UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

Curso Gesto de Recursos Humanos 2 Sem Sexta/Sbado

WANDER AFONSO DA SILVA LEUDILENE DA COSTA BRITO

2001762066 4189262040

MARIA SOLIENE OLIVEIRA CRUZ 4186261533 ROMRIO JOS DA ROCHA PRISCILA DA SILVA PAIVA RENATO ALVES DE ARAUJO SNIA MOREIRA DE SOUSA 2012822976 2135002178 2065880912 2041991095

Valparaso de Gois 2010

WANDER AFONSO DA SILVA LEUDILENE DA COSTA BRITO MARIA SOLIENE OLIVEIRA CRUZ ROMRIO JOS ROCHA PRISCILA DA SILVA PAIVA RENATO ALVES DE ARAUJO SNIA MOREIRA DE SOUSA

2001762066 4189264020 4186261533 2012822976 2135002178 2065880912 2041991095

TECNOLOGIAS DE GESTO

Trabalho de Avaliao de aprendizagem da Disciplina de Tecnologias de Gesto do 2. Semestre de Gesto de Recursos Humanos, da Faculdade Anhanguera Educacional S.A. plo Valparaso de Gois. Tutor(a) presencial: Prof. Ceclia Santana Prof. EAD: . Me. Jefferson Teruya de Souza

e Me. Jefferson Dias

Valparaso de Gois- GO 2010

ETAPA 1 Desafios para o gestor contemporneo A GEAP Fundao de Seguridade Social uma entidade fechada de Previdncia Complementar (EFPC) sem fins lucrativos, criada em 1945 e, portanto, com 63 anos de tradio e compromisso. A Fundao oferece aos servidores pblicos federais, estaduais e municipais planos e programas de sade, assistncia social e previdncia complementar. Atualmente, tm mais de 700 mil vidas sob sua responsabilidade, 25 mil prestadores de servio em todo o Pas e o mais importante: a motivao solidria. No h valores maiores para o idoso ou qualquer diferenciao para os que tm doenas preexistentes. A contribuio com um valor fixo, por beneficirio inscrito no plano, mais a participao pelos servios utilizados, de acordo com a tabela GEAP. A gesto participativa est garantida nos Conselhos Deliberativo, Consultivo e Fiscal, compostos paritariamente por representantes indicados pelas patrocinadoras e representantes de servidores eleitos por seus pares, alm dos Conselhos Estaduais de Representantes que exercem fiscalizao social em cada uma das unidades estaduais. A finalidade no lucrativa da Fundao viabiliza tambm a oferta dos benefcios a um custo menor que o de mercado, pois no precisa gerar capital. Os resultados positivos so revertidos em benefcios dos prprios assistidos da Fundao. A empresa tem sua SEDE localizada Terrao Shopping, Torre B, Octogonal Sul Braslia/DF atua no segmento de Planos de Sade e Previdncia Complementar, de Porte grande. Sua Misso - melhorar a qualidade de vida de seus clientes, atravs da administrao, na forma de autogesto compartilhada, de Planos Solidrios de Previdncia Complementar, Sade e Assistncia Social. So valores que orientam a relao desta Fundao com o seu pblico: a vida, a sade, o indivduo, a educao, a solidariedade; a excelncia para os Participantes e Assistidos; a responsabilidade social da Entidade; o profissionalismo, responsabilidade e justia; a marca GEAP; o esprito da organizao, a honestidade, a dignidade, o respeito, a lealdade, o decoro, o zelo, a eficcia, a transparncia; a conscincia dos princpios ticos. Justificativa da escolha: A empresa, recentemente, deliberou alteraes tecnolgicas, ocasionando uma considervel mudana organizacional nos processos operacionais. Com isso se fez necessria reestruturao fsica, operacional e de recursos humanos para a nova realidade do Call Center. Nome do contato: Karla Tatiana Alencar Justo Rocha Cargo: Supervisora de Teleatendimento Qualidade e Operacional

