Marcas no centro das fuses & aquisies

Marcas no centro das fuses e aquisies

os Estados Unidos, a dcada das grandes consolidaes, The Great Merger Movement, aconteceu entre 1895 e 1905. Para se ter uma ideia, em 1900, o valor das companhias adquiridas em fuses representava algo em torno de 20% da economia americana. Mais de um sculo depois, no novidade para o mundo que o Brasil vive o seu prprio grande movimento de consolidao. Se este apenas o comeo, o meio ou fim dele, ainda no sabemos, mas sob a perspectiva das marcas envolvidas, uma coisa certa: nada ser como antes e ns, consumidores, teremos que nos acostumar ao desapego. Muitas Varigs iro, muitas Telefonicas se transformaro e muitas BRFs e AMBEVs nascero. Algumas elaboradas de forma mais estratgica, menos apressada; outras, nem tanto. Nos ltimos 5 anos as consultorias de marca tm sido convidadas a participar de grandes movimentos de consolidao. Ocorre que, na maioria das vezes, os pedidos chegam ao nosso balco depois que os acordos esto selados e anunciados ao mercado. Apesar do entendimento de que marca um ativo estratgico das empresas, raro que a questo seja tratada como uma ferramenta importante na mesa de negociaes desde o princpio. Se por um lado h um entendimento nas empresas de que suas marcas so mais do que nomes ou logotipos, por outro ainda existe muita dvida sobre como transform-las de fato num ativo vivo de negcios, capaz de gerar identificao, diferenciao e valor. Neste sentido, questes como a estratgia de portfolio, a criao de uma cultura nica e a definio da plataforma de cidadania corporativa dos negcios que nascem passam a ser, sim, assunto de marca.

Um projeto de marcas no calor de uma fuso tem sempre o objetivo de assegurar a melhor mensagem para as principais audincias envolvidas. So muitas as variveis possveis considerando os equities construdos pelas duas ou mais marcas, e quando no h uma nica soluo, a definio de critrios para a tomada de deciso fica sempre mais complexa. Soma-se a isso o fato de que nem sempre a estratgia de negcios est consolidada. O importante definir o que deve ser mantido, o que deve ser combinado, o que deve ser eliminado e o que deve ser criado de novo. Se considerarmos que o entendimento das sinergias e complementaridades passa pelo menos pela anlise do nome, smbolo, identidade visual, cultura e comunicao dos envolvidos, fcil de entender que um projeto como esse exige recursos dedicados e muito jogo de cintura. A busca por uma definio clara e que aponte um nico caminho importante at porque a ideia no perder valor enquanto as definies esto sendo estudadas. A impresso que fica que sempre os concorrentes tornam-se mais rpidos e assertivos depois de um grande movimento aproveitam a oportunidade para se reposicionar ou para investir mais. Simples ao e reao. O controle da ansiedade e do processo de engajamento para que as definies sejam comunicadas de dentro para fora sempre um desafio: apesar do entendimento bvio de que nenhum funcionrio gostaria de saber pelos jornais que a marca para a qual trabalhou durante anos vai desaparecer ou transformar-se em algo que para ele no significa nada, muitas empresas acabam
Marcas no centro das fuses e aquisies

Avenida Paulista

Principais consideraes ao gerenciar uma marca durante uma fuso ou aquisio

pensando nesta questo depois de sentir os efeitos do anncio. Mensurar o impacto econmico das alternativas estudadas tambm algo complexo, principalmente quando estamos falando de marcas que operam em mbito global. Um simples registro de nome nos rgos reguladores de marcas em vrios pases e classes pode custar mais de um milho de dlares. Ento a concluso de um plano de transio que considera a mudana de uma ou mais marcas em inmeros pontos de contato um investimento relevante, principalmente quando estamos falando da indstria do consumo, de suas gndolas, embalagens, frotas e comunicao. Alm disso, acreditamos que mensurar a capacidade de desapego dos consumidores algo de que a cincia e a matemtica das pesquisas quantitativas no so capazes por si s. Ao contrrio do que acontece em outros pases, no Brasil era permitido que um movimento de fuso/ aquisio fosse anunciado antes de aprovado inteiramente pelo CADE. O processo de espera levava at 2 anos e ficava difcil definir o que poderia ou o que deveria ser construdo. Neste contexto, muitas razes sociais viraram marcas. Recentemente, a Lei Antitruste n 8.884 foi substituda pela Lei n 12.529. Entre as principais mudanas introduzidas, a nova lei define a adoo de um sistema de notificao prvia de atos de concentrao e a aprovao do CADE. Essa uma grande chance para que as novas marcas passem a se comunicar com seus funcionrios, clientes e investidores desde o princpio. Resta saber com que cuidado esse processo ser construdo nas empresas e como os insumos necessrios sero considerados, numa fase em que as partes envolvidas ainda esto se estudando e no necessariamente se consideram do mesmo time. Na busca aguerrida por uma identidade, a estratgia fica de lado. E, ironicamente, muitas vezes aquilo que representava a viso redutora de uma marca o nome e o logotipo no raro criado entre reunies apressadas de um due diligence, apenas para cumprir com as obrigaes do primeiro momento. Um processo correto de criao de nome deveria ser um dos mais complexos porque envolve um exerccio coletivo e muitas vezes abstrato. na hora do gosto ou no gosto que a razo perde para a emoo. Enfim, a questo da marca, que muitas vezes parece simples aos olhos de quem se envolve nas complexas negociaes entre as partes, pode tornar-se ainda mais complexa quando ignorada. Mas, apesar de todas as questes envolvidas, se pudssemos dar apenas um conselho aos que trabalham em um projeto de marca, em um processo de consolidao, diramos que o mais importante evitar a percepo de que existem ganhadores e perdedores. S isto pode apontar minimamente as chances de sucesso de uma marca filha de uma fuso.

