Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof.

Albertin 1 Introduo aos arranjos produtivos (AP) Desde a era do artesanato at os tempos atuais as empresas tm encontrado formas diferenciadas de organizao do sistema produtivo na busca do seu desenvolvimento e da competitividade. O arteso ou o mestre planejava e monitorava as principais funes do processo produtivo como a comercializao, a produo e o seu financiamento. Embora o processo produtivo fosse bastante verticalizado, o arteso (proprietrio) controlava todas as etapas do processo e permanecia atento s necessidades do mercado e satisfao dos clientes (WOMACK et al., 1992). Princpios de padronizao, mecanizao e intercambiabilidade favoreceram a organizao do sistema produtivo em indstrias, baseada na diviso do trabalho, com processos mais complexos e dinmicos que proporcionaram uma maior produtividade. As empresas cresceram e passaram a apresentar outras caractersticas, como a preocupao por ganhos de escala, racionalizao e especializao da mo-de-obra. Para auxiliar a gesto destas organizaes desenvolveram-se novas abordagens competitivas, tcnicas e ferramentas como planejamento estratgico, sistemas de gesto integrados, sistemas de produo, de indicadores, entre tantos outros. Entre as novas abordagens competitivas, destacam-se, segundo Messner (2002), a competitividade entre clusters (PORTER,1990; NADVI e SCHMITZ,1999), entre regies e cadeias de valor (GEREFFI, 2001), caracterizando novas relaes interempresas na economia mundial. Estas formas de organizao esto relacionadas a conceitos como competitividade sistmica e governana. 1.1 A competitividade sistmica: abordagem meso O conceito de competitividade sistmica captura tanto os determinantes polticos como econmicos do desenvolvimento industrial bem-sucedido (BANDEIRA, 1999). Este conceito1, desenvolvido por pesquisadores do DIE2 no incio dos anos 90, tem como mensagem principal: o desenvolvimento industrial dinmico e sustentvel no baseado somente em funo de mercados e desempenho de empresas individuais, mas tambm de esforos coletivos que criam um ambiente propcio para o desenvolvimento; para entender a dinmica do desenvolvimento industrial, no suficiente analisar somente questes micro (relaes intra-empresa, desempenho interno) e macroeconmicas (condies macroeconmicas estveis e favorveis ao desenvolvimento de competncias que pressionam as empresas a terem maior produtividade). Deve-se, tambm, considerar outros dois nveis, conhecidos por: nvel meta e meso. Enquanto o nvel meta (ex. sociedade civil) refere-se capacidade de atores locais, regionais, nacionais e supranacionais de criarem condies favorveis ao dinamismo industrial, o nvel meso configura o espao em torno das empresas, a infra-estrutura e polticas necessrias competitividade como tambm, ensino, pesquisa, normatizao e desenvolvimento de novas formas de organizao (ESSER et al., 1994). Desta maneira, a competitividade de empresas no depende somente do desempenho individual das mesmas, mas tambm de fatores que devem ser analisados em diferentes nveis e que consideram as inter-relaes entre Estado, empresas, instituies intermedirias e locais, e a habilidade de organizao da sociedade. Estas inter-relaes geram inovao, atravs de um processo de aprendizagem, um aumento de produtividade e desenvolvimento de vantagens competitivas por
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Definio de um dos autores do conceito competitividade sistmica disponvel em <http://www.meyerstamer.de/systemic.html>. Os autores introduziram a anlise meso e meta comparando o desenvolvimento local de clusters em pases em desenvolvimento como Coria e Brasil (MEYER-STAMER, 2001). Deutsches Institut fr Entwicklungspolitik ou IAD ( Instituto Alemo de Desenvolvimento).

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin diferenciao. A competitividade3 entendida no contexto da organizao social dos atores (MESSNER, 1996). Os fatores ou determinantes da competitividade sistmica nos quatro nveis de anlise da competitividade so (ESSER et al., 1994; MEYER-STAMER, 2001): Nvel meta: organizaes polticas e econmicas orientadas para o desenvolvimento, incluindo a organizao econmica favorvel competitividade; sistema de valores favorvel ao aprendizado e mudanas; padro de organizao poltico-econmica orientado para o desenvolvimento; capacidade de formular viso e estratgias; memria coletiva, coeso social e capital social. Nvel macro: condies estruturais jurdicas, polticas e macroeconmicas estveis e orientadas para a competitividade, incluindo poltica fiscal, financeira, monetria, cmbio, dficit pblico, comercial, de competitividade e de proteo ao consumidor. Nvel meso: polticas objetivas para o fortalecimento da competitividade de setores especficos, considerando poltica regional, de infraestrutura, exportao, importao, industrial, formao, meio-ambiente, de mercado de trabalho, de tecnologia e de promoo local da economia. Entre os elementos da anlise meso inclui-se as universidades, instituies de ensino e P&D, organizaes privadas, pblicas, associaes, sindicatos etc. Nvel micro: esforo intra-empresa para promover a eficincia, qualidade, flexibilidade e estratgias, objetivando as melhores prticas; cooperao formal e informal, redes, alianas e aprendizado coletivo. O Instituto INEF4 relaciona o nvel meso ao conceito de competitividade sistmica como (MEYER-STAMER, 2001): polticas especficas que apiam o desenvolvimento de empresas como poltica regional, poltica de tecnologias, poltica industrial e outras; rede de instituies e organizaes que apiam empresas como cmeras setoriais, sindicatos, instituies de formao e tecnologia entre outras. a anlise meso aborda questes de desenvolvimento setorial e regional propondo polticas para recuperao de empresas. O espao meso inclui atores que procuram aumentar a competitividade das empresas. Neste espao no so produzidos produtos industriais mas prestados servios. Messner (1996) destaca que o problema principal deste nvel de anlise competitiva no so os instrumentos, mas sua estruturao e gesto. A soluo est no desenvolvimento de uma eficiente estrutura institucional (hardware) com grande capacidade de interao (software) de atores privados e pblicos num cluster. A importncia da dimenso meso est relacionada ao potencial em inovao decorrente de trocas entre empresas e organizaes promovida por diferentes atores. A adequao da anlise meso para diferentes formas de organizao tem sido destacada por muitos autores (KLIEMANN; HANSEN, 2002; PIRES, 2001; MESSNER, 1996; MEYERSTAMER, 1999, 2000,2001) pelos seguintes motivos:

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O autor se refere competitividade internacional. Disponvel em: <http://www.meso-nrw.de>. Acesso em: 15 dez. 2002.

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin Importncia de considerar as relaes interempresas, governo e instituies para a anlise da competitividade considerando o conceito de eficincia coletiva. Competitividade s pode ser compreendida e analisada no contexto de organizao social. Fatores locais so determinantes para a competitividade de arranjos produtivos (APs).

Os autores da competitividade sistmica associam a criao de vantagens competitivas dinmicas5 em clusters e ncleos industriais aplicao de polticas especficas e seletivas no espao meso adequadas a condies macro e meta (ESSER et al., 1994; 1995). As polticas que configuram o nvel meso possuem uma dimenso nacional (portos, redes ferrovirias, comunicao, sistemas de educao, sistemas de eliminao de resduos) e regional ou local (estrutura descentralizada de coordenao de polticas tecnolgicas, educativas e outras). Por ltimo, entre as caractersticas da competitividade sistmica identificadas em pases industrialmente desenvolvidos apresentam-se (MESSNER, 1996): Estruturas no nvel meta que promovem a competitividade. Uma estrutura macro que pressiona o desempenho das empresas e que apoiada fortemente por uma estrutura meso, formada por atores da sociedade, pblicos e privados. Na anlise meso, atravs da negociao coletiva, incluindo organizaes e parcerias pblicas e privadas, so formuladas aes que influenciam o desempenho de um setor de forma desafiadora. Muitas empresas, no nvel micro, que buscam continuamente melhorias em qualidade, eficincia, flexibilidade e velocidade de respostas ao mercado, organizam-se em forma de redes de empresas. 1.2 A busca da competitividade sistmica e as dificuldades de governana Na busca de uma maior eficincia no sistema produtivo e sustentao de vantagens competitivas, surge uma nova abordagem organizacional caracterizada pelo aumento da intensidade e da freqncia nas relaes interempresas, apoiado pela globalizao e pela emergncia de tecnologias de informao e comunicao. As empresas organizam-se formando conceitos como Supply Chain, Clusters, Filire, Cadeia de Valor, Redes, Alianas configurando Arranjos Produtivos6 (APs). Esta nova tendncia, no processo de organizao industrial, vem se destacando em economias mais desenvolvidas, como o caso dos distritos industriais, na Terceira Itlia, na regio de BadenWrttemberg, no Vale do Silcio nos EUA e nas redes de empresas no Japo (keiretsu). Os clusters diferenciam-se dos demais, pelo fato das empresas interagirem entre si pela proximidade geogrfica e por inter-relaes empresariais. Estes APs tm chamado a ateno de autores, de organizaes pblicas e privadas pelo seu grande poder de desenvolvimento e competitividade7 em mercados globalizados8. Os casos de maiores sucessos relacionados ao
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Os autores reconhecem que o processo de industrializao dinmico e necessita constantemente de ajustes a mudanas tecnolgicas e organizacionais. 6 APs so utilizados neste trabalho no sentido mais amplo para diferentes formas de aglomeraes ou sistemas produtivos incluindo redes de produtores e consumidores, instituies de P&D, fornecedores de bens, servios que criam e adicionam valor ao cliente. Incluem tipos de aglomerados industriais citados na literatura como cadeia de valor, clusters, redes, plos industriais e distritos industriais (CASSIOLATTO; LASTRES, 2001). 7 O termo competitividade refere-se capacidade da(s) empresa(s) de formular e implementar estratgias que permitam ampliar e manter, de forma dinmica e duradoura, uma posio sustentvel no mercado. A competitividade

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin desenvolvimento regional baseiam-se na capacidade de atuao organizada da prpria sociedade local (PIRES, 2001). Esta forma de organizao do sistema produtivo est inserida num modelo de desenvolvimento econmico com uma abordagem endgena, onde os atores locais passam a contribuir mais positiva e ativamente para a construo de um ambiente favorvel identificao de fatores competitivos sistmicos e propor solues comuns e cooperativas na busca de vantagens competitivas. Surgem novos elementos e conceitos para o modelo de desenvolvimento regional como identidade regional, capital social, eficincia coletiva, governana local e global, competitividade sistmica e envolvimento de atores regionais (PIRES, 2001). Muitos estudos tm sido realizados para identificao e mapeamentos de cadeias produtivas e sistemas produtivos com a finalidade de gerar polticas e aes para o desenvolvimento dos mesmos. Entretanto, muito pouco se sabe como exercer de forma dinmica a coordenao e articulao de APs na busca do seu desenvolvimento, considerando o seu ambiente e caractersticas prprias. Este trabalho analisa tipos e formas de governana e prope elementos organizacionais e estruturais para realiz-la. Para tanto, desenvolveu-se e implementou-se prticas de gesto organizacional, que se propem a articular as relaes interempresas com proximidade geogrfica. Elas apiam o desenvolvimento contnuo das empresas no AP, substituindo em parte o protecionismo e aes antes consideradas como papel do Estado para promover a economia regional. Esta nova forma de organizao articula o relacionamento entre empresas, instituies de pesquisa e desenvolvimento (P&D), de ensino, e empresas de servios que atuam num mesmo setor. Como realizar a governana dos elos de um tecido industrial de forma institucional ? Quais so os elementos principais do processo de governana para promover o relacionamento destas empresas e instituies proporcionando o seu desenvolvimento num ambiente dinmico e competitivo ? Este trabalho procura responder a estas questes como forma de preencher uma lacuna ainda no explorada na literatura, embora de grande importncia para o desenvolvimento empresarial regional. Para tanto, importante considerar as mudanas no cenrio mundial. O mercado est cada vez mais se fragmentando em segmentos mais estreitos, enquanto a concorrncia est se globalizando. As novas tecnologias da informao esto tornando vagos os limites entre mercados e organizaes, ao mesmo tempo que aceleram o ritmo das decises. Mudanas tecnolgicas continuam encurtando o ciclo de vida dos produtos, enquanto os clientes exigem nveis cada vez mais elevados de atendimento e qualidade. O ritmo dessas mudanas no mercado claramente ultrapassou a velocidade com a qual uma empresa gerenciada de forma convencional pode reagir. necessria ao conjunta com outros elos do AP, criando novos sistemas produtivos com estruturas organizacionais mais enxutas, flexveis, produtivas e com diferenciao estratgica obtida atravs da cooperao interempresas. Porter (1990) tem defendido a importncia de clusters no contexto da competitividade que envolve no s empresas, mas tambm regies e pases. Para Porter, a produtividade do pas est ligada existncia de clusters que, atravs de um processo endgeno, trazem vantagens competitivas nacionais. A disponibilidade de recursos como mo-de-obra, matria-prima, e capital no so determinantes para a competitividade, mas sim a produtividade na utilizao destes recursos.

o resultado da diferena entre o valor que a empresa capaz de gerar para os seus clientes e os custos relativos (PORTER, 1990). O termo internacionalizao refere-se expanso geogrfica de atividades para alm das fronteiras nacionais. O termo globalizao implica na integrao e coordenao de atividades internacionalmente dispersas (GEREFFI, 2000).

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin Por outro lado, numa abordagem micro, verifica-se que as empresas de sucesso e inovadoras dificilmente se encontram sozinhas. Elas, normalmente, esto associadas a outras, partilhando atividades de produo e conhecimento. Existe uma tendncia mundial ligando competitividade com a intensidade das relaes entre empresas geograficamente prximas. O Brasil possui uma histria e cultura de poucos exemplos de interao entre os atores no sentido de resolverem seus problemas comuns provavelmente por esperar este papel do governo (FLEURY; FLEURY, 1997; BANDEIRA,1999; PIRES, 2001). Aes formuladas de cima para baixo tm se mostrado muitas vezes incapazes de identificar, atuar e resolver os problemas localizados. Surge, assim, o conceito de governana de APs como ferramenta para complementar a gesto das empresas na busca de solues comuns para serem mais produtivas e competitivas. No Brasil, com capitais escassos e trabalho nem sempre qualificado, a busca de ganhos de produtividade ainda mais relevante. Novas tcnicas de gesto e de processo so indicadas para este contexto. Para as empresas, a forma de se organizarem em APs estratgica e poder ser facilitada atravs do conhecimento da governana. 2 Importncia da abordagem de APs A experincia de vrios pases sinaliza que a concentrao geogrfica e setorial de empresas tem desempenhado um papel importante no desenvolvimento de regies como gerador de renda e emprego. Neste contexto, surgem APs com lideranas diversas e complementares. As empresas interagem entre si e com atores locais na busca de solues para problemas comuns e de vantagens competitivas. A literatura tem explorado a importncia destas interaes tanto em abordagem de cadeias de valor como de arranjos produtivos locais e regionais, mas tem se dedicado pouco aos elementos necessrios para a promoo e articulao de inter-relaes empresariais. Com o aumento da importncia, da intensidade e da freqncia nas relaes entre as empresas, surge a necessidade de gesto espacial destas relaes, denominada de governana. Estes conceitos so explorados pela competitividade sistmica e pela abordagem de clusters. A competitividade global est fortemente baseada na importncia do AP, nas relaes interempresas, na busca da eficincia coletiva e na estrutura organizacional para governana (MESSNER, 1996). A abordagem de APs significa um novo modo de pensar sobre a economia local, regional e nacional. A competitividade passa a ser vista no mais de forma independente com nfase nas relaes intra-empresa, mas como resultado das relaes interempresas com diversos atores locais, como instituies de P&D e centros de tecnologias. Por outro lado, a anlise de empresas individuais (anlise micro) pode ser enriquecida ao se focalizar as formas de interao entre estas e outros atores locais e regionais (anlise meso). O resultado a obteno da vantagem competitiva sustentvel apoiada pela governana de APs. As formas diferenciadas de APs e de governanas requerem um estudo mais detalhado de como operacionaliz-la. necessrio uma investigao sobre os seus elementos, a sua estrutura e o seu processo. A falta de conhecimento deste novo modelo de desenvolvimento gera conflitos estratgicos e operacionais e impede uma maior articulao entre as empresas (CASAROTTO; PIRES, 1998). A interao e atratividade para a maior aderncia das aes de governana dependem, tambm, da sua operacionalizao. O desfio est em propor uma sistemtica e identificar os elementos necessrios para realizar o processo de governana de um AP de forma a desenvolv-lo com nfase nos fatores determinantes locais. Desta maneira, esta apostila contribui para o melhor entendimento do processo da governana, dos seus elementos, das suas relaes, da sua organizao e operacionalizao. O entendimento deste processo fundamental para dar suporte competitividade de APs. 5

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin a) Exemplo de um AP: A Figura define, delimita e configura o AP automotivo do RGS, indicando os elementos que participam na fabricao e montagem de veculos leves e pesados. Eles foram agrupados em seis segmentos de empresas fornecedoras e o grupo central de grandes empresas compradoras (INTITUTO GACHO DE ESTUDOS AUTOMOTIVOS, 2001b) . direita, esto representadas empresas que participam indiretamente do processo de fabricao e, na parte inferior, empresas que levam o produto at o consumidor.

