VII SEMEAD

POLTICA GESTO TECNOLGICA

INTEGRAO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL E O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

Autor: Edilson Hlio Santana Titulo: Especialista em Sistemas Computacionais Mestrando em Administrao Instituio de ensino: FACECA/CNEC Faculdade Cenecista de Varginha FAPAM Faculdade de Par de Minas Endereo: Rua Jos Abreu e Silva, 60 Bairro So Luiz CEP 35661-203 Par de Minas MG e-mail: ehsminas@ig.com.br Telefones: (37) 9976-3686
RESUMO:

ou

(37) 3231-2918

Muito se tem escrito sobre o Planejamento Estratgico Organizacional (PE). Muito tambm se tem escrito sobre o planejamento de Sistemas de Informao (SI), Sistemas de Conhecimento (SC) e Tecnologia da Informao (TI) tambm chamados de Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (Peti) principalmente aps 1990. certo que o Peti uma necessidade latente hoje nas organizaes, mas preciso que este tenha uma integrao, uma sintonia, entre os objetivos estratgicos das organizaes. importante que o Peti seja planejado em funo dos objetivos estratgicos das organizaes. Com isso os resultados obtidos iro contribuir de forma eficiente e eficaz para que os objetivos estratgicos das empresas sejam alcanados. Este artigo tem como objetivo expor os conceitos bsicos desses planejamentos, suas metodologias de implantao e a integrao entre eles. Destaca-se como as contribuies empresariais: as metodologias para desenvolvimento de PETI com foco no alinhamento do PE por meio do modelos. Aos gestores de TI fica claro o desafio de fazer com que a TI auxilie a promoo das inteligncias competitiva e empresarial. Outro desafio est relacionado com a efetiva realizao do alinhamento do PETI ao PEE na prtica cotidiana das empresas, provocando a competncia dos tericos da academia e dos gestores empresariais. PALAVRAS CHAVE: Planejamento Estratgico, Sistemas de Informao, Tecnologia da Informao, Metodologia.
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INTEGRAO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL E O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

1.

INTRODUO

As organizaes necessitam de informaes oportunas e conhecimentos personalizados, para efetivamente auxiliar os seus processos decisrios e a sua gesto empresarial, principalmente por estarem enfrentando um mercado altamente competitivo, globalizante e turbulento. De forma permanente, elas buscam adequao e ajustes entre suas funes e operaes cotidianas com as reais e efetivas necessidades do meio ambiente interno e/ou externo em que esto inseridas, por meio de decises e aes de seus gestores. As organizaes inteligentes, constantemente necessitam realizar sua reestruturao, reorganizao, flexibilizao, adaptao e modificao de forma poltica, social e econmica, para continuarem presentes e crescentes no mercado de negcios. Esse contexto atual das organizaes, refora o relevante papel da TI (REZENDE, 2003). Inmeras so as atividades contribuidoras que a TI pode realizar nas organizaes para desempenhar seu papel estratgico, que deve agregar valores aos produtos e/ou servios da organizao, auxiliando a promoo das suas inteligncias competitiva e empresarial (LUFTMAN; BRIER, 1999; MEADOR, 1997; TOIVONEN, 1999). necessrio portanto, que as organizaes tenham seus planejamentos empresarial e da TI integrados, coerentes e com sinergia, onde as estratgias empresarias e as estratgias da TI devem estar plenamente alinhadas entre si. Esse alinhamento, esta integrao, to desejado pelos gestores empresariais vem sendo discutido h muito tempo no mundo acadmico. Mas as pesquisas e os modelos de alinhamento entre as estratgias de negcio e as de TI quando so levados para dentro das organizaes para sua implementao, apresentam inmeras dificuldades prticas (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 1996; KEARNS; LEDERER, 1997; BRODBECK; HOPPEN, 2000).

2.

