COVID- 19: resultados para cadeias de abastecimento globais

Luis Miguel FONSECA

Centro de Investigação e Desenvolvimento em Engenharia Mecânica (CIDEM), Escola Superior de
Engenharia do Porto (ISEP), Politécnico do Porto, 4249-015 Porto, lmf@isep.ipp.pt

Américo Lopes AZEVEDO

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Porto, Portugal; Inesc TEC, Campus da FEUP,
4200-465 Porto, Portugal

Abstrato. A crise do COVID-19 expôs a vulnerabilidade e a fraca resiliência das cadeias de abastecimento
globais. O objetivo desta pesquisa é refletir sobre os possíveis impactos da crise do Coronavirus nas cadeias de
abastecimento globais e fornecer algumas recomendações para superar a situação atual, oferecendo
sugestões para pesquisas futuras: (1) Quais são os fatores contingenciais que afetam as Cadeias de
Abastecimento no ambiente operacional COVID-19 complexo? (2) Como esses fatores afetam o desempenho
operacional pós-COVID-19? Após uma contextualização da crise pandêmica do COVID-19 e seus impactos, são
apresentados os fundamentos teóricos sobre Cadeias de Abastecimento e Gestão da Cadeia de Abastecimento
e um resumo dos principais cenários para a crise pós-COVID-19. As proposições sobre os fatores de
contingência e seu impacto no desempenho operacional da Cadeia de Suprimentos pós-COVID-19 sugerem
que as empresas de sucesso se concentrarão em criar um novo tipo de desempenho operacional e minimizar
os riscos. Para tanto, as empresas buscarão melhorar a resiliência de suas operações (capacidade de resistir,
aguentar e se recuperar de choques) e acelerar a transformação digital de ponta a ponta. Os consumidores
terão que se adaptar à economia sem contato, menos cadeias de suprimentos de baixo custo e colocar ênfase
adicional nos níveis de serviço. Os governos reforçarão o foco na cadeia de abastecimento do setor de saúde e
aumentarão os gastos nos setores de saúde e assistência social. Além disso, quanto mais longo, mais
concentrado, menos transparente e mais sensível ao preço é a cadeia de abastecimento, mais desafiador é a
adaptação às novas realidades pós-pandêmicas. Também são fornecidas sugestões para pesquisas futuras.

Palavras-chave: Supply Chain Management, Lean, Just in time, Performance, COVID-19, crise, propostas de
pesquisa.

Cite o artigo da seguinte forma: Fonseca, L. e Azevedo A., (2020), “COVID-19: resultados para cadeias de
abastecimento globais”, Gestão e marketing. Desafios para a Sociedade do Conhecimento,Vol. 15, No.
Special Issue, pp. 424-438, DOI: 10.2478 / mmcks-2020-0025.

Introdução
A Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou uma emergência de saúde pública de
preocupação internacional com o surto global do novo vírus SARS-CoV-2 (COVID-19) com origem em
Wuhan, China (30 de janeiro de 2020). Ele escalou para uma pandemia global em 11 de março de
202. A pandemia COVID-19 tem progredido rapidamente (Mckinsey a, 2020), conforme mostrado
pelas estatísticas relatadas (Worldometer, 2020), causando a atual crise global, com economia
significativa, impactos negativos sociais e de saúde.
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Como o vírus se espalhou para fora da China, afetou países em todo o mundo. De acordo com o
Fundo Monetário Internacional (FMI, 2020), o mundo entrou em uma crise igual ou pior do que a crise
financeira de 2008-2009, afetando tanto a demanda quanto a oferta.
Esta pesquisa investiga os possíveis impactos da crise do Coronavirus nas cadeias de
abastecimento globais e fornece recomendações para superar a situação atual. Uma abordagem de
pesquisa qualitativa foi aplicada para construir e desenvolver uma compreensão mais profunda dos
pontos de vista, experiências e percepções de indivíduos, grupos e instituições relevantes relacionados
ao escopo da pesquisa. As informações foram coletadas por meio de uma combinação de várias técnicas
e métodos, como revisão de literatura, análise de documentos e entrevistas com especialistas, para
reunir uma compreensão holística dos fenômenos de pesquisa.
Para avaliar os impactos do COVID-19, nomeadamente nas Cadeias de Abastecimento Globais, e
identificar potenciais respostas estratégicas, foi realizada uma avaliação crítica baseada em evidências.
Este estudo exploratório emprega uma abordagem contextual crítica para coletar informações e apoiar
uma reflexão crítica sobre os resultados e respostas do COVID-19. Após a revisão da literatura científica
sobre Gestão da Cadeia de Abastecimento e Gestão de Crises, os dados foram coletados e revisados de
fontes online entre abril e maio de 2020, ou seja, mídia e sites institucionais e relatórios, para pesquisar
os impactos do COVID-19 na Gestão da Cadeia de Abastecimento e possíveis respostas aos crise. Além
disso, uma sessão de brainstorming online (via Zoom) foi realizada com quatro professores universitários
de gerenciamento de operações para determinar o que se poderia esperar do gerenciamento da cadeia
de suprimentos no cenário de crise pós-COVID-19.
Com base em pesquisas anteriores, suposições razoáveis e as evidências disponíveis
conectando o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e o COVID-19, esta pesquisa gerou
várias proposições sobre o desempenho operacional de SC nos ambientes operacionais pós-
COVID-19. As proposições descrevem as relações de causa-impacto entre os fatores
identificados (pergunta 'o quê') e o desempenho operacional do CS (pergunta 'como'). Espera-
se que essas proposições possam estimular novas pesquisas que levem a hipóteses
mensuráveis e testáveis.
As perguntas a serem respondidas são: (1) Quais são os fatores de contingência que afetam as
Cadeias de Abastecimento no complexo ambiente operacional do COVID-19? (2) Como esses fatores
afetam o desempenho operacional pós-COVID-19?
O resto do artigo está estruturado da seguinte forma. O artigo começa com o
embasamento teórico da gestão de crises e cadeias de suprimentos. Após a apresentação dos
principais cenários, são desenvolvidas proposições a respeito dos fatores de contingência e
seus impactos no desempenho operacional do SC no pós-COVID-19. A última seção conclui o
artigo e fornece sugestões para pesquisas futuras.

