilita a gerao de solues inovadoras mais rentveis e aderentes ao mercado e uma legio de novos recursos antes no utilizados pela empresa - os prprios clientes.
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Gesto do Portflio de Processos

Em uma conversa recente, o gerente de BPM de uma das maiores companhias de seguro australianas disse: Agora que temos uma metodologia relativamente avanada para gesto do ciclo de vida dos processos de negcio, uma vez modelada, analisada, e melhorada boa parte dos nossos processos, estamos comeando a pensar no prximo desafio. Como viabilizamos um controle de qualidade dos nossos processos e como canalizamos recursos limitados para os processos corretos de forma a maximizar o retorno sobre investimento? Durante a conversa ficou claro que ele estava buscando algo maior. Estava bvio que uma viso adicional era necessria uma viso que poderia complementar a atual: foco em processos de negcio individuais que leva ao gerenciamento de cada processo de forma isolada. Tal viso consolidada de todo o ambiente de processos de negcio o corao da gesto do portflio de processos, um tratamento coerente de um conjunto inteiro de processos, permitindo que sejam melhorados em sua totalidade, ao invs de racionalizar um e, conseqentemente, inconscientemente, sub-otimizar outros. Mesmo que a gesto de portflio de processos parea ser subutilizada no contexto de BPM, ela adota uma metodologia clssica que o centro do gerenciamento de produtos, investimentos, TI entre outros. A gesto de portflio de processos desempenha um papel central em uma Gesto de Processos de sucesso (Figura 28) por uma srie de razes. A gesto de portflio de processos fornece uma abordagem, ou uma mentalidade, que essencial para direcionar recursos limitados como fundos, pessoas, etc., para os processos com maior demanda para uma melhor orientao a processos. No verdadeiro sentido de um portflio equilibrado, a gesto de portflio de processos pode ser usada para diversificar as atividades de BPM, levando a projetos paralelos em diferentes estgios do ciclo de vida dos processos de negcio. Em suma, a gesto do portflio de processos marca a diferena entre a melhoria e gesto isoladas e descoordenadas de um nico processo e a gesto holstica baseada em processos de uma organizao. Entretanto, as verdadeiras atividades e objetivos da gesto de portflio de processos dependem substancialmente de onde a organizao pode ser posicionada em termos do seu estgio de maturidade em BPM. De forma prtica, trs estgios principais podem ser identificados. Os 3 estgios de maturidade em BPM No primeiro estgio, a gesto de portflio de processos pode ser usada para fornecer uma estrutura inicial para organizaes sem cultura de gesto por processos. Como tal, muito similar ideia de projetar uma arquitetura de processos, tipicamente consistindo em governana de processos estratgicos processos especficos para cada companhia e um conjunto mais genrico de processos de suporte. A Figura 29 fornece um exemplo de tal arquitetura de processos, usando um exemplo da indstria de seguros. A estruturao de uma arquitetura de processos compreensvel e bem aceita pode levar meses, e sua simplicidade final geralmente no reflete o real esforo que foi empregado para a estruturao da primeira arquitetura de processos. Neste estgio, a gesto de portflio de processos desempenha um papel de suporte. Uma primeira alocao de donos de processos pode ser possvel, ou iniciativas de BPM individuais podem ser posicionadas em um quadro maior. Na maioria das vezes, no entanto, a escassez de dados subjacentes sobre os processos de negcio ir comprometer interpretaes e comparaes mais profundas.
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Figura 6: Gesto do Portflio de Processos no contexto das atividades de BPM
o Segundo estgio, organizaes com cultura de gesto por processos possuem um melhor entendimento de seus processos mais importantes. Freqentemente, um nmero surpreendentemente alto de modelos de processo as-is e to-be foram desenvolvidos, e, com menos freqncia, estes so continuamente geridos. Se diretrizes de modelagem suficientes e consistentes, incluindo convenes detalhadas e um repositrio integrado de modelos, forem utilizadas, esse conjunto de modelos fornece uma base de conhecimento rica, mas tipicamente subutilizada.
Figura 7: Um exemplo de arquitetura de processos
Este o estgio no qual muitas companhias se encontram atualmente, e aqui que a gesto do portflio de processos pode fazer uma primeira e substancial contribuio. Nesse estgio, importante extrair um entendimento slido das necessidades de informao de gestores de diversos processos , ou seja, donos de uma gama de processos de negcios. Questes que poderiam ser levantadas por esses donos de processos incluem: Que processos oferecem as maiores oportunidades para off-shoring?, Que processos so importantes para nosso prximo projeto de CRM?, ou Como devemos distribuir os $1 milho alocados para BPM este ano pelos diversos processos?. O conhecimento dessas questes ter um impacto significativo na identificao de processos cruciais e a forma com a qual so modelados. Se, por exemplo, a gerncia est interessada em Quais processos esto expostos a maior risco? ser claramente necessrio obter informao sobre risco nos modelos de processos. O
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problema em muitos projetos de modelagem de processos, entretanto, que as funcionalidades da ferramenta e o expertise do modelador importam mais que os reais objetivos da gerncia. Uma vez que as necessidades da gerncia por informaes relacionadas a processos provenientes das principais questes inerentes ao negcio so compreendidas, e a informao requerida modelada, estabelece-se e utiliza-se uma linguagem de query de processos de negcio apropriada e visualizaes intuitivas dos resultados. Tais visualizaes forneceriam informaes resumidas sobre mtricas comparativas de processos, e a partir da poder-se-ia utilizar matrizes 2x2 como bons pontos de partida para suporte tomada de deciso sobre diversos portflios de processos. Por exemplo, em um atual projeto de pesquisa, ns estruturamos base de informaes deste tipo em uma base ARIS facilmente compreensvel. Essa base pode no somente conter portflios de processos, mas tambm consolidar informaes de modelos de dados e aplicaes em portflios de dados e aplicaes. A ideia central que as linguagens de modelagem usadas para projetar os modelos de processos sero transparentes gerncia, e que a gerncia poder nunca ver os modelos reais. Ao invs de ver os verdadeiros modelos, eles so os receptores de relatrios customizados derivados da referente base de modelos. A Figura 30 traz um exemplo de um potencial portflio de processos derivado de um repositrio de modelos, ou seja, informao build-time. Esse diagrama representa o portflio de processos de acordo com o grau de exposio do cliente, risco e freqncia. Enquanto a gerncia pode ponderar a respeito dessas dimenses com o objetivo de obter uma viso geral de que processos arriscados, freqentemente, expem clientes, desafio dos analistas de negcio converter tais demandas por informaes em queries operacionais no repositrio de modelos. Nesse caso, exposio do cliente poderia ser medida pelo nmero relativo de atividades no modelo do processo expostas aos clientes mais importantes. Um indicador de risco seriam as conseqncias consolidadas (probabilidades individuais de falha multiplicadas pelo impacto) dos riscos em um modelo de processo. Deve-se ressaltar que a informao sobre tais portflios continua limitada, pois deriva inteiramente de modelos de processos (build-time), e no das verdadeiras execues dos processos (run-time).
Figura 8: Portflio-Cliente-Risco-Freqncia
No terceiro e mais avanado estgio da gesto de portflios de processos, a organizao madura em processos, utiliza no s dados dos modelos de processos, como a respectiva informao a respeito da real execuo dos processos. Isso exige uma utilizao mais ampla de sistemas de informao orientados a processo, incluindo acesso a informaes analticas. Uma vez que tal sistema integrado de gesto de desempenho dos processos implementado, os benefcios de se construir um sistema de informao executivo de ownership de processos so ilimitados. A informao consolidada sobre execuo de processos, excees, e anlises a respeito de tempo e entre produtos, clientes, locais, etc., podem facilmente popular uma data warehouse. E o mais importante: esses dados fornecem, agora, oportunidades para todo tipo de anlise comparativa entre processos de negcio.
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Concluso Enquanto muitas organizaes amadureceram significativamente sua compreenso das oportunidades, e tambm das restries de BPM, em diversas no est definido quem responsvel pelo portflio de processos de negcio como um todo. Da mesma forma que um gerente encarregado do marketing estratgico no o gerente de produto, haver uma distino clara entre o papel do gerente de portflio de processos centralizado e os deveres dos donos de processos, descentralizados. Em termos de governana em BPM, um gerente de portflio de processos pode ser visto como um papel adicional dentro da equipe de BPM corporativa. O gerente de portflio de processos ser avaliado pelo seu atual conhecimento de toda a gama de processos da organizao e por sua capacidade de alocar recursos de BPM nos processos mais promissores. Quanto maior a maturidade em BPM de uma organizao ou seja, quanto mais ela se move de simples arquiteturas de processos para um repositrio de modelos amplamente populado, incluindo at informao sobre execuo de processos mais crucial ser desviar o foco inicial de processos individuais para uma viso que gerencia os processos de negcio de uma organizao em sua totalidade.
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BPM ROI: Categorias de Ganho de uma iniciativa de BPM

Introduo Este artigo tem o foco em propor uma categorizao dos possveis ganhos obtidos a partir de uma iniciativa de BPM. Um dos desafios que se tem na mensurao e entendimento das vantagens retiradas de aes de BPM o simples desconhecimento dos possveis impactos que estas podem ter em uma organizao. A mudana organizacional apresenta alta complexidade no entendimento das relaes entre os diversos elementos que a compem. Assim, entender a extenso do impacto de determinada mudana se apresenta como uma tarefa rdua. Muitas iniciativas organizacionais so implementadas com focos puramente financeiros. No entanto, ao final destas constata-se que os maiores ganhos foram na verdade de outras ordens e, por muitas vezes, estes outros ganhos acabam por ser muito mais valiosos do que aqueles em que se mirava originalmente. Para exemplificar o que se est dizendo, pensemos em uma campanha publicitria realizada por uma empresa de bens de consumo. O foco desta campanha atrair novos clientes e fidelizar os j existentes. No entanto, acontece algo inesperado com essa empresa. Quase que como um efeito colateral positivo, a campanha mexe no apenas com os potenciais clientes da empresa, mas tambm com os prprios funcionrios. Estes, imbudos por um sentimento de orgulho e responsabilidade em relao quilo que divulgado nas propagandas, comeam a trabalhar de forma mais dedicada e serem mais produtivos. Como mensurar os ganhos desta campanha? Ser que o aumento de marketshare ser suficiente para medir o sucesso ou no da campanha? Ser que os impactos em resultados pela campanha acontecem ao longo dos mesmos perodos? de se imaginar que exista um impacto mais imediato gerado pela campanha sobre os clientes e, posteriormente, um impacto em resultado gerado pelo aumento de produtividade dos empregados. As iniciativas de BPM possuem os mesmos tipos de efeito. Ganhos facilmente detectados se misturam com outros escondidos. Efeitos de longo e curto prazo se confundem facilmente em uma anlise menos cuidadosa. Dessa forma, entende-se que a proposio de uma categorizao de ganhos advindos de BPM seja um primeiro passo fundamental para que se d organizao a esta discusso. A partir desta categorizao, entende-se que uma avaliao de iniciativas de BPM partir de um checklist completo que dar o norte s mensuraes de resultados que se pretende alcanar. BPM ROI - Categorias de Ganhos de uma Iniciativa de BPM Prope-se, portanto, uma taxonomia que abrange qualquer benefcio que possa ser obtido a partir de uma iniciativa de BPM, independente de sua natureza, prazo de acontecimento, longevidade, etc.. Uma importante distino a ser feita a noo de ganhos tangveis e intangveis. Os ganhos tangveis so aqueles que so percebidos e medidos de forma objetiva (atravs de indicadores, pesquisas, percepo, etc.) e muitas vezes transformados em ganhos financeiros. Os ganhos intangveis so aqueles de mais difcil quantificao. So benefcios que existem, mas muitas vezes passam despercebidos por aqueles que os desfrutam. No entanto, no so menos importantes por isso. Pelo contrrio, muitas vezes estes so os ganhos que trazem sustentabilidade para a empresa.
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Cada categoria de ganho proposta ser posteriormente detalhada separando os sub-nveis de ganhos nestas duas categorias: tangvel e intangvel. Esta distino se faz importante, pois muda sensivelmente a forma como a anlise de retorno sobre investimentos ser tratada. Passemos, ento, para as seis categorias de ganhos obtidos atravs de iniciativas de BPM propostas. So elas: 1.Clima Organizacional 2.Compliance 3.Excelncia Operacional 4.Satisfao do Cliente 5.Visibilidade para Tomada de Deciso 6.Flexibilidade e Inovao A figura abaixo ilustra as seis categorias de ganho.
Para cada uma das categorias de ganho, sero apresentados um descritivo e os sub-nveis tangveis e intangveis.
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1 - Clima Organizacional
Envolve questes como conflitos internos, orgulho dos funcionrios em trabalhar na empresa, respeito com os colegas e com o ambiente em si. A melhoria do clima organizacional pode ser uma grande arma para lidar com diversos fatores humanos essenciais s organizaes
Intangveis
Maior satisfao e comprometimento dos funcionrios Maior reteno de talentos
Tangveis
Reduo de custo por afastamento de funcionrios Reduo de custo com acidente de funcionrios Reduo de custo inesperada de talento com sada
Maior
integrao entre os funcionrios / Reduo de conflitos
Aumento
decorrente integrao
de produtividade de motivao e/ou
2 Compliance
O atendimento a leis e diretrizes uma preocupao constante das empresas, especialmente no Brasil. A complexidade legislativa e a falta de organizao interna faz com que diversas empresas enfrentem questes judiciais e pagamento de multas desnecessariamente.
Intangveis
Garantia de compliance com lei ou Modelo de Referncia / Certificao Melhor relao com rgo regulador
Tangveis
Reduo de custo excessivo com comprovao de compliance Reduo de danificao de ativo fixo Reduo externa de fraude interna e
Uniformizao e padronizao do
processo
Reduo de custo excessivo com seguros Reduo legais de multas e sanes
Reduo de custos com disputas judiciais
Reduo de custo com auditorias e

controles
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3 - Excelncia Operacional Essa a categoria mais focada em iniciativas de BPM. Ela trata de questes de performance como eficincia, eficcia, tempos, etc.. O BPM traz diversos ganhos operacionais assim gerando um enorme benefcio principalmente no que tange reduo de custos. Intangveis Maior Confiabilidade Melhor interface entre reas Tangveis Reduo de perdas por falha, espera, transporte, movimentao, processamento, superproduo e estoque (7p) Reduo de custo com atividades manuais Reduo de custos com utilizao de materiais Reduo de custos de atividades de suporte e gesto Aumento de produtividade Reduo de custos de treinamento
4 - Satisfao do Cliente Outro benefcio trazido por BPM o aumento da satisfao do cliente. Muitas vezes as mesmas razes que geram uma melhoria de excelncia operacional, geram tambm um aumento de satisfao do cliente. Por exemplo, uma automao de processo que reduza o tempo de atendimento ao cliente trar ambos os benefcios de uma s vez. Intangveis Melhor imagem Maior Satisfao do cliente Aumento de marketshare Tangveis Obteno de novo cliente Manuteno de cliente Aumento de compra de cliente Reduo de indenizao compulsria para cliente Compensao a cliente (desconto, novo produto, servio adicional)
A figura a seguir ilustra todas as informaes colocadas acima, sendo a primeira camada referente aos ganhos intangveis e a segunda, os tangveis.
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Aumento da margem Nas vendas
Criao de novas fontes de receitas (novo produto ou Novo cliente)
Custo com Afastamento de funcionrios Custo com Acidente de funcionrios Custo com Sada inesperada De talento
Aumento das Vendas por cliente
Diferenciao de produtos e servios Criao de Vantagem competitiva
Mudana Organizacional
Maior satisfao dos funcionrios Maior reteno de talentos

Clima Organizacional
Produtividade decorrente de motivao custo excessivo com comprovao de compliance Danificao De ativo fixo
Reduo de Perdas em caso de anormalidade Maximizao De ganhos Com mudanas Otimizao Da precificao Ao cliente Otimizao Da cadeia de suprimentos
Fidelizao De cliente Melhor Tomada de deciso Maior visibilidade Do dia-a-dia Na operao Maior agilidade para resoluo De problemas
Flexibilidade e Inovao
Compliance com lei ou Modelo de ref.
Visibilidade para Tomada de Deciso
Compliance
Melhor Relao C/ rgo regulador Uniformao E padronizao Do processo
Fraude interna E externa Custo excessivo Com seguros Multas e Sanes legais
Custos com Disputas judiciais
Satisfao do Cliente
Excelncia Operacional
Melhor imagem Maior Satisfao do cliente
Maior Confiabilidade
Melhor interface entre reas Reduo de perdas de produo (7p) Reduo de custos de atividades de suporte e gesto
Obteno de Novo Cliente
Aumento de Manuteno marketshare de cliente Aumento de compra de cliente Indenizao Compensao Compulsria cliente para cliente (desconto, Novo produto, servio adicional,)
Reduo de custos com utilizao de materiais Custo com Atividades manuais
Concluso Viu-se, portanto, uma taxonomia de ganhos construda de seis categorias de ganhos, cada uma das quais, quebradas em subganhos de natureza tangvel e intangvel. Espera-se que esta listagem de ganhos funcione como uma fonte de consulta para aqueles que estejam querendo entender mais a fundo quais so os reais ganhos que se obtm a partir de uma iniciativa de BPM. claro que cada iniciativa ter caractersticas prprias e trar somente alguns destes ganhos. No entanto, espera-se que esta taxonomia seja um checklist um tanto completo dos ganhos possveis a ser conseguidos. Um desafio adicional mensurao dos ganhos a separao entre os efeitos gerados pela iniciativa de BMP que se misturam a efeitos advindos de outras origens. O isolamento destes ganhos ser contemplado mais a frente na srie de artigos. Desta forma, a mensurao de ganhos de uma iniciativa de BPM parte de um ponto inicial que dever ser entendido e adaptado s suas peculiaridades. A identificao dos resultados esperados com uma determinada iniciativa fundamental para o clculo do ROI que ser obtido atravs da mensurao destes resultados e do investimento. Esta taxonomia, portanto, ser uma ferramenta importante na obteno do BPM ROI. Alm disso, ela pode ajudar tambm aos entusiastas de BPM que ainda no avanaram no clculo do ROI, mas j desejam defender melhor os benefcios de BPM na organizao.
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Gesto Baseada em Riscos

Apresentao Qual o valor criado pela gesto de riscos? Tal pergunta, embora simples, vem tirando o sono de muitos profissionais, consultores e acadmicos da disciplina de gesto de riscos corporativos. Aps cinco anos de investimentos de diversas organizaes em projetos envolvendo SOX, Basilia, COSO, CSAs, Bases de perda, etc., a gesto de riscos ainda no mostrou resultados to expressivos e contundentes quanto o esperado. Para muitos, trata-se apenas do provimento de informaes de perdas e vulnerabilidades para rgos reguladores, conselhos e sociedade. Neste sentido, diversas reas de negcio vm recorrentemente questionando os ganhos efetivos trazidos pela gesto de risco corporativo e se indagando se o mesmo resultado no poderia ser obtido com um esforo significativamente menor em termos de reunies e documentao. Por outro lado, os prprios gestores de riscos vm demonstrando sinais de insatisfao com o distanciamento crescente da agenda estratgica da organizao e com a imagem recm construda de burocratizadores de processos e portadores de ms notcias. Para muitas referncias nesta temtica, a disciplina de gesto de riscos efetivamente perdeu um pouco de sua direo, chegando ao importante momento de parar e reavaliar suas prticas atuais. Segundo Alfred Seivold do Federal Deposit Insurance Corporation for many institutions, it is a time for a reflection. Contudo, como alerta Ellen Davis, da revista Op Risk & Compliance, deve-se ter cuidado para assegurar que todas as boas prticas e ganhos obtidos at o presente momento sejam adequadamente identificados e segregados de erros e falhas porventura cometidos. O presente artigo atenta para a necessidade de uma reflexo aprofundada sobre o papel da gesto de riscos, discutindo como esta disciplina pode melhorar significativamente a capacidade gerencial dos tomadores de deciso de uma organizao. Em outras palavras, este artigo defende que a gesto de riscos tem um potencial para aumentar significativamente a gerenciabilidade de uma organizao em ambientes de alta incerteza e dinamicidade. Gostaramos, ainda, de ressaltar quatro importantes pontos a serem esclarecidos de forma a materializar nosso ponto de vista e evitar dvidas a posteriori: Primeiramente, ressaltamos que o termo gesto de riscos conforme mencionado ao longo deste artigo se refere a uma viso ampla da disciplina de gesto de riscos, que tambm abrange os conceitos de controles internos e auditoria; Em segundo lugar, gostaramos de observar que este artigo no tem um foco especfico em controles internos, gesto de riscos, governana ou auditoria, mas uma viso ampla que contempla todas as pessoas, reas e interessados em inovar em suas prticas de gesto; Em terceiro lugar, entendemos que a gesto de riscos uma disciplina, complementar s disciplinas de gesto e administrao que foi projetada para apoiar tomadores de deciso a gerir situaes marcadas por grande incerteza como a que vivemos no sculo XXI; Finalmente, julgamos que os gestores das mais diversas reas como RH, TI, comercial, estratgia, projetos, etc. podem se utilizar da disciplina de gesto de riscos como um importante referencial conceitual para inovar e incrementar significativamente as prticas adotadas para o gerenciamento de suas unidades de negcio.
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Principais Referncias em Gesto de Riscos Primeiramente, seria importante entender quais so as principais referncias que historicamente vm moldando os conceitos e ferramentas da gesto de riscos. De forma a no se prolongar neste assunto optamos por segmentar estas referncias em dois grupos: Modelos de referncias que consolidam as principais boas prticas de gesto de riscos, controles internos e auditoria interna; Regulaes que definem o conjunto de requisitos mnimos a ser atendido visando a assegurar o bem estar de uma determinada indstria (BACEN, SUSEP) ou segmento empresarial (CVM, SOX);
Ambos modelos de referncia e regulaes tendem a ser desenvolvidos por reas usurias, consultorias, auditorias, rgos reguladores ou normatizadores de gesto de risco. Tais referncias desempenham o importante papel de difundir em larga escala um conjunto significativo de prticas de gesto de riscos reconhecidamente robustas, eficazes e replicveis. Abaixo podem ser observados alguns exemplos:
Modelos de Referncia COSO Internal Control Integrated Framewok Ano de Publicao 1992 Descrio dos Modelos de Referncia
Principal framework existente para implantao de uma estrutura de controles internos a partir de cinco componentes centrais: ambiente de controle; risk assessment; atividades de controle; informao e comunicao; monitorao.
Autor
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
FSA Handbook
2001
Trata-se de um handbook on-line atualizado diariamente. No handbook a FSA publica as suas orientaes e FSA - Financial Services regulamentaes sobre as instituies financeiras pelas quais responsvel. Trata-se de um material Authority. rgo regulador de extremamente detalhado. O site da FSA permite a construo de handbooks com contedos persolnalizados instituies financeiras no Reino Unido para determinadas organizaes, alm de disponibilizar algumas verses "padronizadas". Cartilha para difuso da disciplina de gesto de riscos na Europa a partir de uma viso objetiva e prtica do processo de gesto de riscos. A cartilha apresenta tambm um conjunto de templates simples a serem aplicadas descrio e anlise de riscos Uma das principais referncias de processos de gesto de riscos no mundo. Esse processo se prope a ser aplicvel gesto de risco em qualquer situao, seja, por exemplo, no contexto de um processo de uma empresa ou num projeto realizado por um indivduo. Apresenta um Framework de gesto de riscos a partir do conceito de "Enterprise Risk Management". Esse Framework se propes a incorporar e ampliar o consagrado COSO Internal Control, de forma a maximizar o valor gerado pela gesto de riscos alinhando-a estratgia da organizao. O Framework possui oito componentes centrais: ambiente interno; definio de objetivos; identificao de evento; avaliao de riscos; resposta ao risco; atividades de controle; informao e comunicao; monitoramento Prov uma introduo uma gama de consideraes que se aplicam gesto de riscos nos vrios nveis de uma organizao, desde o planejamento estratgico, at operaes especficas. No se prope, no entanto, a ser uma norma ou um manual de gesto de riscos. Handbook prtico para a gesto de riscos operacionais baseado em experincias reais em instituies financeiras e orientado segundo a estrutura do CSOS Enterprise Risk Management Integrated Framewok. Apresnta uma grande quantidade de insights interessantes sobre a gesto de riscos operacionais, alm de varias ferramentas bastante teis aplicao da gesto de riscos. Apresenta um Framework constitudo de 9 componentes para a implantao de um programa que integre as diversas iniciativas organizacionais de Governana, riscos e Compliance. Cada componente dividido em sub-componentes constitudos de "pginas de diretrizes". Cada uma das diretrizes dessas pginas uma das prticas que contri o programa. A norma procurar abordar a gesto de riscos sob diversos ngulos a partir de diferentes representaes: Apresenta 10 princpios-chave para gesto de riscos, um modelo de gesto de riscos, um framework de gesto de riscos, um processo de gesto de riscos e um captulo dedicado implantao da gesto de riscos. O documento prove uma orientao genrica sobre os princpios e a implementao da gesto de riscos, alm de estabelecer as relaes entre os processos e definies da gesto de riscos com as outras normas ISO. Em relao sua construo, o documento, assim como a BSI 31100, faz uma abordagem diversificada: Apresenta 11 princpios para gesto de riscos, uma orientao sobre como construir e manter um Framework para gesto de riscos em uma determinada organizao e um processo genrico de gesto de riscos.
FERMA Federation of European Risk Managers Association Standards Australia e Standards New Zealand
FERMA
2002 1995
AS/NZS 4360
(1a verso)
2004
(ltima reviso)
COSO Enterprise Risk Management Integrated Framewok
2004
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
Orange Book
2004
Her Majesty's Treasury Ministrio econmico e financeiro do Reino Unido TransConstalation - Uma associao de empresas da rea de processamento de transaes financeiras
Best practicies in qualitative operational risk management
2006
Red Book
2007
OCEG Open Compliance and Ethics Group
BS 31100
Em desenvolvim ento Em desenvolvim ento
BSI British Standard Institution
ISO 31000
ISO International organization for standardization
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Modelos de Referncia
Ano de Publicao
Descrio dos Modelos de Referncia

