Elementos e princpios da administrao da produo Edertron Henriques Costa Resumo O sistema de administrao da produo teve grandes pensadores que

fizeram com que ocorresse um desenvolvimento significativo, tornando os meios cada vez mais eficientes e competitivos nos dias de hoje. Este artigo busca apresentar a sntese das idias de dois grandes Administradores, Fayol e Taylor, os quais que caracterizaram respectivamente a subdiviso do trabalho e a definio de mtodos para a melhoria da eficincia do trabalho. Fayol definiu o trabalho como seis grandes operaes, sendo: operaes tcnicas, operaes comerciais, operaes financeiras, operaes de segurana, operaes contbeis e operaes administrativas. Fayol julgava essas operaes essenciais a toda a entidade e que, correspondendo a cada espcie de operaes uma funo especializada, deveramos sempre organizar as entidades obedecendo a esse princpio de classificao, isto , reunir as funes em seis grandes grupos. A cada uma das funes, corresponde uma capacidade especial, elas so necessrias como funes nas empresas, so tambm precisas nos indivduos que vo exerc-las. O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor dedicou-se ao estudo de metodizao e modernizao dos processos de trabalho na indstria. Em todo o percurso da sua vida industrial, procurou sempre introduzir nos trabalhos que estavam afetos sua direo ou fiscalizao mtodos de observao e experimentao que dessem, como conseqncia, melhoria das condies de rendimento do trabalho, mediante o aumento de produtividade dos operadores. Este artigo busca tratar estes pensadores e suas idias como introdutrio para o sistema de administrao da produo, identificar pontos de retardo, porm de grande valia nos dias de hoje. 1. Abstract The system of administration of the production had great thinkers that did with that it happened a significant development, turning the means more and more efficient and competitive in the days of today. This article show for to present the synthesis of the ideas of two great Administrators, Fayol and Taylor, the ones which that characterized the subdivision of the work and the definition of methods respectively for the improvement of the efficiency of the work. Fayol defined the work as six great operations, being: technical operations, commercial operations, financial operations, operations of safety, accounting operations and administrative operations. Fayol judged those essential operations to the whole entity and that, corresponding to each species of operations a specialized function, we should always organize the entities obeying that classification beginning, that is, to gather the functions in six great groups. To each one of the functions, it corresponds a special capacity, they are necessary as functions in the companies, they are also necessary in the individuals that will exercise them. The American engineer Frederick Winslow Taylor was devoted to the metodizao study and modernization of the work processes in the industry. In the whole course of its industrial life, it always tried to introduce in the works that were affections to its direction or fiscalization observation methods and experimentation that gave, as consequence, improvement of the conditions of revenue of the work, by means of the increase of productivity of the operators. This article looks for to treat these thinkers and its ideas as introductory for the system of administration of the production, to identify retard points, even so of big it was worth in the days today. 2. HENRY FAYOL Henry Fayol, consubstanciou suas observaes sobre a Administrao em vrias obras, no qual observa as funes ou operaes dos empreendimentos, as capacidades dos agentes e os