Conformados e Usinados Eletroeletrnicos Motor e transmisso Direo, suspenso e freios Fundidos Total: 535 unidades

Qumicos, Plsticos e Borrachas

Centro de P&D, Universidades Escolas Tcnicas 18unidades com 111 especializaes Empresas de: Tranporte, Certificao, Consultorias, Laboratrios, Financeiras, Construo de mquinas, Rede Metrolgica 163 unidades

Grandes fabricantes de sistemas mdulos e componentes Montadoras de veculos leves e pesados 31 unidades

Concessionrias

Agentes de Comrcio Exterior

Figura Definio e delimitao do AP a ser estudado

Fonte: Elaborado pelo autor

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin 2. Arranjos produtivos Nas ltimas dcadas observou-se inmeras formas de APs nas quais as empresas organizamse e relacionam-se coletivamente na busca de melhores desempenhos e de vantagens competitivas. As relaes interempresas so complexas e a sua compreenso requer o estudo das suas principais formas de organizao. Os APs foram estudados por Storper e Harrison (1991) como sistemas produtivos com unidades de produo de diferentes estruturas e tamanhos de empresas (elementos) dispersos ou no geograficamente. Este captulo inicia com as diferentes formas de cooperao interempresas em sistemas produtivos, destacando-se aqueles que podem coexistir num determinado AP. A complexidade e natureza das relaes interempresas e o seu impacto no desenvolvimento local e regional melhor entendida pela abordagem de APs. Utiliza-se os modelos diamante, de PORTER, e competitividade sistmica, do DIE9. Identificam-se os elementos de APs, os princpios e aes que apiam a sua formao e o seu desenvolvimento. Finalmente, estes elementos so analisados numa abordagem sistmica com a objetivo de identificar as questes importantes para a sua promoo, articulao e coordenao. 2.1 Formas de cooperao interempresas em arranjos produtivos As empresas organizam-se em diferentes sistemas produtivos conforme suas necessidades e estratgias. Entre as formas de organizao destacam-se: Redes de Empresas, Distritos Industriais, Agropolos, Condomnios ou Complexos Industriais, Consrcios Modulares, Cadeia Produtiva, Cadeia de Suprimentos e Clusters. Estas formas contribuem para o adensamento vertical e horizontal dos elos de empresas e organizaes (MESSNER, 1996). No inteno deste captulo comparar as diferentes formas de cooperao, mas compreender a natureza e objetivos destas relaes interempresas identificando o grau de liderana e hierarquia10 que prevalecem. Redes de empresas (def.) caracterizam-se pela cooperao entre os elos com semelhante poder (HUMPHREY; SCHMITZ, 2000). Esta forma ocorre quando empresas possuem habilidades complementares que precisam compartilhar para agregar valor nos seus produtos ou processos. Porter (1988) define rede de empresas como mtodo organizacional para a cooperao e coordenao interempresas. Considerando a natureza da aliana estratgica como forma de cooperao entre os vrios agentes envolvidos numa rede, Amato (2000) apresenta a tipologia de redes11 de empresas, destacando-se complexos industriais, organizaes virtuais e incubadoras. So considerados tambm exemplos de redes joint ventures, alianas estratgicas, grupos de negcios, consrcios de pesquisa, de exportao, etc. Diversos estudos demonstram que as vantagens competitivas decorrentes da formao de redes partem da premissa que em ambientes de confiana12 os custos para transacionar so menores. Na abordagem de redes as empresas passam a competir de diferentes formas (CASAROTTO FILHO; PIRES, 1998):
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diferenciao de produto associado ou no a um nicho de mercado; liderana por custos quando fornecedores de uma grande rede; flexibilidade e custos em rede de empresas flexveis.

DIE: Deutsches Institut fr Entwicklungspolitik ou IAD (Instituto Alemo de Desenvolvimento). Para os autores Storper e Harrison (1991), a hierarquia e a liderana so consideradas opostas colaborao e cooperao. 11 Para maiores detalhes sobre a classificao de redes, ver Amato (2000). 12 Confiana desempenha um papel fundamental no conceito de redes e em situao de conflito o princpio da negociao prevalece sob o risco da quebra das relaes (FUCHS, 2001).
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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin Para Amato (1999), a formao de redes uma alternativa inovadora e estratgica nas empresas e contraria a forma de organizao verticalizada e fragmentada da cadeia produtiva. A formao de redes pode ser uma boa estratgia para PMEs complementarem-se mutuamente, tanto em aspectos tcnicos como tambm por meios produtivos e mercadolgicos. Amato (2000) cita exemplos como redes de distribuio e criao de central de compras. Outro exemplo de formao de rede encontra-se nos fornecedores automotivos de mdulos do primeiro nvel em regime de follow sourcing13 e na indstria de eletrnicos (KAPLINSKY; READMAN, 2001). Destacam-se relaes verticais e horizontais. Distritos Industriais14 (def.), originados da Terceira Itlia, so APs formados principalmente por PMEs, com proximidade geogrfica, especializao setorial com forte colaborao e competio interempresas baseada em inovao (PIRES, 2001). Possuem uma identidade sociocultural que facilita as relaes baseadas em confiana e promovidas por organizaes de desenvolvimento com suporte de governo regional e municipal. Obtm economias de escala e escopo (HUMPHREY; SCHMITZ, 1995). Agropolos (def.) so considerados aglomerados de empresas e instituies interconectadas, de carter complementar entre si, concentradas numa dada regio geogrfica e trabalhando num determinado setor econmico (AGROPOLO, 1999). Trabalham sistematicamente com o objetivo de atender a uma determinada parcela das necessidades do consumidor. A gesto compartilhada e institucional voltada capacitao e inovao tecnolgica (AGROPOLO 1999). O condomnio ou complexo industrial (def.) caracteriza-se pela localizao de fornecedores muito prximos a uma empresa lder. Esse sistema apresenta a vantagem para aqueles componentes de alto custo logstico e est ligado, muitas vezes, a programas de incentivos governamentais que visam atrair os investimentos para determinadas regies (SALERNO et al., 2001a). Esta forma de organizao tem sido utilizada na indstria automotiva, como exemplo, nas plantas da GM, em Gravata, e da Ford, em Camaari. As vantagens destes complexos planejados com base em agrupamentos em comparao com outros so (AMATO, 2000): maior eficincia devido economia de escala e configurao; crescimento do trabalho especializado; possibilitam melhor aproveitamento de matrias-primas e outros recursos; facilitam a difuso da inovao atravs da comunicao; reduzem custos de transportes entre as unidades e armazenamento.

O mesmo autor cita os principais benefcios dos complexos industriais sob o ponto de vista das montadoras:
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O fornecedor segue a montadora, instalando fbricas ou fornecendo a partir de unidades j instaladas nos pases e regies onde o veculo ser produzido (Salerno et al. 2001 a). Este conceito foi implantado pela FIAT, em Betim, no processo chamado de mineirizao e pela GM, na planta de Gravata, no RGS. Este conceito difere dos distritos industriais brasileiros, dos anos 70, baseado em incentivos governamentais para criao de atividades industriais no modelo de produo em grande escala associada verticalizao e especializao, como exemplo de plos petroqumicos (CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA, 1998).

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin minimizao de estoques; reduo de riscos associados a altos investimentos pela subcontratao.

O consrcio modular uma forma de condomnio industrial onde os fornecedores so responsveis pela operao de montagem. As vantagens, para as montadoras, referem-se basicamente diminuio dos custos e riscos devido a equipamentos, mo-de-obra e investimentos. Os consorciados dependem de um cliente, da escala de produo prevista para o mesmo e de seu desempenho para o retorno do capital. Tal situao ocorre tambm no condomnio, embora aqui exista a possibilidade, ao menos terica, de mltiplos clientes (SALERNO et al., 2001a). A fbrica de caminhes e chassis para nibus da Volkswagen, em Rezende, no Estado do Rio de Janeiro, um caso tpico. Na linha de produo dessa unidade, os fornecedores executam o trabalho que seria tradicionalmente de responsabilidade exclusiva da montadora VW. O sistema se constitui um exemplo extremo de eliminao de fronteiras externas entre a empresa e seus fornecedores de primeiro nvel. Enquanto os fornecedores so responsveis pelo fornecimento e montagem de componentes, a montadora se responsabiliza em administrar o condomnio, planejar e controlar a qualidade e comercializar o produto. A cadeia produtiva ou filire (def.) analisa as atividades econmicas que se articulam progressivamente desde o incio da elaborao de um produto (inclui design, produo, matriaprima, mquinas e equipamentos, produtos intermedirios, marketing) at o produto final, a distribuio e comercializao (HAGUENAUER, 2001; FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS, 2001; SCHMITZ, 2001; KAPLINSKY; READMAN, 2001). Uma cadeia produtiva pode se estender por vrias regies e pases ou ser predominantemente local. De acordo com Kliemann e Hansen (2002) a abordagem de Filire (Filas) identifica elos frgeis da cadeia produtiva que devem ser objeto de polticas para melhorias de desempenho de toda a cadeia. Outra forma de AP a cadeia de suprimentos ou Supply Chain 15 (def.). Nesta prevalecem as relaes comerciais entre as empresas nas etapas de transformao da matria prima em produto. A cadeia de suprimentos relaciona fornecedores e clientes internos de uma determinada cadeia de valor16, ou seja, voltada a um mercado consumidor especfico, na busca de otimizar o processo logstico. Assim como a abordagem de redes, a abordagem de cadeia de suprimentos no se limita necessariamente a um espao geogrfico, mas a uma famlia de produto. O conceito de cadeias produtivas est fortemente ligado ao conceito de clusters e, muitas vezes, confundem-se (PIRES, 2001). Clusters (def.) so concentraes geogrficas dos elos da cadeia produtiva e quanto maior a quantidade de elos da cadeia produtiva maior ser o adensamento geogrfico do cluster. Um cluster
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Gesto da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management (SCM) tem enfoque holstico e alm das fronteiras da empresa. Reconhece que h benefcios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir estrategicamente toda uma cadeia produtiva em direo satisfao dos clientes finais. Engloba todas as funes administrativas relacionadas com o fluxo de materiais dos fornecedores diretos da empresa at seus clientes. A cadeia de suprimentos pode ser definida como um grupo de empresas que fornecem todos os processos necessrios para a fabricao de um bem acabado (SLACK et. al., 1997; DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). 16 Cadeia de Valor ou Value Chain (def.) a seqncia de atividades necessrias para trazer o produto (ou servio) desde a concepo at o consumidor final. Porter (1990) usou o termo com nfase a transformao fsica para atividades como logstica, transformao, expedio, marketing e ps-venda. Kaplinsky estendeu o conceito a relaes em seqncia de empresas. Uma empresa raramente transforma matria-prima em produto e vende aos consumidores. Nesta trajetria, o termo global value chain tem a vantagem de identificar quem adiciona valor e onde na cadeia produtiva. (HUMPHREY; SCHMITZ, 2000; GEREFFI, 1999).

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin pode ser constitudo por uma ou mais subcadeias produtivas ou por parte delas dependendo da localizao e concentrao geogrfica dos seus elos e das suas relaes17. A coordenao entre os elos do cluster colaborativa e cooperativa sem uma liderana sistemtica e hierrquica. A liderana precisa ser formada e no assume a forma piramidal. No cluster, as relaes interempresas so facilitadas pela proximidade geogrfica mas, por outro lado, so mais complexas devido s diferentes formas de inter-relaes destas empresas, instituies e pela natureza de relaes de cooperao e competio, verticais, horizontais e complementares. Outros aspectos relevantes para os objetivos e a justificativa deste trabalho e que diferenciam a abordagem de redes da abordagem de clusters so (ROSENFELD, S., 1997 apud DE LUCA, 2001): clusters atraem servios especializados necessrios a regio enquanto que redes permitem o acesso a servio especializado a baixo custo, o acesso de novos membros em redes mais restrito do que em clusters, redes tm um negcio comum e clusters tm uma viso coletiva.

Enquanto que a abordagem de cadeias de suprimentos, de alianas e de redes pode ser analisada no nvel micro da competitividade sistmica, a complexidade da abordagem de cluster mais bem compreendida no nvel meso (ESSER et al., 1994; MEYER-STAMER, 2001). Esta abordagem serve de base para a anlise de governana de A. A Figura 2.1 relaciona os diferentes APs com as suas caractersticas predominantes apresentadas. Formas de APs Rede de empresas Distritos industriais Agropolos Condomnio complexo industrial Cadeia de valor e cadeia de suprimentos Caractersticas
Prevalece cooperao e coordenao. Relaes complementares, verticais e horizontais. Localizao dispersa ou no. Nenhuma liderana sistemtica. Competio e colaborao. Localizao concentrada e atuao no mesmo setor. Liderana por organizaes de P&D baseado em confiana. Nenhuma liderana sistemtica. Empresas e instituies interconectadas na cadeia produtiva. Gesto compartilhada e liderana institucional.

ou Grande aproximao geogrfica. Empresa lder e hierarquia.

Prevalece relao comercial e horizontal. Empresa lder, hierarquia e poder.

Cluster

Prevalece cooperao e colaborao. Proximidade geogrfica e atuao no mesmo setor. Liderana da grande empresa ou no sistemtica.