Mudana organizacional Mudana organizacional o conceito e a ao de mudana em toda uma organizao. Geralmente essa mudana consiste numa reorganizao fundamental e drstica na maneira de operar. Comeando com uma avaliao organizacional, ela muda a maneira de perceber, pensar e desempenhar. Geralmente, as mudanas na misso e viso, gerenciamento de processos, tecnologia e estratgia empresarial so reas que determinaro algum tipo de transformao organizacional. O Gerenciamento das Mudanas trata, tambm, a parte mais sensvel desse processo: as pessoas. Toda iniciativa de mudana organizacional, de uma forma ou de outra, encontra algum tipo de resistncia humana, pois envolve uma sensao de perda ou incerteza, que dependendo do seu grau, pode tornar-se um enorme ou at o maior problema durante o processo de mudana, gerando as chamadas resistncias a mudanas. Sendo assim, necessrio neutralizar essas resistncias, atravs de processos educacionais, de comunicao, de participao e envolvimento so algumas estratgias que do resultados, quando bem aplicadas. Dessa forma, o Gerenciamento das Mudanas um processo de planejamento, controle e acompanhamento das mudanas organizacionais, que atravs de uma abordagem estruturada e sistematizada, trata de forma integrada os processos organizacionais (estrutura, processos etc.) e pessoas, alinhando-os s novas estratgias. Gesto: conceito e os vrios papis do gestor A palavra gesto vem do latim gestione ato de gerenciar, administrar e, para tanto, o gestor organizacional ter de adotar um modelo orientado por princpios e valores expressos na misso e que reflitam a cultura da empresa para administr-la rumo ao objetivo traado. Deve ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais, de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traados pela organizao e materializados na viso. Gestor , em tese, o nosso velho conhecido administrador, com uma nova roupagem, imbudo de novas responsabilidades que vieram complementar suas funes ou habilidades, que devem estar alinhadas s necessidades e exigncias do mundo contemporneo. No atual cenrio concorrencial, fatores que efetivamente tem peso no processo de gesto so os de qualidade, criatividade, racionalizao dos processos, todos com o propsito de eliminar os desperdcios, entre outros, que visam flexibilizao do sistema. A pessoa que assume o cargo gerencial no uma massa de modelar, pronta para a empresa mold-la conforme suas necessidades, mas, sim, um individuo que traz consigo experincias, conhecimento, competncias e modelos mentais, permeados por valores e que representam, no todo, o estilo do gestor. do trabalho rduo das partes (gestor e empresa) que se formar o gestor adequado e alinhado aos propsitos, tanto individuais quanto a empresa.

O que a Gestora pensa sobre a mudana organizacional? Mudana organizacional uma realidade do mundo atual, visto que o mercado est mais competitivo e os clientes mais exigentes. As organizaes devem implantar novas tecnologias e inovar as j existentes. As empresas podem encontrar resistncia por parte dos seus colaboradores, por isso fundamental, que todos participem dos processos de mudana. Acredito que as organizaes enfrentaro ainda mais mudanas no futuro, em ritmo cada vez mais acelerado. Relatrio Mudana organizacional a implementao de novos procedimentos ou tecnologias projetadas para realinhar a organizao com as constantes mudanas nas demandas e processos no ambiente empresarial. A mudana organizacional abrange a introduo de novos procedimentos e tecnologias, talvez desconhecidos, que constituem uma abordagem diferente daquilo que as pessoas envolvidas geralmente consideram como a forma tradicional, prtica e familiar de realizar seu trabalho. Assim, do ponto de vista individual, a mudana pode causar emoes e reaes que vo do otimismo ao medo, podendo incluir ansiedade, desafio, resistncia, ambigidade, energia, entusiasmo, incapacidade, receio, pessimismo e motivao. O gerenciamento da mudana organizacional o processo de reconhecer, guiar e administrar essas emoes e reaes humanas, de modo a minimizar a inevitvel queda de produtividade que geralmente acompanha as mudanas. As mudanas esto presentes em toda parte: na tecnologia, na cincia, na medicina, no ambiente de trabalho, nas estruturas organizacionais, nos valores e costumes sociais, na filosofia e at mesmo na religio. No mundo coorporativo no diferente. As presses originadas pelo mercado tm exigido que as empresas mudem constantemente para fazer frente a condies competitivas, exigindo continuamente uma enorme solicitao de adaptao das pessoas em geral, tanto para os jovens como para os mais velhos. Toda mudana implica novas abordagens e solues, rompendo com o estado de equilbrio alcanado anteriormente e o substitui por um estado provisrio de tenso, mas que aps o resultado este estado suprimido. As organizaes devem mudar para se manterem atualizadas com as variaes ocorridas no ambiente ao seu redor. A vantagem das mudanas a organizao poder usar as melhores prticas para maximizar sua eficincia e produtividade, alm de alcanar ou ultrapassar suas metas organizacionais. A paralisao ou o congelamento da organizao provoca o acmulo de mudanas necessrias, o que ocasionar uma crise. O gerenciamento contnuo das mudanas minimiza os riscos, alm de permitir que a organizao colha benefcios. ETAPA 2 Tecnologias de Gesto Organizacional A gesto da qualidade total, conhecida como TQM e tambm citada como GQT ou TQC, foi desenvolvida entre as dcadas 1950 e 1980 e baseiamse nos trabalhos dos autores Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran. Focado nas necessidades dos clientes, alm de tornar a qualidade prioridade

nas empresas, torna-a um processo de melhoria contnua, envolvendo todas as reas das organizaes. Segundo Campos (1992, p. 193) o TQC o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas. Segue alguns exemplos dos conceitos do TQC, os quais so formados: Orientao pelo cliente: produzir e fornecer servios e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor; Qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivncia atravs do lucro contnuo pelo domnio da qualidade; Controle de processos: uma empresa no pode ser controlada por resultados, mas durante o processo; Respeito pelo empregado como ser humano; Comprometimento de alta direo: entender a misso e a viso da empresa e executar as diretrizes e metas por meio de todas as chefias; Na viso de Ishikawa (1993), o TQC uma revoluo de pensamento administrativo, sendo classificado em seis princpios: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Qualidade em primeiro lugar; Orientao para o consumidor no orientao para o produtor; O prximo processo o seu cliente; Usar fatos e dados para fazer recomendaes; Respeito pela humanidade como uma filosofia de administrao; Gerenciamento por funes cruzadas.