REVISO DA LITERATURA

Indubitavelmente o Planejamento Estratgico Empresarial (PE) uma ferramenta de trabalho que facilita as organizaes a lidar com situaes de mudanas, se constituindo num excelente instrumento de gesto. Mas para planejar aes futuras e decises presentes nas organizaes, a TI inexoravelmente necessria. Para tanto, ela deve ser planejada em conjunto com a estratgia de negcios e com os objetivos das funes e operaes empresariais, por meio do Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI), com metodologias efetivas, etapas inteligentes, implementao avaliada e operacionalizao ativa (REZENDE, 2003). 2.1. Planejamento Estratgico Empresarial (PE)

O planejamento estratgico um processo de determinao dos principais objetivos de uma organizao, das polticas e estratgias que a governaro, do uso e disponibilizao dos recursos para a realizao dos objetivos, em que esse processo composto por premissas, planejamento propriamente dito, implementao e reviso. Ele tambm pode ser chamado de Business Plan (BHALL, 1987; ABRAMS, 1991). Esse processo pode ser visto como uma atividade gerencial que possibilita que os executivos estabeleam um rumo para a organizao, buscando certo nvel de otimizao no relacionamento entre organizao e ambiente, correspondendo ao estabelecimento de um
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conjunto de providncias a serem tomadas pelos gestores para a situao em que o futuro tenda a ser diferente do passado (OLIVEIRA, 1999). Pode ser descrito como uma tcnica administrativa que cria a conscincia de suas ameaas e oportunidades, de seus pontos fortes e fracos para o cumprimento dos objetivos, mobilizando a organizao na escolha e construo de seu futuro (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991; VASCONCELOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001). A definio de planejamento de Mintzberg e Quinn (2001) tambm est relacionada a um processo dinmico e interativo, que descreve como uma srie de atividades formalizadas para produzir e articular resultados, na forma de sua integrao de decises. Esse processo tambm deve retratar a definio de um futuro desejado para a organizao (ACKOFF, 1974; ANDREWS, 1980). Dessa forma, o planejamento estratgico constitui-se num sistema integrado de decises, capaz de produzir dados e informaes para ajudar os gestores a pensar estrategicamente, sem armadilhas, sem falhas e apoiar a articulao de estratgias ou vises de futuro na organizao, seja com base em insights de suas experincias pessoais, seja com base em nmeros coletados em pesquisas (MINTZBERG, 1994) . caractersticas da organizao, viabilizando o desenvolvimento do planejamento estratgico. Para que as relaes entre o planejamento estratgico e as estratgias organizacionais sejam efetivamente integradas, as informaes da organizao devem ser coerentes em todos os nveis de planejamento. Fundamentalmente para elaborar o planejamento estratgico, ser necessrio estabelecer uma metodologia que integre o mesmo ao planejamento dos sistemas de informao, dos sistemas de conhecimentos e da TI nas organizaes, pois as informaes so parte da organizao e de seu ambiente interno e externo, como ferramentas competitivas (PARSONS, 1983). 2.1.1. Implicaes da administrao estratgica Planejar as estratgias da organizao requer anlises e implicaes emergentes da administrao estratgica e da administrao moderna, tais como pensamento estratgico, modelagem de negcios, inovao, competitividade, intelegncia competitiva, inteligncia empresarial ou organizacional, modelos e metodologias de planejamento estratgico. Esses fatores contribuem com a definio de estratgia organizacional ou de negcios e com a definio de planejamento estratgico, obedecendo sempre aos preceitos de qualidade, produtividade e efetividade. Essas implicaes devem ser entendidas e praticadas pelos gestores da TI, os CIOs (Chief Information Officer) e os CEOs (Chief Executive Officer) com postura ativa e competente para contribuir com as organizaes de forma inteligente. 2.1.2. Elaborao do planejamento estratgico A elaborao ou a implementao do planejamento estratgico nas organizaes no pode ser mais como no passado, esttica, analtica e extremamente formal, preciso mais dinamismo nesse ambiente turbulento, mutvel e competitivo. O dinamismo e a interao dos planos de aes que implementam o planejamento estratgico possibilitam a implantao da chamada gesto estratgica da organizao (ANSOFF; McDONNELL, 1984; PORTER, 1991; MINTZBERG; QUINN, 2001; FECHIO, 2001). O planejamento estratgico deve ser elaborado juntamente com o planejamento dos sistemas de informao, dos sistemas de conhecimentos e da TI nas organizaes. Concomitantemente com um plano de investimento estratgico para perceber que essas estratgias constituem-se num processo dinmico e contnuo de monitorao do ambiente externo e interno, de forma consistente, ntegro e sem desperdcios de tempo, humanos,
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econmicos e financeiros (STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; BENBASAT ZMUD, 1999; TAURION, 1999; PUKSZTA, 1999; TRUNCALE, 1999).

