Você está na página 1de 32

Captulo 6

GESTO ESTRATGICA COMO


PROCESSO
155
Os resultados oriundos de uma gesto estratgica adequada podem ser
representados atravs da capacidade da empresa em atender a demanda do
mercado, capacidade essa, refletida nos resultados obtidos.
Conseqentemente, ao ver a gesto estratgica como atividade
compatibilizadora entre as foras externas e as capacidades internas de uma
organizao visando a obteno de resultados, no fica difcil conceber que,
quando ocorrem alteraes no ambiente externo ou nas capacidades internas
deve-se modificar tambma estratgia, no intuito de acompanhar os vetores de
mudana.
Entretanto, existe uma tendncia natural dos administradores em manter
os paradigmas organizacionais vigentes como diretrizes para interpretarem o
contexto que se encontra emprocesso de mutao. Mesmo que seja necessrio
uma transformao radical dos comportamentos, ocorre ainda a tendncia da
empresa tratar essa necessidade sob a tica dos padres culturais, sociais e
polticos cotidianos. Esta inrcia, quase sempre provoca o aumento do hiato
entre as exigncias domercadoe odesempenhoda empresa.
Por mais que a mudana estratgica baseada na preservao dos
paradigmas vigentes possa at fazer sentido, com o tempo as alteraes
realizadas pela empresa talvez no consigam enfrentar suficientemente as
ALEXANDRE GOMES GALINDO
intensidades das exigncias oriundas do ambiente externo. Esse processo de
distanciamento do vetor desempenho empresarial com o vetor exigncia
externa chama-se .
A maior preocupao reside no fato de, no momento em que a deriva
estratgica fica evidente, normalmente o desempenho j sofreu profundas
conseqncias e, caso no ocorra o enfrentamento imediato, o mesmo ficar
comprometido a tal ponto que colocar em risco eminente a sobrevivncia da
empresa nomercado.
Consciente de que inexiste um conjunto de condies absolutas que
assinale um prognstico exato da necessidade de um reajuste estratgico que
reduza a deriva, Johnson (1999, p.453) lista alguns sintomas internos que o
gestor pode utilizar para detectar a deriva e avaliar a necessidade de
transformar as caractersticas da estratgia vigente:
1-Cultura organizacional e paradigmas internalizados altamente
homogneos.
2-Baixa tolerncia em relao aos questionamentos e desafios aos
pressupostos e crenas dominantes.
3-Grandes bloqueios mudana, seja por causa da resistncia de lderes
dominadores, seja pela atuao de umgrupo ou nvel de gerentes refratrios s
inovaes.
4-Empresa compoucofocosobre oambiente externo.
5-Deteriorizaododesempenho.
Frente ao fato da inexistncia de longevidade imune deriva estratgica,
at em empresas poderosas e dinmicas, o administrador deve estar atento em
,
e
.
Deriva Estratgica
constantemente desenvolver as aptides da gesto estratgica aguar a
sua sensibilidade aos sinais ou sintomas de deriva aprender a
gerenciar comeficcia a mudana estratgica
156
Neste ponto de discusso convm enunciar uma questo importante
sobre o processo de alinhamento entre as exigncias do ambiente externo,
interesses dos investidores, dos proprietrios e dos gestores com a capacidade
organizacional. A questo reside na seguinte indagao: Como garantir que as
decises estratgicas tomadas pelos administradores dos escales superiores,
estejam balizadas na inteno de usar o mximo da capacidade organizacional
para enfrentar plenamente e comsucesso s exigncias do ambiente externo e,
ao mesmo tempo gerar o mximo de valor (ou retorno) possvel aos
investidores e proprietrios?
Esta preocupao est no fato de haver vrios meios que podem ser
usados para que os altos executivos garantam menores riscos pessoais, bem
como, maior estabilidade e retornos prprios em detrimento das expectativas
do mercado e do conjunto de investidores e proprietrios (oportunismo
administrativo). O enfrentamento desse calcanhar de Aquiles estratgico,
principalmente em grandes empresas de capital aberto, est baseado em um
conjunto de instrumentos chamados de mecanismos de
, definida por Hitt et al (2002, p.402) como sendo
.
Esses mecanismos servem para buscar a garantia de que as decises
estratgicas sejam tomadas eficientemente e podem ser compreendidas como
um meio das corporaes estabelecerem ordem nas partes, cujos interesses
podem estar em conflito. Usando como base o conceito acima descrito,
existem atualmente quatro mecanismos de governana corporativa interna e
ummecanismoexternode acordocomoQuadroa seguir:
governana
corporativa a relao entre
investidores que utilizada para determinar e controlar a direo estratgica e o desempenho
de organizaes
157
CAPTULO 6 - GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO
Quadro 40 - Mecanismos de governana corporativa
TIPO MECANISMO DESCRIO
CONCENTRAO DE
PROPRIEDADE
. Quantidades relativas de aes que acionistas
individuais e investidores institucionais possuem.
CONSELHO
ADMINISTRATIVO
. Indivduos responsveis por representar os
proprietrios da firma monitorando as decises
estratgicas dos gerentes de alto nvel.
REMUNERAO
EXECUTIVA
. Utilizao de salrios, bonificaes e incentivos de
longo prazo para alinhar os interesses dos gerentes
com os dos acionistas.
INTERNO
ESTRUTURA
MULTIDIVISIONAL
. Criao de divises comerciais individuais para
monitorar estreitamente as decises estratgicas dos
gerentes de alto nvel
EXTERNO MERCADO PARA CONTROLE
CORPORATIVO
. Acompra de uma firma que tem um desempenho
inferior em relao s rivais do setor, a fim de
melhorar sua competitividade estratgica.
O processo de controle da gesto estratgica, alm de passar pelo
alinhamento dos interesses dos principais componentes da cpula da
organizao, visa, atravs de instrumentos especficos, determinar emque grau
as estratgias estabelecidas esto sendo eficazes na obteno de seus objetivos.
Para tal, so usados referenciais quantitativos e qualitativos como indicadores
em vrias esferas de observao (anlise de risco, , anlise de
cenrios, mtodos de previso, anlise de execuo de cronogramas,
, medidas contbeis e financeiras etc.).
O modelo de processo de controle estratgico defendido por Wright et al
(2000, p.344) composto por seis passos consecutivos, identificados na Figura
43, cujo enfoque deve estar concentrado tambm em seis reas distintas
(macroambiente, ambiente setorial, misso, objetivos gerais e especficos da
empresa, formulao de estratgias, implementao de estratgias e resultados
qualitativos e quantitativos).
Balanced Scorecard
benchmarking
158
ALEXANDRE GOMES GALINDO
PASSO 1
Dentro do
parmetro da
misso e dos
objetivos gerais e
especficos da
organizao,
determinar que
necessidades
devem ser
monitoradas,
avaliadas e
controladas
PASSO 2 PASSO 3 PASSO 4 PASSO 5 PASSO 6
Estabelecer
padres
Mensurar o
desempenho
Comparar o
desempenho
com padres
No tomar
medida
alguma se o
desempenho
se harmonizar
com os
padres
Tomar medidas
corretivas se o
desempenho
no se
harmoniza com
os padres
Figura 43 - Modelo de processo de controle estratgico.