um conjunto de prticas de gesto de risco para bancos. O documento foi publicado com a inteno de se criar um padro internacional para a formulao de leis e regulamentaes relacionadas gesto de riscos em bancos. O documento dividido em trs pilares: Requerimento mnimo de capital, processo de reviso para superviso e disciplina de mercado. Trata-se de um contedo bastante detalhado que aplica ferramentas matemticas no triviais. Lei federal que determina prticas de controles internos sobre relatrios financeiros para todas as empresas com aes negociadas em bolsas norte-americanas. Alm disso, a lei responsabiliza, civil e criminalmente os principais executivos destas empresas pela confiabilidade das informaes publicadas em relatrios. Por fim, a lei exige que as organizaes realizem avaliaes dos seus sistemas de controle e que tais avaliaes sejam objto de uma auditoria indepente que as aprove.
Autor
Basilia II
2004
Basel Committee on Banking Supervision
Sarbanes-Oxley
2002
Governo Federal dos Estados Unidos
(Financial Instruments and Exchange Act) J-Sox Combined Code of Corporate Governance (Turnbull Cadbury Report)
2006
Considerada a verso japonesa da Sox, o documento tambm determina prticas de controles internos sobre relatrios financeiros.
Parlamento Japons
1992
(1a verso)
2003
(ltima reviso)
FRC - Financial Reporting Cdigo combinado de prticas de Governana corporativa e controles internos sobre relatrios financeiros Council. rgo regulador com o qual todas as empresas com aes negociadas na bolsa de Londres devem estar em conformidade e independente do Reino Unido demonstr-lo atravs da publicao de relatrios pblicos. O cdigo consiste da combinao de dois responsvel pela promoo documentos: o Cadbury Report, que trata de governana corporativa e o Turnbull Report que aborda a da confiana nos relatrios e controles internos sobre relatrios financeiros. da governana corporativa.
BSA (Bank Secrecy Act)
1970
(1a verso)
2001
(ltima reviso)
Determina a colaborao de todas as instituies financeiras norte americanas com o Governo objetivando a preveno da lavagem de dinheiro. Para tanto, as instituies financeiras devem submter ao governo relatrios especficos sobre determinadas transaes financeiras. Outros atos foram promulgados atualizando o Banks Secrecy Act, o ltimo dos quais foi o Patriot Act.
Governo Federal dos Estados Unidos
2254 - 1998; Resolues do Banco 3056 - 2001; Central No 2554, 3056, 3380 - 2006; 3380 e 3490 3490 -2007 Circular SUSEP 249 2004
determinam a implementao de prticas de gesto de risco por parte de instituies financeiras no Brasil, mais especificamente: 2254 implementao de um sistema de controles internos; 3056 Dispe sobre a auditoria interna; 3380 Implementao de uma rea de riscos operacionais; 3490 Trata da apurao do Patrimnio de Referncia Exigido (capital econmico) Determina a implementao de prticas de controles internos em seguradoras.
Banco Central do Brasil
SUSEP - Superintendncia de Seguros Privados
Olhando este conjunto de regulaes e modelos de referncias pode-se observar que existe um arcabouo significativo de processos e frameworks consagrados de gesto de riscos que consolidam um conjunto de atividades e prticas que efetivamente contribuem para identificao, avaliao, tratamento e monitorao de riscos. Finalmente, observa-se que recentemente uma srie de atualizaes nestes modelos e frameworks (AS-5 da SOX, complementos do COSO, compilaes de boas prticas da Basilia) vem sendo realizadas resultante do prprio amadurecimento das ideias dos principais autores e correntes neste assunto. Anlise da Situao Atual Apesar de ter acumulado este acervo de referncias conceituais e prticas, a disciplina de gesto de riscos, conforme mencionado na introduo, vem sofrendo diversos questionamentos quanto as abordagens utilizadas e o valor que est efetivamente sendo gerado. Aparentemente, as organizaes vm experimentando uma grande ansiedade em esclarecer se o potencial da disciplina de gesto de riscos foi super estimado ou se as atuais aplicaes ainda em estgio de amadurecimento vm possuindo falhas e alguns erros de implementao. Intuitivamente, no h dvidas que uma disciplina de gesto de riscos faz todo sentido em um sculo XXI marcado por grande dinamicidade e incerteza. Contudo, julgamos ser de grande importncia o entendimento das crticas que vem sendo feitas a gesto de riscos, e a anlise detalhada de suas principais causas. Dentre as principais crticas existentes podem ser citados: Difusor da cultura da culpa que tem por objetivo implantar mecanismos para identificar os culpados por falhas e atribuir as punies necessrias. Burocratizador de processos que onera as unidades de negcios com controles excessivos aumentando e o tempo de execuo das atividades; Gerador de relatrios e dados ineficazes que acabam se acumulando nas gavetas dos tomadores de deciso da organizao;
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Portador de ms notcias que relata as principais perdas ocorridas e demanda para investimentos em segurana Gestor de projetos isolados no relacionados ao negcio da organizao muitas vezes iniciado de forma no voluntria e desorganizada.
Analisando estas crticas, ressalta-se que elas no devem ser entendidas enquanto problemas a serem resolvidos, mas apenas a ponta do Iceberg resultante de uma srie de falhas prticas, conceituais e estruturantes em projetos de gesto de riscos. A figura abaixo retrata esta situao:
GR visto como Gerador de relatrios e dados ineficazes
GR visto como portador de ms noticias
GR visto como Difusor da cultura da culpa
GR visto como burocratizador de processos
GR visto como Gestor de projetos isolados no relacionados ao negcio da organizao
Percepo de que as Ferramentas de GR so um simples um Fill form exercise
Percepo de que os relatrios gerados no atendem s necessidades das reas de negcio
Percepo de que no houve melhorias significativas decorrentes das aes de GR
Percepo da cultura de riscos como algo negativo
Percepo de Redundncias entre iniciativas de GR e outras reas da organizao
Abordagens utilizadas tinham grande vis em coleta de informaes exaustiva e no estruturada em detrimento ao uso destas informaes
Abordagens utilizadas tinham grande vis em preveno de perdas em detrimento a maximizao de ganhos
Abordagens utilizadas no comunicaram adequadamente qual o papel da GR em uma organizao
Abordagens utilizadas foram pouco efetivas para debater como GR deve se integrar s demais reas da organizao
Ocorrncia de falhas de conceitos de GR como Dicionrio de riscos, Apetite de riscos, ERM, Risk Onwer e ambiente de controle
Ocorrncia de falhas no desdobramento da agenda estratgica da organizao para priorizao de iniciativas
Ocorrncia de falhas em como a rea de GR e controles internos se insere na organizao
Falta de entendimento da gesto de riscos Enquanto uma ferramenta para melhorar A forma como a gesto feita
Primeiramente, observa-se que todas as reas que iniciem uma abordagem de gesto de riscos devem olhar em detalhes cada uma destas potenciais falhas e resolv-las adequadamente. Caso contrrio a implantao da gesto de riscos acabar restringindo ao invs de aumentar a capacidade gerencial, ou gerenciabilidade de uma organizao. Em segundo lugar, deve-se fazer a importante ressalva de que o crescimento da disciplina de gesto de riscos foi fortemente motivado pelas demandas do mundo de compliance com regulaes. Desta forma, razovel supor que as principais preocupaes representadas nos modelos de referncia tenham um enviezamento inicial para o objetivo dar transparncia dos riscos existentes a reguladores e sociedade em detrimento a melhorias efetivas na forma como a gesto de oportunidades e ameaas feita em uma organizao. Finalmente, interessante atentar para o papel central que a viso desintegrada entre a gesto do negcio e gesto de riscos do negcio implica na ocorrncia das crticas mencionadas. A delimitao clara da fronteira entre gesto de riscos do negcio e a gesto do negcio , portanto, um tema de grande importncia que deve ser melhor internalizado e debatido nas organizaes. Deste modo, ressaltamos novamente a importncia de se entender a gesto de riscos como um canivete de ferramentas e conceitos para gestores interessados em inovar a forma como a gesto de suas unidades est sendo realizada a partir de novas prticas para gerir
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informaes, mitigar eventos indesejveis e explorar eventos desejveis em ambientes de alta incerteza e complexidade. Tendncias e Inovaes na Gesto de Riscos Realizado o entendimento dos modelos e legislaes que moldam a trajetria da disciplina de gesto de riscos, assim como das crticas e falhas que vm sendo historicamente cometidos e reconhecidos, este artigo passa para a anlise das principais tendncias e correntes que apontam inovaes e insights para melhores prticas de gesto de riscos no curto e mdio prazo. GRC Governance Risk & Compliance A viso de GRC prope uma ampliao da viso tradicional de aes de gesto de riscos que normalmente se resumem a controles internos, gesto de riscos e auditoria interna. Desta forma, sob a tica da GRC diversas outras iniciativas estariam sob este mesmo guarda-chuva como: compliance, jurdico, segurana fsica, segurana da informao, satisfao do cliente, ouvidoria, gesto de recursos humanos, satisfao de RH, gesto de tecnologia da informao, helpdesk, continuidade do negcio, conselhos de administrao e fiscal, comits de tica, segurana e sade do trabalho, relao com investidor, tesouraria, gesto (escritrios) de projetos, gesto (escritrios) de terceiros, oramento, desenvolvimento de produtos, gesto de imagem etc.. O principal objetivo da abordagem de GRC maximizar a integrao de todos estes tipos de iniciativas aumentando a convergncia de metodologias, reunies, entrevistas, workshops, reports e sistemas reduzindo todo tipo de redundncia e inconsistncia que possa existir na ao e interao entre os diversos atores envolvidos. Na prtica, constri-se um entendimento de que a grande maioria das reas de suporte possuem intervenes do tipo identificar o que pode dar erros e propor mudanas e a bandeira da GRC e do risco operacional seriam os grandes mobilizadores e catalizadores de proposies de melhorias e criao de sinergia (taxonomias, classificaes, ratings, checklists, etc).. neste tipo especfico de atividade. O grande desafio da GRC resultante das diversas questes polticas e culturais que recorrentemente esto associadas a projetos de convergncia e uniformizao de tcnicas e prticas entre diferentes reas. ERM Enterprise Risk Management A viso de ERM sugere que a gesto do risco em uma organizao deve partir de um entendimento holstico que efetivamente avalie qual a contribuio de cada rea, processo, sistema, independente dos limites funcionais da empresa prescritos em seu organograma. Muitas abordagens de gesto de riscos falharam em no conseguir modelar toda a complexidade de um risco propondo tratamentos inefetivos que no atuavam na causa raiz do problema e, portanto, em seu ponto de maior alavancagem. Neste sentido, at a interao entre riscos deve ser considerada e modelada para priorizao das vulnerabilidades crticas a serem tratadas. A analogia ideal para esta ideia a situao em que a colocao da ltima carta de baralho em uma pirmide de cartas, provoca a queda de todas as cartas da pirmide. Certamente, a razo para queda da pirmide bem mais complexa do que a ltima carta colocada, a qual pode ter simplesmente disparado a queda de todas as outras cartas. Por outro lado, analisar a estrutura das cartas montadas, identificando os potenciais pontos de vulnerabilidade na ligao entre as cartas tarefa analtica de grande dificuldade devido infinidade de possibilidades de combinaes de causas interconectadas que justifiquem o evento ocorrido.
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A viso de ERM tambm agrega disciplina de gesto de riscos o importante entendimento de riscos como situaes ou eventos em que os objetivos da empresa no esto sendo atingidos. Desta forma, com a ERM uma organizao pode facilmente relacionar: Os objetivos que no esto sendo atendidos; As vulnerabilidades existentes nos processos/sistemas; e Os controles internos que devem ser implantados.
A atividade de gesto de riscos passa , portanto, construda como um desdobramento natural do planejamento estratgico mobilizando esforos e prioridades em torno do atingimento das metas e resultados esperados. Riscos Positivos Existe, aparentemente, um grande desequilbrio entre a ateno e esforos investidos em gesto de riscos para preveno de ameaas em detrimento gesto de riscos para explorao de oportunidades. Na prtica, pouco vem sendo debatido como as mesmas fontes de incertezas, causadoras de ameaas e destruidoras de valor para acionistas, so tambm geradoras de uma vasta gama de oportunidades potenciais e opes de inovao para as organizaes. Contudo, gerir riscos positivos no consiste em distribuir liberdade e autonomia para identificao de todo e qualquer tipo de oportunidade por todo e qualquer funcionrio da organizao. A implantao de controles de risco positivo um ato consciente e deliberado em que uma organizao se compromete intencionalmente com uma determinada prtica visando aumentar a probabilidade e magnitude de ganhos com oportunidades potenciais referentes a aes estratgicas de alta incerteza. Neste sentido, as organizaes que tenham efetivamente interesse em atuar prativamente nas suas fontes de incerteza, alavancando, rapidamente, oportunidades lucrativas para os acionistas tem o grande desafio de identificar quais so suas deficincias e vulnerabilidades em termos de pessoas, processos e sistemas que impedem que a explorao dos ganhos de uma oportunidade potencial. Viso Final No h dvidas de que as tendncias apresentadas acima consistem em um esforo interessante e inovador da disciplina de gesto de riscos em sua trajetria de amadurecimento. Somando-se os diversos insights incorporados em cada uma destas tendncias, observa-se que houve um avano significativo nos conceitos e prticas de gesto de riscos, resolvendo de forma bem satisfatria e robusta a grande maioria dos erros e falhas cometidos no passado e apresentados anteriormente. Contudo, sugerimos uma reflexo aprofundada se este conjunto de inovaes propostos est efetivamente abordando a problemtica da desintegrao entre a gesto do negcio e a gesto dos riscos do negcio. Na nossa percepo estas tendncias apenas tangenciam a importante discusso de como a gesto de riscos complementa, integra e aprimora a gesto do negcio. Gesto de riscos nos negcios enquanto uma boa Gesto do negcio Avanando na discusso das fronteiras entre gesto do negcio e gesto de riscos primeiramente, importante atentar que tanto o mundo da teoria dos modelos de referncia e legislaes quanto o mundo da prtica das organizaes ainda tem grandes dificuldades em discutir como integrar:
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A gesto do negcio associada ao planejamento, alocao e otimizao de recursos (pessoas, processos, sistemas e infra-estrutura) para atender os objetivos definidos pela alta direo maximizando o lucro da organizao; A gesto dos riscos e controles de um negcio associado identificao de eventos que podem interferir negativamente no negcio e prope controles para mitigar sua probabilidade ou severidade minimizando as perdas da organizao;
Julgamos que a essncia do valor e do papel da gesto de riscos reside no aumento da gerenciabilidade de organizaes inseridas em ambientes dinmicos e incertos, viabilizando uma melhor gesto do negcio para seus tomadores de deciso. Alguns exemplos de como a gesto de riscos pode fazer isto esto listados abaixo: Delimitando, atribuindo comparabilidade e priorizando as principais ameaas e oportunidades existentes a partir de uma viso holstica (o que na teoria pode ser simples, mas na prtica um grande desafio); Propondo os controles mais eficientes possveis do ponto de vista sistmico para prevenir eventos indesejveis assim como mecanismo para explorar e viabilizar eventos desejveis; Monitorando sintomas (mesmos aqueles provenientes dos sinais mais fracos) de que a execuo dos processos da empresa est comeando a desviar dos padres; Gerando aprendizado a partir do estabelecimento de uma linguagem nica que explicita como as diversas vulnerabilidades ameaas/oportunidades, esto expondo o atingimento dos objetivos e metas da alta administrao.
Desta forma, ao que nos parece o grande desafio existente est centrado em identificar quais so os gaps da gesto do negcio que a disciplina da gesto de riscos poderia atuar. Defendemos, portanto, a ideia de que risk management is good management e que a efetividade de um projeto de gesto de riscos diretamente resultante das melhorias implementadas no sistema de gesto de uma organizao, refletida na qualidade da tomada de deciso de seus principais gestores. Finalmente, cabe o importante questionamento se a gesto do negcio efetivamente precisa ser melhorada. Ser que existe efetivamente esta demanda pelo aumento da gerenciabilidade de uma organizao por parte de seus tomadores de deciso? A necessidade do aumento da Gerenciabilidade de uma Organizao No que tange ao entendimento das necessidades de melhorias na forma como a gesto feita em uma empresa importante contextualizar duas importantes caractersticas vivenciadas de forma mpar nos ltimos anos. Primeiramente, no h dvidas que as diversas mudanas ocorridas no ambiente de negcios - como o desenvolvimento tecnolgico acelerado, competio global, fuses e aquisies, intensificao do uso do outsourcing e tecnologia da informao, aumento da complexidade dos produtos e servios, presso regulatria crescente, responsabilidade scioambiental, pandemias - aumentaram significativamente a complexidade, dinamicidade e importncia das decises de planejamento e otimizao da alocao de recursos (pessoas, processos, sistemas e infra-estrutura) de uma organizao.
- Eu entendo que, h no muito tempo atrs, quando o mundo andava a um ritmo mais lento, pessoas de negcios realmente espertas conseguiam juntar eventos de negcios discretos e dizer Ah h! e, ento, fazer as decises de negcio necessrias. No entanto a acelerao do ritmo e complexidade do negcio tornaram conseguir esses momentos Ah ha! extremamente difceis. (Power to Predict)
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- trinta anos atrs, um gestor tinha a opo de ir devagar, esperando pela informao quando decises estratgicas importantes eram necessrias. O gestor de hoje no tem esse luxo, o ritmo dos negcios acelerou e as decises so requeridas imediatamente mesmo quando a informao usada est desatualizada. (Heads Up)
Em segundo lugar, observa-se que toda a base das teorias de gesto e administrao foram inicialmente desenvolvidas em um contexto em que a meta da empresa era maximizar a eficincia produtiva e aumentar a confiabilidade da linha de produo. No atual contexto, as componentes da incerteza e da dinamicidade existentes em toda tomada de deciso ganharam tal magnitude que passaram a pressionar a demanda por inovaes nas prticas de gesto tradicionais baseadas na padronizao de procedimentos, hierarquia, controle de metas, etc..
Ns observamos que empresas estavam tendo dificuldades para tirar vantagem das oportunidades criadas pela digitalizao e pela globalizao por que suas organizaes no foram desenvolvidas para o novo mundo / Pesquisas mostram que a maioria dos trabalhadores em empregos intensivos em inteligncia de grandes empresas sentem que desperdiam entre meio dia e dois dias toda semana em e-mails, mensagens de voz e reunies improdutivos (Lowell Byan McKinsey) "management was designed to solve a very especific problem how to do things with perfectly replicability, at ever increasing scale and steadily efficiency/ Some challenges simply can't be met without reinventing our 100-year-old management model (Gary Hammel)
Desta forma, observa-se que do ponto de vista da gesto de uma organizao vive-se um contexto nico em que gestores e tomadores de deciso tm um conhecimento limitado das diversas foras e stakeholders atuantes em sua realidade. Desta forma, gestores de negcio acabam se contentando com um entendimento limitado e restrito do que est acontecendo no momento de uma tomada de deciso. Pode-se at mesmo pensar na ideia que as organizaes adquiriram tamanha complexidade, incerteza e dinamicidade que seus gestores passaram a tomar decises baseados em uma previso do que est ocorrendo no presente. Neste sentido, deve-se refletir se as organizaes atualmente possuem um nvel adequado de insights de quais so as principais ameaas e oportunidades que esto incubadas nas diversas reas de negcio. At que ponto, por exemplo, uma organizao poderia ter tido acesso informao que evitaria os ltimos incidentes ou surpresas tivessem ocorrido? At que ponto esta informao simplesmente no flui de forma adequada e tempestiva at aqueles que poderiam tomar as decises mais adequadas?
Business surprises should not be surprises. The information that would allows managers to turn these currently unexpected events in opportunities is available Heads up The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happing, you would know about it. Managing the Unexpected
De forma a encerrar este item e legitimar esta importncia da gesto de riscos para aumentar a habilidade gerencial de uma organizao deve-se pensar no exemplo de um nufrago preso numa pequena ilha deserta cercada de gua por todos os lados que comea a passar sede. Toda a gua que ele precisa existe e est acessvel, contudo, falta a atividade essencial de se tratar esta gua para torn-la potvel, e, portanto usvel. Da mesma forma, consideramos que toda a informao que um gestor precisa para tomada de deciso est disponvel nas pessoas, documentos, sistemas e bancos de dados da corporao. Contudo, o grande gap de gesto existente reside na coleta e processamento destas informaes de forma estruturada construindo um melhor entendimento e maior visibilidade do presente, para aqueles que tomam deciso, planejam e alocam recursos.
If HP knew what HP knows, it would be three times more profitable CEO, HP
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The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something seriou were happing, you would know about it. Managing the Unexpected repetido.
O Uso da Gesto de Riscos para Aumento da Habilidade Gerencial de uma Organizao Em sntese, observou-se a ideia central de que a gesto de riscos uma importante disciplina em amadurecimento que possui um grande potencial para aumentar a gerenciabildiade de uma organizao para seus tomadores de deciso. Ao longo dos primeiros itens foi discutida a trajetria de amadurecimento da gesto de riscos passando por legislaes, modelos de referncias, erros e tendncias. Ao longo das partes subseqentes, legitimou-se a demanda das organizaes por uma melhoria na sua capacidade gerencial uma vez que gestores no possuem as informaes necessrias para uma deliberarem, no contexto de grande complexidade, dinamicidade e incerteza. Desta forma, fica aqui nossa contribuio inicial para que os diversos usurios, acadmicos, autores e consultores de gesto de riscos repensem qual o papel da gesto de riscos em uma organizao e reflitam: Como suprir a demanda das organizaes por prticas de gesto inovadoras que devolvam aos gestores a conscincia e acesso a informao objetiva e confivel sobre eventos indesejveis a serem mitigados e eventos desejveis a serem explorados? Como aproveitar o potencial da teoria de gesto de riscos para inovar os sistemas de gesto e adaptar as organizaes para o ambiente de grande incerteza, complexidade e dinamiciade em que esto inseridas no sculo XXI?
Entendemos tambm que esta reflexo e proposio de melhorias nos sistemas de gesto deve passar pelos importantes insights e contribuies das modernas tendncias em gesto de riscos: A viso de convergncia de taxonomias, ratings e at mesmo de intervenes entre reas de suporte e governana do negcio propostos pela GRC, A viso da busca pelo entendimento sistmico e desdobramento efetivo da estratgia para o nvel operacional proposto por ERM, A viso do foco na explorao das incertezas como fontes de oportunidades proposto pela abordagem de riscos positivos;
Finalmente, ficamos com algumas frases...

torne o desconhecido, conhecido se relevante. Operational risk can change the world. It just needs the chance to show what it can do (Ellen Davis, Opr Risk & Compliance, 2008). Comparada a outros tipos de inovao, a da gesto tem um poder inigualvel de criar vantagens competitivas mais poderosas e duradouras (Hammel). You know youre doing a good job when there are no surprises and you know immediately about anything unusual (CRO, Global Banking Group).
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Transformao contnua de negcio : at onde o BPM pode ir?