2.1.3. Metodologias de planejamento estratgico Os principais processos metodolgicos da formalizao de um planejamento estratgico possuem passos fundamentais, tais como: preparar e organizar o planejamento; estabelecer e identificar misso, polticas e objetivos estratgicos; conhecer o negcio da organizao, funes empresariais ou organizacionais, meio ambiente, problemas e ferramentas para a execuo da estratgia organizacional; capacitar pessoas; planejar a estratgia organizacional; organizar possveis alternativas de ao e formular planos derivativos; definir metodologias de tempo de utilizao, ao e de reviso; relatar normas e padres para implementar, revisar, avaliar e retroalimentar a estratgia organizacional. Nesses processos metodolgicos do planejamento estratgico, devem ser relatadas a misso, as polticas, a forma de gesto, as estratgias e as tticas propriamente ditas. A misso de uma organizao pode ser definida como sua funo principal, preferencialmente relatada em uma frase, deixando claro por que a organizao existe. Os objetivos essenciais do negcio esto envolvidos na misso da organizao. A misso a razo de ser de uma organizao, na qual se procura determinar seu negcio. E cada organizao tem sua misso especfica, da qual decorrem seus objetivos organizacionais principais (CHIAVENATO, 2000). As polticas organizacionais podem ser definidas como um conjunto de intenes e regras emanadas da alta administrao da organizao que so complementadas e atuadas com procedimentos, no nvel operacional, com caractersticas de flexibilidade, abrangncia, coordenao e tica (OLIVEIRA, 1991) declaradas formal e informalmente, explcitas ou implcitas (BIO, 1993). A gesto pode ser definida como o ato de gerir, gerenciar, administrar, mediar uma organizao ou uma unidade departamental. O ato de gesto sempre envolve pessoas (recursos humanos), processos (atividades ou funes), procedimentos e recursos pertinentes diversos. Dentre os modelos de gesto existentes, para a gesto da TI, recomenda-se a gesto participativa vinculada alta administrao da organizao e com trabalhos conjuntos com os clientes ou usurios (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992; REICH; BENBASAT, 1996).

