As cinco foras competitivas que a estratgia da forma

por Michael E. Porter

Nota do Editor: Em 1979, a Harvard Business Reviewpublicou "Como Estratgia Competitiva Forces Forma" por um jovem economista e professor adjunto, Michael E. Porter.Foi seu artigo HBR em primeiro lugar, e comeou uma revoluo no campo da estratgia. Nas dcadas seguintes, Porter trouxe sua assinatura rigor econmico para o estudo da estratgia competitiva para as empresas, regies, naes, e, mais recentemente, sade e filantropia. "Cinco Foras de Porter" moldaram uma gerao de pesquisa acadmica e prtica de negcios. Com insistncia e assistncia de Harvard Business School professor Jan Rivkin e antigo colega Joan Magretta, Porter aqui reafirma, atualizaes, e estende-se a obra clssica. Ele tambm aborda equvocos comuns, proporciona orientao prtica para os usurios do quadro, e oferece uma viso mais profunda de suas implicaes para a estratgia hoje. Em essncia, o trabalho do estrategista compreender e lidar com a concorrncia. Muitas vezes, porm, os gestores definem a concorrncia muito limitada, como se isso ocorreu apenas entre os concorrentes diretos de hoje. No entanto, a competio por lucros ultrapassa rivais da indstria estabelecidos para incluir outras quatro foras competitivas, assim: clientes, fornecedores, potenciais entrantes e produtos substitutos. A rivalidade estendida que resultados de todas as cinco foras define a estrutura de uma indstria e molda a natureza da interao competitiva dentro de uma indstria. Como diferentes um do outro como indstrias podem aparecer na superfcie, os controladores subjacentes da rentabilidade so os mesmos. A indstria automobilstica mundial, por exemplo, parece no ter nada em comum com o mercado mundial de obras de arte ou da indstria entrega pesadamente regulado de sade na Europa. Mas para entender concorrncia no setor e lucratividade em cada um desses trs casos, deve-se analisar a estrutura subjacente da indstria em termos das cinco foras. (Veja o quadro "As cinco foras que a concorrncia Indstria Shape.")

Se as foras so intensas, como eles so em indstrias tais como companhias areas, txteis, e hotis, quase nenhuma empresa ganha retornos atraentes sobre o investimento. Se as foras so benignos, como o so em setores como software, refrigerantes, e produtos de higiene, muitas empresas so rentveis. Estrutura da indstria impulsiona a concorrncia e rentabilidade, no se uma indstria produz um produto ou servio, est emergindo ou maduro, tecnologia de alta tecnologia ou de baixo, regulamentada ou no. Enquanto uma mirade de fatores que podem afetar a rentabilidade da indstria no longo-curto, incluindo o tempo ea estrutura de negcios ciclo da indstria, que se manifesta na foras competitivas a rentabilidade da indstria, se pe no mdio e longo prazo. (Veja o quadro "As diferenas de rentabilidade do setor.") As diferenas de rentabilidade da indstria O retorno mdio sobre o capital investido varia muito de indstria para indstria. Entre 1992 e 2006, por exemplo, o retorno mdio sobre o capital investido em indstrias dos EUA variou to baixo quanto zero ou mesmo negativo em mais de 50%. Na grande final so indstrias como refrigerantes e software pr-empacotado, que foram quase seis vezes mais rentvel do que a indstria da aviao durante o perodo.

A compreenso das foras competitivas, e as suas causas subjacentes, revela as razes da atual rentabilidade de uma indstria, fornecendo um quadro para antecipar e influenciar a concorrncia (e lucratividade) ao longo do tempo. A estrutura da indstria saudvel deve ser uma preocupao tanto para estrategistas competitiva como a posio prpria de sua empresa. Estrutura da indstria entendimento tambm essencial para o posicionamento estratgico eficaz. Como veremos, a defesa contra as foras competitivas e mold-los em favor de uma empresa so cruciais para a estratgia.

Foras Que Concurso Forma

A configurao dos cinco foras difere pela indstria. No mercado de aeronaves comerciais, a rivalidade feroz entre produtores dominante Airbus e Boeing e do poder de barganha das companhias areas que fazem pedidos enormes para as aeronaves so fortes, enquanto a ameaa de entrada, a ameaa de substitutos, o poder dos fornecedores so mais benignas . Na indstria de cinema, a proliferao de formas de substituio de entretenimento e do poder dos produtores de cinema e distribuidores que fornecem filmes, a entrada de crtica, so importantes. A maior fora competitiva ou foras determinam a rentabilidade de uma indstria e se tornar o mais importante para a formulao da estratgia. A fora mais saliente, no entanto, nem sempre bvio. Por exemplo, embora muitas vezes a rivalidade acirrada em indstrias de commodities, pode no ser o fator limitante rentabilidade. Baixos retornos da indstria de filmes fotogrficos, por exemplo, so o resultado de um substituto superior do produto, como Kodak e Fuji, os principais produtores mundiais de filme fotogrfico, aprendeu com o advento da fotografia digital. Em tal situao, lidar com o produto substituto torna-se a prioridade nmero um estratgico. Estrutura da indstria cresce de um conjunto de caractersticas econmicas e tcnicas que determinam a fora de cada fora competitiva. Vamos examinar esses drivers nas pginas que se seguem, tendo a perspectiva de um encarregado, ou uma empresa j presente na indstria. A anlise pode ser facilmente estendido para compreender os desafios que enfrentam um potencial candidato.

Ameaa de entrada.
Os novos operadores para uma indstria trazem nova capacidade e um desejo de ganhar quota de mercado que coloca presso sobre os preos, custos, ea taxa de investimento necessrio para competir. Particularmente, quando os novos esto a diversificar com outros mercados, que podem alavancar capacidades existentes e fluxos de caixa para agitar a concorrncia, como a Pepsi fez quando entrou na indstria de gua engarrafada, a Microsoft fez quando comeou a oferecer navegadores de internet, ea Apple fez quando entrou o negcio de distribuio de msica. A ameaa de entrada, portanto, coloca um limite para o potencial de lucro de uma indstria. Quando a ameaa elevada, os representantes devem manter para baixo seus preos ou aumentar o investimento para impedir novos

competidores. No varejo de cafs especiais, por exemplo, barreiras entrada relativamente baixas significam que a Starbucks deve investir agressivamente na modernizao lojas e menus. A ameaa de entrada em uma indstria depende da altura das barreiras entrada que esto presentes e os participantes da reao pode esperar de governantes. Se as barreiras entrada so baixas e os recm-chegados esperar retaliao pouco dos concorrentes entrincheirados, a ameaa de entrada alta e rentabilidade da indstria moderado. a ameaa de entrada, no se a entrada de fato ocorre, que mantm pressionada a rentabilidade. Barreiras entrada. Barreiras entrada so vantagens que os operadores histricos tm em relao a novos operadores. Existem sete fontes principais: 1. do lado da oferta de economias de escala. Essas economias surgem quando as empresas que produzem em grandes volumes desfrutam de custos mais baixos por unidade, porque eles podem se espalhar custos fixos por mais unidades, empregam tecnologia mais eficiente, ou comando melhores condies dos fornecedores. Economias de escala do lado da oferta impedir a entrada forando o candidato aspirante seja para entrar na indstria em grande escala, o que requer a retirada concorrentes entrincheirados, ou a aceitar uma desvantagem de custo. Economias de escala podem ser encontrados em praticamente todas as atividades na cadeia de valor, o que so as 1 mais importantes varia de acordo com a indstria. em microprocessadores, operadores como a Intel esto protegidos por economias de escala em pesquisa, fabricao de chips, e marketing do consumidor. Para as empresas do cuidado do gramado como Scotts Miracle-Gro, as economias de escala mais importantes so encontrados na cadeia de abastecimento e de publicidade de mdia. No pacote pequeno de entrega, as economias de escala surgem nos sistemas nacionais de logstica e tecnologia da informao. 2. lado da demanda os benefcios de escala. Esses benefcios, tambm conhecidos como efeitos de rede, surgem em indstrias onde a disposio de um comprador para pagar produto de uma empresa aumenta com o nmero de compradores de outros que tambm patrocinam a empresa. Os compradores podem confiar em empresas de maior dimenso mais por um produto crucial: Lembre-se do velho ditado de que ningum jamais foi demitido por comprar da IBM (quando foi a fabricante de computadores dominante). Os compradores podem tambm valorizam estar em uma "rede" com um maior nmero de clientes do companheiro. Por exemplo, os participantes de leiles online so atrados para o eBay porque ele oferece aos parceiros comerciais mais potenciais. Pelo lado da demanda benefcios de escala desencorajar a entrada, limitando a disposio dos clientes para comprar a partir de um recm-chegado e reduzindo o preo que o recm-chegado pode comandar at que acumula uma grande base de clientes. 3. custos de comutao de clientes. custos de mudana so custos fixos que os compradores enfrentam quando mudar de fornecedores. Tais custos podem surgir porque um comprador que muda os fornecedores devem, por exemplo, alterar as especificaes do produto, treinar os funcionrios a usar um novo produto, ou modificar processos ou sistemas de informao. Os maiores custos da comutao, mais difcil ser para um participante para conquistar clientes.Recurso da empresa de planeamento de software (ERP) um exemplo de um produto com muito elevados custos de comutao. Uma vez que a empresa instalou sistema SAP ERP, por exemplo, os custos da mudana para um novo fornecedor so astronmicos por causa de dados incorporados, o fato de que os processos internos foram adaptados para o SAP, as principais necessidades de reciclagem, e a natureza de misso crtica do aplicaes. 4. requisitos de capital. A necessidade de investir grandes recursos financeiros, a fim de competir pode dissuadir os novos participantes. Capital pode ser necessrio no s para instalaes fixas, mas tambm para estender crdito a clientes, construir inventrios e fundo de arranque perdas. A barreira particularmente grande se o capital necessrio para irrecuperveis e, portanto, mais difceis de financiar as despesas, tais como up-front publicidade ou pesquisa e desenvolvimento. Enquanto as grandes corporaes tm recursos financeiros para invadir quase toda a indstria, os requisitos de capital enormes em certos domnios limitar o grupo de participantes provveis. Por outro lado, em reas como servios fiscais de preparao ou de curta distncia de transporte rodovirio, as exigncias de capital so os participantes mnimos e potencial abundante. importante no exagerar o grau em que as exigncias de capital por si s impedir a entrada. Se os retornos da indstria so atraentes e devem permanecer assim, e se os mercados de capitais so eficientes, os investidores vo fornecer os participantes com os fundos de que necessitam. Para as transportadoras areas aspirantes, por exemplo, o financiamento est disponvel para compra de aeronaves caro por causa de seu alto valor de revenda, uma razo pela qual tem havido numerosas novas companhias areas em quase todas as regies. 5. vantagens incumbncia independente de tamanho. No importa o seu tamanho, os representantes podem ter custo ou qualidade vantagens no esto disponveis a potenciais rivais.Estas vantagens podem resultar de fontes tais como tecnologia proprietria, o acesso preferencial aos melhores fontes de matrias-primas, preempo das localizaes mais favorveis geogrficas, as identidades de marcas estabelecidas, ou experincia acumulada que tem permitido a titulares de aprender a produzir com mais eficincia. Os participantes tentar contornar tais

vantagens.Discounters Upstart como Target e Wal-Mart, por exemplo, ter localizado em lojas autnomas locais ao invs de shopping centers regionais, onde lojas de departamento foram bem estabelecidos entrincheirados. 6. O acesso desigual aos canais de distribuio. O novo operador deve, naturalmente, distribuio segura de seu produto ou servio. Um item de alimento novo, por exemplo, deve deslocar outros da prateleira do supermercado atravs de quebra de preos, promoes, esforos de venda intensas, ou outros meios. Quanto mais limitado dos canais grossistas ou retalhistas so e quanto mais que os concorrentes existentes ligaram-los, mais dura entrada em uma indstria ser. s vezes, o acesso distribuio to alta barreira que os novos canais de distribuio devem ignorar completamente ou criar a sua prpria. Assim, upstart low-cost ter evitado a distribuio atravs de agncias de viagens (que tendem a favorecer estabelecidas maior tarifa-transporte) e incentivaram os passageiros a reservar seus vos na internet. 7. poltica governamental restritiva. A poltica do governo pode dificultar ou facilitar a entrada de novos diretamente, bem como ampliar (ou anular) as barreiras entrada de outros. Governo diretamente limites ou mesmo exclui entrada em indstrias atravs, por exemplo, os requisitos de licenciamento e restries ao investimento estrangeiro. Setores regulados, como o varejo de bebidas, servios de txi, e as companhias areas so exemplos visveis. A poltica do governo pode aumentar as barreiras entrada de outros atravs de meios como expansivas regras de patentes que protegem tecnologia proprietria da imitao ou regulamentos ambientais ou de segurana que aumentam as economias de escala que enfrentam os recm-chegados. Claro, as polticas governamentais podero tambm para facilitar a entrada diretamente atravs de subsdios, por exemplo, ou indirectamente atravs do financiamento de pesquisa bsica e torn-la disponvel a todas as empresas, novos e antigos, reduzindo as economias de escala. Os obstculos entrada deve ser avaliada em relao s capacidades de potenciais candidatos, que podem ser start-ups, as empresas estrangeiras, ou empresas em setores correlatos. E, como alguns de nossos exemplos ilustram, o estrategista deve estar atento s formas criativas recm-chegados podem encontrar para contornar os obstculos aparentes. Esperado retaliao. Como potenciais candidatos acreditam estabelecidas podero reagir tambm vai influenciar a sua deciso de entrar ou ficar fora de uma indstria. Se a reao vigorosa e prolongada o suficiente, o potencial de lucro de participar da indstria pode cair abaixo do custo de capital. Os operadores histricos costumam usar declaraes pblicas e as respostas a um participante para enviar uma mensagem para outros operadores potenciais sobre seu empenho em defender quota de mercado. Os recm-chegados tendem a temer retaliao esperada se: Os titulares j respondeu vigorosamente a novos operadores. Os titulares possuem recursos substanciais para lutar para trs, incluindo excesso de caixa e capacidade de emprstimos no utilizados, a capacidade produtiva disponvel, ou influncia com canais de distribuio e clientes. Os operadores histricos parecem propensos a reduzir os preos porque eles esto empenhados em manter quota de mercado em todos os custos ou porque a indstria tem custos fixos altos, que criam uma forte motivao para baixar os preos para preencher o excesso de capacidade. Crescimento da indstria lento para os recm-chegados podem ganhar volume apenas por t-la a partir de operadores histricos. Uma anlise das barreiras entrada ea retaliao esperada , obviamente, crucial para qualquer empresa contemplando entrada em uma nova indstria. O desafio encontrar formas de superar as barreiras de entrada, sem anular, atravs de um investimento pesado, a rentabilidade de participar da indstria.

O poder de fornecedores.
Fornecedores poderosos capturar mais do valor por si mesmos, cobrando preos mais altos, limitando a qualidade ou servios, ou a transferncia dos custos para os participantes da indstria.Fornecedores poderosos, incluindo fornecedores de trabalho, pode espremer a rentabilidade de uma indstria que incapaz de repassar aumentos de custos em seus prprios preos. A Microsoft, por exemplo, tem contribudo para a eroso da rentabilidade entre os fabricantes de computadores pessoais, aumentando os preos em sistemas operacionais. Os fabricantes de computadores, competindo ferozmente por clientes que podem alternar facilmente entre eles, ter liberdade limitada para elevar seus preos em conformidade. As empresas dependem de uma vasta gama de grupos de fornecedores diferentes para as entradas.Um grupo fornecedor poderoso se: mais concentrado do que a indstria vende para. Quase monoplio da Microsoft em sistemas operacionais, juntamente com a fragmentao das montadoras de PC, exemplifica essa situao.

O grupo fornecedor no depende muito da indstria para suas receitas. Fornecedores que servem muitas indstrias no hesitar em extrair o mximo de lucros de cada um.Se algumas contas industriais especficos para uma grande parcela do volume de um grupo de fornecedor ou de lucro, no entanto, os fornecedores vo querer proteger a indstria atravs de um preo razovel e auxiliar em atividades como a I & D e lobbying. Os participantes da indstria enfrentar custos de mudana em mudana de fornecedor. Por exemplo, deslocando fornecedores difcil, se as empresas tm investido fortemente em equipamentos auxiliares especializados ou em aprender a operar o equipamento de um fornecedor (como terminais Bloomberg utilizados por profissionais da rea financeira). Ou as empresas podem ter suas linhas de produo localizadas adjacentes s instalaes de um fornecedor de produo (como no caso de algumas empresas de bebidas e fabricantes de contentores).Quando os custos de mudana so altos, os participantes da indstria acha difcil jogar fornecedores uns contra os outros. (Note que os fornecedores podem ter custos de mudana tambm. Isso limita o seu poder.) Fornecedores oferecem produtos que so diferenciados.As empresas farmacuticas que oferecem medicamentos patenteados com distintos benefcios mdicos tm mais poder sobre os hospitais, organizaes de manuteno da sade, e os compradores de outras drogas, por exemplo, que as empresas oferecem drogas me-too ou produtos genricos. No h nenhum substituto para o que o grupo fornecedor oferece. Sindicatos dos pilotos, por exemplo, exercer o poder do fornecedor considervel sobre companhias areas, em parte porque no h nenhuma boa alternativa para um piloto bem treinado, no cockpit. O grupo fornecedor pode ameaar de forma credvel para integrar a frente na indstria. Nesse caso, se os participantes da indstria fazer muito dinheiro em relao aos fornecedores, eles vo induzir fornecedores para entrar no mercado.