Reduo de custos e tempos, melhor coordenao entre departamentos, aumento na satisfao do cliente, automao, ganho de flexibilidade, apoio tomada de deciso, integrao da informao e melhoria contnua so algumas dos diversos campos de melhorias em processos que BPM tem ajudado diversas organizaes a alcanar. No se pode, portanto, questionar que as prticas e ferramentas de BPM foram, nos ltimos anos, de grande valia para organizaes de todo o mundo na busca pela competitividade. Por outro lado, tambm indiscutvel o fato de que o mundo dos negcios est mudando com uma velocidade cada vez maior. Autores como Clayton Christensen (O Dilema do Inovador, entre outros), W. Chan Kim e Rene Mauborgne (A estratgia do oceano azul), Coimbatore Krishnarao Prahalad (a riqueza na base da pirmide), Thomas L. Friedman (o mundo plano) e Gary Hammel (O futuro da administrao) ganharam enorme destaque ao apontar tendncias poderosas que esto reconfigurando, rapidamente, o mundo dos negcios como conhecemos hoje. Dessa forma, em adio contnua busca por maior competitividade, os gestores de todo o mundo se vm obrigados a enfrentar um novo desafio: mudar a maneira como as suas organizaes competem de forma a acompanhar o ritmo do mundo dos negcios em adio melhoria contnua, deve-se buscar a transformao contnua do negcio. Esta tendncia corroborada por estudos, como o realizado pela consultoria McKinsey, sobre a expectativa mdia de permanncia das empresas entre a lista do S&P 500 (lista criada pela Standard and Poors com as 500 empresas consideradas mais representativas da economia Norte-Americana). Os resultados mostraram que, em 1935, a expectativa de permanncia de uma empresa nessa lista era de 90 anos. No entanto, em 1975, esse tempo j havia cado para 30 anos e, em 2005, era de apenas 15 anos. Desses dados, pode-se concluir que a crescente dinamicidade do ambiente est tornando cada vez mais rduo o desafio de assegurar a prosperidade de um negcio no longo prazo. Nesse contexto, surge a questo a respeito da capacidade de BPM de continuar apoiando as organizaes num cenrio futuro, marcado por um ritmo de mudanas cada vez maior, com o mesmo sucesso que vem apresentando at ento. Em outras palavras, cabe a pergunta de como BPM poder ajudar as organizaes do futuro a ir alm de tornar os seus negcios cada vez mais competitivos, passando a transform-lo continuamente. Algumas evidncias, entretanto apontam para o fato de que a forma como BPM vem sendo aplicado em diversas organizaes, no dar conta desse desafio. Em 2008, a BPTrends publicou uma pesquisa na qual foram levantados os principais direcionadores que levavam as organizaes a mudarem os seus processos. Enquanto a Necessidade de poupar dinheiro atravs da reduo de custos e/ou melhora da produtividade foi apontada por 56% dos respondentes e a Necessidade de melhorar a coordenao dos gestores ou a capacidade de resposta da organizao por 51%, apenas 36% apontaram para a Necessidade de melhorar os produtos existentes, criar novos produtos e entrar em novas linhas de negcio para se manter competitivo. Vale lembrar que nesses 36% incluem no s a introduo de produtos e servios radicalmente novos (que efetivamente mudam a forma como a organizao compete) mas tambm mudanas incrementais (que apenas tornam a organizao mais competitiva em um dado negcio). Isso mostra que a transformao do negcio ainda est longe de ser um dos principais motivadores de BPM. Na publicao A Survey of Business Process Initiatives 2007, tambm da BPTrends, pediuse que os respondentes classificassem um conjunto de reas de melhorias de processo de acordo com o seu nvel atual de atividade. A iniciativa de transformao do negcio ficou em ltimo lugar, juntamente com Grupo ou centro de excelncia dedicado pratica de processos de negcio, apontados como sendo ativamente realizadas por apenas 36% dos respondentes, ficando atrs de Melhoria de processos departamental (61%), Uso de ferramentas de modelagem e anlise (53%), Melhoria de processos multi-departamental (45%) e Uso de software de automao de processos de negcio (38%). Novamente, a transformao do negcio aparece como uma preocupao perifrica entre as iniciativas de BPM.
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Outra evidncia preocupante a pesquisa realizada por Tushman e Benner em 2002 na indstria fotogrfica. Nesse estudo acadmico, foram analisadas as certificaes da ISO 9000 de 98 empresas para compreender como a implementao de prticas da gesto de processos contribui para a capacidade de inovar. O estudo longitudinal utilizou dados entre os anos de 1980 e 1999, perodo de grande efervecncia na indstria fotogrfica, marcado por uma intensa transformao tecnolgica que culminou com o aparecimento das mquinas digitais. O Estudo demonstrou que as prticas de gesto de processos realmente ajudavam as firmas realizarem inovaes baseadas nos conhecimentos e competncias que j possuam, proporcionando assim melhorias incrementais nos produtos existentes. No entanto, o efeito encontrado dessas mesmas prticas sobre inovaes que necessitassem da busca em novos conhecimentos e competncias (essenciais para competir em um negcio cuja tecnologia de base est mudando) foi, embora estatisticamente pouco significativo, negativo. A concluso a de que a gesto de processos de negcio, no estava sendo capaz de ajudar essas empresas a enfrentar esse desafio crucial para a sua sobrevivncia: acompanhar as transformaes tecnolgicas de sua indstria. Por fim, vale a citar caso da 3M. Empresa reconhecida por sua notvel capacidade de inovar, a 3M se encontrou em grandes dificuldades financeiras no ano de 2000. Para contornar a situao, foi contratado o executivo Jim McNerney da GE. O novo lder se focou na implantao da qualidade total na empresa. Entre as iniciativas de McNerney estava um programa de Six Sigma que pretendia, entre outros objetivos, tornar mais eficiente o processo de gerao de novos produtos. Embora os resultados financeiros da gesto de McNerney (que durou at 2005) tivessem sido bastante positivos, a capacidade de inovar da 3M ficou bastante prejudicada, o que ameaou o seu futuro de longo prazo. Um dos indicadores mais usados pela empresa para a efetividade dos seus esforos de inovao a percentagem de vendas provenientes de produtos introduzidos nos ltimos 5 anos. Durante o regime de McNerney, essa mtrica caiu de 1/3 para 1/4. Em resposta a isso, a 3M se viu obrigada a, para recuperar a sua capacidade de inovar, abandonar grande parte das prticas de Six-Sigma que vinha aplicando ao seu processo de inovao. O desafio de balancear a melhoria contnua e a transformao radical Melhorias incrementais e inovaes radicais exigem atividades e formas de pensar muito distintas entre si. Entender melhor essas diferenas pode trazer insights muito valiosos para compreender como BPM pode expandir o seu papel dentro de uma organizao para apoi-la a transformar o seu negcio. Apresenta-se a seguir algumas dessas diferenas. Padronizao X Variabilidade Melhorias incrementais costumam se beneficiar de um processo analtico bem estruturado, envolvendo a formulao de um problema, a medio das variveis relevantes para o mesmo, a anlise dessas variveis a proposio de uma soluo e a implementao da mesma. Quanto maior a padronizao existente em uma organizao, mais eficiente se tornam esse tipo de processo analtico. Em oposio, a transformao radical necessita de um pensamento divergente que permita que o problema seja visto por um novo ngulo. Ambientes onde exista um determinado grau de variabilidade so de grande importncia para tanto pois fomentam a criatividade individual e coletiva na elaborao de solues verdadeiramente inovadoras. Refinar as competncias existentes X Construir novas competncias A melhoria incremental costuma se basear no reaproveitamento do que uma organizao j faz bem: como aplicar as suas expertises para reduzir ainda mais o custo de um determinado processo ou incrementar ainda mais a performance de um determinado produto. Por outro lado, a transformao radical exige que novos conhecimentos sejam buscados fora da organizao, fornecendo insumos para que uma organizao possa alterar o paradigma segundo o qual ela resolve os seus problemas. Alguns exemplos seriam: usar uma nova
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tecnologia para realizar um mesmo processo ou incluir novas funcionalidades no produto para permitir que ele seja consumido por novos clientes. Segurana X Risco A melhoria contnua naturalmente mais segura do que a mudana radical. Isso uma conseqncia dos pontos discutidos acima: melhorias contnuas se baseiam naquilo que uma organizao j sabe sobre si mesma e realizada por um processo analtico e previsvel suportado por dados concretos e confiveis. Antes de se tomar uma deciso a respeito de buscar ou no uma melhoria contnua, costuma ser relativamente simples avaliar se a mesma valer ou no a pena. Em contra partida, as transformaes radicais so sempre apostas arriscadas. Envolvem levantar hipteses que no so facilmente testadas, baseadas em conhecimentos relativamente novos para a organizao. Muitas vezes a nica forma de determinar a capacidade de sucesso de uma mudana radical realizando-a Incremento da performance X Novos objetivos Definir de forma clara e precisa as mtricas de performance facilita a melhoria contnua na medida em que apontam para onde a organizao deveria mudar. Isto facilita a identificao de problemas a serem resolvidos, a mensurao dos mesmos e a avaliao de quais iniciativas efetivamente merecem maior ateno por parte da gerncia. Dessa maneira, a melhoria incremental tende a se focar em melhorar a eficincia de uma organizao segundo os seus prprios parmetros de performance: aumentar a satisfao dos mesmos clientes, reduzir os custos dos mesmos processos, elevar as mesmas caractersticas de performance dos mesmos produtos, etc. Em oposio, a transformao radical, por se basear na quebra de paradigmas, permite que a organizao passe a buscar objetivos diferentes. Novas propostas de valor para clientes diferentes podem ser exploradas atravs de produtos, servios e processos fundamentalmente inovadores. Somente por meio da transformao radical a organizao pode mudar a maneira pela qual compete. Em Direo a um BPM Ambidestro Diversos autores se dedicaram a discutir formas de conciliar a melhoria contnua e a transformao radical. Ambidestra foi a designao dada s poucas organizaes que obtiveram sucesso significativo nessa tarefa. Muitas foram as diferentes solues para construir empresas ambidestras, a maioria delas trata de diferentes estruturas organizacionais para diferentes focos de inovao. Algumas propostas tratam de alterar periodicamente a estrutura da organizao, outras de criar novas organizaes (spinn-offs) para lidar com novos negcios, existem tambm aqueles que defendem estruturas paralelas dentro de uma mesma organizao. Outros mecanismos envolvem a separao clara do tempo dos funcionrios em atividades dedicadas ao trabalho do dia-a-dia e projetos de interesse pessoal que podem se tornar opes de negcios inovadores e extremamente lucrativos. De toda a forma, fica clara que as diferentes formas de mudana organizacional (melhoria contnua e transformao radical) so desafios bastante distintos. A idia de um BPM ambidestro a de um conjunto de tcnicas e ferramentas de gesto capazes de auxiliar as organizaes a superar esses dois tipos de desafios. Somente um BPM com esse tipo de enfoque estar gerando valor de forma plena para a organizao: garantindo a manuteno da competitividade dos processos que hoje lhe do sustentao, ao mesmo tempo em que facilita a construo dos processos que garantiro que a organizao possa competir no obscuro ambiente de negcios do futuro. Os obstculos no caminho de BPM
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Voltando agora s evidncias apresentadas na primeira seo deste artigo, fica claro que muitas vezes, as iniciativas de BPM tm dificuldades em apoiar as organizaes em realizar transformaes radicais em seu negcio. Nos piores casos, como na 3M, a gesto de processos mau direcionada chega a erodir a capacidade de inovao de longo prazo. Se desejamos criar um BPM ambidestro, o primeiro passo identificar os principais obstculos responsveis pelo desequilbrio para o lado da melhoria contnua, apresentado por muitas iniciativas de BPM. A seguir so apresentados trs pontos chave para a superao de tais obstculos. Construir um mind-set estratgico Quick-Wins Intervenes capazes de trazer resultados significativos em pouco tempo e sem que se incorra em grande incerteza, so marcos de grande importncia para que uma iniciativa possa prosperar dentro de uma organizao. BPM no exceo: no incomum que as primeiras aes de uma iniciativa de BPM sejam selecionadas por meio de matrizes que priorizam aquelas que tragam ganhos mais significativos em menos tempo, com menos esforos e incorrendo em menos riscos. Esse tipo de priorizao permite que a iniciativa de BPM consiga demonstrar, em pouco tempo, uma grande capacidade de gerar valor para a organizao. Com isso, a iniciativa de BPM pode obter o apoio dos gestores qualificados para patrocinar a sua expanso. Entretanto, aes iniciais tendem a construir uma expectativa de que BPM seja capaz de gerar, constantemente ganhos de curto prazo e baixa incerteza. Na medida em que os principais pontos de alavancagem para melhorias de curto prazo so atacados, torna-se cada vez mais difcil a obteno de resultados rpidos e significativos. Neste ponto, necessrio que a iniciativa de BPM seja capaz de quebrar tal expectativa de resultados imediatos e construir uma proposta de valor mais ampla. Tal proposta envolver, invariavelmente, a incluso de aes mais estratgicas, de carter mais incerto e de prazo para retorno mais longo. Na medida em que a iniciativa de BPM chamar a si essa responsabilidade, poder agregar valor no apenas melhorando os processos atravs dos quais a organizao compete hoje, mas tambm construindo os processos atravs dos quais ela competir no futuro. Fomentar a interao criativa entre os silos funcionais Um dos grandes benefcios de BPM tornar mais clara a forma como os processos so realizados e a distribuio de papis entre os diversos atores organizacionais. A coordenao entre os diferentes silos funcionais da organizao passa a ser realizada com uma necessidade muito menor de comunicao interdepartamental. No h dvidas de que essa reduo pode trazer grandes ganhos de eficincia para a execuo dos processos. Por outro lado, essa menor necessidade de comunicao pode diminuir a necessidade de conhecimento mais profundo que cada funcionrio possui a respeito das atividades executadas pelas reas com as quais interage. A troca positiva de experincias entre colaboradores de diferentes reas, uma fonte importante de idias inovadoras, tambm pode ser prejudicada. Dessa forma, o ganho de eficincia por meio de uma maior conscientizao sobre como os processos so executados em uma organizao pode ter como contrapartida a eroso da sua capacidade de idealizar e implementar transformaes radicais. Portanto, o BPM ambidestro precisar construir mecanismos que permitam a interao entre os diversos silos funcionais para apoiar a gerao desenvolvimento e implementao de idias criativas convertendo-as em oportunidades de ganhos organizacionais no longo prazo. Enxergar alm dos modelos de processos tradicionais
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A modelagem de processos , sem dvida, a mais emblemtica das tcnicas de gesto de processos de negcios. A elaborao de um modelo de um processo, por si s, constri um consenso sobre como este deve ocorrer, quais as formas pela qual ele deve ser medido, quais os seus objetivos e os clientes (internos e externos) a serem atendidos. Uma vez construdos, esses modelos servem como veculo para transmisso deste conhecimento por toda a organizao. Espera-se tambm que tais modelos sirvam como padro a ser seguido por todos os envolvidos na execuo do processo. Dessa forma, homogeneza-se a execuo dos processos de negcio, aproximando-os daquele consenso. Processos executados de forma mais repetitiva geram dados confiveis com maior facilidade que, por sua vez, so insumos essenciais para que se possa realizar modificaes capazes de contribuir para a melhoria contnua. A eliminao da variabilidade nos processos tambm simplifica a experimentao dessas melhorias antes da sua implementao em larga escala. Uma vez que as melhorias tenham sido desenvolvidas, elas so includas nos modelos de processos. Como eles servem de padro para a execuo dos processos, essa incluso funciona como mecanismo de difuso das melhorias por toda a organizao. As etapas de Construir um modelo de processo, melhor-lo e aplic-lo como padro constituem um dos mecanismos de aprendizado e melhoria contnua mais importantes de uma iniciativa de BPM. Entretanto, a modelagem de processos tradicional no uma panacia. Quando tratamos de processos cuja execuo depende de conhecimentos e habilidades mais complexos, as ferramentas de modelagem mais comumente utilizadas no so capazes de orientar os seus executores. Assim, iniciativas de BPM que desejarem contribuir para a melhoria desse tipo de processo precisaro adotar mtodos de modelagem menos ortodoxos. Outro ponto relativo no s tcnicas de modelagem em si, mas utilizao dos modelos de processo As-Is (que descrevem o estado atual da organizao). Tais modelos pouco podem contribuir para a proposio de transformaes radicais dos processos existentes ou modelagem de processos radicalmente diferentes. Nesse contexto, necessrio olhar exatamente para o que no est descrito no modelo de processo: novas formas de executar um processo, novos objetivos e novas propostas de valor a serem oferecidas a novos clientes. Indo alm, essas situaes, muitas vezes, implicam na necessidade de abandonar um determinado padro de processo. Essa eliminao leva consigo todas as melhorias inclusas nesse padro, o que pode ter custado organizao grandes somas de dinheiro e esforos. Como resultado o apego aos padres de processo atuais pode causar uma barreira a inovaes de carter mais fundamental. Para ajudar a organizao a realizar transformaes mais radicais, a inicitiva de BPM precisar enxergar alm dos modelos de processos As-Is.
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Como processos criam valor?
Paul Harmon Eu comecei este Advisor h um ms. Li um artigo sobre processos e valor que pensei estar inadequado e decidi ver se eu poderia disponibilizar uma descrio mais clara e compreensvel. Na semana passada eu estava suficientemente feliz com o resultado, pois o artigo possua 15 pginas. Minha regra para aconselhamento focar em um tpico e tentar mant-lo em at 4 pginas. Algumas vezes eu falho, mas raramente ultrapasso muito. Ento, decidi publicar neste advisor um resumo de como processos criam valor, e publicar a verso completa como um artigo em Fevereiro. Historicamente, teorias de como processos criam valor tem dependido de duas ideias principais. Primeiro, existe a ideia de que um conjunto de atividades cria um produto que valorizado pelo cliente. (O fato de que uma companhia valoriza um produto irrelevante se os consumidores no valorizam o produto suficientemente para comprlo.) Isto frequentemente associado com a ideia de Cadeia de Valor de Porter e normalmente representado atravs de uma seta que gera um produto. Segundo, existe a ideia de que cada atividade na cadeia de valor pode ou no agrega valor ao produto final. Esta ideia gera problemas porque organizaes possuem processos de apoio que os clientes no valorizam como contabilidade e manuteno predial. Usurios das tcnicas de LEAN lidam com isto falando sobre MUDA1 atividades que agregam valor e atividades que no agregam valor, mas so necessrias, e MUDA2 atividades que no agregam valor, no so necessrias e deveriam ser eliminadas. Nenhuma das ideias est totalmente errada. Uma teoria atual sobre o valor dos processos precisa levar em considerao o fato de que um nmero significante de organizaes no est gerado produtos. Esto, ao invs disso, fornecendo servios aos clientes. Em uma organizao baseada em servios, o cliente interage com o processo de diferentes maneiras e cada interao contribui para uma percepo de valor entregue ao cliente. Alm disso, organizaes tambm precisam entregar valor para outras partes envolvidas no negcio (os demais stakeholders). Os acionistas precisam sentir que esto recebendo valor sobre o capital investido, os rgos reguladores governamentais precisam sentir que a organizao est em conformidade com as normas de meio ambiente e segurana e com a legislao fiscal e tributria. Desta forma, o que necessrio para uma moderna teoria de valor de processos?
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Primeiro, tem que levar em considerao o fato que, hoje, clientes interagem com os processos de uma organizao em diferentes momentos. No se pode simplesmente determinar o custo de se produzir um produto precisa-se determinar o custo para entregar todo o servio e entender o custo e o valor criado por cada interao do cliente com o processo. Segundo, ns precisamos decidir quantos stakeholders queremos monitorar. Obviamente, ns poderamos simplesmente monitorar o valor do processo do ponto de vista do cliente. Esta uma abordagem baseada na viso de Porter. Contudo, temos cada vez mais um reconhecimento de que precisamos monitorar o valor gerado pelo processo para cada um de seus mltiplos stakeholders. Claro que o principal stakeholder ainda o cliente. Contudo, se voc no pode proporcionar um servio desejvel porque no consegue encontrar e reter empregados chave ou no est produzindo retornos adequados para os acionistas, voc provavelmente encontrar problemas que podero lev-lo falncia. Qualquer modelo moderno de valor dos processos deve ser projetado para monitorar como criado o valor para atender as demandas dos mltiplos stakeholders. Terceiro, precisamos de um modelo que defina como atividades ou subprocessos internos produzem valor. Sem este modelo, no podemos decidir qual subprocesso ou atividade deve ser mantida, redesenhada ou eliminada. Observe como um modelo BPMN em raias nos ajuda a definir interaes nos servios. A figura 1 mostra um processo de aluguel de carro. O diagrama mostra as atividades dos clientes (acima), o processo da locadora de carro (rea em amarelo no centro) e , o processo de apoio (abaixo):
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Figura 9: Um diagrama de um processo de Aluguel de Carro
Primeiramente, deve-se observar como o processo de um servio representado em um diagrama em raias. Ao contrrio de um fluxo de valor por setas, no h insinuaes de que a meta do processo gerar um resultado nico. Ao situar a raia dos clientes no topo e demonstrar como as diversas atividades que formam o processo de aluguel de carros interagem com o processo dos clientes, podemos ver instantaneamente todos os diferentes pontos de interaes entre o processo de Aluguel do Carro e o cliente. Isto , obviamente, um alto nvel de detalhe do processo de aluguel de carro, mas que permite a identificao de quatro pontos diferentes onde o cliente e o processo se relacionam. Em um processo de servio, o servio o produto. Portanto, cada interao parte do produto como um todo, e cada interao uma oportunidade de agradar o cliente ou fazer o cliente se arrepender de fazer negcio com esta empresa. No h um produto nico para ser avaliado, como seria a avaliao da qualidade por amostras, feita em produtos manufaturados ao sarem da linha de produo. Nos servios, necessita-se avaliar cada interao para determinar a qualidade do servio que est sendo entregue. Alguns podem dizer que avaliar a interao humana muito subjetivo, mas seja bem vindo ao mundo dos servios: avaliaes das interaes humanas podem e devem ser feitas. Por exemplo, um lder na rede de hotis requer que os empregados cumprimentem os clientes sempre que os encontrarem no hotel. O hotel possui procedimentos por escrito definindo quando e como os cumprimentos devem ser realizados e os supervisores observam e registram como os empregados esto
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implementando os procedimentos de cumprimentos. Critrios subjetivos podem ser avaliados apenas necessitam de um pouco mais de trabalho para determinar um bom modo de medir e registrar o desempenho. Desta forma, uma rpida olhada na figura 1 nos fornece uma lista com no mnimo quatro interaes com clientes que queremos monitorar quando procuramos determinar a qualidade da experincia do cliente. Podemos detalhar cada interao assim como os passos especficos que compem a cada uma. Por exemplo, podemos avaliar o subprocesso do retorno do carro. Quanto tempo leva? O que necessrio do cliente? Quais so as atitudes tomadas com os clientes atrasados para voos? Muitos passos e vrias interaes humanas determinam se no final os clientes sentem que o subprocesso de retorno do carro eficiente e agradvel ou no. Embora no tenhamos tentado mostrar todos os subprocessos no diagrama, precisase rastrear todas as interfaces existentes entre o processo em detalhe e as atividades de outros stakeholders. Neste caso, mostramos um parceiro da organizao, um terceiro prestador de servios de crdito com que a empresa de aluguel de carros trabalha. A companhia de aluguel de carros paga pelo servio, e espera servios eficientes do processador de carto de crdito; portanto, cada um cria valor para o outro. De modo similar, podemos mostrar uma agencia governamental e o pagamento nas transaes do aluguel, ou podemos mostrar o fluxo de dinheiro deste processo para outros processos e finalmente para o dono da franchise e seus scios. Cada uma das atividades existentes ao longo do fluxo - liderada por diferentes stakeholders - adiciona prprio valor para o sucesso geral do processo de aluguel de carros. (Em essncia, quando pensar nisto, MUDA1 desaparece, e cada atividade ou agrega valor ao stakeholder, ou no necessria e deve ser eliminada.) Finalmente, a figura 1 nos permite analisar mais um aspecto de valor a criao de valor por atividades ou processos internos. Queremos saber, por exemplo, como a preparao do carro contribui para o valor do processo de Aluguel do Carro. Neste caso devemos voltar no ltimo valor, aquele que entregue ao cliente final. Ao alugar um carro, o cliente espera este esteja limpo e em boas condies de operao. Se o carro for entregue ao cliente com latas de refrigerante no banco traseiro e vidros eltricos que no funcionam perfeitamente, o cliente no ficar satisfeito. Se oferecermos ao cliente um carro que no foi limpo apropriadamente ou com um grande defeito que no foi percebido durante a manuteno, ento os processos fracassaram para adicionar o valor que espervamos. E ainda, se o funcionrio do check-in percebeu que o carro estava sujo por dentro e as janelas no estavam funcionando quando o carro foi devolvido, ele inseriu estas informaes no sistema de controle e o problema no foi corrigido antes do prximo aluguel, ento devemos examinar o sistema de subprocessos de TI e de garagem para determinar qual deles fracassou ao entregar o valor esperado.
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Definir como processos geram valor no fcil, mas possvel. Comea com a determinao de cada um dos stakeholders dentro do processo, definindo uma proposio de valor a ser entregue e os meios de interao envolvidos. Isto gera uma variedade de diferentes resultados que necessitam ser mensurada. Uma alternativa neste caso envolve a construo de um sistema de scorecard que ajude a quantificar o valor criado (para cada stakeholder), promovendo o alinhamento entre cadeia de valor, subprocessos e atividades, proporcionando, ainda, um bom modo para avaliao do desempenho de gestores de processos especficos.
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Governana e Escritrio de Processos
Abordagens para Governana de BPM Parte I Abordagens para Governana de BPM Parte II Um Framework para Operao do Escritrio de Processos Gesto Baseada em Riscos Transformao em Negcios: A Arquitetura de Servios em Gesto
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Abordagens para Governana de BPM Parte 1