2.2.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

O planejamento estratgico das organizaes privadas e pblicas deve ser complementado pelo planejamento de sistemas de informao, conhecimentos e informtica. Esse planejamento tambm pode ser chamado de Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (Peti). Ambos os planejamentos devem ser integrados e alinhados (REZENDE, 2003). Frente s mudanas constantes da sociedade da informao e necessidade de que as organizaes sejam inteligentes, faz com que as mesmas tambm se modifiquem e requeiram planejamento de suas informaes, de seus conhecimentos e de sua TI (PARSONS, 1983; TAPSCOTT, 1997; MARKLTS; BENJAMIN, 1997; CASTELLS, 1999; SANTOS et al., 2001). Os conceitos de inteligncia empresarial ou organizacional esto intimamente relacionados com o planejamento de sistemas de informao, conhecimentos e informtica. Esses conceitos devem estar presentes nesse planejamento para que as organizaes procurem exercitar a inteligncia empresarial ou organizacional. As organizaes, para serem inteligentes, precisam disponibilizar produtos de qualidade, praticar bom atendimento, adequar sua poltica de venda e preos aos clientes, cumprir prazos predefinidos e estar atentas s mutaes do mercado. Essas exigncias foram as organizaes a reverem seus valores comerciais, humanos e tecnolgicos, o que, por si s, no garante as principais metas organizacionais e a inteligncia
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empresarial ou organizacional. Esses valores merecem ateno especial das organizaes com sua anlise estratgica e seu planejamento efetivo, envolvendo toda a organizao, principalmente no que tange adoo da TI e respectivos recursos com o objetivo de alcanar estas metas. A competitividade componente do conceito de inteligncia empresarial ou organizacional. Nesse sentido, dois fatores so vitais para as organizaes no atual momento de competitividade e globalizao: a definio de uma estratgia de posicionamento no mercado e a utilizao da tecnologia da informao como valioso recurso para a definio e manuteno desse posicionamento estratgico (OLIVEIRA et al., 2001). Juntamente com a TI, o modelo de gesto da organizao, o capital intelectual e a gesto do conhecimento tambm aparecem como outros valiosos recursos estratgicos (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; JOO, 2001). A globalizao ampliou significativamente os negcios mundiais, fazendo com que as organizaes busquem as novidades e que seus negcios cresam. Nesse crescimento, as estruturas, as polticas, os processos e as culturas organizacionais devem ser considerados. Isto faz com que a TI se apresente como um instrumento de coordenao de processos organizacionais. Dessa forma, a necessidade do planejamento da TI fundamental e pode ajudar as organizaes na formulao de estratgias transnacionais, atuando na configurao das atividades da cadeia de valor, nas alianas estratgicas e integrao do mercado (PORTER; MILLAR, 1985; BRADLEY; HAUSMAN; NOLAN, 1993; TALLON, 1997; KING; SETHI, 1999). O ambiente competitivo e a globalizao influenciam o posicionamento estratgico dos negcios da organizao. Esse posicionamento pode-se comportar de trs formas: a tecnologia da informao suportar as operaes da organizao, mas no estar estrategicamente integrada a ela; a tecnologia da informao suportar as estratgias, mas no participar da concepo e com seu potencial; e a tecnologia da informao fazer parte integral de todas as estratgias organizacionais, inclusive as relacionadas a produtos, servios, clientes, fornenedores, distribuidores etc. (PARSONS, 1983; JOHNSTON; CARRICO, 1988). Essas questes relatadas, que envolvem os fatores de sobrevivncia e sucesso das organizaes, justificam que os sistemas de informao, os sistemas de conhecimentos e a informtica ou tecnologia da informao sejam planejados, adequados e adaptados com flexibilidade e efetividade (TAPSCOTT; CASTON, 1993; MARKUS; BENJAMIN, 1997). Antes de iniciar o planejamento dos sistemas de informao, dos sistemas de conhecimentos e da informtica ou TI, importante conceituar e relatar os mesmos.

