08 -01-2010

Total Quality Management (TQM) and Restriction Theory

NOVAS TENDNCIAS DE CONTABILIDADE DE GESTO Mestrado em Contabilidade e Finanas 2009/2010

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Total Quality Management (TQM)

Estratgia de gesto voltada para a criao da conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais.

Designa-se de total porque o seu objectivo a implicao no s da empresa inteira mas tambm toda a cadeia de valores:
Fornecedores; Distribuidores; e Demais parceiros de negcios.

O TQM envolve os seguintes estgios:

Planeamento

Organizao

Controlo

Liderana
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Vivemos, actualmente, num mundo com uma economia globalizada, num mercado sem fronteiras e

internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade dos seus produto e/ou servios.
O sculo XX foi o sculo da produtividade e o sculo XXI ser o sculo da qualidade

Para que estas empresas/organizaes sobrevivam de forma sustentvel neste ambiente competitivo, necessrio ter:
excelente sistema de gesto
filosofia global de negcio

Gesto pela Qualidade Total procura maximizar os resultados das organizaes atravs Clientes Accionistas Empregados Associaes Ambientais Sociedade Fornecedores.
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satisfao simultnea de todas as partes interessadas

Para satisfazer as partes interessadas, necessrio:

para avaliar os resultados.

para manter os resultados.

Qualidade a totalidade das caractersticas que um produto e servio tem, que permite satisfazer necessidades manifestas ou implcitas. Conformidade s especificaes, ausncia de erros, grande nvel de satisfao, controlo, padres e certificao. A qualidade est relacionada com valores culturais e sociais. A qualidade est no olhar do consumidor.

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Relativamente a produtos e/ou servios vendidos no mercado, existem vrias definies para qualidade:
Relao custo/benefcio; Adequao ao uso; Conformidade com as exigncias dos clientes; Valor acrescentado, que produtos similares no possuem; Fazer bem primeira vez; Produtos e/ou servios com efectividade.

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QUALIDADE

PRODUTO OU SERVIO
O cliente satisfeito conformidade com as especificaes Valor conhecimento e/ou superao das exigncias do cliente

EXCELNCIA

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 a gesto da qualidade uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A consciencializao para a qualidade e o reconhecimento de sua importncia, trouxe a necessidade da certificao dos sistemas de gesto da qualidade o que indispensvel para todas as organizaes.
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A certificao da qualidade

aumenta a satisfao e a confiana dos clientes

Contribui para

Reduzir custos internos Aumentar a produtividade Melhorar a imagem Melhorar os processos continuamente

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A certificao da qualidade

fcil acesso a novos mercados

permite A qualidade uma tarefa de todos...a qualidade essencial para permanecermos na corrida

Avaliar as conformidades determinadas pela organizao, atravs dos processos internos, garantindo ao cliente um produto ou servio obtido conforme padres, procedimentos e normas.

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As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana. Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel aplicada. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a qualidade tem conscincia de que a sua trajectria deve ser reavaliada. As mesmas precisam pr em prtica actividades que visam estabelecer e manter um ambiente onde as pessoas trabalham em equipa e, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e misses da organizao.
Caracterstica importante

Qualidade
Caracterstica fundamental

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Ser barato j no garante a conquista de mercados, mas uma qualidade duradoura permite esse objectivo.

A qualidade significa estar em conformidade com os requisitos; preveno; significa zero defeitos; deve ser medida pelo custo de no conformidade

Elementos comuns s vrias definies

Qualidade envolve ir ao encontro ou exceder as expectativas dos clientes; Qualidade aplica-se a produtos, servios, pessoas, processos e ao meio envolvente;

O que considerado qualidade hoje pode no ser suficientemente bom para o ser amanh

Qualidade um estado de constante mutao.