Fonte: Wright et al (2000)
Grant (1999, p.418) enfatiza a necessidade de haver uma ateno
cuidadosa emrelao aos procedimentos sistemticos de gesto, na medida em
que ocorre o natural crescimento da empresa, onde torna-se necessrio o uso
de Sistemas de Planejamento e Administrao (SPAs) com o objetivo de
racionalizar a coordenao do desenvolvimento e execuo da estratgia
empresarial embases estruturadas ou especficas.
Desta forma, apresentada na Figura 44 uma viso geral dos subsistemas
que devem integrar um sistema de planejamento e administrao focado na
obtenode resultados estrategicamente favorveis nomercado.
159
CAPTULO 6 - GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO
ANLISES ESCOLHAS AVALIAO DOS STAKEHOLDERS
SUBSISTEMADE
SONDAGEM
AMBIENTAL
SUBSISTEMADE
ANLISE DE TEMAS
ESTRATGICOS
SUBSISTEMADE
AVALIAO DOS
RECURSOS
CORPORATIVOS
SUBSISTEMADE
ORAMENTOS DE
CAPITAL
SUBSISTEMA
OPERACIONAIS
SUBSISTEMADE
DESENVOLVIMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
GOVERNOS
Obedincia
CLIENTES
Qualidade
INVESTIDORES
Retorno
FORNECEDORES
Coordenao
FUNCIONRIOS
Segurana
OUTROS
SSI-1
SSI-7
SSI-5
SSI-8
SSI-11
SSI-16
SSI-14
SSI-13 SSI-9
SSI-6
SSI-10
SSI-4
SSI-12
SSI-15
SSI-2
SSI-3
SSI= Subsistemas de Informaes
Figura 44 - Viso geral dos Sistemas de Planejamento e Administrao (SPA).
Fonte: Grant (1999) adaptado pelo autor
Quadro 41 - Componentes dos Sistemas de Planejamento e Administrao (SPA)
COMPONETE DESCRIO
SUBSISTEMA DE SONDAGEM
AMBIENTAL
. Processo que abrange a identificao dos elementos do mundo
exterior empresa.
SUBSISTEMA DE AVALIAO DOS
RECURSOS CORPORATIVOS
. Processo de comparao dos recursos fsicos, humanos e
tecnolgicos com os dos concorrentes e com os melhores do
mundo.
SUBSISTEMA DE ANLISE DE TEMAS
ESTRATGICOS
. Processos de anlise de temas ambientais, identificadores do
potencial de desenvolvimento de situaes positivas e negativas para
empresa.
SUBSISTEMA DE ORAMENTOS DE
CAPITAL
. Conjunto de atividades que identificam e avaliam as oportunidades
de investimentos e comprometimento de recursos.
SUBSISTEMAS
OPERACIONAIS
. Utilizados para o planejamento e controle dos processos operacionais
da empresa.
SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO
DE RECURSOS HUMANOS
. Processos integrados de recrutamento, treinamento, lotao interna
de funcionrios, programas de incentivos, sucesses e relocao.
SUBSISTEMAS DE
INFORMAO
. Diferentes recursos para coleta, classificao, armazenamento e
transmisso de dados.
AVALIAO PELOS
STAKEHOLDERS
. Sistemas de mensurao utilizados pela empresa para avaliao do
prprio desempenho, sob a perspectiva dos diferentes pblicos
(Stakeholders)
Fonte: Grant (1999)
160
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Como intuito de proceder a integrao dos processos estratgicos usando
o referencial do SPA, faz-se necessrio a atribuio de atividades especficas
para pessoas ou grupos, distribuindo a execuo das aes ao longo do tempo.
Uma forma til de apresentar a distribuio das prioridades (em busca da
operacionalizao do planejamento e controle estratgico) pode ser o uso do
Diagrama A-E-P-C( tividade, nvolvimento, razos e onexes).
As representam as vrias tarefas e procedimentos executados
durante as fases de anlise, coordenao e implementao dos sistemas de
planejamento e administrao. O diz respeito participao
das vrias pessoas e unidades organizacionais no desenvolvimento das
atividades. Os so o encadeamento temporal do trabalho para a
execuo das atividades e os mecanismos de so os dispositivos que
integram as atividades e subsistemas (meios de comunicaes estruturadas
como computadores, rdios, telefones, pessoas, relatrios etc.) representados
no diagrama por linhas e setas ligando as respectivas atividades e subsistemas.
Na Figura 45, apresentadoumexemplode Diagrama A-E-P-C.
A E P C
atividades
envolvimento
prazos
conexo
ATIVIDADES E
CONEXES
ENVOLVIMENTO
DAS UNIDADES
SEDE
CORPORATIVA
UNIDADE DE
NEGCIOS
DEPARTAMENTOS
OPERACIONAIS
Ativ. 1
Ativ. 2
Ativ. 3
Ativ. 6
Ativ. 4
Ativ. 5
Ativ. 9
Ativ. 10
Ativ. 8
Ativ. 7 Ativ. 13
Ativ. 12
Ativ. 11
Ativ. 14
Ativ. 15
PRAZOS
LEGENDA(Atividades):
1- Avaliao de Desempenho 8-Temas e Alternativas Estratgicas 13- Reviso das Operaes
2- Recompensas e Feedback 9- Portiflio de Oportunidades 14- Opes de Investimentos
3- Discurso da Viso 10- Aquisies e Desinvestimentos 15- Alocao nos Oramentos
4/5/6- SondagemAmbiental 11- Decises sobre Oramento de Capital departamentais
7- Avaliao de Recursos 12- Oramentos das U.N.
Figura 45 - Exemplo esquemtico de um Diagrama A-E-P-C.
Fonte: Grant (1999) adaptado pelo autor
161
CAPTULO 6 - GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO
Oprocessode construo dos Sistemas de Planejamento e Administrao
depende do tamanho, natureza dos mercados de atuao, dos tipos de pessoas
envolvidas e dos recursos disponveis da organizao. Conseqentemente, ao
se pensar nesses sistemas deve-se conceber que eles no so um fim em si,
necessitam de constantes modificaes e demandam aprendizagem contnua,
cujo objetivo contribuir para a obteno das metas organizacionais e at
mesmofacilitar a identificaodos objetivos da empresa.
Mesmo sendo sustentado em plataformas informatizadas, que muitas
vezes so pesadas e de custo elevado, os princpios do processo de
desenvolvimento dos Sistemas de Planejamento e Administrao so
adaptveis qualquer organizao. No Quadro 42 so apresentadas seis
providncias que devemser tomadas noincioda implantaodos Sistemas.