Quando a estratgia de negcios ainda no est definida

Na pressa, a razo social vira marca

Quando o papel da estrutura societria ignorado na construo de marca

O mercado de capitais um target importante para a marca

na hora do gosto ou no gosto que a razo perde para a emoo.

As resistncias internas precisam ser quebradas

Quando a marca comprada a de um empreendedor

A cidadania corporativa tambm parte do pacote

As marcas brasileiras vo s compras l fora

Na hora de desconsolidar, as marcas se reorganizam

Quando as identidades verbal e visual constroem a ponte entre racional e emocional

Marcas no centro das fuses e aquisies

Quando a estratgia de negcios ainda no est definida

efendemos diariamente que a estratgia de marca deve ser reflexo direto da estratgia de negcios. Porm, existem algumas situaes em que a estratgia de marca deve ser construda ainda antes que a de negcios esteja consolidada ou at mesmo definida. Seja por razes legais de restries de uso de marca ou pela necessidade de comunicar o movimento de fuso ou aquisio ao mercado, muitas vezes os executivos se veem frente ao desafio de tomar rpidas decises para a sua marca sem ter a segurana de um embasamento de negcio, o que pode parecer um grande salto sem rede de proteo. A mudana no CADE, que passou a ter maior rigor na anlise, gerou um tsunami de fuses e aquisies nas

Em um cenrio to turvo e arriscado, muitas vezes a melhor alternativa definir o que NO queremos ser como marca
ltimas semanas de maio deste ano, o que fez com que diversas empresas acelerassem as negociaes. Surgem a as dvidas com relao estratgia de marcas que estas empresas devero seguir a partir do anncio ao mercado: O que a Diageo far com a marca Ypica? Haver uma mudana de posicionamento? Na sua identidade visual? Ou ento, o que acontecer entre Azul e Trip? Surgir uma nova marca? Permanecero as marcas atuais? Obviamente, perguntas como essas so, sem dvida, apenas parte de tudo que se deve considerar. Ainda assim, a estratgia de marca talvez seja a parte mais visvel

para o pblico cliente destas marcas, a que tem maior peso no engajamento de colaboradores e a que sinaliza a mudana de maneira mais tangvel para outros pblicos, como o mercado de capitais. Nesse momento, fundamental construir a nova estratgia baseada nos valores mais arraigados e diferenciadores de cada uma das empresas, no caso de uma fuso, e respeitar e se alavancar sobre a cultura da empresa adquirida, no caso de uma aquisio. Em um cenrio to turvo e arriscado, muitas vezes a melhor alternativa definir o que NO queremos ser como marca, e a partir da construir os territrios dos quais a marca possa se apropriar para buscar diferenciao no mercado. Pensando que esta soluo pode ser temporria e que a estratgia de marca se aprofunda medida que a de negcios se consolida, importantssimo no adiantar movimentos futuros para os concorrentes ou gastar

recursos e tempo com um cenrio transitrio. Deve-se dar uma resposta rpida para a marca no mercado, sem contudo inviabilizar uma futura correo de rota. Ainda que existam diversos pontos de ateno, a experincia nos mostra que h muito de positivo para construir uma estratgia de marca em um cenrio de definio da estratgia de negcios. Muitas vezes, quando a estratgia ainda uma apresentao em powerpoint feita em conjunto com uma consultoria de negcios, uma questo to simples como "Que marca vamos colocar no carto de visitas?" tornase um grande ponto para a discusso e muitas vezes, acreditem, gera a reviso da estratgia de negcios. Alm disso, a construo da estratgia de marca tem um impacto fundamental no engajamento da alta liderana nos objetivos de negcio e pode ser uma ferramenta importante para motivar os colaboradores, dando-lhes gs e disposio para trabalhar pelos objetivos propostos.

Marcas no centro das fuses e aquisies

A equao das marcas

Na pressa, a razo social vira marca

uando as estratgias de marca e de negcios esto sendo desenvolvidas ao mesmo tempo, um dos erros mais comuns que observamos a converso da razo social da nova entidade em nova marca corporativa. Muitas vezes criada s pressas por uma necessidade jurdica, a razo social acaba assumindo um papel que vai alm dos contratos, tornandose responsvel pela comunicao com o pblico interno e externo quase que de forma emprica. Essa situao arriscada, uma vez que a razo social invariavelmente no est preenchida de qualquer contedo, nem possui uma
8

mensagem definida ou diferenciada. Do ponto de vista interno, pode gerar rudos em um perodo de incertezas, demisses e ajustes estruturais. Do ponto de vista externo, elevar a razo social para marca corporativa pode atrapalhar a construo da estratgia de marca. comum ouvir justificativas do gnero essa no era bem a marca que preferamos, ela foi criada em uma reunio [ou j tnhamos o registro do nome] mas, como muito j foi feito e investido, ficamos assim, que atestam uma sada irrefletida para o problema. Isto para no falar do bvio desperdcio de recursos na construo de algo temporrio.

Do ponto de vista externo, elevar a razo social para marca corporativa pode atrapalhar a construo da estratgia de marca.