De acordo com Juran (2002), a Gesto da Qualidade Total definida como a extenso dos planejamentos da empresa, incluindo a planejamento da qualidade. Sendo assim, para ele o elemento bsico da gesto da qualidade total o planejamento. Segue alguns itens como atividades usuais da TQM: 1) 2) 3) 4) 5) Estabelecer metas abrangentes; Determinar as aes para alcan-los; Viabilizar o treinamento requerido para cada ao prevista; Estruturar um processo de monitoramento dos objetivos; Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo.

Segue alguns pontos que Harrington (1997) define s TQM: 1) 2) 3) 4) 5) Envolvimento da alta direo; Preveno de erros tticos e operacionais; Seleo de fornecedores; Treinamento para resoluo de problemas; Promoo do trabalho em equipe.

Para Wood (2004, p.191):

A prtica do TQM vive um momento delicado. Evidncias prticas demonstram uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de implantao e os resultados efetivamente alcanados. Ecos de descontentamento so ouvidos em todo lugar. Relata, segundo a viso de vrios autores, algumas solues para os problemas mais crticos de aplicao do TQM: 1) Participao efetiva do presidente da empresa; 2) Foco no consumidor para evitar confuso entre os meios e os fins; 3) Uso intensivo do Benchmarking comparao com os melhores; 4) Ligao dos objetivos do TQM com os objetivos estratgicos da empresa, definidos de forma clara e bem divulgados; 5) Ateno prioritria aos processos crticos, que geram impactos e ligao do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais e do programa de TQM. A respeito da terceirizao da empresa: a) Os sistemas que so terceirizados:
SISTEMAS VANTAGENS DESVANTAGENS

DAC/URA - Distribuidor automtico de chamadas

0800 Embratel - Servio telefnico

1-Custo operacional; 2- Fcil atualizao software e hardware; 3-Sistema modular e customizao. 1- Qualidade da rede nacional; 2 - Tarifa diferenciada de mercado.

1- No ser recurso prprio da empresa.

No h.

b) rea ou servio que pode ser terceirizado, quais as vantagens e os custos? Em relao ao servio que poderia ser terceirizado na empresa, podemos constatar que a Clula Ativa - Cobrana uma opo, uma vez que o retorno seria imediato. Entendemos que as principais vantagens competitivas obtidas com a terceirizao so: ganho de qualidade e produtividade, reduo de custos e do quadro de pessoal, maior agilidade e competitividade, bem como, as vantagens abaixo, considerando a realidade do Call Center Geap. Investimento Inicial Remunerao de sucesso; Custo Fixo

Benchmarking H um bom tempo o Benchmarking vem despertando o interesse de estudiosos e gestores de Administrao, pois esta tecnologia representa uma oportunidade de as organizaes melhorarem suas atividades, por meio da investigao e anlise do que outras empresas tm feito com sucesso. O Benchmarking uma proposta que, se bem aplicada, pode contribuir com a melhora de processos, produtos e servios das empresas no caminho da busca de excelncia. uma linha de gesto que pode ser um diferencial para empresas evitarem a vulnerabilidade diante do mercado competitivo ou at mesmo pela busca da to desejada superioridade no mundo dos negcios. A aplicao dos conhecimentos de Benchmarking caracterizada por permitir que a empresa conquiste uma posio de destaque, assim como propes as demais tecnologias, pelo fato de ser estratgia o caminho que se usa para atingir um objetivo. A tecnologia pode ser aplicada em quaisquer empresas de diferentes posicionamentos no mercado ou at mesmo ser usada como alicerce para mudana deste, se for necessrio. O Benchmarking mais uma valiosa tecnologia de gesto, que importante para a prtica profissional dos administradores nas organizaes. possvel concluir que se trata de tecnologia de extrema flexibilidade e aplicvel a qualquer segmento e porte da empresa. O objetivo do Benchmarking tornar a organizao mais competitiva e, por conseqncia, promover o desenvolvimento e o crescimento organizacional, por meio do aperfeioamento dos processos. Para tanto, a discusso prope a importncia da anlise competitiva em vrios detalhes, de forma que privilegie as melhores prticas existentes no mercado. Para tal trabalho de investigao, o responsvel direto pelo projeto precisa saber o objeto da sua organizao ou dele prprio e o objetivo da investigao. O Benchmarking serve para apontar prticas erradas que comprometem o bom desempenho da organizao. A tecnologia bastante utilizada atualmente, pois permite aos administradores de sucesso buscar parcerias formais e o comprometimento com a alta cpula dessas empresas. Por fim, se o Benchmarking for bem aplicado, trar resultados excelentes na busca pelo sucesso. Gerenciamento com o livro aberto (open-book management) O open-book Management ou OBM ou Gesto com o livro aberto, , sem dvida nenhuma, apresentada como uma metodologia de aplicao bastante simples e de resultados notveis, que permite envolver as pessoas, e fazer que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso organizacional, por intermdio do conhecimento de todos os dados organizacionais. Gesto com o livro aberto uma opo de gesto que tem como premissa bsica a divulgao transparente de todos os dados organizacionais, pelos responsveis. O Open-book Management prope um modelo voltado para a transparncia nas informaes, de modo que todos reconheam com clareza a situao estabelecida.