Bases teóricas
Crise global e a resposta à pandemia COVID-19
Na era digital dinâmica e interconectada, as organizações precisam monitorar o contexto interno e
externo e os principais problemas que afetam sua capacidade de fornecer produtos de qualidade e
satisfazer seus clientes e principais interessados. Além disso, eles devem, consequentemente, agir de
forma eficaz e oportuna para melhorar sua sustentabilidade e alcançar o sucesso duradouro (Fonseca &
Domingues, 2017). Além disso, a pesquisa enfatizou a necessidade de uma abordagem de sistemas
organizacionais abertos mais robustos, considerando a influência do ambiente e adotando uma
perspectiva dinâmica para garantir a sobrevivência e o sucesso das organizações (Fonseca, 2015).

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Em eventos como crises, com alto grau de ambigüidade e resultados adversos potencialmente
graves, novas abordagens são necessárias para garantir sua sobrevivência. Uma crise pode colocar em
risco o futuro de uma organização e exigir ações urgentes e convincentes para responder aos novos
desafios ambientais.
O mundo já enfrentou crises antes, como aquelas originadas de desastres
naturais (por exemplo, furacões e terremotos, como o terremoto e tsunami no Japão
em 2011), epidemias de saúde (como o Ebola em parte da África em 2014-2015) e
crises financeiras (como a crise do subprime de 2008-2009). A pesquisa mostrou que
ações coordenadas globais e substanciais (por exemplo, sobre os desequilíbrios
macroeconômicos e financeiros) poderiam ter evitado a turbulência financeira e as
graves consequências da crise financeira global de 2008-2009 (Catte et al. 2001).
Durante a atual crise do COVID-19, muitos bancos centrais importantes injetaram
liquidez de forma significativa no mercado. Os bancos estão ajudando, em parte, a
financiar a dramática expansão dos gastos do governo que está ocorrendo,
especialmente nos Estados Unidos, na Zona do Euro e no Japão (Bloomberg , 2020).

Uma crise global de saúde, como a atual pandemia de coronavírus, é um evento

imprevisível com graves consequências, o chamado cisne negro (Bogle & Sullivan,
2009). Crises anteriores relacionadas à saúde incluem o Ebola (2014) e o SARS 2003. Com
aproximadamente 29.000 infecções relatadas, a epidemia de Ebola na Libéria, Guiné e Serra
Leoa teve um impacto estimado de US $ 2,8 bilhões (Mercy Corps, 2019). O surto de SARS em
2003 que afetou principalmente a China, Hong Kong e Taiwan relatou 8.000 infecções em todo
o mundo (LeDuc & Barry, 2004) com uma influência negativa na produção e montagem,
fornecimento de suprimentos e qualidade (Day et al., 2004) . Atualmente, mais de
27.800.000 pessoas foram infectadas com COVID-19 em todo o mundo
(www.worldometers.info/coronavirus), o que significa que a pandemia global COVID-19 é
muito mais agressiva do que as anteriores regionais de Ebola e SARS, com um potencial muito
maior para resultados adversos.
A pandemia COVID-19 é a maior crise de saúde desde a epidemia de influenza no final da Primeira Guerra Mundial, com implicações na saúde pública,

economia, estabilidade social, política e geopolítica. A economia dos EUA contraiu (WSJ, 2020) a uma taxa anualizada de 4,8 por cento no primeiro trimestre, que é o

declínio mais substancial desde a crise financeira global de 2007-2008. Para a zona do euro de 19 membros, o PIB real caiu 3,8 por cento, ou a uma taxa anualizada de