Brahma e Antarctica, Sadia e Perdigo, Ita e Unibanco, Santander e Banco Real, Fibria e VCP Aracruz, Nestl e Garoto, TAM e LAN, Brasil Telecom e Oi, Casas Bahia e Grupo Po de Acar
Marcas no centro das fuses e aquisies

3
Quando o papel da estrutura societria ignorado na construo de marca

ob a tica interna, definir as instncias de aprovao com acionistas e empresas que possuem participao no negcio um fator relevante para o andamento de um projeto de marca. O envolvimento destes stakeholders deve ser feito desde o primeiro momento do projeto para garantir resultados positivos e o apoio necessrio ao CEO, que nem sempre conta com o suporte de um comit executivo constitudo. Num cenrio onde cada vez mais grandes grupos so donos de inmeros negcios, scios e concorrentes entre si, a composio acionria de uma marca e a relao desta com o portfolio que a controla so cada vez mais objetos de estudo e preocupao dos gestores de marca. A relao, antes circunscrita aos acionistas e aos olhos atentos dos analistas de mercado, hoje acompanhada por um grupo muito
10

maior de stakeholders e interfere diretamente na percepo da marca junto aos clientes e consumidores, cada vez mais atentos s origens e aos movimentos de cidadania corporativa das empresas. A pergunta frequente durante um processo de consolidao : at que ponto bom ou ruim endossar a marca corporativa com as marcas de seus acionistas? At pouco tempo atrs, a marca corporativa era a marcame, a responsvel pelo endosso e pelo aporte de valor s demais marcas do portfolio. A partir dela construa-se o trabalho de arquitetura e estratgia de um portfolio. Agora, quando essa marca possui um ou vrios acionistas, imperativo compreender se esses endossos vo beneficiar ou no o portfolio. Soma-se a ainda o trabalho de analisar qual o perfil, a cultura e, principalmente, a imagem e a reputao dessas marcas. No mais possvel construir uma marca

Quando essa marca possui um ou vrios acionistas, imperativo compreender se esses endossos vo beneficiar ou no o portfolio.
corporativa e observar a relao dela com as demais marcas de seu portfolio sem considerar a relao desta mesma com as marcas que a controlam. O fio condutor que auxilia a criao de uma cultura prpria tem ao mesmo tempo a obrigao de ser cada vez mais consistente e cada vez mais elstico, para que os propsitos de suas marcas se sustentem.

O mercado de capitais um target importante para a marca

ntre os pblicos estratgicos para a construo de uma marca est o mercado de capitais, tanto na figura dos analistas de mercado, como do pblico investidor, representado pelos grandes, mdios e pequenos acionistas [estes ltimos com ainda mais impacto, uma vez que tm o comportamento de pessoa fsica, semelhante aos consumidores dessas marcas]. Nesse sentido, a estratgia de marca se converte no meio de comunicar e tangibilizar as mudanas, e dar provas reais de que a empresa est implementando sua estratgia de negcios. O resultado disso que cada vez mais frequente que os projetos de marca envolvam os grandes bancos de investimento e os acionistas das empresas. Grande parte dos ajustes nas estratgias de negcios que motivam consolidaes so geradas pela presso por alcanar maior valor de mercado. Se pensarmos que o valor da marca parte significativa do valor de uma empresa, trabalhar com esse

percentual de valor para aumentar o seu nmero absoluto fundamental para que uma empresa obtenha melhores avaliaes do mercado. Na mdia das marcas mais valiosas do mundo pelo ranking da Interbrand, o valor de uma marca no valor total da empresa chega a 40%. Mas essa no a realidade para os mercados B2B, nos quais os ativos tangveis predominam no valor total do negcio. Se, por um lado, esse um desafio para os gestores das marcas na luta por incrementar a relevncia destas na empresa, por outro uma oportunidade para que uma empresa construa uma promessa nica com muito menos investimento. Marcas fortes, com consistncia entre a promessa e a entrega, obtm melhores resultados seja pela maior lealdade ou preferncia do seu pblico consumidor ou pelo maior engajamento dos colaboradores que aumentam sua produtividade. Ainda assim, muitas empresas confundem ajustes na estratgia de marca com um retoque na identidade visual ou uma mudana de nome.

O valor de uma marca no valor total da empresa chega a 40%.

Se esses ajustes cosmticos no forem acompanhados por uma mudana real na empresa e sua entrega, podem at provocar um impacto positivo no curtssimo prazo. Porm, ao longo do tempo, fatalmente o mercado penalizar estas empresas reduzindo suas projees a nveis at inferiores aos observados antes da movimentao de marca. Portanto, as marcas que se preocupam em corresponder com consistncia s expectativas dos mercados de capitais tendem a alcanar resultados ainda mais positivos e a obter maior preferncia nas mentes dos investidores, o que extremamente relevante em um momento em que a cultura de investimento no mercado de capitais se solidifica no pas e que os olhares dos investidores estrangeiros se voltam para o Brasil.