O poder dos compradores.

Clientes de poderosas do outro lado de poderosos fornecedores, pode capturar mais valor, forando os preos para baixo, exigindo melhor qualidade ou mais servios (aumentando assim os custos), e geralmente jogando participantes da indstria uns contra os outros, tudo custa da rentabilidade da indstria. Os compradores so poderosos se tiverem negociao relativa alavanca para os participantes da indstria, especialmente se eles so sensveis ao preo, usando sua influncia para pressionar principalmente redues de preos. Tal como acontece com os fornecedores, pode haver diferentes grupos de clientes que diferem em poder de barganha. Um grupo de clientes tem negociao alavancar se: Existem poucos compradores, ou cada um compra em volumes que so grandes em relao ao tamanho de um nico fornecedor. Grande volume de compradores so particularmente eficaz em indstrias com elevados custos fixos, tais como equipamentos de telecomunicaes, de perfurao offshore, e produtos qumicos a granel. Altos custos fixos e baixos custos marginais ampliar a presso sobre os rivais para manter a capacidade preenchida atravs de descontos Produtos da indstria so padronizados ou indiferenciados.Se os compradores acreditam que eles podem sempre encontrar um produto equivalente, eles tendem a jogar um fornecedor contra o outro. Compradores enfrentam poucos custos de mudana em mudana de fornecedores. Os compradores podem ameaar de forma credvel para integrar para trs e para produzir o produto da indstria se se os vendedores so muito rentveis. Os produtores de refrigerantes e cervejas h muito controlava o poder de fabricantes de embalagens, ameaando fazer, e s vezes realmente fazendo, materiais de embalagem si. Um grupo comprador sensvel ao preo, se: O produto que adquire da indstria representam uma frao significativa da sua estrutura de custos ou oramento de compras. Aqui os compradores tendem a comprar ao redor e negociar duramente, como os consumidores fazem para hipotecas residenciais. Quando o produto vendido por uma indstria uma pequena frao dos custos dos compradores ou despesas, os compradores geralmente so menos sensveis ao preo. O grupo comprador ganha baixos lucros, est precisando de dinheiro, ou de outra forma sob presso para cortar seus custos de compra. Clientes altamente rentveis ou dinheiro-rico, em contraste, so sensveis preo geralmente inferior a (isto , claro, se o item no representa uma grande fraco dos seus custos). A qualidade dos produtos ou servios dos compradores pouco afetado pelo produto da indstria. Quando a qualidade muito afetado por produtos do setor, os compradores geralmente so menos sensveis ao preo. Ao comprar ou alugar as cmeras da qualidade de produo, por exemplo, os fabricantes de grandes filmes optar por equipamento altamente confivel, com os recursos mais recentes. Eles prestam ateno limitada ao preo. Produto da indstria tem pouco efeito sobre os outros custos do comprador. Aqui, os compradores se concentrar no preo. Por outro lado, onde o produto de uma indstria ou servio pode pagar por si mesmo muitas vezes melhorando o desempenho ou reduo do trabalho, material, ou outros custos, os compradores so geralmente mais interessado em qualidade do que no preo. Exemplos incluem produtos e servios como contabilidade fiscal ou bem de explorao (que mede abaixo do solo condies de poos de petrleo) que podem salvar ou at mesmo fazer o dinheiro do comprador. Da mesma forma, os compradores tendem a no ser sensvel ao preo dos servios, tais como bancos de investimento, onde o mau desempenho pode ser caro e embaraoso. A maioria das fontes de poder de compra aplicam-se igualmente para os consumidores e para business-tobusiness clientes. Como os clientes industriais, os consumidores tendem a ser mais sensveis aos preos se

estiverem comprando produtos que so relativos, indiferenciado caro para os seus rendimentos, e de uma espcie onde o desempenho do produto tem consequncias limitadas. A principal diferena com os consumidores que suas necessidades podem ser mais intangvel e difcil de quantificar. Clientes intermdios, ou os clientes que adquirem o produto, mas no so o utilizador final (tal como os montadores ou canais de distribuio), pode ser analisada do mesmo modo que outros compradores, com uma adio importante.Clientes intermedirios ganhar poder de barganha significativo quando podem influenciar as decises de compra dos clientes a jusante. Varejistas de eletrnicos de consumo, varejistas de jias e equipamentos agrcolas distribuidores so exemplos de canais de distribuio que exercem uma forte influncia sobre os clientes finais. Os produtores muitas vezes, tentam diminuir a influncia do canal atravs de acordos de exclusividade com distribuidores ou retalhistas ou particulares, comercializando diretamente aos usurios finais. Fabricantes de componentes buscam desenvolver o poder sobre as montadoras, criando preferncias para seus componentes com os clientes a jusante. Tal o caso com as partes de bicicletas e com edulcorantes. DuPont criou enorme influncia ao anunciar sua marca Stainmaster de fibras do tapete, no s para os fabricantes de carpetes que realmente compr-los, mas tambm para os consumidores a jusante. Muitos consumidores solicitar tapete Stainmaster embora DuPont no um fabricante de tapetes.

A ameaa de substitutos.
Um substituto executa a mesma ou uma funo semelhante como produto de uma indstria por meios diferentes. Videoconferncia um substituto para o curso. O plstico um substituto para o alumnio. E-mail um substituto para o correio expresso. s vezes, a ameaa de substituio a jusante ou indireta, quando o substituto substitui um produto da indstria do comprador. Por exemplo, gramado cuidados de produtos e servios so ameaados quando casas multifamiliares em reas urbanas substituir casas unifamiliares nos subrbios. Software vendido a agentes ameaada quando sites de companhias areas e de viagens para substituir os agentes de viagens. Substitutos esto sempre presentes, mas eles so fceis de esquecer porque pode parecer muito diferente do produto da indstria: Para algum procura de um presente de Dia dos Pais, gravatas e ferramentas eltricas podem ser substitutos. um substituto para fazer, sem, para comprar um produto usado, em vez de um novo, ou para faz-lo sozinho (trazer o servio ou produto in-house). Quando a ameaa de substitutos alta, a rentabilidade da indstria sofre. Produtos ou servios substitutos limitam o potencial de uma indstria de lucro, colocando um teto nos preos. Se uma indstria no se distanciar de substitutos por meio de desempenho do produto, marketing, ou outros meios, que vai sofrer em termos de potencial de rentabilidade e crescimento, muitas vezes. Suplentes no apenas limitar os lucros em tempos normais, eles tambm reduzem a bonana de uma indstria pode colher nos bons tempos. Nas economias emergentes, por exemplo, o aumento na demanda por linhas telefnicas com fio foi limitado como muitos consumidores optam por fazer um telefone mvel sua linha de telefone primeiro e nico. A ameaa de um substituto alto, se:

Ele oferece um atrativo preo-desempenho trade-off para o produto da indstria. Quanto melhor o valor relativo do substituto, o mais apertado a tampa sobre o potencial de uma indstria de lucro. Por exemplo, os provedores convencionais de longa distncia servio de telefonia sofreram com o advento de baixo custo de servios baseados na Internet, do telefone, como Vonage e Skype.Da mesma forma, as sadas de vdeo de aluguel esto lutando com o surgimento de cabo e satlite video-on-demand, servios de vdeo on-line de aluguel, como Netflix, ea ascenso dos sites internet de vdeo como o YouTube, do Google. O custo do comprador de mudar para o substituto baixo.Mudar de uma droga, proprietria da marca a uma droga genrica geralmente envolve custos mnimos, por exemplo, por isso que a mudana para os genricos (ea queda dos preos) to substancial e rpido. Estrategistas deve estar particularmente atento s mudanas em outras indstrias que podem torn-los atraentes substitutos quando no estavam antes. Melhorias na materiais plsticos, por exemplo, permitiu-los para substituir o ao em componentes de automveis muitas. Desta forma, as mudanas tecnolgicas ou descontinuidades competitivas em empresas aparentemente no relacionados podem ter grandes impactos sobre a rentabilidade da indstria. claro que a ameaa de substituio tambm pode mudar em favor de uma indstria, que um bom augrio para a sua rentabilidade futura e potencial de crescimento.

Rivalidade entre os concorrentes existentes.

Rivalidade entre os concorrentes existentes assume muitas formas familiares, incluindo o desconto de preo, introduo de novos produtos, campanhas publicitrias, e melhorias no servio. Alta rivalidade limita a rentabilidade de uma indstria. O grau em que a rivalidade impulsiona para baixo potencial de uma indstria de lucro depende, em primeiro lugar, a intensidade com que as empresas competem e, segundo, sobre a base em que eles competem. A intensidade da rivalidade maior se: Os concorrentes so numerosos ou so aproximadamente iguais em tamanho e poder. Em tais situaes, os rivais acham difcil evitar a caa furtiva de negcios. Sem um lder da indstria, as prticas desejveis para a indstria como um todo vo inaplicveis.

Crescimento da indstria lento. O crescimento lento precipita lutas por participao de mercado. As barreiras de sada so elevados. As barreiras de sada, o outro lado das barreiras entrada, surgem por causa de coisas como ativos altamente especializados ou devoo da administrao de um negcio particular. Estas barreiras manter as empresas no mercado, apesar de poderem estar ganhando rendimentos baixos ou negativos. O excesso de capacidade permanece em uso, ea rentabilidade dos concorrentes saudveis sofre como os doentes pendurar. Rivais so altamente comprometidos com o negcio e tem aspiraes de liderana, especialmente se eles tm objetivos que vo alm do desempenho econmico no setor particular. Alto compromisso com um negcio surge para uma variedade de razes. Por exemplo, estatais concorrentes podem ter objetivos que incluem o emprego ou prestgio. Unidades de empresas maiores podem participar em uma indstria, por razes de imagem ou de oferecer uma linha completa. Confrontos da personalidade e do ego, por vezes, exagerado rivalidade em detrimento da rentabilidade em reas como a mdia e alta tecnologia. As empresas no podem ler uns dos outros sinais bem por causa da falta de familiaridade com o outro, diversas abordagens para competir, ou diferentes objetivos. A fora da rivalidade reflete no apenas a intensidade da concorrncia, mas tambm a base da concorrncia. Asdimenses em que a concorrncia ocorre, e se convergem rivais para competir nas mesmas dimenses , tem uma grande influncia sobre a rentabilidade. Rivalidade especialmente destrutivo para a rentabilidade se gravita exclusivamente a preo, porque a concorrncia dos preos transfere diretamente os lucros de uma indstria para seus clientes. Redues de preos so geralmente fceis para concorrentes para ver e combinar, fazendo sucessivas rodadas de retaliao provvel. Concorrncia de preos sustentada tambm treina os clientes a pagar menos a ateno para caractersticas de produtos e servios. A concorrncia de preos mais susceptvel de ocorrer se: Produtos ou servios dos rivais so quase idnticos e h poucos custos de mudana para os compradores. Isso incentiva os concorrentes a reduzir os preos para ganhar novos clientes.Anos de guerras de preos de avio refletir essas circunstncias em que a indstria. Os custos fixos so elevados e custos marginais so baixos. Isso cria uma presso intensa para os concorrentes a reduzir os preos abaixo dos custos mdios, mesmo perto de seus custos marginais, para roubar clientes incrementais enquanto ainda est fazendo alguma contribuio para cobrir os custos fixos. Muitos materiais de base-empresas, tais como papel e alumnio, sofrem com este problema, especialmente se a demanda no est crescendo. Assim como empresas de entrega com as redes fixas de rotas que devem ser atendidas independentemente do volume. Capacidade deve ser ampliada em grandes incrementos para ser eficiente. A necessidade de expanses de grande capacidade, como no negcio de cloreto de polivinila, perturba o equilbrio do setor de oferta e demanda e muitas vezes leva a longos perodos e recorrentes de excesso de capacidade e reduo de preos. O produto perecvel. Perecibilidade cria uma forte tentao para reduzir os preos e vender um produto enquanto ele ainda tem valor. Mais produtos e servios so perecveis do que se pensa comumente. Assim como o tomate so perecveis porque a podrido, modelos de computadores so perecveis, pois logo se tornam obsoletos, e informaes podem ser perecvel, se difunde-se rapidamente ou se torna obsoleto, perdendo assim o seu valor. Servios como acomodaes do hotel so perecveis, no sentido de que a capacidade no utilizada nunca pode ser recuperado. Competio em outras dimenses do que o preo-sobre recursos do produto, servios de apoio, tempo de entrega, ou imagem de marca, por exemplo, menos provvel a corroer a rentabilidade, pois melhora o valor do cliente e pode suportar preos mais elevados. Alm disso, a rivalidade focada em tais dimenses podem melhorar o valor relativo aos substitutos ou levantar as barreiras que enfrentam os novos participantes.Enquanto a rivalidade extrapreo s vezes aumenta para nveis que comprometem a rentabilidade da indstria, isto menos provvel de ocorrer do que com a rivalidade de preos. To importante quanto as dimenses de rivalidade se os rivais competem nas mesmas dimenses. Quando todos ou muitos concorrentes visam a atender s mesmas necessidades ou competir nos mesmos atributos, o resultado de soma zero competio. Aqui, o ganho de uma empresa muitas vezes a perda de outro, reduzindo a rentabilidade. Enquanto a concorrncia de preos corre um risco mais forte do que a concorrncia extrapreo de tornar-se de soma zero, isso pode no acontecer se as empresas tomar cuidado para segmentar seus mercados, visando seus baixo preo ofertas para diferentes clientes. A rivalidade pode ser de soma positiva, ou na verdade, aumentar a rentabilidade mdia de uma indstria, quando cada competidor tem como objetivo atender s necessidades dos diferentes segmentos de clientes, com diferentes combinaes de preo, produtos, servios, recursos ou marcas identidades. Essa competio no pode deixar de apoiar a rentabilidade mdia maior, mas tambm expandir a indstria, como as necessidades dos grupos mais clientes so mais bem atendidos. A oportunidade de soma positiva a concorrncia ser maior nas indstrias que atendem diversos grupos de clientes. Com uma compreenso clara dos fundamentos estruturais da rivalidade, os estrategistas s vezes pode tomar medidas para mudar a natureza da concorrncia em uma direo mais positiva.

Fatores No, Foras

Estrutura da indstria, tal como se manifesta na fora das cinco foras competitivas, determina o potencial da indstria de lucro de longo prazo, pois determina a forma como o valor econmico criado pela indstria divide-o quanto retido pelas empresas na indstria versus negociado afastado por clientes e fornecedores, limitado pelos suplentes, ou constrangido por potenciais novos operadores. Ao considerar todas as cinco foras, estrategista mantm estrutura geral em mente, em vez de gravitar para qualquer elemento. Alm disso, a ateno do estrategista continua focada em condies estruturais e no em fatores transitrios. especialmente importante para evitar a armadilha comum de confundir certos atributos visveis de uma indstria para a sua estrutura subjacente. Considere o seguinte:

Taxa de crescimento da indstria.

Um erro comum assumir que as indstrias de crescimento rpido so sempre atraentes.Crescimento tende a rivalidade mudo, porque uma torta de expanso oferece oportunidades para todos os concorrentes. Mas o crescimento rpido pode colocar fornecedores em uma posio forte e de alto crescimento com baixas barreiras entrada ir atrair participantes. Mesmo sem novos operadores, a alta taxa de crescimento no garante a rentabilidade se os clientes so poderosos ou substitutos so atraentes. De fato, algumas empresas de rpido crescimento, tais como computadores pessoais, esto entre os setores menos rentveis nos ltimos anos. Um foco estreito sobre o crescimento uma das principais causas de decises estratgicas erradas.

Tecnologia e inovao.
A avanada tecnologia ou inovaes no so por si s suficiente para fazer uma indstria estruturalmente atraente (ou desinteressante). Mundanas, as indstrias de baixa tecnologia com preo-insensveis compradores, altos custos de transferncia, ou elevadas barreiras entrada decorrentes de economias de escala so freqentemente muito 2 mais rentvel do que as indstrias sensuais, como as tecnologias de software e internet, que atraem concorrentes.