162
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Quadro 42 - Providncias iniciais na construo de um SPA
PROVIDNCIA QUESTES CRTICAS
DESENVOLVER AS INFORMAES INTERNAS
NECESSRIAS
1. Quais so os processos operacionais crticos da empresa?
2. Aempresa dispe de dados completos e oportunos sobre cada
processo operacional crtico?
3. possvel calcular os custos econmicos de cada processo ou
atividade operacional, a fim de executar um benchmarking
eficaz?
IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DE
INFORMAES EXTERNAS CRTICAS
1. Quais as mudanas mais relevantes no ambiente da empresa
(no setor e no macroambiente)?
2. Aempresa dispe de procedimentos para o
rastreamento/monitorizao e para a projeo do
desenvolvimento de produtos e servios pelos concorrentes,
dos comportamentos dos clientes e das mudanas nos canais
de distribuio?
3. A empresa ser capaz de sondar e monitorar com eficcia os
desenvolvimentos tecnolgicos importantes, as mudanas na
regulamentao e outras tendncias macroambientais, a fim
de possibilitar a pronta identificao dos temas estratgicos?
IDENTIFICAR OS FATORES CRTICOS DE
SUCESSO (FCS)
1. Quais so os fatores crticos do sucesso? Eles variam entre as
unidades de negcios? Eles variam entre os mercados
geogrficos?
2. Considerando os objetivos da empresa, quais os principais
Stakeholders a serem atendidos, e com base em que
indicadores de desempenho? Os proprietrios querem dispor
de indicadores de rentabilidade? Os que contribuem para as
instituies de caridade precisam de comprovao das suas
contribuies?
3. Como os FCS se relacionam entre si ao longo do tempo? Por
exemplo, a baixa rotatividade do pessoal redunda em
melhores servios aos clientes, o que, por sua vez, induz a
vendas mais rentveis?
4. Que pessoas na empresa dispem de dados crticos referentes
a cada FCS? Como motiva-las a contribuir para o
desenvolvimento e sustentao de cada FCS?
IDENTIFICAR OS PRINCIPAIS RELATRIOS E
OUTROS ELEMENTOS
1. Entre as pessoas que decidem, quem necessitar de relatrios
escritos, quem se satisfaz com a comunicao verbal, e quem
receber a informao por meio de sistemas
computadorizados?
2. Qual o cronograma de fornecimento de informaes que
ajudar os envolvidos no processo decisrio a executar as
suas tarefas com eficcia e eficincia?
3. Em termos ideais, quais as informaes a serem recebidas
pelos vrios departamentos, nveis gerenciais e pessoas-
chave?
AVALIAR AS NECESSIDADES
DE TECNOLOGIA
1. Qual o grau de familiaridade dos empregados, fornecedores e
clientes com a utilizao de computadores? Qual o atual
estgio de cada um desses grupos em relao tecnologia de
computao?
2. Aempresa necessita da velocidade e da exatido dos sistemas
integrados de computadores, ou a maioria dos sistemas deve
ser menos estruturada e mais pessoal?
DESENVOLVER OS SISTEMAS
INICIAIS
1. Qual a configurao mnima do sistema para satisfazer s
diferentes agncias reguladoras, inclusive autoridades
tributrias, fiscalizao trabalhista, controle da poluio e
assim por diante?
2. Que documentao ser til para novos empregados, se a
expanso da empresa criar a necessidade de SPAs mais
complexos?
Fonte: Grant (1999)
163
CAPTULO 6 - GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO
A gesto estratgica vista como determinante no processo de formulao
e sobrevivncia de uma empresa no mercado, comporta umamplo espectro de
intervenes que variam entre a manuteno da trajetria estratgica vigente
at a completa transformao estratgica. Desta forma, o processo de
reinveno estratgica, por mais que possa desdobrar-se suavemente, exige da
organizao um esforo elevado, muitas vezes doloroso e embaraoso,
resultante das rupturas que so necessrias de serem implementadas. Essas
rupturas vo desde a apresentao de uma viso revolucionria, passando pela
alterao de paradigmas e estruturas organizacionais, at a construo de uma
nova roupagemestratgica que gere resultados significativos.
Goss et al (1999, p.471) indicam quatro passos que os gestores devem dar
para implementar uma autntica e eficaz revitalizaoestratgica:
Afastar-se do atual contexto gerencial (ou paradigma),
visando adotar uma perspectiva diferenciada e criativa na avaliao das origens
das dificuldades e na abordagemde suas causas mais fundamentais.
Definir se a organizao precisa de mudanas incrementais ou
de umprocessode profunda reinvenode si mesma.
Criar uma tenso criativa dentro da empresa na busca de
consolidar a viso de um futuro poderoso que, atualmente, seria considerado
impossvel e, logoaps, gerenciar as aes presentes focadas neste futuro.
Iniciar os processos e aes essenciais para o sucesso na
transformaoda organizao.
Existem trs reas crticas que so diretamente afetadas pelo processo de
reinveno: 1- (dentre outros itens a
rentabilidade e retorno sobre o investimento-ROI), 2-
(refletidos emdiversos indicadores como qualidade, classificao dos servios,
duraodos ciclos e participaonomercado) e 3- .
Entretanto, dois pontos so de fundamental importncia de serem
1 PASSO-
2 PASSO-
3 PASSO-
4 PASSO-
os desempenhos financeiros
os padres setoriais
organizaoe cultura
164
ALEXANDRE GOMES GALINDO
avaliados antes que os gestores concentrem esforos decisivos na direo de
buscar a ruptura estratgica e estrutural de uma empresa. O primeiro ponto
est situado na necessidade da empresa aprender a enfrentar abertamente
quaisquer discrepncias entre aquilo que gosta de acreditar sobre si mesma e a
realidade, avaliando sem mascaramento seu desempenho atual em relao ao
contextocompetitivo.
atravs desta avaliao sincera que pode-se tomar uma deciso sobre
qual caminho a organizao deve seguir (aprimoramento incremental da
trajetria vigente ou reinveno estratgica). Qualquer tentativa de
implementar uma reinveno sem passar pelo crivo da completa identificao
das necessidades da situao vigente considerada inautntica e por em risco
odesempenhoe posicionamentoda empresa nomercado.
Por fim, o segundo ponto refere-se ao elemento principal de uma
organizao: as pessoas. De nada servir os esforos em busca da mudana e
transformao de uma empresa se as pessoas que a compem no mudarem.
Como os gestores so os responsveis pelas principais tomadas de deciso, o
processo de profunda transformao deve ter sua origem na
, isto , na transformao dos paradigmas pessoais dos executivos e
gestores. Esses paradigmas so a fonte de onde se originam as diversas opes
estratgicas e tomadas de decises crticas de uma empresa.
Como todo processo de desenvolvimento das qualidades necessrias s
mudanas, a reinveno executiva agrupa um conjunto de experincias que
podem ser consideradas como traumatizantes, confusas, selvagens, caticas,
muitas vezes apavorantes e pouco controlveis. Por isso, normalmente os
administradores optam por mudanas incrementais nas estratgias em vez de
aceitaremoconvite aodesafioda reinveno.