Marcas no centro das fuses e aquisies

As resistncias internas precisam ser quebradas

A trajetria da descoberta
A nova promessa de marca no precisa ser a soma exata de cada uma das partes. Entender as sinergias e complementaridades entre os dois negcios e as duas marcas ajuda a promover o conhecimento, a diminuir a angstia do pblico interno e a estimular um novo cenrio para a inovao. E este novo cenrio pode ser maior, unir o melhor das duas empresas a algo novo, que traga motivao e inspire as equipes, que passam a ter um primeiro objetivo em comum. A marca o territrio neutro para acertar as divergncias e envolve um pensamento menos cartesiano do que a estratgia do negcio. No final das contas, quem faz a empresa so as pessoas. a reao delas que ir determinar o sucesso da operao. E a marca que vai fazer com que elas se apaixonem pela nova ideia, vistam a nova camisa.

bastante comum ouvir que, quando um negcio cresceu e est pronto para passar por um movimento de consolidao, est procurando uma noiva para se casar. Todos se preparando para o grande dia da festa a aprovao do CADE e para a lua de mel os nmeros resultantes dessa unio. Mas, como um casamento, essa histria j nasce repleta de desafios a serem vencidos. Um dos maiores problemas que as estratgias so normalmente pensadas e acordadas baseadas em economias de custo ou sinergia de mercado, deixando em segundo plano as pessoas e questes culturais. Normalmente, quando o dia da festa est marcado porque os dois lados chegaram a um consenso e j sabem o que querem para o futuro. O importante que o fato de haver essa convergncia business-like, no significa necessariamente uma unio entre almas gmeas. Da mesma forma que o casamento, a fuso demanda planejamento e acordo entre as partes. J imaginou se casar com algum que voc

no conhece direito? Que no compartilha dos mesmos valores? Algum com objetivos de vida diferentes dos seus? De todos os ativos trocados durante uma fuso ou aquisio, o que mais demanda ateno deve ser a cultura das marcas. Capturar esse valor intangvel no processo e aumentlo so desafios extremamente subestimados e mal compreendidos. Durante as ltimas dcadas testemunhamos diversas unies consideradas inesperadas quando pensamos no histrico das marcas envolvidas e suas culturas. A ltima delas foi o caso da Sadia e Perdigo. Empresas lderes do mercado, concorrentes diretos, investiam pesado na linha de frente comercial, tendo como objetivo principal vencer uma outra nos ndices de venda. Para atingir seus objetivos, cada uma criou a sua prpria cultura na disputa pela preferncia do cliente. Uma mais agressiva, mais focada em nmeros e resultados, a outra mais preocupada em se aproximar do cliente, estabelecer um vnculo pessoal. No existia certo ou errado: o importante era

Marcas fortes, com consistncia entre promessa e entrega, obtm melhores resultados
que os colaboradores se sentiam orgulhosos por fazer parte de seu time, enxergando o outro como principal adversrio. A BRF, resultado desta negociao, comeou pelo caminho certo. As palavras de um dos lderes da transao, Luiz Fernando Furlan, demonstram que a estratgia de unificao das culturas estava em pauta durante o planejamento. Estamos nos preparando para sermos missionrios no sentido de unificar de verdade as duas empresas [Gazeta Mercantil, 2009]. Durante a integrao de culturas, a estratgia da marca pode tornar-se a grande aliada. Como as primeiras medidas das consolidantes

dizem respeito a questes legais, financeiras e administrativas, grande a chance de encontrar como resultado pessoas mal informadas, insatisfeitas, sem saber exatamente para onde ir e como agir. O primeiro grande desafio, que no trivial, e que ajuda muito assegurar as pessoas de que a transao est sendo conduzida com ateno e cuidado. Que existe um olhar atento para cada legado, e que as mudanas acontecero no melhor momento e da melhor forma para todos. Comunicar oficialmente as decises ao pblico interno representa uma oportunidade estratgica para minimizar rudos e estabelecer uma relao de confiana e transparncia, acalmando os nimos para as decises que ainda esto por vir.

14

Marcas no centro das fuses e aquisies

7
A cidadania corporativa tambm parte do pacote

Quando a marca comprada a de um empreendedor

o processo da construo da estratgia e identidade numa consolidao, o olhar respeitoso para as origens e o legado de cada marca envolvida questo de sobrevivncia. Ocorre que, muitas vezes, histrias e valores so incorporados ou personificados na figura do criador ou de um grande gestor daquela empresa. E a, a pergunta que fica : como manter e respeitar os equities construdos frente a uma mudana fundamental na dinmica dos negcios? Muitas vezes, as empresas de dono passam a ser uma empresa de gestores. Nesses casos, mesmo que o dono fique como um executivo, a dinmica dos negcios, a cobrana por metas e a forma de administrar passam por um processo de despersonificao, que pode ser muito bom ou muito ruim para quem ter a misso de construir a nova marca. comum que os colaboradores no consigam diferenciar a marca para a qual trabalham da marca do empreendedor que a criou. E, pior, que o prprio empreendedor, normalmente o responsvel pela venda de determinada operao, mantenha-se apegado sua forma de fazer, dificultando a implementao de novas regras
16

e o envolvimento de seus antigos colaboradores com elas. Nesses casos mandatrio que este empreendedor seja envolvido na criao da nova estratgia de marca e que atue como um advogado da nova dinmica, do novo negcio, da nova marca, mostrando aos colaboradores que a origem de tudo ser respeitada, mas que mudanas so necessrias para a construo de algo maior um novo paradigma. H muitos casos em que essas dinmicas de construo da estratgia de marca em uma fuso/ aquisio envolvem as famlias dos acionistas e/ou dos criadores das empresas originais. Mesmo que essas instncias no tenham poder de voto ou veto, invariavelmente acabam envolvidas nas questes de estratgia de marca como portavozes ou defensores de algo que vai alm do negcio em si. O legado muitas vezes atravessou geraes, e precisa ser compreendido luz da nova dinmica. Cabe aqui um estudo quase arqueolgico das dinmicas e instncias que ajudaram na construo das marcas envolvidas, para que a nova marca no cometa a indelicadeza de apresentar-se ao mercado sem que estes inputs tenham sido considerados no processo.