Governo.
Governo no melhor compreendido como uma sexta fora, porque o envolvimento do governo no nem intrinsecamente bom nem ruim para a rentabilidade da indstria. A melhor maneira de compreender a influncia do governo sobre a concorrncia analisar como as polticas governamentais especficas afetam as cinco foras competitivas. Por exemplo, as patentes de levantar barreiras entrada, aumentando o potencial de lucro da indstria. Por outro lado, as polticas governamentais que favorecem os sindicatos podem elevar o poder do fornecedor e diminuir o potencial de lucro. Regras de falncia que permitem que empresas que no reorganizar em vez de sada pode levar a excesso de capacidade e intensa rivalidade. Governo opera em nveis mltiplos e atravs de muitos polticas diferentes, cada um dos quais ir afectar a estrutura de diferentes maneiras.

Produtos e servios complementares.

Complementos so produtos ou servios utilizados, juntamente com produto de uma indstria. Complementa surgem quando o benefcio do cliente de dois produtos combinados maior do que a soma do valor de cada produto em isolamento. Hardware e software, por exemplo, so valiosos juntos e sem valor quando separados. Nos ltimos anos, pesquisadores de estratgia tm destacado o papel de complementos, especialmente em 3 indstrias de alta tecnologia, onde so mais evidentes. De maneira nenhuma, no entanto, que complementa s aparecem l. O valor de um carro, por exemplo, maior quando o motorista tambm tem acesso a postos de gasolina, assistncia na estrada, e seguro auto. Complementos podem ser importantes quando elas afetam a demanda geral por produto de uma indstria. No entanto, como poltica de governo, complementa no so uma fora de sexta determinar a rentabilidade da indstria, pois a presena de forte complementa no necessariamente mau (ou bom) para a rentabilidade da indstria. Complementos afetar a lucratividade atravs da forma como eles influenciam as cinco foras. O estrategista deve traar a influncia positiva ou negativa de complementos em todas as cinco foras para verificar seu impacto sobre a rentabilidade. A presena de complementos pode aumentar ou diminuir as barreiras entrada. No software aplicativo, por exemplo, barreiras entrada foram reduzidos quando os produtores de software complementar do sistema operacional, principalmente a Microsoft, desde ferramenta conjuntos tornando mais fcil escrever aplicaes. Por outro lado, a necessidade de atrair produtores de complementos pode levantar barreiras entrada, como acontece em hardware de vdeo game. A presena de complementos tambm podem afetar a ameaa de substitutos. Por exemplo, a necessidade de estaes de abastecimento apropriadas torna difcil para carros utilizao de combustveis alternativos para substituir os veculos convencionais. Mas complementa tambm pode fazer a substituio de mais fcil. Por exemplo, o iTunes da Apple apressou-se a substituio a partir de CDs de msica digital.

Complementos possvel fatorar em rivalidade indstria seja positivamente (como quando eles levantam os custos de mudana) ou negativamente (como quando neutralizar a diferenciao do produto). Anlises semelhantes podem ser feitas para o comprador e fornecedor de energia. s vezes, as empresas competem, alterando as condies em indstrias complementares em seu favor, como quando videocassete gravador de produtor JVC convenceu os estdios de cinema para favorecer o seu padro de emisso de fitas pr-gravadas mesmo padro Sony rival era provavelmente superior do ponto de vista tcnico. Identificar complementa faz parte do trabalho do analista. Tal como acontece com as polticas governamentais ou tecnologias importantes, a importncia estratgica dos complementos ser melhor compreendido atravs da lente das cinco foras.

Alteraes na estrutura do setor

At agora, discutimos as foras competitivas em um nico ponto no tempo. Estrutura do setor revela-se relativamente estvel, e as diferenas de rentabilidade da indstria so muito persistentes ao longo do tempo na prtica. No entanto, a estrutura da indstria est constantemente sujeito a ajuste e modesto, ocasionalmente, pode mudar abruptamente. Mudanas na estrutura podem emanar de fora de uma indstria ou de dentro. Eles podem aumentar o potencial da indstria de lucro ou reduzi-lo. Eles podem ser causadas por mudanas na tecnologia, mudanas nas necessidades dos clientes, ou outros eventos. As cinco foras competitivas fornecer um quadro para identificao dos desenvolvimentos mais importantes da indstria e para antecipar seu impacto sobre a atratividade da indstria.

Mudando ameaa de uma nova entrada.

Alteraes em qualquer uma das sete barreiras descritas acima pode aumentar ou diminuir a ameaa de uma nova entrada. A validade de uma patente, por exemplo, pode desencadear novos operadores. No dia em que as patentes da Merck para o redutor de colesterol Zocor expirou, trs fabricantes de produtos farmacuticos entrou no mercado para a droga. Por outro lado, a proliferao de produtos na indstria de sorvete tem gradualmente preenchido o espao do congelador limitado em mercearias, tornando mais difcil para os fabricantes de creme de novas gelo para ter acesso a distribuio na Amrica do Norte e Europa. As decises estratgicas dos principais concorrentes muitas vezes tm um impacto importante sobre a ameaa de entrada. A partir dos anos 1970, por exemplo, varejistas como Wal-Mart, Kmart, e Toys "R" Us passou a adotar nova aquisio, distribuio e tecnologias de controle de estoque, com grandes custos fixos, incluindo os centros de distribuio automatizados, cdigos de barras e pontos -de-venda terminais. Esses investimentos aumentaram as economias de escala e tornou mais difcil para os pequenos varejistas para entrar no negcio (e para os actuais actores pequenos para sobreviver).

Mudar de fornecedor ou de poder de compra.

Como os fatores subjacentes ao poder dos fornecedores e compradores mudar com o tempo, aumenta sua influncia ou diminui. Na indstria global de eletrodomsticos, por exemplo, concorrentes, incluindo Electrolux, General Electric, e Whirlpool tm sido espremido pela consolidao de canais de varejo (o declnio de lojas especializadas de eletrodomsticos, por exemplo, eo surgimento de grandes varejistas como Best Buy e Home Depot nos Estados Unidos).Outro exemplo a agentes de viagens, que dependem de companhias areas como um dos principais fornecedores. Quando a internet permitiu companhias areas de vender passagens diretamente aos clientes, esta aumentou significativamente o seu poder de barganha para baixo comisses dos agentes.

Mudando ameaa de substituio.

Os substitutos razo mais comum se tornam mais ou menos ameaador ao longo do tempo que os avanos da tecnologia criam novos substitutos ou mudana de preo-desempenho comparaes em uma direo ou outra. Os fornos de microondas mais antigos, por exemplo, eram grandes e com preos acima de US $ 2.000, tornando-os pobres substitutos para os fornos convencionais.Com os avanos tecnolgicos, tornaram-se substitutos graves. Memria Flash computador melhorou bastante recentemente para se tornar um substituto significativo para baixa capacidade no disco rgido drives. Tendncias na disponibilidade ou desempenho dos produtores complementares, tambm, mudar a ameaa de substitutos.

Novas bases de rivalidade.

A rivalidade muitas vezes intensifica naturalmente ao longo do tempo. Como uma indstria amadurece, o crescimento desacelera. Os competidores se tornam mais iguais, como as convenes da indstria sair, difunde tecnologia, e os gostos dos consumidores convergem.Rentabilidade da indstria cai, e os concorrentes mais fracos so expulsos do negcio. Esta histria tem desempenhado no setor aps o outro; televisores, snowmobiles, e equipamentos de telecomunicaes so apenas alguns exemplos.

A tendncia de intensificao da concorrncia de preos e outras formas de rivalidade, no entanto, no de forma inevitvel. Por exemplo, tem havido enorme atividade competitiva na indstria de casino dos EUA em dcadas recentes, mas a maioria tem sido de soma positiva competio voltada para novos nichos e segmentos geogrficos (como barcos, propriedades trofu, reservas indgenas, a expanso internacional, e novos grupos de clientes, como as famlias). Cabea-de-cabea rivalidade que faz baixar os preos ou aumenta o valor dos prmios aos vencedores tem sido limitado. A natureza da rivalidade em uma indstria alterada por fuses e aquisies que introduzem novos recursos e formas de competir. Ou, a inovao tecnolgica pode remodelar rivalidade. Na indstria de corretagem de varejo, o advento da internet reduziu os custos marginais e diferenciao reduzida, provocando uma concorrncia muito mais intensa sobre as comisses e taxas que no passado. Em algumas indstrias, as empresas se voltam para fuses e consolidao de no melhorar a relao custo e qualidade, mas para tentar parar de intensa competio. Eliminando os rivais uma estratgia arriscada, no entanto. As cinco foras competitivas nos dizem que um inesperado lucro de remover concorrentes hoje atrai novos concorrentes e folga de clientes e fornecedores. Em Nova Iorque bancrio, por exemplo, os anos 1980 e 1990 viu consolidaes crescentes de bancos comerciais e de poupana, incluindo Manufacturers Hanover, Qumica, Chase e Poupana moeda de dez centavos. Mas hoje o cenrio do varejo bancrio de Manhattan to diversa como sempre, como novos operadores como a Wachovia, Bank of America, Washington Mutual e entraram no mercado.

Implicaes para a Estratgia

Compreender as foras que a concorrncia da indstria de forma o ponto de partida para o desenvolvimento de estratgia. Toda empresa j deve saber que a rentabilidade mdia de sua indstria e como isso vem mudando ao longo do tempo. As cinco foras revelam por que a rentabilidade da indstria o que . S ento uma empresa pode incorporar condies da indstria em estratgia. As foras de revelar os aspectos mais significativos do ambiente competitivo. Eles tambm fornecem uma base para dimensionamento de fora de uma empresa e fracos: Onde que a empresa se contra os compradores, fornecedores, concorrentes, rivais, e os substitutos? Mais importante ainda, uma compreenso da estrutura da indstria guias de gestores em relao a possibilidades frutferas de ao estratgica, que podem incluir uma ou todas das seguintes aes: posicionar a empresa para melhor lidar com as atuais foras competitivas; antecipar e explorar as mudanas nas foras e moldar o equilbrio de foras para criar uma estrutura nova indstria que mais favorvel para a empresa. Os melhores estratgias explorar mais do que uma destas possibilidades.

Posicionamento da empresa.
Estratgia pode ser vista como construir defesas contra as foras competitivas ou de encontrar uma posio no setor onde as foras so mais fracos. Considere-se, por exemplo, a posio do Paccar no mercado para os camies pesados. A indstria pesada caminho estruturalmente desafiador.Muitos compradores operam grandes frotas ou so grandes empresas de leasing, com tanto do poder e da motivao para reduzir o preo de uma de suas maiores aquisies. A maioria dos caminhes so construdos com padres regulamentados e oferecem recursos semelhantes, por isso a concorrncia de preos galopante. Intensidade de capital faz com que a rivalidade para ser feroz, especialmente durante as crises recorrentes cclicas. Sindicatos exercer o poder do fornecedor considervel. Apesar de existirem poucos substitutos directos para um 18-wheeler, compradores de caminho enfrentam substitutos importantes para os seus servios, como entrega de carga por via frrea. Neste cenrio, Paccar, um Bellevue, em Washington empresa com cerca de 20% do mercado norte-americano pesado-caminho, optou por se concentrar em um grupo de clientes: proprietrios-operadores de motoristas que possuem seus caminhes e contrato directamente com os carregadores ou servir como subcontratados a empresas de camionagem maiores. Esses pequenos operadores tm limitado influncia como compradores de caminho. Eles tambm so sensveis menor preo por causa de seus fortes laos emocionais e dependncia econmica do produto. Eles tm um grande orgulho em seus caminhes, nos quais eles passam a maior parte de seu tempo. Paccar tem investido fortemente para desenvolver um conjunto de recursos com os proprietrios-operadores em mente: cabines luxuosas dorminhoco, bancos de couro de pelcia, rudo isolados cabines, estilo elegante exterior, e assim por diante. Na extensa rede da empresa de revendedores, compradores usar o software para selecionar entre milhares de opes para colocar a sua assinatura pessoal em seus caminhes. Estes caminhes personalizados so construdos para encomendar, no para o estoque, e entregues em seis a oito semanas. PACCAR caminhes tambm tm projetos aerodinmicos que reduzem o consumo de combustvel, e mantm o seu valor de revenda melhor do que outros caminhes. Paccar programa de assistncia na estrada e TI com suporte do sistema de distribuio de peas de reposio reduzir o tempo de um caminho estiver fora de servio. Tudo isto so consideraes cruciais para um proprietrio-operador. Os clientes pagam um prmio Paccar 10%, e sua Kenworth e Peterbilt marcas so consideradas smbolos de status em paradas de caminhes. Paccar ilustra os princpios de posicionamento de uma empresa dentro de uma estrutura determinada indstria. A empresa encontrou uma poro de sua indstria onde as foras competitivas so mais fracos, onde ele pode evitar o

poder de compra e preo-base rivalidade. E adaptou cada parte da cadeia de valor para lidar bem com as foras em seu segmento. Como resultado, Paccar tem sido lucrativa h 68 anos consecutivos e ganhou um retorno de longo prazo sobre o patrimnio lquido acima de 20%. Alm de revelar oportunidades de posicionamento dentro de uma indstria existente, o quadro cinco foras permite s empresas analisar rigorosamente a entrada e sada. Ambos dependem de responder difcil pergunta: "Qual o potencial deste negcio" Exit indicada quando a estrutura da indstria pobre ou em declnio ea empresa no tem perspectiva de um posicionamento superior. Ao considerar a entrada em uma nova indstria, os estrategistas criativos podem usar a estrutura para detectar uma indstria com um bom futuro antes deste bom futuro se reflete nos preos dos candidatos aquisio. Cinco anlise foras tambm pode revelar indstrias que no so necessariamente atraente para o participante da mdia, mas em que uma empresa tem boas razes para acreditar que pode superar as barreiras de entrada a um custo menor do que a maioria das empresas ou tem uma capacidade nica para lidar com as foras competitivas do setor.

Explorando a mudana da indstria.

Mudanas da indstria trazer a oportunidade de identificar e reivindicar novas e promissoras posies estratgicas se o estrategista tem uma compreenso sofisticada das foras competitivas e suas bases. Considere, por exemplo, a evoluo da indstria da msica durante a dcada passada. Com o advento da internet ea distribuio digital de msica, alguns analistas previram o nascimento de milhares de gravadoras (ou seja, as gravadoras que se desenvolvem artistas e trazer sua msica para o mercado). Isso, os analistas argumentaram, iria quebrar um padro que ocupava desde Edison inventou o fongrafo: entre trs e seis grandes gravadoras sempre dominou a indstria. A internet seria, eles previram, remova distribuio como uma barreira entrada, desencadeando uma enxurrada de novos jogadores para a indstria da msica. Uma anlise cuidadosa, no entanto, teria revelado que a distribuio fsica no era a barreira crucial para a entrada. Em vez disso, a entrada foi barrada por outros benefcios que as gravadoras grandes gostava. Etiquetas grandes podiam congregar os riscos de desenvolver novos artistas sobre muitas apostas, amortecendo o impacto de falhas inevitveis. Ainda mais importante, eles tinham vantagens em romper com a desordem e obter os seus novos artistas ouvido. Para isso, eles poderiam dar emissoras de rdio e lojas de discos acesso a artistas conhecidos em troca de promoo de novos artistas. Novos rtulos iria encontrar esta quase impossvel de igualar. As grandes gravadoras ficou o curso, e as gravadoras novas tm sido raras. Isto no para dizer que a indstria da msica estruturalmente inalterada por distribuio digital.Download no autorizado criado um substituto ilegal, mas potente. Os rtulos tentou por anos para desenvolver plataformas tcnicas para a distribuio digital em si, mas as grandes empresas hesitou em vender a sua msica atravs de uma plataforma de propriedade de um rival. Nesse vcuo pisou Apple com sua loja de msica iTunes, lanado em 2003 para apoiar o seu leitor de msica iPod. Ao permitir a criao de um novo e potente gatekeeper, as etiquetas principais permitiu a estrutura da indstria para deslocar contra eles. O nmero de grandes gravadoras declinou realmente, de seis em 1997 para quatro hoje, as empresas lutaram para lidar com o fenmeno digital. Quando a estrutura da indstria est em fluxo, novas e promissoras posies competitivas podem aparecer. As mudanas estruturais abrir novas necessidades e novas formas de servir as necessidades existentes. Lderes estabelecidos podem ignorar estes ou ser limitado por estratgias passadas de persegui-los. Concorrentes menores na indstria pode capitalizar sobre tais mudanas, ou o vazio pode muito bem ser preenchido pelos novos operadores.

Modelar a estrutura da indstria.

