Gesto de pessoas

conexo
Ilustraes: iStock

Des

A empresa que os presidentes pensam dirigiR no a mesma para a qual os funcionrios trabalham, como mostra esta reportagem

50

HSM Management 96 JANEIRO-FEVEREIRO 2013 hsmmanagement.com.br

Quem j viajou conhece a sensao

de estar sozinho em terra estranha. Voc at tem domnio geral do idioma local, mas os nativos falam um dialeto que no se entende. No d para saber se conversam sobre os penteados deles ou se esto caoando de sua roupa. Os hbitos tambm no so aqueles com os quais voc se acostumou e, embora todos sejam educados na feira, uma incgnita se apenas querem lhe vender algo ou receber uma gorda gorjeta. Um executivo snior de um miniestado corporativo tambm pode ser um viajante inseguro no trabalho. Aprender como uma empresa funciona por meio de relatrios como aprender sobre um pas por meio de um guia de viagem: a informao raramente est errada, mas quase sempre insuficiente. Para gerir uma organizao grande e complexa, tudo sobre ela tem de ser simplificado at o ponto em que uma

pessoa possa entend-la, e uma coisa to simples paradoxalmente confunde, porque transmite apenas parte da realidade que pretende descrever. Em geral, os CEOs no tm contato com a complexidade existente na organizao, diz Michel Meijs, especialista holands em comunicao corporativa de uma grande instituio financeira. Eles veem somente a ponta do iceberg e recebem informaes filtradas por outros, ou seja, seletivamente percebidas, retidas e reproduzidas. Um executivo que ascendeu na carreira na prpria empresa leva vantagem por ser um nativo, mas h poucos desses hoje. A pesquisa mais recente da Booz & Co. sobre rotatividade de CEOs em grandes empresas levantou que a maioria vinha de fora da organizao que geria e teve pouco tempo para preparar-se em mdia, menos de 6,5 anos. Portanto, a maior parte desses executivos turista-residente.

ferenas de percepo entre os CEOs e seu pessoal. Em 2011, a Walker realizou um estudo com lderes de empresas e suas equipes para medir a lealdade destas. O resultado foi acachapante: os CEOs e vice-presidentes estimaram que 74% dos colaboradores eram leais, mas apenas 40% deles encaixavam-se nos critrios de lealdade da pesquisa. Outro dado que corrobora essa discrepncia foi obtido pelo Boston Research Group a pedido da LRN, firma de consultoria especializada em cultura empresarial: mais de 25% dos chefes acreditavam que sua empresa inspirava os funcionrios, enquanto apenas 4% destes pensavam o mesmo. Qual grupo est certo algo que importa menos do que o fato de chefes e funcionrios no apenas ocuparem estratos diferentes da empresa, mas tambm parecerem trabalhar para organizaes distintas.

Olhando de cima
Chris Woolard, especialista em fidelizao de funcionrios da Walker Information, firma de consultoria estratgica norte-americana, revela que em quase todas as pesquisas que realiza e ele as faz seis vezes ao ano v di-

Como mudar isso?

Os funcionrios sabem como as coisas realmente acontecem, porm a maior parte das empresas est organizada para que as ordens fluam de cima para baixo e no para que a informao ascenda. Gerentes de todos os nveis tm pouco incentivo para oferecer uma descrio da vida na linha de frente, e relatos de problemas e descontentamento so neutralizados conforme escalam a hierarquia. Essa desconexo ruim no que se refere operao diria e ainda ajuda a explicar por que tantos escndalos so surpresa para os que esto no topo. Os executivos no podem contar com pessoas que esto abaixo deles para chamar sua ateno para as transgresses, e falar arriscado para quem fala. Quem denuncia corre o risco de ter de reparar o que est errado ou, o que pior, ser culpado por isso. Impossibilitados de ter voz, os colaboradores se sentem tentados a deixar vazar a informao para a imprensa A reportagem de James Krohe Jr., editor da The Conference Board Review.

Os funcionrios sabem como as coisas acontecem, mas no

adianta; a maior parte das companhias ainda est organizada para que a comunicao flua de cima para baixo. Altos executivos recebem informao filtrada e principalmente os que no cresceram na empresa so como estrangeiros ali. distintas. Isso cria muitos problemas no dia a dia e at mesmo gera escndalos. Para evit-los, os CEOs poderiam dar ateno ao que colaboradores dizem em blogs e comunidades online, bem como contar com o apoio de algum sem medo de falar.

Assim, chefes e funcionrios parecem trabalhar para empresas

Os CEOs no veem como o trabalho realizado, mas o

modo como as pessoas trabalham que confere identidade s empresas. Novas e polmicas ferramentas tecnolgicas podem promover produtividade, porm nada funciona melhor do que aperfeioar a qualidade dos gestores de equipes e os contatos.