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Assim: Qualidade um estado dinmico associado a produtos, servios, pessoas, processos e meio envolvente que vo ao encontro ou excedem expectativas. No entanto, a noo de cliente deve ser explicada, este o receptador de um produto e adquire a nomeao de utilizador, se considerado como destinatrio do produto final, ou de cliente interno e externo, se considerado na perspectiva da organizao. A produo de bens e servios organiza-se em diversas fases, compostas por vrios processos e tarefas. Cada fase deve estar orientada para um cliente (cliente interno) da fase seguinte sem perder de vista o cliente final (cliente externo).
Um cliente informado o melhor cliente
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importante manter o cliente bem informado

www.estig.ipbeja.pt/~amfss/aulasqualidade.ppt, Qualidade e Certificao, Prof. Ana Maria Soares

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1. etapa - Inspeco Os processos de inspeco tornam-se necessrios com o aumento de produes em larga escala e necessidade de se garantir a no variabilidade. Com base num sistema baseado na inspeco uma ou mais caractersticas do produto, servio ou actividade so examinados, medidos, testados ou comparados com requisitos para avaliar a conformidade. Desta forma, a qualidade baseada na inspeco penaliza as prticas que levam inovao e no inovar representa um decrscimo de competitividade da organizao ao longo do tempo.
Massificao da produo em detrimento da qualidade da produo
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2. etapa - Controlo de qualidade Durante os anos 30 foram criados mtodos estatsticos de amostragem de forma a acompanhar o aumento do volume de produo. medida que os produtos se tornam normalizados com o intuito de permitir a produo em larga escala, a soluo encontrada para se produzir grandes lotes de componentes intermutveis e para lidar com o problema da variao foi o controlo de qualidade. A existncia de variao no discutvel, contudo deve ser diferenciada aquela que aceitvel, devido a causas aleatrias, daquela que fruto de causas especiais.
Planeamento Bsico da Qualidade
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2. etapa - Controlo de qualidade Com o controlo de qualidade, houve algum desenvolvimento em relao Inspeco, em termos da sofisticao dos mtodos, sistemas, ferramentas de gesto da qualidade e tcnicas aplicadas. O controlo de qualidade baseia-se mais no controlo do processo e menos no controlo de incidentes de no conformidade. Tanto nesta fase de desenvolvimento da qualidade, como na anterior no h preveno, mas sim deteco de erros.

Deteco de erros

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3. etapa - Garantia de qualidade considerada uma segunda gerao dos sistemas de qualidade, baseada na preveno do defeito em detrimento da inspeco. Uma melhoria, sustentada e contnua, s pode ser atingida direccionando os esforos da organizao para o planeamento e preveno de problemas de ocorrerem na fonte. Aumenta desta forma, o enfoque no planeamento avanado da qualidade; a melhoria do desenho do produto, processo e servio; a melhoria do controlo sobre o processo e o envolvimento e motivao das pessoas.
Planeamento avanado da Qualidade
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4. etapa - Gesto pela Qualidade Total tem como objectivo maximizar a competitividade da organizao atravs da melhoria contnua da qualidade dos seus produtos, servios, pessoas, processos e ambientes envolventes. A grande diferena em relao garantia de qualidade est no facto de todos os aspectos do negcio serem considerados, incluindo a identificao das necessidades e expectativas do cliente, o desenvolvimento de planos estratgicos e de planos de negcio que suportem o esforo global da organizao, a relao entre departamentos, e os servios prestados a clientes internos e externos.

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4. etapa - Gesto pela Qualidade Total

Principais caractersticas do TQM:

Fundamentao estratgica foco no cliente (interno e externo) obsesso com a qualidade abordagem cientfica na tomada de deciso e resoluo de problemas envolvimento e empenho a longo prazo trabalho em equipa melhoria de processos e sistemas contnuos educao e treino liberdade atravs do controlo unidade sobre um mesmo fim empowerment envolvimento dos colaboradores
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Custos devidos para assegurar e garantir a qualidade satisfatria, assim como as perdas sofridas quando a qualidade satisfatria no alcanada.

Alguns custos so de difcil quantificao como exemplo o caso da perda de clientes.

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Podem ser considerados quatro tipos de custo:

Custos de Preveno Custos incorridos pela organizao com vista implementao ou melhoria do seu sistema de qualidade. Visa-se a preveno de falhas ou erros. Custos originados pela implementao e funcionamento dos mecanismos de comprovao da qualidade, com o objectivo de verificar o cumprimento dos nveis de qualidade pr-estabelecidos. Custos associados a falhas ou erros em produtos e servios detectados durante o processo produtivo. Custos associados a falhas ou erros em produtos e servios detectados aps entrega ao cliente. Considera-se tambm situaes em que o produto ou servio no satisfaz as necessidades do cliente ou no corresponde s suas expectativas.