evando em conta que marca uma disciplina relativamente nova na mesa de negociao das fuses e aquisies, as plataformas de cidadania corporativa e de patrocnio das empresas que ajudam, e muito, a constru-las, raramente so consideradas como um ativo importante no processo. Quem no se lembra do trabalho realizado pelo Banco Real para construir sua plataforma de sustentabilidade? E quem consegue identificar, hoje, o que a marca Santander herdou desse esforo depois da fuso? comum que as iniciativas prprias das marcas, suas fundaes ou associaes, acabem ficando de fora do pacote ou entrem apenas como coadjuvantes. E isto pode acontecer por razes que vo desde os acordos legais e societrios dos processos de consolidao at questionamentos sobre a legitimidade das iniciativas e plataformas de cidadania corporativa no novo contexto, onde duas culturas empresariais se unem. Num momento de desalinhamento filosfico, por assim dizer, esta pauta acaba relegada ao segundo plano, em favor das decises de negcios e de outras expresses, consideradas mais crticas para a marca.

A boa notcia que, quando o alinhamento natural e as filosofias convergem, a plataforma de cidadania corporativa no cenrio consolidado ganha robustez e visibilidade. No caso da fuso Ita-Unibanco, por exemplo, temos as salas de cinema iniciativa emblemtica que veio do Unibanco. Esta questo foi detectada pelo radar da gesto da marca. Os cinemas tiveram o nome alterado de Espao Unibanco de Cinema para Espao Ita de Cinema. Ao mesmo tempo, a experincia destes espaos vai sendo alinhada identidade da marca Ita, sem perder o DNA e a identidade de uma plataforma cultural de extrema relevncia e totalmente aderente ao jeito de ser do banco. O olhar integrado para esses ativos tem sido objeto de trabalho da Interbrand nos ltimos anos, e a tentativa de envolver os gestores de marca e os responsveis pelas iniciativas cidads das empresas, bem como por suas plataformas, rendeu frutos imediatos no engajamento dos colaboradores das novas empresas e na acelerao da construo de estratgias ps-fuses.

Marcas no centro das fuses e aquisies

8
As marcas brasileiras vo s compras l fora

Budweiser

ara as empresas de olho em crescimento por fuses e aquisies, ir s compras em casa ficou caro e tambm j no mais to fcil. Assim, o olhar das grandes marcas brasileiras desloca-se para os mercados estrangeiros, que apresentam novos desafios e cenrios bem diferentes da realidade qual estamos acostumados. As marcas que compram operaes fora do Brasil se deparam com dois grandes desafios. O primeiro o de ganhar o mundo, traduzindo seu jeito de ser para outras formas de operar e de se comportar. No se trata aqui s de questes comerciais, mas de um mergulho em outras culturas, histrias, leis, comportamentos e necessidades. O segundo desafio o de aprender a comportar-se como matriz, sendo o lder que chega com uma proposta de gesto de marca
18

fundamentada e um olhar de longo prazo para o cenrio local. Historicamente, nos acostumamos a ser o pas das oportunidades, para onde vinham as grandes empresas e marcas internacionais atrs de novos negcios, mais lucros. Fomos formatados dentro do "status" de ser colnia, por dcadas e dcadas nos adaptando, atendendo aos objetivos de outros e tropicalizando estratgias de marcas, sem maiores questionamentos ou voz ativa. Ao longo do tempo, aprendemos com quem sabia mais, e paralelamente fomos construindo nosso prprio DNA. Agora, nos deparamos com o dever de fazer valer este aprendizado, tendo que dar as cartas e contratar as regras do jogo. O papel do lder brasileiro que chega em um outro pas, apoderando-se

de uma empresa e sua marca, amplo. Uma forma construtiva de se posicionar neste contexto ser, desde o primeiro momento, transparente e objetivo, contando o que vai acontecer na transio. Contribuem tambm para uma entrada bem-sucedida ter um olhar perspectivo e sinalizar um compromisso de longo prazo, diluindo o receio dos colaboradores de ver sua marca desaparecer to logo o novo lder se sinta vontade na casa nova. Inicialmente, ao realizar uma fuso ou aquisio, vimos empresas brasileiras mantendo as marcas locais, margem das questes da marca-me e da prpria operao. Podemos inferir que as mudanas no so realizadas por medo e por insegurana, como novos agentes que somos na cena internacional. Ou vivenciamos tambm a situao oposta; a opo pela extino de marcas feita de

forma precipitada, sem reflexo, para que os esforos sejam canalizados para as questes gerenciais e de negcios. Independentemente do curso decidido, qualquer cenrio para a convivncia das marcas demanda gesto desde o primeiro dia ainda que esta gesto no mdio prazo s ajude a mitigar riscos e controlar situaes crticas. O recente exemplo AbInbev com a Budweiser, nos Estados Unidos, emblemtico de uma situao que primou por causar desconforto e antipatia para com a empresa lder. A falta de tato com o legado da marca Anheuser-Bush um cone da cultura norte-americana deixou um passivo difcil de ser