2.2.1. Sistemas de informao Todo sistema, usando ou no os recursos da tecnologia da informao, que manipula e gera informao pode ser genericamente considerado sistema de informao (REZENDE, 1999). Para conceituao inicial, informao todo dado trabalhado, tratado, til, com valor significativo atribudo ou agregado a ele e com um sentido natural e lgico para quem usa a informao. O dado entendido como um elemento da informao, um conjunto de letras, nmeros ou dgitos depositados ou guardados, que, tomado isoladamente, no transmite nenhum conhecimento, ou seja, no contm um significado claro. Quando a informao "trabalhada" por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a gerao de cenrios, simulaes e oportunidades, pode ser chamada de conhecimento. O conceito de conhecimento complementa o de informao com valor relevante e de propsito definido (REZENDE, 2003). Independentemente de seu tipo, nvel ou classificao, tem como maior objetivo o auxlio nos processos de tomada de decises nas organizaes. Se os sistemas de informao no se propuserem a atender a esse objetivo, sua existncia no ser significativa para as organizaes. O foco dos sistemas de informao est direcionado para o principal negcio ou objetivo organizacional. O caso contrrio seria se os esforos dos sistemas de informao estivessem direcionados aos negcios secundrios ou de apoio. Para facilitar o entendimento deste foco, o
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exemplo pode ser de uma indstria que deve ter seus sistemas de informao direcionados ao processo fabril, efetivamente auxiliando nos processos de produo e comercializao dos referidos produtos industrializados por ela. Este foco est intimamente relacionado com os quesitos de qualidade, produtividade, efetividade, rentabilidade, perenidade, competitividade e inteligncia empresarial ou organizacional (REZENDE, 2003). 2.2.2. Sistemas de conhecimentos O conhecimento da organizao, tambm chamado de capital intelectual, competncia, habilidade e inteligncia empresarial, reconhecido como um ativo intangvel de inestimvel valor (STEWART, 1998; SVEIBY, 1998; DAVENPORT; PRUSAK, 1998). A aquisio do conhecimento um processo interno de compreenso das informaes recebidas, que ocorre de forma diferente em cada indivduo devido existncia de modelos mentais individuais, que podem resultar em aes e decises completamente diferentes como resultado de um mesmo conjunto de dados (TURTHIL, 1990). O conhecimento tambm pode se visto como "uma capacidade de agir" e contextual, no podendo ser destacado do ambiente (SVEIBY, 1998). Na viso oriental a diviso cartesiana entre sujeito e objeto rebatida; neste caso, a criao do conhecimento ocorre de dentro para fora das organizaes com o intuito de redefinir problemas e solues de seu ambiente (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Sem fazer distino entre tcito e explcito ou estabelecer duas dimenses para o conhecimento, ele reconhecido como uma mistura de elementos formalmente estruturados e intuitivos. No caso do conhecimento intuitivo, sua representao e seu entendimento lgico so mais difceis (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). O conhecimento uma derivao da informao manipulada a partir de dados. A gerao do conhecimento ocorre quando as informaes so comparadas, combinadas e analisadas por pessoas, principalmente quando utilizadas nos processos decisrios (PEREIRA; REZENDE; ABREU, 2000). A gesto do conhecimento pode ser entendida como uma forma de gesto ou administrao, compartilhamento e aproveitamento do conhecimento das pessoas, disseminao das melhores prticas para o crescimento da organizao (PEREIRA; REZENDE; ABREU, 2000; SANTOS et al., 2001; REZENDE, 2002). Os sistemas de conhecimentos podem ser compostos pelos recursos emergentes da TI ou por simples softwares especficos, onde so geradas informaes com conhecimentos agregados. Isso significa a difuso das informaes relevantes e teis, "trabalhadas" por pessoas ou por recursos computacionais, produzidas com qualidade e de forma antecipada, transformando-as em conhecimento explcito, que possa ser utilizado por todas as pessoas da organizao, como suporte obteno da vantagem competitiva inteligente (NOLAN, 1993; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; LAUDON; LAUDON, 1996; MARKUS, 2001; REZENDE, 2002). As pessoas e suas competncias e habilidades fazem com que os sistemas de conhecimentos funcionem, de fato, como componentes responsveis pela excelncia das organizaes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importncia do fator humano contextualizadas (SANTOS et al., 2001). Os sistemas de conhecimentos, os SI, a TI e as pessoas se constituem partes essenciais dos desenvolvimentos recentes das estratgias empresariais baseadas em recursos e no conhecimento (FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001; JOO, 2001). Essa abordagem apresenta as pessoas e seus conhecimentos e capacitaes como ativos estrategicamente relevantes e como competncias essenciais para a vantagem competitiva e a inteligncia empresarial (PRAHALAD; HAMEL, 1990; SANTOS et al., 2001). Os recursos que so internos esto direcionados para a melhoria do desempenho da organizao numa abordagem que prope que os mesmos sejam os principais determinantes de sua competitividade inteligente, onde so contempladas as estratgias de criao, transferncia, absoro e gesto do conhecimento.