Apresentao de abordagens de Governana de BPM A Governana de BPM tem por objetivo organizar e ordenar a Gesto de Processos nas organizaes de forma a viabiliz-la como um elemento de gesto organizacional capaz de contribuir para o aumento da performance dos processos e, conseqentemente, da performance da organizao A ausncia de Governana de BPM nas organizaes colocada por especialistas como um dos principais problemas, pois diminui e at mesmo impossibilita os retornos que podem ser alcanados com BPM e como um grande desafio atual. H dois motivadores que impulsionam atualmente BPM nas organizaes, um fator externo que vem das demandas exigidas pelo novo contexto em que as organizaes esto inseridas e outro fator interno, que vem da evoluo das aes de processos realizadas pelas organizaes ao longo dos anos. Ambos os impulsionadores exigem um escopo de atuao mais abrangente e a insero de BPM como um mecanismo cotidiano de gesto das organizaes. Essa passagem de BPM para uma ferramenta de gesto cotidiana das organizaes no trivial e alm da ausncia de governana, outros problemas so encontrados nesse sentido como: a falta de padronizao nas aes de processos, a falta de mtodos e o no alinhamento das iniciativas de processo entre si e com os objetivos estratgicos da organizao, o que faz com que a governana de BPM ganhe destaque e importncia nos estudos atuais de BPM. A Governana de BPM um assunto ainda emergente, no possuindo, portanto, uma definio amplamente difundida e de consenso entre os autores, e onde os modelos encontrados na literatura ainda se encontram em estgios iniciais de desenvolvimento. A seguir este artigo apresenta algumas das principais abordagens sobre Governana de BPM encontradas nos autores e publicaes sobre BPM. Governana de BPM em Jeston & Nelis Jeston & Nelis, em seu livro Management by Process de 2008, fazem uma abordagem aprofundada sobre a Governana de BPM colocando-a como uma das dimenses do framework proposto por eles, o Management by Process framework, que pode ser visto na figura a seguir, cujo objetivo ser um roteiro para a viabilizao e implantao da Gesto de Processos como elemento de gesto cotidiano nas organizaes. Esse framework, alm da Governana, possui como dimenses: a Estratgia, a Execuo de Processos, a Execuo de Projetos, a Performance dos processos, a Capacitao das Pessoas, a Tecnologia da Informao e a Liderana em Processos. Para os autores, uma organizao considerada focada/orientada por processos quando os gestores reconhecem o conjunto de processos de negcio presentes na organizao e focam a melhoria da eficincia da organizao a partir de atuaes de melhoria nesses processos identificados e no em aes de melhoria pontuais e recortadas pelas unidades funcionais da organizao.
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Figura 10: De Gesto de Processos Management by Process (Adaptado de: JESTON&NELIS, 2008)
A Governana de BPM colocada como um elemento central e um dos mais importantes do framework, pois o elemento que tem por objetivo garantir o bom desempenho dos processos, dos projetos de processos e da estratgia e o alinhamento desses entre si. Segundo os autores a no existncia de uma Governana de BPM na organizao torna muito difcil a obteno de resultados mais expressivos em BPM, ficando os resultados focados apenas em iniciativas provenientes de projetos e iniciativas de processos realizados de forma isolada em uma determinada rea funcional ou em um determinado processo. A Governana de BPM definida pelos autores como sendo a Gesto, a Comunicao e o Controle da Gesto de Processos dentro da organizao. Na parte de Governana de BPM do framework apresentado so colocados como componentes: os papis e responsabilidades, a seleo desses papis e responsabilidades, os mecanismos de controle utilizados para a Gesto dos Processos e a elaborao dos casos de negcio que permitam avaliar o resultado obtido com os projetos realizados sobre os processos. apresentada uma estrutura funcional de governana, essa estrutura apresenta um Conselho Estratgico de Processos, composto pelo Chefe de Processos (Chief Process Officer CPO) e os chamados Executivos de Processos, conhecidos tambm como Patrocinadores. Os Patrocinadores possuem Gestores de Processos sob sua responsabilidade, e esses Gestores de Processos so responsveis por acompanharem os processos e coordenarem os projetos para melhoria da performance desses. A estrutura apresenta tambm um Centro de Excelncia em Processos, ou Escritrio de Processos, de responsabilidade do CPO e que provm suporte para a Gesto de Processos na organizao e os seus envolvidos, possuindo uma parte dedicada s tarefas rotineiras e de manuteno aos processos e uma parte que apia e participa dos projetos de processos. A Figura abaixo ilustra a estrutura de governana apresentada. Para cada um dos papis e elementos da estrutura funcional apresentados, os autores apresentam as atribuies definidas e um guia para orientar a seleo dos mesmos na organizao.
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Figura 11: Estrutura funcional de Governana de BPM (Adaptada de Jeston & Nelis, 2008)
Alm da estrutura funcional que apresenta os papis definidos para a Gesto de Processos e a relao entre eles, outros pontos importantes para a Governana de BPM so apresentados como: a definio e manuteno da arquitetura de processos, que inclui a definio de padres e da estrutura de disposio dos modelos de processos; as regras e os critrios para a tomada de decises pelos executivos envolvidos com processos; as mtricas para a medio da performance dos processos e os mtodos para a execuo de projetos de processos; a definio e a integrao das ferramentas de processos com a arquitetura de TI e o a definio de objetivos para as pessoas e para os processos com intuito de possibilitar a recompensa e o reconhecimento sob a tica dos processos. Outro ponto importante da Governana apresentado pelos autores so os mecanismos de controle que servem para aperfeioar e adequar a governana s necessidades da organizao, alm de verificar e garantir que essa esteja sendo realizada. Para isso sugerida como soluo a realizao de encontros peridicos do Conselho de Processos, com objetivo de rever o modelo de governana e a sua aderncia na organizao e aperfeio-lo. Governana de BPM em Korhonen O autor, em artigo apresentado no primeiro congresso mundial de BPM em 2007 em Queensland na Austrlia, faz uma abordagem aprofundada da Governana de BPM, analisando outras abordagens encontradas na literatura e fazendo uma proposio de Governana de BPM, e coloca ainda que o contexto atual das organizaes favorvel a BPM. Segundo ele a ausncia de uma estrutura de Governana contribui para o insucesso das tentativas de se estabelecer a Gesto de Processos nas organizaes e refora ser a Governana de BPM um tema ainda pouco estudado e explorado. A Governana de BPM entendida como um elemento necessrio para garantir a coordenao das iniciativas de processos entre as unidades funcionais da organizao e para eliminar o no alinhamento entre a estratgia organizacional e os esforos de processos. Korhonen analisa os modelos de Governana de BPM propostos por Miers, Richardson, Melenowvsky e Peltz para a proposio de seu modelo. Com relao estrutura funcional de Governana, o autor verifica que esses modelos analisados apresentam como componentes de uma estrutura de governana, inclusive com sugestes para as suas atribuies, um Comit de Processos e um Escritrio de Processos. Peltz e Melenowvsky chegam a destacar na estrutura instncias para a gesto de projetos e para gesto de programas em processos. Melenowvsky
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ainda coloca a Gesto de Processos como um elemento separado na estrutura funcional enquanto Miers e Melenowvsky destacam em seus modelos o papel da rea de Tecnologia de Informao. O autor coloca que a implantao efetiva da Governana de BPM precisa ser apoiada em uma estrutura funcional definida que a englobe. Aps a anlise dos modelos so apresentados os nveis de deciso que podem ser verificados nos diferentes nveis da organizao, cada qual com o seu mecanismo de controle respectivo, e so posicionados os principais elementos da estrutura de Governana nesses nveis, conforme mostra a figura a seguir.
Figura 12: Estrutura de Governana (Adaptado de Korhonen, 2007)
A figura a seguir sintetiza, de forma ilustrativa, o modelo de Governana de BPM proposto por Korhonen. Esse modelo possui quatro elementos funcionais definidos em sua estrutura: o Comit de Processos, o Escritrio de Processos, os Gestores de Processos e os Projetos de BPM.
Figura 13: Estrutura de Governana de BPM de Korhonen (Adaptado de Korhonen, 2007)
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Comit de Processos Est posicionado do nvel estratgico de atuao e representa o patrocnio das iniciativas de processos na organizao. O comit trabalha com os macroprocessos agregados e responsvel pelo link com a estratgia da organizao, devendo garantir que a mesma se desdobre para os nveis abaixo e que os processos e iniciativas de processos estejam alinhados com a estratgia. Fica a cargo do Comit a seleo e priorizao dos projetos nos processos, a alocao de oramento e a aprovao de plano de projetos e mtodos; Escritrio de Processos responsabilidade treinar definir, padres, mtodos, Processos na organizao, de processos; Est posicionado no nvel ttico de atuao, sua e apoiar a execuo dos projetos de processos bem como ferramentas, regras e melhores prticas para a Gesto de alm de ser responsvel por definir e manter a arquitetura
Gestor de Processos Tambm est posicionado no nvel ttico, tem a propriedade sobre os processos devendo acompanhar a sua performance e conduzir os projetos sobre os mesmos; Gestor de Projetos Est posicionado no nvel operacional, e sua responsabilidade, alm de atuar nos processos, a de implantar os projetos de processos, devendo, quando necessrio, atuar nos mesmos. O autor ainda apresenta mecanismos de controle para o modelo de Governana, onde sugere que os membros da estrutura se renam periodicamente para ajustar polticas, responsabilidades e papis de atuao, alm de garantir o alinhamento dos esforos e prope uma estrutura dupla de coordenao entres os membros. Como objetivo a ser alcanado espera-se que o modelo proposto ajude as organizaes a encontrarem e a definirem a estrutura de controle para Gesto de Processos e com isso possam melhorar sua agilidade de resposta s mudanas e a sua performance.
Governana de BPM em Harmon O autor no chega a propor um modelo de Governana de BPM em suas publicaes sobre o assunto e a coloca como um tema que ainda precisa ser aprofundado nas organizaes para que essas possam melhor organizar e coordenar as suas iniciativas de processos. Para ele o ponto central da Governana de BPM organizar a Gesto de Processos para permitir que os processos atendam s expectativas da organizao em relao a eles, e apresenta um conjunto de publicaes que permite uma abordagem aprofundada sobre o assunto, sem, no entanto propor um modelo prprio de Governana de BPM. Harmon define a Governana de BPM como a organizao de BPM atravs da definio dos objetivos, dos princpios e da estrutura funcional responsvel por atribuir as responsabilidades pela tomada de deciso. Alm de tambm definir as polticas e regras que dispem o que os gestores podem fazer em relao Gesto de Processos. O autor apresenta uma distino entre o grupo das organizaes que utilizam a Gesto de Processos de forma ttica, em iniciativas pontuais e isoladas, e um outro grupo de organizaes que a utilizam de forma estratgica, como uma prtica de gesto. Nessas ltimas, o grupo executivo pensa por processos, o que implica na existncia de uma cultura de processos na organizao, e se utiliza de mtricas, controles e indicadores para monitorar a performance e para propor melhorias nesses processos. A existncia de uma Governana de BPM bem definida fundamental para esse segundo grupo de organizaes que j utilizam a Gesto de Processos como elemento de gesto e para as organizaes do primeiro grupo que desejam migrar de uma utilizao ttica para uma utilizao estratgica da Gesto de Processos. O autor prope um mtodo para a gesto de processos, o BPTrends Process Change Methodology, que possui uma parte que fala sobre implantao e manuteno da Gesto de
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Processos nas organizaes, uma segunda parte que fala sobre a parte de Gesto dos Projetos e das iniciativas de processos nas organizaes e uma terceira parte, on going, que fala sobre a execuo e o acompanhamento dos processos. A Governana est apresentada na primeira parte do mtodo juntamente com: o entendimento do contexto organizacional, a representao dos modelos de processos, a definio de mtricas para acompanhamento dos processos e o alinhamento e definio da arquitetura.
Figura 14: BPTrends Enterprise Methodology (Adaptado de HARMON, 2007)
Harmon aponta a existncia de trs nveis de Governana de BPM: um primeiro sendo o nvel executivo associado performance organizacional, um segundo nvel dos gestores de processos associado performance dos macroprocessos (VACs) e a priorizao de aes de melhoria e um terceiro nvel dos supervisores de processo associado eficincia e eficcia de cada uma das atividades dos processos. Com relao estrutura funcional de governana o autor coloca a necessidade da definio de Gestores para os Processos, nos diferentes nveis (Estratgico, Ttico e Operacional), bem como a necessidade de constituio do Comit de Processos e do Escritrio de Processos. Porm, no apresentado um maior aprofundamento de como deve ser essa estrutura e nem quem a deve constituir. Ainda nessa linha, apresentado que a constituio de Escritrios de Processos, responsveis por coordenar as iniciativas de processos e prover treinamento e suporte em processos para a organizao est aumentando bastante nas organizaes. No h em Harmon uma discusso de diviso e alocao de tarefas de Gesto de Processos em uma organizao, apenas so definidos os papis e as responsabilidades para os Gestores de Processos. curioso verificar que a definio de Gestores de Processos anterior ao uso do termo Governana pelo autor, o que mostra que a preocupao em internalizar a Gesto de Processos nas organizaes no recente, embora tenha ganhado mais flego e destaque nos ltimos anos, quando a Gesto de Processos passou a ser vista pelos executivos como um meio de aumentar a flexibilidade, melhorar a performance e tornar a organizao mais gil nas respostas s mudanas. A necessidade de uma definio de mecanismos de recompensas e reconhecimentos pensados por processos apontada como um ponto fundamental na Governana e primordial para o sucesso da Gesto de Processos nas organizaes.
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De forma resumida o autor coloca que o papel da Governana de BPM assegurar que os gestores de processos assumam a responsabilidade pela performance dos processos da organizao. Governana de BPM em Rosemann O autor coloca a Governana de BPM como um dos servios definidos como componentes do conjunto de servios do portflio do Escritrio de Processos, sendo o Escritrio de Processos um habilitador da implantao bem sucedida da Gesto de Processos nas organizaes, e coloca que a Governana estabelece responsabilidades, direitos de deciso e processos de recompensa para orientar as aes em processos. Segundo ele a Gesto de Processos ocorre em estgios, os chamados nveis de maturidade, e a governana um dos elementos presente no framework de maturidade desenvolvido e que compreende papis, responsabilidades, obrigaes e processos de tomada de deciso. Esse framework, elaborado com o objetivo de avaliar o estgio atual de maturidade da organizao em Gesto de Processos e servir de modelo para orientar a evoluo da Gesto de Processos e seus estgios, tem como elementos de avaliao, alm da Governana: Cultura, Pessoas, Mtodo, Sistema de Informao e Alinhamento Estratgico. A Governana apresentada sobre dois pontos de vista distintos, a governana relacionada ao conjunto de regras da Gesto de Processos e a governana dos processos propriamente dita, ou seja, a definio dos gestores de processos, de suas atribuies, a implantao dos processos e a definio das autoridades nos processos. Os pontos elencados como componentes do elemento governana e que so avaliados no modelo so: Direitos de deciso da Gesto de Processos Contempla a definio dos processos de deciso, explicitando os responsveis por cada deciso, a velocidade da tomada de deciso, a influncia na alocao de recursos e a reao da organizao a mudanas nos processos; Papis e responsabilidades nos processos Consiste na definio explicita das responsabilidades de todos os envolvidos com a Gesto de Processos e a definio da estrutura na qual eles esto dispostos; Performance Garantir o alinhamento dos processos com os objetivos estratgicos da organizao e garantir a performance dos mesmos; Padres da Gesto de Processos inclui a definio e documentao de padres para execuo da Gesto de Processos, a coordenao das diversas iniciativas de processos da organizao e a definio de diretrizes para a gesto como a forma de medio de desempenho e estrutura de recompensa e remunerao; Controles da Gesto de Processos Contempla ciclos de reviso para garantir a manuteno e melhoria da Gesto de Processos e a realizao de compliance dos padres de Gesto de Processos estabelecidos. Apesar de colocar os pontos que so considerados no framework relativo governana, poucos desses pontos tm as rotinas de execuo apresentadas de forma detalhada. Um deles a definio de papis e responsabilidades nos processos, que apresenta as atribuies para o Gestor do Processo, o Responsvel pelo Processo e o Gestor do Escritrio de Processos. Governana de BPM em Spanyi Em suas publicaes, o autor define a Governana de BPM como sendo a estrutura, as mtricas, os papis e as responsabilidades necessrias para medir, melhorar a performance e gerir os processos da organizao, sendo ela fundamental para otimizar e viabilizar a melhoria de processos na organizao.
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H um perceptvel insucesso das iniciativas de processos quando essas so de maior porte e envolvem vrias unidades funcionais quando se comparadas com iniciativas de menor porte e pontuais, envolvendo apenas uma determinada rea funcional. Isso ocorre porque, segundo o autor, os principais mtodos adotados para iniciativas de menor porte foram definidos para execuo em unidades funcionais, no contemplando a gesto dos conflitos e a necessidade de colaborao inter-funcional demandada pelas iniciativas de maior porte, sendo ento, para esses casos, fundamental a definio da Governana de BPM para viabilizar o sucesso desejado antes de apresentar um modelo de governana, o autor elenca um conjunto de princpios que devem nortear a elaborao de um modelo de governana. So eles: O entendimento de forma alinhada pelas lideranas da organizao dos grandes processos nela presente; A necessidade de responsveis pela gesto dos processos e de colaborao entre as reas funcionais da organizao deve estar explicitada; Os processos devem ter suas performances medidas tanto sob a perspectiva do cliente quanto pela perspectiva da organizao; A organizao deve elaborar um plano que defina as prioridades para orientar e priorizar as iniciativas de melhoria dos processos; A liderana da organizao, alta gesto, deve se preocupar em viabilizar e garantir os facilitadores necessrios para a execuo da Gesto de Processos.
A definio de responsveis, gestores de processos, pela gesto e melhoria dos processos necessria para se alcanar resultados bem sucedidos com a Gesto de Processos. O autor coloca duas alternativas para definio desses responsveis, a primeira alocando um executivo snior como gestor do processo de forma cumulativa com a gesto da sua rea funcional e a segunda alocando-o exclusivamente como gestor do processo. Em ambos os casos, importante que se tenha clareza na definio dos papis e nas formas de reconhecimento e recompensa para esses gestores. A medio do desempenho pela perspectiva do cliente e a definio de gestores para os processos so os pontos mais importantes da Governana de BPM. importante colocar que a Gesto de Processos no objetiva acabar com as reas funcionais ou com a busca pela excelncia dessas, mas apenas ser um outro elemento de gesto que enfatiza o valor que entregue ao cliente. Diante disso o autor apresenta um modelo de Governana de BPM que define os responsveis e direitos de deciso sobre as tarefas da Gesto de Processos e estabelece mecanismos de controle dessas decises, e coloca como elementos presentes nesse modelo a definio de padres de modelagem, mtodos e ferramentas, a definio de critrios para seleo e priorizao de projetos de processos, a definio de papis e responsveis, a legitimao da autoridade do responsvel por instituir a Gesto de Processos e a governana na organizao, e a constituio de um Escritrio de Processos que d um foco estratgico para a instituio da Gesto de Processos na organizao. Com relao estrutura funcional da governana apresentado um exemplo que composto por um Comit de Processos, formado pelos os gestores das unidades funcionais, o Gestor de Tecnologia de Informao (CIO), o Gestor Financeiro (CFO) e os gestores de processo, alm do Escritrio de Processos que apresentado dividido em domnios e equipes de projeto ambos com profissionais de processos e de TI envolvidos. Concluso Este artigo apresentou algumas das principais abordagens de governana de BPM encontradas na literatura com objetivo de construir no leitor uma base conceitual sobre o
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assunto. A parir da anlise das abordagens possvel apresentar algumas concluses sobre a governana de BPM. A primeira delas que a construo de uma unidade funcional, o Escritrio de Processos, vista por alguns autores como um fator fundamental para viabilizar a governana BPM, cabendo inclusive a esse o papel de ser o definidor e o principal executor da governana na organizao. A segunda concluso importante que um modelo de Governana no fixo e universal, de forma que no possvel propor um modelo padro que atenda a todas as organizaes, ele deve ser construdo caso a caso de acordo com as particularidades e caractersticas da organizao. Por fim, conclui-se que assim como a Gesto de Processos, que avana em estgios conforme colocam os modelos de maturidade de processos, a Governana de BPM tambm deve avanar em estgios e de ser compatibilizada com a maturidade de uma organizao.
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Abordagens para Governana de BPM Parte 2

Introduo Com objetivo de apresentar ao leitor a Governana de BPM, um assunto atualmente bastante procurado e discutido em eventos e congressos de BPM, ser publicada uma srie de artigos baseados em um amplo estudo realizado sobre o tema, ao longo das prximas publicaes. Esse segundo artigo, Abordagens para a Governana de BPM parte 2, segue com a apresentao de algumas das principais abordagens sobre o assunto encontradas na literatura de processos atualmente. So apresentadas as abordagens colocadas por autores renomados em Gesto de Processos como: Richardson, Hammer, Miers, Kirchmer e pelas empresas SAP e InfoSys. Ao final do artigo apresentada uma tabela com a sntese de cada uma das abordagens apresentadas. Apresentao de abordagens de Governana de BPM (Parte 2) Conforme j apresentado no artigo anterior dessa srie, a Governana de BPM tem por objetivo organizar e ordenar a Gesto de Processos nas organizaes de forma a viabiliz-la como um elemento de gesto organizacional capaz de contribuir para o aumento da performance dos processos e, conseqentemente, da performance da organizao. A ausncia de Governana colocada por especialistas como um dos principais problemas com BPM, pois diminui e at mesmo impossibilita os retornos que podem ser alcanados com BPM e como um grande desafio atual. A Governana de BPM um assunto ainda emergente, no possuindo portanto uma definio amplamente difundida e de consenso entre os autores, e os modelos encontrados na literatura ainda se encontram em estgios iniciais de desenvolvimento. A seguir este artigo apresenta algumas das principais abordagens sobre Governana de BPM encontradas nos autores e publicaes sobre BPM complementando o 1 artigo sobre o assunto, j disponibilizado anteriormente. Governana Governana em Richardson A partir de sua experincia em projetos de consultoria em BPM, o autor identificou problemas e dificuldades enfrentadas pelas organizaes em suas tentativas de implantao de BPM com objetivo de realizar a gesto cotidiana de seus processos organizacionais. Isso porque, ao contrrio das abordagens anteriores de processos onde havia predominncia de iniciativas mais pontuais e envolvendo apenas uma ou poucas reas funcionais, a abordagem atual das organizaes em BPM tem por objetivo consolidar a Gesto de Processos em toda a organizao, envolvendo vrias reas funcionais simultaneamente. Diante dessa percepo e a partir de um conjunto de fatores de sucesso identificados em projetos BPM bem sucedidos, o autor props um framework de Governana de Processos como alternativa para a implantao bem sucedida de BPM nas organizaes. A governana para o autor entendida como a definio de um conjunto de regras que colocam como a organizao deve conduzir uma determinada funo do negcio, e a Governana de BPM ento apresentada como o conjunto de diretrizes e recursos que a organizao utiliza para possibilitar a colaborao e a comunicao nas iniciativas de processos realizadas. Os seguintes fatores de sucesso so identificados e apresentados no framework de governana de BPM proposto: Definio de padres, priorizao dos projetos de processos, definio de papis e responsabilidades, garantia do patrocnio junto alta gesto e implantao do Escritrio de Processos.
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1) Definio de Padres Consiste na definio de um padro para a documentao dos processos levantados, na escolha dos mtodos a serem adotados em cada uma das etapas do ciclo de vida dos processos, na definio da linguagem de modelagem a ser utilizada para a representao dos processos, na definio das ferramentas e sistemas que sero utilizadas e na integrao dos processos com outras ferramentas e sistemas da organizao; 2) Priorizao de Projetos de Processos Consiste na definio de critrios para a seleo e a priorizao dos projetos de processos a serem realizados pela organizao; 3) Garantia do Patrocnio junto alta gesto Considerado pelo autor como um fator de sucesso muito importante, consiste em ter o apoio de algum membro da alta gesto que, alm de legitimar a implantao e a realizao das iniciativas referentes Gesto de Processos, possa atuar para a resoluo de conflitos inter-funcionais que possam surgir; 4) Definio de Papis e Responsabilidades Consiste na definio formal e clara da atuao de cada um dos envolvidos com atividades relacionadas a BPM. Os seguintes papis so fundamentais e devem ter responsveis bem definidos: o Patrocinador, tanto o patrocinador da Gesto de Processos enquanto ferramenta de gesto como o patrocinador para cada projeto de processos realizado, o Process Steward que o responsvel em nvel gerencial pelo processo, ou seja, quem d as diretrizes sobre o processo, o Process Manager que o responsvel ttico do processo, ou seja, quem acompanha a performance, prope e conduz a implantao de melhorias, o Escritrio de Processos, o(s) Analista(s) de Processos, o(s) Analista(s) de TI e os executantes do processo; 5) Implantao do Escritrio de Processos O autor coloca que a Governana de BPM mais efetiva quando se estabelece uma equipe interna de BPM, ou seja, o Escritrio de Processos, e prope algumas atribuies para o Escritrio de Processos como a identificao e priorizao de projetos de processos, a manuteno da base de processos da organizao, a identificao e estabelecimento de boas prticas relacionadas Gesto de Processos a partir da experincia acumulada, o estabelecimento de mtricas e o acompanhamento da performance dos processos em conjunto com os Process Steward. Governana em Hammer Michael Hammer identificou, em pesquisas recentes, casos de insucesso e dificuldades da implantao efetiva de uma abordagem por processos nas organizaes. Recentemente o autor realizou uma pesquisa envolvendo algumas organizaes com o objetivo de criar um framework para ajud-las a planejar e implantar uma abordagem por processos a partir de nveis de maturidade em BPM, criando assim o Process and Enterprise Maturity Model (PEMM). Nesse modelo, Hammer identifica dois conjuntos de fatores importantes para uma abordagem por processos os facilitadores e os habilitadores. Os facilitadores so fatores relacionados a cada um dos processos da organizao, a saber: o desenho dos processos, o executante dos processos, o responsvel pelos processos e seus resultados, a infra-estrutura de tecnologia de informao e de recursos humanos que suportam os processos e a(s) mtrica(s) utilizada(s) para avaliao da performance dos processos. Os habilitadores so fatores relacionados organizao e que suportam uma abordagem por processos, a saber: liderana em processos, cultura, conhecimento e governana. Para Hammer, a Governana de BPM ento entendida como um dos fatores habilitadores da Gesto de Processos em uma organizao. O autor no apresenta no seu framework, o PEMM, uma estrutura de governana, e a divide em estgios que devem evoluir, juntamente com os demais fatores, para que as organizaes alcancem uma maior maturidade em BPM. A Governana de BPM apresentada em trs tpicos: O primeiro, relacionado ao modelo de processos, se refere a como os processos esto documentados, divulgados, utilizados para a priorizao de projetos e conectados com a estratgia da organizao; o segundo, responsabilidade, define as responsabilidades sobre os processos, e vai desde uma diviso das responsabilidades sobre os processos entre os gestores funcionais e responsveis por projetos em processos at uma estrutura composta por Gestores de Processos, Escritrio de Processos e Comit de Processos; o terceiro, integrao, aponta como realizada a coordenao das iniciativas e projetos relacionados aos processos na organizao.
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1.5.1. Governana em Miers O autor coloca que, passados os primeiros projetos em BPM, onde o foco de atuao era mais pontual (com as iniciativas restritas a algumas reas organizacionais), h agora uma preocupao das organizaes em implantar a melhoria contnua dos processos em toda a organizao, ou seja, fazer Gesto de Processos, e a ausncia de uma base mais slida em BPM a causa do fracasso na implantao de uma Gesto de Processos efetiva. Nesse contexto, a implantao de Escritrios de Processos vem sendo uma soluo adotada pelas organizaes para integrar e coordenar as mltiplas iniciativas de processos em curso e, assim, tentar viabilizar a Gesto de Processos. Miers apresenta um mtodo para a Gesto de Projetos de Processos nas organizaes e, dessa forma, suas proposies de governana de BPM so muito focadas e restritas governana dos projetos de BPM, ou seja, em intervenes de melhoria em um determinado processo. O modelo, BPM Project Methodology,colocado por ele, pode ser observado na figura a seguir.
Figura 15: BPM Project Methodology
Embora no apresente uma proposta para a estrutura organizacional da Governana de BPM, o autor apresenta sugestes de atividades para um Comit de Processos e para um Escritrio de Processos, alm de ressaltar sua importncia e de listar responsabilidades de um Gestor de Processos, principalmente no que se refere a acompanhar a performance dos processos. Governana em Kirchmer O autor coloca que cada vez mais as organizaes esto adotando BPM como uma ferramenta de gesto para apoiar o atingimento dos objetivos estratgicos, para ento garantir a manuteno de seus diferenciais competitivos. Segundo Kirchmer, para as organizaes conseguirem obter sucesso com BPM necessria a organizao da gesto de BPM, ou seja, a Governana da Gesto de Processos, que definida como o conjunto de processos e regras que habilitam o ciclo de vida de processos na organizao - Estratgia, Projeto, Acompanhamento e Execuo e define os direitos de deciso contribuindo para a excelncia em BPM e a melhora da performance da organizao. O autor coloca a governana como um elemento-chave da estratgia de BPM no seu modelo de Excelncia em BPM, o Management Process Excellence MPE, que pode ser visto na figura a seguir.
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Figura 16: Modelo de Excelncia em BPM - Management Process Excellence (MPE)
A Governana de processos deve envolver os seguintes pontos: A definio de um nvel agregado de macroprocesso; A definio de objetivos estratgicos para os processos, de forma a permitir o desdobramento desses em indicadores para acompanhamento da performance; A definio de papeis e responsabilidades para as atividades e servios de BPM; A definio de uma arquitetura de processos; Infraestrutura para suporte a BPM; Um sistema de recompensa e reconhecimento para avaliao dos envolvidos alinhado com a performance dos processos; A definio de diretrizes para a priorizao e melhoria dos processos;
A construo de um modelo de Governana da Gesto de Processos deve considerar aspectos como as tendncias do mercado e do cenrio do mundo dos negcios, as imposies de requisitos legais, o planejamento estratgico definido pela organizao, a utilizao de modelos de referncia e de sistemas integrados, alm de aspectos inerentes organizao como o perfil das pessoas, a cultura, a liderana entre outros. A Governana tambm colocada como um passo importante para as futuras iniciativas de automao dos processos, como por exemplo, a arquitetura SOA, uma vez que a governana implanta e define padres que facilitaro essa automao. Sem citar explicitamente o termo Escritrio de Processos, o autor coloca que necessria uma unidade organizacional para garantir a implantao e a execuo da governana de processos e dar suporte as atividades e iniciativas de BPM na organizao, e apresenta o conceito de process factory, que seria um ente responsvel por tudo relacionado ao assunto processos na organizao. Nele, a Governana de Processos aparece como orientador e direcionador para os processos, para os modelos de referncia adotados e para arquitetura organizacional (estando includa nessa a arquitetura de processos), que por sua vez so colocados como os orientadores da Process Factory. Esta responsvel por projetar, implantar e acompanhar os processos, alm de realizar as diversas iniciativas que envolvem os
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processos da organizao como a melhoria de processos, a implantao de sistemas, a gesto de riscos e compliance, os projetos de integrao organizacional, os projetos de qualidade dentre outros, que so responsveis diretos pela modificao e melhoria dos processos. Esses processos ento podem ser automatizados por sistemas de informao e passam pela gesto da mudana que faz o papel da implantao junto aos usurios. Dessa forma ento realizado o ciclo de processos na organizao.
Figura 17: Process Factory
Governana em InfoSys A observao de alguns problemas recorrentes no contexto atual de BPM nas organizaes, como a existncia de diversos padres de processos sendo utilizados nas organizaes, o uso de mais de uma ferramenta de processos, a no escolha das mesmas de forma adequada com os objetivos da organizao, a no integrao das aes de processos sendo realizadas, a existncia de mltiplas bases e documentaes sobre os processos (no havendo uma base centralizada como repositrio nico dos processos) e a indefinio de papis e responsabilidades sobre as atividades relacionadas a BPM levou a InfoSys ao desenvolvimento de um modelo de Governana de BPM Os objetivos pretendidos com a Governana de Processos so: viabilizar a melhoria continua dos processos atravs da Gesto de Processos, melhorar a qualidade das iniciativas de processo e integr-las organizao. Segundo a InfoSys, no se pode definir um framework de Governana de BPM universal e padro para todas as organizaes. O framework deve ser ajustado e construdo de acordo com as necessidades de cada organizao, buscando contribuir para a melhora da performance dos processos e permitir que a organizao alcance os seus objetivos. Os elementos que constituem a Governana de BPM so apresentados de forma superficial e divididos em trs grandes grupos: O primeiro grupo, chamado O Qu?, que coloca os objetivos de BPM da organizao, o roadmap de BPM definido (inclui-se aqui a definio do escopo de atuao) e a existncia de mecanismos de seleo e priorizao dos projetos de processos; O segundo grupo, definido como Como?, que coloca os padres, mtodos e ferramentas necessrios, a gesto da mudana e da implantao dos processos (incluindo mecanismos de recompensas baseada nos processos), o treinamento dos usurios e a realizao de compliance nos processos; E o terceiro grupo de elementos, chamado Quem?, que coloca a definio de papis e responsveis pelas atividades de BPM na organizao, a necessidade do patrocinador pelas iniciativas de processos na organizao e a constituio do Escritrio de Processos como elemento que ir definir, operar e viabilizar formalmente a Governana de BPM na organizao.
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Governana em SAP A SAP desenvolveu um roadmap de BPM, o SAP BPM roadmap, que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento da maturidade de BPM em uma organizao, transformando-a em uma organizao orientada por processos. O modelo, que pode ser visto na figura a seguir, baseado no ciclo de vida dos processos que consiste em quatro fases anlise, projeto, implantao, acompanhamento/ execuo associado a elementos-chave: pessoas, tecnologia da informao e estrutura organizacional alm da governana de BPM e da estrutura de ownership dos processos.
Figura 18: Ciclo de vida de processos
Segundo a SAP a Governana de Processos colocada como a provedora do framework para viabilizar a eficincia e a eficcia das atividades relacionadas aos processos da organizao, que inclui alguns requisitos obrigatrios e outros opcionais de prticas de BPM, ferramentas e padres. Alguns pontos so colocados como fundamentais para o sucesso da iniciativa de BPM como: A existncia do apoio e patrocnio de um executivo snior ou da alta gesto da organizao para a iniciativa de BPM; A definio de uma equipe ou um Escritrio de Processos responsvel pelas atividades de BPM na organizao; A implantao de uma estrutura de ownership de processos que ser responsvel por todas as informaes relativas a um determinado processo e pelas etapas de ciclo de vida do processo;
Para a implantao de BPM ou o avano da maturidade, a SAP coloca que a organizao deve observar e realizar decises sobre alguns elementos-chave, que ela chama de Building blocks, que esto divididos em grandes blocos Pessoas, Processos, Estrutura e TI, e so apresentados a seguir. Pessoas: o o o o Definir perfis em BPM; Treinamento; Estrutura de recompensa de pessoal baseada nos processos; Comunicao das iniciativas de BPM;
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Gesto da Mudana;
Processos: o o o o Gesto do portflio de projetos de BPM; Planejamento da maturidade em BPM; Acompanhamento da performance dos processos; Auditoria de processos;
Estrutura organizacional: o o o o o o Definio de direitos de deciso em BPM; Definio de papis e responsabilidades; Oramento e custos por processos; Arquitetura de processos; Padro e mtodos de modelagem; Documentao dos processos;
Tecnologia da informao: o o Ferramentas de BPM; Estrutura de TI organizada por processos.
A SAP apresenta de forma detalhada um passo a passo para a construo da estrutura de governana, apontando a necessidade de definio dos papis e suas responsabilidades e dos fruns de tomada de deciso. A partir da compilao da literatura de BPM apresentada uma lista de papis de BPM: Process Owner responsvel por gerir o processo, propor e implantar melhorias, prover capacitao dos executores, garantir a integrao entre os executantes e o fluxo de informao no processo; Consultor de Processos responsvel por modelar e divulgar os processos, conduzir e apoiar as anlises e o redesenho dos processos e desenvolver os padres e mtodos de modelagem; Gestor da performance dos processos Definir as mtricas para acompanhamento dos processos, acompanhar e analisar o resultado dos processos e informar a performance do processo ao Process Owner; Executor do processo responsvel por executar os processos conforme o modelo desenhado e cumprindo as mtricas de desempenho definidas, apontar possibilidades de melhoria para o Process Owner e apoiar os projetos de melhoria.
Com relao aos fruns de tomada de deciso, a SAP sugere a criao de dois comits: o primeiro, um comit de processos que busca o alinhamento com a estratgia, dando diretrizes para melhoria e priorizando/acompanhando os projetos de BPM; e o segundo, um comit de
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padres de BPM, responsvel por definir e revisar os padres e diretrizes de BPM na organizao. Uma vez definidos os papis e os comits necessrio posicionar os papis na estrutura organizacional e a composio dos comits, onde devem ser observadas algumas questes como: a centralizao/descentralizao das atividades de BPM, a criao de um Escritrio de Processos, a existncia de outros comits dentro da organizao e a integrao de processos com TI. Feito isso, a SAP sugere uma matriz de governana onde possvel visualizar a responsabilidade (responsvel pelos inputs ou pela toma a deciso) de cada um dos envolvidos (papis e comits) sobre os domnios de BPM (Estratgia de BPM, Priorizao e Alocao de Recursos, Metas de BPM, entre outros). A SAP apresenta ainda mtodos para a seleo e implantao dos papis e dos comits de BPM definidos na organizao, com apresentao de casos e exemplos. Concluso Este artigo seguiu a apresentao, iniciada na parte 1, de algumas das principais abordagens de governana de BPM encontradas na literatura com objetivo de construir no leitor uma base conceitual sobre o assunto. A parir da anlise das abordagens possvel apresentar algumas concluses sobre a governana de BPM. A primeira delas que a construo de uma unidade funcional, o Escritrio de Processos, vista por alguns autores como um fator fundamental para viabilizar a governana BPM, cabendo inclusive a esse o papel de ser o definidor e o principal executor da governana na organizao. A segunda concluso importante que um modelo de Governana no fixo e universal, de forma que no possvel propor um modelo padro que atenda a todas as organizaes, devendo ele ser construdo caso a caso de acordo, com as particularidades e caractersticas de cada organizao. Por fim, conclui-se que assim como a Gesto de Processos, que avana em estgios conforme colocam os modelos de maturidade de processos, a Governana de BPM tambm deve avanar em estgios e de ser compatibilizada com a maturidade de uma organizao.
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Um framework para Operao do Escritrio de Processos BP Trends