HSM Management 96 JANEIRO-FEVEREIRO 2013 hsmmanagement.com.br

51

Gesto de pessoas

ou para o pblico. Foi isso que fez Greg Smith quando, recentemente, pediu demisso do Goldman Sachs nas pginas do The New York Times dizendo que o banco explorava seus clientes. Haveria outra maneira de o CEO saber sobre divergncias como essa antes que chegassem aos jornais? O presidente do banco respondeu, em uma entrevista, que Smith no tinha expressado sua apreenso no sistema de reclamaes annimas que a empresa mantm e ainda rechaou sua atitude como ressentimento pessoal. Talvez esse repdio tenha sido o mesmo que levou o funcionrio a no usar o sistema annimo. Alis, os funcionrios no acreditam que as reclamaes annimas permaneam no anonimato e a mdia gerncia as ignora por no terem autoria. Os blogs e boletins online podem oferecer uma fotografia sem retoques das preocupaes dos colaboradores. Bruce Nussbaum, colunista da revista BusinessWeek, indica como modelo o blog Mini-Microsoft, no qual funcionrios da Microsoft e outros discutem abertamente assuntos da empresa. Em vez de proteger aqueles que dizem a verdade tornando-os invisveis, por que no lhes dar imunidade? Reis e rainhas foram os primeiros CEOs a perceber que no poderiam governar sem saber o que falavam deles pelas costas. Uma das solues que encontraram foi o bobo da corte, o tolo sbio que levava ao rei, de modo jocoso, verdades nada engraadas sobre a corte e o reino. Na corte corporativa, o bufo pode ser qualquer um que esteja fora da hierarquia convencional e no seja

dependente dos indivduos e estruturas que desafia. Os melhores consultores costumam dizer ao rei o que ele no quer ouvir, mas, como estrangeiros, nem sempre sabem o que ele precisa saber. Uma pessoa do escalo executivo prestes a se aposentar, ou que o tenha feito recentemente, tende a ser uma escolha melhor como guia do CEO, dispondo-se a deixar seu escritrio para desbravar o desconhecido territrio da empresa. Woolard, da Walker, alertou seus leitores para o fato de que os CEOs realmente devem tentar observar o ambiente de trabalho do ponto de vista dos funcionrios e tambm se colocar no lugar deles um pouco. Infelizmente, os executivos s costumam se aventurar pelo reino munidos de um programa, como um turista que carrega um mapa. Assim, veem somente o que esto procurando. Afinal, os altos gestores se consideram solucionadores de problemas, pois foram contratados para fazer isso. O resultado que se concentram em como o trabalho no est sendo feito e, no processo, deixam de ver como ele feito. E se fosse possvel fazer um tour virtual por uma empresa, para escutar atrs da porta a conversa no caf sem deixar a mesa de trabalho? o que ocorre no programa de TV Undercover Boss [veja HSM Management n 81, pgina 62], em que o CEO se disfara de funcionrio e se mistura com os outros na empresa. Isso, porm, requer condies e esforo muito especiais. Na verdade, a blogosfera, as redes sociais e as comunidades online j funcionam como um relatrio se-

creto pelo qual dissidentes da comunidade corporativa descarregam seus sentimentos em relao empresa. O problema que essa conversa no ouvida no ltimo andar.

A vista do terrao do hotel

Apenas alguns CEOs pensam ser deuses, mas quase todos so obrigados a ver o mundo da perspectiva de um deus. Os altos executivos so pensadores muito bem pagos. seu papel compreender seus domnios em termos de estratgia, imagem, sistemas, participao no mercado e posio diante dos concorrentes. A diferena entre essa viso e a da loja ou da linha de montagem a mesma entre observar uma cidade do vigsimo andar de um hotel Sheraton e v-la da rua atrs do mercado: uma delas ideal ou est perto disso; a outra real. De acordo com John Balmer, professor de marketing corporativo da Brunel Business School, de Londres, e Stephen Greyser, professor emrito da Harvard Business School, o CEO v a companhia que ele e os diretores desejam ter, idealizada. As pessoas longe do topo, encarregadas de transformar essa viso em realidade, lutam com a empresa existente e com a comunicada pela organizao, que, com frequncia, no se assemelha real. no mercado que imagem e expectativas deparam com a dura realidade de fazer e vender. Pense no Walmart. De acordo com sua declarao de misso e suas polticas, a empresa uma benfeitora (Ns economizamos o dinheiro das pessoas para que vivam melhor), um modelo corporativo, uma inovadora no mercado de massa e um cruzado na causa ambiental. De acordo com o noticirio, porm, o Walmart o pior tipo de turista norte-americano ao ser informado de que uma investigao interna levantou US$ 24 milhes em pagamentos questionveis a autoridades do Mxico, o varejista encerrou a tal investigao. Ambas as verses do Walmart so reais, na verdade. A dicotomia entre

quem pode ser o bufo que dir ao rei o que ele no quer ouvir? o ideal um executivo do alto escalo prestes a se aposentar