Entretanto, ao entender o homem como um projeto inacabado e em
contnuo processo de desenvolvimento, no se pode descartar o grande
potencial de realizao e transformao daqueles que esto frente as funes
reinveno
executiva
165
CAPTULO 6 - GESTO ESTRATGICA COMO PROCESSO
que determinam o destino das vrias organizaes. A capacidade de ser
criativo, inovador e inventor sempre foi uma caracterstica marcante do
homem empreendedor e continuar sendo, no s uma caracterstica como a
prerrogativa central do argumento de quemdefende a certeza de sobrevivncia
e enfrentamento eficaz sobre a mudana para qualquer empresa que saiba
desenvolver e reter seu capital humano.
166
ALEXANDRE GOMES GALINDO
167
Nesta etapa de estudo sobre os fundamentos da gesto estratgica
empresarial, convmdiscutir sobre duas questes que permeiamas indagaes
relacionadas com a administrao contempornea. A primeira relaciona-se
com e a segunda
refere-se .
Em termos gerais, os compndios que versam sobre estratgia
empresarial muitas vezes se omitem em abordar o aspecto scio-poltico no
mbito da gesto. Emgeral, os destinos de muitas das empresas esto atrelados
aos resultados das decises polticas das diversas instituies governamentais e
no-governamentais. Entretanto, contraditoriamente, muitas empresas
prestam pouca ateno nas mudanas externas e suas implicaes com o
sucessoempresarial.
A relao inversa tambm verdadeira na medida em que aes de
diferentes empresas (atuando individualmente ou emblocos) so efetivamente
consideradas como fontes ou causas de reaes e mudanas nas reas poltica e
social. Os principais objetos de discusso nessa plataforma referem-se s
diversas questes ambientais, trabalhistas, regulamentrias, tcnicas etc.
A estratgia poltica definida por Mahon et al (1999, p.163) como
as abordagens social e poltica da gesto estratgica
estratgia empresarial vista soboprisma da globalizao
o
conjunto de atividades empreendidas pela empresa nas reas poltica, regulamentria, judicial
Captulo 7
CONSIDERAES FINAIS
ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E
GLOBALIZAO
ou social, com vistas a assegurar uma posio de vantagem e de influncia em relao aos
demais participantes do processo
Stakeholders
Stakeholders
. As atividades polticas da empresa compreendem
aes que visam: A-
, B-
e C- .
No que refere ao foco, as atividades polticas podem ser classificadas em
(lobby, cartas e correspondncias, discursos,
contribuies de caridade, arbitragem/mediao e gesto de crises) e
(propaganda advocatcia, programas de imagem,
relaes pblicas, relaes com a comunidade, depoimentos junto s
comisses legislativas e anlise de riscopoltico).
Desta forma, os gestores ao lidar com esse aspecto devem preocupar-se
em:
1-Eleger os temas crticos e classific-los (em universais, advocatcios,
seletivos ou tcnicos).
2-Identificar os principais e suas relaes com os temas (ver
questes crticas para anlise dos noQuadro43).
3-Definir as arenas (foros pblicos ou privados onde se executam a
estratgia poltica, podendoser arenas formais ou informais).
identificar os temas sobre os quais concentraro os
esforos identificar os respectivos defensores, opositores e
envolvidos eleger os domnios ouarenas de atuao
atividades de fococoncentrado
atividades de foco difuso
Quadro 43 - Questes crticas para anlise dos Stakeholders
1. Qual o tema ou conjunto de temas?
2. Quais so os mais importantes Stakeholders?
3. Qual o interesse de cada Stakeholders e a respectiva intensidade?
4. Quais as reivindicaes, demandas e contrapropostas resultantes de cada interesse?
5. Quais as diferenas e semelhanas existentes entre os interesses e/ou entre os Stakeholders?
6. De que forma os stakeholders sero capazes de influenciar os temas?
7. De que forma os Stakeholders tero condies de afetar os interesses da empresa?
8. De que forma a empresa influenciar os Stakeholders?
9. Como estabelecer prioridades entre os interesses e entre os Stakeholders?
10. O que a empresa deve fazer?
11. O que a organizao capaz de fazer?
Fonte: Mahon et al (1999)
168
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Para haver uma anlise concreta no estabelecimento das opes
estratgicas, conveniente que a empresa decida seu posicionamento em
relaos questes crticas contidas noQuadro44.
Quadro 44 - Questes crticas para anliseda estratgia poltica
FOCO DAANLISE QUESTES CRTICAS
TEMAS
1. Quais os temas com que a empresa se defronta atualmente?
2. Em que estgio do ciclo de vida se encontra cada tema?
3. Quais os temas provveis no futuro prximo?
4. Que temas a empresa deve levantar e/ou defender?
5. Quais as modalidades dos temas (universais, advocatcios,
seletivos ou tcnicos)?
6. Quais os interesses da empresa em cada tema?
7. Quais os interesses dos diferentes Stakeholders em cada
tema?
8. Quais as alternativas para a empresa no gerenciamento das
questes?
STAKEHOLDERS
1. Quais os atuais Stakeholders em cada tema?
2. Quais os Stakeholders que provavelmente surgiro em cada
tema?
3. Quais as demandas e reivindicaes dos Stakeholders?
4. Quais os impactos provveis desses Stakeholders sobre a
empresa?
5. Qual a base de poder e influncia presente e futura da
empresa em cada tema?
6. Quais as alternativas para a empresa no relacionamento
com os Stakeholders?
ARENA
1. Qual a atual arena de cada tema?
2. possvel mudar a arena dos atuais temas?
3. Em que arena se resolvero os temas no futuro?
4. Quais as alternativas para a empresa na seleo das arenas
e na atuao dentro de cada uma?
Fonte: Mahon et al (1999)
Emtermos gerais pode-se classificar a estratgia poltica emcincotipos:
1- (implementao de aes que
visam prevenir o aparecimento de situaes que provoquem
desentendimentos ou conflitos que comprometam o posicionamento da
empresa nomercado).
2- (estratgias que visambloquear
o desenvolvimento de temas que esto na eminncia de surgir como efeito
da interaomtua entre a empresa e oambiente externo).
3- (iniciativas polticas que visam
Estratgias de Preveno de Temas
Estratgias de Conteno de Temas
Estratgias de Antecipaode Temas
169
CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO
assumir, mediante o direcionamento das primeiras fases de evoluo em
sentidos favorveis aos seus interesses, a antecipao no gerenciamento
de temas emergentes).
4- (reformulao das questes
para os existentes e potenciais, com o intuito de mudar as
percepes dos mesmos sobre os seus prprios interesses referente aos
temas).
5- (intervenes
coordenadas que buscam eliminar totalmente determinados temas das
diversas agendas, atravs da ampliao da base de e/ou
reformulaodotema, somados tentativas de troca de arenas).