princpios ou elementos de Administrao. A caracterstica principal do denominado Fayolismo est na concepo de que toda entidade comporta seis grupos de operaes, conhecidas como: 1. Operaes tcnicas - Produo, fabricao, transformao; 2. Operaes comerciais - que incluem as de venda, compra e trocas; 3. Operaes financeiras - que se relacionam com a procura e gesto de capitais; 4. Operaes de segurana - que tem como objetivos a proteo de bens e pessoas; 5. Operaes de contabilidade ou operaes contbeis - que se referem a todas as atividades que digam respeito aos inventrios, ao preo de custo, s estatsticas, ao oramento e escriturao; 6. Operaes administrativas - que aparecem como operaes de conjunto constitudas pela previso, pela organizao, pelo comando, pela coordenao e pelo controle. Fayol julgava essas operaes essenciais a toda a entidade e que, correspondendo a cada espcie de operaes uma funo especializada, deveramos sempre organizar as entidades obedecendo a esse princpio de classificao, isto , reunir as funes em seis grandes grupos. A funo tcnica aquela que caracteriza a entidade, pois se refere ao tipo de fabricao, de transformao e de produo. Diz respeito aos tipos de matrias-primas com que se opera, como so transformados e quais os produtos decorrentes. Quanto funo comercial, diz Fayol que, muitas vezes, dela depende a prosperidade da empresa, posto que, se o produto no se vende ou no esgotado, a runa. Saber vender e comprar to importante como saber fabricar. preciso saber colocar o produto. Com sagacidade e deciso, a habilidade comercial comporta um profundo conhecimento das aes e da fora dos concorrentes. A funo financeira aquela que trata da procura e da gerencia de capitais. Sem ela nada se faz. A imprpria administrao de capitais, representada pela obteno inadequada ou pela m aplicao dos recursos, constitui um nus pesado para a produo. Ir fatalmente influir nos custos, introduzindo uma pesada carga na produo, que so os juros respectivos. A funo de segurana tem como finalidade no s a proteo de bens como, principalmente, a de pessoas. Em conseqncia, no cuida apenas de resguardar contra riscos os bens patrimoniais, mas de manter a ordem, zelar pela segurana no trabalho, evitar todos os desentendimentos que possam comprometer o funcionamento e mesmo a vidas da empresa. A funo contbil, no dizer de Fayol, rgo de viso do administrador. Mediante registros e escriturao racionais, sistemticos e oportunos, o rgo contbil da empresa deve permitir, a qualquer momento, saber como est indo e para onde vai o empreendimento, financeiramente. A funo administrativa uma funo de conjunto, compreendendo o conceito de: "Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar". Prever perscrutar o futuro, traar o programa de ao. Organizar constituir o duplo organismo material e social da empresa. Organizar uma entidade muni-la de tudo aquilo que til ao seu funcionamento: materiais, ferramentas, capital e pessoal, e acrescentaramos: estrutura, meios e mtodos de ao. Comandar fazer funcionar o pessoal. Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos. Controlar cuidar para que tudo se passe de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Pr essa definio de 'administrar", vemos que administrar no privilgio que compete

unicamente Direo. A cada uma das funes acima corresponde uma capacidade especial, isto , se elas so necessrias como funes nas empresas, so tambm precisas nos indivduos que vo exerc-las. Em suma, conforme a posio dos indivduos na escala hierrquica, devem possuir as capacidades correspondentes s funes, distribudas com graduaes diversas. Baseado na sua experincia, Fayol estimou estas graduaes, atribuindo coeficientes s diversas capacidades para chefes de vrias categorias. Mas, o exerccio dessas capacidades e funes exige qualidades e conhecimentos especiais assim enumerveis: a) qualidades fsicas: sade, vigor, habilidade; b) qualidades intelectuais: aptido para compreender e aprender, critrio, vigor e destreza intelectual; c) qualidades morais: energia, firmeza, coragem de responsabilidade, iniciativa, dedicao, tato, dignidade; d) cultura