Historicamente, nos acostumamos a ser o pas das oportunidades, para onde vm as grandes empresas e marcas atrs de novos negcios e lucros.
revertido. A AbInbev chegou na Amrica impondo seu estilo de gesto e cultura aos executivos e principalmente comunidade local, que viveu por dcadas em torno desta companhia. E, num pas como

os Estados Unidos, cuja populao se mobiliza em torno de causas que cutuquem o forte sentimento nacionalista, a resposta do mercado rpida e certeira, e pode reverberar nos resultados financeiros. O aprendizado extrado de histrias como esta que a possibilidade de estranhamento e rejeio para com o novo lder do negcio alta. Simplesmente exportar daqui nosso set de ferramentas, processos e conhecimentos que fizeram o sucesso de uma marca no Brasil no garante a construo de sinergias no novo mercado. E isto vai da estratgia de marca e da gesto dela cultura interna, comunicao, prticas comerciais e engajamento dos colaboradores.
Marcas no centro das fuses e aquisies

9
Na hora de desconsolidar, as marcas se reorganizam

10

ma vez que a vontade de crescer, ganhar mercado e aumentar receita podem ser tomados como os motivos para uma consolidao, estes mesmos motivos podem provocar uma dissoluo, um desdobramento de unidades de negcios e de suas marcas. A grosso modo, este cenrio de fragmentao atende a um ajuste de estratgia de negcios o fim de uma joint venture, por exemplo , comunicao de uma especializao, de uma oferta j vista como diferenciada que se constitui como um grande gerador de valor e resultado financeiro ou simplesmente a um problema de qumica entre operaes com naturezas, cultura e propostas muito diferentes. o que tecnicamente se encaixa no gerenciamento e organizao do portfolio de marcas. Quando a separao significa que dois players vo voltar a tomar conta de suas respectivas operaes, so vrias as perguntas que surgem: quem vai ficar com a marca das operaes integradas? Como manter a motivao e o comprometimento dos colaboradores? Como comunicar as vantagens da ciso e preservar o passado deste negcio e os equities da marca? Um case interessante o do Insper, Instituto de Ensino e Pesquisa. H cerca de 3 anos, as duas operaes que se alinhavam sob a marca Ibmec comearam a tomar rumos distintos inclusive geograficamente.
20

O Ibmec, operao com fins lucrativos baseada no Rio de Janeiro, optou por expandir o portfolio de ensino de forma horizontal, incorporando ao seu escopo novos cursos alm da administrao, como jornalismo e publicidade. O Ibmec So Paulo, instituio sem fins lucrativos, por sua vez, preferiu focar nas reas de negcios e economia. Com gestes autnomas, realizadas por grupos distintos, as duas operaes no tinham muito mais em comum alm do nome e logotipo e estes no mais caracterizavam uma mesma marca. O processo de separao das marcas e de definio de uma nova [Insper] para representar a instituio de So Paulo durou um ano e ainda cumpre etapas de migrao enquanto a marca Ibmec [agora identificando apenas a operao original do Rio de Janeiro] no entra em territrio paulistano. O envolvimento dos alunos e do corpo docente do Insper ao longo da construo desta nova marca no foi sempre fluido, mas provou que um ponto importante, para o qual uma grande marca pode e deve sempre se voltar, para o seu DNA, aquilo que a define. Resgatando e revendo sua real vocao, para ento partir para uma reorganizao mais coerente, potencializando sua forma de se comunicar e de ser percebida no novo cenrio de marcas proposto. Neste caso, o norte continuou preservado, e a transio aconteceu de forma natural.

Quando as identidades verbal e visual constroem a ponte entre racional e emocional

Insper

dvida clssica sobre qual a logomarca que fica aps uma consolidao comea a gerar tenso na medida em que o anncio oficial da operao se aproxima e, no raro, o mercado se depara com siglas e smbolos sem sentido. Existem algumas opes como, por exemplo, manter uma das identidades, combinar as duas existentes ou criar uma terceira totalmente nova. No entanto, esta deciso muitas vezes acaba reduzida a questes puramente emocionais. O fato de no se saber qual a marquinha que estampa o novo carto de visitas desencadeia uma verdadeira crise de identidade na maioria das empresas. E isso s o comeo de um problema bem mais profundo.

evidente que um nome ou um logotipo por si s no so capazes de transformar a nova empresa, mas, de fato, eles so o smbolo tangvel deste momento de unio e ganham o papel de serem os maiores representantes de um novo pensamento. O que poucas empresas percebem que nessa hora existe uma grande e valiosa oportunidade de evoluir, de reconectar-se com seus funcionrios e com a sociedade e de roupa nova. Quem, por exemplo, lembra-se de que o banco Ita, em sua origem, no se chamava Ita? E que nem sempre foi representado pelo bolacha azul? O primeiro nome da instituio foi Banco Central de Crdito, passando em 1943 a Banco Federal de Crdito. Apenas na dcada de 60, aps vrias fuses, que o nome Ita foi adotado.

Marcas no centro das fuses e aquisies

Colocando a casa em ordem

E o nome, como fica?

omo em qualquer processo de mudana, vamos encaixotando aquilo que temos de bom de um lado, e o resto, o que no mais interessante, descartado ou vai para a reciclagem. A caixa dos equities positivos a que nos orienta para o futuro. dela que surgem as novas possibilidades para definir a identidade que est sendo construda mas o processo criativo se guia pela estratgia da marca. No h como avaliar se um nome ou um logo adequado sem termos um norte definido daquilo que a empresa quer construir com sua marca. Para saber como uma empresa vai se vestir ou como vai falar, preciso antes saber qual a personalidade desta empresa, quem ela quer ser, quais suas caractersticas e diferenciais. Portanto, sabendo que a marca o resultado de uma cadeia de experincias, o papel do design criar um fio condutor entre estas experincias. No importa se falamos de uma paleta de cores, da papelaria, da embalagem ou de um espao fsico: por meio do design presente em cada experincia que nos relacionamos com as marcas.
22