Figura 2.1 - Caractersticas predominantes nos arranjos produtivos

Fonte: Adaptado de STORPER, M.; HARRISON, B. Flexibility, hierarchy and regional development: the changing structure of industrial production systems and their forms of governance in the 1990s. Research Policy, North-Holland, v. 20, 1991.

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Para Gilsing (2000) a cadeia de valor pode ser local, regional, nacional e global. Ela, por si s, no forma um cluster. O que diferencia a abordagem cluster de cadeia de valor o fato que seus atores esto conectados por processos participativos de trocas de conhecimentos.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin 2.1 Clusters no contexto de arranjos produtivos Clusters (def.) so agrupamentos de empresas, fornecedores especializados e de servios, instituies de classe, de pesquisa e ensino, de normatizao, pblicas e privadas, pessoas fsicas, comerciantes (trades) concentrados numa determinada regio, num particular setor, que competem, articulam e cooperam entre si para produo de bens e servios, com o objetivo de comercializ-los, buscando o seu desenvolvimento e maior competitividade (PORTER, 2000). Estas organizaes interagem entre si, gerando e capturando sinergias, com potencial de atingir crescimento superior a uma simples aglomerao econmica, ou empresas individuais. Os Clusters caracterizam-se pelos seguintes benefcios potenciais (MCKINSEY & COMPANY, 1999; FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS, 2001): maior atrao de capital; aumento do dinamismo empresarial; aumento da competitividade; maior qualidade e flexibilidade da mo-de-obra.

Cassiolato e Lastres (2001), e Lemos et al. (2000) citam os seguintes aspectos comuns e caractersticos nas abordagens de clusters: Localizao: proximidade ou concentrao geogrfica; Atores: grupos de pequenas empresas nucleadas por grandes empresas, instituies de suporte, de servios, de ensino, de pesquisa, de fomento, financeiras etc.; Caractersticas: intensa diviso de trabalho entre empresas, flexibilidade de produo e de organizao, mo-de-obra qualificada, competio baseada na inovao, colaborao entre empresas e demais agentes, fluxo intenso de informaes, identidade cultural entre os agentes18, relaes de confiana, entre os agentes, complementaridades e sinergias. A sinergia presente no cluster permite que o resultado geral seja maior do que a soma das partes equivalente ao resultado individual por empresa (PORTER, 2000). A vantagem competitiva obtida pela concentrao setorial e geogrfica acontece pelo aumento de produtividade das empresas, pela inovao e pelo ambiente favorvel formao de novos negcios (PORTER, 1998b). O escopo geogrfico de clusters pode abranger pases, estados, cidades e, at mesmo, localidades especficas onde empresas interconectadas e instituies associadas esto ligadas por aes comuns e complementares (PORTER, 2000). A limitao geogrfica de um cluster est relacionada com a distncia geogrfica, local ou regional, onde ocorre o fluxo de informaes, de bens e de pessoas, incentivos, cooperaes, decises, entre outros (DE LUCA, 2001). Desta maneira, o cluster ou clustering19 aparece em qualquer lugar, desde um grupo pequeno de indstrias ou mesmo de lojas concentradas numa avenida (PORTER, 2000). Os clusters esto presentes tanto em reas rurais como em cidades. Ocorrem tanto em economias avanadas como em desenvolvimento, embora os clusters em economias avanadas tendem a ser mais desenvolvidos (PORTER, 2000) e explicam, parcialmente, o sucesso destas economias ou naes (PORTER, 1990). Amato (2000) salienta que clusters so formados apenas quando ambos aspectos, setorial e geogrfico, esto presentes. Os benefcios desta concentrao so obtidos atravs dos resultados de
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Atores ou agentes so usados como sinnimos neste trabalho. E identificam elementos de qualquer natureza que fazem parte de clusters. 19 Clustering ou economias de aglomerao tambm utilizado para o processo de formao e desenvolvimento dos clusters com o desenvolvimento de transaes e interaes entre os agentes (CASIOLATTO; LASTRES, 2001).

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin processos internos de relaes interempresas. S assim existe o ganho da eficincia coletiva, entendida como a vantagem competitiva obtida das economias externas locais e da ao conjunta (PORTER,1998a e AMATO, 2000). Desta maneira, a eficincia coletiva promove a obteno de vantagens competitivas por meio de relaes interempresas (CASSIOLATO; LASTRES, 2001). Neste caso, est implcito um processo interativo de compartilhamento de conhecimento e trocas de experincias (GILSING, 2000). Mesmo entre concorrentes possvel a cooperao quando os mesmos buscam objetivos comuns e complementares como novos mercados, novas tecnologias e novos equipamentos, etc. A diviso (economia de escopo) ou compartilhamento (economia de escala) das tarefas facilitado pelo adensamento20 do cluster e por um ambiente favorvel cooperao, especializao e inovao entre outros elementos considerados essenciais para a competio em mercados globais (AMATO, 2000). Os participantes de um cluster, muitas vezes, no so concorrentes entre si e atendem a diferentes segmentos de mercado de um mesmo setor21. Empresas estrangeiras so consideradas partes do cluster quando elas fazem investimentos permanentes com presena significante local (PORTER, 2000). 2.2 Tipologias de clusters Cassiolato e Lastres (2001) apresentam trs taxonomias de clusters para melhor compreenso da sua abordagem. A primeira refere-se classificao em setores tradicionais ou artesanais (ex. fabricantes de sapatos), setores de alta tecnologia (ex. Vale do Silcio, EUA) e aglomerados baseados na presena de grandes empresas22 (ex. Boeing em Seatle, EUA). A segunda refere-se a aglomeraes diversificadas e de subcontratao23. As diversificadas so baseadas na especializao vertical de empresas individuais e na diversidade. Os ganhos competitivos tendem a ser obtidos atravs da colaborao entre empresas, dentro e fora do aglomerado. Subcontratao tende a se basear em especializao vertical e horizontal, caracterizando-se pela dependncia da maioria das PMEs por uma ou mais das grandes empresas para quem fornecem servios. A terceira tipologia relaciona aglomerados locais ao mercado global (internacional). So classificadas em dois tipos. As dirigidas por fabricantes (producer-driven) e aquelas dirigidas por grandes comerciantes (buyer-driven). Esta tipologia permite um entendimento sobre os processos de governana global (na cadeia de valor) e o seu impacto na governana local (arranjo produtivo local). Uma quarta tipologia relaciona o cluster ao conceito de desenvolvimento local e regional e identifica, na abordagem meso da competitividade sistmica, um grande potencial para a obteno de vantagens competitivas. Meyer-Stamer (1999) presume que um AP pode apresentar vrios nveis de desenvolvimento e os classifica, conforme suas estratgias locais e regionais de desenvolvimento em: survival cluster, cluster fordista e cluster transnacional. O primeiro, survival cluster, apresenta as

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Adensamento: Refere-se concentrao dos elos da cadeia produtiva no AP. Quanto mais avanado o nvel de desenvolvimento do cluster, maior a quantidade dos elos da cadeia produtiva e maior a concentrao geogrfica. 21 O setor automotivo do Rio Grande do Sul constitudo de empresas de diferentes segmentos como o metal-mecnico, plstico, servios, de transporte, e outros. O segmento metal-mecnico, por sua vez, constitudo por empresas com processos de usinagem, forjarias, matrizarias, fundies, trefilao etc. Para o levantamento das demandas e das ofertas tecnolgicas do Projeto CARS dividiu-se a cadeia de fornecimento para a indstria automotiva em seis segmentos, a saber: qumicos, plsticos e borrachas; eletro-eletrnicos, conformados e usinados, motor e transmisso, fundidos e direo, suspenso e freios (PROJETO CARS, 1999). 22 Uma ou mais empresas grandes organizam em forma centro-radial (hub-and-spoke) as atividades das PMEs do cluster (HUMPHREY; SCHMITZ, 2000). 23 O modelo italiano um exemplo deste tipo de cluster (HUMPHREY; SCHMITZ, 2000).

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin seguintes caractersticas: desconfiana, pouco capital social24, concorrncia predatria por preo, bastante imitao, pouca inovao e baixa qualificao de mo-de-obra. O tipo fordista apresenta forte interao entre as PMEs, produo em massa atravs das PMEs e especializao flexvel25. Muitas vezes, as PMEs esto localizadas prximas a uma grande empresa. Estas empresas apresentam como estratgias locais para o desenvolvimento: cursos tcnicos e gerenciais coletivos; foco da empresa em suas competncias; processo de aprendizado organizado e coletivo; programa de ps-graduao voltado a questes locais de desenvolvimento; formao de centros de tecnologia;

formao de empresas na rea de pesquisa de mercado, design e informaes para exportao. A Confederao Nacional da Indstria (1998) denomina este cluster de agrupamento avanado26, onde a interao intensa contribui ao aprofundamento da especializao tecnolgica, reforando as tendncias de adensamento da cadeia produtiva e adicionando valor local. Neste caso percebe-se a estratgia de desenvolvimento tecnolgico com capacidade de mobilizao entre atores para inovaes de produto, processo e funcional. Por ltimo, o cluster do tipo transnacional ocorre em pases em desenvolvimento industrial, quando transnational corporations (TNCs) organizam seus fornecedores globais atrados por programas e polticas de incentivos de governos locais e pelo follow sourcing. importante considerar que clusters podem apresentar caractersticas27 de tipologias diferentes. As tipologias so usadas ao longo deste trabalho. Considerando as definies e caractersticas acima citadas conclui-se que nem todos APs so clusters. A diferenciao entre eles est na sua capacidade de formular estratgias, aes comuns e coletivas de desenvolvimento atravs de interaes empresariais. A abordagem e anlise de clusters favorecem o desenvolvimento dos mesmos. 2.2 A abordagem e anlise de clusters A importncia da abordagem de clusters pressupe que a vantagem competitiva tradicional28 constituda por fatores de abundncia de matria-prima, mo-de-obra disponvel, custo inferior e
24 25

Este conceito explorado no decorrer deste captulo. Especializao flexvel significa empresas articuladas, que adquirem grande flexibilidade produtiva e conseguem ser extremamente geis nos interesses dinmicos dos consumidores (CONFEDERAO NACIONAL DA
INDSTRIA, 1998).

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Para Amato (2000), um cluster avanado ( completo ou competitivo ) aquele que possui as seguintes caractersticas: alta concentrao (densidade) geogrfica; existncia de instituies de apoio no cluster; empresas altamente especializadas; alta concorrncia; aproveitamento de materiais reciclados e subprodutos; grande cooperao entre empresas; uniformidade de nvel tecnolgico e cultura adequada s atividades do cluster. 27 Meyer-Stamer (1999) cita o trabalho de pesquisa de Schmitz, em 1995, no cluster coureiro-caladista do Vale dos Sinos no Estado do Rio Grande do Sul classificando-o em fordista e survival. 28 Muitos clusters se originaram pela facilidade de recursos naturais como vantagens competitivas locais. Amato (2000) cita exemplos da regio de Solingen, na Alemanha, e Carrara, na Itlia. A primeira se beneficiou da fonte de gua, ferro e madeira para a formao do desenvolvimento da sua famosa indstria de cutelaria e a segunda, pela jazidas de mrmore, para a indstria de trabalhos em mrmore. Entre os fatores que contriburam para o crescimento e desenvolvimento destes clusters esto o conhecimento destas indstrias, a formao de redes de fornecedores e as presses competitivas locais. Mesmo com a diminuio das vantagens iniciais estes clusters se adaptaram as novas condies e criaram novas vantagens competitivas. Nestes casos os clusters influenciaram a capacidade competitiva

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin proximidade do mercado consumidor no tm sido superior s vantagens competitivas proporcionadas pela eficincia coletiva obtida atravs das relaes interempresas num ambiente favorvel, com estrutura adequada, apoio dos centros de pesquisa e desenvolvimento, acesso mode-obra qualificada, meios de transporte e comunicao (AMATO, 2000). O estudo das relaes e interaes29 entre os elos que compem um cluster contribui para o entendimento das ligaes e complementaridades entre as indstrias e associaes que so importantes para o aumento de produtividade e inovao30 do cluster. A visualizao dos gaps (restries) facilita a identificao dos gargalos que restringem a competitividade. A anlise de clusters mais apropriada do que a anlise setorial ou de um grupo de empresas pois, segundo Porter (2000), mais alinhada com a natureza da competitividade e com o papel do governo31. Estas duas abordagens so comparadas na Figura 2.2:
Abordagem setorial Grupos com a mesma posio Foco em indstrias de produtos finais Hesitao em cooperar com rivais Foco em concorrentes diretos e indiretos Dilogo com governo para temas como proteo, subsdios e limitao da rivalidade Procura por caminhos independentes Abordagem baseada em clusters Grupos estratgicos com posies complementares e no similares Inclui clientes, fornecedores, institutos de apoio tecnolgico As maiorias dos participantes no so concorrentes diretos, mas dividem necessidades e restries (ex. gaps tecnolgicos) comuns Atrai indstrias para compartilhar conhecimentos, tecnologias, informao e canais de distribuio Largo escopo para melhorias que aumentem a produtividade e competitividade Busca por sinergias e novas parcerias

Figura 2.2 - Diferenas das abordagens setorial e de clusters Fonte: GILSING, V. Cluster Governance: how clusters can adapt and renew over time. Copenhagen: Erasmus University, [s.d.]. Disponvel em: <http://www.minez.nl>. Acesso em: 04 ago. 2002.