Custos de Avaliao

Custos de Falhas Internas Custos de Falhas Externas

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Os custos de preveno devem ser prioritrios pois o custo de prevenir menor do que o custo de corrigir. Uma unidade monetria gasta na preveno tem um efeito multiplicado por dez na avaliao e por cem em termos de custos de falhas.

medida que se passa do desenho entrega do produto ou servio, os custos de falhas aumentam. Desta forma, uma hora aplicada numa melhor programao e desenho de sistemas de informao podem poupar mais de dez horas de correces ou redesenho do sistema. Com o tempo haver uma reduo na totalidade dos custos da qualidade, embora os custos de preveno aumentem.

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Resultado expectvel da repartio dos custos da qualidade a mdio prazo

medida que se alarga reas e se intensifica o grau de implementao da qualidade os custos de conformidade associados preveno aumentam os custos. Os custos de avaliao diminuem face ao decrscimo das necessidades de inspeco, medida que a qualidade aumenta. O maior decrscimo realiza-se ao nvel dos custos de falhas. Os custos de preveno aumentam menos do que o decrscimo de custos de no conformidade

Conjuntura de diminuio global de custos da qualidade a mdio prazo.

http://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/691/1/Dissertao%20v2.12.pdf, Dissertao, Gesto de Sistemas de Informao, QUALIDADE NO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO: 29 ANLISE DE SISTEMAS DE INFORMAO Nuno Miguel Correia Fernandes, UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA, INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTO, Setembro/2005.

Um produto no comea apenas a provocar perdas quando est fora das especificaes, mas tambm quando h qualquer desvio para o valor objectivo.
450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2

A rejei rejeio de produto origina custos muito superiores ao valor do produto

Custos por no satisfa satisfao plena do cliente

Rejeitados

Rejeitados

Custos abordagem tradicional

Custos abordagem tradicional

https://dspace.ist.utl.pt, TQM - Gesto da Produo II, LEM-2004/2005, Paulo Peas

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Dependendo do produto, o controlo da qualidade em algumas etapas do ciclo produtivo mais importante que em outras.
o

A qualidade final de um produto resultante do conjunto de actividades que so desenvolvidas ao longo de todo o seu ciclo de produo. A ausncia ou inadequao dessas actividades pode comprometer o atendimento das expectativas dos clientes.
Controlo Inspeco
Meados do sculo XX

Garantia de Qualidade TQM

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Gesto da Qualidade na Fbrica do Futuro, Jos Carlos de Toledo & Luiz C. R. Carpinetti;

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O modelo de Gesto pela Qualidade Total

A satisfao dos clientes, a satisfao dos colaboradores e o impacte na sociedade so alcanados atravs da liderana que conduz a estratgia e o planeamento, a gesto das pessoas, os recursos e o sistema da qualidade e processos, de forma a alcanar a excelncia nos resultados da actividade/negcio.

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http://www2.egi.ua.pt/cursos/files/TAG/TAG092007.pdf, TPICOS AVANADOS DE GESTO, Gesto da QUALIDADE, Joaquim Borges Gouveia, Janeiro de 2007

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As motivaes principais para a adopo do TQM:

Posio competitiva ameaada (a mais comum) Deciso proactiva para melhorar

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A Gesto pela Qualidade Total assenta em 10 Princpios organizativos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Qualidade por lucro (visa o aumento dos lucros da empresa) Logo primeira O custo da Qualidade Padres de Competio Toda a Gente Envolvida Sinergia no Trabalho de Equipa Propriedade e elemento de auto-gesto Gestores como modelos Reconhecimento e recompensas Processo de entrega de qualidade
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Princpios indispensveis para o caminho da qualidade A vontade, o envolvimento, o exemplo da Direco; A adeso de todo o pessoal; A melhoria da Qualidade pela preveno dos defeitos; A medio da Qualidade; Os cinco zeros Olmpicos (zero stock, zero defeitos, zero papeis, zero atrasos, zero avarias).

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Ferramentas da Qualidade
Quais as ferramentas mais adequadas s necessidades da sua empresa? Qual a metodologia mais adequada para implantao das mesmas? As ferramentas tradicionais so adoptadas porque esto na moda ou por verdadeira NECESSIDADE?