Quando uma empresa explora a mudana estrutural, reconhecer e reagir a, o inevitvel. No entanto, as empresas tambm tm a capacidade de moldar a estrutura da indstria. Uma empresa pode levar a indstria para novas formas de competir que alteram as cinco foras para melhor. Em reformulao estrutura, uma empresa quer que os seus concorrentes a seguir para que a indstria inteira ser transformada. Enquanto muitos participantes da indstria pode se beneficiar no processo, o inovador pode se beneficiar mais se pode deslocar a concorrncia em direes onde ele pode se destacam. Estrutura de uma indstria pode ser reformulado de duas maneiras: por redividing lucratividade em favor dos operadores histricos ou atravs da expanso do pool de lucros geral. Redividing a torta indstria pretende aumentar a participao dos lucros para os concorrentes da indstria em vez de para fornecedores, compradores, substitutos, e mantendo a potenciais candidatos. Expandindo o pool de lucros envolve o aumento da piscina global de valor econmico gerado pela indstria em que os rivais, compradores e fornecedores podem compartilhar tudo. Redividing rentabilidade. Para capturar mais lucros para os rivais da indstria, o ponto de partida determinar qual a fora ou foras esto restringindo a rentabilidade do setor e solucion-los. Uma empresa pode potencialmente influenciar todas as foras

competitivas. O objetivo do estrategista aqui reduzir a participao dos lucros que vazam para fornecedores, compradores e substitutos ou so sacrificados para impedir participantes. Para neutralizar o poder do fornecedor, por exemplo, uma empresa pode padronizar as especificaes das peas para torn-lo mais fcil alternar entre os fornecedores. Pode cultivar fornecedores adicionais ou alterar a tecnologia para evitar que um grupo fornecedor poderoso completamente. Para combater o poder do cliente, as empresas podem expandir os servios que aumentam os custos dos compradores de comutao ou encontrar meios alternativos de atingir os clientes para neutralizar canais poderosos. Para temperar lucrativos eroso rivalidade de preos, as empresas podem investir mais pesadamente em produtos exclusivos, como as empresas farmacuticas tm feito, ou expandir os servios de suporte aos clientes. Para assustar os participantes, os representantes podem elevar o custo fixo de competir, por exemplo, pelos gastos crescentes de P & D ou marketing.Para limitar a ameaa de substitutos, as empresas podem oferecer o melhor valor atravs de novas funcionalidades ou acessibilidade mais ampla de produtos. Quando de refrigerantes produtores introduzido mquinas de venda automtica e canais de loja de convenincia, por exemplo, eles melhorou dramaticamente a disponibilidade de refrigerantes relativos a outras bebidas. Sysco, o maior distribuidor de food-service na Amrica do Norte, oferece um exemplo revelador de como um lder da indstria pode alterar a estrutura de uma indstria para melhor. Food-service distribuidores compram alimentos e itens relacionados aos agricultores e processadores de alimentos. Eles, ento, armazm e entregar esses itens para restaurantes, hospitais, lanchonetes, escolas, empregadores e outras instituies do food-service. Dado baixas barreiras entrada, a indstria de distribuio de servios de alimentao tem sido historicamente muito fragmentado, com inmeros concorrentes locais. Enquanto os rivais tentam cultivar relacionamentos com os clientes, os compradores so sensveis ao preo, porque a comida representa uma grande parte dos seus custos. Os compradores tambm podem escolher as abordagens de substituio da compra diretamente dos fabricantes ou usando fontes de varejo, distribuidores evitar completamente. Fornecedores exercer poder de barganha: Elas so muitas vezes grandes empresas com marcas fortes que os preparadores de alimentos e consumidores reconhecem.Rentabilidade mdia da indstria tem sido modesto. Sysco reconheceu que, dado o seu tamanho e alcance nacional, pode alterar este estado de coisas. Isso levou a mudana para introduzir marcas de rtulo privado de distribuio com as especificaes sob medida para o mercado de food-service, a moderao do poder do fornecedor.Sysco enfatizou servios de valor agregado para os compradores como crdito, planejamento de cardpio, e gerenciamento de inventrio para deslocar a base da competio longe do preo justo.Esses movimentos, juntamente com reacendeu-se investimentos em tecnologia da informao e centros de distribuio regionais, substancialmente levantou a barra para os novos operadores, tornando os substitutos menos atraente. No surpreendentemente, a indstria vem se consolidando, e rentabilidade da indstria parece estar aumentando. Os lderes da indstria tm uma responsabilidade especial para melhorar a estrutura da indstria.Se o fizer, freqentemente requer recursos que apenas grandes jogadores possuem. Alm disso, uma estrutura industrial melhorada um bem pblico porque beneficia todas as empresas na indstria, no apenas a empresa que iniciou a melhoria. Muitas vezes, mais do interesse de um lder da indstria do que qualquer outro participante para investir para o bem comum, porque os lderes normalmente ir beneficiar a maioria. De fato, melhorar a indstria pode ser a oportunidade mais lucrativa de um lder estratgico, em parte porque as tentativas para ganhar quota de mercado ainda pode provocar fortes reaes dos rivais, clientes e at mesmo fornecedores. H um lado escuro para moldar a estrutura da indstria que igualmente importante para entender.Imprudentes mudanas nas prticas de posicionamento competitivo e operacional pode prejudicar a estrutura da indstria. Diante de presses para ganhar quota de mercado ou encantado com a inovao por si prpria, os gerentes podem desencadear novos tipos de concorrncia que no compete pode ganhar. Ao tomar aes para melhorar a vantagem competitiva da sua prpria empresa, ento, os estrategistas devem perguntar se eles esto estabelecendo uma dinmica que vai minar a estrutura da indstria no longo prazo. Nos primeiros dias da indstria de computadores pessoais, por exemplo, a IBM tentou compensar sua entrada tardia, oferecendo uma arquitetura aberta que iria definir os padres da indstria e atrair fabricantes complementares de software aplicativo e perifricos. No processo, ele cedeu a posse dos componentes crticos do PC o sistema operacional e do microprocessador para a Microsoft e Intel. Por PCs normalizao, incentivou baseada no preo rivalidade e deslocou o poder aos fornecedores. Consequentemente, a IBM se tornou a empresa dominante temporariamente em uma indstria com uma estrutura duradoura, sem atrativos. Expandindo o pool de lucros. Quando a demanda global cresce, aumenta o nvel de qualidade da indstria, os custos intrnsecos so reduzidos, ou os resduos so eliminados, a torta se expande. O pool total do valor disponvel para os concorrentes, fornecedores e compradores cresce. A piscina lucro total se expande, por exemplo, quando os canais se tornarem mais competitivas ou quando uma indstria descobre compradores latentes para o seu produto que no esto sendo servidos. Quando os produtores de refrigerantes racionalizou suas redes engarrafador independentes para torn-los mais eficientes e eficazes, tanto as empresas de refrigerantes e os engarrafadores beneficiados. Valor global tambm pode expandir quando as empresas trabalham de forma colaborativa com os fornecedores para melhorar a coordenao e limitar os

custos desnecessrios incorridos na cadeia de abastecimento.Isso diminui a estrutura de custos inerentes da indstria, permitindo maior lucro, maior demanda por preos mais baixos, ou ambos. Ou, concordando em padres de qualidade pode trazer qualidade a nvel de indstria e nveis de servio e, portanto, preos, beneficiando os rivais, fornecedores e clientes. Expandindo a piscina lucro global cria oportunidades de ganha-ganha para os participantes da indstria mltiplas. Ela tambm pode reduzir o risco de rivalidade destrutiva que surge quando os operadores histricos tentar transferir o poder de barganha ou capturar mais quota de mercado. No entanto, a expanso da torta no reduz a importncia da estrutura da indstria. Como o bolo expandido dividido em ltima anlise, ser determinada pelas cinco foras. As empresas mais bem sucedidas so aquelas que expandir o pool de lucros da indstria de formas que lhes permitem compartilhar desproporcionalmente nos benefcios. Definindo a indstria em que a concorrncia ocorre realmente importante para anlise da indstria bom, para no mencionar para o desenvolvimento de estratgias e estabelecimento de limites de unidades de negcios. Muitos erros de estratgia emanar confundindo a indstria relevante, definindo-a demasiado ampla ou demasiado restrita.Definindo a indstria tambm amplamente obscurece as diferenas entre produtos, clientes ou regies geogrficas que so importantes para a concorrncia, o posicionamento estratgico ea rentabilidade. Definindo a indstria muito estreita com vista para pontos comuns e as ligaes entre produtos ou mercados geogrficos que so cruciais para a vantagem competitiva. Alm disso, os estrategistas devem ser sensveis possibilidade de que os limites da indstria pode mudar. Os limites de uma indstria consistem em duas dimenses primrias. O primeiro o escopo de produtos ou servios .Por exemplo, leo de motor usado em carros parte da mesma indstria como leo de motor usado em caminhes pesados e motores estacionrios, ou so estas indstrias diferentes? A segunda dimenso mbito geogrfico . A maioria das indstrias esto presentes em muitas partes do mundo. No entanto, a concorrncia contida dentro de cada estado, ou nacional? A competio ocorrer dentro de regies como a Europa ou Amrica do Norte, ou h uma nica indstria global? As cinco foras so a ferramenta bsica para resolver estas questes. Se a estrutura da indstria para dois produtos o mesmo ou muito semelhante (isto , se eles tm os mesmos compradores, fornecedores, barreiras entrada, e assim por diante), ento os produtos so melhor tratados como sendo parte da mesma indstria. Se a estrutura da indstria difere marcadamente, no entanto, os dois produtos pode ser melhor entendida como indstrias separadas. Em lubrificantes, o leo usado em automveis semelhante ou mesmo idntico ao leo usado em camies, mas a semelhana em grande parte termina a. leo de motor automotivo vendido a fragmentados, os clientes geralmente no sofisticados atravs de inmeros canais e muitas vezes poderosa, utilizando ampla publicidade. Os produtos so embalados em recipientes pequenos e os custos logsticos so altos, necessitando de produo local. Lubrificantes gerao de caminhes e poder so vendidos para compradores inteiramente diferentes de formas totalmente diferentes, utilizando uma cadeia de fornecimento em separado. Estrutura do setor (poder de compra, as barreiras entrada, e assim por diante) substancialmente diferente. leo automotivo , portanto, uma indstria distinta a partir de leo de caminho e usa o motor estacionrio. Rentabilidade da indstria ser diferente nestes dois casos, e uma empresa de lubrificantes vai precisar de uma estratgia especfica para competir em cada rea. As diferenas entre as cinco foras competitivas revelam tambm o mbito geogrfico da concorrncia. Se um setor tem uma estrutura semelhante em todos os pases (rivais, compradores, e assim por diante), a presuno de que a competio global, e as cinco foras analisadas a partir de uma perspectiva global ir definir rentabilidade mdia. A nica estratgia global necessria. Se uma indstria possui estruturas completamente diferentes em diferentes regies geogrficas, no entanto, cada regio pode muito bem ser uma indstria distinta. Caso contrrio, a concorrncia teria nivelado as diferenas. As cinco foras analisadas para cada regio ir definir a rentabilidade l. A extenso das diferenas entre as cinco foras de produtos ou de zonas geogrficas uma questo de grau, fazendo com que a definio da indstria, muitas vezes uma questo de julgamento. A regra de ouro que, quando as diferenas de qualquer fora um so grandes, e onde as diferenas envolvem mais de uma fora, indstrias distintas, pode muito bem estar presentes. Felizmente, porm, mesmo se os limites da indstria so desenhadas incorretamente, cuidado cinco foras anlise deve revelar importantes ameaas competitivas. Um produto estreitamente relacionado omitido da definio da indstria vai aparecer como um substituto, por exemplo, ou concorrentes negligenciados como rivais sero reconhecidos como potenciais candidatos. Ao mesmo tempo, as cinco foras anlise deve revelar grandes diferenas dentro de indstrias excessivamente amplas que indicam a necessidade de ajustar os limites da indstria ou estratgias.

Definindo a indstria.
As cinco foras competitivas tambm a chave para a definio da indstria relevante (ou indstrias) em que a empresa compete. Desenho limites da indstria corretamente, ao redor da arena em que a concorrncia de fato acontece, vai esclarecer as causas da rentabilidade e da unidade apropriada para definir a estratgia. A empresa

precisa de uma estratgia distinta para cada setor distinto.Erros na definio da indstria feitos por concorrentes apresentar oportunidades para demarcar posies estratgicas superiores. (Veja o quadro "Definindo a indstria relevante.")

Concorrncia e Valor
As foras competitivas revelar os condutores de concorrncia da indstria. Um estrategista empresa que entende que a concorrncia se estende bem alm rivais existentes ir detectar maiores ameaas da concorrncia e ser mais bem equipados para enfrent-los. Ao mesmo tempo, pensar de forma abrangente sobre a estrutura de uma indstria pode descobrir oportunidades: diferenas em clientes, fornecedores, substitutos, entrantes potenciais, e rivais que podem se tornar a base para estratgias distintas produzindo um desempenho superior. Em um mundo de mais concorrncia aberta e constante mudana, mais importante do que nunca para pensar estruturalmente sobre a competio. Etapas tpicas em Anlise da Indstria Definir a indstria relevante: Quais os produtos que esto nele? Quais so parte de uma outra indstria distinta? Qual o escopo geogrfico da concorrncia? Identificar os participantes e segment-los em grupos, se necessrio: Quem so os compradores e os grupos de comprador? os fornecedores e grupos de fornecedor? os concorrentes? os substitutos? os potenciais candidatos? Avaliar as causas subjacentes de cada fora competitiva para determinar que as foras so fortes e que so fracos e por qu. Determinar a estrutura global da indstria, e testar a anlise de consistncia: Por que o nvel de rentabilidade o que ? Quais so os que controlam as foras de rentabilidade? a anlise da indstria de acordo com a rentabilidade de longo prazo real? So mais rentveis jogadores melhor posicionados em relao s cinco foras? Analisar recentes e, provavelmente, mudanas futuras em cada fora, tanto positivos quanto negativos. Identificar aspectos da estrutura da indstria que possam ser influenciadas pelos concorrentes, pelos novos operadores, ou por sua empresa.

Estrutura da indstria entendimento igualmente importante para os investidores como para os gestores. As cinco foras competitivas revelar se uma indstria realmente atraente, e ajudar os investidores a antecipar mudanas positivas ou negativas na estrutura do setor antes que eles so bvios. As cinco foras distinguir curto prazo blips de mudanas estruturais e permitir aos investidores a tirar proveito de pessimismo ou otimismo injustificado. Essas empresas cujas estratgias tm indstria transformadora potencial tornar-se muito mais clara. Este pensamento profundo sobre a competio uma forma mais poderosa para alcanar o sucesso verdadeiro investimento do que as projees financeiras e extrapolao das tendncias que dominam a anlise de hoje investimento. Problemas comuns Na realizao da anlise evitar os erros comuns: Definindo a indstria de forma demasiado ampla ou demasiado restrita. Fazer listas, em vez de engajar-se em uma anlise rigorosa. Prestar ateno igual a todas as foras em vez de cavar profundamente os mais importantes. Efeito confuso (a sensibilidade ao preo), com causa (economia comprador). Usando a anlise esttica que ignora tendncias da indstria. Confundindo mudanas cclicas ou transitria, com verdadeiras mudanas estruturais. Usando a estrutura de declarar uma indstria atraente ou no, em vez de us-lo para guiar as escolhas estratgicas.

Se ambos os executivos e investidores olharam para a competio deste modo, os mercados de capitais seria uma fora muito mais eficaz para o sucesso da empresa ea prosperidade econmica.Os executivos e investidores ambos seriam focados nos mesmos fundamentos que orientam rentabilidade sustentada. A conversa entre os investidores e executivos iria incidir sobre a estrutural, no o transitrio. Imagine a melhoria no desempenho da empresa e na

economia como um todo, se toda a energia gasta em "agradar o Street" foram redirecionados para os fatores que criam valor econmico real.