14,4 por cento no primeiro trimestre de 2020, que é três vezes mais do que os Estados Unidos (que caiu 4,8 por cento anualizado no primeiro trimestre), refletindo um

esforço anterior para suprimir a interação social para sufocar a disseminação do vírus (WSJ, 2020). Em tempos de grandes crises, como a Segunda Guerra Mundial, os

governos aumentaram o controle da economia. Já, houve uma intervenção econômica substancial. Em 10 de abril, governos em todo o mundo anunciaram planos de

estímulo no valor de US $ 10,6 trilhões (aproximadamente oito Planos Marshall), enfatizando o apoio às necessidades básicas dos cidadãos, a preservação de

empregos e sobrevivência de negócios e o reforço dos setores de saúde e cuidados (Mckinsey b, 2020). Os setores que foram significativamente afetados pelas fortes

quedas na demanda e escassez de oferta incluem Transporte (Companhias Aéreas, Operadores de Cruzeiros, Empresas de Navegação), Turismo (Hotéis, Restaurantes,

Hospitalidade), Petróleo, Gás, Mineração e Metais (com uma diminuição na demanda e preços de commodities), fabricantes (por exemplo, enfatizando o apoio às

necessidades básicas dos cidadãos, a preservação do emprego e a sobrevivência das empresas e o reforço dos setores de saúde e cuidados (Mckinsey b, 2020). Os

setores que foram significativamente afetados pelas fortes quedas na demanda e escassez de oferta incluem Transporte (Companhias Aéreas, Operadores de

Cruzeiros, Empresas de Navegação), Turismo (Hotéis, Restaurantes, Hospitalidade), Petróleo, Gás, Mineração e Metais (com uma diminuição na demanda e preços de

commodities), fabricantes (por exemplo, enfatizando o apoio às necessidades básicas dos cidadãos, a preservação do emprego e a sobrevivência das empresas e o

reforço dos setores de saúde e cuidados (Mckinsey b, 2020). Os setores que foram significativamente afetados pelas fortes quedas na demanda e escassez de oferta

incluem Transporte (Companhias Aéreas, Operadores de Cruzeiros, Empresas de Navegação), Turismo (Hotéis, Restaurantes, Hospitalidade), Petróleo, Gás, Mineração

e Metais (com uma diminuição na demanda e preços de commodities), fabricantes (por exemplo,

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aqueles com cadeias de suprimentos complexas, como Automóvel e Tecnologia) e Varejistas

(Deloitte, 2020).

Redes de fornecimento

Uma visão geral da gestão da cadeia de suprimentos

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM) incorpora a gama de atividades coordenadas
por uma organização para adquirir e gerenciar suprimentos (Oliver e Webber, 1982). SCM é uma ''
construção guarda-chuva '' que incorpora fornecimento de fornecedor e rede, demanda e cadeia de
valor e gestão de logística integrada (Croom et al., 2000; Romano e Vinelli, 2001; Kotzab e Otto,
2004, Fonseca & Lima, 2015 ) Uma cadeia de suprimentos envolve todas as partes que, direta ou
indiretamente, atendem a uma solicitação do cliente (Chopra e Meindl, 2007).
As abordagens modernas de SCM enfocam a interdependência das organizações que
trabalham de forma colaborativa para melhorar a eficiência do canal de logística global (Shin et
al., 2000; Narasimhan e Kim, 2002). Esse escopo estendido incentiva a sinergia e a colaboração
multifuncional entre todos os parceiros para alcançar um fornecimento mais eficaz e eficiente
e integrar clientes, fornecedores, fabricantes e outros atores da cadeia de valor por meio de
todas as funções da empresa. Seguindo esses conceitos iniciais, Chopra e Meindl
(2007) afirmam que “Uma cadeia de suprimentos ... consiste em todas as partes envolvidas, direta ou
indiretamente, no atendimento de uma solicitação do cliente”. A seleção de fornecedores deve considerar que
o relacionamento entre clientes e fornecedores não depende apenas de custos, mas também da qualidade,
entrega e flexibilidade do produto (Fonseca & Lima, 2015). Cadeias de abastecimento de baixo custo muitas
vezes são incapazes de responder a mudanças inesperadas na demanda ou fornecimento ou fornecer uma
quantidade maior de defeitos gerando custos de falhas internas e externas (Lee, 2004; Fonseca & Lim,
2015). A gestão estratégica de suprimentos (SSM) deve ser considerada como um esforço estratégico
planejado de longo prazo para criar uma base de fornecedores capaz e alavancar os benefícios da gestão
de suprimentos (Carr e Pearson, 1999; Shin et al., 2000; Chen et al., 2004) .
Conhecer as dimensões críticas que afetam o desempenho é vital em um ambiente de operações
altamente complexo (Barbosa & Azevedo, 2019). Cadeias de suprimentos de produção sob encomenda (MTO)
são vulneráveis à incerteza da demanda, interrupções no fornecimento de materiais, longos prazos de
entrega de produtos e grandes carteiras de pedidos (Sahin, 2005). Gerenciar estoques em ambientes MTO
geralmente envolve manter altos níveis de estoque para minimizar atrasos (Stavrulaki e Davis
2010). Segundo Barbosa e Azevedo (2019), os principais determinantes do desempenho da Cadeia
de Suprimentos (SC) são complexidade, carga de trabalho, reutilização de design, tipo de projeto,
terceirização e experiência / conhecimento de tecnologia, enquanto clientes, fabricantes e
fornecedores são os principais fontes de incerteza.
A crise do COVID-19 revelou a fragilidade e expôs a vulnerabilidade e baixa resiliência das
cadeias de abastecimento globais. Além disso, a pandemia originou um problema que afeta
simultaneamente a oferta e a demanda, tornando mais difícil responder com sucesso. Em primeiro lugar,
houve um choque do lado da oferta. Em seguida, houve uma escalada significativa do lado da demanda
com a implementação de políticas de contenção. A primeira preocupação dos governos era obviamente
abordar as questões de saúde do COVID-19 impondo restrições de distância social à população,
aumentando a capacidade do hospital e reunindo suprimentos médicos, testes e equipamentos (por
exemplo, ventiladores). No entanto, selecionar e qualificar novos fornecedores para compensar as
entregas em falta não é uma tarefa fácil, especialmente em longas cadeias de suprimentos globais, que
se mostraram as mais vulneráveis. Conforme a distância e o número de jogadores aumentam, também
aumenta a probabilidade geral de interrupção. Uma das lições que pode