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2.2.3. Informtica ou Tecnologia da Informao A informtica ou TI o pode ser conceituada como recursos tecnolgicos e computacionais para guarda, gerao e uso da informao e do conhecimento (STAIR, 1996; REZENDE, 1999). Est fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e perifricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicaes; gesto de dados e informaes. Todos estes componentes interagem e necessitam do componente fundamental, que o recurso humano, peopleware ou humanware. Embora conceitualmente esse componente no faa parte da tecnologia da informao, sem ele esta tecnologia no teria funcionalidade e utilidade. A gesto de dados e informaes com seus respectivos recursos, parte integrante da Tecnologia da Informao, tambm so subsistemas especiais do Sistema de Informao global das empresas. Os dados, quando a eles so atribudos valores, transformam-se em informaes. A gesto de dados e informaes compreende as atividades de guarda e recuperao de dados, nveis e controle de acesso das informaes (NORTON, 1996; STAIR, 1996; LAUDON; LAUDON, 1996). Essa gesto contempla quatro atividades relevantes: esquema de guarda de dados (cpia ou backup), recuperao de dados, controle de acesso e nveis de acesso ou de navegao sistmica, requerendo para essa gesto um completo plano de contingncia e um plano de segurana de dados e informaes. 2.2.4. Conceitos do Planejamento de Informao, Conhecimentos e Informtica O planejamento de sistemas de informao e da tecnologia da informao o processo de identificao de software e de hardware e principalmente de banco de dados para suportar a clara definio e documentao do planejamento estratgico de negcios da organizao. Apesar de tratar os recursos tcnicos, o planejamento de sistemas de informao e da tecnologia difere do antigo Plano Diretor de Informtica (PDI), que tem seus esforos mais direcionados para o plano de informtica e seus respectivos recursos (REZENDE, 1999). O planejamento estratgico de informao e de conhecimento preocupa-se mais com as informaes e com os conhecimentos de toda a organizao. J o PDI tem seus esforos mais direcionados para a tecnologia da informao e seu respectivos recursos tecnolgicos focados na configurao do hardware e do software e das telecomunicaes. O Planejamento de informaes e de informtica ou tecnologia da informao recebe o nome de Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao (Peti) que unifica diversas nomenclaturas e abreviaes. 2.2.5. Metodologias de planejamento de informao, conhecimentos e informtica. As primeiras metodologias foram criadas no final da dcada de 60 e dentre elas destacam-se essas precursoras: BSP (Business Systems Planning), SSP (Strategic Systems Planning), IE (Information Engineering), CSF (Critical Success Factors), o modelo ecltico de Sullivan e a abordagem por estgios de crescimento da organizao (PARSONS, 1983; NOLAN, 1993; ROCKART e MORTON, 1984; SULLlVAN JR., 1985; LEDERER e SETHI, 1988; MARTIN, 1991; GOLDSMITH, 1991). A metodologia BSI; da organizao IBM, explora o planejamento de sistemas de informao e as relaes deles com os negcios, de maneira que os sistemas de informao possam dar suporte s necessidades organizacionais. Ela composta por duas grandes fases: a primeira, mais genrica, tem nfase na viso estratgica da organizao e a segunda fase est direcionada para a gesto operacional dos dados. Como essa metodologia tem seu foco nos processos da organizao, acaba dando mais ateno aos sistemas de informao transacionais e gerenciais bsicos (TORRES, 1989). A SSP a metodologia que define um modelo funcional de negcios pela anlise
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funcional das reas da organizao, que geram a arquitetura dos dados combinada com a necessidade de informaes da organizao. A metodologia IE estabelece tcnicas para construo de modelos organizacionais, modelos de dados e modelos de processos (LEDERER e SETHI, 1988; MARTIN, 1991). A metodologia CSF procura identificar as necessidades de sistemas de informao da alta administrao da organizao, em que os principais fatores crticos de sucesso so descritos para a gesto, numa abordagem top-down (ROCKART e MORTON, 1984). Mas ela no pode ser aplicada isoladamente, pois requer uma metodologia de Peti propriamente dita. A metodologia CSF e a IE podem ser mescladas para contribuir na gerao de negcios organizacionais com resultados satisfatrios que asseguram bom desempenho competitivo para a organizao (PARSONS, 1983; TORRES, 1989; GOLDSMITH, 1991). O modelo ecltico de Sullivan estabelece uma matriz entre infuso e difuso dos fatores organizacionais, sistmicos e tecnolgicos da organizao (SULLIVAN, 1985). A infuso referese ao grau de penetrao da tecnologia da informao na organizao em termos de importncia, impactos e significados. A difuso ou descentralizao refere-se ao grau de disseminao ou multiplicao da tecnologia da informao por toda a organizao (TORRES, 1989). A abordagem por estgios de crescimento da organizao apresenta uma metodologia com um critrio de administrao da evoluo dos sistemas de informao na organizao (NOLAN, 1993). So estgios dessa evoluo: iniciao, contgio, controle, integrao, administrao de dados e maturidade. O conhecimento pode ser chamado de stimo estgio, mais abrangente que o simples tratamento e uso da informao, com o sentido de adicionar para as organizaes uma vantagem competitiva por meio dos recursos da tecnologia da informao e do conhecimento (PARSONS, 1983; TORRES, 1989; NOLAN, 1993; MARKUS, 2001; BASSELLIER, REICH e BENBASAT, 2001). Outras metodologias precursoras tambm podem ser destacadas: Method/l, Information Quality Analysis, Business Information Analysis and Integration Technique, Planejamento Apoiado no Conhecimento, Business Process Redesign, Business Information Characterization Study, Ends/Means Analysis, Nolan Norton Methodology, Portfolio Management, Strategic Set Transformation, Value Chain Analysis, Customer Resource Life Cycle e Critical Success Factors (HAMMER, 1990; DAVENPORT, 1994; KETTINGER, TENG e GUHA, 1997; BROADBENT, WEIl,I, e CLAIR, 1999; MARKUS, 2001; BASSELLIER, REICH e BENBASAT, 2001). Alm dessas metodologias precursoras de Peti, muitas outras foram desenvolvidas e pesquisadas nessas ltimas dcadas. 3. INTEGRAO DOS PLANEJAMENTOS