Os pressupostos que fundamentam a estreita interao entre as esferas
polticas e empresariais sorepresentados nos seguintes argumentos:
1-A estratgia poltica muitas vezes torna-se necessria para o sucesso da
estratgia empresarial.
2-Em vrios momentos a estratgia poltica tem importncia crtica na
conquista doacessoaos mercados.
3-No cenrio da conquista dos mercados, a capacidade de contribuio da
estratgia poltica para a proteo, preservao e obteno de posies
torna-se umfator crticodeterminante de vantagens competitivas.
As organizaes empresariais inevitavelmente precisam pensar
globalmente para que no sejam deixadas para traz. No que se refere ao
Estratgias de Redefinio de Temas
Estratgias de Retirada de Temas da Agenda
Stakeholders
Stakeholders
No esboo desse livro, as
sero analisadas, no que se refere s questes relacionadas
com os tipos de participao da empresa no caminho de uma abordagem
global de mercado, as diretrizes de implementao de uma estratgia
internacional, a importncia da localizao estratgica e as influncias da Era
da Informaonas relaes comerciais.
estratgias empresariais vistas sob o prisma
da globalizao
170
ALEXANDRE GOMES GALINDO
processo de internacionalizao, a empresa perpassa etapas que definemo tipo
de cenrio no qual a mesma se prope a atuar. De acordo com Wright et al
(2000, p.386) um negcio pode estar envolvido apenas em seu mercado
domstico ou em trs nveis de competio exterior (internacional,
multinacional ou global). As descries do nvel de envolvimento de cada tipo
estodescritas noQuadroabaixo:
Quadro 45 - Nveis diversos de operao das organizaes
TIPO DE ORGANIZAO NVELDE ENVOLVIMENTO
ORGANIZAO DOMSTICA Escolhe operar totalmente dentro dos limites do pas de origem.
ORGANIZAO INTERNACIONAL
Escolhe um envolvimento internacional mnimo ou moderado. Pode comprar
de fontes estrangeiras, exportar para outros pases, licenciar suas operaes
para empresas estrangeiras, ou constituir alianas estratgicas com empresas
sediadas no exterior.
ORGANIZAO MULTINACIONAL
Opta por um alto envolvimento internacional. Realiza investimentos diretos no
exterior pelo incio de operaes prprias em outros pases ou pela compra de
parte ou da totalidade de empresas sediadas no exterior. Suas subsidirias
operam independentemente umas das outras em uma base pas por pa s.
ORGANIZAO GLOBAL
Escolhe um alto nvel de envolvimento internacional. Realiza investimentos
diretos no exterior iniciando operaes prprias ou pela compra de parte ou da
totalidade de empresas sediadas no exterior. Suas subsidirias operam
interdependentemente como um sistema nico e coordenado.
Fonte: Wright et al (2000)
Dentro deste contexto a empresa pode obter sucesso atravs de uma
participao grande ou pequena. Sob esta tica, apresentado no Quadro 46
uma matriz que representa a relao entre os nveis de participao e operao
de mercado.
Quadro 46 - Nveis de operao e participao de mercado de uma empresa
ORGANIZAES
DOMSTICAS
ORGANIZAES
INTERNACIONAIS
ORGANIZAES
MULTINACIONAIS
ORGANIZAES
GLOBAIS
ALTO
Alta participao
domstica
Alta participao
internacional
Alta participao
multinacional
Alta participao
global
BAIXO
Baixa participao
domstica
Baixa participao
internacional
Baixa participao
multinacional
----------
Fonte: Wright et al (2000)
Baseado em Herbert e Adler, Daft (2002, p.452) tambm correlaciona a
tipologia acima em estgios evolutivos de negcios com caractersticas
diferenciadas (Quadro47).
171
CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO
Quadro 47 - Estgios de evoluo de negcios
I
DOMSTICO
II
INTERNACIONAL
III
MULTINACIONAL
IV
GLOBAL
ORIENTAO
ESTRATGICA
Domesticamente
orientada
Orientada para
exportao
multidomestica
Multinacional Global
ESTGIO DE
DESENVOLVIMENTO
Envolvimento inicial
no exterior
Posicionamento
competitivo
Explorao Global
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Estrutura domstica,
mais departamento
de exportao
Estrutura domstica,
mais diviso
internacional
Geogrfica mundial,
por produto
Matricial,
transacional
POTENCIALDE
MERCADO
Moderado,
principalmente
domstico
Grande,
multidomstico
Muito grande,
multinacional
Mundo inteiro
Fonte: Daft (2002)
Desta forma, as organizaes domsticas so aquelas em que os gestores
concentramseus negcios apenas emseus mercados nacionais. Quando existe
a deciso e operacionalizao da administrao para participar dos mercados
internacionais, limitando seu envolvimento a importao e exportao, as
empresas passam a ser categorizadas como internacionais. A organizao
transforma-se em multinacional quando passa a estar inserida em pases com
investimentos e suas subsidirias atuam independentes umas das outras. Por
fim, as organizaes globais so aquelas que consolidaminvestimentos diretos
no exterior e coordenam suas subsidirias com interdependncia estratgica e
operacional.
A estratgia internacional como fonte de vantagem competitiva pe a
empresa sobre o enfrentamento dos riscos polticos e econmicos decorrentes
da administrao de operaes complexas em mltiplos pases em busca dos
benefcios oriundos desses mercados, exigindo assim que os gestores realizem
importantes escolhas visandoobter resultados significativos.
Hitt et al (2002, p.317) aconselham que seja percorrido o caminho para
investimentos na esfera internacional atravs da realizao das etapas
enunciadas na figura a seguir, onde so apresentadas vrias escolhas e
resultados que podemser alcanados.
172
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Identifique Oportunidades
Internacionais
Explore Recursos e
Capacidades
Use a Competncia
Essencial
Resultados da
Competitividade
Estratgica
Maior tamanho de Estratgia internacional Exportao
Melhor
Administrao
de Problemas
e do Risco
Figura 46 - Escolhas e resultados da estratgia internacional.
Fonte: Hitt et al (2002) adaptado pelo autor
Na competio de escala global, a
(relacionado aos produtos e atividades da empresa) so o cerne da
gesto estratgica empresarial, cabendo haver o constante monitoramento e
avaliao dos diversos indicadores de desempenho relacionados aos vrios
negcios em que a organizao est envolvida, para subsidiar as principais
tomadas de decises sobre os caminhos adequados de serem seguidos com o
decorrer dotempo.
Utilizando a inovao como foco estratgico, Porter e Sterm (2002)
evidenciam a importncia da localizao geogrfica onde sero alocadas as
capacidades essenciais de produo do conhecimento e de operacionalizao
das organizaes empresarias que atuam em diversos pases. De acordo com
seus estudos, a de umpas considerada
como um indicativo de desenvolvimento e composta por um conjunto de
fatores cujo efeito representa sua influncia geral. Esse conjunto formado
pela quantidade de cientistas e tecnlogos no mercado, pelo nvel de gastos em
P&D, pela eficcia das leis de proteo propriedade intelectual, pelo nvel de
abertura concorrncia e pelos gastos comosistema de ensinosuperior.