O conceito de cluster foca no processo de inovao decorrente da atuao conjunta dos atores e na busca de solues para problemas comuns. Mas a aproximao das empresas, por si s, no garante a competitividade do cluster em economias globalizadas. Porter (2000) observa que, enquanto a globalizao tem influenciado enormemente em economias locais, muitas vezes diminuindo a atividade econmica frente concorrncia externa, os governos locais no tm sido capazes de reverter este quadro atravs de polticas de desenvolvimentos mais eficazes, perdendo influncia na luta contra foras globais. Por outro lado, paradoxalmente, alguns APs tm obtido vantagens competitivas abrindo caminhos para o desenvolvimento e para o mercado global. Este fato chamado de paradoxo da abordagem de cluster. Neste contexto, importante entender como a abordagem de cluster pode influenciar o desenvolvimento e a competitividade de um AP.

atravs do aumento de produtividade das empresas, indicando a direo e o ritmo de inovao necessrio e estimulando a formao de novas empresas. 29 As inter-relaes ocorrem a montante (ex. com fornecedores), a jusante (ex. com distribuidores e clientes) ou lateralmente (ex. com produtores de bens complementares). As relaes laterais so tambm conhecidas como horizontais e as demais como verticais (PORTER, 1999). 30 Inovao pode manifestar-se por introduo de um novo produto, novo mtodo de produo, abertura de um novo mercado, obteno de uma nova fonte de aquisio de bens e servios ou, ainda, estabelecimento de uma nova organizao de qualquer indstria (SCHUMPETER,1984 apud AMATO, 2000). 31 O papel das instituies privadas e pblicas discutido no decorrer do captulo.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin 2.3.O cluster e a busca de competitividade Porter (1990) desenvolveu o modelo conhecido por diamante para explicar o efeito da localizao na competitividade, na economia local e global, relacionando quatro fatores determinantes representados na Figura 6.
Estratgia,estrutura e rivalidade Condies de fatores Condies de demanda

Setores industriais, correlatos e de apoio Figura 6: Determinantes da vantagem competitiva nacional

Fonte: PORTER, M. E. Vantagem competitiva das naes. Rio de Janeiro: Campus, 1990

A idia central de Porter que a competitividade resultado da eficincia coletiva das empresas e no deve ser visto, simplesmente, como o posicionamento competitivo individual delas no mercado (MESSNER, 1996). Desta maneira a vantagem competitiva no obtida somente por fatores internos da empresa, mas influenciada por fatores externos e locais que formam um sistema complexo chamado por Porter de Diamante. O ponto-chave do diamante a criatividade que determina a produtividade e a competitividade. A criatividade movida por quatro fatores e pela interao destes. Estes fatores so: Condio da demanda. Est relacionada demanda do mercado domstico que determina o ritmo do desenvolvimento e inovao. As condies internas de mercado e exigncia dos clientes foram as empresas superao, a buscarem novos desafios e criarem novos diferenciais. A vantagem competitiva decorrente das inter-relaes das empresas e organizaes no AP. As organizaes apiam os desafios e inovaes necessrias `a competitividade destas empresas. As condies de demanda influenciam na movimentao das condies de competitividade de produtos de baixa qualidade e preos para a competio por diferenciao. Indstrias correlatas e de apoio. Elas compartilham atividades na cadeia de valor e proporcionam um fluxo de informaes e trocas tecnolgicas apoiando as inovaes. A vantagem competitiva decorrente destas inter-relaes. Fatores de produo (ex.qualificao da mo-de-obra, infra-estrutura, tecnologias disponveis etc.). A vantagem competitiva decorrente da eficcia na utilizao destes fatores e torna a empresa classe mundial. Estratgia, estrutura e rivalidade das empresas. So fortemente influenciadas pelo ambiente competitivo regional, onde as empresas esto inseridas, sendo que a rivalidade local fator de motivao para criao da vantagem competitiva e influencia os demais fatores. Quanto maior for a concorrncia, menor sero os custos totais de produo que requerem o desenvolvimento contnuo da manufatura e servios. A rivalidade surge, ento, em custos e diferenciao. A competio se desloca da imitao para a inovao e de investimentos baixos para altos. Por outro lado, economias com baixa produtividade so caractersticas de APs com baixa concorrncia. A competio est presente pela importao e a rivalidade pela imitao. Neste caso a varivel principal da competitividade o 15

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin preo, que faz com que as empresas mantenham salrios baixos e um mnimo de investimento. Para Porter, a rivalidade local elemento-chave para a competitividade (MEYER-STAMER, 2000). Os clusters so determinantes neste processo. Desta maneira, o modelo diamante visto como um sistema, no qual, cada vrtice influencia os demais e vice-versa. O diamante cria um ambiente favorvel existncia dos clusters com empresas competitivas. O modelo afeta a competio por (PORTER, 1990): aumentar a competitividade atravs da competio local; aumentar a capacidade de inovao; permitir a especializao do trabalho; facilitar e acelerar a troca de informao; estimular a formao de negcios.

2.2.1 Crtica da competitividade sistmica ao modelo diamante O modelo de diamante de Porter tem sido usado para explicar o efeito de clusters na competitividade atravs da interao entre vrios atores. Porm, na literatura, verificam-se algumas crticas, no propriamente ao modelo, mas a algumas lacunas que foram comentadas superficialmente e que so relevantes neste trabalho. Entre as principais esto (MESSNER, 1996): Como desenvolver a habilidade da coalizao social, de balancear conflitos e consensos, de estabelecer prioridades coletivas, de desenvolver sistemas de formao, de P&D, e de comunicao entre os atores de um AP; Como surge a cooperao e competio32 entre os diversos atores; Como ocorre o processo de formao e implementao de atores pblicos33, semipblicos e privados que contribuem e apiam o desenvolvimento competitivo das empresas, na anlise meso. A importncia de organizaes como associaes, sindicatos e instituies intermedirias juntamente com atores governamentais pouco explorado nos determinantes da vantagem competitiva do modelo diamante. importante considerar que Porter (1990), quando associou o conceito de cluster competitividade, enfatizou a idia de rivalidade (concorrncia) entre as empresas. A proposta desenvolvida, em consenso na Unio Europia, OECD (Organization for Economic Co-operation and Development) e UNIDOS (United Nations Industrial Development Organization), tem destacado a importncia de polticas locais e regionais, de regies de aprendizado para a inovao como elemento importante para a competitividade baseado em cooperao e coordenao. Estas questes so parcialmente explicadas, pela abordagem de origem alem, da competitividade sistmica .

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Alguns autores usam o termo coopetio para competio e cooperao. Fleury e Fleury (1997) explicam este processo: A cooperao decorre da deciso pragmtica na busca de um efeito sinrgico de aprendizagem mtua atravs de transferncia de informaes e conhecimentos. A cooperao integrada na competio atravs de lideranas empresariais de grandes empresas (Japo) e pelo governo (Coria). No Brasil a cooperao interempresarial fraca e as empresas preferem capacitar-se para a competio a partir de recursos prprios como livros, visitas e consultorias. 33 Instituies de P&D na Alemanha, como Fraunhofer, Max-Planc so considerados fatores competitivos para a indstria local. A experincia alem e o papel destes institutos foram pouco explorados por Porter (MESSNER, 1996).

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin 2.2.2 O processo de aprendizado e inovao no cluster A importncia da gerao do conhecimento34, do desenvolvimento de novas tecnologias e da inovao como principais fatores que definem a competitividade e o desenvolvimento de naes e regies tm sido destacado e comprovado pela sua importncia em economias mais avanadas.A gesto do conhecimento pode ser definida como um processo sistemtico para apoiar a gerao do conhecimento, seu uso e disseminao para atingir a excelncia organizacional. Os clusters acumulam informaes e conhecimento, dos mais diversos tipos, que de uma forma ou outra podem estar disponveis, como fator de produo, aos seus atores e nas suas inter-relaes. Estas podem ser facilitadas pela cultura comum e o fluxo de informao promove confiana que, por sua vez, estimula novas relaes. Observa-se uma forte relao entre aprendizado, conhecimento e inovao com base em relaes de confiana conforme apresentado na Figura 7.

Aprendizado
Relaes de Confiana

Capacitao Cooperao e Competio

Inovao

Figura 7 - A dinmica do aprendizado e inovao no cluster

Fonte: Elaborado pelo autor

A partir da aprendizagem decorrente da interao entre os elos do cluster em ambiente competitivo obtm-se a capacitao para dar o suporte inovao. Inovao, no sentido restrito, o processo de transformar conhecimento em novos produtos e processos. A inovao, no sentido mais amplo e Schumpeteriano35, que envolve novas formas de articulao entre os diversos agentes econmicos e instituies at uma nova cultura organizacional e competitiva de uma determinada regio resultado de um processo de interao entre os diferentes elos e partes interessadas no AP que, a partir do conhecimento e da capacitao produtiva criam um novo padro de desenvolvimento socioeconmico em sinergia com diversas instncias e rgos governamentais.

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Conhecimento no sentido de competncia dos atores de reagir a atividades no rotineiras e introduzir modificaes (FUCHS, 2001). Refere-se tanto a atividades operacionais de realizao de produtos como tambm a atividades administrativas. 35 Os fatores clssicos da produo so considerados como terra, trabalho e capital. O conhecimento tcnico passa a ser considerado, nos anos 20 e 30 como um novo fator e o fator terra perde em importncia. Hoje se aceita os seguintes fatores: conhecimento tcnico e organizacional, trabalho e capital (COOKE, 2001). O conhecimento acumulativo, ilimitado, inesgotvel. O conhecimento pode ser encontrado nas formas implcita e codificada. Na primeira forma se encontra nas pessoas, empresas e regies, de forma localizada e ativado atravs das interaes e trocas quase pessoais. Na segunda forma, a codificada ou protegida (patente, cocacola) mais facilmente transfervel nas economias globais (COOKE, 2001).

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin Este padro se denomina de capital social (def.), baseado no conhecimento implcito36 ou tcito e resultante (COOKE, 2001): da capacidade individual nas solues de problemas. transfervel junto com o indivduo; de interao na soluo de problemas locais. localizado e de difcil mobilidade.

A capacidade de desenvolver novos produtos (inovao em produto) e aumentar a produtividade (atravs de processos inovativos) considerada um fator-chave de competitividade para as empresas do cluster. O conhecimento visto como recurso e a inovao como a fora do desenvolvimento. O aprendizado das organizaes est baseado no aprendizado dos indivduos (FUCHS, 2001). Os dois processos de aprendizagem, individual e organizacional, esto fortemente ligados. Aprendizado se relaciona com inovao e desenvolvimento em produto, processo e funcional. Enquanto que, o aprendizado da nfase ao processo, o desenvolvimento e a inovao focalizam o resultado do processo (FUCHS, 2001). Atravs do aprendizado se obtm o conhecimento. O processo de aprendizagem regional visto como o resultado de interaes entre atores regionais incluindo empresas privadas e pblicas, universidades, associaes, entre outros. Atravs de um relacionamento produtivo e interao entre os atores gerado conhecimento e inovao que beneficiam a competitividade das empresas na regio. A troca de experincia no deve ser baseada no poder e objetiva aumentar os recursos das empresas. importante a confiana entre os atores e os conflitos devem ser resolvidos preservando e fortalecendo o relacionamento entre as empresas frente s dificuldades (FUCHS, 2001). Nos clusters estudados por Amato (1999), no Estado de So Paulo, observou-se uma baixa transferncia de conhecimento com ocorrncia predominante no nvel operacional. Dada a importncia de incentivar estas trocas de informaes surge a necessidade de criar mecanismos para estimular este processo atravs da governana do cluster. O cluster visto como uma organizao que troca e gera conhecimento para resolver problemas e compartilhar riscos (Amato, 2000). A vantagem competitiva decorre, ento, de um processo acumulativo e interativo do learningby-doing37, learning-by-using, learning-by-watching e learning-by-interacting (MESSNER, 1996). A inovao no cluster passa a ter um carter coletivo decorrente de trocas recprocas de conhecimento no codificado. A abordagem do cluster, ainda, facilita a inovao atravs da multiplicao de empresas derivadas de outras localizadas na mesma regio contribuindo para o adensamento competitividade do prprio arranjo produtivo. Este efeito, onde so criadas empresas com razes em outras, tambm conhecido com spin-off 38 (def.) explica a formao de muitos segmentos de indstria. 2.2.3 O capital social e o sistema de inovao regional Como visto anteriormente, a habilidade de inovar no considerada somente um diferencial decorrente da concorrncia, mas tambm de um processo social relacionado ao conhecimento localizado. Por outro lado, a interao entre empresas no coordenada por mecanismos de Preo e
36

Este se diferencia do conhecimento explcito ou codificado que est disponvel e facilmente transfervel em linguagem formal e sistemtica (COOKE, 2001). 37 Fleury e Fleury (1997) identificam os seguintes tipos de aprendizado organizacionais: Learning by doing: aprender a produzir eficientemente produtos projetados por outras empresas; Learning by changing: projetar ajustes locais conhecidos como tropicalizao e Learning by hiring: aprendizado atravs de consultoria. 38 O conceito de Spin-off (def.) mais bem entendido pelo seu efeito de criar novas organizaes que podem ser independentes ou dependentes da inicial. As novas empresas so formadas por iniciativa top down (da direo) ou por iniciativa botton-up (dos funcionrios) e se estendem para todo o tipo de organizao como centro de pesquisa, manufatura e outras formas (GAVIGAN, 2002).

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin Mercado, mas influenciada fortemente pelo capital social (COOKE, 2001). O Capital Social39 (def.) de uma nao, estado, regio ou setor a troca continuada40 e recproca de conhecimentos, opinies e valores que so facilitadas por agentes41 como instituies de desenvolvimento, pesquisa e ensino, que muitas vezes, intermediam as aes de cooperao. Ele permite a obteno de informaes e atravs destas identificar oportunidades de desenvolvimento. Assim como outras formas de capital, o capital social produtivo e possibilita a realizao de certos objetivos inalcanveis individualmente. A integrao dos nveis micro e meta da anlise sistmica da competitividade atravs do capital social representada pela Figura 2.2. O capital social favorece o uso compartilhado de recursos e a cooperao, que promovem o desempenho econmico das empresas. As empresas influenciam uma estrutura social (meta) favorvel competitividade e um padro de interatividade entre os elos voltados ao desenvolvimento e competitividade. Enquanto no nvel micro a existncia de relaes de confiana essencial para o aproveitamento das externalidades decorrentes da cooperao, no nvel meso, elas favorecem a criao de polticas que fortalecem a competitividade em nvel setorial, regional e local (BANDEIRA, 1999). A qualidade e freqncia dessas relaes passam a ser fatores importantes para o crescimento econmico das empresas e conseqentemente para a regio. As regies aprendem e inovam continuamente tornando-se regies de aprendizado chamadas de sistemas de inovao regional ou local. Considerando que estes sistemas contribuem para a participao de clusters em mercados atravs da vantagem competitiva creditada parcialmente no capital social so
Capital Social confiana normas Sociais rede de atividades Estrutura Social cultura social identidade comum Facilita Cooperao espontnea uso comum de recursos formao de associaes Promove Desempenho econmico aumento de exportao aumento de produo maior facilidade de adequao ao mercado

Influencia

Influencia

Figura 2.2 - Integrao micro e meta do capital social

Fonte: MEYER-STAMER, J. Was ist meso? : Duisburg. Gerhard: Universitt Duisburg. INEF, 2001. Disponvel em: <http://www.meso-nrw>. Acesso em 13 out. 2002.

identificados tipos de sistemas de inovao regional com as caractersticas apresentadas na Figura2.3.

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O capital social foi utilizado por Putnam, em 1993, para definir o conjunto de caractersticas da organizao social como confiana, normas e sistemas, que contribuam para aumentar a eficincia da sociedade facilitando aes coordenadas (BANDEIRA, 1999). 40 O autor destaca a importncia de trocas de informaes do tipo face-to-face. 41 Traduzida do termo utilizado na literatura alem e francesa Mileneu.

as

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin Segundo Gavigan e Scapolo (2001), o tipo raiz de grama, normalmente coordenado por agentes locais, tem suas atividades de desenvolvimento tecnolgico42 concentradas em questes especficas e caracterstico nos Estados Unidos e em regies europias43 como Lombardia e Andalusia. O modelo integrado ou em rede caracterizado pelo alto grau de coordenao entre os atores incluindo-se empresas, organizaes financeiras e instituies de pesquisa, e so encontrados na Europa Central (Stuttgart, Wales e Limburg).
Raiz de Grama44 Origem Financiamento principal Pesquisa Inovao Especializao Cooperao regional Coordenao local capital local aplicada mercado varivel alta mercado Integrados vrios nveis parcerias aplicada e bsica concorrncia mdia em rede instituies Dirigidos central nacional bsica radical alta baixa estado

Figura 2.3 - Tipos de sistemas de inovao regional e suas caractersticas Fonte: COOKE, P. Knowledge economies: clusters, learning and cooperative advantage. London: Routledge, 2001.