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Para uma implementao eficaz do programa TQM so respeitados estes 5 conceitos:

Melhoria contnua Empowerment do empregado Benchmarking: Just-intime Perfeio objectivo Envolve-os na tomada de decises
Seleccionar um padro de desempenho que represente o melhor em processos semelhantes

Tcnica de gesto de stocks

Grficos de pareto, controlo estatstico do processo, diagramas causa-efeito,
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Ferramentas GQT

Melhoria contnua

Os benefcios inerentes a este conceito: Vantagem no desempenho atravs da melhoria das capacidades da organizao; Alinhamento de actividades de melhoria a todos os nveis; Flexibilidade para reagir rapidamente a oportunidades

http://www2.egi.ua.pt/cursos/files/TAG/TAG092007.pdf, TPICOS AVANADOS DE GESTO, Gesto da QUALIDADE, Joaquim Borges Gouveia, Janeiro de 2007

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O mtodo PDCA que se baseia no controlo de processos

Melhoria contnua

http://www2.egi.ua.pt/cursos/files/TAG/TAG092007.pdf, TPICOS AVANADOS DE GESTO, Gesto da QUALIDADE, Joaquim Borges Gouveia, Janeiro de 2007

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Empowerment do empregado

Alargar as tarefas de cada colaborador, de forma que a responsabilizao e contribuio pelos sucessos e/ou insucessos da organizao abranja todos os nveis hierrquicos; Trabalho em equipa; Crculos de Qualidade (Quality Circles): Grupo de 6 a 12 empregados da mesma rea profissional; Renem regularmente (tipicamente 1 vez por semana); Criao de grupos de trabalho para resolver problemas.
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Benchmarking:

Seleccionar a organizao de referncia (best practices) para servir de modelo/standard; Pode no ser da mesma rea de actuao; Determinar quais as vertentes a serem adaptadas; Resistir ao cut-and-paste; Exemplos Internacionais: Motorola, Hewlett-Packard, IBM, Toyota, Coca-Cola.

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Just-intime
Das suas caractersticas principais podemos destacar: produo em lotes pequenos, stocks reduzidos, lead-times reduzidos, mo-de-obra multifuncional, busca da obteno de defeitos zero e produo em srie.

O Just-in-Time utiliza como mtodo de gesto para a programao da produo, um sistema que visa obter uma melhor resposta num ambiente estvel com pouca flutuao na procura e com uma produo repetitiva, ou seja, ideal para sistemas sem restries de capacidade.

Eliminar desperdcios => Diminuir Custos Qualidade Reduo de Stocks => No esconder problemas... Sistema PULL => Envolver fornecedores e clientes
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Ferramentas de Controlo da Qualidade

Mapa de Registos ou Anlise de Dados (Cheeck Sheet) Histograma Diagramas de Pareto Diagramas de Causa-Efeito Diagramas de Disperso Fluxogramas Cartas (Grficos) de Controlo
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Mapa de Registos ou Anlise de Dados

Formulrio, de fcil preenchimento e entendimento, cujo preenchimento permite responder questo: Quantas vezes certos acontecimentos se verificam?

www.estig.ipbeja.pt/~amfss/aulasqualidade.ppt, Qualidade e Certificao, Prof. Ana Maria Soares

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Histograma
Usado para: Apresentar o padro de variao; Comunicar visualmente a informao sobre o comportamento do processo; Decidir onde devem ser concentrados os esforos para a melhoria.
60% Percentagem de ocorrncias Equilibrado 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 0% 4% 0% Mdia 1,00 DP: 0,09 4,5 4 3,5

50%

Probabilidade de ocorrerem 3 fora dos limites: 0,000008% 2,5 (8 Defeitos/100 milho peas) 2 1,5

21%

17%

1 8% 0% 0% 0% 0,5 0

0,5

0,6

0,7

Pontos mdios intervalos 0,8 0,9 1 1,1 1,2

Distribuio de frequncia ou srie de distribuies quantitativas por meio de rectngulos justapostos. A largura da barra representa o intervalo de classe da varivel; e A altura corresponde frequncia de ocorrncia daquele valor
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1,3