No aspecto setorial, os trs elementos que compem a
so representados pela: 1- infra-estrutura da Inovao
Pblica, 2- pelo ambiente para a Inovao especfica dos aglomerados e 3- pela
qualidade das integraes entre universidades (instituies tecnolgicas e
empresas).
configurao e coordenao do
portiflio
Capacidade de Inovao Nacional
Capacidade de
Inovao Empresarial
173
CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO
Levando em considerao os fatores acima enunciados, a
deve ter como referencial para tomadas
de decises duas condies:
1-Evitar escolher a localizao geogrfica das reas de P&D e gerir o
fluxo do relacionamento com organizaes externas, apenas atravs dos
critrios referentes aos custos de insumos; impostos e subsdios ou nveis
salariais dos cientistas e engenheiros.
2-A localizao geogrfica das reas de P&D deve basear-se nos
elementos que compem a capacidade de inovao, devendo fluir,
preferencialmente, para as regies com mais chances de produzir
inovao.
Desta forma, o pensamento estratgico relativo ao acoplamento
geogrfico de uma organizao voltada para a Vantagem Competitiva baseada
na Inovao delineia-se geralmente pelos seguintes passos apresentados na
Figura 47:
Gesto da
Inovao dentro de uma Empresa
Dissociar a
localizao das reas
relacionadas
inovao com s
relacionadas com o
fornecimento de
insumos, produo
e distribuio
Associar a localizao
das reas relacionadas
com o
Fornecimento,
Produo e Distribuio
com fatores como a
possibilidade de custos
baixos em: fabricao
e acesso a mercados-
chaves
Calcar as decises
estratgicas quanto a
localizao
geogrfica das suas
reas de P&D nas
escolhas de ambientes
considerados como
centros de
favorecimento
inovao
Diferenciar bases de
operaes para cada
linha de produto
ou unidade de negcio
de tal modo que
reduzam ao mximo
os possveis entraves
logsticos
provenientes da
disperso
dessas localizaes
1 PASSO 2 PASSO 3 PASSO 4 PASSO
Figura 47 - Passos para o acoplamento adequado da localizao estratgica.
Fonte: Porter e Stern (2002) adaptado pelo autor
Dentro desse contexto, percebe-se que o escopo estratgico de qualquer
empresa que busca a obteno da vantagem competitiva, proporcionada pela
174
ALEXANDRE GOMES GALINDO
localizao geogrfica, fomenta as seguintes posturas pr-ativas da gesto
empresarial:
1-No apenas deve-se enviar delegaes ou estabelecer Pontos de
Escuta de P&D.
2-Deve-se principalmente explorar com eficincia os pontos fortes do
ambiente em que atuam, participando ativamente de associaes de classe,
intervindo na construo de relacionamentos com universidades locais,
cultivando e ajudando os programas de treinamento de pessoal qualificado,
bemcomoprestandoatenoaos clientes mais sofisticados.
3-Deve-se tambm, interferir ativamente nas atividades que visem
aumentar a capacidade de inovao regional, atravs das inter-relaes com os
diversos doambiente operacional de seu setor.
Atualmente, no mais novidade a afirmativa de que estamos em plena
era da informao, onde o conhecimento torna-se um recurso organizacional
crtico usado na busca da vantagem competitiva. A evoluo dos sistemas de
informao influenciou decisivamente o surgimento de novas formas de
interao dentro e entre empresas de tal monta, que encontramos no universo
empresarial o aparecimento de classificaes que visam categorizar as
organizaes, de acordo com a forma que a empresa utiliza a Tecnologia da
Informaonodesenvolvimentode suas aes internas e externas.
Por mais que os termos sejam muito amplos em sua aplicabilidade,
considera-se uma empresa como sendo quando administrada pela
combinao de processos atravs de meios digitais, estando ligada em rede
com ela mesma ( ), com seus parceiros ( ) e/ou interagindo
comseus clientes por meios convencionais e/ou via .
Vrias empresas atualmente esto utilizando a tecnologia da informao
como arma estratgica na busca da vantagemcompetitiva, no que tange ao uso
de sistemas de gesto integrada nas esferas de captao de insumos, produo,
distribuio e processamento gerencial. Com mais freqncia, encontra-se o
stakeholders
E-Business
Intranets Extranets
Internet
175
CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO
crescimento de empresas implementando a tecnologia da informao na
exploraoestratgica da esfera das relaes comerciais.
O comrcio eletrnico, (toda atividade comercial que ocorra
por processos digitais em uma rede de computadores), substitui ou amplia a
troca de dinheiro, produtos e informaes em uma rede de computadores de
empresa para empresa ( ), de empresa para consumidor
( ) ou de umconjuntode empresas para consumidores (
).
Ao desenvolver os argumentos, que sustentam a necessidade da gesto
empresarial contempornea ser desenvolvida buscando sempre consolidar
dentro da empresa uma cultura orientada ao aprendizado e ao conhecimento,
Rodrigues (2002) descreve as principais caractersticas destas modalidades de
comrcio eletrnico. Uma descrio geral dessas caractersticas apresentada
noQuadro48.
E-Commerce
Business-to-Business
Business-to-Consumer Any-
to-All
176
ALEXANDRE GOMES GALINDO
Quadro 48 - Caractersticas dos Tipos de E-Commerce
E-COMMERCE DESCRIMINAO CARACTERSTICAS
BUSINESS-TO-BUSINESS
Est relacionado aos negcios realizados
entre pessoas jurdicas
1. O nmero de relacionamentos est
condicionado ao total de empresas-
clientes que fazem negcios com a
empresa-fornecedora.
2. Relacionamento preestabelecido
entre os interessados.
3. O relacionamento est orientado a
transaes comerciais bem definidas
entre cliente-fornecedor.
4. necessria a realizao de uma
reestruturao dos processos que
interligam cliente e fornecedor.
5. Proporciona uma reduo nos custos
na realizao de negcios.
BUSINESS-TO-CONSUMER
Est relacionado aos negcios realizados
entre empresas e consumidores finais
1. O nmero de relacionamentos est
limitado ao total de usurios e clientes
potenciais dos produtos da empresa-
fornecedora.
2. O relacionamento efetivado ao
primeiro contato com canal (site) da
empresa-fornecedora.
3. O relacionamento fortemente
influenciado pela apresentao visual
proporcionada.
4. necessria uma reestruturao dos
processos de marketing e vendas.
5. Proporciona uma vantagem
competitiva junto aos seus
concorrentes.
ANY-TO-ALL
Est relacionado aos negcios realizados
por um conjunto de empresas
(Marketplace) para um conjunto de
clientes
1. Os relacionamentos so bem mais
complexos, pois alm daqueles
formados dentro do mercado
eletrnico (entre empresas), existem
aqueles formados entre o mercado
eletrnico e seus clientes finais.