Por ltimo, o modelo dirigido, apresenta alto grau de centralizao para aspectos relacionados tecnologia e financiamento. tpico da Frana, Irlanda e Europa Oriental (Macednia, Danbio). Cooke (2001) identificou as seguintes caractersticas e elementos para sistemas de inovao45 criados atravs de polticas nacionais: o desempenho econmico empresarial aumenta no s atravs de inovao radical, mas tambm de inovaes incrementais; a transferncia de conhecimento entre empresas atravs de pessoas e outros mecanismos fator-chave para o crescimento; a interao social em rede a chave para o sucesso inovativo; clientes e demandas inovadoras so importantes para a habilidade criativa de empresas;

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Observou-se nos anos 90 o ressurgimento da fora competitiva em alguns setores da indstria americana. A recuperao da posio de liderana em algumas indstrias se deve interao delas com universidades e governo. Foram geradas pesquisas bsicas que apoiaram o processo de inovao e facilitaram o surgimento de PMEs. 43 O dinamismo e desempenho exportador dos chamados distritos industriais, formados por PMES na Itlia e outras regies da Europa, nos anos 70 e 80 , tm chamado ateno para a forma de organizao em clusters (MEYERSTAMER, 2000). O sucesso destes distritos deve-se ao poder da eficincia coletiva focada nas necessidades de consumidores. O modelo europeu sugere que a governana local e regional pode exercer um importante papel quando coopera com organizaes do setor privado. Recentes experincias com redes de empresas na Dinamarca e Chile demonstram que especializao e cooperao entre PMEs podem ser promovidas por instituies pblicas (HUMPHREY; SCHMITZ, 1995). 44 Traduo de grassroots pelo autor. O sistema de inovao espalhando e entrelaando-se localmente, ocupando todos os espaos como razes de grama num jardim. A alterao de uma raiz no afeta as demais (estrutura). 45 O conceito Sistema de Inovao inicialmente usado para pases vem sendo utilizado para regies com nfase nos chamados learning regions (FUCHS, 2001; CASSIOLATO e LASTRES, 2001). Este conceito revela a importncia das instituies e suas polticas assim como todo o ambiente sociocultural dos agentes.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin inovar no um processo linear e hierrquico, mas um processo de aprendizado participativo obtido atravs da governana. Finalmente, importante comentar que o modelo tradicional top-down com interveno dirigida pelo Estado atravs de grandes projetos tem sido substitudo por iniciativas de integrao de clusters regionais no mercado global. Este processo, muitas vezes, liderado por transnational corporations (TNCs) ou por organizaes regionais com a finalidade de explorar potenciais de regies. O primeiro, tem foco na governana da cadeia de valor e o segundo, na formao do cluster regional com governana local. A comparao entre estes tipos de governana realizada no quarto captulo. 2.3 O cluster e seu processo de formao e desenvolvimento

Para a compreenso do processo de formao e desenvolvimento de clusters necessrio conhecer, primeiramente, os diversos tipos de posicionamento de empresas frente a atores locais. O posicionamento empresarial46 e a orientao dos setores produtivos, numa economia regional, em relao a fatores como tamanho de empresa, influncia da empresa lder, das atividades de pesquisa, da disponibilidade de recursos e da cultura para cooperao influenciam na formao de clusters e foram agrupados em trs categorias conforme a natureza da abrangncia das relaes (GAVIGAN; SCAPOL, 2002): Formao do cluster local:
O O O O

Pouca participao de empresas grandes nacionais e TNCs. Atuao local com centro de pesquisas no cluster. Recursos pblicos e privados para P&D so limitados. Alta tendncia para cooperao entre empresrios e rgos regionais. Equilbrio nas relaes entre PMEs e grandes empresas (de capital nacional ou Atuao variada com disponibilidade de obteno de recursos locais e externos.

Formao do cluster interativo:

O

internacional).
O O

Recursos obtidos atravs de governos regionais e atravs de empresas grandes com recursos prprios.
O

Tendncia para cooperao regional em redes e alianas. Empresas globais onde as PMEs so normalmente dependentes. Atuao interna e privada de P&D. Recursos prprios para P&D (grande empresa) e pesquisa privada.

Formao do cluster com orientao global:

O O O

46

O posicionamento empresarial descreve como as empresas se comportam na economia regional, entre elas mesmas,em relao a mercados (nacional e globalizado) e em relao a fornecedores e consumidores. O autor reconhece que este posicionamento diferenciado de regio para regio em relao a atividades de P&D, de cooperao com o Estado e com outras empresas e para a formao de cluster. Identificam-se trs grupos caractersticos: local, interativo e globalizado.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin
o

Cooperao, quando ocorrem com grande influncia de TNCs.

A Figura 2.4 relaciona os tipos de posicionamentos empresarial com questes que influenciam o desenvolvimento de um cluster. So listados temas prioritrios para serem desenvolvidos no processo de formao e fortalecimento de clusters de acordo com o posicionamento empresarial nas categorias local, interativo e global. As questes para o desenvolvimento do cluster so relacionadas com recursos crticos regionais categorizadas em instituies locais (de governana), estrutura produtiva, capital social e estrutura de P&D (GAVIGAN; SCAPOLO, 2002). O desenvolvimento do cluster ocorre no sentido de fortalecer as caractersticas existentes e incentivar o desenvolvimento das caractersticas no existentes (Porter, 1998b).
Recursos crticos regionais Instituies locais: governana Estrutura produtiva Local Global Interativo

Falta de estratgias

Flexibilidade e habilidade para reagir. Administrao de recursos. Informao sobre tecnologia e mercados. Desenvolvimento de programas Novos negcios

Desenvolvimento de estratgias e definio de prioridades Planejamento em prazo para PMEs Desenvolvimento conceitos de logstica longo de

Isolamento das PMEs

Falta de estratgias para as Produtividade de PMEs PMEs Desenvolvimento do cluster Nvel tecnolgico nas PMEs Uso de tecnologias Necessidade de desenvolver Formao a cultura de cooperao e Pesquisa Bsica superar a cultura conservativa. Construir Qualidade de vida e meio ambiente imagem e viso

Capital Social

Rede vertical e horizontal

Estrutura de Dficit em atividades de -------------------------------------P&D P&D. Necessidade de desenvolver habilidades empresariais

Otimizao e melhoria do capital humano. Universidades

Figura 2.4 - Potenciais prioridades para o desenvolvimento de clusters GAVIGAN, J. P.; SCAPOLO, F. Vorausschau und die langfristigen aussichten fr die regionale entwicklung. Sevilla: IPTS, [s.d.]. 2001. Disponvel em: <http: //www.jrc.es/ pages/f-search.html>. Acesso em 04. ago. 2002.

Baseado no modelo diamante, mesmo os clusters incompletos j apresentam vantagens competitivas, se comparados com empresas competindo isoladamente. Uma estratgia de formao do cluster consiste no adensamento local atravs do fortalecimento dos elos envolvendo produtores, fornecedores e instituies de apoio (MAXIMIANO, 2002). Os seguintes mecanismos para adensamento so apresentados pelo autor: projetos de capacitao empresarial; processo de mobilizao e articulao de lideranas privadas e pblicas para viabilizar aes necessrias para suplantar obstculos e atender padres de exigncias de mercados e clientes. possvel monitorar o desenvolvimento do cluster atravs de indicadores qualitativos e quantitativos, conforme apresentados pela CNI (CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA, 1998): aumento dos negcios interempresas; 22

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin aumento de produtividade; nmero de contrataes; quantidade de exportao; nmero de inovaes e surgimento de novas empresas; nmero de projetos com instituies de apoio; aumento do grau de confiana nas negociaes interempresas.

Porter (1998a) cita caractersticas de iniciativas de sucesso na formao e desenvolvimento de clusters: Entendimento da competitividade e o papel do cluster em apoi-la na obteno das vantagens competitivas atravs da inovao e produtividade e no como agente de protecionismos e presso junto ao governo; Foco na eliminao de obstculos e restries ao desenvolvimento incremental (upgrading) dos clusters; Atuao em todos tipos de cluster e no somente nos emergentes; Abordagem apropriada de clusters, no focando somente um tipo de indstria, mas incluindo indstrias diversas e outras instituies de apoio; Maior participao possvel de atores, considerando todos tamanhos de empresa e instituies que tenham influncia no cluster; Liderana e iniciativa do setor privado com apoio governamental. O setor privado identifica melhores as demandas especficas do cluster e no deve atrelar as aes do cluster a direes partidrias e ideolgicas; Foco nas relaes interpessoais motivando a comunicao entre indivduos e empresas para facilitar as relaes e construir um ambiente de confiana; Foco em resultados e liderana por empresrios com envolvimento de profissionais formadores de opinio. O cluster no deve ser liderado por instituies acadmicas e governamentais que tenham como objetivo final a pesquisa; O desenvolvimento contnuo do cluster requer a institucionalizao de conceitos, relaes e relacionamento entre os elos em longo prazo e no aes de carter pontual. 2.3.1 As instituies e o desenvolvimento de clusters A anlise dos determinantes da vantagem competitiva apresentada pelo modelo do diamante e o seu desenvolvimento dinmico levam a questes relativas capacidade da sociedade de organizar e monitorar o seu desenvolvimento (MESSNER, 1996). De acordo com Meyer-Stamer (2000), a responsabilidade da promoo do desenvolvimento econmico de um cluster na busca da competitividade deve ser atribuda a diferentes atores, tanto pblicos (federal, regional e local) como tambm privados, em diferentes nveis. A Figura 11 exemplifica os elementos de competitividade no campo da promoo econmica, da poltica, da poltica de competitividade e da poltica industrial47 sobre o conceito da competitividade sistmica48.
47

Poltica industrial engloba medidas para modernizar a estrutura industrial setorial nacional , regional e fortalecer a competitividade industrial (MEYER-STAMER, 1999). 48 O modelo de Competitividade Sistmica Competitividade Internacional e Exigncias Polticas desenvolvido

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin
Nvel Meta Nacional Integrao nacional49 Regional Identidade regional Local Identidade local

Capacidade estratgica dos atores Capacidade estratgica dos atores Capacidade estratgica dos atores nacionais regionais locais Estrutura econmica competitiva Macro Estabilidade econmica Poltica liberal de comrcio Poltica de competio Poltica ambiental genrica Meso Controle de subsdios Promoo econmica regional Promoo econmica local Instituies educacionais treinamento e de Poltica fiscal coerente Capacidade de investimento Ambiente inovativo Poltica fiscal coerente Capacidade de investimento Meio ambiente qualidade de vida atraente e

Poltica de tecnologia, Centros de tecnologias Instituio de educacional, industrial, de P&D, instituies educacionais, de importao, de exportao e treinamento e financeiras especfica para o setor Troca inter-regional de experincias e informaes Micro Empresas mdias Redes dispersas e grandes Agrupamento de PMEs Relacionamento com fornecedores.

Centro de tecnologias, incubadoras e associaes eficientes Agrupamento de PMEs e distritos industriais

Relacionamento com fornecedores. Alianas nacionais Figura 2.4 - Elementos de competitividade. Fonte: MEYER-STAMER, J. Strategien lokaler, regionaler Entwicklung: Cluster, Standardortpolitik und systematische Wettbewerbsfhigkeit. Bonn: Friedrich-Ebert-Stiftung Library, 1999. Disponvel em: <http://www.mesonrw>. Acesso em: 13. ago. 2002. Projekt Meso NRW.

So necessrias condies favorveis e complementares nos quatro nveis de competitividade sistmica em nvel nacional, regional e local. O desenvolvimento da vantagem competitiva local pode ser favorecido com a articulao e coordenao dos atores envolvidos, cada um contribuindo de forma especfica para promover o desenvolvimento do AP. Meyer-Stamer (2000) cita alguns instrumentos de diferentes atores e nveis que contribuem para a configurao da vantagem competitiva no cluster (Figura 2.5).
QUEM Governo municipal Associaes empresariais Encorajar O QU COMO Envolver grupos de PMEs e suas Associaes na formulao de estratgias de desenvolvimento

Estimular a troca de informaes Estabelecer grupos setoriais e temticos de trabalho entre as empresas coordenados por associaes profissionais. Organizar seminrios e bolsas de subcontrataes

Instituies de P&D, Apoiar as PMEs em educao e Treinamentos especficos paras as PMEs de treinamento e tecnologia Disseminao das informaes tecnolgicas universidades pelo Deutsche Institut fr Entwicklungspolitik a partir de estudos empricos, de 1993 e 1994, deve ser visto como complementar e aprimorado do modelo de diamante de Porter. Entre os autores deste conceito destacam-se Messner, Esser e Meyer-Stamer. (MESSNER, 1996). 49 As identidades nacional, regional e local facilitam a construo de consensos bsicos essenciais para o desenvolvimento (PIRES, 2001).

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin
Mdias e empresas grandes Desenvolvimento de fornecedores Assistncia individual aos fornecedores Capacitao de fornecedores Encorajar o relacionamento entre Polticas de aquisio dirigidas s associaes de empresas PMEs. Centro de demonstrao tecnolgica Apoio tecnolgico direto as PMEs Apoio financeiro s PMEs Governo Federal Encorajar o relacionamento entre Imposto sobre valor agregado em lugar de impostos empresas acumulativos Apoio tecnolgico direto s PMEs Legislao e aes transparentes Apoio direto s exportaes das Agentes de promoo a exportao PMEs. Apoio financeiro s PMEs Financiamento para exportao Polticas especficas Figura 2.5- Configurando vantagens competitivas. As contribuies dos diferentes atores Fonte: MEYER-STAMER, J. Estimular o crescimento e aumentar a competitividade no Brasil. Bonn: FriedrichEbert-Stiftung Library, 2000. Disponvel em <http://library.fes.de/fulltext/bueros/saopaulo/ 00657.htm>. Acesso em: 13 out. 2002. Garantias de crdito

Governo Estadual

2.3.2 O papel do Governo e da iniciativa privada A importncia de clusters para o governo reside na oportunidade de eliminar obstculos para o crescimento e desenvolvimento de um AP, pois ele atrai novos investimentos e se constitui em foras motrizes (driven force) para atingir mercados globais (PORTER, 2000). Para Humphrey e Schmitz (1988) os clusters no surgem e se desenvolvem de uma interveno estatal50 planejada, mas de um processo endgeno. no estmulo deste processo que reside a importncia das aes do governo, principalmente em ambiente local como regional. A participao do governo deve ser, portanto, de apoiador e no de liderana no desenvolvimento do cluster (PORTER, 1999). As razes apontadas pelo autor so: as empresas privadas identificam mais facilmente os obstculos e oportunidades no ambiente econmico; governos, partidos e polticas podem no ter continuidade e influenciar tanto positivamente como negativamente no desenvolvimento do cluster em longo prazo. Cassiolato e Lastres (2001) concordam com as afirmaes acima quando nomeiam as aes positivas do estado como promotor, estruturador e indutor, dependendo do tipo de AP. Assim, o estado deve criar um ambiente favorvel ao surgimento de novas instituies intermedirias51 (PIRES, 2001). A influncia negativa do governo refere-se a aes de carter, por exemplo mais protecionista, criando entraves no ambiente meso, macro e meta ao desenvolvimento industrial.