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Já foi tirado desta crise a necessidade urgente de projetar cadeias de abastecimento mais robustas, resilientes
e mais inteligentes. Nesta linha de desenvolvimento, a descentralização da capacidade, a multisourcing e a
produção e digitalização de pequenos lotes podem ter o objetivo de construir futuras cadeias de suprimentos.

Just in Time e Lean Supply Chain

Os princípios Lean, quando aplicados entre os vários escalões da cadeia de abastecimento
de forma eficaz, irão gerar benefícios potenciais para todos os envolvidos. Na verdade,
minimizar o desperdício e, ao mesmo tempo, disponibilizar o produto certo para o cliente
final no momento e local certos, ou seja, de acordo com os princípios just-in-time, pode
levar a melhorias inequívocas de desempenho. O objetivo geral é otimizar as atividades ao
longo da cadeia de abastecimento da perspectiva do cliente final. No entanto, estender e
espalhar as práticas enxutas em todas as cadeias de abastecimento, transformação e
entrega pode criar conflito operacional em grande variabilidade resultante de eventos
externos imprevistos. As cadeias de abastecimento são projetadas para operações
nominais, não para uma interrupção única na vida e recuperação (Simchi-Levi, 2020).
Portanto,
Just in Time (JIT) visa eliminar atividades agregadas sem valor, ajudando as
empresas a reduzir custos e melhorar o desempenho operacional, e foi apresentado nos
trabalhos de Clutterbuck (1978), Schonberger (1982) e Shingo (1989), entre outros. As
dimensões e práticas JIT estão resumidas na tabela 1:

Tabela 1. Dimensões e práticas JIT

Dimensões JIT
Compromisso de gestão
Estratégia de produção JIT
Práticas JIT
• Educação gerencial
• Meios formais para ouvir e investigar sugestões Autoridade para
• interromper as linhas (Jidoka) e uso dos círculos de qualidade
• Simplicidade do design do produto
• Redução do tempo de configuração de matrizes de troca de minuto único (SMED)

• Tamanhos de lote internos

• Sistema de produção puxada e layouts de

Estratégia de fornecedor JIT
• produção de células de Kanbans
• Treinamento cruzado e trabalhadores
• multifuncionais Manutenção Preventiva Total
• (TPM) Gestão visual
• Adaptação MRP para JIT e adaptação contábil para JIT Pequenos
• tamanhos de lote e entrega frequente
• Nível de qualidade do fornecedor

• de sourcing único preferido

• Prazo de entrega do fornecedor e flexibilidade para responder à

Estratégia educacional JIT • certificação de qualidade dos fornecedores

• Treinamento de funcionários

• Projeto piloto
• Equipe JIT, consultores e campeão JIT.
Fonte: Adaptado de Mehra e Inman (1992] e Sakakibara et al. [1993).

A produção enxuta ou pensamento enxuto (Womack et al., 1990; Womack e Jones,

1996) é baseada no conceito de alcançar melhorias das formas mais econômicas com um