1,4

1,5

https://dspace.ist.utl.pt, TQM - Gesto da Produo II, LEM-2004/2005, Paulo Peas

Diagramas de Pareto
uma forma especial de grfico de barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e com que prioridade; Representa os dados por ordem de grandeza, importncia e prioridade; Pareto afirma que 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas.
20 18 16 14 Nmero de dedeitos 12 10 10 8 6 4 2 2 0 B E C A D G F H 1 0 0 0 0% 1 10% 5 50% 40% 30% 20% 100% 90% 80% 70% 60%

Mostra contribuio de cada item para o efeito total e classifica oportunidades para a melhoria de cada um deles
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https://dspace.ist.utl.pt, TQM - Gesto da Produo II, LEM-2004/2005, Paulo Peas

Diagramas de Causa-Efeito
Usado para analisar, criteriosamente, e expor as relaes entre um determinado efeito e suas potenciais causas.

As causas potenciais so organizadas em categorias principais e subcategorias, de maneira que seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe.
http://www.scribd.com/doc/3566801/As-7-ferramentas-da-Qualidade

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Diagramas de Disperso
usado para descobrir e mostrar relaes entre dois conjuntos de dados associados e para confirmar correlaes entre eles
Correlao positiva: o aumento de uma varivel provoca o aumento da outra. Correlao negativa: o aumento de uma varivel provoca a diminuio da outra

www.estig.ipbeja.pt/~amfss/aulasqualidade.ppt, Qualidade e Certificao, Prof. Ana Maria Soares

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Fluxogramas
forma de conhecer os mtodos, processos e rotinas; conjunto de figuras com smbolos padronizados e textos devidamente organizados para mostrar a sequncia lgica dos passos do processo.

O fluxograma facilita a organizao do raciocnio e das actividades e tarefas

www.estig.ipbeja.pt/~amfss/aulasqualidade.ppt, Qualidade e Certificao, Prof. Ana Maria Soares

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Controlar: determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido como est. Confirmar: uma melhoria de um processo.

Cartas (Grficos) de Controlo

Grfico com linhas limites para mostrar o intervalo aceitvel da qualidade; So usadas para ilustrar ao longo do tempo os resultados observados.
20 18 Esp essura (m m ) 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 5 Tempo/Sequncia 10 15 20

Diagnosticar: avaliar a estabilidade do processo. Controlar: determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido como est. Confirmar: uma melhoria de um processo.

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TOC Theory Of Constraints

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Surge na dcada de 80 com a evoluo do OPT (Optimized Production Tecnhology); Mtodo que permite criar, comunicar e implementar uma boa soluo para a produo; Oferece fundamentos e ferramentas para ajudar na melhoria de processos.
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TOC Theory Of Constraints A Meta do israelense Eliyahu Goldratt

A indstria deve ser tratada como um sistema de componentes interligados, onde h uma relao de dependncia Processos produtivos

O desempenho do sistema dependente do esforo em conjunto de cada componente.

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Princpio central da TOC:

O sistema produtivo limitado por um ou mais factores Impedem Atingir o objectivo: O LUCRO MXIMO
Estrangulamento Restri Restrio

Segundo Goldratt o lucro mximo ser obtido quando as restries so usadas na sua mxima eficincia.
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Na TOC uma organizao pode ser vista como:

CORRENTE: composta por diversos elos que precisam de
trabalhar juntos para que a corrente tenha resistncia.
O sucesso das organizaes, comparado resistncia da corrente, depende de todos os elos.

Existem elos que podem determinar a resistncia da corrente: O ELO MAIS FRACO

RESTRIO

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Mquinas Materiais Pessoas

Mercado Fornecedor

Procedimentos

Legislao

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RESTRIO

Limitao da quantidade que pode ser produzida decorrente da capacidade comprometida num ou em vrios recursos da organizao.