50 51

Talvez existam excees como clusters surgidos ao redor de empresas blicas por iniciativa pblica. So nomeadas, entre outras, por Pires (2001) como agncias de desenvolvimento local e regional, consrcios de exportao, cooperativas de crdito, centros de servio e associaes empresariais.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin Meyer-Stamer (1999) e Amato (2002) pesquisaram vrios casos de cooperao52 entre PMEs e o papel do estado no apoio do desenvolvimento competitivo meso destes aglomerados. A Figura 2.6 compara os distritos industriais da Alemanha, da Itlia e o caso japons.
Regio e Produtos Terceira Itlia Mquinas, calados, mveis e brinquedos Baden-Wrttemberg Alemanha Metal-mecnico, eletrnicos, automotivos e mquinas Keiretsu - Japo Automotivos, eletrnicos Vertical com desenvolvimento de novos produtos e processos Vertical com predominncia cativa Relao interfirma Horizontal Papel institucional pblico como agente facilitador Apoio pesquisa e ao crdito. Infra-estrutura, centro de tecnologias Apoio a esforos de especializao coordenada Apoio pblico a P&D. Regulador das relaes de subcontratao Vantagem competitiva Flexibilidade e capacidade inovadora Flexibilidade e especializao atravs da sub-contratao Subcontratao

Figura 2.6 - Apoio do estado no desenvolvimento competitivo Fonte: MEYER-STAMER, J. Strategien lokaler, regionaler Entwicklung: Cluster, Standardortpolitik und systematische Wettbewerbsfhigkeit. Bonn: Friedrich-Ebert-Stiftung Library, 1999. Disponvel em: <www.mesonrw>.Acesso em: 13 ago. 2002. Projekt Meso NRW.

2.3.3 Como agir localmente Messner (1996) apresenta um dilema entre a modernizao da sociedade e a sua estrutura. Enquanto grupos de atores representam o motor do desenvolvimento, outros grupos de atores, por divergncias polticas e econmicas, podem representar freios ao desenvolvimento de APL. Para promover a articulao e envolvimento dos atores, Pires (2000) destaca a necessidade de participao dos envolvidos desde a concepo, elaborao, implementao e avaliao de programas e projetos especficos voltados para o desenvolvimento com objetivo de assegurar eficincia e sustentabilidade. A falta de liderana e confiana dos envolvidos pode acarretar falhas no aproveitamento potencial de cooperao e da coordenao. Para tanto, proposta a criao de instituies voltadas para anlise sistmica e para resoluo de conflitos. As habilidades necessrias para estas instituies so (BANDEIRA, 1999): Desenvolver confiana e cooperao atravs de intercmbio cooperativo de informaes; Criar coalizaes polticas para discusso e divulgao de consensos sobre questes importantes de desenvolvimento como recursos e tendncias; Desenvolver a cooperao inter-regional para evitar atitudes de concorrncia acirrada entre regies com efeitos destrutivos. Meyer-Stamer (2000) prope, inicialmente, a realizao de pequenas atividades conjuntas que so, muitas vezes, realizadas individualmente. O autor exemplifica com atividades de visitao
52

Atravs da cooperao interempresas possvel atender necessidades que seriam de difcil soluo individual. Amato (2000) destaca algumas oportunidades de cooperao: combinar competncias e utilizar know-how de outras empresas; compartilhar custos, equipamentos e riscos de pesquisas; compartilhar recursos produtivos; fortalecer o poder de negociao; oferecer linha de produtos com padro de qualidade melhor e mais diversificado;obter mais fora para atingir mercados externos.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin tcnica, visita s feiras e realizao de treinamentos. Estas atividades lideradas de um esforo conjunto local podero criar condies para projetos cooperativos mais ambiciosos. A estratgia do autor para o desenvolvimento econmico local composta de trs desafios: Estimular o conhecimento mtuo dos atores. Quanto maior for o conhecimento entre os diferentes atores e instituies, maior ser a possibilidade de especializao e cooperao. A rivalidade entre as instituies de apoio tende a ser saudvel. A concentrao de servios de apoio leva ao monoplio e tende a ser ineficiente. Estimular a articulao entre os diferentes atores como empresas, escolas tcnicas, universidades e associaes comerciais. Esta articulao resultar em propostas de projetos centradas nas demandas da comunidade empresarial local em nvel meso. Estimular o desenvolvimento de estratgias conjuntas pelos principais atores. necessrio um processo sistmico, dinmico e uma estrutura adequada para: o identificao e descrio de problemas comuns; o elaborao de um plano de ao com responsabilidades claras; o implementao; o monitoramento e avaliao. medida que estes problemas ou gaps vo sendo minimizados so desenvolvidas vantagens competitivas locais fortalecendo o capital social. Para vencer o clima de desconfiana e eliminar uma cultura contrria cooperao, MeyerStamer (1999) prope as seguintes aes para as associaes comerciais, sindicatos e empresas: formao de grupos de trabalho de um setor para discutir temas que possam facilitar trocas de experincias; apoiar a participao de empresas num processo de aprendizado coletivo que constroem um ambiente favorvel para vencer desafios. 2.3.4 Princpios para a formao e desenvolvimento de cluster Os princpios fundamentais do modelo de desenvolvimentos abstrados, principalmente, da experincia dos distritos industriais italianos, foram identificados por Pires (2001) como sendo: o princpio da competitividade sistmica, onde os atores regionais possuem uma percepo ampliada da situao competitiva, identificando problemas comuns e agindo de forma integrada para a sua soluo; o princpio distintivo, que inclui a vocao e identidade regional como base para desenvolver estratgias competitivas especficas para obter a vantagem competitiva sustentvel; o princpio endgeno, onde os atores regionais conseguem desenvolver internamente estratgias, integrando esforos nas solues de seus processos. O capital social facilita a governana local. O processo de aprendizado coletivo fortalece a identidade regional, a confiana e capacidade de trabalhar de forma integrada. Cria-se um novo padro de relao baseado na confiana, na continuidade e na longa durao substituindo o oportunismo em relaes pontuais. A confiana nas relaes est baseada, segundo Humphrey e Schmitz (1998) e Confederao Nacional da Indstria (1998) na: 27

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin confiana contratual pela exigncia de cumprimento de contratos por instituies de cunho jurdico ou moral; confiana pela competncia e convico atravs de certificaes de sistemas de gesto (ISO 9000, 14000) e produtos, homologaes e selos de qualidade e de origem etc.; confiana do comprometimento e expectativa de obteno de um resultado baseada na reputao, credibilidade dos atores, nas relaes de parcerias passadas. Esta ltima a mais difcil de ser obtida, principalmente em clima de competio. facilitada quando se realizam parcerias envolvendo agentes pblicos e privados. As relaes prximas e cotidianas entre os agentes econmicos fortalecem este tipo de confiana. medida que a confiana aumenta, diminui a nfase contratual e aumentam as possibilidades de um nvel maior de interao e desenvolvimento, segundo os mesmos autores. A confiana no pode ser imposta pelo poder e sim deve ser conquistada atravs de um processo de relacionamento a mdio e longo prazo na busca de objetivos comuns. Entre os objetivos deve estar o desenvolvimento e reforo das caractersticas de um cluster desenvolvido. Os princpios identificados para promoo de clusters e redes de PMEs por Humphrey e Schmitz (1995) so conhecidos como o triplo C: Aes lideradas para atender demandas de clientes (customer-oriented); Aes coletivas com as vantagens de ter custos menores e melhor aproveitamento dos recursos coletivos (collective); A capacidade acumulativa para o desenvolvimento muito maior do que individual (cumulative). Os mesmos autores, baseados na experincia chilena, propem as seguintes etapas na formao de clusters: etapa de preparao: identificao dos atores, dos problemas principais e preparao individual para a cultura do capital social; etapa de consolidao: constituio da estrutura organizacional e promoo de atividades coletivas; etapa da independncia: realizao de projetos para aumentar a competitividade e prover auto-sustentao financeira. A Organization for Economic Co-operation and Development (1998) prope um processo de quatro estgios para o desenvolvimento de clusters: mobilizao, diagnstico, estratgias colaborativas e implementao. Na etapa de mobilizao deve-se identificar a rea de interesse entre as partes com objetivo de atrair a ateno de empresrios (demandas ) e instituies (ofertas) pblicas e privadas. Nesta etapa importa explorar os ganhos e vantagens potenciais dos trabalhos cooperativos. Na etapa de diagnstico procura-se compreender o cluster e sua infra-estrutura. Deve ser participativo e realstico com participao dos envolvidos na busca de comprometimento. Aps, na etapa estratgias colaborativas criam-se grupos temticos para identificar desafios prioritrios e iniciativas para resoluo de problemas. Realizam-se eventos com visibilidade e prioriza-se a formao de um grupo de lderes com reputao e representatividade setorial e local. 28

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin E por ltimo, na etapa implementao, busca-se a criao de um espao organizacional para a implementao das iniciativas. 2.4 Concluses do captulo

A intensidade de relaes interempresas num sistema de produo pressupe atividades de coordenao na busca de eficincia coletiva para alcanar objetivos estratgicos como vantagens competitivas ou melhorias de produtos, processos e funcionais. Em algumas formas de organizao, a coordenao das atividades sistemtica e est relacionada com a hierarquia, a liderana e o poder que uma empresa representa na cadeia de valor (STORPER; HARRISON, 1991). Por outro lado, em outros sistemas produtivos, onde vrias empresas e instituies interagem, prevalecem aes de colaborao e cooperao com necessidade de atividades de coordenao. Neste caso, a liderana no sistemtica e precisa ser desenvolvida. Como exemplo de APs onde prevalecem estas caractersticas destacam-se os clusters. Neles, as empresas e os atores esto localizados proximamente e atuam num mesmo setor. Ele rene, por sua vez, vrias outras formas de organizao que tornam o processo de liderana muito mais complexo. As empresas mantm relaes comerciais com outras, dentro e fora do cluster. Sua importncia est no fato que cooperam e competem entre si e obtm vantagens competitivas atravs de eficincias coletivas. A necessidade de cooperao fundamental para o seu sucesso e apoiada por um padro competitivo chamado capital social e relaes de confiana. A forma de articular estas empresas depende, por outro lado, do posicionamento delas com empresas locais, com PMEs, com grandes empresas e com as TNCs. Esta diversidade torna o processo de colaborao e de cooperao extremamente complexo e requer um aprofundamento em questes de governana de APs a ser discutido no quatro captulo. Considerando o nmero predominante de PMEs existentes nos arranjos produtivos, relevante um aprofundamento nas questes relacionadas ao desenvolvimento e competitividade destas empresas, em forma coletiva, a ser discutida no captulo seguinte. Finalmente, deve-se considerar o papel das instituies neste processo de desenvolvimento de APs. O governo e a iniciativa privada contribuem para o processo de desenvolvimento do cluster. Schmitz (2000) relata as principais concluses relativas formao e desenvolvimento dos clusters. Clusters no so criados do nada. necessrio um mnimo de massa crtica de empresrios e habilidades para serem alavancadas com assistncia externa; Governo apia melhor cluster com polticas descentralizadas e construdas por cooperao pblica e privada; O papel do governo est mais para apoiador do que para a liderana no processo de formao de clusters. Como apoiador deve contribuir com os fatores meso, macro e meta; Para ser efetivo, o governo precisa receber informaes atualizadas de demandas atravs de organizaes coletivas; Respostas estratgicas para o posicionamento competitivo requer a atuao de agncias pblicas como catalisadoras ou mediadoras.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin 3.Governana de arranjos produtivos A governana (def.), em sentido mais amplo, tem sido usada como forma de trabalhar em conjunto e usar o poder coletivo na busca de solues para problemas comuns. Neste sentido, a governana entendida como a soma de diversas maneiras e aes de como indivduos, empresas, instituies pblicas e privadas administram suas preocupaes comuns (Organization for Economic Co-operation and Development, 1998). Este captulo discute aspectos relacionados a conceitos, tipos e formas de governana e o seu impacto no desenvolvimento de APs. 3.1 O que governana ? A palavra governana significa um processo contnuo para acomodar diferentes interesses e realizar aes cooperativas. Ela inclui tanto relaes formais, de hierarquia, poder e obedincia, como tambm, acordos informais, colaborativos em relaes no hierrquicas (STORPER; HARRISON, 1991). De acordo com Cassiolato e Lastres (2001), o conceito de governana est baseado em prticas democrticas de interveno e participao de diferentes atores no processo decisrio, incluindo empresas pblicas, privadas, cidados e trabalhadores, consultores, centros de desenvolvimento tecnolgico, institutos de P&D, entre outros. Para Humphrey e Schmitz (2000), governana refere-se organizao atravs de relaes no comerciais ou extracomerciais53. Esta definio no se limita pela posio hierrquica que as empresas possam ocupar numa cadeia produtiva, ao tamanho de uma empresa ou quantidade de empresas num determinado local. Ela enfatiza a natureza das relaes e a necessidade de atividades bilaterais, verticais e horizontais interempresas e demais atores atuantes num AP. Quando relacionado com o seu objetivo, a governana definida por aes coletivas de diversos atores na busca do seu desenvolvimento. Esta definio pressupe a necessidade de um processo de aprendizado e associa o termo governana ao desafio de incentivar aes e projetos coletivos entre empresas com a participao da comunidade local e de instituies como forma de construir um ambiente favorvel busca contnua de vantagens competitivas. Por outro lado, governana pode estar associada estrutura de poder inserido nas cadeias de valor e realizada pelas empresas lderes ou atores principais (GEREFFI, 2000). Gereffi (2001) defende a hiptese que o desenvolvimento empresarial requer ligaes comerciais com estas empresas lderes como forma de alcanar os mercados globais. Desta maneira, a governana na cadeia de valor significa determinar a diviso do trabalho interempresas e as competncias necessrias dos seus elos. A liderana est localizada, normalmente, em empresas sediadas no hemisfrio norte, realizando atividades de maior valor agregado na cadeia produtiva. Neste caso, a governana sistemtica, assume forma piramidal e no precisa ser desenvolvida. Segundo Schmitz (2000), pesquisas em pases em desenvolvimento industrial, mostram a possibilidade de empresas alcanarem o mercado global num processo contnuo de desenvolvimento, agregando valor na cadeia de valor em vrias funes. Esta tem sido uma das contribuies mais importantes dos estudos relativos a AP e um princpio que norteia aes de diversas organizaes como UNIDO, OECD, Comunidade Europia e DIE. 3.2 Tipologias de governana
53

No comerciais ou extracomercial (QUADROS; QUINTO, 2002). Alguns exemplos de atividades extracomerciais: pesquisa de mercado conjunta, visitao tcnica para troca de experincia e processos de aprendizado coletivo.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin O termo governana definido por Humphrey e Schmitz (2000), enfatizando a coordenao de atividades econmicas atravs de relaes no comerciais54, considera trs tipos de governana privada: a de rede, a quase-hierrquica55 e a hierrquica, representadas na Figura 3.1. O primeiro tipo, governana em rede, formado por empresas de aproximadamente mesmo poder, sem um domnio claro das empresas maiores56 sobre as demais. O relacionamento de dependncia recproca e objetiva complementar competncias e obter economias de escopo e escala. Como exemplo, citada a formao de consrcio de exportao. Na cadeia de valor, o risco do comprador minimizado pela competncia do fornecedor. O segundo tipo de governana, quase-hierrquica, formado por empresas onde uma claramente subordinada a outra, como exemplo, o caso de subcontratados. As partes se
Jessop Troca comercial sem governana (anarquia) Auto-organizao Williamson Mercado Humphrey e Schmitz Relaes de mercado a distncia