Considerando a necessidade que o mundo empresarial tem de se adaptar s mudanas ambientais, as quais se apresentam cada dia mais dinmicas, essa proposta, se aplicada de modo tico, pode contribuir com os gestores, desde que estes disseminem uma cultura aberta e que privilegie o interrelacionamento entre as pessoas. Reengenharia Segundo Currid (1995), Reengenharia o ato de analisar e modificar os processos da empresa, permitindo a criao de uma nova organizao, muito melhor que a antiga. Petrozzo e Stepper (1196) defendem que Reengenharia a modificao, ao mesmo tempo, de processos, organizaes e sistemas de informaes de apoio, com o objetivo de conseguir melhoria, radical, no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao dos clientes. A reengenharia uma das tecnologias de administrao de processos, a qual tambm conhecida como horizontalizao da empresa. Esse termo pode dar a impresso de que departamentos sero destrudos, mas, na verdade, somente significa propor uma nova maneira de administr-los (Maximiano, 2005). Na definio de reengenharia, o principal elemento destacado por Hammer (1997) o processo, uma vez que a maior parte dos problemas organizacionais est relacionada com o baixo desempenho e lentido na gerao de resultados, e estes decorrentes de seus processos. Por isso, quando falamos sobre os processos, temos de ter em mente dois conceitos primrios, que Hammer (1997) utiliza, a fim de facilitar a compreenso sobre reengenharia, observe: Atividade que agrega valor trabalho executado pelo qual o cliente est disposto a pagar, so atividades que contribuem efetivamente na produo do bem ou servio. E por outro lado, Atividade que no agrega valor est relacionada ao desperdcio, ou ao trabalho pelo qual o cliente no est disposto a pagar, ou ao trabalho que no serve nem como apoio realizao da atividade que agrega valor. A Reengenharia no foi a primeira (e nem a nica) proposta de administrao de processos. Maximiano (2005) comenta que existem outras opes de tecnologias dessa natureza. Apesar das dificuldades de implementao e de absoro da filosofia da Reengenharia, ela aparece como um divisor de guas: antes da Reengenharia quando as empresas eram gerenciadas com base nas tarefas e os desejos dos clientes ganham sua real importncia para as empresas melhorarem o desempenho organizacional, por meio de uma proposta mais ampla de seus processos, cujo ngulo de viso permite observar e corrigir os pontos fracos das operaes das empresas.

Empowerment Empowerment uma tecnologia de gesto. um termo em ingls que costumeiramente traduzido como empoderamento nos pases de lngua portuguesa, com exceo do Brasil, que tem como prtica a utilizao da expresso original. A definio de Empowerment tem, de acordo com o autor, algumas variveis, podemos dizer, porm, que todas esto muito prximas e, Maximiano (2004) define essa ferramenta como atribuir poderes a algum. Ele afirma que essa uma palavra que traduz a prtica de transferir poderes de deciso a funcionrios individuais e a equipes. Diversos autores afirmam que o Empowerment traz muitas mudanas positivas dentro das organizaes e as pessoas, por meio dessa tecnologia, passam a assumir novas responsabilidades. Chiavenato (2008) destaca algumas dessas responsabilidades dos integrantes das organizaes: Responsabilidade pela execuo excelente da tarefa; Orientao para metas a alcanar; O foco passa a ser no cliente, seja ele interno ou externo; O foco na misso organizacional e na viso do negcio; Ao traduzida em agregar valor todos, seja organizao, ao cliente e ao prprio colaborador.

Deve se tomar cuidado ao implantar o Empowerment em uma organizao, as propostas devem ser muito bem elaboradas e no devem restar dvidas quanto ao seu fechamento, principalmente na questo do compartilhamento das decises e responsabilidades. Os gestores devem estar cientes da necessidade e importncia do processo de mudana e incorpor-lo. O objetivo do Empowerment conseguir ampliar a capacidade de deciso das pessoas. Essa tcnica busca apresentar s organizaes, a importncia do desenvolvimento e da melhor utilizao do capital intelectual de cada um de seus funcionrios. Essa prtica faz com que todos se comprometam com as decises tomadas e trabalhem no sentido da sua realizao, sem duvidar, pelo contrrio, acreditando nelas e contribuindo para melhor-las. H com essa tecnologia, um incremento na qualidade das decises, pelo fato de seu compartilhamento, e das lideranas, como o aprendizado contnuo que ela oferece e a possibilidade de se discutir as vrias opinies relativas aos objetivos pretendidos. H tambm a melhoria dos resultados pela maior contribuio e comprometimento da equipe com eles e pela maior motivao gerada pelo sentimento de pertencimento originado pela maior autonomia e transparncia.