Qual a cadeia de suprimentos certa para o seu produto?

por Marshall L. Fisher

Nunca tem tanta tecnologia e inteligncia foi aplicada para melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos. Pontode-venda scanners permitem s empresas captar a voz do cliente. Intercmbio eletrnico de dados permite que todas as fases da cadeia de suprimentos ouvir essa voz e reagir a ele usando de produo flexvel, armazenamento automatizado e logstica rpida. E novos conceitos como a resposta rpida, a resposta eficiente ao consumidor, a resposta exata, a customizao em massa, manufatura enxuta, e oferecem modelos geis de manufatura para a aplicao da nova tecnologia para melhorar o desempenho. No entanto, o desempenho de muitas cadeias de fornecimento nunca esteve pior. Em alguns casos, os custos tm subido para nveis sem precedentes por causa de relaes antagnicas entre os parceiros da cadeia de suprimentos, bem como prticas da indstria disfuncionais, como um excesso de confiana em promoes de preos.Um estudo recente da indstria de alimentos dos EUA estima que a m coordenao entre os parceiros da cadeia de suprimentos estava perdendo US $ 30 bilhes. As cadeias de abastecimento em muitas outras indstrias sofrem de um excesso de alguns produtos e falta de outros, devido incapacidade de prever a demanda. Uma cadeia de lojas de departamento que regularmente tinham de recorrer a descontos para limpar mercadorias indesejados encontrados em entrevistas de sada que um quarto de seus clientes haviam deixado suas lojas de mos vazias porque os itens especficos que queriam comprar estavam fora de estoque. Por que no as novas idias e tecnologias levaram a um melhor desempenho? Porque os gerentes no tm um quadro para decidir quais so os melhores para a situao de sua empresa em particular. Desde os meus dez anos de pesquisa e consultoria sobre questes da cadeia de suprimentos em indstrias to diversas como alimentos, vesturio, moda e automveis, eu tenho sido capaz de conceber um quadro tal. Ele ajuda os gestores a compreender a natureza da demanda por seus produtos e desenvolver a cadeia de abastecimento que melhor pode satisfazer essa demanda. O primeiro passo na elaborao de uma estratgia de cadeia de suprimentos eficiente , portanto, considerar a natureza da demanda por suprimentos de produtos de uma empresa. Muitos aspectos so importantes, por exemplo, o ciclo de vida do produto, a previsibilidade da demanda, variedade de produtos e padres de mercado para os prazos de entrega e de servio (o percentual de demanda cheia de mercadorias em estoque). Mas eu descobri que se classifica produtos com base em seus padres de demanda, eles se dividem em duas categorias: eles so basicamente funcionais ou principalmente inovadora. E cada categoria exige um tipo bem diferente da cadeia de suprimentos. A causa raiz dos problemas que afligem muitas cadeias de abastecimento uma incompatibilidade entre o tipo de produto e do tipo de cadeia de fornecimento.

O seu produto funcional ou inovador?

Produtos funcionais incluem os grampos que as pessoas compram em uma grande variedade de lojas de varejo, como supermercados e postos de gasolina. Porque tais produtos satisfazer as necessidades bsicas, que no mudam muito ao longo do tempo, eles tm demanda estvel, previsvel e longos ciclos de vida. Mas a sua estabilidade convida a concorrncia, que muitas vezes leva a margens de lucro baixas. Para evitar margens baixas, muitas empresas introduzem inovaes na moda ou tecnologia para dar aos clientes uma razo adicional para comprar as suas ofertas. Vesturio de moda e os computadores pessoais so exemplos bvios, mas tambm vemos a inovao de produtos de sucesso onde menos esperamos. Por exemplo, na categoria tradicionalmente funcional de alimentos, empresas como a Ben & Jerry, Mrs. Fields, e Starbucks Coffee Company tm tentado ganhar uma vantagem com sabores de design e conceitos inovadores. Produtos do sculo, um fabricante lder de assentos para crianas de carros, outra empresa que trouxe a inovao de um produto funcional. At incio dos anos 1990, sculo vendeu seus assentos como itens funcionais.Em seguida, ele apresenta uma grande variedade de tecidos coloridos brilhantes e concebido um novo assento que se movem em um acidente para absorver a energia e proteger a criana sentada na mesma. Chamado de Smart Move, o projeto era to inovador que o banco no poderia ser vendido at que o Governo do produto de segurana de padres determinando que os assentos de carro no se mover em um acidente tinha sido mudado. Embora a inovao pode possibilitar a uma empresa obter margens de lucro mais elevadas, a novidade muito de produtos inovadores faz demanda por eles imprevisvel. Alm disso, seu ciclo de vida curto geralmente apenas uns poucos meses, porque, como imitadores erodir a vantagem competitiva que os produtos inovadores so, as empresas so obrigadas a apresentar um fluxo constante de inovaes mais recentes. Os ciclos de vida curtos e grande variedade tpica desses produtos aumentar ainda mais a imprevisibilidade. Pode parecer estranho tecnologia fixa e moda juntos, mas ambos os tipos de inovao dependem para seu sucesso aos consumidores mudar algum aspecto de seus valores e estilo de vida. Por exemplo, o sucesso no mercado da IBM Thinkpad articulada, em parte, um controlo de cursor novo no meio do teclado que os utilizadores necessrios para interagir com o teclado de uma forma desconhecida. O novo design foi to controverso dentro da IBM que os gestores tiveram dificuldade em acreditar na reao entusiasmada para o controle do cursor em grupos focais iniciais. Como resultado, a empresa subestimada-demand um problema que contribuiu para o Thinkpad de estar em falta por mais de um ano.

Com suas altas margens de lucro e demanda voltil, produtos inovadores exigem uma cadeia de suprimentos fundamentalmente diferente do que estvel, de baixa margem produtos funcionais fazer. Para entender a diferena, deve-se reconhecer que uma cadeia de suprimentos realiza dois tipos distintos de funes: uma fsica e uma funo de mediao de mercado funo. A funo fsica da cadeia de abastecimento facilmente aparente e inclui a converso de matrias-primas em peas, componentes e bens acabados, eventualmente, e transporte de todos eles de um ponto na cadeia de abastecimento para o prximo. Menos visvel, mas igualmente importante a mediao do mercado, cuja finalidade garantir que a variedade de produtos que chegam ao mercado coincide com o que os consumidores querem comprar. Cada uma das duas funes distintas implica custos. Custos fsicos so os custos de produo, transporte e armazenamento de estoque. Custos de mediao de mercado surgem quando a oferta supera a demanda e um produto tem de ser marcada para baixo e vendido a uma perda ou quando a oferta est aqum da demanda, resultando em oportunidades de vendas perdidas e clientes insatisfeitos. A demanda previsvel de produtos funcionais faz a mediao do mercado fcil, porque uma partida quase perfeita entre a oferta ea demanda pode ser alcanado. As empresas que fazem esses produtos so, portanto, livre para se concentrar quase exclusivamente em minimizar custos fsica-um objetivo crucial, dada a sensibilidade do preo dos produtos mais funcionais. Para o efeito, as empresas costumam criar uma agenda para a montagem de produtos acabados, pelo menos, o prximo ms e se comprometam a respeit-lo. Congelar a programao desta forma permite que as empresas empregam-fabricao de planejamento de recursos de software, que organiza a ordenao, produo e entrega de suprimentos, permitindo assim a cadeia de fornecimento para minimizar estoques e maximizar a eficincia de produo. Neste caso, o fluxo de informao importante o que ocorre dentro da cadeia, como fornecedores, fabricantes e varejistas coordenar suas atividades, a fim de atender a demanda previsvel ao menor custo. Essa abordagem exatamente a pessoa errada para produtos inovadores. A reao do mercado incerto para a inovao aumenta o risco de escassez ou de estoque em excesso. Altas margens de lucro ea importncia das vendas no incio de estabelecer quota de mercado para novos produtos aumentam o custo de escassez. E ciclos de vida curtos de produtos aumentam o risco da obsolescncia e do custo de fornecimento em excesso. Assim, os custos de mediao de mercado predominam para estes produtos, e eles, os custos no fsicas, deve ser o foco principal dos gestores. O mais importante neste ambiente ler os nmeros iniciais de vendas ou outros sinais de mercado e reagir rapidamente, durante o ciclo do novo produto de vida curta. Neste exemplo, o fluxo de informao crucial ocorre no s dentro da cadeia, mas tambm a partir do mercado para a cadeia.As decises crticas a serem feitas sobre o inventrio e capacidade no so sobre a minimizao dos custos, mas de onde, na cadeia de posio de estoque e capacidade de produo disponvel para se proteger contra a demanda incerta. E os fornecedores deve ser escolhido para a sua velocidade e flexibilidade, e no pelo seu baixo custo. Desporto Obermeyer e Campbell Soup Company ilustram os dois ambientes e como as metas e iniciativas resultantes diferem. Desporto Obermeyer um importante fornecedor de skiwear moda. A cada ano, 95% dos seus produtos so projetos completamente novos para os quais as previses de procura, muitas vezes erram por tanto como 200%. E porque a temporada de varejo de apenas alguns meses prazo, a empresa tem pouco tempo para reagir se misguesses mercado. Em contraste, apenas 5% dos produtos de Campbell so novos cada ano. As vendas de produtos existentes, a maioria das quais est no mercado h anos, so altamente previsvel, permitindo Campbell para atingir um nvel de servio quase perfeito, satisfazendo mais de 98% da demanda imediatamente de existncias de produtos acabados. E mesmo os poucos produtos novos so fceis de gerir. Eles tm um tempo de reposio de um ms e um ciclo de vida mnimo de mercado de seis meses. Quando Campbell apresenta um produto, ele implanta estoque suficiente para cobrir a previso mais otimista para a demanda no primeiro ms. Se o produto tira, mais pode ser fornecida antes ao esgotamento das existncias. Se flops, a seis meses, ciclo de vida pior caso d tempo de sobra para vender os estoques excedentes. Como metas e iniciativas diferem nos dois ambientes? Campbell j elevado nvel de servio deixa pouco espao para melhora nos custos de mediao do mercado. Assim, quando a empresa lanou um programa de cadeia de fornecimento em 1991 chamado de reposio contnua, o objetivo era a eficincia fsica. E alcanou seu objetivo: o giro de estoque dos varejistas participantes dobrou. Em contraste, a demanda incerta Desporto Obermeyer leva a alta do mercado de mediao, custos sob a forma de perdas em estilos que no vendem e perdeu oportunidades de vendas devido s "rupturas" que ocorrem quando a demanda por itens especficos supera estoques. Os esforos da empresa da cadeia de suprimentos tm sido direcionados a reduzir os custos atravs de maior velocidade e flexibilidade. Embora as distines entre produtos funcionais e inovadores e entre eficincia fsica e capacidade de resposta ao mercado de parecer bvio, uma vez declarado, eu descobri que o fundador muitas empresas sobre esta questo. Isso provavelmente porque os produtos que so fisicamente o mesmo pode ser funcional ou inovador. Por

exemplo, computadores pessoais, carros, roupas, sorvetes, caf, biscoitos, e assentos infantis carro tudo pode ser oferecido como um produto funcional bsica ou em uma forma inovadora. fcil para uma empresa, atravs de sua estratgia de produto, a gravitar em torno do funcional para a esfera inovadora sem perceber que nada mudou. Em seguida, seus gestores comeam a perceber que o servio foi misteriosamente diminuiu e os estoques de produtos no vendidos subiram. Quando isso acontece, eles olham com saudade para concorrentes que no mudaram sua estratgia de produto e, portanto, tm estoques baixos e servios de alta. Eles ainda podem roubar o vice-presidente de logstica de uma dessas empresas, raciocnio, Se contratar sua cara logstica, vamos ter estoques baixos e servio de alta qualidade, tambm. O novo vice-presidente, invariavelmente, projeta uma agenda de melhoria com base em seu ambiente antigo: inventrios de corte, marketing presso para ser responsvel pelas suas previses e congel-los no futuro para eliminar a insegurana, e estabelecer uma rgida just-in-time cronograma de entrega com os fornecedores. A pior coisa que poderia acontecer que ele ou ela realmente consegue com a aplicao da agenda, porque totalmente inadequado para o ambiente agora imprevisvel da empresa.

Elaborao da Estratgia de Supply Chain-Ideal

Para as empresas para ter certeza que eles esto tomando o caminho certo, que primeiro deve determinar se seus produtos so funcionais ou inovadores. A maioria dos gerentes que eu encontrei j tem uma noo de que os produtos tm previsvel e que tm demanda imprevisvel: os produtos imprevisveis so as geradoras de todas as dores de cabea de fornecimento. Para os gestores que no tm certeza ou que gostaria de confirmar a sua intuio, ofereo orientaes para a classificao de produtos com base no que eu encontrei para ser tpico para cada categoria.(Consulte a tabela "Produtos Funcionais Versus Inovadora:. Diferenas na procura") O prximo passo para os gestores de decidir se a sua cadeia de fornecimento da empresa fisicamente eficiente ou de resposta ao mercado. (Veja a tabela "Fisicamente Eficiente Versus Chains sensvel ao mercado de suprimentos".)

Tendo determinado a natureza de seus produtos e suas prioridades de cadeia de fornecimento, os gerentes podem empregar uma matriz para formular a estratgia de cadeia de fornecimento ideal.Os quatro clulas da matriz representam as combinaes possveis de quatro produtos e prioridades. (Veja o quadro "Correspondncia de cadeias de suprimento com produtos.") Usando a matriz para traar a natureza da demanda para cada um de suas famlias de produtos e suas prioridades de cadeia de fornecimento, os gestores podem descobrir se o processo a empresa utiliza para fornecer produtos bem correspondem ao tipo de produto: um processo eficiente para produtos funcionais e de um processo gil de produtos inovadores. As empresas que tm tanto um produto inovador, com uma cadeia de abastecimento eficiente (clula superior direita) ou um produto funcional, com uma cadeia de fornecimento responsiva (clula inferior esquerda) tendem a ser os nicos com problemas.

Por razes compreensveis, raro que as empresas estejam na clula inferior esquerda. A maioria das empresas que introduzem produtos funcionais perceber que eles precisam cadeias eficientes para fornec-los. Se os produtos

permaneam funcionais ao longo do tempo, as empresas normalmente tm o bom senso de ficar com cadeias eficientes. Mas, por razes que vo explorar em breve, as empresas muitas vezes encontram-se na clula superior direita. A razo pela qual uma posio nesta cela no faz sentido simples: para qualquer empresa com produtos inovadores, as recompensas de investimentos na melhoria da capacidade de resposta da cadeia de suprimentos so geralmente muito maior do que as recompensas a partir de investimentos na melhoria da eficincia da cadeia. Para cada dlar como uma empresa investe no aumento da capacidade de resposta sua cadeia de suprimentos, ela geralmente vai colher uma diminuio de mais de um dlar no custo de rupturas e descontos forados em excesso de estoque que resultam de desequilbrios entre oferta e demanda. Considere-se um produto tpico inovador, com 1 uma margem de contribuio de 40% e uma taxa de indisponibilidade em estoque de 25%. A contribuio para o lucro perdido e sobrecarga resultante de rupturas sozinho enorme: 40% x 25% = 10% das vendas, um montante que geralmente excede os lucros antes de impostos. Conseqentemente, o ganho econmico da reduo rupturas e excesso de estoque to grande que os investimentos inteligentes em resposta da cadeia de suprimentos sempre pagar por si, um fato que as empresas progressistas descobriram. Compaq, por exemplo, decidiu continuar a produzir certos circuitos variedade de alta de curto ciclo de vida em casa ao invs de terceiriz-los para um pas de baixo custo da sia, porque a produo local deu empresa uma maior flexibilidade e menores prazos de entrega. World Company, um fabricante de roupas japonesa lder, produz seus estilos bsicos de baixo custo plantas chinesas, mas mantm a produo de moda de alta estilos no Japo, onde a vantagem de ser capaz de responder rapidamente s tendncias da moda emergentes mais do que compensa a desvantagem de alta custos trabalhistas. Essa lgica no se aplica a produtos funcionais. A margem de contribuio de 10% e uma taxa de indisponibilidade em estoque de 1% perda mdia contribuio para o lucro e sobrecarga de apenas 0,1% das vendas, um custo insignificante que no garante os investimentos significativos para melhorar a resposta.