2. O relacionamento est orientado por
processo.
3. necessria uma reestruturao da
cadeia de produo, j que em
qualquer etapa do processo poder
haver relacionamentos atravs de uma
relao cliente-fonnecedor, ou
parcerias, ou ainda de terceirizao.
4. gerado a partir de uma necessidade
competitiva, onde, para entrega de um
produto ao cliente final necessria a
realizao de alianas, parcerias ou
terceirizaes. Cada empresa deve
focalizar fortemente seu principal
negcio e suas competncias
essenciais, que representam um
diferencial competitivo junto aos seus
concorrentes.
Fonte: Rodrigues (2002) adaptado pelo autor
O desenrolar dos acontecimentos demonstra, uma tendncia de que as
relaes comerciais e de gesto estaro sofrendo uma constante influncia do
desenvolvimento tecnolgico nas reas da informao e comunicao. Com
177
CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO
certeza, as empresas cada vez mais usaro essas tecnologias para obterem
vantagens competitivas atravs do desenvolvimento de competncias
essenciais exclusivas.
Mesmo tendo cincia de que o exerccio da gesto estratgica requer, alm
do conhecimento especfico, a elaborao e implantao de uma estrutura que
possa dar suporte aos gestores e funcionrios efetuaremos processos de coleta
e analise de informaes, tomada de decises e implementao de aes
estratgicas (estrutura essa que demanda tempo e custos para desenrolar os
processos, principalmente em empresas de mdio e grande portes), os
princpios do pensamento estratgico podem ser aplicados por qualquer
pessoa que esteja envolvida na execuo de qualquer funo dentro de uma
microou pequena empresa.
Pelo que foi visto anteriormente, fica fcil identificar que, por mais que
exista uma variedade de modelos, sistemas, sub-sistemas, processos e sub-
processos de gesto estratgica que interagemmutuamente, o seguinte modelo
pode ser usado como base do pensamento estratgico pelas pessoas que
compemas micros e pequenas empresas:
1-Identifique claramente uma dofuturo.
2-Analise as do ambiente externo e
os da empresa que so relacionados
comessa viso.
3-Estabelea a , os e para
alcanar esses objetivos.
4- , preferencialmente atravs de um elaborado
criteriosamente.
5- os processos
visando, cada vez mais, obter resultados comexcelncia superior.
VISO
OPORTUNIDADES e AMEAS
PONTOS FORTES e FRACOS
MISSO OBJETIVOS ESTRATGIAS
AJA PLANODEAO
AVALIE OS RESULTADOS E CONTROLE
178
ALEXANDRE GOMES GALINDO
VISO
OPORTUNIDADES
X
AMEAAS
PONTOS FORTES
X
PONTOS FRACOS
MISSO
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
AO
AVALIAO E
CONTROLE
Figura 48 - Modelo geral do pensamento estratgico.
O grau de aprofundamento em cada etapa desse processo, depender da
capacidade da empresa em mobilizar seus recursos (humano, material e
financeiro) para a sistematizao das atividades estratgicas. Entretanto, isso
no justifica a incompetncia ou negligncia das pessoas, estando nos
componentes do topo da empresa, a responsabilidade principal da
incorporaoe difusodopensamentoestratgicona cultura da organizao.
importante refrizar que, de nada vale os esforos dos nveis
intermedirios e operacionais, se a alta gerncia e o topo da empresa no
comungam com um pensamento estratgico orientado para o aprendizado,
conhecimento e posturas pr-ativas. Em muitas empresas que esto iniciando
oseu negcioou j estonomercadomas, possuemdonos e gestores que ainda
no amadureceram sobre este aspecto (fato encontrado com freqncia), as
179
CAPTULO 7- CONSIDERAES FINAIS: ASPECTOS POLTICOS DA GESTO ESTRATGICA E GLOBALIZAO
chances de sobrevivncia emmdio e longo prazos se reduzememfuno das
demandas dos clientes e do aparecimento de novos entrantes possuidores de
competncias essenciais diferenciadas.
Ao divulgar os resultados de uma pesquisa que visa identificar as
principais qualidades dos empreendedores brasileiros de sucesso, Pacheco
(2002) relata que a
. Desta forma, para a empresa obter bons
resultados deve ,
e
.
Baseado no mesmo raciocnio, torna-se imprescindvel para uma
organizao crescer, que seus lderes conectem-se com as pessoas que
integram a empresa e mostrem que se importam com elas como seres
humanos, buscando acima de tudo transparecer a honestidade. Essa postura
deve-se ao fato de que os funcionrios precisam confiar nas pessoas que
dirigem a empresa onde trabalham, sabendo que esses dirigentes fazem o que
falam. Se essa crena for ferida, inicia-se um processo de descrena que
provocar reduo dos nveis de coeso e comprometimento, gerando
conseqncias de difcil correo para uma gesto estratgica empresarial que
busque obter a sobrevivncia e uma vantagem competitiva com a maior
sustentabilidade possvel.
questo-chave para o sucesso de qualquer empreendimento a
qualidade das pessoas que trabalham nele
contratar as melhores pessoas remuner-las bem,
motiv-las, dar-lhes oportunidades ajud-las a administrar bem as
suas carreiras
180
ALEXANDRE GOMES GALINDO
BERNARDES, Cyro. gerenciando
grupos nas organizaes. 4.ed. SoPaulo: Atlas, 1995.
CHIAVENATO, Idalberto. Rio de
Janeiro: Campus, 1999. 710 p.
CHRISTENSEN, H. Kurt. Estratgia corporativa: gerenciando um conjunto
de negcios. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M.
estratgia. Riode Janeiro: Campus, 1999. p. 67-99.
COLLINS, David; GHEMAWAT, Pankai. Anlise setorial: compreendendo a
estrutura e a dinmica do setor. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M.
estratgia. Riode Janeiro: Campus, 1999. p. 189-213.
DALT, Richard L. teorias e projetos. So Paulo: Pioneira
ThomsonLearning, 2002. 532 p.
DAY, George S. Avaliando alternativas estratgicas. In: FAHEY, Liam;
RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro:
Campus, 1999. p. 321-342.
EISENSTAT Russel A.; BEER, Michael. Mudana estratgica: realinhando a
empresa para a implementao da estratgia. In: FAHEY, Liam; RANDALL,
Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.
345-383.
Sociologia aplicada administrao:
Administrao nos novos tempos.
MBA-curso prtico:
MBA-cursoprtico:
Organizaes:
MBA-curso prtico:
MBA-curso prtico:
Referncias
181
REFERNCIAS
FAHEY, Liam. Gesto estratgica: o desafio empresarial mais importante da
atualidade. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M.
estratgia. Riode Janeiro: Campus, 1999. p. 15-64.