Gesto e Organizao Horizontal Para Maximiano (2001, p.26) uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos), ou seja, um grupo de pessoas que combinam seus prprios esforos e outros tipos de recursos para alcanar objetivos comuns, nos quais organizar o processo de identificar e agrupar logicamente as atividades da empresa, de delinear as autoridades e responsabilidades, de estabelecer as relaes de trabalho que devem vigorar entre os indivduos ou grupos que constituem a empresa. Para alguns autores, na evoluo entre a estrutura mecanicista e a orgnica, temos a estrutura matricial. A estrutura matricial um tipo de gesto horizontal. A diferena que esse tipo de estrutura dividido por centro de resultado, com prazo determinado de durao, chamado de projeto. As organizaes podem ter um carter formal ou informal e, na busca de resultados, elas estabelecem normas e regulamentos como linhas de condutas para as suas atividades. Enquanto as organizaes informais nascem espontaneamente, no tendo normas e regulamentos formalizados, nas formais tudo isso necessrio, alm de um objetivo, uma estrutura e um conjunto de regras bem definidas. A gesto e organizao horizontal uma tecnologia que, tomados todos os cuidados em sua implantao, favorece a incorporao das tecnologias de gesto e compartilhamento do conhecimento, facilita e acelera o desenvolvimento dos talentos, da intuio e da competncia dos profissionais da organizao, o que permite a esses profissionais uma maior participao em tudo que envolve as suas atividades. As empresas procuram, por meio de duas estruturas organizacionais, atenderem s suas necessidades de produo e qualidade. Nessa busca, suas estruturas foram se alterando e moldando-se de acordo com sua capacidade de entender seu pblico, interno e externo, e de responder aos seus anseios. Aps os estudos realizados pelos pesquisadores da escola sociotcnica, ocorreram evolues nas estruturas organizacionais, que incorporam o conceito da dependncia do sistema para com o relacionamento entre a tecnologia, as relaes humanas e os processos e atividades necessrios para o alcance dos objetivos desejados. Com a adoo das novas formas de trabalho, partindo da organizao vertical, na qual o trabalhador tinha especializao em uma s atividade, as estruturas foram, aos poucos, sendo modificadas e adaptadas possibilidade de enxugamento. Algumas funes comearam a assumir mais de um processo. Mquinas e equipamentos passaram a incorporar novas tecnologias e o arranjo das empresas tambm foi se alterando para receber essas mudanas. A preparao dos trabalhadores para todas essas tecnologias permitiu a implantao da gesto e organizao horizontal nas organizaes e, dentro desse conceito, uma das inovaes da administrao participativa a criao de grupos semi-autnomos de trabalho.

Aprendizagem Organizacional A evoluo tecnolgica que presenciamos h algumas dcadas tem levado as empresas a buscarem formar que conquistar posies confortveis em seus mercados, de maneira que os conhecimentos se transformem de modo muito dinmico, o que exige flexibilidade e integrao entre as pessoas. Nesse sentido necessrio os gestores identificarem que os recursos fsicos j no so os mais importantes, pois eles so incapazes de criar e inovar. Assim, as pessoas assumem a primeira posio, em termos de elemento organizacional, capaz de efetivamente criar valor organizacional. O desenvolvimento do conceito de capital intelectual iniciou-se na dcada de 1990, em razo da necessidade de propor maneiras de gerir as organizaes que dessem ateno a outros recursos organizacionais, que no os fsicos. Ento, teoria organizacional foi acrescentada uma abordagem que coloca o funcionrio como o principal recurso da organizao. Para Stewart, capital intelectual pode ser definido como a soma do conhecimento de todos em uma empresa, a qual lhe proporciona vantagem competitiva. Desde o perodo clssico grego, a histria da Filosofia pode ser vista como o processo de busca definio da palavra conhecimento. O conceito do conhecimento no algo consensual. Para Nonaka (1194, p.15), o conhecimento pode ser definido como uma crena justificadamente verdadeira. Atualmente, muitas empresas deparam-se com o desafio de competir num mundo em que conhecimento e no apenas os recursos naturais e mo-deobra abundante e barata vantagem competitiva. Para atender a filosofia gerencial proposta pela aprendizagem organizacional, as empresas precisam desenvolver a capacidade de identificar quem so os funcionrios com maior potencial de criao de valor organizacional e oferecer condies para que o conhecimento individual dessas pessoas seja externalizado, para que os demais funcionrios possam aprend-lo tambm. Tal transformao exige que a cultura organizacional estimule a interao humana dentro da empresa, para que o processo de mudana organizacional acontea por meio da criao de da inovao, resultante da aprendizagem organizacional, conquistando, assim, vantagem competitiva em seu ambiente. Ento, a aprendizagem organizacional acontece por meio da gesto do capital intelectual e da gesto do conhecimento. ETAPA 3 Ferramentas de Gesto Organizacional Para definir a melhor tecnologia da informao, necessrio observar se a mesma utilizada para melhorar o desempenho das atividades e por conseqncia apoiar os processos empresariais. indispensvel que o sistema de informao gerencial de suporte s funes de planejamento, controle e organizao da empresa, fornecendo informaes seguras e em tempo hbil para tomada de deciso. Contudo, de suma importncia que o sistema de informao gerencial sob determinadas condies, apresente benefcios para as empresas como: Otimizao do fluxo de informao permitindo maior agilidade e organizao;