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ênfase na eliminação de “Muda” (resíduos). Está em linha com o Sistema Toyota de Produção de
Ohno e a metodologia Just in Time. O Lean pretende combinar a flexibilidade do artesanato com o
baixo custo da produção em massa e tenta conseguir mais com os recursos existentes, para atingir
o resultado pretendido com menos recursos (Fonseca & Domingues, 2018). O Lean é apoiado em
cinco princípios (Womack e Jones, 1996, p. 10):
• especificar o valor por produto específico.
• identificar o fluxo de valor de cada produto.
• fazer o valor fluir sem interrupções.
• deixe o cliente extrair valor do produto, e
• busque a perfeição.
A alta administração deve apoiar o trabalho em equipe e focar nas ferramentas e técnicas
Lean para identificar os problemas e suas causas, em vez de buscar e punir os responsáveis. O Lean
foca na flexibilidade, eliminação do desperdício e envolvimento das pessoas, com o apoio de
ferramentas e técnicas como o mapeamento do fluxo de valor para projetar o fluxo de valor de um
produto (Rother e Shook, 2003).
A cadeia de suprimentos enxuta tem um princípio de otimização de estoque. Os níveis de estoque
ideais são aqueles que permitirão o atendimento operacional eficiente e eficaz dos padrões atuais de demanda
do cliente. No entanto, cadeias de suprimentos globais enxutas são uma das principais razões para a escassez
de suprimentos durante a crise COVID-19. Com a globalização, as cadeias de suprimentos foram estendidas
para regiões de baixo custo para reduzir custos, e metodologias just-in-time foram adotadas para reduzir o
desperdício, resultando em níveis de estoque mais baixos em toda a cadeia de suprimentos. Afinal, se para
fazer um carro são necessárias 10.000 peças, falta uma peça para impedir a entrega do carro.

O retorno do Just in Case?

Em vez de se concentrar na eliminação de todas as ineficiências e desperdícios em toda a
cadeia de suprimentos, as empresas estão mais preocupadas em garantir a continuidade
operacional. Neste contexto, algumas empresas podem considerar a mudança de uma
metodologia just-in-time para uma metodologia just-in-case e manter estoques suficientes
para reduzir para enfrentar as incertezas de oferta e demanda e se concentrar em
equilibrar eficiência com flexibilidade, resiliência e confiabilidade no geral cadeia de
mantimentos. No entanto, apenas no caso, seriam necessários mais “estoques de
segurança” para lidar com possíveis atrasos na entrega, o que representa custos
adicionais e não está em linha com a metodologia Lean / JIT. Em uma abordagem just in
case, as empresas enfatizarão o compromisso entre eficiência e resiliência. Eles irão
preparar planos de contingência, aceitar custos de aquisição mais elevados possíveis e
tempos de entrega mais longos,
No entanto, não é possível ter o melhor dos dois mundos ao mesmo tempo. Robustez e
resiliência justificativas para pedidos em atraso e satisfazer as demandas dos clientes trazem um
custo adicional de amarrar capital no estoque, e alguém terá que pagar por isso, ou seja
aumentando os preços, ou reduzindo a lucratividade, ou talvez um equilíbrio dos dois .

Desempenho da cadeia de suprimentos

O desempenho da cadeia de suprimentos (SCP) busca medir a eficiência (maximizar a produção com a
entrada mínima, por exemplo, reduzindo o desperdício e o custo) e a eficácia (alcançar o resultado
desejado, por exemplo, melhorando a qualidade e aumentando a satisfação do cliente) do fornecimento

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processos em cadeia (Li et al., 2006; Balocco et al., 2011; Fonseca e Lima, 2015; Maestrini et al.,
2018).
A gestão da cadeia de suprimentos visa usar recursos e capacidades de forma eficaz para melhorar
o desempenho (Maestrini et al., 2018). Lee et al. (2007) e Liao et al. (2010) propôs confiabilidade,
contenção de custos, orientada para o cliente e orientada para o fornecedor, como dimensões para
medir o desempenho, enquanto Baofeng (2012) enfatizou o desempenho orientado para o
fornecedor e o cliente. A Tabela 2 apresenta um resumo das medidas de SCP:

Tabela 2. Medidas de SCP

Medida SCP Autores
Desempenho do fornecedor (qualidade, flexibilidade, entrega, preço) Li et al. (2006); Boafeng, (2012); Fonseca e
Lima (2015)
Tempo de resposta da cadeia de abastecimento (tempo entre o Lee at al. (2007)
recebimento do pedido do cliente e a entrega dos produtos acabados)
Utilização da capacidade (afeta a velocidade de resposta à demanda do Gunasekaran et al. (2004)
cliente)
Desempenho de confiabilidade (taxas de atendimento de pedidos, taxas de Lee et al. (2007); Liao et al. (2010)
giro de estoque, o valor das reclamações de garantia do produto) Cadeia de
suprimentos e custo de logística Gunasekaran et al. (2004)
Custo associado a ativos e retorno do Gunasekaran et al. (2004)
investimento
Crescimento das vendas Gunasekaran et al. (2004), Fonseca e
Lima (2015)