O planejamento estratgico da organizao e o planejamento dos sistemas de informao, dos sistemas de conhecimentos e da informtica ou tecnologia da informao devem estar integrados, ou seja, com as estratgias alinhadas e com sinergia entre si. A integrao dos planejamentos pode ser graficamente representada pela Figura 1 (REZENDE, 1999). A parte superior apresenta o planejamento estratgico da organizao (PE) que essencialmente desmembra os objetivos e as estratgias das funes empresariais: produo ou servios (PROD SERV), comercial ou marketing (COM MKT), materiais ou logstica (MAT LOG), Financeira (FIN), recursos humanos (RH) e jurdico-legal (JL).

FIGURA 1 Integrao entre os planejamentos

PE

PROD SERV

COM MKT

MAT LOG

FIN

RH

JL

PSICI (PETI)

SI SC

TI

PERFIL RH

Os objetivos e as estratgias da organizao direcionam o planejamento dos sistemas de informao, dos sistemas de conhecimentos e da tecnologia da informao (Psici) ou Peti. O Psici ou Peti, quando integrados, tambm subsidiam a elaborao dos objetivos e das estratgias da organizao que a disponibilizaro de informaes e conhecimentos. O Psici ou Peti basicamente planejar os sistemas de informao (SI operacionais, gerenciais e estratgicos), os sistemas de conhecimentos (SC). A partir desses sistemas, se organizar a necessidade da informtica ou tecnologia da informao (TI) e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicaes e gesto de dados e informaes) juntamente com a definio dos perfis das pessoas ou dos recursos humanos (PERFTL RH) coerentes com as propostas da organizao. O aprofundamento e o amadurecimento dessa integrao dos planejamentos originaram um modelo de alinhamento estratgico dos planejamentos (REZENDE, 2002). 4. CONSIDERAES FINAIS