Saindo da clula superior direita

A taxa de introdues de novos produtos tem subido em muitos setores, impulsionado tanto pelo aumento no nmero de concorrentes e pelos esforos dos concorrentes existentes para proteger ou aumentar as margens de lucro. Como resultado, muitas empresas se voltaram ou tentou transformar produtos tradicionalmente funcionais em produtos inovadores.Mas eles continuaram a se concentrar na eficincia fsica nos processos de fornecimento desses produtos. Este fenmeno explica por que se encontra tantas cadeias de fornecimento ou quebradas as cadeias que no respondem tentando fornecer produtos em indstrias inovadoras, tais como automveis, computadores pessoais, e bens de consumo embalados. A indstria automobilstica um exemplo clssico. Vrios anos atrs, eu estava envolvido em um estudo para medir o impacto que a variedade de opes disponveis para os consumidores tinham sobre a produtividade em uma fbrica de auto Big Three. medida que o estudo comeou, eu tentei entender variedade do ponto de vista do cliente, visitando um comerciante perto da minha casa na rea de Filadlfia e de "compras" para o modelo do carro produzido na fbrica que estvamos a estudar. Das vendas literatura fornecida pelo revendedor, eu determinei que quando se levou em conta todas as opes de cor, caractersticas interiores, configuraes de sistema de transmisso, e outras opes, a empresa foi realmente oferecendo 20 milhes de verses do carro. Mas porque encomendar um carro com as opes desejadas decorrentes de uma espera de oito semanas para a entrega, mais de 90% dos clientes compraram seus carros fora do lote. O comerciante disse-me que ele tinha 2 verses do modelo do carro no seu lote e que, se no combinasse com meus especificaes ideais, ele poderia ser capaz de obter a minha escolha de outro concessionrio na rea de Filadlfia. Quando cheguei em casa, chequei a lista telefnica e encontrei dez traficantes na rea. Supondo que cada um deles tambm teve 2 verses do carro em estoque, eu estava escolhendo entre uma seleo de mais de 20 verses de um carro que poderia ser feito em 20 milhes. Em outras palavras, o canal de distribuio automtica uma espcie de ampulheta com o distribuidor no pescoo. Na parte superior do vidro, as plantas, que introduzem inovaes em cor e em tecnologia cada ano, podem fornecer uma variedade quase infinita de opes. No fundo, uma multido de clientes com gostos diversos que poderiam se beneficiar de variedade, mas est impedido por causa das prticas dos concessionrios no pescoo do vidro. A indstria de computadores de 20 anos mostra que uma empresa pode fornecer um produto inovador com um processo de responder se o mercado permite-lhe um longo tempo para a entrega.No meu primeiro emprego depois da faculdade, eu trabalhei em um escritrio de vendas da IBM ajuda a comercializar o mainframe System/360. Fiquei chocado ao saber que a IBM foi, ento, citando um prazo de 14 meses para este produto novo quente. Perguntei como eu poderia dizer a um cliente que esperar tanto tempo. A resposta foi que se um cliente realmente queria um 360, que ia esperar, e que se eu no pudesse persuadi-lo a esperar, deve haver algo faltando seriamente em minhas habilidades de vendas. Essa resposta era realmente correto: os prazos de um a dois anos foram, ento, a norma. Isso significa que os fabricantes de computador tiveram muito tempo para organizar suas fontes em torno da eficincia fsica. Agora PCs e estaes de trabalho ter substitudo mainframes como a tecnologia dominante, eo tempo de chumbo aceitvel caiu para dia. No entanto, porque a indstria tem em grande parte manteve sua nfase em uma cadeia de

abastecimento eficiente fisicamente, a maioria das empresas de informtica encontram-se firmemente posicionado na clula superior direita da matriz. Esse descompasso gerou uma espcie de esquizofrenia na forma como as empresas de informtica ver suas cadeias de suprimentos. Agarram-se a medidas de eficincia fsica, tais como utilizao das instalaes e capacidade de giro de estoque, porque essas medidas j so conhecidos de seus dias de mainframe. No entanto, o mercado mantm puxando-os para as medidas de resposta, tais como a disponibilidade do produto. Como uma empresa na clula superior direita superar a sua esquizofrenia? Ou movendo para a esquerda na matriz e tornar seus produtos funcionais ou movendo para baixo a matriz e fazer sua cadeia de fornecimento responsiva. A direo correta depende se o produto suficientemente inovadora para gerar um lucro adicional suficiente para cobrir o custo de fazer a cadeia de fornecimento responsiva. Um sinal claro de que uma empresa precisa mover para a esquerda se ele tem uma linha de produtos caracterizase por introdues freqentes de novas ofertas, grande variedade e margens de lucro baixas. Pasta de dentes um bom exemplo. Alguns anos atrs, eu estava para fazer uma apresentao para um grupo da indstria de alimentos. Decidi que uma boa maneira de demonstrar o nvel disfuncional da variedade que existe em muitas categorias de mercearia seria comprar um de cada tipo de pasta de dentes feita por um fabricante especfico e apresentar a coleo para o meu pblico. Quando fui ao meu supermercado local para comprar minhas amostras, descobri que 28 variedades estavam disponveis. Poucos meses depois, quando eu mencionei esta descoberta a um vice-presidente snior de um fabricante concorrente, ele reconheceu que sua companhia tinha tambm 28 tipos de pasta de dente de um para combinar com cada uma das ofertas do rival. Ser que o mundo precisa de 28 tipos de creme dental de cada fabricante? Procter & Gamble, que foi simplificar muitas das suas linhas de produtos e preos, est chegando concluso de que a resposta no. Pasta de dentes uma categoria de produto em que um movimento para a esquerda a partir inovadora para-funcional faz sentido. Em outros casos, quando uma empresa tem uma cadeia de fornecimento responder por produtos inovadores, a soluo ideal fazer com que alguns dos produtos funcionais e para criar uma cadeia de suprimentos gil para os restantes produtos inovadores. A indstria automobilstica um bom exemplo. Muitas sugestes foram feitas para corrigir os problemas com o canal de distribuio automtica que descrevi aqui, mas todos erram o alvo porque eles propem a aplicao de apenas uma soluo. Esta abordagem ignora o fato de que alguns carros, como o Ford Fairmont, so inerentemente funcional, enquanto outros, como o roadster Z3 BMW (dirigido no filme de James de Bond Golden Eye ), so inovadoras. A magra, canal de distribuio eficiente exatamente certo para carros funcionais, mas totalmente inadequado para carros inovadores, que requerem buffers de estoque para absorver a incerteza na demanda. O local mais eficiente para colocar buffers em partes, mas isso contradiz diretamente o sistema just-in-time que as montadoras tm to vigorosamente adotado na ltima dcada. O sistema just-in-time reduziu os estoques de peas em plantas (onde manter um estoque relativamente barato) a algumas horas, enquanto os estoques de carros nas concessionrias (onde manter um estoque caro) ter crescido para cerca de 90 dias.

Fornecimento eficiente de produtos funcionais

Reduo de custos um territrio familiar, ea maioria das empresas ter sido para ele durante anos.No entanto, existem algumas tores novas para este jogo antigo. Como as empresas tm perseguido agressivamente corte de custos ao longo dos anos, eles comearam a chegar ao ponto de retornos decrescentes dentro dos limites prprios de sua organizao e agora acreditam que uma melhor coordenao entre as fronteiras das empresas com os fornecedores e distribuidores, apresenta as maiores oportunidades. Felizmente, a crescente aceitao deste ponto de vista coincidiu com o surgimento das redes electrnicas que facilitem uma maior coordenao. Campbell Soup mostrou como este novo jogo deve ser jogado. Em 1991, a empresa lanou o programa de reposio contnua com os seus revendedores mais progressistas. O programa funciona da seguinte forma: Campbell estabelece intercmbio eletrnico de dados (EDI) As ligaes com revendedores. Todas as manhs, os varejistas eletronicamente informar a empresa de sua demanda para todos os produtos Campbell e do nvel de estoques em seus centros de distribuio.Campbell usa essa informao para prever a demanda futura e para determinar quais os produtos que necessitam de reposio com base em superiores e inferiores inventrio limites previamente estabelecidos com cada varejista. Caminhes deixaro a unidade de transporte Campbell naquela tarde e chegar a centros de distribuio dos varejistas com os reforos necessrios no mesmo dia.O programa de cortar os estoques de quatro varejistas participantes de cerca de quatro a duas semanas de abastecimento. A companhia conseguiu esta melhoria, pois reduziu o tempo de entrega e porque conhece os inventrios de todos os varejistas e, portanto, pode implantar o fornecimento de cada produto onde eles so necessrios mais. Prosseguindo reposio contnua feita Campbell ciente do impacto negativo que o excesso de promoes de preos pode ter sobre a eficincia fsica. Todo ms de janeiro, por exemplo, houve um aumento muito grande nos embarques de sopa de macarronete da galinha por causa de grandes descontos que Campbell estava oferecendo. Os varejistas responderam ao corte de preo, estocando, em alguns casos, comprar um no ano de

fornecimento de uma prtica que a indstria chama de frente de comprar . Ningum ganhou com o negcio. Os varejistas tiveram que pagar para realizar oferta do ano, e no bojo embarque acrescentou custo em todo o sistema Campbell. Por exemplo, a galinha-de desossa plantas tiveram que ir em horas extras a partir de outubro para atender a protuberncia. (Veja o grfico "Como Promoes Campbell Preo Perturbao seu sistema de abastecimento.") Reconhecendo o problema, Campbell necessria aos seus clientes de varejo no programa de reposio contnua de renunciar opo de compra frente a um preo com desconto. Um varejista que promove produtos Campbell em suas lojas, oferecendo um preo com desconto para os consumidores tem duas opes: pode pagar Campbell um "preo baixo todo dia" igual ao preo mdio que um varejista receber as ofertas promocionais pagaria ou pode receber um desconto em ordens resultantes de aumentos genunos na venda aos consumidores.

O exemplo Campbell oferece algumas lies valiosas. Porque a sopa um produto funcional, com sensveis ao preo da demanda, Campbell estava correto para buscar a eficincia fsica. Servio ou a disponibilidade de estoque de produtos em Campbell em uma distribuio varejista de centro-fez aumentar ligeiramente, de 98,5% para 99,2%. Mas o grande ganho para a cadeia de abastecimento estava em maior eficincia operacional, atravs da reduo nos estoques dos varejistas. A maioria dos varejistas descobrir que o custo de carregar o estoque de um determinado produto durante um ano equivale a pelo menos 25% do que pagou pelo produto. A reduo dos estoques de duas semanas, representa uma economia equivalente a quase 1% das vendas. Uma vez que os lucros da rede varejista de mdio igual a cerca de 2% das vendas, esta poupana suficiente para aumentar os lucros em 50%. Como o varejista faz mais dinheiro em produtos Campbell entregues atravs de reposio contnua, tem um incentivo para realizar uma ampla linha de los e dar-lhes mais espao nas prateleiras. Por essa razo, Campbell descobriu que depois de ter introduzido o programa, as vendas de seus produtos cresceu duas vezes mais rpido atravs de varejistas participantes como eles fizeram atravs de outros retalhistas. Compreensivelmente, cadeias de supermercados ama programas como o de Campbell. Wegmans Food Markets, com lojas em Nova York, tem aumentado mesmo seu sistema de contabilidade para que possa medir e recompensar os fornecedores cujos produtos custam menos para o estoque e vender. H tambm um princpio importante sobre o fornecimento de produtos funcionais que se escondem na "preo baixo todo dia" caracterstica do programa de Campbell. Os consumidores de produtos funcionais oferecem s empresas a procura previsvel em troca de um bom produto e um preo razovel. O desafio evitar aes que destroem a simplicidade inerente a essa relao. Muitas empresas se extraviar porque ficar viciado em uso excessivo de promoes de preos. Eles comeam usando incentivos de preos para puxar a demanda para frente no tempo para atender a uma meta de receita trimestral. Mas puxando a demanda para a frente ajuda apenas uma vez. O prximo trimestre, a empresa tem de puxar a demanda para a frente novamente apenas para preencher o buraco criado pelo primeiro incentivo. O resultado um vcio de incentivos que se transforma demanda simples, previsvel em uma srie catica de espinhos que s contribuem para o custo.

Finalmente, a histria Campbell ilustra uma maneira diferente para os parceiros da cadeia de suprimentos de interagir na busca de maiores lucros. Produtos funcionais, tais como mantimentos so geralmente muito sensveis ao preo, e as negociaes ao longo da cadeia de suprimentos pode ser feroz. Se uma empresa pode obter o seu fornecedor para cortar seu preo de uma moeda de um centavo e seu cliente a aceitar um aumento de preo de um centavo, essas concesses podem ter um enorme impacto sobre os lucros da empresa. Neste modelo competitivo das relaes da cadeia de suprimentos, custos na cadeia so considerados para ser corrigido, bem como o fabricante eo varejista competir atravs de negociaes de preos para uma fatia maior do bolo de lucro fixa. Em contraste, o programa de Campbell reabastecimento contnuo incorpora um modelo em que o fabricante eo retalhista cooperam para reduzir os custos ao longo da cadeia, aumentando assim o tamanho do bolo. O modelo de cooperativa pode ser poderoso, mas tem armadilhas. Demasiadas vezes, as empresas razo que nunca pode haver muitas maneiras de ganhar dinheiro, e eles decidem jogar os jogos cooperativos e competitivos, ao mesmo tempo. Mas essa ttica no funciona, porque as duas abordagens exigem um comportamento diametralmente diferente. Por exemplo, considere o compartilhamento de informaes. Se voc o meu fornecedor e estamos a negociar sobre o preo, a ltima coisa que voc quer fazer totalmente compartilhar comigo informaes sobre seus custos. Mas isso o que ns dois devemos fazer se quisermos reduzir os custos da cadeia de suprimentos atravs da atribuio de cada tarefa para qualquer um de ns pode executar mais barato.

Fonte Responsive de Produtos Inovadores

A incerteza sobre a demanda intrnseco a produtos inovadores. Como resultado, para descobrir como lidar com isso o principal desafio na criao de um processo de fornecimento de resposta para tais produtos. Tenho visto empresas utilizam quatro ferramentas para lidar com a incerteza na demanda. Criao de um processo de fornecimento responsiva, os gerentes precisam entender cada um deles e, em seguida, mistur-los em uma receita certa para determinada situao de sua empresa. Embora possa parecer bvio, o primeiro passo para muitas empresas simplesmente aceitar que a incerteza inerente a produtos inovadores. As empresas que cresceram em um oligoplio com menos concorrncia, os clientes mais dceis, e os varejistas mais fracas tm dificuldade para aceitar os altos nveis de incerteza da demanda que hoje existem em muitos mercados. Eles tm uma tendncia para declarar um nvel elevado de erros de previso inaceitveis, e eles praticamente comandar seu povo a pensar bastante difcil e longo o suficiente para alcanar a preciso de suas previses. Mas essas empresas no pode remover a incerteza por decreto. Quando se trata de produtos inovadores, a incerteza deve ser aceito como bom. Se a demanda por um produto eram previsveis, que o produto provavelmente no seria suficientemente inovadora para as margens de lucro elevadas de comando. O fato que risco e retorno esto ligados, e as maiores margens de lucro costumam sair com o maior risco na demanda. Uma vez que a empresa aceitou a incerteza da demanda, ele pode empregar trs estratgias coordenadas para gerir essa incerteza. Pode continuar a esforar-se para reduzir a incerteza, por exemplo, por encontrar fontes de dados novos que podem servir como indicadores principais ou por ter diferentes produtos partilham os componentes comuns tanto quanto possvel, de modo que a procura de componentes torna-se mais previsvel. Pode evitar incerteza cortando tempos de espera e aumentando a flexibilidade da cadeia de fornecimento, de modo que ele pode produzir a ordem ou, pelo menos, o fabrico do produto de cada vez mais perto de, quando a procura materializa e pode ser prever com preciso. Finalmente, uma vez que a incerteza tem sido reduzido ou mesmo evitado tanto quanto possvel, pode proteger contra a incerteza remanescente residual com buffers de inventrio ou excesso de capacidade. As experincias de Nacional de bicicleta, uma subsidiria da Matsushita Electric, e do Esporte Obermeyer ilustrar as diferentes formas em que essas trs estratgias podem ser misturados para criar uma cadeia de fornecimento responsiva. Bicicleta Nacional prosperou durante dcadas como uma diviso pequena, mas bem sucedida. Mas em meados dos anos 1980, ele estava em apuros. Bicicletas no Japo foram de produtos funcionais comprados principalmente como um meio barato de transporte, e as vendas ficaram estveis.Bicicletas havia se tornado uma mercadoria vendida com base no preo baixo, e os altos custos do Japo de trabalho deixaram de bicicleta Nacional incapazes de competir com motos mais baratos de Taiwan e Coria. Em 1986, em uma tentativa de salvar a situao, Matsushita nomeado como presidente da Nacional um executivo de outra diviso que no tinha experincia em bicicletas. O novo presidente, Makoto Komoto, viu que a diviso teve muitos pontos fortes: competncia tcnica na fabricao e computadores, uma fora de trabalho altamente qualificada, uma marca forte (Panasonic), e uma rede de 9.000 representantes. Komoto tambm notou que a National Bicycle teve um segmento de produto inovador, que gozaram de margens de lucro elevadas: esportes bicicletas que os clientes abastados comprados exclusivamente para a recreao. Ele concluiu que a nica esperana Nacional era focar esse segmento e usar os pontos fortes da diviso para desenvolver uma cadeia de resposta que poderia fornecer motos esportivas, evitando o risco de superproduo que resultou do seu ciclo de vida curto e demanda incerta. De acordo com a viso Komoto, um cliente que visitar uma concessionria Panasonic e escolher uma bicicleta de uma seleo de 2 milhes de opes que permitam combinar cor, tamanho e componentes, usando um suporte especial de medio para encontrar o tamanho exato do quadro que ele ou ela precisava . A ordem seria enviado por