Exemplo: 100 200 15 60

Elo mais fraco/Restrio

Existem recursos parados na organizao. A quantidade produzida e disponvel para venda a quantidade da restrio: 15 unidades. Aumentando a capacidade da restrio haveria um escoamento dos inventrios dos demais elos da cadeia de valores.
aumento do ganho
Fonte: GOLDRATT, Eliyahu M. e Cox, JEFF. A Meta, So Paulo: Educador Editora

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Para saber se uma empresa est a atingir o seu ojectivo:

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Goldratt desenvolveu desempenho:

Ganho (G) =

novas

medidas

de

Vendas Materiais Directos

Inventrio (I) = Compras Depreciaes Despesas Operacionais (DO) =

Despesas de transformao

Corbett Neto
A TOC afirma que qualquer coisa pode ser classificada numa dessas trs medidas, e que as trs so o suficiente para fazermos a ponte entre o LL e o RSI com as aces dirias dos gestores

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Como prova disso temos as frmulas do Lucro Lquido e do Retorno sobre o Investimento: LL = G DO RSI = (G DO) / I A situao ideal que uma deciso: G
NOTA: Qualquer deciso que tenha um impacto positivo no RSI uma deciso que nos leva em direco ao objectivo traado.
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A empresa deve dar preferncia aos produtos que :

Tm maior ganho; e Utilizam menos o tempo da restrio.

Como decidir qual melhor produto para a empresa quando comparando :

Um tenha o maior ganho, e O outro utilize menos o tempo da restrio.

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Pretendemos a maximizao do ganho da empresa ao mesmo tempo que queremos minimizar o tempo gasto da restrio.
Ganho Unitrio dos produtos Tempo Utilizado da Restrio

Ganho por Tempo da Restrio

Para identificar qual o produto que mais contribui para a lucratividade da empresa, teremos que verificar a posio do mercado dos produtos:
Quando o mercado comprador, a restrio a empresa. Quando a empresa pode produzir mais do que o mercado quer comprar, a restrio o mercado.
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A TOC propem uma sequncia de passos a ser seguida por qualquer organizao que pretenda seguir por um processo de melhoria contnua.
1. Identificar a restrio do sistema
No permitir que a inrcia seja a restrio do sistema

2. Explorar a restrio do sistema 3. Subordinar tudo deciso anterior 4. Elevar a Restrio

sim

5. A restrio foi elevada?

http://www.aedb.br, Aplicao da Teoria das Restries em uma Indstria Metalrgica, SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia.

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Goldratt atravs da TOC introduz um mtodo de programao da produo: Tambor-Pulmo-Corda (TPC)

Drum-Buffer-Rope

Na produo em srie os inventrios so baixos, qualquer interrupo significativa far com que todo o sistema pare, isto poder por em causa o objectivo das empresas.

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O tambor (restrio) determina o ritmo. Deve ser identificado e explorado para render o mximo da sua capacidade.

Os pulmes (inventrio) fornecem proteco contra imprevistos tanto para o tambor como para operaes de montagem e expedio.

As cordas libertam material para a empresa, sincronizando os recursos no restritivos em funo do tambor (restrio) e da expedio.

Fonte: http://www.linter.com.br, Linter Sistemas Ltda

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A soma dos ptimos locais no igual ao ptimo total"

Maximizao da eficincia e eficcia de todos os recursos do processo produtivo

Partindo do pressuposto que toda linha de produo possui restries e sempre haver, num dado momento, aquele com maior poder restritivo, Goldratt estabelece nove princpios: 1.Balancear o fluxo de materiais e no a capacidade instalada dos recursos ; 2.O nvel de utilizao de um recurso no restrio no determinado pelo seu prprio potencial mas sim por uma outra restrio do sistema;
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3. A utilizao e a activao de um recurso no so sinnimos;

Utilizao: uso de um recurso no restritivo de acordo com a capacidade do recurso restrio. Activao: uso de um recurso no restritivo em volume superior requerida pelo recurso restrio.

4. Uma hora perdida no factor restritivo uma hora perdida no sistema inteiro; 5. Uma hora economizada num factor no restritivo apenas iluso; 6. As restries governam os ganhos e o inventrio; 7. Os lotes de processamento e de transferncia no precisam ser iguais; 8. O lote de processo deve ser varivel e no fixo; e 9. Os programas devem ser estabelecidos, considerando todas as restries simultaneamente e no sequencialmente.
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Os modelos ou processos de raciocnio da TOC so:

1. 2. 3. 4. 5. rvore da Realidade Actual (ARA); Diagrama de Disperso da Nuvem (DDN); rvore da Realidade Futura (ARF); rvore de Pr-Requisitos (APR); e rvore de Transio (AT).