O referencial pesquisado reitera a importncia da integrao entre o Peti e o PE. Com o planejamento da TI integrado ao negcio empresarial temos uma viso da organizao como um
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todo ao contrrio da viso convencional do Plano Diretor de Informtica, que foca apenas as solues tecnolgicas e muitas vezes distantes do PE. Esta integrao muito importante para as organizaes por inumeras razes. A principal a facilidade do desenvolvimento do negcio com sinergia com as estratgias de TI permitindo a empresa enfocar as aplicaes da TI na efetividade organizacional gerando significativos retornos, inclusive atuando como ferramenta fundamental para auxiliar a alavancagem dos negcios e em sua inteligncia organizacional ou empresarial. Para as empresas a pesquisa pode contribuiu para com as prticas cotidianas de gesto, objetivando minimizar os problemas relacionados com as implicaes organizacionais aqui apresentados. Destacando-se como as contribuies empresariais: as metodologias para desenvolvimento de PETI com foco no alinhamento do PE por meio do modelos. Aos gestores de TI fica claro o desafio de fazer com que a TI desempenhe seu relevante papel estratgico nas organizaes, agregando valores aos seus produtos e/ou servios e auxiliando a promoo das inteligncias competitiva e empresarial, medida que seus recursos computacionais possibilitem a gerao de cenrios decisrios produzidos com as informaes oportunas e com os conhecimentos personalizados. Outro desafio est relacionado com a efetiva realizao do alinhamento do PETI ao PEE na prtica cotidiana das empresas, provocando a competncia dos tericos da academia e dos gestores empresariais. Temos a necessidade de identificar os principais recursos sustentadores do alinhamento do Peti ao PE e apontar as variveis relevantes que podem contribuir na gesto dos negcios empresariais. Fica aqui, portanto uma sugesto para futuras pesquisas acadmicas que visem mapear nossa realidade empresarial regional atravs do mtodo survey que busquem analisar essas variveis quantitativa e qualitativamente. Mahmood e Soon (1991) desenvolveram um instrumento de avaliao do impacto da Tecnologia de Informao (TI) sobre variveis estratgicas que pode ser adaptado a nossa realidade regional. REFERNCIAS ABRAMS, R. M. The successful business plan: secrets & strategies. New York: Oasis, 1991. ACKOFF, R. L. Planejamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1974. ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Homewood: Richard D. Irwin, 1980. ANSOFF, H. I.; MCDONNELL, E. J. Implanting strategic management. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984. BASSELLIER, G.; REICH, B. H.; BENBASAT, I. Information technology competence of business managers: a definition and research model. Journal of Management Information Systems, Armonk, v 17, n 4, p. 159-182, Spring 2001. BENBASAT, I.; ZMUD, R W. Empirical research in information systems: ti practice of relevance. MIS Quarterly, Minneapolis, v 23, p. 3-16, Mar. 1999 BETHLEM, A. S. Estratgia organizacional: conceitos, processo e administrao estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999. BHALLA, S. K. The effective management of technology: a challenge for corporations. New York: Battelle Press, 1987. BIO, S. R. Sistemas de informao: um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas, 1993. BOAR, B. H. Strategic thinking for information technology. New York, 1997. _______. Sun Tzu and Machiavelli on strategy. The Journal of Business Strategy, Boston, v 16, p. 16, Jan./Feb. 1995. _______. The art of strategic planning for information technology: crafting strategy for the 90s. New York: John Wiley, 1993. BOYNTON, A. C.; JACOBS, G. C.; ZMUD, R. W Whose responsibility management? Sloan Management Review, p. 32-38, Summer 1992. BRADLEY, S. P; HAUSMAN, J. A.; NOLAN, R. L. Globalization technology competion.
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