fax para a fbrica, onde controlado por computador equipamentos de solda e trabalhadores qualificados faria a moto e entreg-lo ao cliente dentro de duas semanas. Viso radical Komoto tornou-se uma realidade em 1987. Em 1991, alimentada por esta inovao, a National Bicycle tinha aumentado a sua quota de mercado de bicicletas esporte no Japo de 5% a 29%. Foi atingir o tempo de avano de duas semanas 99,99% do tempo e estava no preto. Sucesso nacional de bicicleta um bom exemplo de uma cadeia de fornecimento responsiva alcanada atravs de evitar a incerteza. Nacional tem pouca idia do que os clientes vo encomendar quando elas entram em uma loja de varejo, mas isso no importa: seu sistema de produo sob encomenda lhe permite ajustar a oferta com a demanda como isso acontece. Ao aumentar radicalmente o nmero de escolhas de alguns tipos de motos a 2 milhes, ele pode induzir o cliente a sacrificar a disponibilidade imediata e esperar duas semanas para uma bicicleta. Programa nacional parte de um novo movimento chamado de customizao em massa: a construo da capacidade de personalizar um grande volume de produtos e entreg-los em cerca de produo em massa preos. Muitas outras empresas descobriram que eles tambm podem se beneficiar dessa estratgia. Por exemplo, Eletrnica Lutron de Coopersburg, Pensilvnia, tornou-se lder mundial em controle de iluminao e outros controles de iluminao, dando aos clientes uma escolha essencialmente ilimitado de caractersticas tcnicas e de moda. Diz Michael W. Pessina, vice-presidente da Lutron das operaes de manufatura, "Com nossa linha de produtos diversificada, a demanda do cliente pode ser impossvel de prever. No entanto, configurando produtos no momento da ordem, podemos oferecer aos clientes uma enorme variedade e atender aos pedidos muito rapidamente sem ter que armazenar uma enorme quantidade de inventrio. " Customizao em massa no sem seus desafios. Por exemplo, o que faz National Bicycle ver com a sua planta durante o inverno, quando ningum est comprando motos? Ele constri um inventrio de bicicletas high-end de esportes. Alm disso, a customizao em massa no necessariamente barato. Produo costume nacional requer trabalho trs vezes mais do que uma linha de montagem de produo em massa de bicicletas. Curiosamente, uma das principais razes por que Henry Ford no incio de 1900 mudou-se na direo oposta, do ofcio para a produo em massa era para cortar custos trabalhistas, que ele conseguiu fazer por um fator de trs. Ento o que mudou para tornar a produo vivel personalizado agora? Consumidores ricos esto dispostos a pagar por alta margem de lucro, produtos inovadores, e esses produtos exigem uma diferente, processo de produo mais caro, mas mais gil do que os T modelo funcional fez. Desporto Obermeyer, que se baseia em Aspen, Colorado, projeta e fabrica skiwear moda e distribui-lo por meio de 800 lojas especializadas localizadas nos Estados Unidos. Porque 95% dos seus produtos so novos a cada ano, constantemente enfrenta os desafios e os riscos da incerteza da demanda: rupturas dos estilos quentes durante a poca de venda e estoque de sobra de "ces" no final da temporada. Em 1991, o presidente da empresa do vice, Walter R. Obermeyer, lanou um projeto para atacar esses problemas atravs da mistura das trs estratgias de reduo, evitando-se, e cobertura contra a incerteza. Para reduzir a incerteza, Sport Obermeyer solicitado ordens iniciais de clientes importantes: a empresa convidou seus 25 maiores varejistas para Aspen cada ms de fevereiro para avaliar a sua nova linha. Desporto Obermeyer descobriu que os pedidos iniciais deste punhado de varejistas lhe permitiu prever a demanda nacional para todos os seus produtos com uma margem de erro de apenas 10%. Apesar de ter sido til para obter essa informao de vrios meses antes de Desporto Obermeyer foi necessrio enviar os seus produtos em setembro, no resolver o problema da empresa, porque os prazos de entrega longos obrigou a comprometer-se a produtos bem antes de fevereiro.Obermeyer concluiu que a cada dia raspou o tempo de espera iria salvar a empresa 25 mil dolares, porque essa era a quantia que gastou a cada dia no final de produtos de Setembro de transporte por via area a partir de plantas na sia para t-los em lojas no incio de outubro e do incio da temporada de varejo. Uma vez que a figura foi anunciada aos empregados, eles encontraram todos os tipos de formas de encurtar o tempo de espera. Por exemplo, a pessoa que tinha devidamente utilizado o servio de correio padro para obter informaes de projeto para o gerente de produo em Hong Kong percebeu que os US $ 25 carga expressa-mail era uma pechincha comparado com os US $ 25.000 por dia em despesas de agregado resultantes de longos prazos causadas por atrasos dos correios. Por meio desses esforos, Sport Obermeyer foi capaz de evitar a incerteza sobre a metade da sua produo, comprometendo a produo depois que as ordens iniciais tinha sido recebido em fevereiro. No entanto, a empresa ainda teve que cometer metade da produo no incio da temporada, quando a demanda era incerto. Quais estilos deveria fazer ento? Seria lgico que eles devem ser os estilos para o qual Desporto Obermeyer tinham mais confiana em suas previses. Mas como poderia dizer que aqueles eram? Em seguida, a empresa percebeu algo interessante. Obermeyer pediu a cada um dos seis membros de uma comisso responsvel pela previso de construir uma previso para todos os produtos, e ele usou a mdia das seis previses como a previso da empresa. Aps um ano de tentar este mtodo, a empresa descobriu que quando os seis previses individuais, acordados, a mdia era preciso, e quando discordavam, a mdia foi impreciso. Esta descoberta deu Desporto Obermeyer um meio de selecionar os estilos para fazer mais cedo. Usando essa informao, bem como dados sobre o custo de superproduo e subproduo, desenvolveu um modelo de cobertura contra o risco de ambos os problemas. O modelo diz a empresa exatamente quanto de cada estilo para fazer no incio da temporada

de produo (que comea quase um ano antes da temporada de varejo) e quanto a fazer em fevereiro, depois que as ordens iniciais so recebidas. Abordagem Desporto Obermeyer, que tem sido chamado de resposta precisa, reduziu o custo de tanto excesso de produo e subproduo pela metade, o suficiente para aumentar os lucros em 60%. E os varejistas amo o fato de que o sistema resulta em mais de 99% a disponibilidade do produto: eles tm classificados Desporto nmero Obermeyer um na indstria para o servio. (Veja "Fazendo Abastecimento atender a demanda em um mundo incerto", de Marshall L. Fisher, H. Janice Hammond, R. Walter Obermeyer, e Raman Ananth, HBR Maio-Junho de 1994.) Empresas como Desporto Obermeyer, de bicicleta Nacional, e Campbell Soup, no entanto, ainda so as excees. Os gerentes de muitas empresas continuam a lamentar que, apesar de saber suas cadeias de suprimentos esto cheias de lixo e gerar grande insatisfao entre os clientes, eles no sabem o que fazer sobre o problema. A causa raiz poderia muito bem ser um desalinhamento de sua oferta e estratgias de produto. Realinhando os dois quase fcil. Mas a recompensa-uma notvel vantagem competitiva que gera um elevado crescimento em vendas e lucros, faz o esforo valer a pena. 1. A margem de contribuio igual a preo menos o custo varivel dividido pelo preo e expressa como uma porcentagem. Este tipo de margem de lucro mede aumentos nos lucros produzidos pelas vendas incrementais que resultam de rupturas menos. Por conseguinte, uma boa maneira de acompanhar as melhorias na gesto de inventrio.

A Organizao Ambidextrous
por Charles A. O'Reilly III e L. Michael Tushman

O deus romano Janus tinha dois pares de olhos de um par de se concentrar no que est por trs, o outro sobre o que estava por vir. Os gerentes gerais e executivos de empresas devem ser capazes de se relacionar. Eles, tambm, devemos sempre olhar para trs, atendendo aos produtos e processos do passado, ao mesmo tempo, olhando para frente, preparando-se para as inovaes que iro definir o futuro. Este ato de equilbrio mental pode ser um dos mais difceis de todos os desafios gerenciais, que exige os executivos a explorar novas oportunidades, mesmo como eles trabalham diligentemente para explorar as capacidades existentes e no nenhuma surpresa que poucas empresas fazem isso bem.A maioria das empresas bem sucedidas so adeptos a aperfeioar suas ofertas atuais, mas eles vacilar quando se trata de ser pioneira radicalmente novos produtos e servios.Kodak e Boeing so apenas dois dos exemplos mais recentes de empresas dominantes, uma vez que no conseguiram se adaptar s mudanas do mercado. Kodak destacou em fotografia analgica, mas no foi capaz de dar o salto para cmeras digitais. Boeing, um antigo lder na aviao comercial, teve dificuldades em sua defesa contratantes empresas e, recentemente, tropeou em face da concorrncia de Airbus. O fracasso em alcanar inovaes revolucionrias, alm de fazer melhorias contnuas para uma empresa j existente to comum e to fascinante, que tornou-se um campo de batalha do pensamento de gesto. Durante dcadas, os estudiosos tm girado teorias para explicar o quebra-cabea e ofereceu conselhos sobre como resolv-lo. Alguns argumentaram que no h nenhuma maneira de o enigma, que as empresas estabelecidas simplesmente no tm a flexibilidade para explorar um novo territrio. Alguns tm sugerido que as grandes empresas adotem um modelo de capital de risco, financiando expedies exploratrias, mas caso contrrio ficam fora de seu caminho. Outros alertaram para equipes multifuncionais como a chave para a criao de inovaes revolucionrias. Ainda outros tm afirmado que uma empresa pode ser capaz de mudar e para trs entre diferentes modelos organizacionais, com foco na explorao por um perodo e depois passar para o modo de explorao. Recentemente, decidiu testar essas e outras teorias, tomando um olhar mais atento sobre o mundo real, examinando como real, as empresas contemporneas tarifa quando eles tentam buscar inovaes que esto alm de seus atuais produtos ou mercados. Ser que eles conseguem alcanar avanos? No seus negcios existentes sofrer? Que estruturas organizacionais e gerenciais que eles usam? O que funciona eo que no faz? Descobrimos que algumas empresas tm realmente sido bastante bem sucedido em ambos explorando o presente e explorar o futuro, e como ns olhamos mais profundamente com eles descobrimos que eles compartilham caractersticas importantes. Em particular, eles se separam suas novas unidades exploratrias de seus tradicionais, os de explorao, permitindo diferentes processos, estruturas e culturas e, ao mesmo tempo, mantm ligaes estreitas entre as unidades a nvel executivo. Em outras palavras, eles conseguem separao organizacional atravs de uma equipe fortemente integrada snior. Chamamos esses tipos de empresas "organizaes ambidestras", e acreditamos que eles fornecem um modelo prtico e comprovado para futuras executivos que buscam inovaes pioneiras radicais ou perturbadoras enquanto persegue ganhos incrementais. A empresa no tem que escapar de seu passado, esses casos mostram, para renovar-se para o futuro.

Explorao e Explorao
Para prosperar no longo prazo, a maioria das empresas precisa manter uma variedade de esforos de inovao. Eles devem buscar constantemente inovaes, incrementais pequenas melhorias em seus produtos existentes e as operaes que lhes permitem operar com mais eficincia e agregar valor cada vez maior de clientes. Um fabricante de automveis, por exemplo, pode, freqentemente, ajustar um projeto de motor bsico para aumentar a potncia, melhorar a eficincia de combustvel, ou melhorar a confiabilidade. As empresas tambm tm que fazer inovaes arquitetnicas, a aplicao dos avanos tecnolgicos ou processo para mudar fundamentalmente algum componente ou elemento do seu negcio. Capitalizando sobre as capacidades de comunicao de dados da Internet, por exemplo, um banco pode, talvez, mudar o seu call center de atendimento ao cliente, para um pas de baixa mo-decusto como a ndia. Finalmente, as empresas precisam vir para cima com descontnuos inovaes radicais avanos como a fotografia digital que alterar profundamente a base da concorrncia em uma indstria, muitas vezes tornando os produtos antigos ou mtodos de trabalho obsoletos. Todos estes tipos de inovao podem ter destinos diferentes. Alguns podem ser destinadas a clientes atuais de uma empresa. Outros podem ser entregues a um mercado j existente que est alm de uma empresa seguradora cliente atual base de um carro pode criar um novo tipo de poltica para os proprietrios do barco, por exemplo. Outros ainda podem ser focada em atender um mercado totalmente novo que ainda tem que ser claramente definidas de pessoas que fazem download de msica online, por exemplo. Como mostrado na exposio "Um Mapa da Inovao", os tipos de inovao e os mercados-alvo podem ser plotados em uma matriz. Um mapa da Inovao Para competir, as empresas devem buscar continuamente diversos tipos de inovao incrementais, arquitetnicas e descontnua-destinado a clientes novos e existentes. Traando seus esforos de inovao das empresas na matriz abaixo ser imediatamente revelar quaisquer reas que voc pode ter esquecido.

Em nossa pesquisa com os colegas Wendy Smith, Robert Wood, e George Westerman, estudamos como as empresas perseguido inovaes ao longo desta matriz. Em particular, ns olhamos para as empresas que tentaram perseguir simultaneamente modestos, inovaes incrementais (em direo ao canto inferior esquerdo da matriz) e mais dramticas inovaes, Breakthrough (em direo rea superior direito). Ns acabamos focando em 35 tentativas para lanar inovaes revolucionrias desenvolvidas por 15 unidades de negcios em nove diferentes indstrias. Estudamos a estrutura e os resultados dos projetos inovadores, bem como seu impacto sobre as operaes e desempenho das empresas tradicionais. As empresas tendem a estruturar seus projetos inovadores em uma das quatro maneiras bsicas. Sete foram realizadas dentro existentes projetos funcionais, completamente integrado estrutura regular organizacional e de gesto. Nove foram criados como equipes multifuncionais e grupos que operam dentro da organizao estabelecida, mas fora da hierarquia de gesto existente. Quatro tomou a forma deequipes sem apoio, unidades independentes criados fora da organizao estabelecida e hierarquia de gesto. E 15 foram perseguidos dentro organizaes ambidestro, onde os esforos inovadores foram organizados como unidades estruturalmente independentes, cada uma com seus prprios processos, estruturas e culturas, mas integrados na hierarquia de administrao snior existente. A exposio "Organizar para Inovar" fornece uma viso geral dessas quatro estruturas. Organizar para Inovar Em nossa anlise de 35 diferentes tentativas de inovao revolucionria, descobrimos que as empresas tendem a aplicar um dos quatro modelos organizacionais para desenvolver e entregar as suas inovaes. Mais de 90% das pessoas usando a estrutura ambidestro sucedido em suas tentativas, enquanto que nenhuma das equipes multifuncionais ou no suportado, e apenas 25% daqueles que usam projetos funcionais, atingiu seus objetivos.

Seguimos os resultados dos 35 iniciativas ao longo de duas dimenses. Primeiro, foi determinado o seu sucesso na criao das inovaes desejadas, tal como medido quer pelos resultados reais comercial de um produto novo ou a aplicao de mercado prtico ou aprendizagem tcnica. Em segundo lugar, olhou para o desempenho do negcio existente. Ser que os resultados segure firme, melhorar ou declnio como a empresa trabalhou em suas descobertas? Descobrimos que as prticas organizacionais de design e gesto empregadas teve um impacto direto e significativo sobre o desempenho de ambos o avano iniciativa e do negcio tradicional. Quando ele veio para o lanamento de produtos inovadores ou servios, as organizaes ambidestras foram significativamente mais bem sucedidos do que os outros trs estruturas. Embora nenhuma das equipes multifuncionais ou sem suporte e apenas um quarto dos projetos funcionais produziu inovaes reais, mais de 90% das organizaes ambidestras alcanado seus objetivos.(Uma exceo foi inovaes revolucionrias destinados diretamente para substituir os produtos existentes, nestes casos, projetos funcionais realizados, bem como projetos ambidestro.) A superioridade dos projetos ambidestro se tornou ainda mais evidente quando examinamos oito casos em que uma empresa originalmente organizaram a sua iniciativa inovadora em torno dos projetos funcionais, equipes multifuncionais, ou equipas sem suporte e, em seguida, transferido para um design ambidestro. Em sete dos oito casos, o desempenho da iniciativa aumentou substancialmente aps a mudana. Em contraste, trs empresas comearam a partir de um design ambidestro e, em seguida, mudou-se para um dos outros; desempenho diminuiu substancialmente em dois desses casos. Quando medimos os efeitos de todas as 35 iniciativas em seus negcios j existentes, descobrimos que as organizaes ambidestras foi tambm claramente superior. Em quase todos os casos em que uma estrutura ambidestra foi usado, o desempenho competitivo do produto existente aumentada ou mantida constante. Em contraste, os resultados das operaes tradicionais frequentemente diminuiu onde desenhos funcionais, multifuncionais equipas, ou equipas no suportados foram empregadas. Em um nvel terico, fcil explicar por que as organizaes ambidestras seria superar outros tipos de organizao. A estrutura das organizaes ambidestras permite a fertilizao cruzada entre as unidades, evitando a contaminao cruzada. A coordenao estreita ao nvel gerencial permite que as unidades incipientes para compartilhar recursos importantes do tradicional unidades de dinheiro, talento, experincia, os clientes, e assim por diante, mas a separao orgnica assegura que os processos para as novas unidades dos distintivos, estruturas e culturas so ". de negcios como de costume" no subjugado pelas foras da Ao mesmo tempo, as unidades estabelecidas esto protegidos contra as distraes de lanamento de novos negcios, pois eles podem continuar a concentrar toda a sua ateno e energia no refinamento de suas operaes, melhorando seus produtos, e servir os seus clientes. Mas como exatamente as organizaes ambidestras trabalhar? Ao olhar mais profundamente as experincias de duas tais organizaes- EUA hoje e Ciba Vision, podemos comear a identificar as principais caractersticas gerenciais e organizacionais que sustentam a sua capacidade para tanto exploit e explorar.