geral: noes diversas estranhas ao domnio da funo; e) conhecimentos especiais: referentes funo; f) experincia: conhecimento resultante da prtica de negcios. a lembrana das lies que cada um se d e tiradas dos fatos (experincia pessoal). Conforme Fayol, havia 14 princpios, frutos de suas observaes durante muitos anos de trabalho, adverte no serem rgidos e tampouco restritos e absolutos. Declara mesmo que preciso considerar as circunstncias diversas, os homens igualmente diversos, ambos mutveis, assim como outros fatores variveis. Em sntese, diz que o nmero de princpios no limitado. Todas as regras, todas as normas que fortificam a entidade e facilitam o trabalho podem ser consideradas como princpios. 2.1- Diviso do trabalho uma imposio de ordem natural, tanto que ela observada em todo o Universo, e, especialmente, no mundo animal, onde quanto mais perfeito for o ser, mais rgos encarregados de funes diferentes ele ter. O mesmo se aplica s sociedades e s entidades. 2.2 - Autoridade o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer. A autoridade pode ser estatutria, decorrente das prprias funes, ou pode ser pessoal. indispensvel que haja sempre a autoridade pessoal, porque sem ela a autoridade estatutria de nada vale. preciso que o chefe tenha condies pessoais de lder, condies naturais de influncia tais que suas ordens sejam obedecidas, independentemente da autoridade estatutria de que est investido em virtude da funo. A questo da autoridade provoca logo a noo de responsabilidade, da mesma forma que no deve haver responsabilidade sem autoridade. O lder, para que tenha autoridade pessoal, precisa possuir inteligncia, saber, experincia, valor moral, servios prestados, dom de comando. 2.3 - Disciplina essencialmente o comportamento, a obedincia, a assiduidade, a atividade e os sinais exteriores de respeito. Os melhores meios de criar e manter disciplina so bons chefes em todas as escalas, convenes to claras e equitativas quanto possvel e sanes penais judiciosamente aplicadas. Com esses trs elementos possvel manter-se disciplina rigorosa em todos os trabalhos. 2.4 - Unidade de comando um princpio considerado de grande importncia, significando que, para uma ao qualquer, um agente s deve receber ordem de um nico chefe. Esse princpio da unidade de comando parece estar em desacordo com o princpio de Taylor da especializao das funes e criao dos

encarregados especializados; mas h autores que frisam ter Taylor estabelecido que um operrio s recebe ordem de um chefe de cada vez, e s recebe ordem, para cada assunto, de uma nica pessoa. 2.5 - Unidade de direo Manda que s haja um chefe e um s programa para um conjunto de operaes visando ao mesmo fim. A unidade de comando e a unidade de direo constituem princpios complementares. 2.6 - Subordinao dos interesses particulares ao interesse geral Este princpio significa que o interesse de um agente executor ou diretor no deve prevalecer contra o interesse da entidade. Lembra Fayol que a ignorncia, a ambio, o egosmo etc, tendem a desvirtuar este princpio, mas que a luta contnua e deve ser sustentada. 2.7- Remunerao o preo do servio prestado. Deve ser tantoquanto possvel equnime, satisfazendo ao empregado e ao empregador. O que se procura na remunerao assegurar: a) um modo de retribuio adequada ao servio prestado; b) uma maneira de encorajar o zelo e recompensar o esforo til; c) uma frmula que no conduza a excessos de retribuio. 2.8 - Centralizao Como a diviso do trabalho, a centralizao , tambm, uma imposio de ordem natural. mister haver um centro para onde devam convergir todos os resultados. 2.9 - Hierarquia Tem grande importncia para a organizao. Hierarquia a srie de chefes que se estabelece desde a autoridade superior aos agentes inferiores. Nas estruturas das entidades, Fayol verificou a necessidade do estabelecimento de hierarquia anloga militar. As ordens devem ser transmitidas atravs das diversas escalas, embora para determinados casos possa haver exceo, que o entendimento direto entre dois agentes situados no mesmo grau hierrquico, sem necessidade de recorrer aos rgos superiores. 