Reduo de custos operacionais e administrativos e ganho de produtividade; Maior integridade e veracidade da informao; Maior estabilidade; Maior segurana de acesso informao. Informaes de boa qualidade so essenciais para uma boa tomada de deciso. Antes da aquisio da tecnologia escolhida para a empresa, deve ser realizada pesquisa de mercado, visando o custo e benefcio do produto adquirido, alm de se interar sobre a certificao de veracidade. O sistema de informao gerencial vem a ser um fiel aliado ao gestor no processo de tomada de deciso. A forma como dados so processados at ser gerada a informao que leva ao estudo do SIG, e a informao de suma importncia para que o a deciso seja tomada conforme o ambiente a qual a empresa esta inserida. As decises so tomadas sob diversas condies, sob condies de certeza, condies de incerteza e condies de risco. As decises programadas normalmente oferecem um grau de risco menor do que as decises noprogramadas. A tomada de deciso esta presente em todas as funes do administrador, e atravs delas podemos: planejar, organizar, coordenar e controlar. Os sistemas de informaes so utilizados pelo gestor para apoiar a tomada de deciso de forma eficiente e racional, podendo antecipar o futuro e reduzir riscos de incerteza. As decises diferem em dois tipos: decises programadas e decises no programadas. As decises programadas so as que ocorrem com certa freqncia, enquanto as no programadas so decises novas, sem precedentes, que requerem tratamento especial. H ainda as decises estratgicas que envolvem a definio precisa do negcio ou sua alterao e tm impacto a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas. Essas decises tendem a ser mais importantes e so tomadas por nveis hierrquicos mais elevados da organizao. O auxlio que os sistemas de informaes gerenciais do no processo de tomada de deciso a obteno de relatrios peridicos com rapidez. Um sistema de informaes gerenciais inclui informaes coerentes e consistentes de todas as reas e essas informaes devem estar disposio de quem delas precisa no momento certo. Os relatrios gerados costumam atender s necessidades gerenciais de grande nmero de executivos de diversos nveis; por isso os relatrios tendem a ser relativamente inflexveis, requerendo esforo e custo para mud-los. Nem sempre possvel obter as informaes desejadas com a rapidez desejvel, embora esse seja um dos seus objetivos. Sua principal finalidade o controle, envolvendo aes corretivas quando necessrio. O processo de tomada de deciso esta diretamente ligada ao potencial informativo do sistema de informaes que a empresa utiliza, sendo este o gerador de informaes de auxilio para o gestor.

ETAPA 4 Novas demandas e ambientes para o Gestor Contemporneo Aes e Programas de responsabilidade Socioambiental Programa de Assistncia Social nico plano de sade que oferece esse programa contemplando auxlio aquisio de cadeira de rodas, medicamentos especiais, rteses e prteses, e educao de menor com necessidades especiais. Programa de Promoo Sade e Gerenciamento de Riscos (PPGR) Tm como objetivo promover aes coletivas de preveno a sade e o cuidado a pacientes com doenas crnicas no transmissveis como Diabetes, Hipertenso Arterial, Pulmonar Obstrutiva entre outras, trata-se de um trabalho no campo da Vigilncia a Sade, especialmente no aspecto da promoo da qualidade de vida, estimulando mudana de hbitos para um estilo de vida mais saudvel para seus assistidos. Programa de Gerenciamento de Casos (PGC) Esse programa tem o intuito de prestar assistncia domiciliar queles pacientes que se encontram acamados em casa por serem portadores de doenas crnicas graves como Acidente Vascular Cerebral, Fratura de Fmur, pacientes em estado terminais entre outras, trata-se de tratamento realizado na prpria residncia com acompanhamento de profissionais de sade, materiais e medicamentos. Programa de Assistncia Farmacutica Criado para facilitar o acesso aquisio de medicamentos com valores abaixo dos praticados no mercado, segurana e comodidade. O medicamento entregue no local desejado pelo assistido em uma caixa, totalmente lacrada, com componentes internos que o protegem da oscilao de temperatura e queda. tica Corporativa A GEAP tem o compromisso de manter uma postura ntegra e transparente nos relacionamentos e de desenvolver a liderana tica em toda e empresa, estabelecendo o equilbrio entre interesses de todas as partes. Nesse sentido, as decises da empresa devem incluir sempre uma avaliao de natureza tica. Os valores ticos que regem a conduta empresarial da GEAP baseiamse nos princpios da legalidade, moralidade, lealdade, transparncia, colaborao, honestidade nortear as relaes de trabalhos internos e