Possíveis cenários para a gestão da cadeia de suprimentos em um mundo pós-

COVID-19
Seria muito ousado fazer previsões confiáveis sobre o que acontecerá após a crise da COVID 19 e
como será a ordem econômica mundial nos próximos anos ou mesmo meses. Com a globalização,
as empresas podem mover a produção para onde for mais eficiente, as pessoas podem viajar para
qualquer lugar e o dinheiro pode fluir livremente. No entanto, os países já estão avaliando o quanto
são dependentes de outros países e avaliando quais tecnologias críticas, recursos críticos e
capacidade de manufatura desejam reter. A administração Trump abraçou esse movimento, e
outros países estão seguindo o caminho, por exemplo, “o ministro das finanças da França orientou
as empresas francesas a reavaliar suas cadeias de suprimentos para se tornarem menos
dependentes da China e de outras nações asiáticas” (Irwin, 2020). Os governos podem mudar para
blocos comerciais regionais, e haverá maior ênfase em fazer com que as empresas aumentem a
resiliência e a redundância da cadeia de suprimentos. No campo econômico, empreendedorismo,
inovação, economia do conhecimento, desenvolvimento de capital intelectual sustentável e
digitalização devem permanecer as principais variáveis para aumentar a competitividade e o
desenvolvimento (Păunescu, 2013; Anagnoste, 2017, Bratianu, 2018; Bratianu et al., 2020; Dinca et
al., 2019).).
A crise do COVID-19 revelou graves deficiências na cadeia de suprimentos, principalmente nas
indústrias farmacêutica e de suprimentos médicos, como a falta de equipamentos de proteção individual
para profissionais de saúde e ventiladores em hospitais, o que levou os governos a enfatizar a produção
doméstica de suprimentos médicos.
A pandemia COVID-19 mudou drasticamente a demanda e o fornecimento de
produtos e serviços em todo o mundo. A fraqueza e falta de resiliência da oferta global

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cadeias e redes de serviço foram expostas. Porém, ao mesmo tempo, algumas empresas
conseguiram se adaptar ao ambiente pandêmico e melhorar sua agilidade e produtividade,
conectando-se aos consumidores finais e mantendo sua liquidez, por exemplo, recorrendo ao
e-commerce e passando de Business to Business (B2B) to Business to Consumer (B2C). Um
exemplo disso é como os varejistas líderes, com lojas físicas fechadas, ao focar em seu senso
de propósito e melhorar a velocidade, reforçaram as capacidades de e-commerce, recorrendo
à venda online e direta ao cliente e entregando alimentos aos clientes confinados em suas
casas (Mckinsey a, 2020).
Além disso, o que se pode esperar do cenário de crise pós-COVID-19? De acordo
com o McKinsey Global Institute (McKinsey Global Institute, 2020), 93% dos executivos
da cadeia de suprimentos pesquisados, representando diversas cadeias de valor em
todo o mundo, relataram que planejam tornar suas cadeias de suprimentos mais
resilientes. As medidas incluem aumentar a redundância entre os fornecedores (por
exemplo, fornecimento duplo de matérias-primas), aumentar o estoque de produtos
essenciais, nearshoring e expandir a base de fornecedores, reduzir o número de peças
exclusivas e regionalizar suas cadeias de suprimentos. Uma sessão de brainstorming
online (via Zoom) foi realizada com quatro professores universitários de
gerenciamento de operações para reunir percepções adicionais sobre os cenários da
cadeia de suprimentos pós-COVID-19. Os resultados desta sessão enfatizam que
parece improvável que as empresas tentem recorrer ao " que é “a duração máxima
que a cadeia de abastecimento pode combinar a oferta com a demanda após a
ruptura de um fornecedor ou nó” (Simchi-Levi, 2015). Se o TTS for maior do que o TTR,
o site interrompido não representa um risco, pois, enquanto está se recuperando, a
empresa ainda pode combinar a oferta com a demanda. Porém, se o TTS for menor
que o TTR, haverá uma ruptura na cadeia de suprimentos com problemas operacionais
e financeiros para a empresa. Além disso, enquanto uma empresa just-in-time
geralmente supera outra executando um sistema de gerenciamento de estoque just-in-
case (Mackelprang & Nair, 2010), cabe a cada empresa específica escolher o sistema
que funciona melhor para ela. As empresas podem decidir manter um estoque just-in-
case de seus itens mais críticos em um mundo pós-crise, enquanto contam com o
estoque just-in-time para atender às solicitações do cliente que ocorrem com menos
frequência. Além disso, para ajudar as empresas nesse sentido, alguns aplicativos já
estão disponíveis para avaliar o impacto do COVID-19 para o gerenciamento da cadeia
de suprimentos (por exemplo, https://www.camelot-itlab.com/en/covid-19-impact-
analyzer- para-

gestão da cadeia de abastecimento/).

Com base nas considerações anteriores, um resumo dos fatores de contingência e seus
possíveis efeitos sobre o desempenho pós-COVID-19 SC são propostos na tabela 3:

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Tabela 3. Fatores de contingência COVID-19 e efeitos no desempenho de SC