No processo criativo para a nova identidade de Alpargatas, por exemplo, o logotipo foi a cereja do bolo da mudana de atitude que vem acontecendo nos ltimos anos. Neste perodo foi construda uma identidade nica, multicultural, multimarcas, multinacional, que ps fim a um centenrio processo de separao entre as operaes do Brasil e da Argentina. Onde antes haviam empresas com logotipos e identidades completamente distintas, hoje existe uma nica marca. Quando acontece uma consolidao, nem sempre precisamos de um novo logo ou de um novo nome. Na fuso de Ita e Unibanco, os desafios foram enormes. Todos os cenrios foram exaustivamente estudados para a definio de qual seria o smbolo da soma dessas duas grandes fortalezas. A resposta sobre como incorporar elementos de identidade dos dois bancos em um nico sistema no veio nem em um novo logo e nem num novo nome, mas sim na aplicao de uma nova paleta de cores, smbolos, cones, nomes de produtos e outros elementos, ancorados no uso da cor laranja como fio condutor.

Quando h uma fuso ou aquisio, a empresa resultante se reposiciona, vai a um novo patamar. Neste contexto, investir qualitativamente na construo de sua identidade fundamental para gerar no pblico percepes corretas sobre o que esta marca quer comunicar. essencial ter sempre em mente que o papel principal do design transformar percepes em realidade. Hoje, marcas fortes e admiradas oferecem diversos aprendizados nesse sentido, criando e sustentando culturas empresariais cada vez mais orientadas pelo design. Em seus universos, cada ponto de contato se torna uma experincia nica, capaz de fidelizar seu pblico-alvo e alcanar resultados financeiros cada vez melhores. assim que a Coca-Cola entrega felicidade. Foi assim que o mercado brasileiro reconheceu o valor dos automveis coreanos, quebrando preconceitos e sendo capaz de valorizar os equities destas marcas.

tarefa de construir o nome perfeito tambm no simples: ele precisa ser capaz de representar o que a nova empresa; deve ser inspirador, fcil de comunicar, e passvel de registro de propriedade intelectual nas classes e nos pases onde a empresa vai atuar. Para se ter uma ideia, no incio deste milnio, eram registradas 2 milhes de marcas por ano no Mercado Comum Europeu. Numa consolidao, um novo nome se faz necessrio quando as identidades anteriores por razes jurdicas ou estratgicas no so mais capazes de representar a nova oferta, o novo momento. Ele o primeiro trao da identidade que nasce; d o tom, direciona e quem causa [ou no] a primeira boa impresso.

No caso da fuso entre a VCP [Votorantim Celulose e Papel] e a Aracruz, optou-se pela criao de um novo nome global. Tratava-se aqui de duas empresas relativamente jovens, quando comparadas aos outros players, e frente ao desafio de unir seus colaboradores e construir a maior empresa de celulose de fibra curta do mundo. A garra e o foco, presentes no DNA do que se transformou na empresa lder do setor, combinados com a origem do produto fibra de celulose foram a inspirao para o nome Fibria, que hoje representa e sustenta a liderana global na atividade, a partir de uma origem e capital genuinamente brasileiros.

Um novo nome se faz necessrio quando as identidades anteriores por razes jurdicas ou estratgicas no so mais capazes de representar a nova oferta, o novo momento.

Marcas no centro das fuses e aquisies

A nova Lei Antitruste e os cuidados a adotar em operaes de fuses e aquisies

Por advogados Machado Meyer Sendacz Opice

O processo de uma fuso

Antes da Lei Antitruste

Fuso

Anncio

CADE

MARCA

Agora
nova lei antitruste (Lei n 12.529/2011), em vigor desde 29 de maio, trouxe mudanas significativas para o sistema de submisso de atos de concentrao ao Conselho Administrativo de Defesa Econmica (CADE), que afetam o mercado de Fuses e Aquisies no Brasil e recomendam a adoo, pelas empresas, de cuidados antes secundrios ou dispensveis. Sob a nova lei, a notificao ao CADE passa a ser obrigatria quando a operao configurar concentrao econmica e preencher determinados patamares de faturamento. So consideradas como concentraes as operaes de aquisio de participao societria, formao de joint ventures e aquisio de ativos (inclusive marcas), entre outras. Elas devem ser levadas ao CADE sempre que envolverem um grupo econmico que tenha registrado faturamento bruto anual igual ou superior a R$ 750 milhes e pelo menos um outro grupo que tenha registrado faturamento bruto igual ou superior a R$ 75 milhes no Brasil no ano anterior operao. A nova lei adotou um regime de anlise prvia de atos de concentrao,
24

sob o qual as partes no podero consum-los antes da aprovao do CADE. Duas consequncias derivam disso. A primeira e mais bvia que a aprovao do rgo antitruste que pode levar de cerca de 3 semanas at 330 dias para ser emitida passa a ser condio precedente para o fechamento das operaes. A segunda, que traz maiores dificuldades prticas, consiste na obrigao de evitar o chamado gun jumping por meio da preservao da independncia das empresas envolvidas at a deciso do CADE, pois a lei veda a transferncia de ativos, o exerccio de qualquer tipo de influncia de uma parte sobre a outra e a troca de informaes sensveis alm de um limite razovel. Empresas que descumprirem essas obrigaes estaro sujeitas a penalidades severas, que incluem multa entre R$60 mil e R$60 milhes, declarao de nulidade da operao e ainda a investigao por conduta anticompetitiva. Nesse contexto, algumas cautelas devem ser observadas por empresas envolvidas em operaes de Fuses e Aquisies, especialmente com concorrentes