Obter respostas para as seguintes perguntas:

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rvore da Realidade Actual (ARA)

Descreve, atravs de um desenho simples, os principais sintomas percebidos de uma situao problemtica e as suas causas aparentes; Torna-se mais fcil estabelecer relaes entre causas e efeitos. Identifica a Restrio/Conflito

O que mudar?

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Diagrama de Disperso da Nuvem (DDN)

Ajuda a resolver o conflito descoberto na ARA Objectivo: eliminao da restrio.
Necessidade A Objectivo O Necessidade B Pr-requisito C
Conflito

Solues Injeces

Pr-requisito D

http://www.scribd.com, As Ferramentas do processo de pensamento da teoria das restries e suas relaes com os objectivos estratgicos das empresas, Victor Rubens Falsarella Lima Macedo, 20/09/2008, TCC para o curso de ps-graduao em Gerncia de Projecto PMI pelo IBTA de Campinas.

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rvore da Realidade Futura (ARF)

O DDN indica a direco a ser seguida, mas a soluo do sistema ainda no est construda.
ARF

Nova Realidade

Na construo da ARF tambm procuramos os ramos negativos Efeitos colaterais das solues Para o que mudar?
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DDN

ARF

rvore de Pr-requisitos (APR)

Permite identificar os obstculos que podem impedir atingir o objectivo final .
Injeco

Obstculo A
Objectivo Intermedirio A

Obstculo C
Objectivo Intermedirio C

Obstculo B
Objectivo Intermedirio B

Cria OIs no caminho da soluo definitiva e sugere um plano de aco para que se atinja a realidade projectada pela ARF.
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http://www.scribd.com, As Ferramentas do processo de pensamento da teoria das restries e suas relaes com os objectivos estratgicos das empresas, Victor Rubens Falsarella Lima Macedo, 20/09/2008, TCC para o curso de ps-graduao em Gerncia de Projecto PMI pelo IBTA de Campinas.

rvore de Transio(AT)
A sequncia de passos para a construo da AT a seguinte:
Inserir na rvore os objectivos intermedirios identificados na APR; Determinar as aces, necessidades e razes necessrias para a sequncia dos objectivos intermedirios; Certificar que as aces garantam os resultados esperados; e Caso essas aces no sejam suficientes, repetir o processo at que se elenquem todas as aces necessrias para garantir os resultados esperados.
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rvore de Transio(AT)
Objectivo Intermedirio
Aco Necessidade Razo

Objectivo Intermedirio

Razo para a prxima necessidade Razo

Aco

Necessidade
rvore de Transio (PATRICK,2001, p.9)

APR

AT

Como mudar?
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http://www.scribd.com, As Ferramentas do processo de pensamento da teoria das restries e suas relaes com os objectivos estratgicos das empresas, Victor Rubens Falsarella Lima Macedo, 20/09/2008, TCC para o curso de ps-graduao em Gerncia de Projecto PMI pelo IBTA de Campinas.

As ferramentas do processo de pensamento da TOC podem ser utilizadas de forma individual ou em conjunto, dependendo da necessidade e complexidade do sistema e da soluo que se procura alcanar.
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A aplicao da TOC exige uma srie de pr-requisitos da indstria onde ser aplicada sendo mais eficaz em alta produo e baixa variedade; As restries, devem estar dentro da fbrica, j que a TOC trabalha de dentro para fora, isto , visando inicialmente um aumento produtivo para depois avaliar se h mercado para absorver a produo; Valoriza o resultado global em detrimento do resultado das partes; Um investimento na melhoria de um processo s se justificar se trouxer ganhos ao sistema todo.
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A TOC pode ser vista como a construo sobre as bases estabelecidas pela TQM. As cinco condies da TOC podem ser usadas para concentrar esforos na melhoria da qualidade, onde eles tero um maior impacto. As ferramentas do processo de pensamento da TOC fornecem tcnicas para identificar e resolver problemas-raiz que um objectivo patente nas prticas de TQM. A principal diferena:
TOC Reconhece explicitamente que no h um nico constrangimento dentro do sistema de limitao de transferncia Visa melhorar a qualidade de todo o sistema, sem prioridade
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TQM

Branca Ribeiro Helena Cordeiro

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