Fator de contingência COVID 19 Efeito na gestão de SC Efeitos no desempenho de SC
atuação atuação (qualidade, flexibilidade, entrega,
preço de custo)
Contração das principais Diminuição da demanda, excesso de Menos receitas e aumentos de
economias mundiais capacidade preços, baixas taxas de
utilização
Planos de estímulo, aumento do controle Ênfase no atendimento às Mudanças nas configurações
governamental da economia, ênfase na necessidades básicas, reforço das redes SC
preservação de empregos e sobrevivência dos setores de saúde e cuidados.
empresarial Foco em fornecedores nacionais
e regionais
Relevância dos planos de contingência Parcerias da cadeia de abastecimento Melhorado flexibilidade e
para estabelecer uma coordenação confiabilidade de entrega
sistema de apoio a crises e
planos de contingência
Foco na aceitação da confiabilidade Enfatizar Entrega Custos de aquisição mais altos
da entrega confiabilidade versus preço
Foco no valor ao invés de
preço
Borras Fonte única
componentes
Melhore a visibilidade através do SC, entenda Avaliando global Melhorado flexibilidade e
os riscos da cadeia de abastecimento, bcriar riscos ambientais (por exemplo, confiabilidade de entrega

estoques de segurança para itens críticos, análise PESTEL), como desastres Aumento dos estoques de segurança

melhorar a resiliência das operações e naturais, choques econômicos, Maior capacidade de resposta

enfatizar a confiabilidade da entrega terrorismo ou Aumentar a capacidade de ramp-up

riscos de segurança cibernética. Maiores custos de aquisição
Avalie o fornecedor
redes, por exemplo, a
sistemas de transporte e
logística, e a força
organizacional e financeira dos
fornecedores (identificar
fornecedores frágeis)
Identificar e testar fornecedores
alternativos e logística
rotas, para manter a
flexibilidade para reposicionar
inventário em todo o SC.

Aumente a visibilidade dos

fornecedores de nível 2 e nível 3 que,
embora relativamente pequenos,
podem interromper a produção de
forma rápida e significativa.
Acelere a transformação digital Crie transparência por meio de Melhor qualidade, flexibilidade,
de ponta a ponta análises para identificar entrega, custo / preço
fraquezas fazem e
avaliação comparativa.

Internet das coisas,

inteligência artificial, big data e
tecnologias relacionadas
transformar a cadeia de abastecimento
redes em novo fornecimento

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encadear fluxos de trabalho

inteligentes, melhorando em geral
desempenho e apoio ao
planejamento de cenário e
tomada de decisões rápidas.

Quando a crise COVID-19 passar, algumas empresas esperam que tal crise não volte a
acontecer e tentam recorrer às práticas normais de negócios.
Barbosa e Azevedo (2019) identificaram a complexidade, carga de trabalho, reutilização de
design, tipo de projeto, terceirização e experiência / conhecimento de tecnologia de SC como os
principais determinantes do desempenho de SC. Com base nessa análise, três dimensões adicionais
para a gestão de CS são propostas: (1) Comprimento (níveis de tier e número de fornecedores); (2)
Concentração (dependência de poucos fornecedores vitais, baixo nível de substituibilidade); (3)
Transparência e responsabilidade (sistemas de gestão de desempenho e indicadores-chave de
processo).
Além disso, haverá outras empresas que teriam aprendido as lições da crise e
garantido que podem reagir rapidamente e adotar soluções em caso de crise, conforme
sugerido na tabela 4.

Tabela 4. Ações de gerenciamento da cadeia de suprimentos pós-COVID-19

Fornecem • Avaliação contínua da cadeia de abastecimento para continuar a produção e abastecimento
• Engajamento com fornecedores críticos e avaliação de sua capacidade de manter a continuidade do
fornecimento
• Elaboração de planos de contingência para fornecedores alternativos
• Melhorar a resiliência da cadeia de abastecimento (por exemplo, fornecedores com capacidades organizacionais e
financeiras mais robustas)
• Sourcing multinível
• Aumente a visibilidade
• Melhore a redundância, especialmente para fornecedores críticos e peças, componentes e
• produtos Aumente os níveis de estoque para peças, componentes e produtos críticos (nota:
deve-se reconhecer que isso representa um aumento de custo, e alguém terá que pagar por
• isso). testes de estresse em cadeia
• Envolvidos na transformação digital e e-commerce
• Desenvolver o B2C para complementar o B2C
• Mais análises de negócios e big data
Demanda • Aumente a visibilidade
• envolver-se continuamente com os clientes para gerenciar as expectativas
• redefinição dos canais de comunicação (mais RRSS, online, influenciadores, grupos comunitários)

• Plataformas online de SEO / SEM

Fonte: Pesquisa dos próprios autores.
A cadeia de suprimentos do setor de saúde certamente será reforçada e os governos aumentarão os
gastos nos setores de saúde e assistência social. Além disso, não devemos esquecer que existe uma cadeia de
abastecimento para satisfazer a demanda, de modo que os padrões de demanda futura terão uma influência
significativa a esse respeito. Quanto mais longa for a cadeia de abastecimento, mais difícil terá de se adaptar
às novas realidades pós-pandémicas. Além disso, aqueles que possuem alta sensibilidade ao preço também
enfrentarão mais dificuldades. Os consumidores provavelmente terão que se adaptar à economia sem contato
e menos cadeias de suprimentos de baixo custo e colocar ênfase adicional nos níveis de serviço.

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Em suma, o primeiro grupo de empresas do tipo "business as usual" estará pagando "roleta russa",
enquanto o outro que aprender, transformar e aproveitar oportunidades terá como objetivo o sucesso
duradouro a longo prazo. A Figura 1 abaixo (nuvem de palavras) destaca a necessidade de ação para evitar
uma crise de abastecimento.

