Erros de gesto podem arruinar projetos de ERP

Especialistas apontam as principais falhas cometidas pelas empresas em implantaes de sistemas de gesto. Na maioria dos casos, a falta de lderes capacitados para coordenar as iniciativas o principal problema
Rodrigo Caetano, da Computerworld

Publicada em 27 de agosto de 2009 s 08h55 Grandes projetos, grandes problemas. No importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. comum, at demais, que implementaes de sistemas de gesto (ERP) fracassem. Prazos so estourados, oramentos vo muito alm do limite e os resultados no correspondem s expectativas das reas de negcios. Mesmo projetos bem sucedidos enfrentam problemas no seu decorrer. Sejam eles motivados pela cultura da empresa, por mau planejamento ou briga de egos, os percalos acabam custando caro para as companhias. Afinal, no mundo dos negcios, tempo dinheiro e sistema que no funciona igual a processos que no funcionam. Segundo a consultoria Gartner, a segunda maior prioridade dos executivos de tecnologias para este ano implementar ou atualizar o sistema de gesto. A vicepresidente de pesquisas da empresa, Ione Coco, afirma que o cenrio no deve mudar, pelo menos, at 2012. O que leva a uma reflexo: apesar de to importantes, por que os projetos de ERP fracassam? Apontar uma razo principal difcil, mas, segundo especialistas, existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que, fatalmente, levam ao mau resultado. O primeiro no tem nada a ver com questes tcnicas, mas sim com a cultura das organizaes. Segundo Ione, as empresas, e principalmente os departamentos de TI, precisam saber o que esperar de um projeto. Estimativas altas demais, ou mesmo com foco errado, comprometem todo o trabalho, no importa se foi bem feito. Para o scio da consultoria Mondo Strategies, especializada em gesto de TI, Ernani Ferrari, o problema das estimativas ainda vai alm do resultado. As empresas tm dificuldades para prever a quantidade de tempo e recursos necessrios para a concluso do projeto. Como conseqncia, tendem a acelerar uma das pontas do processo, pulando etapas e cortando custos, prejudicando as demais. Em apresentao feita durante evento promovido pela Associao de Usurios SAP do Brasil (Asug), entidade que rene clientes da fornecedora alem de sistemas de gesto, o diretor do captulo So Paulo do Project Management Institute (PMI), Paulo Moraes, apontou alguns pontos que fazem a diferena na hora de iniciar um projeto. O PMI uma associao sem fins lucrativos que desenvolve estudos sobre o gerenciamento de projetos. rea na qual, geralmente, comeam os problemas. Confira as dicas do executivo:

- Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mnimo, a empresas precisa conhecer as melhores prticas de gerenciamento descritas no PMBOK, principal publicao feita pelo PMI. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente. - Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crtica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas no pode ter preguia de escrever, fazer diagramas, relatrios, etc. - Processos crticos de negcios mal definidos: quase uma conseqncia do mau planejamento. Fatalmente, caso isso acontea, a empresa ter de fazer mudanas no sistema depois de estar pronto. - Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa no conhea exatamente a rotina das pessoas que vo, de fato, utilizar o sistema, fatalmente far algo intil ou complicado demais. - Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma histria curiosa. Determinada empresa, aps implementar um novo ERP, comeou a ter problemas com a qualidade dos dados. Aps meses de investigao, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsveis pela coleta dos dados nos armazns da companhia, no conseguiam digitar corretamente nos computadores de mo por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo. - Falha em preparar o sistema para agentar os picos de utilizao: nenhum sistema utilizado com a mesma freqncia o tempo inteiro. preciso saber o quanto ele agenta e quanto ter de agentar, quando for exigido em carga mxima. - Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. Se no est explicitamente indicado, est implicitamente excludo, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam ter conscincia do que est no papel e saber que isso que ser realizado, nada menos, nada mais. - Iniciar a implantao antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados. - Estouro do escopo: estratgias e cenrios econmicos mudam, mas no possvel modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por isso fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanas. - Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles s so vlidos se forem devidamente documentados. - Falta de treinamento: um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. necessrio ter um plano de treinamento, que serve, tambm, para avaliar o conhecimento dos usurios. - Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanas culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionrios esto acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada poca. Por isso preciso definir o

alcance do novo sistema. Falta de dados tambm um problema. Se um usurio diz que precisa trabalhar com determinada informao, no significa, necessariamente, que ela exista. - Falha no cut over: a data de inaugurao do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. impossvel fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser discutido j na fase de planejamento do projeto. - Falhas aps o go live: depois de estar tudo funcionando, no difcil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros problemas so a falta de documentao e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos. - Deixar os testes para depois do go live: testes devem ser feitos durante a fase de testes. Testar quando o usurio est precisando da ferramenta dar dor de cabea, com absoluta certeza.