Um jornal se reinventa
No final de 1990, EUA Hoje foi um prspero negcio, mas enfrentou um futuro incerto. O jornal nacional, uma diviso da Corporao Gannett, tinha um longo caminho desde a sua fundao em 1982, quando sua marca colorida de jornalismo foi amplamente ridicularizada pelos crticos. Depois de perder mais de meio bilho de dlares durante sua primeira dcada, o papel virou seu primeiro lucro em 1992 e continuou a expandir-se rapidamente, tornando-se o jornal mais lido diariamente nos Estados Unidos. Com os viajantes endinheirados de negcio que compem a maior parte de sua base de assinantes, tambm se tornou uma plataforma atraente para anunciantes nacionais, trazendo um fluxo estvel de receitas. Mas, como a dcada de 1990 progrediu, nuvens de tempestade apareceu no horizonte. Leitores de jornais estava caindo de forma constante, principalmente entre os jovens. Competio foi esquentando, pois os clientes cada vez mais olhou para os meios de comunicao televiso e Internet para a notcia. E os custos de papel de jornal estavam subindo rapidamente. Tom Curley,EUA hoje o presidente e publisher, reconheceu que a empresa teria que expandir para alm do seu negcio de impresso tradicional para manter o crescimento forte e lucros; tal expanso,

ele percebeu, exigiria inovaes dramticas. A empresa precisa encontrar formas de aplicar as suas capacidades existentes de coleta de notcias e edio de inteiramente novas mdias. Atuando em suas crenas, Curley, em 1995, escolheu Lorena Cichowski, EUA hoje gerente geral de projetos de mdia e ex-editor da seo do jornal O dinheiro, para lanar um servio de notcias on-line chamado USAToday.com. Ele lhe deu carta branca para operar de forma independente do negcio de impresso, e ela montou uma espcie de gamb-obra operao, trazendo pessoas de fora EUA hoje e alojando-os em um piso diferente do jornal. Ela construiu um tipo fundamentalmente diferente de organizao, com papis e incentivos adequados para a entrega instantnea de notcias e de uma cultura empreendedora altamente colaborativa. Com o uso da Internet explodir, o empreendimento parecia preparado para o sucesso. Mas os resultados foram decepcionantes. Embora USAToday.com estava fazendo um pequeno lucro no final da dcada, seu crescimento foi lento e teve pouco impacto sobre os resultados do mais amplo negcio. O problema, Curley vi, foi que a nova unidade foi to isolado da operao de impresso que no estava conseguindo capitalizar os recursos vastos do jornal. Embora Cichowski era um membro da equipe executiva Curley, ela teve pouco apoio de outros membros. Vendo sua unidade como um concorrente com o negcio de impresso, eles tinham pouco incentivo para ajud-la a ter sucesso e feito poucos esforos para partilhar os seus recursos considerveis com ela. Logo, USAToday.com se viu privado de dinheiro, como o jornal continuou a consumir a maior parte do capital disponvel, e que a unidade on-line comeou a perder funcionrios talentosos. Cichowski empurrado para ter seu negcio girou para fora completamente do jornal, como outras empresas esto fazendo com seus empreendimentos de Internet, mas Curley tinha uma viso muito diferente. Ele chegou a acreditar que a nova unidade necessria separao no maior, mas uma maior integrao. Em 1999, ele decidiu que hoje EUA devem adotar uma "estratgia de rede", em que seria compartilhar o contedo das notcias atravs de trs plataformas: o jornal, USAToday.com, e 21 Gannett estaes de televiso locais. Curley descreveu a sua viso: "No estamos mais no jornal de negcios, estamos no espao notcias, informaes e melhor aprender a entregar contedo, independentemente da forma." Para executar essa estratgia, Curley sabia que tinha de criar uma organizao ambidestro que poderiam sustentar o negcio de impresso mas tambm buscar inovaes em radiodifuso e notcias online. Assim, em 2000, ele substituiu o lder do USAToday.com com outro executivo interna que era um forte defensor da estratgia de rede, e ele trouxe de fora para criar uma operao de televiso, USAToday Direct. Tanto on-line e organizaes de televiso permaneceu separado do jornal, mantendo processos distintos, estruturas e culturas, mas Curley exigiu que a liderana snior de todas as trs empresas ser fortemente integradas. Junto com Karen Jurgenson, o editor de EUA Hoje , os chefes das unidades on-line e da televiso instituiu reunies editoriais dirias para rever histrias e atribuies, compartilhar idias e identificar outros potenciais sinergias. A unidade dirige rapidamente viu, por exemplo, que ganhar a cooperao dos EUA Hoje reprteres 's seria crucial para o sucesso da estratgia de (jornalistas da mdia impressa so notrias para acumular histrias), e eles decidiram conjuntamente treinar os reprteres de impresso na televiso e Web radiodifuso e equip-los com cmeras de vdeo para que pudessem apresentar histrias simultaneamente em diferentes mdias. A se move rapidamente pagou, como os jornalistas perceberam que suas histrias se atingir um pblico muito mais amplo e que eles teriam a oportunidade de aparecer na TV. A nova posio de "editor de rede" tambm foi criado na redao para ajudar a moldar as suas histrias de reprteres de meios de transmisso. Ao mesmo tempo, Curley fez mudanas maiores para a organizao e sua gesto. Ele soltou uma srie de altos executivos que no compartilham seu compromisso com a estratgia de rede, garantindo que sua equipe iria apresentar uma frente unida e enviar mensagens consistentes para o pessoal. Ele tambm mudou o programa de incentivo para executivos, substituindo unidade de objetivos especficos com um programa de bnus comum vinculado a metas de crescimento em todos os trs meios. Polticas de recursos humanos foram alteradas para favorecer as transferncias entre as unidades de mdia diferentes, e as decises de promoo e remunerao comeou a ter vontade em conta as pessoas tem de compartilhar histrias e outros contedos.Como parte desse esforo, a "Amigos da Rede" programa de reconhecimento foi criado para premiar explicitamente cruz unidades de realizaes. No entanto, mesmo como a partilha ea sinergia estavam sendo promovidas, a integridade organizacional das trs unidades foi mantida. As unidades permaneceu fisicamente separado, e cada um deles prosseguido modelos de pessoal muito diferentes. Os membros da equipe de USAToday.com foram, em mdia, significativamente mais jovens que os reprteres do jornal e manteve-se muito mais colaborativa e mais rpido passeado. Reprteres continuou a ser ferozmente independente e para se concentrar em uma cobertura mais aprofundada das histrias que o pessoal da televiso. Devido sua organizao ambidestra, EUA Hoje continuou a competir agressivamente no negcio maduro de notcias impresso diria, enquanto tambm a desenvolver uma franquia forte Internet e fornecendo as estaes de televiso Gannett com cobertura de notcias de ltima hora. Durante o colapso da Internet, quando os lucros dos outros papis despencaram, EUA Hoje fez US $ 60 milhes, alimentado em grande parte pela capacidade da empresa de continuar a atrair anunciantes nacionais e pelas receitas de sua operao USAToday.com rentvel.

A nova lente sobre o Crescimento

Outra empresa que tem usado uma organizao ambidestro para estimular o crescimento atravs da inovao radical Ciba Vision. Fundada no incio de 1980 como uma unidade da gigante farmacutica sua Ciba-Geigy (Novartis agora), o Atlanta-baseado Ciba Vision vende lentes de contato e afins olhos os produtos de higiene para optometristas e consumidores. Embora a empresa produziu alguns produtos novos e inovadores em seus primeiros anos, como os primeiros FDA-aprovadas contatos bifocais, em meados da dcada de 1980 manteve-se num distante segundo lugar de lder de mercado da Johnson & Johnson. Para piorar as coisas, em 1987, a J & J trouxe uma nova lente de contato descartvel que ameaava vendas Ciba Vision de contatos convencionais. Ao incio dos anos 1990, ficou claro para Glenn Bradley, presidente Ciba Vision, que a dominncia da J & J desde economias de escala que condenaria sua empresa para sempre decrescentes lucros. Sem radicalmente novos produtos, Ciba Vision iria declinar lentamente e acaba por deixar. Para sobreviver e crescer, Bradley viu, a sua organizao teria que continuar a fazer dinheiro no negcio convencionais e os contatos maduro ao mesmo tempo, produzindo um fluxo de grandes avanos. Em 1991, Bradley lanou seis projetos de desenvolvimento formal, cada um concentrado em uma mudana revolucionria. Quatro decorrentes de novos produtos, incluindo materiais descartveis dirias e uso prolongado de lentes, e dois novos processos de fabrico envolvidos. Em um movimento controverso, mas necessrio, ele cancelou dezenas de pequenas iniciativas de P & D para as lentes convencionais para liberar dinheiro para os esforos inovadores. Enquanto as unidades tradicionais continuaria a perseguir inovaes incrementais por conta prpria, todo o oramento de P & D das empresas agora seria dedicado a descobertas produtoras. Bradley sabia que a tentativa de gerenciar esses projetos sob as restries da antiga organizao no iria funcionar.Inevitavelmente, os conflitos sobre a alocao de recursos humanos e financeiros que desacelerar e interromper o foco necessrio para inovaes revolucionrias. Alm disso, o novo processo de fabricao exigidas diferentes competncias tcnicas, o que tornaria a comunicao entre as unidades antigas e novas difcil. Ele decidiu criar unidades autnomas para os novos projetos, cada um com seu financiamento de P & D, prprios e funes de marketing, e ele escolheu os lderes de projeto para a sua vontade de desafiar o status quo e sua capacidade de operar independentemente. Dada a liberdade de moldar suas prprias organizaes, as novas unidades criadas estruturas muito diferentes, processos e culturas. A equipe estendida desgaste permaneceu em Atlanta, embora em uma instalao separada do negcio lente convencional, enquanto a equipe de dirias de materiais descartveis foi localizado na Alemanha. Cada equipe contratou seu prprio pessoal, decidiu em seu prprio sistema de recompensa, e escolheu o seu prprio processo, para mudar de desenvolvimento para a fabricao. Mas mesmo como Bradley compreendeu a importncia de proteger as novas unidades a partir dos processos e normas culturais do negcio de idade, ele percebeu que tambm tinha de partilhar conhecimentos e recursos, tanto com o comrcio tradicional e um com o outro. Ele, portanto, tomou uma srie de medidas para integrar a gesto de toda a empresa. Primeiro e talvez o mais importante, ele tinha os lderes de todos os projectos de relatrio de avano de um nico executivo, Adrian Hunter, vice-presidente da R & D, que tinha um profundo conhecimento do negcio existente e relaes estreitas com os executivos em toda a empresa.Trabalhando em estreita colaborao com Bradley, Hunter cuidadosamente gerido os trade-offs e conflitos entre o antigo negcio e as novas unidades. Todos os lderes dos projetos de inovao, alm disso, foram convidados para se sentar em reunies executivas Bradley equipe. Bradley e sua equipe tambm enunciou uma declarao nova viso para a CIBA Vision "Olhos Saudveis para a Vida", que foi significativo para todas as partes do negcio. Enquanto este movimento foi em grande parte retrica, teve um efeito importante. Ele destacou as ligaes entre as iniciativas inovadoras e explorao convencional, que rene todos os funcionrios em uma causa comum e prevenir a separao organizacional se transforme em fragmentao organizacional. Como Bradley observou, o slogan deu s pessoas um valor social, bem como um motivo econmico para trabalhar juntos. Como EUA Hoje , Ciba Vision tambm reformulou seu sistema de incentivos, os gestores gratificante principalmente para o desempenho global da empresa e no para os resultados de suas unidades especficas. A ambidestria valeu a pena. Ao longo dos prximos cinco anos, Ciba Vision lanou com sucesso uma srie de lentes de contato produtos, introduzida uma droga para o tratamento de idade degenerao macular relacionada, pioneira em um processo de lente de fabricao novo que reduziu drasticamente os custos de produo, e alcanou a J & J em alguns segmentos de mercado. O negcio lente convencional, alm disso, manteve-se lucrativo o suficiente para gerar o dinheiro necessrio para financiar as descartveis dirias e uso prolongado de lentes. Na poca, a nova estratgia foi adotada, as receitas anuais Ciba Vision, foram presos em cerca de US $ 300 milhes. Dez anos depois, suas vendas tinham mais do que triplicaram, para US $ 1 bilho, e da nova droga, transferida para a unidade farmacutica da Novartis, estava a caminho de se tornar um negcio de bilhes de dlares. Mais recentemente, Ciba Vision continuou a colher os benefcios de ambidestria por pioneiras lentes chamadas de moda que permitem s pessoas para mudar a cor dos seus olhos.

Tornando-se ambidestro
As histrias de EUA hoje e Viso Ciba revelar o que preciso para se tornar ambidestro. (Veja tambm o quadro "O mbito da Organizao ambidestro" para saber mais sobre o que necessrio.) Uma das lies mais importantes que as organizaes ambidestras precisa ambidestro equipes seniores e gerentes-executivos que tm a capacidade de compreender e ser sensvel s necessidades de tipos muito diferentes de negcios. Combinando os atributos de cortadores de custos rigorosos e livre-pensamento empresrios, mantendo a objetividade necessria para tornar difcil trade-offs, tais gerentes so uma raa rara, mas essencial. Sem pessoas como Tom Curley, Jurgenson Karen, Bradley Glenn, e Adrian Hunter-gerentes que podem ser, como um deles disse, "consistentemente inconsistente" EUA Hoje e Ciba Vision teria pouca chance de sucesso. O mbito da Organizao Ambidextrous Outra lio importante a partir do EUA hoje e histrias CIBA VISION que a equipe snior de uma empresa devem estar comprometidos a operar ambidextrously mesmo que seus membros no so ambidestros si.Resistncia nos nveis superiores de uma organizao no pode ser tolerada, o que significa que uma mudana para uma organizao ambidestro pode ser uma experincia dolorosa. EUA Hoje Curley demitido 40% de sua equipe executiva. Bradley Ciba Vision pediu alguns dos executivos que fiscalizam o comrcio tradicional para sair quando eles lutaram a deciso de realocar R & D para as novas unidades. E os dois lderes backup suas aes com novos programas de incentivo que institucionalizaram a nova abordagem de gesto. Descobrimos tambm que uma viso clara e convincente, implacavelmente comunicada pela equipe snior de uma empresa, fundamental na construo de projetos ambidestro. Estas aspiraes fornecer um objectivo geral que permite a utilizao e explorao de coexistir. Curley "estratgia de rede" e Bradley Eyes saudvel para a vida "eram vises interessantes que ressaltou a necessidade estratgica de ambidestria e os benefcios para todos os funcionrios, tanto os das unidades tradicionais e aqueles nas iniciativas inovadoras. EUA Hoje , bem consciente do ceticismo natural dos jornalistas, fez uma abordagem particularmente agressivo para comunicar a sua nova viso, estratgia e organizao. Curley lanou o esforo, aparecendo em uma reunio da empresa vestido como um cyberpunk, completo com cabelo azul. A mensagem, lembrou ele, foi: ". um mundo novo, e precisamos estar prontos para passar para ele" Jurgenson comeou a enviar e-mails dirios para a equipe notcia inteira em que destacou as realizaes concretas da nova abordagem por exemplo, explicando exatamente como um reprter foi capaz de levar uma histria originalmente planejado para o jornal e obt-lo para o site e as estaes de televiso. Alm disso, todos os membros da comisso de gesto da empresa eram esperados para realizar reunies semanais de comunicao dentro de suas unidades, bem como oficinas voltadas para as mudanas empregados tinham de fazer em seus prprios trabalhos.Como Curley agora coloca, "Quando a mudana est em um nvel revolucionrio, voc no pode ser agressivo o suficiente para enfrentar os problemas." As foras de inrcia nas empresas so fortes. As legies de empresas bem-sucedidas, uma vez que tm cado em tempos difceis ou saram do negcio sublinhado como difcil sair de uma rotina, especialmente uma rotina confortvel e lucrativa. Os resultados de nossa pesquisa deve ser animador para os executivos. No s pode uma empresa estabelecida renovar-se atravs da criao de produtos inovadores e processos, mas ele pode fazer isso sem destruir ou mesmo prejudicar o seu negcio tradicional. Construir uma organizao ambidestro no de forma fcil, mas a estrutura em si, combinando separao organizacional com a integrao da equipe snior, no difcil de entender. Dado o executivo vontade de fazer acontecer, qualquer empresa pode se tornar ambidestro.