Figura 1. Nuvem de palavras deste manuscrito

Fonte: autor

Proposições de causa-impacto
Com base na análise feita, foram formuladas onze preposições. As proposições descrevem as
relações de causa-impacto entre os fatores identificados (pergunta 'o quê') e o desempenho
operacional do SC (pergunta 'como'). Portanto, as proposições são:
Proposição 1: O aumento dos planos de estímulo do governo e do controle da economia, com
ênfase na preservação do emprego e na sobrevivência dos negócios, levará a um maior enfoque nos
fornecedores nacionais e regionais.
Proposta 2: A demanda por cadeias de abastecimento mais robustas e resilientes levará a um SC mais
curto com menos camadas.
Proposta 3: A demanda por cadeias de suprimentos mais robustas e resilientes estabelecerá
cadeias de suprimentos flexíveis e adaptáveis
Proposta 4: A demanda por cadeias de suprimentos mais robustas e resilientes levará a cadeias de
suprimentos mais curtas e menos sensíveis ao preço.
Proposição 5: A demanda por cadeias de abastecimento mais robustas e resilientes levará a políticas de
abastecimento de vários níveis.
Proposição 6: A demanda por cadeias de suprimentos mais robustas e resilientes levará a um
custo geral mais alto para os produtos e serviços finais.

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Proposta 7: A demanda por cadeias de suprimentos mais robustas e resilientes levará a uma
aceleração da transformação digital de ponta a ponta.
Proposição 8: No mundo Pós COVID-19, haverá uma melhoria na aceitação da
confiabilidade da entrega de SC.
Proposição 9: No mundo Pós COVID-19, haverá um aumento no SC geral
custo.
Proposição 10: No mundo Pós COVID-19, haverá uma queda na lucratividade dos
fornecedores de baixo custo.
Proposição 11: No mundo Pós COVID-19, haverá um aumento na lucratividade dos
fornecedores de custo de valor.

Conclusões e sugestões para pesquisas futuras

Este artigo identificou e analisou os possíveis impactos da crise do Coronavirus nas cadeias de
abastecimento globais. A partir das várias lições aprendidas, reconhece-se que as empresas e
cadeias de abastecimento precisam melhorar sua resiliência, adotando novas políticas e práticas
organizacionais e de gestão e tecnologias para digitalizar seus processos inter-relacionados para
ter maior visibilidade a montante e a jusante. Portanto, várias recomendações são feitas para
superar a situação atual. São apresentadas sugestões para investigações futuras, nomeadamente,
sobre os fatores de contingência que afetam as Cadeias de Abastecimento no ambiente operacional
do complexo COVID-19 e como esses fatores afetam o desempenho operacional pós-COVID19.

A primeira questão de pesquisa foi 'Quais são os fatores de contingência que afetam as cadeias
de abastecimento no complexo ambiente operacional COVID-19? ” Esta investigação sugere que os
fatores de contingência do COVID-19 terão um impacto significativo no gerenciamento e no
desempenho da Cadeia de Suprimentos. As empresas de sucesso se concentrarão na criação de um novo
tipo de desempenho operacional sustentável com cadeias de suprimentos mais curtas e resilientes e
planos de gestão de risco e continuidade de negócios.
A aceleração da transformação digital ponta a ponta, tanto do lado da demanda quanto da
oferta, significa que os consumidores terão que se adaptar à economia sem contato, menos cadeias
de abastecimento de baixo custo e dar ênfase adicional aos níveis de serviço. Além disso, os
governos reforçarão o foco na cadeia de abastecimento do setor da saúde e aumentarão os gastos
nos setores de saúde e assistência social. A segunda pergunta da pesquisa foi: "Como esses fatores
afetam o desempenho operacional pós-COVID-19?" Onze propostas de pesquisa são apresentadas
para avaliar a possível influência da pandemia COVID-19 no desempenho operacional do SC.

Em suma, quanto mais longa, mais concentrada, menos transparente e mais sensível
aos preços da cadeia de suprimentos, mais desafiadora será a adaptação às novas realidades
pós-pandêmicas. Portanto, sugere-se que essas proposições sejam analisadas, discutidas e,
eventualmente, validadas por pesquisas futuras, contribuindo para novos conhecimentos e
literatura do CS. Um caminho possível seria desenvolver um estudo multissetorial (setores
tradicionais e não tradicionais) e segmentado por diferentes dimensões, por exemplo, tipo de
produto (complexidade, nível de consumo, nível de customização), tipo de mercado (local,
regional, nacional, global), grau de sofisticação tecnológica (maturidade e disponibilidade dos
processos utilizados).

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Esta pesquisa exploratória contém uma limitação inerente, uma vez que as
proposições vinculam conceitos sem testar hipóteses, e não há dados empiricamente
quantitativos para apoiar as recomendações acima, o que é sugerido para pesquisas
futuras. Porém, diante da novidade da pandemia COVID-19, é útil mapear o território, e
este trabalho contribui para esse fim.

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