externos. Acreditando que cada colaborador da organizao responsvel por seus atos e por seu crescimento pessoal e profissional e garantindo que as pessoas sejam tratadas com dignidade e respeito. A GEAP acredita que a considerao e o respeito entre as pessoas so fundamentais para a criao e a manuteno de um ambiente de confiana na empresa. Este deve ser o fundamento da prtica empresarial, essencial criao de um ambiente saudvel e harmnico, propcio ao trabalho criativo e inovador, e ao desenvolvimento de lideranas ticas, reforando a Misso, a Viso e os Valores da empresa. Conseqncias causadas por assdio nas organizaes A violncia moral no trabalho no fenmeno novo e pode se dizer que ela to antiga quanto ao prprio trabalho. A globalizao e a conseqente flexibilizao das relaes trabalhistas trouxeram gravidade, generalizao, intensificao, e a banalizao do problema. As presses por produtividade e o distanciamento entre os rgos dirigentes e os trabalhadores de linha de produo, resultam a impossibilidade de uma comunicao direta, desumanizando o ambiente de trabalho, acirrando a competitividade e dificultando a germinao do esprito de cooperao e solidariedade entre os prprios trabalhadores. Temos conscincia de que a soluo dos problemas de assdio, no est apenas nos dispositivos legais, mas na conscientizao tanto da vitima, que no sabe ainda diagnosticar, o mal que sofre do agressor, que considera seu procedimento normal, e da prpria sociedade, que precisa ser despertada, de sua indiferena e omisso. O assdio sexual, por ser um ato de chantagem, traz profundos prejuzos no s para a pessoa assediada como tambm para o ambiente de trabalho, a produtividade, e a imagem da empresa. execrvel a inteno de traficar e valer-se do posto funcional como instrumento de extorso de relaes indesejadas. O assdio sexual uma das piores facetas do poder do empregador e seus representantes. No h necessidade de transformar o assdio sexual em crime. E muito menos confundir com outros tipos de condutas imorais ou criminosas. Mais importante estimular a criao de relaes de trabalho que permitam a preveno e a reparao dessa detestvel chantagem atravs de meios discretos, reservados, eficientes e ao alcance de todos. Ao descumprir o cdigo de tica da empresa, possvel observar vrios prejuzos que so notrios no cotidiano de trabalho, uma vez, que as conseqncias, tambm, geram impacto na imagem da organizao perante a sociedade, quando os mesmos se tornam pblicos. Segue alguns prejuzos que podem ser observados: Clima organizacional desestruturado; Desmotivao; Causas trabalhistas; Descrdito; Indenizaes; Produtividade;

Relatrio Final Empresa: GEAP Fundao de Seguridade Social Call Center Localizao: SEDE - Terrao Shopping, Torre B, Octogonal Sul Braslia/DF Segmento em que atua: Planos de Sade e Previdncia Complementar Porte: Grande Misso Melhorar a qualidade de vida de seus clientes, atravs da administrao, na forma de autogesto compartilhada, de Planos Solidrios de Previdncia Complementar, Sade e Assistncia Social. Viso Ser o plano de sade dos servidores e referncia em previdncia complementar. Valores So valores que orientam a relao desta Fundao com o seu pblico: I. a vida, a sade, o indivduo, a educao, a solidariedade; II. a excelncia para os Participantes e Assistidos; III. a responsabilidade social da Entidade; IV. o profissionalismo, responsabilidade e justia; V. a marca GEAP; VI. o esprito da organizao, a honestidade, a dignidade, o respeito, a lealdade, o decoro, o zelo, a eficcia, a transparncia; VII. a conscincia dos princpios ticos.

Processos empresa

Procedimentos

socioambientais

implementados

pela

A finalidade no lucrativa da Geap viabiliza a oferta dos benefcios aos seus clientes a um custo menor que o de mercado, os resultados positivos so revertidos em benefcios dos prprios assistidos da Fundao. A solidariedade est presente em tudo: cada servidor inscrito contribui com o que pode, de acordo com sua remunerao, e todos tm a mesma assistncia. No h valores maiores para o idoso, nem para o jovem ou para as famlias mais numerosas. No h qualquer diferenciao para os que tm doenas prexistentes. Essa solidariedade expressada ao cliente tambm se reflete com os colaboradores, e em conjunto com isso, so realizadas algumas aes de desenvolvimento sustentvel, ou seja, so praticas socioambientais da Fundao: Papel Reciclado a Geap optou pela troca do papel virgem para papel reciclado, folha A4; Reciclagem de Papel a Fundao realizou campanha e disponibilizou caixas em todos os ambientes, para que sejam depositados folhas nofuncional para produzir papel reciclado; Canecas ou Garrafinhas a organizao fez a troca de copos descartveis por canecas ou garrafinhas em materiais durveis. O objetivo destas aes sustentveis conscientizar os colaboradores quanto a sua responsabilidade e interferncia na natureza. Estendendo a sociedade s boas prticas de transformao, a importncia da mudana de habito e os efeitos positivos que ela pode causar. Poltica ambiental divulgada Campanha Eu fao o meu papel A Diretoria Executiva da GEAP realizou, entre os dias 30 de junho e 4 de julho, a campanha Eu fao o meu papel. A campanha promoveu oficina de papel reciclado, exposio de mveis feitos de material reaproveitado e reuniu artistas na GEAP/Direx para a conscientizao e mudana dos hbitos de trabalho da equipe. O evento foi encerrado com o show da banda alternativa, H-Ono-Beko, que usa instrumentos feitos de material reciclado para difundir seu trabalho. CDIGO DE TICA GEAP O cdigo de tica da Geap e conhecido por todos os funcionrios e fica disponibilizado na intranet da empresa. O principal objetivo do Cdigo de tica normatizar como Fundao ir apurar problemas relacionadas a conduta dos colaboradores da Fundao. As violaes ao este Cdigo de tica so passveis de avaliao da Comisso de tica que poder emitir um parecer de censura ou aprovao da conduta