Resumo O Escritrio de Processos consiste em um mecanismo de governana que amplamente utilizado por organizaes que objetivam a realizao de iniciativas de BPM de forma centralizada e consistente. O presente artigo rene e debate um conjunto de servios que podem ser oferecidos pelo Escritrio e prope trs nveis de capacitao (capability) para sua evoluo. O nvel de detalhe da anlise vai alm de propostas anteriores e facilita o desenho de tal estrutura de acordo com diferentes nveis de maturidade em BPM. 1.6.2. A Governana da Gesto de Processos e a necessidade de um Escritrio de Processos Recentemente, diversas organizaes fizeram investimentos significativos em mltiplas iniciativas de Gesto de Processos de Negcios (Business Process Management - BPM). A prtica demonstrou inmeros casos de sucesso de projetos de BPM que levaram a transformaes significativas nas organizaes, tais como aumento da eficincia operacional, oferta de novos servios, automao de processos, monitoramento e melhoria da performance, reestruturao organizacional, melhoria nas praticas de compliance, entre outras. No entanto, o avano da Gesto de Processos de Negcio parcialmente prejudicado pelo fato de que BPM, enquanto disciplina, ainda no encontrou um local ou rea que a representasse. Conseqentemente, e combinado ao grande interesse em BPM, bastante comum que mltiplas iniciativas de BPM com propsitos distintos estejam sendo conduzidas de forma isolada dentro da organizao, levando a uma menor utilizao de sinergias e a uma limitao dos retornos sobre investimentos em BPM. Isto dificulta a adoo das prticas de BPM, pois a maioria dos esforos tornam-se fragmentados, impedindo uma consolidao dos benefcios de BPM e levando a limitadas economias de escala e baixa credibilidade. Um dos maiores desafios na realizao de iniciativas de BPM assegurar a consistncia na entrega e na sustentabilidade das aes executadas, levando a uma efetiva cultura de processos que legitime a Gesto de Processos de Negcio como uma disciplina de gesto. Diante deste cenrio, as organizaes necessitam criar mecanismos de governana para gerir as aes de BPM de forma estruturada. A Governana em BPM est relacionada com a definio e sustentao de diretrizes e regras que direcionem as atividades e decises ao longo do ciclo de vida de cada processo, assim como a definio de papis e responsabilidades para as aes de BPM em nvel da gerncia de projetos e de programas [1,2]. Uma efetiva Governana em BPM deve reforar o alinhamento estratgico atravs das atividades de gesto de processos e das prioridades do negcio, definir claramente e reforar as responsabilidades de cada stakeholder e coibir redundncias nas iniciativas de BPM. O Escritrio de processos , portanto, um importante mecanismo organizacional que tem sido amplamente adotado por empresas que visam institucionalizar iniciativas em BPM e perpetuar seus benefcios atravs da organizao a partir de uma abordagem mais centralizada. Nossas experincias conjuntas em organizaes brasileiras e australianas tm mostrado que o Escritrio de Processos precisa desenvolver gradualmente trs capacitaes principais, como mostra a figura 15 abaixo [3]:
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Figura 19: Trs principais estgios de maturidade de um Escritrio de Processos
Trs principais estgios de maturidade de um Escritrio de Processos Lista inicial de Servios em BPM Em artigo anterior no BP Trends, recomendamos [4] uma lista de 15 servios que podem ser usados como um ponto de partida por executivos envolvidos em aes BPM. Focamos em servios que poderiam ser oferecidos pelo Escritrio de Processos para todas as reas da organizao. Ilustramos em um estudo de caso como essas ideias podem ser aplicadas. Essa listagem inicial contemplou os seguintes servios: (1) Anlise de Maturidade em BPM, (2) Alinhamento Estratgico, (3) Modelagem de Processos (4) Gerenciamento Gesto de Repositrio, (5) Melhoria de Processos, (6) Projeto de Sistemas de Informao Orientados a Processos, (7) Automao de Processos, (8) Gesto da Mudana em Processos, (9) Gesto de Projetos de BPM, (10) Governana de Processos, (11) Conformidade de Processos, (12) Medio de Desempenho de Processos, (13) Investigao de Processos, (14) Educao/Treinamento em (Gesto de) Processos, (15) Gesto de Portflio de Processos. Foi sugerido que o Escritrio de Processos deveria gerenciar esses servios como um portflio, por exemplo, considerando tanto a demanda interna da organizao quanto a capacidade do mesmo para prover esses servios. Isto significa que o portflio de servios de BPM deve evoluir com o tempo, a partir da anlise e priorizao das necessidades atuais e futuras da organizao e desenvolvendo e alinhando continuamente sua capacidade de entrega de servios em BPM para a suprir a demanda da organizao por esses servios. Alm da gesto ativa do portflio de servios do Escritrio de Processos, nossa pesquisa mostrou que estruturar os processos internos do Escritrio. Esses processos devem servir como um guia para sua criao e operao. A falta de padres estabelecidos para a criao do Escritrio de Processos nos motivou a desenvolver um Framework de Referncia para a Operao do Escritrio de Processos, apresentado na prxima seo.
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Comparado com a lista original de servios em BPM descrita em [4], importante enfatizar alguns pequenos ajustes relativos concepo deste Framework: 1. Propusemos a separao de alguns dos servios originais, detalhando alguns deles em novos servios, com propsitos ligeiramente diferentes. Desta forma, ficar mais fcil para uma organizao adotar gradualmente os servios de BPM. Por exemplo, o servio original de Melhoria de Processos foi substitudo por novos servios, relacionados com o redesenho de processos (ou seja, melhorias gerais em processos), Implantar Lean e Six Sigma, Implantar Modelos de Referncia (p. ex: SCOR e ITIL), Gerir Custos por Processos (utilizando modelos de custeio baseado em atividades) e Benchmarking de Processos. 2. Estamos introduzindo trs nveis de capacitao diretamente relacionados ao grau de adoo dos servios do Escritrio de Processos. Esses trs nveis esto relacionados s trs capacitaes mencionados anteriormente que um Escritrio de Processos deve desenvolver gradualmente (Difuso de Conceitos e Benefcios de BPM, Gerao de Convergncia entre as iniciativas de BPM e Alinhamento estratgico e cultura de BPM). A ideia de nvel de maturidade baseada em nossa experincia emprica em organizaes em diferentes estgios da maturidade em BPM. Essa ideia facilita, em especial, o desenvolvimento de uma trajetria de melhoria contnua em um Escritrio de Processos. Principais Componentes do Fremework Ns dividimos o Framework de operao de um Escritrio de Processos em cinco componentes principais: (1) Processos de Gesto, (2) Processos de Suporte, (3) Servios Centrais, (4) Servios Interligados e (5) Tecnologias. A figura 15 mostra uma viso geral do Framework. Processos de Gesto: O conjunto de processos relacionados com a gesto das atividades internas do Centro de Excelncia em BPM. Isto inclui a transformao de demandas estratgicas e operacionais em servios de BPM, a anlise, configurao e monitoramento dos servios em BPM, a avaliao dos resultados gerados pelos servios em BPM e a comunicao e disseminao da cultura de BPM pela organizao. Processos de suporte: o conjunto de processos que suporta a operao do Escritrio de Processos. Isto inclui a criao e manuteno dos mtodos para todas as atividades dentro do ciclo de vida de um processo, o estabelecimento de papis e responsabilidades de BPM, gesto do portflio de servios em BPM, gesto dos recursos humanos de BPM e gesto do oramento de BPM. Servios Centrais: Esses servios so centrais para a implantao da abordagem de BPM e so usualmente de responsabilidade do Escritrio de Processos. Este conjunto de servios inclui a modelagem de processos, a melhoria e redesenho de processos, a gesto da mudana em processos, a gesto da performance em processos e o treinamento em BPM. Servios Interligados: Servios que podem no ser diretamente responsabilidade de um Escritrio de Processos, mas que ainda assim se relacionam com a disciplina, as tcnicas e ferramentas de BPM. Este conjunto de servios contempla, por exemplo, a auditoria em processos, a gesto de riscos e controles internos e especificao de sistemas. Tecnologias de BPM: O conjunto de sistemas e aspectos tecnolgicos que suportam a implementao de conceitos de BPM. Contempla uma grande variedade de Sistemas Orientados a Processos (Process-Aware Information Systems - PAIS), como SOA, Workflow, EAI, etc.
Reconhecemos que a implementao de servios de BPM varia de uma organizao para outra e, desta forma, o Centro de Excelncia em BPM pode nem sempre executar diretamente os servios principais. Em vez disto, o Centro de Excelncia pode suportar uma execuo
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descentralizada dos servios pelos donos dos processos e outras reas. Ainda assim, essa categoria de servios continua sendo central para a implementao de uma gesto orientada a processos. Viso Geral do Framework A figura 16 abaixo mostra o Framework completo, com a representao de todos os servios de BPM e os processos internos relacionados aos trs nveis de capacitao.
Figura 20: Framework para a operao de um Centro de Excelncia em BPM (Escritrio de Processos)
Nas prximas sees, iremos detalhar cada um dos servios e processos relacionados com os nveis de capacitao. Nvel 1 Difuso de Conceitos e Benefcios de BPM A adoo de BPM requer primeiramente a difuso de sua importncia e o estabelecimento de um conjunto de servios e metodologias correspondentes, ferramentas e tcnicas, que so fundamentais no ciclo de vida da gesto de processos (ex: modelagem de processos, anlise de processos). Deste modo, os servios so divididos em duas partes. Primeiro, um conjunto de metodologias, ferramentas e tcnicas tem de ser definidas para facilitar a execuo de projetos preliminares de redesenho de processos. Segundo, gerentes precisam estar cientes de que BPM no se trata apenas de modelar e documentar processos, mas tambm de uma aproximao sistemtica para repensar o modo no qual uma organizao executa e melhora suas operaes. O Escritrio de Processos tem o papel fundamental de dissipar essa ideia em uma organizao. A fim de alcanar essa primeira capacitao, um Escritrio de Processos deve realizar os seguintes servios e processos internos:
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Figura 21: Nvel 1 - Servios e Processos Internos
Quando gerentes entenderem e valorizarem a importncia de BPM e as primeiras iniciativas forem realizadas com sucesso, fundamental para o Escritrio de Processos garantir a convergncia de iniciativas de BPM dentro de uma metodologia BPM que seja consistente, abrangente e aceita. Essa convergncia vai evitar redundncias e reforar a ideia de que BPM representa um portflio de solues robustas que permitem a melhoria de negcios de uma maneira sustentvel. O Escritrio de Processos tem o papel fundamental de promover e aplicar a governana necessria e, portanto, de aumentar a maturidade de BPM da organizao. A fim de alcanar essa segunda capacitao, um Escritrio de Processos deve realizar os seguintes servios e processos internos:
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Figura 22: Nvel 2 - Servios e Processos Internos
Nvel 3 Alinhamento estratgico e cultura de BPM Por fim, alm da convergncia desejada, importante que o Escritrio de Processos demonstre organizao que as iniciativas baseadas em processos esto alinhadas e provm dos direcionadores estratgicos. Isso pode ser alcanado quando o Escritrio de Processos gerencia as demandas de BPM de acordo com o planejamento estratgico da organizao e dissemina a cultura BPM por toda a organizao. O portflio de servios BPM nesse estgio complementado com servios que esto relacionados performance e conformidade dos processos para assegurar que o BPM seja incorporado s estruturas de performance e conformidade da corporao. A fim de alcanar essa terceira e ltima capacitao, o Escritrio de Processos deve realizar os seguintes servios e processos internos:
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Figura 23: Maturidade Nvel 3 - Servios e Processos Internos
Concluso O Framework para a Operao de um Escritrio de Processos apresentado nesse artigo pode ajudar gerentes responsveis por aes de BPM a consolidar e estruturar seus servios e processos internos de BPM. Esse framework foi desenvolvido para ser o ponto de partida para a criao de um Escritrio de Processos, dentro de uma organizao, ou como um benchmark para a melhoria contnua de um j existente. Esse artigo vai alm do conjunto de servios propostos anteriormente, agrupando-os e posicionando-os em um modelo de trs nveis de maturidade. A introduo dos trs nveis de maturidade na operao de um Escritrio de Processos um avano, porque refora o conceito de avaliao das prticas BPM dentro de uma organizao. Embora necessite ser validado empiricamente em pesquisas futuras e a alocao final dos servios nos nveis de maturidade deva ser revisto periodicamente, estamos confiantes que essa estrutura fornea um valioso ponto de referncia que captura as dimenses mais importantes de um Escritrio de Processos. importante, no entanto, lembrar ao leitor de que esse framework para ser usado como um modelo de referncia. Isso significa que deve ser adaptado considerando as particularidades de cada organizao.
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Escritrio de Processos (BPM Office) e de Projetos (PMO): Oportunidade de Sinergia

Introduo No ambiente atual de competitividade e mudana constante, as organizaes precisam cada vez mais implantar uma cultura de melhoria contnua e construir vantagens competitivas a partir de seus processos. Para isso tem se disseminado a criao de unidades denominadas Escritrios de Processos ou BPM Office (Business Process Management Office, ou ainda BPM Center of Excelence), que tornam a gesto de processos uma prtica perene e sistemtica na organizao. Ainda mais usual em muitas organizaes a adoo de um Escritrio de Projetos ou PMO (Project Management Office). Alguns dos fatores que suscitam a criao de um PMO so: baixo registro de acompanhamento dos projetos, muitos projetos simultneos e com diferentes gerentes de projetos; alta complexidade e riscos nos projetos, e impactos fortes ou desastrosos de falhas nos projetos tais como perda de competitividade, ausncia de compliance, danos imagem, entre outros. Portanto, percebe-se que ambas as unidades (BPM Office e PMO) vm sendo crescentemente adotadas, com o objetivo de institucionalizar uma estrutura de melhoria na gesto da organizao. Neste contexto, surgem diversas dvidas e oportunidades: Como as aes destas duas unidades podem convergir de forma a alavancar a sua atuao conjunta? Como garantir melhores resultados para a organizao e minimizar iniciativas redundantes ou conflitantes? Como otimizar o uso dos recursos destas reas e das unidades funcionais?
Este artigo busca estudar as complementaridades entre abordagens de gesto de processos e projetos apresentando de forma prtica algumas oportunidades de sinergia na atuao de um BPM Office e um PMO. Jeston & Nelis, em artigo recente no site BPTrends (dez-2007), citam 2 exemplos de oportunidades de sinergia que confirmam a existncia de complementaridade entre as disciplinas: A primeira, a de um gerente de um projeto de melhoria de um processo que, por estar preocupado demais com os marcos de seu projeto, ignora oportunidades significativas de melhoria que ainda seriam possveis, pois estas esto fora do escopo original e podem impactar no oramento e cronograma planejados; A segunda, a de um analista de processo que perde tempo em demasia com aes de modelagem dos processos, sem se preocupar com prazos e oramento do projeto, e que assim termina por consumir todos seus recursos sem conseguir de fato melhorias significativas.
Convm enfatizar tambm a importncia da conexo dessas duas disciplinas, gesto de processos e gesto de projetos, com a estratgia empresarial. Como mencionado acima, tanto o BPM Office deve estar preocupado em aprimorar vantagens competitivas a partir dos processos, quanto o PMO deve acompanhar projetos com impacto estratgico para a organizao (em imagem, market-share, compliance, etc).
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Figura 24: Conexo com a estratgia
De forma a cumprir seus objetivos, o artigo inicia-se com a apresentao dos conceitos principais das duas disciplinas. A partir deste paralelo entre os conceitos, alguns pontos de similaridades e diferenas so aprofundados para, ento, se estruturar as principais sinergias e como elas devem ser operacionalizadas na organizao. Uniformizando o entendimento dos conceitos Nesta seo so apresentados os principais conceitos associados gesto de processos e gesto de projetos de forma a nivelar o entendimento e alinhar as vises destas duas disciplinas de gesto. Estes conceitos esto dispostos em cinco categorias: 1) o objeto de gesto, 2) qual tipo de gesto realizam, 3) qual ciclo de vida de gesto seguido, 4) qual o papel do gestor e 5) qual o papel do Escritrio como um todo. Para tal, foram utilizados como referncias o BPM CBOK - 1 verso (Business Process Management Common Body of Knowledge), da ABPMP1 , e o PMBOK 3 edio (Project Management Body of Knowledge), do PMI2 . Um resumo das principais definies apresentado na tabela abaixo:
Tabela 3: Definies da gesto de processos VS gesto de projetos
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Analisando as duas disciplinas pode-se observar que: O BPM Office est mais voltado para o entendimento e anlise da rotina e o PMO est mais preocupado com a execuo adequada dos projetos. As competncias exigidas para a equipe destes escritrios so distintas, mas complementares. Possuem pontos em comum: os profissionais de BPM lidam com projetos de BPM e os profissionais de projetos lidam com processos de gerenciamento de projetos. Portanto, ambos esto preocupados com o sucesso de seus projetos e a melhoria de seus processos.
A gesto de processos depende da gesto de projetos para garantir que as melhorias necessrias sero de fato implementadas. E a gesto de projetos depende de processos, os quais so impactados sempre que alguma mudana conduzida na organizao. Portanto, h uma mtua dependncia entre os objetos projetos e processos. Entendendo as principais similaridades Avanando no entendimento de semelhanas entre estas duas unidades, pode-se perceber que ambas possuem atividades semelhantes, contudo aplicadas sobre objetos razoavelmente distintos. A tabela a seguir ilustra em detalhes as principais funes de cada escritrio.
Tabela 4: Principais atribuies do BPM Office vs PMO
Outra semelhana importante que ambos os escritrios possuem o objetivo final similar no que diz respeito a promover mudanas / melhorias voltadas para gerao de excelncia operacional, satisfao de clientes e inovao. Tanto o acompanhamento dos projetos quanto a anlise dos processos esto relacionados melhoria da organizao atravs de processos mais eficientes, novos produtos, melhores prticas de relacionamento com o cliente, rotinas mais rigorosas e precisas de entrega de produtos, etc. Estas melhorias devem estar alinhadas estratgia. Os diferentes atores envolvidos na melhoria da organizao esto representados na figura abaixo.
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Figura 25: Atores envolvidos nas melhorias
Entendendo as diferenas entre as melhorias tratadas pelos escritrios Pela seo anterior, viu-se que os dois escritrios visam melhoria organizacional, mas ser que todas as melhorias possuem a mesma natureza? De forma a melhor entender a diferena entre os objetos de um BPM Office e PMO, sero analisadas as melhorias gerenciadas por estes escritrios a partir de duas dimenses: tempo de implantao e impacto na organizao.
Figura 26: Diferentes tipos de melhoria organizacional
Conforme pode ser visto na figura 22, so chamadas de melhorias simples aquelas aes pontuais de curto prazo que, em geral, possuem um baixo impacto no negcio. Alguns exemplos de melhorias simples so: implantao de novos procedimentos internos a uma rea, reviso das informaes necessrias para determinada atividade, alterao na ordem de algumas atividades e melhoria da comunicao entre duas reas. J melhorias de maior tempo de implantao e menor impacto ou as de maior impacto, mas de fcil implantao, so aqui chamadas de planos de ao, pois se caracterizam por projetos conduzidos de modo informal ou semi-formal. Alguns exemplos de planos de ao so: estabelecimento de nvel de servio (SLA) entre duas reas, reviso de responsabilidades por
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determinadas decises, implantao de mecanismo de controle e realizao de treinamentos especficos. Finalmente, as melhorias de difcil implantao e com alto impacto so consideradas projetos formalizados institucionalmente. A necessidade de formalizar estas aes como projetos resultante das metodologias e graus de patrocnio necessrios para sua implantao. Alguns exemplos de melhorias classificadas como projetos formalizados institucionalmente so: implantao de um sistema integrado, automao de um processo, oferta de um novo servio ou produto e centralizao da execuo de um conjunto de atividades/servios. Ao considerarmos a metodologia de gesto de projetos para a implantao das melhorias, as melhorias simples no precisam, por exemplo, de um planejamento to estruturado, podendo partir diretamente para a execuo. J os planos de ao, por serem mais complexos, devem seguir algumas boas prticas da gesto de projetos como o processo de iniciao para nivelamento entre as partes envolvidas. Por fim, os projetos formais, por possurem maior complexidade, devem seguir de forma mais rigorosa as boas prticas da metodologia de gesto de projetos da organizao. Esta gradao na utilizao dos processos de gesto de projetos est representada na figura abaixo.
Figura 27: Gradao na utilizao das ferramentas e boas prticas da gesto de projetos
Alm disso, tendo em vista as diferentes complexidades, pode ou no ser necessrio um apoio lateral na conduo das melhorias. Para a implantao das melhorias simples, entendemos que a conduo deva ser feita unicamente pela prpria rea impactada; para os planos de ao, seria oportuno o apoio do BPM Office, evitando, assim, que a rea priorize aes do dia-a-dia frente s melhorias necessrias e; por fim, para os projetos formais, o apoio do PMO fundamental dado que ele o maior conhecedor das prticas de gesto de projetos. Convm ressaltar tambm que nem todo projeto est a priori associado a alguma melhoria de processo. Os projetos surgem na organizao de diferentes formas, como da demanda da alta direo, da recomendao de uma consultoria, da exigncia de algum rgo regulador, entre outras. Portanto, nem sempre as melhorias tratadas pelo PMO esto inicialmente relacionadas a um processo existente, e por muitas vezes, nem est claro qual o impacto deste projeto nos processos atuais. Como gerar sinergia entre um BPM Office e um PMO Tendo entendido os conceitos, as principais semelhanas e diferenas entre os objetos de gesto processos e projetos, percebe-se que as sinergias existem e a pergunta a ser respondida como um BPM Office e um PMO podem aproveitar estas sinergias de forma estruturada, ou seja, como a integrao entre as aes de ambos pode ser conduzida dentro da organizao. Este artigo apresenta a seguir 4 possveis sinergias consideradas importantes. Cabe ressaltar, no entanto, que no buscamos aqui ser exaustivos no assunto, e sim ilustrar situaes consideradas tpicas nas organizaes. Outras oportunidades de sinergia entre um BPM Office e um PMO, no contempladas neste documento, podem existir em funo do posicionamento e forma de atuao particular de ambos em determinado tipo de organizao.
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As 4 formas de sinergia que consideramos tpicas na atuao de um BPM Office e um PMO so: 1. Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do PMO; 2. Analisando o impacto nos processos de projetos no oriundos do BPM Office; 3. Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos; 4. Gerindo recursos e informaes de forma integrada entre o BPM Office e o PMO; 1 - Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do BPM Office O Escritrio de Processos, ao percorrer o ciclo de vida de gesto dos processos, pode identificar nas etapas de anlise e projeto de um determinado processo uma ao de melhoria com caractersticas de um projeto formal. Deve-se, ento, abrir um projeto junto ao PMO para que a implantao seja gerenciada adequadamente.
Figura 28: Conduzindo melhorias de processos de alta complexidade com o apoio do PMO
O objetivo desta sinergia garantir sucesso na execuo do projeto de BPM, dada sua alta complexidade. Para isto ser alcanado, identificamos na tabela abaixo os fatores crticos de sucesso e seus devidos responsveis.
Tabela 5: Fatores crticos de sucesso da sinergia 1
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2 - Analisando o impacto nos processos de projetos no oriundos do BPM Office O Escritrio de Projetos pode, assim que iniciar um projeto que no seja oriundo de uma anlise de BPM, solicitar ao BPM Office a anlise do impacto do mesmo nos processos da organizao. Isto para que o projeto seja planejado adequadamente, ou seja, considerando os rebatimentos nos processos e para que o processo seja redesenhado considerando as mudanas a serem implantadas.
Figura 29: Analisando o impacto nos processos de projetos no oriundos do BPM Office
O objetivo desta sinergia antecipar o entendimento das alteraes no processo decorrentes do projeto iniciado e manter os processos atualizados. Para isto ser alcanado, foram identificados os fatores crticos de sucesso e respectivos responsveis.
3 - Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos O Escritrio de projetos pode ao encerrar um projeto que impacte os resultados de um dado processo, em termos de custos, prazos, qualidade, satisfao do cliente etc., informar os resultados do projeto ao BPM Office. Isto para que o BPM Office verifique as ferramentas de gesto associadas ao processo tais como a lista de indicadores e o mapa de competncias, atualize caso necessrio e monitore para uma correta avaliao da efetividade do projeto.
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Figura 30: Monitorando os resultados dos projetos finalizados a partir dos processos
O objetivo desta sinergia monitorar os impactos do projeto e manter atualizadas as ferramentas de gesto (processos e seus desdobramentos - indicadores, competncias, procedimentos, etc). Para isto ser alcanado, foram identificados os fatores crticos de sucesso e responsveis.
4 - Gerindo recursos e informaes de forma integrada entre o BPM Office e o PMO Alm dos pontos de interao entre o BPM Office e PMO mencionados nas sinergias anteriores, os 2 Escritrios tem uma interao tambm muito forte com a estratgia e com as unidades de negcio da organizao tanto no que tange negociao de recursos como disponibilizao de informaes. Portanto, pode-se tambm controlar periodicamente o uso de recursos compartilhados e associar e analisar informaes de processos, projetos e estratgia.
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Figura 31: Gerindo recursos e informaes de forma integrada entre o BPM Office e o PMO
O objetivo desta sinergia garantir a alocao tima dos recursos e promover a viso integrada e o aprendizado a partir dos processos e projetos. Para isto ser alcanado, foram identificados os seguintes fatores crticos de sucesso e devidos responsveis:
Resumindo as sinergias Segue abaixo tabela que resume as 4 sinergias apresentadas neste artigo.
Tabela 9: Resumo das 4 sinergias entre BPM Office e PMO
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Consideraes Finais Como foi visto, h oportunidades de se estabelecer um relacionamento entre o Escritrio de Processos e o Escritrio de Projetos de forma a alavancar a atuao dos mesmos e promover uma viso mais integrada da organizao. Estas sinergias podem ser originadas tanto no BPM Office como a sinergia 1 quanto no PMO como as sinergias 2 e 3 ou ser uma atuao peridica de integrao das 2 vises como a sinergia 4. As quatro buscam trazer maior efetividade e alinhamento para as aes de melhoria da organizao. O grande objetivo , portanto, maximizar os resultados obtidos pelas aes de gesto da organizao demandando o mnimo de tempo possvel das reas funcionais e prover informaes mais sistmicas alta e mdia gesto. Dadas estas sinergias, uma possvel discusso futura se estes dois Escritrios no devem ser unificados e constituir uma rea fortemente relacionada ao desdobramento e implantao da estratgia. Teramos, assim, um Escritrio de Processos e Projetos ou PPMO (Process and Project Management Office). Todavia, esta discusso de desenho organizacional foge do escopo deste artigo. Convm ressaltar que h uma tendncia discusso e implantao de Escritrios de Gesto mais amplos, incluindo, ainda, outras disciplinas como planejamento estratgico, gesto da mudana, gesto de riscos, entre outros.
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Transformao em Negcios: A Arquitetura de Servios em Gesto