2.10 - Ordem um princpio de organizao, de mtodo, e pode ser sintetizado na seguinte frmula: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar, ou um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar. Fayol chama ainda ateno para o que distingue como ordem aparente e ordem real. Se entrarmos num escritrio ou numa oficina e virmos as mesas bem arrumadas e as mquinas simetricamente dispostas estaremos em presena de uma ordem aparente. A impresso de que tudo est ordenado, quando o que h apenas arrumao agradvel. Entretanto, se formos examinar o trabalho a ser feito pr aqueles equipamentos, poderemos verificar que a ordem corresponde a uma desordem absoluta, pela interferncia de operaes, descontinuidade das mesmas e m localizao das mquinas. Ento, de acordo com os conhecimentos tcnicos, estabeleceremos nova distribuio dos equipamentos, dando um novo aspecto sala ou ao edifcio, e que justamente o aspecto da

ordem real, embora seja uma desordem aparente. Em relao ao pessoal, o princpio de ordem um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. 2.11 - Eqidade Equidade no unicamente justia, porque equidade justia misturada com um pouco de boa vontade. necessrio que o chefe leve sempre em considerao, no seu julgamento, o aspecto humano dos que lhe esto subordinados. Em todo ato de justia deve sempre haver um pouco de boa vontade, para que se possa manter a disciplina e da qual emanem todas as ordens. 2.12 - Estabilidade do pessoal Todos ns desejamos obter, aps um certo tempo de trabalho, a segurana da estabilidade. Para as entidades esta estabilidade tambm desejvel, desde que no permitam o estiolamento do pessoal, a burocratizao, o retrocesso ou a estagnao nos exerccios dos cargos e funes. 2.13 - Iniciativa Conceber um plano e ter assegurada a sua implantao uma das mais vivas satisfaes que pode experimentar um homem inteligente. A iniciativa deve, portanto, ser a frmula de poder propor modificaes que, se aprovadas, devem ser logo implantadas. 2.14 - Unio do pessoal Conclui Fayol a sua srie de princpios com este provrbio: "A unio faz a fora", e aduz: "Este provrbio se impe meditao de todo chefe". 3. FREDERICK WINSLOW TAYLOR O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor dedicou-se ao estudo de metodizao e modernizao dos processos de trabalho na indstria. Em todo o percurso da sua vida industrial, procurou sempre introduzir nos trabalhos que estavam afetos sua direo ou fiscalizao mtodos de observao e experimentao que dessem, como conseqncia, melhoria das condies de rendimento do trabalho, mediante o aumento de produtividade dos operadores. A teoria de Taylor busca: a) Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada que lhe permitam suas aptides. a designao do homem para funes na qual possa exercer sua capacidade inteiramente a contento, dando-se-lhe o encargo mais elevado, consentneo com as suas possibilidades; b) em seguida, pedir a cada operrio o mximo de produo que se possa esperar de um operrio hbil, de sua categoria. c) e, ainda, que cada operrio, produzindo a maior soma de trabalho, tenha uma remunerao adequada, que seja de 30 a 50% superior mdia dos trabalhadores de sua classe. Nesses trs enunciados est contida a principal orientao dos trabalhos de Taylor; obteno de mo-de-obra econmica, retribuda, entretanto, com salrios mais elevados. Essas duas condies (salrios elevados - preo de custo baixo), aparentemente antagnicas e contraditrias, no o so, e Taylor, em todos os seus escritos, frisa que em qualquer trabalho industrial, sem exceo, a presena ou ausncia dessa combinao constitui o melhor indcio do bom ou mau resultado futuro da empresa, da sua boa ou m direo.