GOSS, Tracy; PASCALE, Richard; ATHOS, Antony. Reinventando a
estratgia e a empresa: gerenciando o presente a partir do futuro. In: FAHEY,
Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro:
Campus, 1999. p. 470-501.
GRANT, John H. Mudana estratgica: gerenciando o desenvolvimento da
estratgia por meio do planejamento e dos sistemas administrativos. In:
FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio
de Janeiro: Campus, 1999. p. 418-439.
GUPTA, Anil K. Estratgia das unidades de negcio: gerando um nico
negcio. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M.
estratgia. Riode Janeiro: Campus, 1999. p. 128.
HART, Ellen R. Mudana estratgica: reconfigurando os processos
operacionais para a implementao da estratgia. In: FAHEY, Liam;
RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro:
Campus, 1999. p. 384-417.
HENDERSON, Bruce D. As origens da estratgia. In: MONTGOMERY,
Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org). A busca da vantagem
competitiva. 5.ed. Riode Janeiro: Campus, 1998. 501 p.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E.
competitividade e globalizao. So Paulo:
Pioneira ThomsonLearning, 2002. 604 p.
INFORMAO e documentao - livros e folhetos - Apresentao - NBR
6029. Riode Janeiro. ABNT, 2002. 9p.
MBA-curso prtico:
MBA-curso prtico:
MBA-curso prtico:
MBA-curso prtico:
MBA-curso prtico:
Estratgia:
Administrao estratgica:
182
ALEXANDRE GOMES GALINDO
JOHSON, Gerry. Mudana estratgica: gerenciando os processos culturais. In:
FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio
de Janeiro: Campus, 1999. p. 440-469.
JONES, Patrcia; KAHANER, Larry. as
misses de 50 empresas que atingiram o alvo. Rio de Janeiro: Ediouro, 1996.
240 p.
KRECH, David; CRUTCHFIELD, Richard; BALLACHEY, Egerton. O
indivduo na sociedade. So Paulo: Pioneira, 1969. In: ______________.
SoPaulo: Pioneira, 1969. p. 439.
LENCIONI, Patrick M. Faa o que eu digo... , So Paulo,
n. 36, p. 110-114, jan./fev. 2003.
LYLES, Marjorie. Identificando e desenvolvendo alternativas estratgicas. In:
FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio
de Janeiro: Campus, 1999. p. 297-320.
MAHON, John F.; BIGELOW, Barbara; FAHEY, Liam. Estratgia poltica:
gerenciando o ambiente social e poltico. In: FAHEY, Liam; RANDALL,
Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.
161-186.
MATURANA, Humberto R.; VARELA, Fancisco J. A organizao do ser
vivo. So Paulo: Palas Athena, 2001. In: ______________.
as bases biolgicas da compreenso humana. So Paulo: Palas
Athena, 2001. p. 40-61.
MINTZBERG, Henry; JOSEPH, Lampel; AHLSTRAND, Bruce. Todas as
partes do elefante. In: JULIO, Carlos Alberto; SALIBI NETO, Jos (Orgs).
autores e conceitos. So Paulo: Publifolha, 2002.
200 p.
MBA-curso prtico:
Estratgia, mudana e sucesso:
O
indivduona sociedade.
HSM-Management
MBA-curso prtico:
MBA-curso prtico:
A rvore do
conhecimento:
Estratgia e planejamento:
183
REFERNCIAS
MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Orgs). Estratgia: A
busca da vantagem competitiva 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. In:
______________. Abusca da vantagemcompetitiva. 5.ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1998. p. XII-XIII.
MOYSS FILHO, Jamil; TORRES, Maria Cndida Sotelino; RODRIGUES,
Murilo Ramos Alambert; LOBATO, David Menezes (Coord).
. Riode Janeiro: FGV, 2003. 144 p.
NARAYANAN, V.K; FAHEY, Liam. Anlise macroambiental:
compreendendo o ambiente fora do setor. In: FAHEY, Liam; RANDALL,
Robert M. estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.
214-243.
PACHECO, Flvia. Talentos brasileiros: saiba o que eles tm em comum. So
Paulo: Negcio Editora, 2002. In: ______________.
saiba oque eles tmemcomum. SoPaulo: NegcioEditora, 2002. p. 161.
PORTER, Michael R. Da vantagem competitiva estratgia corporativa. In:
MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org). A
busca da vantagem competitiva. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 237-
269.
_________________. criando e sustentando um
desempenhosuperior. 16.ed. Riode Janeiro: Campus, 1989. 512 p.
PORTER, Michael R.; STERN, Scott. Inovao e localizao de mos dadas.
, SoPaulo, n. 30, p. 118-125, jan./fev. 2002.
PRAHALAD, C.K.; FAHEY, Lian; RANDALL, Robert M. Estratgia para o
crescimento: o papel das competncias essenciais na corporao. In: FAHEY,
Liam; RANDALL, Robert M. estratgia. Rio de Janeiro:
Campus, 1999. p. 285.
.
Estratgia:
Estratgia de
empresas
MBA-curso prtico:
Talentos brasileiros:
Estratgia:
Vantagem competitiva:
HSM-Management
MBA-curso prtico:
184
ALEXANDRE GOMES GALINDO
QUINN, James Brian. Construindo a empresa inteligente: alavancando os
recursos, os servios e a tecnologia. In: FAHEY, Liam; RANDALL, Robert M.
estratgia. Riode Janeiro: Campus, 1999. p. 244-271.
ROBBINS, Stephen P. 8. ed. Rio de
Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1999. 489 p.
RODRIGUEZ, Martius V. Rodrigues y. Arquitetura de informao. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002. In: ______________.
organizaes que aprendem. Riode Janeiro: Qualitymark, 2002. p. 358-359.
THOMPSON JR.; STRICKLAND III, A. J.
elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003. 431 p.
TZU, Sun; PIN, Sun. : Edio Completa. So Paulo: Martins
Fontes, 2002. 336 p.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John.
conceitos. SoPaulo: Atlas, 2000. 433 p.
MBA-cursoprtico:
Comportamento organizacional.
Gesto empresarial:
Planejamento estratgico:
AArte da Guerra
Administrao
estratgica:
185
REFERNCIAS
Para maiores informaes sobre como adquirir exemplares do livro
e/ou emitir sugestes e opinies sobre a obra, entrar em contato com
o autor atravs do seguinte endereo:
Alexandre Gomes Galindo
Caixa Postal 040 Agncia Central Centro Macap AP
CEP 68.906-970
Tel.: (96) 9974-9386 FAX: (96) 222-7994
Email: alexandregalindo@bol.com.br
FORMATO: 16 X 22 Cm
CAPA: Couch 240 g
MIOLO: Couch Fosco 90 g
TOTAL DE PGINAS: 185
Impresso e Acabamento
GRFICA E EDITORA BRASIL LTDA.
Rua Leopoldo Machado, 1018-C
Fone/Fax: 223-0122
Macap-AP - Brasil
DADOS TCNICOS