Michael Rosemann As definies estticas tradicionais de gesto esto sendo gradualmente substitudas pelo reconhecimento de que as organizaes so sistemas vivos num continuo estado de fluxo. Dessa maneira, as transformaes nos negcios em diferentes escalas e nveis de complexidade tendem a dominar a agenda dos executivos seniores. O ato de transformar uma organizao requer o envolvimento de vrios stakeholders e competncias gerenciais. Considerando o ltimo, temos visto o desenvolvimento e o desdobramento de uma quantidade abundante de disciplinas que contribuem de diferentes formas para transformaes organizacionais. O Gerenciamento de Processos de Negcio Business Process Management (Hammer, Davenport, Harmon) um exemplo proeminente prximo Gesto Estratgica (Porter) ou Gesto da Mudana (Kotter). Cada uma dessas disciplinas tem, de uma forma geral, alcanado nveis suficientes de maturidade em termos de teorias, mtodos, ferramentas, tcnicas e melhores prticas observveis subjacentes. Enquanto todas essas disciplinas podem ser consideradas necessrias e importantes para a Gesto da Transformao de Negcios, nenhuma delas ser suficiente para transformaes de negcio de sucesso em larga escala. A causa raiz para isso o processo de desenvolvimento isolado e a estreita contribuio de cada disciplina. Logo, a Gesto da Transformao de Negcios pode ser vista como uma disciplina de gerenciamento alvo que est dedicada integrao holstica dessas disciplinas de gesto individuais. A Figura 1 mostra sem exigncia de integralidade (veja, por exemplo, gesto de performance, gesto da qualidade ou gesto de stakeholders), vrias dessas disciplinas. Do ponto de vista dos gestores no comando da transformao organizacional, essas disciplinas podem ser consideradas como servios que esto sua disposio. Essa linha de pensamento conduz idia de uma viso orientada a servios na Gesto da Transformao de Negcios, na qual a efetiva arquitetura e a total integrao desses servios de gerenciamento se tornam uma tarefa essencial. No entanto, diferentemente dos servios do mundo do SOA (Service Oriented Application), as disciplinas de gerenciamento populares... no tem interfaces bem definidas; no fornece uma capacidade bem definida; e no esto fracamente acopladas.
Isso leva a uma srie de desafios que precisam ser endereados por acadmicos, praticantes e executivos seniores quando estiverem se empenhando para a excelncia em transformao de negcios. 1. Como as disciplinas relevantes para o gerenciamento de transformao de negcios podem ser identificadas e priorizadas? 2. O que constitui uma metodologia geral de gesto da transformao de negcios (BTM) que integre as disciplinas de gerenciamento j consolidadas? 3. Como uma gesto de transformao de negcios pode ser customizada no contexto de uma transformao de negcios especifica?
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4. Quais so as propriedades emergentes de uma gesto de transformao de negcios que vo alm da soma das disciplinas individuais, ou seja, quais so as caractersticas nicas de gesto da transformao de negcios que no so abordadas por nenhuma das disciplinas de gerenciamento existentes? 5. Qual abordagem de governana facilita uma gesto da transformao de negcios de sucesso? 6. Quais so os requisitos de uma gesto de transformao de negcios em termos de arquiteturas e solues de software? Esta srie de questes de pesquisa incompletas demonstram a demanda significativa por metodologistas internos e fornecedores externos de abordagens integradas de gesto da transformao de negcios. A Gesto de Processos de Negcio representa um papel significativo no desenvolvimento e no desafio da integrao holstica da Gesto da Transformao de Negcios devido a seu comprovado histrico no suporte complexa integrao das reas funcionais em diferentes indstrias. No entanto, diferentemente da integrao de domnios funcionais, a integrao das disciplinas de gerenciamento ainda est, conceitualmente, em sua infncia. Esse o desafio mais importante, mas tambm a oportunidade mais significativa em incorporar BPM na mais ampla Gesto da Transformao de Negcios.
Figura 32: Transformao de Gerenciamento.
Negcios como a
integrao entre
os Servios de
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Gesto: Uma abordagem de foco em processos
Paul Harmon Tenho trabalhado h muitas dcadas para melhorar a produtividade e eficcia das organizaes. Meu foco, historicamente, sempre foi trabalhar na anlise e redesenho de um ou mais processos de negcio e ajudar organizaes a alcanar seus objetivos de maneira efetiva. Com o passar dos anos tenho notado que algumas orgnizaes adotam a gesto por processos com facilidade e entusiasmo, enquanto outras resistem e acabam falhando. Cheguei concluso que a grande diferena entre as organizaes que obtm sucesso e as que fracassam se deve ao seu corpo de gerentes, especialmente os gerentes sniores da organizao. No fico surpreendido que haja tanta resistncia ao trabalho de processos por parte de muitos gerentes sniores. Primeiro, considere que muitos executivos no estudaram gesto por processos durante suas aulas de graduao e ps graduao. A maioria dos programas de MBA foca em domnios funcionais como finanas, marketing, manufatura e estratgia de negcio. Se um executivo teve algum curso focado em pensar a organizao como um todo, esta foi provavelmente sua aula de planejamento e gesto estratgica. Em seguida, considere que muitos gerentes ao completar sua graduao, obtm um emprego dentro de um departamento especfico como finanas ou operao e l trabalham por muitos anos. De fato, algumas organizaes possuem treinamentos executivos que promovem rotaes entre diferentes reas funcionais para os gestores melhores e mais brilhantes. Contudo, muitos gestores residem em uma mesma rea onde investem uma dcada ou mais focados em uma nica disciplina funcional, subindo hierarquicamente at (se forem muito bons) se tornarem diretores da rea funcional. Se estes gestores se tornam CEOs acabam sendo movidos de um domnio onde possuem conhecimento e experincia profundos, para um trabalho que requer conhecer a organizao como um todo, balanceando todas suas necessidades e preocupaes entre as diferentes reas funcionais que fazem parte da organizao. No de surpreender que muitos executivos fracassem ao fazer sua transio ou continuem a enxergar a organizao por meio de uma viso enviezada de sua rea de experincia e conhecimento. Com este conceito em mente, tenho consistentemente focado em trazer aos gerentes uma viso de processo holstica baseada no entendimento de como a organizao realmente funciona. Executivos sniores que assimilam a viso por processos frequentemente percebem como esta perspectiva ajuda a entender como tudo em uma organizao funciona conjuntamente. Executivos sniores que no assimilam a viso por processos, frequentemente referem-se aos processos como mais uma ferramenta entre uma grande variedade de tcnicas de gesto a ser utilizada de forma integrada e eficiente. Adicionalmente, considere que um dos principais lderes tericos de gesto do sculo 20, Peter Drucker, em seu popular livro Administrao: tarefas, responsabilidades, prticas, descreve gesto como uma mistura de tarefas, responsabilidades e prticas. H certamente um consenso de que gesto uma coleo de diferentes tarefas e prticas. Se algum l Harvard Business Review, pode perceber que cada temtica fornecer ao leitor uma grande variedade de artigos em: liderana, soluo de problemas especficos de RH, prticas recentes de TI e manufatura, ou ainda, novas abordagens de marketing. Provavelmente muitos executivos consultam rapidamente a revista, escolhendo um ou dois artigos para ler. Infelizmente, embora esta abordagem possa ajudar um executivo a enfrentar problemas especficos, no fornecer uma viso geral dos desafios enfrentados ou uma abordagem sistemtica para solucionar problemas complexos que necessitam de conhecimentos sobre como diversas reas funcionais devem interagir para criar valor.
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Invariavelmente, executivos que descobrem a viso por processos ressaltam o fato de que esta perspectiva potencializou sua habilidade de enxergar a organizao de forma orgnica. A viso por processos potencializou a habilidade de entender: como diferentes coisas se relacionam entre si; como mudanas em uma rea impactam em outras reas; e. como o acompanhamento do desempenho pode ser eficientemente utilizado para rastrear as causas das deficincias existentes. Neste contexto, minha palestra no 3 Seminrio Internacional, no abordar tcnicas de anlise de melhorias de processos ou redesenho de processos de negcio. Meu foco ser debater como pensar uma organizao como um todo e como a perspectiva de processos pode ajudar um gerente a entender e avaliar as diferentes coisas que acontecem dentro de sua organizao. De forma geral, esta palestra ser iniciada com uma viso de estratgia organizacional e como empresas estabelecem metas, definem modelos de negcio e proposies de valor aos seus clientes. Discutiremos tambm: Como uma boa cadeia de valor a chave para debater estratgia, modelos de negcio e valor entregue aos clientes? Como otimizar esta relao essencial entre clientes e cadeia de valor que gera os produtos e servios valorizados pelos clientes? Como analisar se uma atividade que no produz valor efetivamente suporta a cadeia de valor ou apenas um desperdcio de esforos? Muitos profissionais de processos questionam como vender processos para gerentes sniores. Esta uma pergunta errada. Gerentes sniores que apoiam trabalho de BPM, o fazem por entender que a perspectiva de processos o melhor caminho para conceituar e estruturar como eles gostariam que a organizao funcionasse . Estes gestores desejam melhorar processos especficos para satisfazer seus clientes e, adicionalmente, entendem que em uma organizao a perspectiva por processos pode assegurar simultaneamente atingimento dos objetivos estratgicos, adaptao a mudanas conforme demandas e criao e fortalecimento de vantagens competitivas. Em essncia, ganhar o patrocnio efetivo dos gestores no se resume a vender um projeto de mudana de processos. Ganhar o patrocnio efetivo dos gestores transferir a filosofia de que processos uma a perspectiva chave para entender e gerenciar uma organizao. No 3 Seminrio Internacional de BPM, focarei em como tudo em uma organizao est relacionado perspectiva de processos e como algum pode sistematicamente avaliar o funcionamento de uma organizao, deste a cadeia de valor at como cada processo criar valor para clientes e demais stakeholders. Por exemplo, empregados so importantes porque permitem que uma organizao realize atividades especficas que geram valor para os stakeholders da organizao. Se estas atividades especficas no contriburem com a cadeia valor, ento tanto as atividade como empregados pode ser eliminados. De maneira semelhante, se uma determinada atividade e seus funcionrios adicionarem um valor pouco significativo para os stakeholders da organizao, ento provavelmente so candidatos terceirizao. A competio global est ficando mais acirrada ano a ano. Novas tecnologias exigiro novos modelos de negcio. Novas fontes de trabalho proporcionaro novas oportunidades de terceirizao. Organizaes que sobreviverem e crescerem neste ambiente precisaro se reinventar constantemente e migrar de modelos de negcios e tecnologias em paralelo a busca pelo aumento de sua produtividade. Velhas formas de se trabalhar no sero suficientes, assim como prticas de antigas que explicam como fazer gesto. Gerentes devem estar ativamente engajados para recriar suas organizaes. Para ter sucesso, gestores devem lidar com a necessidade de inovar e dominar uma abordagem sistemtica para entender o que precisa ser feito e como implementar as mudanas necessrias. Finalmente, durante esta palestra apresentarei aos participantes uma viso geral de como a perspectiva de processos deve mudar a forma como gestores fazem gesto, a fim de conduzir suas organizaes pelos desafios dos prximos anos.
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Desenho de Processos
Modelagem de Processos: Questes atuais e desafios futuros Projeto de Context-Aware
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Modelagem de Processos: Questes atuais e desafios fuuros