Quanto ao empregador, as causas principais de insucesso esto na ignorncia dos diretores e chefes a respeito do tempo necessrio para a execuo dos diversos trabalhos. Pr vezes, a sua indiferena e ignorncia so acerca do sistema a ser adotado, do mtodo a aplicar, do carter individual, do valor e do bem-estar de seus empregados. No que diz respeito ao empregado, o instinto natural conduz a uma tendncia para trabalhar em marcha vagarosa, e h, tambm, outra tend6encia: a de modificar para pior. Nessa preocupao de pesquisar as causas dos prejuzos, vamos encontrar outro problema que Taylor abordou com grande coragem: o estudo do tempo e dos movimentos. Observamos, ento, depois do trabalho de Taylor, uma preocupao de medida e de estudo cientfico do tempo, estabelecendo-se cronometragem de todas as operaes realizadas para a execuo de qualquer trabalho. Esse estudo do tempo est intimamente ligado ao dos movimentos, para se verificar quais os executados pelo trabalhador que devem ser eliminados, pr prejudiciais e antagnicos ou inteis no conjunto de movimentos a que ele obrigado para o trabalho que lhe foi determinado. Podemos, ento, relacionar essas observaes com o que Taylor chama de princpios fundamentais do seu sistema. 1) Desenvolver para cada elemento do trabalho operrio um mtodo cientfico que substitua os antigos mtodos empricos. Essa a preocupao de todo organizador ou administrador: substituir o empirismo pr um conhecimento real; substituir o rotineiro pr um processo cientfico. 2) Especializar, formar e conduzir o operrio, ensinando-lhe o melhor processo de trabalhar. H, de fato, uma crtica em parte aceitvel, aos trabalhos de Taylor, quanto adaptao do homem mquina. Mais tarde, ele se defendeu dela introduzindo pequenas modificaes na sua apreciao quanto ao trabalho humano. que, de incio, objetivava exclusivamente o rendimento da produo, e com esse ponto de vista no olhava muito o aspecto do operador, embora com a preocupao de pagar salrios elevados. 3) Acompanhar cada operrio para assegurar-se de que o trabalho est sendo feito conforme as regras estabelecidas. 4) Dividir igualmente a responsabilidade e a tarefa entre a direo e o operrio, aquela se encarregando de tudo o que ultrapassar a competncia deste. a cooperao permanente entre o operrio e a direo, est tirando do operrio toda a responsabilidade que esteja acima de suas foras. 3.1 - Regras de tcnica 1) Para cada tipo de indstria ou processo de trabalho, estudar e determinar a tcnica mais conveniente. 2) Analisar metodicamente o trabalho do operrio, estudando e cronometrando os movimentos elementares. 3) Transmitir sistematicamente instrues tcnicas ao operrio (evitar que ele faa como achar mais cmodo, confortvel ou interessante, sem se preocupar com as condies de qualidade, rendimento e produtividade). 4) Selecionar cientificamente os operrios (conhecimentos e aptides) 5) Separar as funes de preparao (planejamento) das de execuo, definido as atribuies com preciso. 6) Especificar as funes de planejamento e de execuo (no basta definir os rgos e suas atribuies; preciso preparar e instruir homens para exerce-las). 7) Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhe prmio quando realizadas. 8) Unificar ou uniformizar os tipos de ferramentas e utenslios. 9) Distribuir equitativamente por todo o pessoal as vantagens que decorrerem do aumento do trabalho. 10) Controlar a execuo do trabalho. 11) Classificar numericamente as ferramentas, os processos e os produtos

3.2 - Preparao e execuo Um dos pontos principais do trabalho de Taylor a separao de funes de preparao das de execuo. Para que o trabalho industrial, de oficina, resulte eficiente, diz Taylor, faz-se mister a criao de quatro agentes de preparao e planejamento diretamente ligados direo, e de quatro agentes de execuo diretamente ligados aos operrios. So os seguintes os agentes de preparao, de planejamento, tal qual foram aconselhados por Taylor nos seus primeiros trabalhos: O "order of work and route clerk", que traduzimos por encarregado de ordens de servio. o agente encarregado de estabelecer o curso, o caminho das peas da matria-prima, de tudo o que necessrio para a realizao do trabalho. Quando o estabelecimento recebe uma encomenda vai ela diretamente ao departamento de planejamento, onde, antes do mais, esse assistente prepara todos os grficos de andamento no s dos elementos que vo ser trabalhados como dos que contribuem para o trabalho. O encarregado das fichas de instruo, que ele chama "instruction card