Rede

Rede (network) Quase-hierrquica Hierarquica

Hierarquia organizacional

Intergrao vertical

Figura 3.1 - Tipos de coordenao de atividades econmicas57 Fonte: HUMPHREY, J.; SCHMITZ, H.. Governance and upgrading: linking industrial cluster and global value chain research. Brighton: University of Sussex, 2000. IDS Working Paper 120.

relacionam a longo prazo e uma assume o papel de liderana58 e define quem est incorporado na cadeia produtiva, quais as normas e especificaes que devem ser atendidas. As relaes entre as empresas so caracterizadas por uma certa distncia. O comprador define o produto e assume riscos relativos competncia e falhas de fornecedores. O terceiro tipo, a governana hierrquica, refere-se forte integrao vertical conectada por vnculos de propriedade. Nesta governana, a empresa lder define as regras, o produto e suas especificaes e age, muitas vezes, como se fosse proprietria dos elos produtivos. As relaes interempresas so de diferentes naturezas e tornam o processo de governana de APs ainda mais complexo. Para a melhor compreenso deste conceito necessrio um estudo das diferentes formas de governana que influenciam os APs considerando a tipologia descrita.
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Os autores reconhecem tambm governana como qualquer modo de coordenao de atividades comerciais e no comerciais. Esta ltima sugere atividades de liderana e desenvolvimento. (HUMPRHEY; SHMITZ, 2000). O tema enfatiza a emergncia de novas formas de organizao industrial voltadas para maior cooperao interempresas que operam na mesma cadeia produtiva na busca da eficincia coletiva. (AMATO, 2000). 55 Caracterstico para o cluster coureiro-caladista localizado no Vale dos Sinos. 56 Esta foi uma caracterstica identificada para o AP moveleiro de Bento Gonalves. No existe uma hierarquia forte entre as grandes empresas do setor e as PMEs pois ambas atuam de forma verticalizada, isto , com baixa horizontalizao da produo. (MOTTA, 2002). 57 Nas relaes de mercado a distncia (arms lenght ) o comprador encontra o produto standard disponvel no mercado. No existem relaes extracomerciais como desenvolvimento de produto. 58 Quadros e Quinto (2002) apontam como caracterstica da governana quase-hierarquia a assimetria existente entre as grandes empresas que comandam a cadeia produtiva e as PMEs. Ex. Cadeia automotiva brasileira.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin 3.3 Formas de governana Assim como existem diversos tipos de cooperao interempresas, existem formas diferenciadas de governana para clusters e cadeias de valor. Primeiramente, so apresentadas e caracterizadas as duas formas de governana para depois compreender o impacto de uma sobre a outra. 3.3.1 Governana de clusters (governana local) Observam-se duas formas de governana de clusters quanto hierarquia nas relaes interempresas. A primeira refere-se governana de iniciativa coletiva e a segunda quando uma ou mais empresas localizadas no cluster lideram as demais. A liderana, neste segundo caso, pode ser realizada atravs das funes estratgicas como P&D, marketing, logstica, desenvolvimento de produtos, entre outras. A Figura 3.2 relaciona as duas formas de governana e cita exemplos de desenvolvimento de clusters, segundo Humphrey e Schmitz (2000).
Formas de governana Iniciativa coletiva Liderada59por uma grande empresa Exemplo de desenvolvimento na funo produo Instituto de tecnologia local P&D liderado pela firma lder local Exemplo de possibilidade de desenvolvimento na funo marketing Consrcio de exportao Abertura de novo mercado atravs da empresa lder local

Figura 3.2 - Formas de governana de clusters e exemplos de seu desenvolvimento Fonte: HUMPHREY, J; SCHMITZ, H. Governance and upgrading : linking industrial cluster and global value chain reasearch. Brighton: Institute of Development Studies, University of Sussex, 2000.

Os mesmos autores identificam outras formas de governana, como a de natureza pblica, exercida por rgos governamentais, e de natureza privada, liderada por empresas ou associaes de carter privado. Na prtica, observa-se que a maioria dos clusters possui governana hbrida e combinam diferentes formas de governana. Os clusters de sucesso estudados por Humphrey e Schmitz, por exemplo, freqentemente combinam formas de governana de iniciativa coletiva e governana exercida por grandes empresas locais. Deste modo, a governana pode ser liderada ou dirigida por instituies e por empresas com a capacidade de coordenar as relaes econmicas e tecnolgicas no mbito local. Estas empresas, normalmente de porte maior, podem ter sua sede local ou externa ao AP. As caractersticas relacionadas localizao geogrfica da governana e do AP so apresentadas na Figura 3.3.
Caractersticas APs controlados por grandes empresas com sede local Altas APs controlados por grandes empresas com sede externa ao cluster60 Altas Baixo a moderado e Mnimo Deciso externa crescer Praticamente nula

Economias de escala

Nvel de atividades das empresas Baixo (exceto servios) locais Comrcio intra-aglomerado Investimentos-chave Cooperao produtor usurio Entre grande fornecedores Deciso local Baixa, podendo significativamente empresa

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O caso especfico de governana liderada por uma grande empresa tambm conhecido por centro-radial (Hub-andspoke). Denominada originalmente do tipo Plataforma Industrial Satlite (CASSIOLATTO; LASTRES, 2001).

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin
Cooperao com empresas externas Alta ao cluster Regulao das relaes Fontes de financiamento Longo prazo Empresa grande Alta com a empresa matriz Curto prazo Externas Ameaada pela relocalizao das atividades Importante

Possibilidades de crescimento de Depende da grande empresa longo prazo Papel do governo local Importante

Figura 3.3 - Principais caractersticas de APs com governana de grandes empresas Fonte : CASSIOLATO, J. E.; LASTRES, H. M. M. Aglomeraes, cadeias e sistemas produtivos e de inovao. Braslia: IEL, 2001. Disponvel em: <http://www.ie.ufrj.br/gei/gil>. Acesso em: 04 nov. 2001.

importante salientar que, independente do tipo e caractersticas de governana, sempre ser possvel, atravs de aes e interaes entre as empresas, realizar a governana do AP. Observa-se que, quando a governana exercida diretamente por uma empresa com sede local, as relaes tendem ser mais estveis, de maior prazo e mais intensas. Por outro lado, a governana oriunda de uma empresa externa ao cluster caracteriza-se por relaes de menor durao e convive com a ameaa da relocalizao. Este o caso do cluster coureiro-caladista do Vale dos Sinos, no Estado do Rio Grande do Sul, estudado por Schmitz (2000) e Pereira (2001). 3.3.2 Governana de cadeias de valor

Conforme representado na Figura 3.3, o desenvolvimento de empresas ao longo da cadeia de valor realizado atravs de uma ou mais das seguintes formas (HUMPHREY; SCHMITZ, 2000; KAPLINSKY; READMAN, 2001): desenvolvimento de processo: transformando entradas em sadas de forma mais eficiente atravs da otimizao de recursos com abordagem organizacional ou tcnica; desenvolvimento de produto61: uma linha de produtos torna-se mais sofisticada ou de melhor qualidade, com maior valor agregado como ex. freios ABS e injeo eletrnica; desenvolvimento funcional: empresas desenvolvem novas funes ou estgios (competncias) na cadeia de valor como desenvolvimento de marca, marketing, comercializao, entre outros. desenvolvimento na cadeia produtiva (KAPLINSKY; READMAN, 2001): movimentando-se de uma cadeia para outra de maior valor agregado. Ex. empresas de Taiwan passaram de fabricantes de transistores de rdio para fabricantes de calculadoras, televisores, monitores de computadores, laptop e para WAP telefones. No setor automotivo citado o exemplo da KIA Motors que iniciou suas atividades em 1952 produzindo bicicletas e, em 1956, produziu bicicletas motorizadas e mais tarde, em 1969, triciclos motorizados e ento caminhes, no ano de 1971. Em 1974, a empresa coreana comeou a produzir carros com tecnologia japonesa (FLEURY; FLEURY, 1997).
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A Fundio Tupy desenvolveu o processo de fundio e usinagem para blocos de motores diesel com liga especial de ferro com menor peso. um exemplo de desenvolvimento de processo e produto para exportao montadora inglesa JAGUAR - de capital pertencente a Ford. A Tupy uma rara empresa de grande porte que produz componentes automotivos com capital nacional . Publicado na Gazeta Mercantil em 14.03.02.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin Observa-se que, enquanto o primeiro tipo de desenvolvimento de produto significa fazer uma mesma coisa de forma mais eficiente (reativo), os outros trs podem contribuir para um reposicionamento do AP no mercado global (pr-atividade). O AP poder, ento, produzir diferentes produtos para diferentes tipos de consumidores. A governana na cadeia de valor pode ser de maior ou menor intensidade de acordo com o relacionamento entre os atores. Messner (2002) pesquisou a abrangncia da governana na cadeia de valor global62 como sendo: definir o que ser produzido incluindo design, concepo e especificao do produto; definir como ser produzido, incluindo processo, tecnologia, sistemas de gesto e normas;

definir o fluxo de produo incluindo quantidades e como comercializado atravs da cadeia produtiva. As cadeias de valor podem ser organizadas ou classificadas conforme Humphrey e Schmitz (2000) e Gereffi (1999) em : a) dirigidas por compradores63 (buyer-driven64) : refere-se, normalmente, a commodities65 comercializada por grandes importadores, distribuidores, fabricantes (proprietrios) de marca original. O elo produtivo localiza-se, tipicamente, em pases em desenvolvimento industrial. comum encontrar em indstria de bens de consumo com mo-de-obra intensiva como brinquedos, sapatos, eletrnicos, entre outros. O controle exercido pelas funes de design, marketing e distribuio. O poder e a maior parte do lucro esto na mo das empresas localizadas mais prximas ao final da cadeia produtiva. Schmitz e Knorringa (2000) alertam para o poder dos compradores de movimentar as competncias da cadeia de suprimentos de uma localidade para outra, at mesmo trocando de pases como o caso da transferncia dos pedidos de fornecedores de calados do Vale do Sinos para fornecedores chineses nos anos 80 provocando falncias e reduo acima de 40% no faturamento do Vale dos Sinos, no RGS. b) dirigidas por fabricantes ( producer-driven ) : empresas de capital e tecnologias intensivas, usualmente do tipo TNCs que monitoram o sistema produtivo ao longo da cadeia de valor. As decises estratgicas e o monitoramento so exercidos atravs de centros administrativos das TNCs, normalmente localizados fora do AP ou do pas hospedeiro. So exemplos a indstria automobilstica66 em pases em desenvolvimento industrial, de computadores, da aeronutica e de equipamentos eltricos. Cassiolato et al. (2001) cita exemplos no Brasil onde a cadeia de valor coordenada por TNCs como o caso da indstria do fumo, no Estado do RGS, e do cacau, no Estado da Bahia.
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Cadeia de valor a seqncia de atividades necessrias para trazer o produto (ou servio) desde a concepo at o consumidor final. Porter (1990) usou o termo com nfase na transformao fsica para atividades como logstica, transformao, expedio, marketing e ps-venda. Kaplinsky estendeu o conceito a relaes em seqncia de empresas. Gereffi introduziu o termo Global Commodities Chain (GCC) ou Cadeia de Produo Global de Commodities para o sistema produtivo transnacional que caracteriza o capitalismo global e permite que as atividades de produo e de comercializao sejam distribudas por vrios atores em diferentes regies e pases. Para a coordenao destas atividades essencial uma estrutura de governana atravs de TNCs ou por Trading Companies. Gereffi enfatiza as relaes de poder na cadeia de valor desde atividades de design, produo e marketing do produto (GEREFFI, 2001). Schmitz (2000) chama ateno, que embora o termo GCC tenha em Gereffi a principal referncia na literatura ele pode levar a erros de interpretao pois no tem sido utilizado por muitos autores como sinnimo de produtos normatizados e sim como produtos diferenciados. O termo cadeia global de valor (global value chain) ou cadeia de valor tem a vantagem de chamar a ateno para quem adiciona valor ao longo da cadeia produtiva. 63 Traduo de Dealers (SCHMITZ, 2000). 64 Traduo livre do autor. 65 O termo commodity usado para produtos padronizados produzidos em grande volume. 66 Este o caso da indstria automobilstica do Brasil e da ndia estudados comparativamente por Humphrey (1999).

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin Em ambos os casos a cadeia de valor tem estrutura de poder e governana onde uma ou mais empresas coordenam as atividades econmicas geograficamente dispersas, concentrando-se nas atividades estratgicas e nas atividades que agregam mais valor. Estas empresas comandam sem ser proprietrias. Para Humphrey e Schmitz (2000), certos tipos de governana favorecem algumas formas de desenvolvimento em detrimentos de outras. A governana pr-ativa liberta as empresas da cadeia produtiva, dando mais opes para o seu desenvolvimento. Operando na cadeia global, por exemplo, um caminho rpido para o desenvolvimento incremental em produtos e processos mas, por outro lado, um caminho difcil para o desenvolvimento em funes como marketing e design. Por outro lado, trabalhando em rede ou na abordagem de clusters, a pr-atividade maior, mas requer maiores investimentos. Para o primeiro tipo de governana da cadeia de valor, exercido por grandes compradores, existe um consenso na literatura de como esta governana pode influenciar o desenvolvimento de fabricantes locais. Os principais pontos levantados so (SCHMITZ; KORRINGA, 1999; HUMPHREY; SCHMITZ, 2000; GEREFFI, 1999): desenvolvimento no processo produtivo atravs de conhecimentos transmitidos pela cadeia de valor, de modo a obter melhores desempenhos e melhor velocidade nas respostas a exigncias de mercado com o mesmo ou melhor padro de qualidade; desenvolvimento do produto iniciando por mercados menos exigentes e alcanando mercados mais sofisticados; desenvolvimento funcional como exemplos de fornecedores asiticos que, de fabricantes de vesturio (OEM) se transformaram em designers (ODM) e, algumas vezes, em fabricantes ou proprietrios de marca original (OBM) (GEREFFI, 1999). Esta trajetria est representada na figura 3.4. O desenvolvimento funcional parece ser o de maior desafio e , muitas vezes, contraditrio aos interesses dos comerciantes. Estudos de casos tm demonstrado que em clusters dominados por pequena concentrao de comerciantes ele mais difcil (SCHMITZ, 2000). No caso especfico do cluster coureiro-caladista do Vale dos Sinos, Schmitz e Knorringa (1999) atestam que fabricantes locais podem ser desencorajados para atividades de design, marketing e distribuio pelos controladores da cadeia de valor. Isto no impediu o sucesso recente de parte do cluster nas estratgias de diversificao dos elos da cadeia global de valor fornecendo para compradores europeus e da Amrica Latina. Estes, menos concentrados e com menos poder, abriram opes para o desenvolvimento de competncias em design e marketing (MESSNER, 2002). Por outro lado, nas cadeias de valor dirigidas por fabricantes as possibilidades de desenvolvimento funcional so mais pessimistas. Schmitz (2000, p. 165), considerando estudos67 sobre a cadeia automotiva na frica do Sul, ndia e Brasil acentua: Enquanto existem algumas poucas barreiras para o desenvolvimento do processo, a movimentao na cadeia de valor tem sido mais difcil: o escopo para o desenvolvimento funcional tem diminudo. Algumas vantagens anteriores desapareceram com a presena de TNCs.