Resumo A modelagem de processos, sem dvidas, tem surgido como uma prtica popular e relevante em Sistemas de Informao. Apesar de ser um campo ativamente pesquisado, evidncias prticas e experincias sugerem que o foco da comunidade de pesquisa nem sempre est alinhado s necessidades da indstria. O principal objetivo deste artigo , portanto, explorar as questes atuais e os desafios futuros na modelagem de processos, na viso de trs grupos-chave de stakeholders em modelagem de processos (acadmicos, profissionais e vendedores de ferramentas). Apresentamos os resultados de um estudo Delphi global com trs diferentes grupos de stakeholders em modelagem de processos, e discutimos os resultados e as suas implicaes para a pesquisa e a prtica. Nossos resultados sugerem que as reas crticas de preocupao so a padronizao dos mtodos de modelagem, a identificao da proposio de valor da modelagem de processos, e a execuo de processos a partir de modelos. Espera-se que essas reas continuem a ser obstculos modelagem de processos no futuro. Palavras Chave: Modelagem de processos, estudo Delphi, questes, desafios Introduo A modelagem de processos uma abordagem de exibio grfica que expressa a forma como as organizaes executam seus processos empresariais tem se destacado como um importante e relevante domnio de modelagem conceitual [1]. considerada um instrumento fundamental para a anlise e projeto de sistemas de informao voltados para processos [2], documentao e reengenharia organizacional [3], e o projeto de arquiteturas orientadas a servios [4]. Para tanto, os modelos de processos tipicamente descrevem em uma forma grfica ao menos as atividades, eventos/estados, e lgica de fluxo de controle que constituem um processo de negcio. Adicionalmente, modelos de processos podem tambm incluir informaes relativas aos dados envolvidos, recursos organizacionais e de TI, e potencialmente outros artefatos como stakeholders externos, objetivos, riscos e indicadores de desempenho [por exemplo, 5]. Enquanto muita literatura acadmica dedicada a vrios tpicos relacionados modelagem de processos, evidncias prticas sugerem que profissionais se debatem com diversos aspectos da modelagem de processos e encontram pouco auxlio na literatura acadmica para orientar seus esforos. Existe, no geral, uma falta de estudos empricos sobre modelagem de processos para orientar a direo do futuro das pesquisas em modelagem de processos [6]. Em linha com esta observao, o principal objetivo do estudo relatado neste artigo o de identificar e explorar as questes fundamentais da modelagem de processos, na viso de trs principais grupos de stakeholders, isto , profissionais, vendedores de ferramentas e acadmicos. Alm da identificao das questes atuais, ns visamos a explorar as questes futuras, ou seja, os desafios da modelagem de processo que se espera que sejam problemticos no futuro. Ao atingir tal objetivo, ns seremos capazes de apresentar os itens que so percebidos como mais crticos para o desenvolvimento futuro da modelagem de processo. Em um nvel acima, os resultados deste estudo nos permitem comparar as questes e desafios atravs de trs diferentes grupos de stakeholders. Dessa forma, nosso estudo baseia-se em dois principais tpicos de pesquisa: R1. Quais so as questes atuais da modelagem de processos?; e R2. Quais so os desafios na modelagem de processo para os prximos 5 anos? Ns escolhemos explorar os dois tpicos de pesquisa em um estudo Delphi estabelecendo trs grupos de participantes; acadmicos no domnio de modelagem de processos, profissionais de modelagem de processos, e vendedores de ferramentas e consultoria em
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modelagem de processos. Nosso objetivo identificar e priorizar as questes mais significativas e os futuros desafios da modelagem de processos, e chegar a um consenso sobre estes. Para tanto, este artigo trata sobre a concepo, conduo e resultados de um estudo Delphi de larga escala sobre as questes e os desafios associados modelagem de processos. Ns prosseguiremos da seguinte forma. As sees 2 e 3 detalham a concepo e metodologia da pesquisa, a seleo dos trs grupos de participantes e as especificidades dos trs ciclos de estudo Delphi. A seo 4 apresenta uma discusso sobre as principais questes da modelagem de processos. Do mesmo modo, a seo 5 apresenta os desafios esperados para a modelagem de processos. Na Seo 6, ns discutimos os resultados do nosso estudo e detalhamos implicaes para a prtica e a pesquisa. Conclumos na seo 7 com um sumrio de nossos resultados. Abordagem de Pesquisa Concepo do Estudo Delphi A tcnica escolhida para facilitar a coleta e consenso sobre as principais questes e desafios na modelagem de processos foi a tcnica Delphi [7], uma abordagem de coleta de dados em vrias rodadas. Estudos Delphi so teis quando se procura por consenso entre especialistas, especialmente em situaes em que existe uma falta de evidncias empricas [8]. A natureza annima de um estudo Delphi pode gerar resultados criativos [9], reduzir problemas comuns encontrados em estudos que envolvam grandes grupos [8] e permitir uma maior participao devido reduo dos limites geogrficos [10]. No caso do nosso estudo, a tcnica Delphi adequada por trs razes principais: 1. Facilita a obteno de consenso entre especialistas sobre questes atuais e desafios futuros da modelagem de processos (e suas definies); 2. Facilita a participao de um grande numero de especialistas, em um curto perodo de tempo, atravs de muitas fronteiras geogrficas e fusos horrios diferentes; e 3. Permite um alinhamento estreito com a rea de aplicao geral da tcnica Delphi, que a previso e identificao de questes. Um dos principais determinantes do sucesso de um estudo Delphi a seleo do painel de especialistas isto , os participantes do estudo [11]. Em vez de utilizar uma amostra estatstica representativa da populao-alvo, um estudo Delphi requer a seleo e a apreciao de especialistas qualificados que tenham profundo conhecimento do domnio ou fenmeno de interesse [10]. Alm disso, necessrio considerar a agenda de interao com os participantes, a fim de se manter o trabalho dentro de um perodo de tempo relativamente curto para reduzir a ausncia de respostas, e nos nveis acordados. Seleo dos Participantes Para compreender a percepo das questes e desafios futuros da modelagem de processos, importante reconhecer diferentes stakeholders-chave. A natureza, ou criticidade, de qualquer questo de modelagem de processo pode variar consideravelmente, dependendo da perspectiva utilizada pelo respondente. Ns identificamos trs grupos de stakeholders: primeiro, os profissionais de modelagem de processos, isto , os analistas de negcio, projetistas de sistemas e outros profissionais que utilizam ativamente abordagens de modelagem de processos em suas organizaes. Segundo, os vendedores de ferramentas e solues de consultoria em modelagem de processos, prestando apoio aos usurios finais. Terceiro, os acadmicos no domnio de modelagem de processos, que desenvolvem a prxima gerao de artefatos de modelagem de processos e fornecem servios educacionais. Conhecendo estes trs grupos, ns projetamos um estudo Delphi que foi realizado em trs rodadas separadamente para cada dos grupos de stakeholders. O risco de ser incapaz de obter consenso entre participantes heterogneos [12], foi, ainda, uma motivao a mais para dividir
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o estudo nos trs grupos acima citados. Os convites foram feitos com base no conhecimento dos potenciais participantes. Para os acadmicos, ns analisamos o comit da srie de conferncias Business Process Management (www.bpm-conference.org), a mais importante conferncia nesta rea. O critrio-chave de seleo foi o histrico de pesquisas relacionadas modelagem de processos do membro do comit. Para os vendedores, ns contatamos gestores-chave dos provedores lderes de ferramentas e metodologias, de acordo com atuais estudos de mercado [por exemplo, 13, 14]. Para os profissionais, ns contatamos os gestores de processos, e posies semelhantes, de grandes corporaes internacionais, que a equipe de pesquisadores conhecia atravs de colaboraes anteriores. A respeito do tamanho apropriado do painel por grupos de especialistas, normalmente, taxas de envolvimento de 10 participantes so recomendadas [15] para superar vieses pessoais na busca por consenso. Buscando superar esta recomendao, em termos globais, convites para o estudo foram enviados a 134 especialistas selecionados cuidadosamente (40 profissionais, 34 vendedores de ferramentas e solues, 60 pesquisadores), incluindo 11 convites baseados em referncias de outros participantes convidados. Destes, inicialmente, 73 especialistas concordaram em participar, uma taxa de resposta de 54,48%. A Tabela 10 mostra as taxas de resposta em curso ao longo das trs rodadas do estudo Delphi. At a 3 rodada do estudo, 62 especialistas estavam envolvidos, uma taxa de participao corrente de 84,93%.
Grupo de Painel Acadmicos Vendedores Profissionais TOTAL
Resposta ao Resposta na Resposta na Resposta na contato inicial Primeira Rodada Segunda Rodada Terceira Rodada 28 21 24 73 26 21 23 70 26 18 22 66 25 18 19 62
Tabela 10: Taxas de respostas ao longo de todas as rodadas do Estudo Delphi.
Conduo do Estudo Rodadas de Estudo Delphi O nosso objetivo na conduo do Estudo Delphi dividido em trs partes: em primeiro lugar, identificar as questes chave e desafios futuros da modelagem de processos, tal como percebido pelos diferentes painis. Em segundo lugar, estabelecer consenso sobre as questes e desafios. Terceiro, obter e comparar os rankings das questes e desafios, com base em suas importncias relativas percebidas. De acordo com os nossos trs objetivos, o nosso estudo foi realizado em trs rodadas, combinando as recomendaes para que se tenha um estudo Delphi relativamente completo [16]. Na primeira rodada, cada participante foi convidado a listar cinco questes atuais e cinco desafios futuros da modelagem de processos, juntamente com uma breve descrio de cada questo/desafio. Em geral, recebemos 70 (participantes) x 2 (questes/desafios) x 5 (itens) = 700 itens de respostas individuais. Para superar os desafios relacionados com o nmero de itens de resposta, diferenas de terminologia, conotao do termo e estilos de escrita, ns codificamos cada item de resposta em categorias de nvel superior. Por exemplo, recebemos dois itens de resposta separados sobre questo "Inexistncia de padro universal, e / desconhecimento sobre qual padro utilizar, por exemplo, UML, BPMN, XPDL, etc." e "Falta de uma linguagem de modelagem padro". Ambos os itens podem ser codificados para uma questo de mais alta hierarquia "padronizao de notaes, ferramentas e metodologias de modelagem". Ao assegurar confiabilidade e validade desta codificao, o exerccio foi realizado em vrias rodadas. Em primeiro lugar, trs pesquisadores codificaram de forma independente cada um dos 700 itens de resposta em um nvel de categoria mais elevado. Em uma segunda fase, dois pesquisadores foram expostos de forma independente s trs codificaes da 1 rodada de codificao, e criaram, individualmente, os esboos de codificao revisadas da 2 rodada. Em
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uma terceira rodada, o quarto membro do grupo de pesquisadores consolidou as codificaes revisadas e resolveu eventuais conflitos de classificao. Acreditamos que atravs desta abordagem em vrias fases, ns asseguramos a confiabilidade e validade do exerccio de codificao. A segunda rodada do estudo foi desenhada para obter consenso entre os participantes sobre as questes e desafios codificados, bem como sobre as definies de novas categorias de mais alta hierarquia. A comunicao para esta rodada consistiu em um e-mail personalizado a cada participante contendo as suas respostas iniciais, as classificaes acordadas por item de resposta, e uma descrio das classificaes. Os participantes foram convidados a indicar o seu nvel de satisfao com a classificao das suas respostas e as definies dessas classificaes, e a fornecer informaes adicionais ou sugestes, caso no estivessem satisfeitos com a classificao. Recebemos muitas respostas positivas sobre a nossa codificao (por exemplo, "A sua categorizao est quase no ponto."), bem como um pequeno nmero de sugestes de melhoria de codificao e/ou definio (por exemplo, "Suporte da ferramenta dbio. Acho que algo como complexidade da ferramenta seria mais adequado."). Foi reconhecido que algumas vezes o consenso entre os participantes no possvel [12]. Alm disso, existe falta de referncia na literatura quanto s possveis mtricas para se determinar um consenso. Um recente estudo Delphi [17] utilizou um ndice de satisfao de 7,5 (em 10). Em nosso estudo, pedimos aos participantes para classificar a sua satisfao em uma escala de 1 a 10 (10 sendo a mais alta) e assumimos um consenso em nvel de satisfao mdia de 8 e um desvio padro inferior a 2,0. Conforme mostrado na Tabela 11, a pontuao da satisfao mdia variou desde 8,338 (Questes, Acadmicos) at 9,000 (Questes, Vendedores), com desvio padro variando desde 1,853 (Questes, Acadmicos) at 1,143 (Questes, Profissionais).
Acadmicos Vendedores Questes Pontuao mdia de satisfao Desvio Padro Desafios Pontuao mdia de satisfao Desvio Padro 8,442 1,520 8,638 1,468 8,883 1,150 8,338 1,853 9,000 1,185 8,791 1,143 Profissionais
Tabela 11: ndice de satisfao para as codificaes de respostas.
Embora o nosso plano de estudos inicial permitisse vrias rodadas para se chegar a um consenso durante a 2 etapa do estudo, os resultados obtidos indicam que a nossa abordagem de mltiplas codificaes para a classificao dos dados resultou no alcance dos nveis de consenso exigidos na primeira iterao da segunda rodada, permitindo-nos parar o processo de construo de consenso nesse momento. Ao final da segunda rodada, e depois de fazermos as mudanas necessrias nas categorias e / ou definies, onde apropriado, todos os itens de resposta foram classificados em ordem decrescente de "freqncia de ocorrncia", com itens como o valor da modelagem de processos (15 vezes), treinamento (13 vezes), padronizao (11 vezes) e execuo de processos a partir de modelos (9 vezes) sendo os mencionados mais freqentemente. Reconhecemos que a freqncia de ocorrncia no uma medida exata da criticidade, importncia ou prioridade. Assim, na terceira rodada do estudo Delphi, os especialistas foram convidados a atribuir aos itens de resposta um peso que refletisse a importncia relativa de um item especfico para cada um. Nessa rodada, a coleta de dados foi realizada atravs de um website do estudo, com log-ins separados para os diferentes painis de especialistas. Foi dada aos participantes uma lista de questes freqentemente mencionadas e uma lista separada de desafios freqentemente mencionados (definimos freqentemente mencionados" cada item mencionado mais de uma vez nas duas primeiras rodadas), juntamente com suas definies. No geral, os profissionais receberam uma lista de 14 questes e 13 desafios, enquanto os acadmicos receberam listas de 21 e 16 itens e os vendedores receberam listas com 13 e 10 itens. A cada participante foram dados 100 pontos ao todo para atribuir a quaisquer questes
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da modelagem de processos, e 100 pontos para atribuir a quaisquer dos desafios da modelagem de processos. Os participantes tinham a liberdade de atribuir os 100 pontos em qualquer distribuio, com a nica condio de que exatamente 100 pontos fossem atribudos em cada uma das listas. Esta condio foi assegurada com os scripts implementados no website do estudo. Os dados coletados foram ento analisados, e as ponderaes mdias de cada questo e desafio foram calculados. A partir destes clculos, fomos capazes de gerar listas de 10 prioridades (Top 10), com base nas ponderaes mdias, para as questes e desafios da modelagem de processos para cada um dos trs grupos do estudo Delphi. Os resultados esto listados no Apndice. Classificao de Resultados Para melhor compreender a natureza e implicaes das questes e desafios, ns estvamos interessados em identificar a rea de capacitao-chave qual se aplica uma dada questo ou desafio. Por exemplo, um desafio "suporte da ferramenta" claramente se refere disponibilidade (ou falta de) de solues de TI apropriadas para se apoiar o ato de modelar, enquanto um desafio "governana" diz respeito ao estabelecimento de papis, deveres e responsabilidades organizacionais apropriados para a modelagem de processos. A fim de identificar a qual rea de capacitao as questes e desafios se referem, adotamos um modelo bem-estabelecido e empiricamente testado de reas de capacitao necessrias a estabelecer e progredir a Gesto de Processos de Negcio (BPM - Business Process Management) em uma organizao [por exemplo, 17, 18]. Este modelo informa seis diferentes reas de capacitao, a saber; alinhamento estratgico, governana, mtodo, TI, pessoas e cultura, que so necessrios ao estabelecimento, progresso e maturidade de BPM nas organizaes. Sendo a modelagem de processos um componente essencial do BPM, ns trouxemos a definio das reas de capacitao para seu contexto especfico, como segue (modificaes de escopo destacadas em itlico): Alinhamento Estratgico a ligao ntima e contnua da modelagem de processos s prioridades e processos organizacionais, permitindo o alcance dos objetivos do negcio. Governana estabelece responsabilidades transparentes e relevantes e processos de tomada de deciso para alinhar recompensas e orientar aes em modelagem de processos. Mtodos so abordagens e tcnicas que apiam e permitem aes e resultados consistentes em modelagem de processos. Tecnologia da Informao so os sistemas de software, hardware e gesto da informao que permitem e apiam as atividades de modelagem de processos. Pessoas so os indivduos e grupos que continuamente aumentam e aplicam seus conhecimentos relacionados modelagem de processos. Cultura o conjunto de valores e crenas que moldam as atitudes e comportamentos relacionados modelagem de processos.
Este modelo nos permitiu mapear cada uma das dez principais questes e desafios para uma das seis reas de capacitao e ainda, fornecer uma representao clara de quais aspectos da modelagem de processos so considerados pelos respectivos grupos participantes. De forma similar ao exerccio de codificao relatado acima, o mapeamento das listas Top 10 de questes e desafios para as reas de capacitao utilizou uma abordagem de multicodificao, a fim de reduzir o vis na classificao. Trs membros do grupo de pesquisa classificaram, separadamente, as listas de questes e desafios para cada um dos trs grupos de estudo. As classificaes foram consolidadas e estatsticas foram calculadas. Ns calculamos
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uma concordncia entre avaliaes utilizando Cohens Kappa [19] e alcanamos Kappas mdios de 0,809 para questes e 0,872 para desafios, indicando excelente concordncia entre avaliaes [20]. Questes da Modelagem de Processos Em uma primeira anlise, consideramos as questes atuais de modelagem de processos na viso dos trs grupos de especialistas em nosso estudo. O Apndice contm as trs listas Top 10 derivadas e mostra os rankings dos itens conforme suas importncias relativas percebidas. A inspeo visual destas listas confirma a nossa expectativa de que, de fato, os trs grupos de stakeholders diferem em termos de suas questes percebidas. Mais notadamente, os profissionais classificaram "Padronizao" como a questo mais significativa (ndice mdio 14,316), enquanto os vendedores priorizaram Execuo de processos a partir de modelos" (ndice mdio 12,222), e os acadmicos "Orientao a Servios"(ndice mdio 8,440). ainda importante notar que a questo nmero um para os profissionais (Padronizao) recebeu a maior mdia global de classificao de importncia relativa no somatrio das trs listas. Em contrapartida, o problema nmero um expressado pelos acadmicos (Orientao a servios) foi considerado apenas a dcima questo mais importante quando se consideram todas as trs listas combinadas. Analisando as diferentes reas de capacitao relevantes para a modelagem de processo s quais as questes percebidas se relacionam potencialmente, a Figura 33 mostra como ns mapeamos cada uma das trinta questes para as reas de capacitao de acordo com o modelo construdo por de Bruin e Rosemann [17]. Diversas observaes interessantes podem ser extradas. Primeiro, em termos globais, onze das trinta questes Top 10 abordam aspectos metodolgicos da modelagem de processos. Em segundo lugar, cinco das dez questes manifestadas pelos acadmicos se enquadram na mesma rea, indicando uma forte nfase na metodologia de modelagem de processos. Em terceiro lugar, as dez questes dos profissionais e vendedores cobriam todas as seis reas, enquanto acadmicos no endeream aspectos de alinhamento estratgico ou cultura. Esses resultados sugerem que vendedores e profissionais esto preocupados com questes relacionadas aos objetivos e adoo da modelagem de processos, enquanto acadmicos tendem a se concentrar em questes relacionadas ao desenvolvimento e avaliao dos artefatos.
Figura 33: Questes de modelagem de processos, mapeadas para as reas de capacitao
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Em relao s semelhanas nas questes percebidas em cada um dos trs grupos, observamos que do total das trinta principais questes consideradas, as trs listas contm 21 itens diferentes, com seis questes que apareciam em duas listas (por exemplo, execuo de processos a partir de modelos, valor da modelagem de processos"), e "Padronizao" sendo a nica questo presente em cada uma das trs listas Top 10. Em termos globais apresentamos, na Tabela 12, uma lista consolidada e ordenada das questes percebidas, determinadas por um ndice combinado mdio para cada questo.
Ranking Questo 1 2 3 Padronizao Descrio Classificao mdia 9,525 8,091 6,874 DevioPadro 4,465 7,007 6,252
5 6 7 8
10
Questes relacionadas padronizao das notaes, ferramentas, e metodologias de modelagem Valor da modelagem Questes relacionadas proposio de valor da modelagem de processos de processos para o negcio Execuo de Questes relacionadas ao desenvolvimento de cdigo processos a partir de executvel de processos a partir de modelos e ao ciclo de vida modelos desde a modelagem de processo at a execuo Questes relacionadas gesto de modelos de processo tais Gesto de modelos como publicao, versionamento, variantes ou gesto das liberaes. Nvel de Questes relacionadas definio, identificao ou detalhamento da modelagem adequada dos niveis de abstrao de processos modelagem Questes relacionadas ao processo de modelagem de Metodologia processos Questes relacionadas governana dos esforos ou projetos Governana de modelagem de projetos Questes relacionadas aquisio ou garantia contnua de Patrocnio patrocnio e comprometimento dos patrocinadores da modelagem de processos Questes relacionadas ao uso da modelagem de processos em Diviso entre TI e cenrios, reas de aplicao e comunidades de TI versus negcio negcio Questes relacionadas ao desenvolvimento ou educao de Orientao a uma cultura de processos em stakeholders ou unidades processos organizacionais relevantes
5,729
0,666
4,934 4,690 4,192 3,167
4,351 4,202 3,727 5,485
2,944
5,100
2,889
5,004
Tabela 12: Top 10 das questes de modelagem de processos
O processamento dos dados mostrados na Tabela 12 nos permitiu identificar a questo mais importante na modelagem de processo dentre todos os grupos de stakeholders. Como pode ser observado, a padronizao a questo mais significante na modelagem de processos, seguida pela proposio de valor da modelagem de processos e o desenvolvimento de cdigo executvel de processos a partir de modelos. Curiosamente, a padronizao [por exemplo, 21] e execuo de processos a partir de modelos [por exemplo, 22] so tpicos fervorosamente debatidos na academia atualmente, ao passo que o valor da modelagem de processos ainda tem atrado apenas pouca ateno acadmica. Desafios Modelagem de Processos Em uma segunda anlise, consideramos os desafios futuros para a modelagem de processos, definidos como questes emergentes para os prximos cinco anos. O Apndice contm as trs listas Top 10 derivadas, e apresenta os rankings dos itens a partir de sua importncia relativa percebida. Novamente observamos resultados interessantes. De forma similar ao caso das questes percebidas, as trs listas contm, em termos globais, 22 desafios distintos. No entanto, parece que vendedores e acadmicos percebem desafios semelhantes. Notadamente, ambos os grupos indicaram "Execuo de processos a partir de modelos" como o desafio principal para o futuro (pontuao mdia de 16,222 e 10,960), com profissionais percebendo o estabelecimento da proposio de valor da modelagem de processos como o desafio futuro chave (classificao mdia 16,632) . Novamente, o item nmero um das listas dos profissionais , em termos globais, o item mais importante a partir do ndice mdio.
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No que diz respeito s reas de capacitao abordadas, a Figura 34 mostra os resultados do nosso mapeamento dos desafios para as seis reas de capacitao de modelagem de processos.
Figura 34: Desafios para a modelagem de processos, mapeados para as reas de capacitao.
Voltamos a identificar uma srie de observaes interessantes. O que mais notvel, os desafios dos diferentes grupos de stakeholders, ainda que sobrepostos at certo ponto, pertencem a diferentes reas de capacitao de modelagem de processo. Trs dos dez desafios dos profissionais (patrocnio, adoo e re-utilizao) endeream a cultura organizacional, enquanto nem acadmicos nem vendedores perceberam esta rea como problemtica no futuro. Em vez disso, sete desafios combinados de acadmicos e vendedores enderearam aspectos metodolgicos da modelagem de processos - uma rea aparentemente no considerada problemtica pelos profissionais. Alm disso, enquanto um foco em pessoa aparente em alguns dos desafios expressos pelos vendedores e profissionais (treinamento, mais notadamente), essa rea de capacitao no est sendo percebida como um desafio crtico pelos acadmicos. Este grupo concentra seus desafios percebidos nas reas de mtodo e de TI, com sete dos dez maiores desafios sendo enquadrados nestas duas reas de capacitao. Em contrapartida, somente um desafio dos profissionais (Integrao de Modelos) entra nesta rea, com os nove desafios restantes endereando todas as outras reas de capacitao. Considerando uma viso holstica dos desafios para a modelagem de processos, a Tabela 10 apresenta uma lista consolidada dos dez maiores desafios em todos os grupos participantes. De forma similar ao caso das questes, ns verificamos que quatro itens (Execuo de processos a partir de modelos, Orientao a Servios, Gesto de modelos, e Treinamento) apareceram em duas listas Top 10, e dois desafios (Valor da modelagem de processos e Padronizao), foram percebidos como crticos por todos os trs grupos de especialistas. Curiosamente, a comparao entre a Tabela 12 e Tabela 13 mostra, em termos globais, que as
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trs principais questes e desafios so idnticos, com apenas o ranking de primeiro, segundo ou terceiro diferenciando entre o estado atual da modelagem de processo e estado futuro daqui a cinco anos. Este resultado sugere uma criticidade-chave dessas questes atuais e futuras, e apresenta uma forte necessidade de aumento de ateno para estes aspectos tanto na prtica da indstria, quanto nas pesquisas de modelagem de processos.
Ranking Questo Valor da modelagem de processos Execuo de processos a partir de modelos Padronizao Descrio O estabelecimento da proposio de valor da modelagem de processos para o negcio. O suporte a promulgao, automao ou execuo de processo baseado em modelos de processo A padronizao de abordagens, metodologias, ferramentas, mtodos, tcnicas ou notaes de modelagem de processos Classificao mdia 12,893 DevioPadro 5,041
9,061
8,276
8,340
1,221
A utilizao da modelagem de processos para suportar o Alinhamento entre alinhamento entre stakeholders, pontos de vista ou TI e Negcio abordagens de TI e negcio Orientao a Servios Treinamento O suporte para aspectos relevantes gesto de web services, arquiteturas orientadas a servios ou qualidade de servios
5,111
8,853
5 6 7 8 9 10
5,039 4,543 4,264 4,114 3,648 3,000
4,477 3,936 3,736 7,126 6,319 5,196
O estabelecimento de especializao em modelagem de processo. A gesto de variantes, verses, liberaes, mudanas de Gesto de modelos modelos de processos A aquisio ou garantia contnua de patrocnio e Patrocnio comprometimento dos patrocinadores da modelagem de processos A complexidade ou facilidade de metodologias, ferramentas Facilidade de uso e notaes de modelagem de processos Modelagem O envolvimento de muitas pessoas na modelagem de colaborativa processos.
Tabela 13: Top 10 desafios de modelagem de processos, em termos gerais
Discusso e Implicaes Discusso Atravs das anlises apresentadas acima, ns identificamos zonas de concordncia e discordncia entre os grupos-chave de stakeholders na modelagem de processos. Nossos resultados sugerem que as iniciativas de acadmicos e vendedores nem sempre esto alinhadas s necessidades atuais ou futuras da indstria. Notadamente, nosso estudo identificou que os trs principais problemas na modelagem de processos, neste momento, considerando rankings de todos os trs grupos de participantes, so as de padronizao da modelagem de processos, identificao do valor da modelagem de processos, e tambm execuo de processos a partir de modelos. Curiosamente, os participantes consideraram que tais questes foram to significativas que elas ainda continuaro a ser desafios para os prximos cinco anos. Nosso estudo ainda identificou que os trs grupos de stakeholders de modelagem de processos analisados tm opinies diferentes quanto s questes crticas e desafios no domnio da modelagem de processo. Por exemplo, enquanto profissionais classificam a padronizao das notaes de modelagem de processos como sendo a questo mais crtica atualmente, acadmicos percebem a orientao a servios como a principal questo, apesar da questo da padronizao continuar largamente sem soluo. Embora ns devssemos concordar que, em larga escala, os esforos de acadmicos e vendedores de ferramentas e solues deveriam ser visionrios por natureza, estabelecendo as bases de trabalho para solucionar desafios que profissionais provavelmente enfrentaro no
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futuro, o nosso estudo encontra apenas limitadas indicaes de que isto esteja de fato ocorrendo na prtica da indstria. Os profissionais consideram que as trs principais questes atuais - padronizao, valor da modelagem de processos e patrocnio - continuaro a ser os trs principais desafios para os prximos cinco anos (embora em uma ordem diferente). Esta situao indica que estas questes so realmente crticas e se espera mais orientaes sobre como proceder a respeito. Por outro lado, os acadmicos consideraram a orientao a servios, execuo de processos a partir de modelos e flexibilidade como sendo as trs principais questes atuais. Se considerarmos que a pesquisa leva alguns anos para ser assimilada na indstria e em produtos, nenhuma destas questes mencionada de forma alguma no Top 10 das questes atuais, nem nos desafios futuros, pelos profissionais. Os vendedores tm um alinhamento um pouco melhor em termos da percepo das questes mais crticas, com valor da modelagem de processos sendo a questo atual nmero 2. Mesmo considerando algumas questes de ranking mais baixo ainda h um significativo desalinhamento entre os focos atuais dos acadmicos e vendedores, em comparao com os futuros desafios identificados pelos profissionais. Padronizao, por exemplo, classificado como stima questo atual mais crtica na lista dos acadmicos, indicando alinhamento com os futuros desafios para os profissionais nesta rea (terceiro desafio no ranking). Outra situao interessante surge quando se analisam as diferenas dentro de um mesmo grupo de stakeholders, em termos de questes crticas atuais e futuros desafios. Espera-se que oito das questes atuais para os profissionais persistam como Top 10 nos desafios para o futuro. A situao dos acadmicos, apesar de considerar um conjunto de tpicos diferentes, semelhante, com sete questes atuais ainda esperadas no Top 10 desafios para os prximos cinco anos. Implicaes Prtica e Pesquisa Nosso estudo fornece implicaes para o ecossistema da indstria de usurios finais, bem como para vendedores de ferramentas e ofertas de consultoria. Atravs da apresentao das questes atuais, esses grupos de stakeholders so informados sobre os fatores crticos chave que podem potencialmente minar o sucesso ou a gerao de valor dos projetos de modelagem de processo. As questes identificadas tambm ajudam a canalizar a ateno para os principais obstculos que persistem prtica da modelagem de processos (por exemplo, gesto de modelos e padronizao), e deveriam motivar profissionais e vendedores a considerar solues mais adequadas, ou pelo menos paliativos para algumas destas questes. Mais notadamente, a padronizao da modelagem de processos parece estar no topo da agenda dos stakeholders. Para os usurios finais, este resultado implica no estabelecimento, e uso, de um ambiente de modelagem padronizado e padres disponveis apropriadamente padronizados (por exemplo, BPMN, BPEL etc.), enquanto que para os vendedores ser importante adaptar suas ofertas de forma a incorporar padres existentes. Em adio s ideias que ns fornecemos para a prtica da modelagem de processos, nosso trabalho tambm informa uma agenda de pesquisas relacionadas com a modelagem de processos. Partindo do pressuposto bsico de que a agenda de pesquisa deveria considerar tpicos relevantes de interesse futuro para os profissionais, o contraste entre os desafios futuros identificados pelos profissionais de modelagem de processo e as questes atuais de interesse pelos acadmicos identifica diversas reas que so de interesse dos profissionais, mas ainda no parece estar no radar dos estudiosos em BPM. Essas reas incluem, por exemplo: Valor da modelagem de processos: Pesquisa que estude a proposta de valor real ou percebida, os benefcios ou os direcionadores de custos associados modelagem de processos. Gesto de expectativas: Pesquisa que analise as expectativas e as pr-concepes, e as (des-) confirmaes destas, em diferentes grupos de stakeholders envolvidos na modelagem de processo. Treinamento: Pesquisa que estude as diferentes abordagens para a construo de expertise em modelagem de processos, os efeitos da expertise sobre a qualidade da
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modelagem de processos, ou modelagem de processo.
os fatores-chave que determinam expertise em
Arquitetura de Processos: Pesquisa que analise o desenvolvimento, uso, composio, ou valor de modelos de arquitetura para orientar o ato de modelagem de processos. Adoo: Pesquisa que estude os determinantes e impedimentos chave associados adoo e utilizao contnua da modelagem de processo em um nvel individual ou organizacional.
Constatamos que algumas destas reas de interesse dos profissionais parecem similares em natureza a outras correntes de pesquisa estabelecidas em Sistemas de Informao em geral. Por exemplo, pesquisas sobre adoo [23], expectativa [24], ou valor [25] de Tecnologia da Informao esto bem estabelecidas nos domnios da pesquisa de Sistemas de Informao. No entanto, parece que essas reas foram, at hoje, pouco pesquisadas no domnio da modelagem e gesto de processos de negcios. Esta situao traz tona um desafio assim como uma oportunidade. Futuras pesquisas nessas reas poderiam ser construdas com base no corpo de conhecimentos existente no domnio de Sistemas de Informao, e estender ou adaptar teorias existentes para serem encaixadas no contexto especfico da modelagem de processos. Alguns exemplos de como esse trabalho poderia ser realizado j existem [por exemplo, 26]. Concluso A modelagem de processos um requisito fundamental em muitos projetos de gesto e de Sistemas de Informao, e no entanto ainda representa um desafio significativo para muitas organizaes. Este artigo apresenta os resultados do primeiro estudo global Delphi feito em larga escala sobre as questes atuais e os futuros desafios no domnio da modelagem de processos. A identificao das questes e desafios mais crticos da modelagem de processo - a partir de trs perspectivas distintas de acadmicos, profissionais e vendedores - nos permite desenvolver insights mais profundos sobre as interaes entre pesquisa e prtica, e propor para a comunidade de pesquisa um conjunto de tpicos relevantes para a indstria. Com efeito, com base nos nossos resultados, pode-se argumentar que o aumento da sinergia entre os trs grupos ir conduzir a: (a) Pesquisas relevantes para a indstria que facilitem o aumento da maturidade de modelagem de processos nas organizaes, por sua vez gerando a necessidade de pesquisas em novas abordagens para modelagem de processos, e, (b) o desenvolvimento de ferramentas e metodologias de suporte que estejam mais bem adaptadas s necessidades do mercado. Ns identificamos a abordagem de estudo Delphi como uma possvel limitao do nosso trabalho. Estudos Delphi so ditos suscetveis a uma srie de deficincias, incluindo (1) a natureza flexvel da concepo do estudo [9], (2) o andamento da discusso sendo determinado pelos pesquisadores [7], e (3) preciso e validade dos resultados obtidos [27]. Em nosso estudo, foram tomadas medidas para minimizar seus impactos potenciais. Tais medidas incluram: (1), estabelecer critrios de avaliao para medir concordncia entre os avaliadores; (2) utilizar mltiplos codificadores; (3) usar vrias rodadas de codificao e (4) seguir uma orientao metodolgica estabelecida para a realizao de estudos Delphi [por exemplo, 10, 11, 16]. Em nossos trabalhos futuros, tentaremos fornecer uma anlise detalhada das respostas qualitativas adicionais recolhidas em uma posterior quarta rodada do estudo, que exps as listas Top 10 para todos os grupos de participantes e extraiu comentrios dos participantes. Em uma corrente de pesquisa relacionada, vamos complementar este estudo Delphi com um estudo semelhante sobre os benefcios percebidos da modelagem de processos, para proporcionar uma perspectiva mais equilibrada.
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Projeto de Processos Context-Aware