ou partes potencialmente integradas, como fornecedores de insumos ou distribuidores. Em primeiro lugar, recomendvel realizar uma avaliao prvia de risco antitruste da operao. Essa medida importante para balizar a negociao de clusulas contratuais e at mesmo a definio do preo de aquisio: para o vendedor pode ser mais vantajoso aceitar valor menor em uma operao que tende a ser aprovada rpida e incondicionalmente pelo CADE do que buscar um preo mais alto em outra que possa criar problemas junto ao rgo. Alm disso, as partes devem negociar clusulas especficas para proteger seus interesses. Nesse sentido, o vendedor pode estipular um prazo mximo para a aprovao do CADE (long stop date), findo o qual o contrato poder ser rescindido sem nus; criar mecanismos de proteo em caso de reprovao pelo CADE, inclusive com previso de pagamento de indenizao por parte do comprador; ou ainda impor a este a adoo de qualquer medida apta a afastar as preocupaes concorrenciais identificadas e obter a aprovao do CADE, tais como a venda de participao em outras sociedades ou ativos (hell or high water

CADE

Fuso

Anncio

MARCA

clauses). Por outro lado, o comprador pode exigir ter controle sobre o processo junto ao CADE, delimitar quais seriam as restries aceitveis e prever a possibilidade de desistncia do negcio ou reduo do preo diante da imposio de restries inaceitveis como, por exemplo, a venda de determinada marca da empresa adquirida para um terceiro. A fim de afastar o risco de gun jumping, as partes devem criar regras sobre fluxo de informaes entre elas at o fechamento, estipular obrigaes de confidencialidade e regulamentar seu

comportamento perante clientes, fornecedores e outros parceiros durante o perodo de transio. Por fim, importante salientar que a necessidade de preservar a independncia das partes no impede o comprador de negociar garantias em seu favor, tais como a obrigao do vendedor de manter o curso ordinrio dos negcios; preservar ativos, relaes comerciais, funcionrioschave; e abster-se de contratar dvidas acima de determinado patamar, entre outras hipteses.

A negociao de clusulas contratuais dessa natureza, que j faz parte da prtica de Fuses e Aquisies em pases que adotaram o sistema de aprovao antitruste prvia no passado, essencial para evitar surpresas que podem afetar negativamente o resultado da operao. A adequao e a eficcia dessas clusulas dependero, em larga escala, da experincia dos advogados das partes nas reas societria e antitruste.

Marcas no centro das fuses e aquisies

A Interbrand iniciou suas atividades em 1974, quando o mundo ainda pensava em marca como apenas um sinnimo para logo e nome. Atualmente so 36 escritrios no mundo e uma equipe de profissionais altamente qualificados, que tornam o nosso negcio rigorosamente analtico e criativo. Criamos e gerenciamos valor de marca, colocando-a no centro das metas estratgicas do negcio. Aliamos pioneirismo e prtica na disciplina de branding criatividade e capacidade de inovao, em todos os ciclos de vida de uma marca.

apoio institucional

reas de atuao
Estratgia de Marca O trabalho de estratgia de marca pressupe uma parceria intensa. Nossa equipe trabalha junto com os clientes para identificar oportunidades de mercado e ajud-los a posicionar suas marcas, pensando em estratgias de curto e longo prazo. Para isso, conduzimos uma anlise de dados que envolve aspectos quantitativos e tambm a identificao e o mapeamento dos benefcios funcionais, inspiracionais e aspiracionais de uma marca. A estratgia de marca envolve uma srie de disciplinas e expertises, do posicionamento e arquitetura de marcas ao engajamento de colaboradores. Identidade de Marca Uma identidade de marca bem definida uma ferramenta de comunicao poderosa, que vai alm da identificao de um negcio ou de uma organizao. um endosso de qualidade, valor e confiana. Promove entendimento e diferencia empresas e produtos junto aos consumidores. Entendemos identidade de marca como o reflexo de sua estratgia em aspectos visveis no dia a dia como nome, tom de voz utilizado na comunicao, logomarca, papelaria, embalagens e os demais pontos de contato nos quais a marca est presente. Avaliao de Marcas A avaliao trata de compreender o valor financeiro de uma marca e de como aumentar o papel que ela desempenha na gerao de impactos mensurveis. por meio de um trabalho de avaliao que as empresas podem ter uma dimenso mais especfica do quanto as marcas impactam positivamente nos seus resultados, gerando valor para o negcio. A Interbrand pioneira nesta disciplina, que desenvolve desde 1988. Produzimos anualmente o ranking Best Global Brands, publicado pela revista Business Week, e tambm rankings especficos por pas.

Crditos
Textos Daniella Bianchi, Andr Matias, Victoria Murat, Laura Garcia e Beto Almeida Projeto grfico e ilustraes Cris Inoue, Pedro Mattos, Daniela Moniwa e Renata Rodrigues Fotografia Pag. 4 // Flavio Meyer www.flaviomeyer.com.br Pag. 20 // Insper

Fale com a gente

Interbrand do Brasil Tel +55 11 3707 8500 interbrand.sp@interbrand.com Para mais informaes sobre marcas www.interbrandsp.com.br www.interbrand.com www.brandchannel.com

Imagens e ilustraes meramente ilustrativas sem efeito comercial

26