podendo encaminhar o caso para aplicao de medidas disciplinares previstas nas normas da Empresa e na legislao aplicvel. Medidas punitivas a condutas anti-ticas, como advertncias verbal ou escrita e suspenso, podem ser adotadas para salvaguardar a reputao e a imagem da Empresa e para induzir a prtica da tica. So exemplos de faltas graves de conduta: praticar suborno, corrupo e comportamentos que criem ambiente de intimidao, como assdio sexual e a prtica de discriminao por preconceitos. A empresa no permite nenhuma forma de punio, medida disciplinar ou retaliao contra colaboradores por atos decorrentes do cumprimento deste Cdigo de tica. A GEAP considera denncias annimas no condizentes com os princpios ticos explicativos neste Cdigo. Por outro lado, compromete-se a manter em sigilo, tanto quanto possvel, a identidade das pessoas que representam denncias ou reclamaes. A Diretoria normatizou e aperfeioou, em formato de Cdigo, as prticas de conduta orientadas informalmente ao corpo funcional. Trata-se de um objeto institucional e de referncia quanto ao conjunto de valores, princpios ticos e responsabilidades norteadoras do comportamento de dirigentes, empregados e servidores cedidos no mbito da Fundao. Compete aos membros da Comisso de tica: I. examinar matrias, emitindo parecer e voto; II. pedir vista de matria em deliberao; III. fazer relatrios; e IV. solicitar informaes a respeito de matrias sob exame da Comisso de tica. So princpios fundamentais no trabalho desenvolvido pelos membros da Comisso de tica: I. preservar a honra e a imagem da pessoa investigada; II. proteger a identidade do denunciante; III. atuar de forma independente e imparcial; IV. comparecer s reunies da Comisso de tica, justificando ao presidente da Comisso, por escrito, eventuais ausncias e afastamentos; V. em eventual ausncia ou afastamento, instruir o substituto sobre os trabalhos em curso; VI. declarar aos demais membros o impedimento ou a suspeio nos trabalhos da Comisso de tica; e VII. eximir-se de atuar em procedimento no qual tenha sido identificado seu impedimento ou suspeio. A Norma tem como base a legislao geral, as Leis Complementares ns 108 e 109, ambas de 2001, a Lei da Sade (9.656/98), o Estatuto do Idoso (Lei no 10.741/03), a Consolidao das Leis do Trabalho (Decreto-Lei no 5.452/43), o Estatuto da GEAP, bem como seus Regulamentos, Regimentos e demais normas internas da Fundao.

CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes Na empresa, a CIPA realmente funciona? Sim. So 4 (quatro) membros eleitos por votao secreta e com mandato de 01 (um) ano. Dois representantes dos Empregados e dois representantes dos Empregador, todos trabalhando pela preservao da vida e promoo da sade do trabalhador. Como so os servios relacionados segurana, sade e higiene no trabalho? Em nossa Fundao a Comisso realiza, reunies ordinrias mensais para discutirmos as estratgias de atuao em mbito nacional. Nossa Comisso tem um representante em cada estado, responsvel por atuar em nome da CIPA, como qualquer um dos membros. Participando da anlise dos riscos, elaborao de mapas, anlise de causa das doenas (como nos operadores de telemarketing da nossa Central, expostos aos riscos ergonmicos) e dos acidentes de trabalho (como quando um empregador se acidenta, mesmo em seus deslocamentos), fazemos verificaes peridicas dos ambientes e das condies de trabalho dos nossos colaboradores, visando assim identificar situaes de riscos para a segurana dos nossos trabalhadores, no intuito de minimiz-los no nosso ambiente. Alm disto, participamos juntamente com o nosso SESMT (Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho), da elaborao de programas como o PPRA (Programa de Preveno de Riscos Ambientais) e o PCMSO (Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional), programas estes que esto relacionados segurana do trabalhador, alm do PMOC (Plano de Manuteno, Operao e Controle), dos elevadores e aparelhos de ar condicionado da Fundao. Realizamos ainda a nossa SIPAT Semana Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho, onde temos a oportunidade de abordamos anualmente palestras e intervenes relacionadas Qualidade de vida no trabalho, Relacionamento interpessoal, Doenas Sexualmente Transmissveis e AIDS, Alcoolismo, Ergonomia e Preveno das DORT, e Assdio moral na Fundao. Descreva como funciona e como estruturado esse setor na empresa. Na Fundao, temos 4 (quatro) membros da CIPA. 2 (dois) so representantes dos empregados (eleitos) e dois dos empregadores (indicados). A nossa CIPA est constituda conforme o CNAE (26), por presidente, vicepresidente, secretrio e secretrio suplente. Conforme a Norma do Ministrio do Trabalho e Emprego que dispe sobre a Comisso Interna de Preveno de Acidentes, a CIPA obrigatria para todas as Empresas que possuem trabalhadores com vnculo empregatcio.