Resumo Resumo: Pesquisas em flexibilidade dos processos exploram, tradicionalmente, formas de se considerar essa flexibilidade durante o projeto de um processo. Tipicamente, o foco se baseia em como satisfazer a demanda por processos flexveis atravs de tcnicas de modelagem mais avanadas, ou seja, intrnsecas ao processo. Esse artigo se prope a complementar essas pesquisas estudando motivadores extrnsecos para a flexibilidade. Esses motivadores podem ser encontrados no contexto do processo, e incluem tempo, localizao, legislao, cultura, desempenho etc. Exemplos de cenrios e algumas ideias introdutrias a respeito do projeto context-aware sero discutidos. O artigo se encerra com uma proposta de estudos sobre o tema. Abstract.Research: on process flexibility has traditionally explored alternative ways of considering flexibility during the design of a business process. The focus typically has been on ways of how the demand for process flexibility can be satisfied by advanced process modeling techniques, i.e., issues intrinsic to the process. This paper proposes to extent current research by studying the extrinsic drivers for flexibility. These drivers can be found in the context of the process, which may include among others time, location, legislation, culture, performance requirements etc. Exemplary scenarios for such extrinsic flexibility drivers will be discussed and preliminary thoughts on context-aware process design approaches will be shared. The paper ends with a proposed research agenda in this area. Introduo A noo de flexibilidade surgiu recentemente como um estudo pontual no contexto de Business Process Management (BPM)[1, 2]. A busca por flexibilidade est vinculada necessidade das organizaes de se adaptarem a mudanas freqentes e sem precedentes em seus ambientes. Tais perturbaes na rotina de seus negcios devem estar refletidas nos processos de negcio, no sentido de que os processos devem estar aptos a se adaptar a tais alteraes. Flexibilidade em processos de negcio a capacidade de se adaptar a mudanas externas atravs de alterao apenas onde a mudana afeta o processo, deixando o resto intocado, ou seja, a habilidade de alterar um processo sem substitu-lo por completo [1-3]. Desse modo, flexibilidade em processos consiste em um disparador extrnseco para mudanas e mecanismos para alterao intrnseca ao processo. Recentemente, reuniu-se um nmero significativo de esforos com pesquisas na rea de flexibilidade em processos, abordando, majoritariamente, a criao de modelos de processos adaptveis ou flexveis capazes de lidar com tais mudanas. Rosemann e van der Aalst[4], por exemplo, desenvolveram uma tcnica de modelagem de processos que suporta adaptabilidade atravs da extenso de uma linguagem de modelagem com pontos de variao; e Schmidt [5] sugeriu uma abordagem que promove a flexibilidade em processos utilizando-se de web services . Reinhartz-Berger, Soffer e Sturm [6] abordaram a adaptaes de modelos de processos via reutilizao especfica , enquanto Narendra [7] introduziu um mtodo de apoio e manuteno de workflows adaptveis. No que tange a trabalhos empricos neste campo, Olsson e Henfridsson [8] desenvolveram e testaram diretrizes de projeto para aplicaes interativas context-aware. Comum a esse grupo de pesquisa a busca de meios intrnsecos de adaptao ou modificao dos processos de negcios. No entanto, os verdadeiros direcionadores para flexibilidade ainda no foram discutidos por completo. Como conseqncia, as tcnicas de modelagem atuais detectam apenas o lado reativo da flexibilidade em processos, e no o estmulo para a alterao. Entretanto, defendemos que exatamente o estmulo para a alterao que deve ser levado em considerao. A motivao para uma crescente considerao do contexto em modelagem de processos o fato de que este fornece uma forte relao causa-efeito entre as demandas por flexibilidade em processos e seus impactos em processos. Tal sensibilidade ao contexto promove o monitoramento do contexto relevante ao processo (como mudanas meteorolgicas, alterao nos preos do concorrente etc.). A identificao
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precoce de mudanas no contexto, juntamente com conhecimento das alteraes necessrias aos processos, leva a uma maior flexibilidade e menos tempo de reao. O conseqente desafio est em identificar, documentar e analisar os requisitos para a flexibilidade. A combinao de todos os cenrios que impactam no projeto e execuo do processo pode ser denominada contexto (ou situao) no qual o processo de negcio est inserido. Em poucas palavras, o contexto de um processo de negcios consiste de variveis, as quais, quando alteradas, requerem que o processo de negcio se adapte ao novo cenrio. Mas de que, exatamente, se constitui o contexto de um processo de negcio? Essa pergunta pode ser dividida em duas: 1) Que variveis contextuais tm impacto no projeto e/ou execuo do processo (por exemplo, local, mas no legislao); e 2) Como os diferentes valores assumidos por essas variveis influenciam no projeto do processo e nas subseqentes mudanas (por exemplo, um processo na Frana necessita de maior garantia de qualidade, enquanto o mesmo processo na Itlia pode ser finalizado sem tal checagem)? Isso leva a pergunta de como o contexto de um processo de negcio pode ser conceituado. Alm disso, como os processos podem ser elaborados de forma a aderir a certos valores contextuais (design for context)? Subsumimos essas e outras perguntas noo de processos de negcios sensveis ao contexto. Esse artigo busca discutir o conceito de contexto de processos de negcio e suas caractersticas. Em particular, buscamos identificar e discutir desafios na pesquisa relacionada ao desenvolvimento de projeto de processos context-aware. Procederemos da seguinte forma: na Seo 2, apresentaremos um caso para salientar a necessidade de sensibilidade ao contexto no projeto de processos de negcios. Aps, na Seo 3, esboaremos e discutiremos de forma breve tpicos de pesquisa que devem ser abordados para que se desenvolva uma maior compreenso dos requisitos do contexto para flexibilidade em processos. Sugerimos possveis abordagens em relao a esses tpicos de pesquisa e recomendamos bibliografia julgada relevante. Fechamos na Seo 4 recapitulando os principais argumentos e apresentando um panorama para futuras pesquisas. Exemplo de variveis de contexto com impacto em processos Como exemplo de mudanas contextuais que exigem flexibilidade em processos, consideraremos o processo de atendimento ao cliente de uma grande seguradora australiana. O processo de atendimento lida com diferentes reivindicaes de seguro (ramos elementares, auto etc.), as quais so apresentadas atravs do telefone. O processo mantido por duas centrais de atendimento operando para duas entidades organizacionais distintas (Brisbane e Sydney). Ambas as centrais so similares em termos de volume de chamadas, tempo mdio de durao da chamada, nmero de atendentes e desempenho desejado. As principais diferenas entre as duas centrais so os sistemas de TI utilizados, as localizaes e os modos de operao (24h frente a uma atuao entre 9:00 e 17:00). Enquanto esse processo funciona de forma suave em um contexto de negcio usual, a organizao recebe um nmero crescente de durante a temporada australiana de tempestades (Outubro-Maro). As tempestades causam estragos e aumentam o nmero de chamadas semanais em mais de 20.000. Essa mudana no contexto do negcio no somente sobrecarrega ambas as centrais de atendimento como tambm os processos de back-office relacionados avaliao e administrao dessas solicitaes. Com o intuito de lidar com o crescente trfico de chamadas, a seguradora utiliza um sistema de resposta baseado em eventos que categoriza a situao baseada na severidade da tempestade. Baseada nas diretrizes deste sistema, a primeira categoria inclui tempestades e inundaes localizadas e leva a um aumento no volume de ligaes de 10-50% acima da mdia e um tempo de espera de 5-10 minutes por um perodo de no mnimo duas horas. A segunda categoria disparada quando h ventos fortes, granizo e danos estruturais. Isso leva a um aumento do tempo de espera para 10-30 minutos e o volume de ligaes 50-100% maior que o previsto por pelo menos duas horas. A terceira categoria cobre danos generalizados, levando a tempos de espera superiores a 30 minutos. Para cada uma dessas categorias foi definida uma estratgia de resposta individual, utilizando-se de recursos externos adicionais assim como alteraes no procedimento de
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atendimento s reclamaes. Em primeiro lugar, recursos adicionais so utilizados atravs da realocao de funcionrios de outros departamentos (por exemplo, vendas) e contratao de empregados temporrios. Como essas pessoas no receberam treinamento igual ao dos atendentes profissionais, seu desempenho, em termos de tempo de atendimento mdio, inferior. Em segundo lugar, utiliza-se uma forma racionalizada de atendimento de chamadas com o propsito de reduzir o tempo mdio de atendimento e assim diminuir o tempo de espera na fila. Neste processo de atendimento veloz, apenas uma quantidade reduzida de informao coletada do requerente. Isso leva a um tempo de atendimento mdio de 380 segundos para atendentes experientes e 450 segundos para empregados adicionais, abaixo da mdia usual de 550 segundos. Um mecanismo de lidar com os diferentes desempenhos desses dois tipos de atendentes o redirecionamento das chamadas, transferindo casos novos e diretos para a fora de trabalho adicional, enquanto situaes mais complexas so transferidas para agentes experientes. Dois gerentes responsveis pelo servio de atendimento e os processos de back-office relacionados avaliam a severidade das condies climticas, por exemplo, ou seja, eles monitoram o contexto relevante a esse processo de negcio e disparam as diversas categorias, que levam a diferentes variaes no processo. Esse exemplo mostra como uma mudana no contexto exige uma adaptao flexvel do processo. Essa mudana pode ser prevista e desencadeada quando ocorrem alteraes relevantes no contexto (por exemplo, alteraes climticas). As tcnicas de modelagem atuais, entretanto, no fornecem suporte para modelagem do contexto relevante. Uma atividade que pode ser observado freqentemente na prtica da modelagem que variveis contextuais relevantes se tornam parte explcita do fluxo de controle, levando a pontos de deciso como Checar se processo ocorre na temporada de tempestades. Tal considerao de fatores externos leva a extenso desnecessria do modelo, mistura run-time individual com decises build-time e tende a reduzir a aceitao dos modelos de processos pelos usurios finais que no estaro envolvidos com tal deciso na execuo diria e usual do processo. Um modelo de processo operacional deve focar no fluxo de controle interno; informao relacionada ao contexto subjacente deve, preferencialmente, ser modelada de uma forma que possa ter impacto em diversos processos e outros modelos (por exemplo: modelo organizacional). Outro exemplo para contexto seria o impacto do local. Enquanto localizao como fator contextual amplamente discutido como parte da pesquisa em aplicaes mveis [11, 12], esta tem implicaes ainda mais amplas em gesto de processos. Usualmente, o impacto da localizao na execuo de um processo explicitamente capturado em um modelo de processo, por exemplo, ao incluir um ponto de deciso como Checar o estado em que o processo ocorre. Novamente, informao a respeito da localizao deveria, preferencialmente, ser terceirizada a um modelo dedicado captura de informaes contextuais relevantes. A principal vantagem de capturar informao sobre o contexto externamente ao processo o potencial de construir uma biblioteca de variveis contextuais, a qual pode ser mantida e estendida, contrrio informao sobre o contexto que est enterrada em diversos modelos de processos. Considere outro exemplo. Aplicaes de internet banking permitem operaes intercontinentais at certo limite. A quantia mxima transfervel orquestrada pelas respectivas legislaes dos pases envolvidos. O processo de transferncia de valores intercontinental contm, dessa forma, uma regra de negcio que depende do contexto. A regra de negcio r uma funo do contexto c [r=f(c)]. O modelo de processo retratado na Figura 31 adere ao princpio de manter a informao do contexto externa ao processo. O modelo meramente captura uma regra de negcio genrica, e um editor de regra de negcio separado especifica a regra como dependente de alguma informao do contexto (ou seja, pas, moeda e limite). A informao dependente do contexto descrita de forma ortogonal ao processo. Como um exemplo, um editor de regra de negcio poderia especificar espaos reservados para variveis de contexto relevantes, cujos valores poderiam ser armazenados em uma biblioteca de contextos. Quando um processo instanciado, os valores relevantes so atualizados na respectiva regra de negcio e o processo
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pode ser promulgado dentro deste contexto particular. Tal abordagem iria seguir o conceito de retratar a regras de negcio em diferentes vises; veja, por exemplo, [13]. No entanto, contrastando com tal abordagem, tambm pode ser observado como organizaes com operaes globais tentando aumentar o nmero de regras de negcio independentemente do contexto atravs de iniciativas de padronizao internacional de processos. Nesses casos, organizaes buscam identificar e capturar regras de negcio que so independentes de um dado contexto (ou que devem ser promulgadas independentemente do respectivo contexto), visando captao mais ampla do processo por vrios contextos. Todavia, para que se possa racionalizar processos atravs de contextos mesmo nesses cenrios, necessrio que, primeiramente, sejam identificadas as partes dos processos que precisam ser individualizadas localmente, por causa do impacto do contexto em seu projeto e execuo.
Figura 35: Figura de regra de negcio dependente do contexto
Projeto de Processo Context-Aware. Questes selecionadas para pesquisa Assim, os exemplos citados indicam que h a necessidade de identificar e documentar requisitos extrnsecos para flexibilidade em processos. Ns defendemos que o projeto do processo precisa levar em considerao essas condies externas e propomos a concepo de Projeto de Processo Context-Aware de maneira a abordar o problema de identificao de variveis do contexto que conduzem necessidade de processos de negcio flexveis. Acima de tudo, vemos no projeto de processos context-aware um encaminhamento investigao mais profunda das razes das causas da flexibilidade em processos ao passo que investiga os motivadores iniciais para flexibilidade. Como tal, ela precede solues tcnicas existentes e futuras que lidam com meios intrnsecos de alterao de processos (por exemplo: [4, 5, 7, 10]). A ideia da sensibilidade ao contexto no exatamente nova. Na verdade, ns a adotamos de disciplinas correlatas, como web system engineering [14], gesto de conhecimento [15], e pesquisas em mobile applications [16]. Mesmo na disciplina sistemas de informao, a contextualizao se revelou como uma noo relacionada modelagem conceitual [17]. O termo " Context Aware " foi criado por Schilit e Theimer [18] e uma definio muito genrica de contexto foi feita por Dey [19, p. 5], que define contexto como qualquer informao que possa ser usada para caracterizar a situao de uma entidade. Transferindo essa definio para o domnio do BPM, uma definio til de contexto de processo de negcio, alinhada definio acima, pode ser: O conjunto mnimo de variveis contendo todas as informaes relevantes que impactam o projeto e a execuo de um processo de negcio.
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Prxima a essa definio, antevemos, essencialmente, trs principais desafios na pesquisa relacionados abordagem do projeto de processos context-aware (Figura 32), denominadas descrio do contexto , projeto focado no contexto e adaptao de processos.
Figura 36: Desafio relacionado ao projeto de processos context-aware
Percebemos uma demanda significativa por pesquisas em projeto de processos contextaware .Conseqentemente, propomos um primeiro conjunto de questes para pesquisa de modo a estabelecer um ponto de partida para uma possvel agenda de pesquisa nessa rea. Cada uma das questes ser descrita a seguir usando perguntas selecionadas para pesquisa. QP1: Como o contexto de um processo de negcio pode ser conceituado? 1. Quais so as variveis constituintes relevantes para um contexto de processo de negcio? 2. Qual a taxonomia apropriada para variveis contextuais? 3. Como essas variveis e seus valores relevantes podem ser capturadas em um modelo conceitual que apropriadamente complementa modelos de processos existentes? Vemos dificuldades na pesquisa relacionadas identificao e descrio apropriada das variveis do contexto de processos de negcio, em particular no desenvolvimento de conceituao do contexto e notaes para modelos de contexto. Alm disso, como a modelagem de contexto pode ser integrada s especificaes das regras de negcios? Outra dificuldade est relacionada s extenses necessrias para os meta-modelos da linguagem da modelagem de processos existente. Tal pesquisa poderia ser beneficiada pela pesquisa de disciplinas correlatas. No campo da computao mvel e ubqua, por exemplo, uma srie de workshops sobre modelagem e captura do contexto ou sobre sensibilidade ao contexto foram iniciados ao longo dos anos, e remete, por sua vez, a [20]. Acreditamos que nessa rea de modelagem e descrio do contexto, uma quantidade significante de pesquisas j foi realizada, sendo essas na forma de arquiteturas de contexto [21], ou ontologias de contexto [22]. Futuras abordagens de pesquisas poderiam alavancar trabalhos existentes em engenharia de mtodos baseada em ontologia [23], e poderia visar a extenso dos meta-modelos das linguagens de modelagem com conceitos relacionados ao contexto. QP2: Como elementos contextuais podem ser incorporados ao projeto de processos de negcios? 1. Quais variveis contextuais so relevantes projeto de processos?
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2. Como o impacto do contexto no processo de negcio pode ser modelado? 3. Como processos flexveis podem ser estruturados de forma que possam se reutilizados em diferentes contextos? Aps a identificao e descrio das variveis do contexto dos processos h a necessidade de encaixar e utilizar este conhecimento no que chamamos de projeto de processo focado no contexto. Em particular, em mos da informao sobre o contexto, a pergunta quo flexveis podem processos ser projetados e modelados de tal forma que suportem adaptao a uma mudana contextual (ou seja, a capacidade de manter sua estrutura principal frente a uma mudana no contexto atravs de modificao apenas nas partes do processo impactadas pela alterao), e reutilizao de processos (ou seja, a capacidade de um processo de ser modificvel de tal forma que uma mesma estrutura possa, efetiva e eficientemente, ser implementada em diferentes contextos). Como um exemplo, a abordagem por Andersson Et Al. [24] permite adaptao flexvel da estrutura dos processos no projeto e no run-time , significando que dos modelos de negcio gerais, modelos de processo mais detalhados, ou seja, operacionais, podem ser adaptados a mudanas contextuais (a situao atual) baseado em uma seleo de padres de processos. Este conjunto de padres poderia ser desenvolvido e mantido em uma base de informao orientada a contexto, por exemplo, uma base de casos. De forma geral, as abordagens existentes relacionadas flexibilidade em processos, por exemplo [4], podem ser utilizadas e estendidas com a finalidade de incorporar os motivadores identificados para flexibilidade, ou seja, os estmulos para mudana. Um desafio significativo est relacionado identificao de variveis do contexto que merecem e devem estar includas no projeto do processo. Algumas variveis contextuais podem no ser relevantes, outras podem no ser observveis. Facetas de um contexto que no podem ser observadas no podem ser submetidas a controle; por isso, tais variveis no devem ser levadas em considerao no projeto do processo. Desafios adicionais relacionados a projeto focado no contexto provm do fato de mudanas no contexto possurem diversas facetas (por exemplo, previsvel ou no (excepcional), ciente ou no (escondido), durvel ou no (temporrio) etc.). Por isso, projeto de processos context-aware deve incorporar capacidades de monitorao para observar e controlar variveis nos seus impactos no projeto ou execuo de processos. Trabalho que pode ser de interesse neste tema inclui pesquisa prvia em estabilidade de processo (veja, por exemplo, [25]). Em tempo, outro desafio importante para projeto focado no contexto provm da observao de que sensibilidade e adaptabilidade ao contexto pode levar a crescentes risco e instabilidade do processo resultante. Nesse contexto, novamente, vemos uma oportunidade de se beneficiar de trabalho existentes. Rosemann e zur Muehlen, por exemplo, [26] esboam uma maneira de incorporar aspectos e medio de riscos aos modelos de processos, incluindo estruturas de risco, metas relacionadas a risco e estado do risco. QP3: Como processos de negcio sensveis ao contexto podem ser mantidos? 1. Como sistemas adaptveis de gesto de processos podem ser projetados de tal forma que sejam capazes de monitorar e medir mudanas no contexto relevante do processo? 2. Como sistemas adaptveis de gesto de processos podem ser projetados de tal forma que possibilitem e auxiliem a reutilizao de processos em diferentes contextos? 3. Como sistemas adaptveis de gesto de processos podem ser projetados de tal forma que suportem a adaptao de processos a mudanas contextuais?
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Recentemente, empreenderam-se esforos para tornar os sistemas de gesto de processos mais flexveis. ADEPT [27], por exemplo, oferece flexibilidade a ambos: tipo de processo e nvel de instncia, e CAKE [15] oferecem suporte a ambos: processos empricos, ou seja, processos ad-hoc que so submetidos a mudanas durante sua promulgao, e processos que exigem alto nvel de conhecimento, atravs do fornecimento de dados genricos expansveis e modelos de processos para domnios especficos. Outras abordagens, por exemplo, o trabalho por Adams [10], conta com raciocnio baseado na situao para capacitar mudanas ad-hoc de workflows durante run-time. No entanto, tais abordagens tm em comum o fato de no terem respondido pergunta de como conhecimento sobre mudanas em processos podem ser descobertas e utilizadas para gerar modelos de processos otimizados, e como podemos aprender com essas informaes adicionais. No obstante, estudos como de ProM [28], o qual contribui com tcnicas de process mining oferecem uma perspectiva promissora de extenses sensveis ao contexto e podem permitir que futuras arquiteturas de sistemas de gesto de processos descubram, usem e aprendam com as mudanas no contexto de processos de forma inteligente. Um primeiro passo em direo a tais conquistas seria a consolidao de abordagens existentes, a fim de neutralizar uma crescente fragmentao do campo surgida de mltiplas propostas tcnicas. Se tais e correlatos problemas no campo de sistemas adaptveis de gesto de processos puderem ser resolvidos de forma satisfatria, podemos antecipar que uma manuteno de processos que leve em considerao o contexto relevante ao se projetar e promulgar processos de negcio flexveis via sistemas adaptveis de gesto de processos estar disponvel. Concluses Nesse artigo buscamos discutir os motivadores e requisitos para flexibilidade em processos. Nossa discusso repousa sobre a observao de que processos de negcio esto sempre situados em certo contexto, ou seja, um conjunto de variveis ambientais extrnsecas que, ao serem modificadas, exigem que o processo se adapte a tais mudanas. Essas variveis do contexto denotam os motivadores e os requisitos para flexibilidade em processos, e, assim, antes de tudo, devem ser identificadas, classificadas e descritas. Introduzimos a noo de projeto de processos context-aware como uma abordagem que prevemos auxiliar na estruturao e uso de processos de negcio flexveis de forma alinhada ao contexto subjacente. Em particular, discutimos um conjunto de perguntas selecionadas para pesquisa que julgamos serem relevantes para pesquisa relacionada ao tema. Vemos esse artigo como um ponto inicial para explorao adicional referentes aos problemas apresentados assim como outros desafios correlatos. Buscamos informar linhas gerais para pesquisa em contexto e flexibilidade de processos atravs do detalhamento de questes para pesquisa e fornecendo alguma fundamentao para tais questes, incluindo referncias a pesquisas relacionadas. Por fim, examinamos uma abordagem holstica a gesto de processos que inclui e alinha variveis contextuais que guiam a flexibilidade em processos com projeto apropriado e possibilita flexibilidade em processos atravs de sistemas adaptveis de gesto de processos.
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Apresentao O mundo de hoje certamente distinto do mundo de dez anos atrs, e, desta forma, gerir negcios no mundo de hoje significativamente mais complexo do que gerir negcios no mundo de dez anos atrs. O sucesso de livros como O Mundo plano, A Era das Turbulncias e Wikinomics oceano azul so apenas evidncias claras de que muitas coisas mudaram com a revoluo da tecnologia da informao, fortalecimento do mercado de capitais, intensificao de prticas de outsourcing, expanso das economias da China e ndia, aumento da demanda regulatria e por responsabilidade scio-ambiental, crescimento da presso por eficincia e inovao, etc.. neste contexto, que a ELO Group vem apoiando diversas organizaes a inovar e otimizar suas prticas e ferramentas de gesto para aproveitar as oportunidades criadas por um ambiente de negcios to complexo, dinmico e incerto. O contato singular mantido com universidades e grupos de discusso no Brasil, EUA e Europa, permite ELO trazer o Estado da Arte e da Tcnica de Gesto de Processos (BPM) e Governana, Riscos e Compliance (GRC) para a realidade prtica das organizaes com bastante simplicidade, praticidade e efetividade. Ao longo de sua trajetria, a ELO Group j desenvolveu e implementou solues flexveis e com alto grau de conhecimento embarcado para tratar com inteligncia e objetividade a complexidade e incerteza existentes em segmentos como seguros; telecomunicaes; finanas; minerao; petrleo e gs; construo; manufatura; varejo; petroqumica; biofrmacos; propaganda e mdia; governo. A ELO Group desenvolve cada um de seus projetos com uma soluo nica, entendendo o equilbrio entre preo-desempenho-diferenciao e customizando a soluo que melhor se encaixa s necessidades e especificidades de cada cliente. Desta forma, a ELO combina, com inteligncia e eficincia, o uso de solues tradicionais com o desenvolvimento de inovaes e diferenciais competitivos em gesto. Histrico A ELO Group uma empresa de consultoria, educao e tecnologia que tem o objetivo de trazer para o mercado solues de gesto customizadas, com alto grau de conhecimento embarcado e aderncia integral s reais necessidades das organizaes. De forma a reforar este posicionamento, a ELO Group foi fundada no Parque Tecnolgico da COPPE/UFRJ, um dos mais avanados Centros de Pesquisa e Desenvolvimento da Amrica Latina, assegurando e mantendo sua proximidade com a academia e com a pesquisa e desenvolvimento de inovaes em prticas e mecanismos de gesto empresarial. A ELO Group possui um quadro de profissionais com slida formao acadmica e vivncia em renomadas universidades no Brasil, EUA (Carnegie Mellon University e North Caroline State University) e Europa (Lcole Central de Paris, Politcnico di Turino e Universidad de Valencia). Estes profissionais atuam como professores em diversos cursos de curta e longa durao (MBA) junto a UERJ, UFRJ, PUC, FIAP, Funenseg, dentre outras instituies de ensino de grande renome. Finalmente, observa-se que a ELO Group membro ativo de diversos grupos de discusso junto a ABNT, SUCESU, SCOR, ISO, AMCHAM, ABPMP, liderando a construo e manuteno de diversos modelos de referncias e disseminao de melhores prticas de gesto empresarial no Brasil e no mundo.
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A prpria ELO Group foi formada a partir de um Spin-off do Grupo de Produo Integrada da UFRJ, uma das principais referncias nacionais em pesquisa e desenvolvimento em Gesto Empresarial e Gesto de Processos, mantendo projetos e aes de pesquisa com este grupo. A seo Conhecimento & Insights da ELO Group A Seo de Conhecimentos & Insights resultante de uma srie de estudos, publicaes, palestras, grupos de discusso, cursos e projetos que a ELO Group vem conduzindo ao longo do Brasil com o apoio de diversas instituies nacionais e internacionais de renome como UFRJ, UFF, ESEG, ABPMP, Canergie Mellon University, Queensland University of Technology, PUC Minas, OMG, OCEG, FUNENSEG, ABNT, IQPC, IBC, ISO e SCOR. Esta seo consolida, portanto, experincias, sugestes, boas prticas, preocupaes, dvidas e ideias de usurios, acadmicos, autores e consultores dos mais diversos tipos de indstrias, regies e reas que de alguma forma esto pensando e gerando contribuies para as temticas de BPM e GRC. Atualmente a seo de Conhecimentos & Insights possui os seguintes contedos:
Acervo completo de Apresentaes, Publicaes e Vdeos desenvolvidos pela ELO ou por algum de seus colaboradores. Este acervo segmentado nas temticas de BPM e GRC de forma a facilitar o acesso informao. Veja tambm a seo de Highlights, que apresenta as ltimas novidades disponibilizadas no portal da ELO.
Contedo Completo
Apresentao de publicaes em srie desenvolvidas pela ELO para disseminao de informao em temticas de grande interesse. Atualmente, disponibilizamos publicaes especializadas de Escritrio de Processos, BPM ROI, Inteligncia em Processos e Governana em BPM. A ELO Group realiza periodicamente uma srie de Pesquisa e Estudos para avaliar o estgio atual de prticas de BPM e GRC em organizaes nacionais. Confira, a 2 Pesquisa de Iniativas de BPM, lanada recentemente. O BPM 360 um portal desenvolvido em parceria com o Professor Michael Rosemann, uma das maiores autoridades em BPM, da ueensland University of Technology, Australia. Este Esta iniciativa traz uma srie de publicaes contendo as principais discusses existentes relevantes em torno do termo BPM ao redor do mundo.
Livros e Publicaes em que consultores da ELO participaram como autores, co-autores ou colaboradores.
Disponibilizao das principais apresentaes realizadas pela ELO Group, a partir do portal Apresentaes Online, para rpida visualizao.
Disponibilizao de informaes em real time, com as ultimas notcias, novidades, lanamentos, cursos e outras informaes de BPM colocados pela equipe de consultores da ELO Group.
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O WikiBPM um portal colaborativo (desenvolvido em parceira com a COPPE/UFRJ) para consolidao de informaes referente s diversas iniciativas e temtica associadas a BPM:Estratgia & BPM; Six Sigma & BPM; BSC & BPM; SOA & BPM; Gesto de Riscos & BPM; Gesto da Cultura e BPM; dentre diversos outros. Lanamento previsto para Junho de 2009.
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Saiba mais sobre as publicaes da ELO Group!
Ttulo
WIKI BPM Gesto de servios
Data
Maio de 2009
Publicao
Wiki BPM
WIKI BPM Gesto de performance e indicadores
Maio de 2009
Wiki BPM
WIKI BPM Gesto da mudana
Agosto de 2009
Wiki BPM
A Framework for a BPM Center of Excellence
Setembro de 2009
BPTrends
Gesto da Mudana na Implantao de um Escritrio de Processos
Junho de 2009
White paper
Processos - Retomando os conceitos
Julho de 2009
White paper
Um Framework para Operao de um Escritrio de Processos
Maro de 2009
White paper
Escritrios de Processos (BPM Office) e de Projetos (PMO): Oportunidades de Sinergia
Maro de 2009
White paper
Portflio de Servios de um Centro de Excelncia em BPM
Fevereiro de 2009
BPM 360 series
Framework para Operao do Escritrio de Processos
Janeiro de 2009
White paper
Os 3 Papis Estratgicos de um Escritrio de Processo
Janeiro de 2009
White paper
Roadmap para a implantao de um escritrio de processos
Julho de 2008
White paper
Abordagens para a Governana de BPM Parte 2
Maio de 2009
White paper
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Maturidade de BPM
Maio de 2009
BPM 360 series
Ttulo
Abordagens para a Governana de BPM Parte 1
Data
Abril de 2009
Publicao
White paper
2 Pesquisa sobre Iniciativas em BPM nas organizaes nacionais - 2009
Fevereiro de 2009
White paper
Framework para Melhoria e Reestruturao de Processos
Fevereiro de 2009
White paper
Gesto de Portflio de Processos
Janeiro de 2009
Beyond Process Modelling Series
1 Pesquisa sobre Iniciativas em BPM nas organizaes nacionais - 2008
Fevereiro de 2008
White paper
Modernizao administrativa em Organizaes Pblicas uma metodologia baseada na melhoria dos processos
Novembro de 2004
XXIV ENEGEP Florianpolis
Modelagem de Processos - Questes Atuais e Desafios Futuros
Fevereiro de 2009
BPM 360 series
Gerindo decises em processos: tornando o BPM uma prtica flexvel em sua organizao
Outubro de 2008
White paper
Projeto e implantao de um banco de melhores prticas para transferncia e Estocagem
Novembro de 2006
Congresso de Petrleo_Argentina
Um olhar da Engenharia de Produo sobre a Administrao Pblica Municipal: Compras e Contrataes na Prefeitura de Florianpolis
Novembro de 2004
Indicadores para Gesto de Competncias: uma Abordagem Baseada em Processos
Outubro de 2008
BPM 360 series
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Anlise de Causa Raiz - 2009
Maio de 2009
White Paper
Ttulo
A Emergente Disciplina de Servios
Data
Outubro de 2008
Publicao
Revista TN Petro no 46
Modernizao da Transferncia e Estocagem das Refinarias do Sistema Petrobras
Fevereiro de 2007
Ano 8 Technology & Business Petroleum Year 8 no 21
Modernization of Offsite Area in Petrobras Refineries: From Field Instrumentation Reliability to the Design of a New Management Model
Abril de 2006
Desenvolvimento e implantao de modelo de gesto de estoques para as Unidades Locais de Sade da cidade de Florianpolis
Novembro de 2004
XIV SIMPEP
Anlise de metodologias atuais para a gesto da mudana
Novembro de 2007
White Paper
BPM ROI e a taxonomia de ganhos obtidos com iniciativas de BPM Parte 2
Maio de 2009
White Paper
Entendendo o tema BPM ROI Parte 1
Maio de 2009
BPM 360 series
Gesto de Riscos de Processos de Negcio, Compliance e Controles Internos
Maio de 2009
BPM 360 series
Projeto de Processos Context-Aware
Dezembro de 2008
White Paper
Gesto Baseada em Riscos: Reinventando o Papel da Gesto de Riscos Integrada ao Negcio
Abril de 2008
IAMOT 2007
Using SLAs in IT management: coordinating mechanisms linking services and processes
Maio de 2007
ENEGEP
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O Balanced Scorecard em Refinarias de Petrleo Questes Relevantes para Justificativas de Projetos na rea de Ttulo Transferncia e Estocagem
Novembro de 2005
White Paper
Data
Publicao
Prophet of innovation: Joseph Schumpeter and creative destruction
Junho de 2008
IAMOT 2008
A Reference Framework to Support Absorptive Capacity Development
Fevereiro de 2008
XXVI ENEGEP Fortaleza
Convergncia e Inovao: entendendo os impactos do VoIP na dinmica do setor de telecomunicaes
Outubro de 2006
The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth
White Paper
GRC FAQ
Setembro de 2008
White Paper
Handbook para Gesto de Riscos Positivos
Maio de 2008
White Paper
Boas prticas para o uso estratgico de controles internos
Agosto de 2007
White Paper
Gesto de risco positivo: A busca pela maximizao dos ganhos em adio a preveno das perdas
Julho de 2007
White Paper
Roadmap para implantao da estrutura de riscos operacionais: criando valor com a 3380
Julho de 2007
Desenvolvimento de Ferramenta para Avaliao do Nvel de Confiabilidade do Setor de Transferncia e Estocagem de uma Refinaria
Rio Oil & Gas
Redes Neurais Artificiais: Conceitos e Aplicaes
Julho de 2005
Profundo IX
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Consumo na era digital: um framework sobre a nova lgica de venda sem mercados de cauda longa
Novembro de 2008
XV SIMPEP
Global Outsourcing of IT-Enabled Services an Opportunity to Brazil: The eSourcing Capability Model and the Need for a Service Engineering
Julho de 2008
XV ANPROTEC
O Status de BPM Um retrato Brasileiro
Outubro 2009
White Paper
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Liderana em pensamentos e ideias em gesto ELO com o mundo Acadmico, trazendo para o mercado solues do Estado da Arte em gesto;

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Estratgia, Resultados e Riscos .......................................................................... 65

Governana e Escritrio de Processos............................................................... 98

Desenho de Processos ....................................................................................... 137

Viso Institucional ............................................................................................... 156 Viso Institucional ............................................................................................... 157

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Repensando os conceitos de BPM

Maturidade de BPM Abordagens para governana de BPM

BPM 360 series

Abordagens para governana de BPM

Gesto do Portflio de Processos

Beyond Process Modelling Series

BPM ROI: Categorias de Ganho de uma Iniciativa de BPM

Projeto de Processos Context Aware

BPM 360 Series

Gesto Baseada em Riscos

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Viso Geral sobre BPM

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Repensando os Conceitos de BPM

Figura 1: Diagrama Organizacional

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Figura 2: Organizaes Diferenciadas

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O Status de BPM: Um Retrato Brasileiro

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Figura 3: Comparao entre baixa e alta maturidade e os cinco estgios de maturidade

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Continuao e consolidao das iniciativas de processo Mnima dependncia de apoio externo.

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Figura 4: O Modelo Subjacente

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Tabela 1: Dimenses do modelo BPMM

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Tabela 2: Participantes do Estudo Delphi (I Indstria, A Academia)

Figura 5: reas de capacitao de BPM

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2 Pesquisa sobre iniciativas de BPM

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Grfico 1: Setores das Organizaes da Pesquisa

Grfico 2: Natureza das Organizaes

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Grfico 3: Funo dos respondentes nas organizaes

Grfico 4: Hierrquico do grupo de BPM nas organizaes

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Grfico 5: Subordinao do grupo de BPM nas organizaes

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Grfico 6: Resultados obtidos com iniciativas de BPM em 2008

Grfico 7: Resultados esperados com iniciativas de BPM para 2009 e 2010

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