clerk". Trata-se do indivduo encarregado do preparo das fichas onde se registram todos os elementos indispensveis boa execuo dos trabalhos, incluindo, tambm, a questo do tempo determinado para cada tarefa, do salrio ou prmio com que vo ser retribudos, aps a realizao do trabalho. O encarregado do tempo e do custo – "time and cost clerk". Tem por finalidade registrar o tempo, fazer sua apurao e controle, e tambm do custo do trabalho realizado, chamando a ateno dos agentes de execuo para a obedincia ficha de instruo no que respeita aos assuntos ligados ao tempo abonado e aos salrios a serem atribudos. A este mesmo grupo de agentes de preparao pertence o encarregado da disciplina ou das relaes humanas, como se chama em alguns lugares. Tem por objetivo estabelecer contato com o pessoal do corpo funcional: admisso, seleo, demisso e disciplina dentro do estabelecimento. A finalidade de planejamento , portanto, caracterizar qualquer trabalho que deve ser feito como deve ser feito, onde dever ele ser executado e, finalmente, quando dever ser feito. As instrues no so, todas elas, transmitidas como ordens aos operrios, mas como ensinamentos, cada encarregado s tratando dos assuntos referentes aos seus rgos de preparao. Da mesma forma, vamos encontrar no campo da execuo uma diviso do trabalho: a substituio do contramestre antigo, que teria de ser um homem quase excepcional, por quatro contramestres funcionais, ou quatro outros encarregados de servios. O "gang boss" ou encarregado da preparao tem a atribuio de preparar internamente todo o trabalho, at ao instante em que a pea colocada na mquina, e cuidar que o operrio tenha sua disposio tudo o que precise para trabalhar. Esse encarregado deve tecnicamente capaz, de modo a poder instruir, com conhecimento de causa, sobre a melhor forma de dar incio ao trabalho. Vem, depois, o que Taylor chama de "speed boss", encarregado da velocidade e do ritmo. Nos trabalhos industriais a velocidade tem grande importncia porque representa economia de fator relevantssimo: o tempo. necessrio haver um rgo ligado diretamente execuo, que tenha por atribuio fiscalizar o andamento dos trabalhos. E esse encarregado da velocidade e do ritmo deve zelar para que as ferramentas adequadas sejam empregadas, as mquinas estejam em condies de dar o mximo rendimento, o trabalho seja convenientemente conduzido, obtendo-se, por esta forma, a melhor velocidade para o mesmo. Deve ter capacidade tcnica bastante elevada, de modo a poder, a todo momento, ensinar ao

operrio como realizar o trabalho e entender as instrues que lhe forem distribudas. O encarregado de inspeo, chamado "inspector", como o nome indica, responsvel pela qualidade e acabamento do produto. Finalmente, o encarregado da conservao, "repairs boss", ter a atribuio de fiscalizar a limpeza das mquinas, para que estejam em perfeito estado e em condies de trabalhar logo que solicitadas, verificar seu estado de conservao, de modo que no haja prejuzo ou demora quando o trabalho chegar s mos do operador.

5 – Concluso:

Aps um grande perodo de desenvolvimento, onde a sociedade tem passado constantemente por enormes transformaes e cada vez mais procurando intensificar estas mudanas com o objetivo de melhorar as condies do homem ao espao vivido. A Administrao, desde Taylor e Fayol tem se tornado cada vez mais dinmica. Definir a diviso do trabalho e a relao do homem com o mesmo, fez com que permitisse identificar o espao de transformao, gerenci-lo continuamente, avaliando os efeitos positivos e negativos permeando a previsibilidade. Hoje, alm dos princpios abordados anteriormente, evoluiu-se grandes metodologias que buscam aumentar a eficincia global da organizao, entre elas, apresentadas no curso de Engenharia de Produo, a Teoria das Restries, que permite levantar a melhor forma de produo atravs da contabilidade de ganhos, abordando e identificando as restries ou chamados "gargalos" de processo. Uma metodologia eficiente e em grande uso tambm o MRP (Planejamento dos recursos de manufatura), que visa o gerenciando os recursos do meio de produo. Outra que aborda uma organizao dos meios de produo e reduo contnua dos desperdcios, os quais so entendidos que no devem ser pagos pelos clientes, o STP (Sistema Toyota de produo). Todas estas sistemticas utilizadas, no considerando a melhor ou a pior, complementa a busca contnua do equilbrio e da eficincia dos meios de produo, desde Taylorismo, Fayolismo at a novas sistemticas que esto sendo aplicadas com resultados tangveis.