52

HSM Management 96 JANEIRO-FEVEREIRO 2013 hsmmanagement.com.br

Des conexo
melhores do que os demais. Analisou avaliaes de desempenho, pesquisas, indicaes para prmios, elogios e reclamaes para saber o que era bom e o que era ruim. E descobriu ter feito o que muitas empresas fazem: designar gestores segundo seu conhecimento tcnico. Os dados coletados mostraram que o gestor pode ser qualquer um menos algum com perfil tcnico. Os colaboradores no querem algum que solucione dvidas tcnicas; querem clareza de comunicao e disposio para ajudar e dar apoio.

tecnologia ajuda?
Novas tecnologias permitiro que os analistas monitorem o ambiente social do trabalho nos mnimos detalhes, como fazem os engenheiros que observam os processos de manufatura. Viabilizaro elas, contudo, novos modos de organizar o trabalho? Talvez. No entanto, parece improvvel que levaro a ambientes que sejam mais amistosos ao funcionrio. O escritrio aberto facilita a vigilncia tanto quanto a sociabilidade. Sensores discretos podem fazer com que os chefes leiam os humores e as emoes de seu pessoal, rastreando melhor quem trabalha e com que intensidade. Alguns especulam se tais ferramentas significam a morte da hipocrisia no trabalho. Isso seria, certamente, uma mudana. Mas as pessoas podem tornar-se menos capazes de trabalhar juntas do que so hoje. E, sim, essas ferramentas significaro o fim da privacidade.

O cara a cara ainda funciona

As anlises do Google so primitivas, j que medem o que as pessoas dizem sobre outras, e, como Alex Sandy Pen tland, professor do Massachusetts Ins titute of Technology (MIT), explica, as pes soas no so objetivas quando observam os outros. Porm as palavras, em si, no importam tanto quanto se pensa. Contam o tom de voz, a linguagem corporal, a maneira como os indivduos convivem, o tempo gasto em tarefas e o ritmo da atividade ao menos, foi o que levantou estudo do MIT Media Lab feito em 2009. Por isso, muitos tm pensado em medir tais coisas com a ajuda da tecnologia. Resolve? Provavelmente no [veja quadro acima]. De qualquer modo, o caminho parece estar no convvio. Como diz Ben Waber, pesquisador da Harvard Business School, as pessoas trabalharam juntas por centenas de milhares de anos em pequenos grupos, muito ligadas s expresses faciais e ao modo de falar. Esses ainda so os maiores fatores da produtividade, mas hoje nem sequer so parte da gesto. O contexto da gesto ainda aquele habitado por seres sociais que reagem ao grupo e so mais atentos ao tom de voz do que ao contedo do que dito. Os CEOs devem perceb-lo.

as duas foi eloquentemente expressa pelo vice-presidente de comunicao, David Tovar: Os executivos esto comprometidos com um programa anticorrupo forte e eficaz em cada pas em que operamos. E acrescentou: Se essas acusaes so verdadeiras, isso no reflexo de quem somos ou do que representamos.

Ser ou no ser
Mas a liderana realmente determina quem a empresa e o que ela representa? John van Rekom, professor de pesquisa de marketing da Erasmus University, da Holanda, assinalou que o modo como as pes soas trabalham que determina a identidade da organizao. J Meijs realizou um estudo para saber de que maneira uma firma de investimentos europeia lidou com a mudana de identidade, como as que acontecem em caso de reestruturao, fuso ou esforos de branding. Os gestores tendem a delinear a identidade corporativa desejada sem ter uma concepo clara da real identidade da companhia, sem falar da coexistncia de diferentes identidades

na empresa, alerta o especialista. Em consequncia, a identidade definida pelos gestores contradiz a prtica. Se o CEO de uma pequena empresa encontra-se regularmente com os funcionrios para saber como se sentem e o que pensam, isso impossvel quando se trata de uma companhia de 300 mil pessoas. Ento, o executivo principal faz o mesmo que um viajante: l o jornal e os comentrios de analistas locais ou seja, analisa pesquisas rea lizadas com colaboradores. Mas estas tm limitaes: se forem concebidas de forma detalhada o suficiente para serem teis, tero detalhes demais; as criadas para responder a questes especficas dizem pouco sobre questes maiores que explicam o desempenho. Para o mundo externo, a pessoa mais importante em qualquer companhia o presidente; internamente, o superior imediato. Nada aperfeioar mais a qualidade do pessoal do que o aperfeioamento da qualidade dos gestores de cada equipe. Assim, em 2009, o Google quis saber por que os melhores gestores com quem contava eram

The Conference Board Review Reproduzido com autorizao. Todos os direitos reservados.

HSM Management 96 JANEIRO-FEVEREIRO 2013 hsmmanagement.com.br

53