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O autor chega a concluses semelhantes para o cluster do fumo no Vale do Rio Pardo, no Estado do Rio Grande do Sul.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin A Figura 3.4 exemplifica as principais caractersticas comparativas para os dois tipos de governana apresentadas por Gereffi68 (2001) e Kaplinsky e Readman (2001). O elo produtivo, na governana local, tem recebido muita ateno, pois impulsionam a busca de oportunidades ao longo da cadeia fortalecendo as relaes comerciais e criando oportunidades para atuar em outras posies de maior valor agregado. As oportunidades surgem atravs do aprendizado industrial ou organizacional provenientes nas relaes entre os elos. Cassiolato e Lastres (2001) relacionam a gerao de conhecimento com oportunidades que contriburam para o aumento de produo, de exportao e de melhoria de competitividade em diversos APs em pases desenvolvidos, como: o conhecimento ampliado e aprofundado no AP em processos de design, qualidade e informaes sobre o mercado e marketing; o conhecimento ampliado atravs do relacionamento tcnico entre instituies de P&D e outras organizaes.
Caractersticas Direcionadores produtiva global Barreiras para entrar Setor econmico Indstria tpica Propriedade das manufatureiras Estrutura predominante da Dirigidas por fabricante cadeia Capital industrial P&D, Produo Economia de escala Dirigidas por compradores Capital comercial Design, Marketing Economia de escopo

Competncias-chave

Bens de capital e de consumo Bens de consumo no durveis durveis Automveis, computadores empresas TNCs Baseada em investimento Vertical Brinquedos, Calados, Vesturio Firmas locais com predominncia em pases em desenvolvimento Baseada em comrcio Horizontal

Principal articulao em rede

Figura 3.3 - Principais caractersticas de governana dirigida por fabricantes e por compradores Fonte: KAPLINSKY, R.; READMAN, J. How can SME producers serve global markets and sustain income growth? [S.l.]: Institute of Development Studies, University of Brighton, 2001. Disponvel em: <http://www.ids.ac.uk/ids/global/valchn.html>. Acesso em: 03 out. 2001.

3.3.3 Anlise comparativa entre governana global e local A literatura tem mostrado dois caminhos distintos para o desenvolvimento de empresas num AP baseado na abordagem de cadeias de valor e clusters, comparados na Figura 3.5. A primeira abordagem, governana global, da pouca ateno para o papel de associaes locais e cooperao local entre empresas (GAVIGAN, SCAPOLO; 2002). O desenvolvimento surge como resultado do aprendizado local para exportar, pelo aumento de capacidade ou, ainda, pela entrada ou participao na cadeia de valor por meio de ofertas de produto com maior valor agregado. Clusters
Governana

Cadeia de valor (GEREFFI)

Forte governana horizontal caracterizada por Fraca cooperao local entre firmas e cooperao entre empresas e instituies publicas e instituies. Forte governana vertical dentro

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Gereffi cita um terceiro tipo de governana na cadeia de valor Infomediary-Driven Supply Chains relativo ao poder exercido por empresas que dominam a internet (GEREFFI, 2000).

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin
privadas. Relao com o Atravs de ofertas em mercados internacionais. mundo Canal desconhecido. externo Relaes baseadas em arms length 69 transaes . Risco atenuado por mecanismos locais. Desenvolvimento incremental Desafio competitivo nfase no desenvolvimento incremental (learning by doing) e difuso de inovao atravs de interaes no cluster. Centro de inovao local so importantes para dar suporte ao desenvolvimento. Promoo de eficincia coletiva interao dentro do cluster. atravs da cadeia. Forte governana dentro da cadeia produtiva baseada em relaes quase-hierrquicas. Comerciantes internacionais lideram a cadeia. Risco atenuado por relacionamento dentro da cadeia produtiva. Desenvolvimento incremental atravs do learning by doing dentro da cadeia. Novos desafios na cadeia de valor por empresas lderes.

da Obtendo acesso a novas cadeias de valor e desenvolvendo novos canais.

Figura 3.5 - Governana e desenvolvimento: clusters versus cadeia de valor Fonte: HUMPHREY, J.; SCHMITZ, H. Governance and upgrading: linking induatrial clusters and global value chain research. Brighton: Institute of Development Studies, University of Sussex, 2000.

De acordo com Humphrey e Schmitz (2000) so consideradas aes de governana na cadeia de valor quando, por exemplo, a empresa lder compradora se envolve na definio de produtos e outras condies de fornecimento como qualidade, atendimento de prazos, atendimento de requisitos especficos e normas, entre outras. Esse envolvimento de governana baseada em relaes extracomerciais representa custos e tende a ter aplicao quando a empresa compradora percebe riscos no fornecimento. A segunda abordagem, a governana local de clusters, ressalta a importncia de cooperao e associaes para o desenvolvimento de processos, produtos e funcional. Schmitz (2000) observa que, quanto maior a concentrao das atividades de maior valor agregado (controladas por poucas empresas) na cadeia global, mais difcil para desenvolver uma poltica industrial local efetiva. O potencial do desenvolvimento incremental de empresas locais depende da sinergia criada no clustering e da habilidade de engajamento em aes conjuntas. Embora as duas abordagens apresentem limitaes, elas enfatizam a capacidade de inovar frente a competitividade de mercados globais (LEITE, 2000). Elas no so mutuamente exclusivas e podem ser vistas como complementares. 3.3.4 A importncia e os benefcios da governana de clusters A formao e o desenvolvimento de APs tm sido associados competitividade, principalmente a partir do final dos anos 80 e incio dos anos 90. Desde ento, tm servido para anlise de estudos de suas interaes e para formulao de polticas industriais para o seu desenvolvimento. Para Porter (1990), a produtividade do pas est ligada existncia de clusters que, atravs de um processo endgeno, trazem vantagens competitivas nacionais. A disponibilidade de recursos como mo-de-obra, matria-prima e capital no so determinantes para a competitividade, mas sim a produtividade na utilizao destes recursos. A competitividade internacional, complementa Messner (1996), est fortemente baseada na importncia do cluster, nas relaes interempresas, na busca da eficincia coletiva e na estrutura organizacional para governana. Muitos autores tm enfatizado a importncia da proximidade geogrfica das empresas e os seus benefcios potenciais resultantes para
69

Fornecedores mantm-se a certa distncia dos clientes. O produto standard e desenvolvido sem requisitos para clientes em particular. Os requisitos do produto so fceis de atender ou o fornecedor tem plena capacidade de produzilos (GEREFFI, 2001).

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin o desenvolvimento e para o aumento da competitividade das mesmas. A Figura 4.5 relaciona a importncia citada na literatura (efeito) e as estratgias e aes (causas) determinantes. A inter-relao destes elementos representada pela Figura 4.6 e exemplifica as reas de atuao e importncia da governana. Observa-se uma forte relao entre competitividade, conhecimento e inovao com as relaes interempresas que justificam a importncia da governana na promoo, articulao e intensificao destas relaes.
Importncia e benefcios potenciais da governana Estratgias e aes da governana Autores

AP favorece a inovao e ajuda as Desenvolvimento e rpida difuso do Porter (1998b) empresas a competirem conhecimento. Indica a direo e o ritmo da Cassiolato e globalmente inovao (2001) Aquisio de conhecimento

Lastres

Associaes, centros de tecnologia e grupos de Messner (1996) negcios Humphrey e Schmitz (2000)

Aumento de eficincia e da Promoo de eficincia coletiva atravs de maior Humphrey e Schmitz produtividade da cadeia produtiva interao entre as empresas e seus processos (1995, 2000) Pereira (2001), Pires (2001), Promove conhecimento e diminui Messner (1996) 70 os custos transacionais Disseminao do conhecimento e Usando, replicando e circulando conhecimento da tecnologia Concentrao e desenvolvimento Cooperao e competio de competncias Desenvolvimento de produto, Interaes processo, funcional e de cadeia de valor Humphrey e Schmitz (2000) Porter (1999); Simon (1996) Kaplinsky e Readman (2001); Humphrey e Schmitz (2000)

Maior eficcia das aes pblicas Influenciar nas escolhas das aes atravs da Pires (2001) com envolvimento das empresas governana locais Desenvolver competitivas vantagens Atravs da interao e da sinergia decorrentes de Porter (1990); articulao (2001) Porter (1998b) Pires

Estimulo formao de novas Multiplicao do conhecimento empresas Maior competitividade e produtividade Flexibilidade e especializao

Atravs do acesso a fornecedores, mo de Porter (1998b) obra, informaes, desenvolvimento de atividades conjuntas e acesso a organizaes pblicas. Competio regional Adensamento Amato (2000) Porter (1998b) Figura 4.5 - A importncia e os benefcios potenciais de governana

Fonte: Elaborado pelo autor

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Custo de transao a parte dos custos das empresas que no se constitui em custos estritos de produo, incluindo o conjunto de custos relacionados s relaes contratuais entre os agentes econmicos (por exemplo, a negociao contratual com fornecedores ou agentes financeiros). Os custos de transao e de difuso de informaes so menores devido ao contato direto e freqente entre os empresrios que a proximidade propicia (CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA, 1998).

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin A competio e a cooperao so elementos importantes para a obteno dos benefcios da proximidade geogrfica e da governana na medida em que apiam um ambiente para desenvolvimento contnuo e de inovao, criando um crculo virtuoso. A governana tem ajudado na compreenso da integrao de regies a mercados globais (FUCHS, 2001).

Capacitao Novos conhecimentos Desenv. Tecnologias Aprendizado

Desenv. Funes Melhorias de produto Melhorias de processo Inovao e Produtividade Competitividade e Vantagens competitivas

Competio Cooperao Adensamento Especializao Flexibilidade

Spin off

Figura 4.6 - rea de atuao e importncia da governana de um AP Fonte: Elaborada pelo autor

3.4 Elementos para o processo de governana A reorganizao das empresas na busca da eficincia coletiva contribui para o aprendizado, para inovaes e conseqentemente para o desenvolvimento incremental individual e coletivo do cluster. Esta estratgia perseguida no s para melhoria de processos, fortalecendo o acesso a mercados via grandes empresas, mas tambm atravs de melhoria de produto e outros processos funcionais e, at mesmo, contribuindo para atuar em cadeias de maior valor. Na formulao de estratgias e estruturao do processo de governana local, Meyer-Stamer (1999) identifica as seguintes dificuldades potenciais: os atores locais no conseguem formular uma estratgia para o desenvolvimento do cluster; atores centrais e representativos, como sindicatos e associaes, no querem participar na formulao das estratgias; alguns atores comunicam-se de forma to intensiva com o exterior que no percebem a importncia e o potencial local de desenvolvimento; algumas vezes, Trades, TNCs e suas filiais, no demonstram interesse e comprometimento para as aes coletivas e locais. Como exemplo destas aes envolvendo melhorias de processos, produtos e funcional atravs da governana privada liderada por agentes como associaes e sindicatos, destacam-se no setor moveleiro de Bento Gonalves, no Estado do Rio Grande do Sul (MOTTA, 2002): promoo e participao em feiras nacionais e internacionais; 39

Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin desenvolvimento de competncias em design; programas de exportao; pesquisa de mercados e tendncias; programa de qualificao de mo-de-obra.

Motta (2002) cita ainda fatores que facilitaram a cooperao entre empresas com institutos71 e associaes para realizao de aes coletivas: empresas grandes do setor so bastante verticalizadas e no desenvolveram uma rede de PMEs fornecedoras; convergncia entre poltica dos sindicatos e associaes; participao das lideranas nas aes coletivas; parcerias com centros de tecnologia.

A participao de representantes de diversos segmentos do setor moveleiro de forma ativa, desenvolvendo uma viso coletiva (exemplo exportao para o mercado norte- americano), tem contribudo para as aes coletivas e para o comprometimento dos diversos atores. Para promover aes de governana interempresas, incluindo a participao de PMEs, grandes empresas e instituies de apoio, Altemburg, Hillebrand e Meyer-Stamer (1998), baseados na experincia do Singaporean Local Industry Upgrading Program, recomendam: realizao de eventos, encontros e pesquisas, com participao das grandes empresas, para identificar fornecedores PMEs potenciais e suas principais deficincias; agncia de coordenao que receba as informaes e identifique aes de apoio adequadas. A agncia deve estar prxima ao setor privado e no deve ser burocrtica. Ela deve ser, de preferncia, formada por associaes e empresas e deve focar mais nos canais de prestao de servio do que tentar, ela mesma, oferecer estes servios. A Confederao Nacional da Indstria (1998) sugere as seguintes etapas para implementao e desenvolvimento do cluster: esforo inicial de identificao de agrupamentos atravs de diagnstico; mobilizao dos agentes locais e definio de um plano de ao na construo de condies de atrao de investimentos para o local, visando constituio do AP; definir papis dos agentes participantes. Os encontros tcnicos, feiras e diagnsticos promovem o conhecimento mtuo entre clientes e fornecedores potenciais. Estes encontros oportunizam identificar restries, principalmente do lado dos fornecedores, que juntamente com clientes potenciais podem interagir e desenvolver solues atravs de agncias de coordenao. Para fortalecer as interaes entre as empresas, Altenburg, Hillebrand e Meyer-Stamer (1998) citam o papel das associaes empresariais. Elas promovem a idia da especializao com benefcios mtuos entre as partes e oferece suporte nas negociaes (ex. formatao de contratos). Considerando as relaes difceis e hierrquicas entre pequenas e grandes empresas, estas associaes podem exercer um papel importante no dilogo, na negociao, na elaborao de um cdigo de conduta e na resoluo de conflitos entre as partes. Os sindicatos, por
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O papel do SEBRAE atravs de programas de capacitao tecnolgica e gerencial e do SENAI formando mo- de-obra qualificada e suprindo necessidades de laboratrio, homologao e teste de produtos tem sido destacado na literatura.

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Desenvolvimento de competncias e de especialistas em tecnologia e gesto do biodiesel Evento: Gesto e Competitividade em Arranjos Produtivos. Prof. Albertin sua vez, podem contribuir para as relaes interempresas na medida em que identifiquem formas mais flexveis de diviso do trabalho como meio de promover a competitividade da indstria. A agncia de coordenao atua como fonte de projetos conciliando interesses de diversos atores, promovendo aes no nvel meso, consistente com a viso e polticas para a competitividade industrial. Neste sentido, Meyer-Stamer (1999) ressalta que o sucesso de uma empresa no depende s de fatores micro e macroeconmicos, mas depende, tambm, de aes objetivas de instituies privadas e governamentais. Tambm so considerados fatores importantes e necessrios para a governana autonomia, legitimidade (MESSNER, 1996) e confiana (AMATO, 1999) destas instituies. 3.5 Concluses do captulo O conceito de governana entendido como um processo coletivo na resoluo de problemas comuns, na busca do desenvolvimento incremental e de vantagens competitivas. A governana, na cadeia de valor, dirigida por empresas que desempenham funes que agregam mais valor na cadeia, com predominncia das relaes verticais e de poder. Por outro lado, na governana de clusters, predominam relaes horizontais entre os elos da cadeia produtiva, no necessariamente de poder. A governana na cadeia de valor est mais atenta ao desenvolvimento de processo (reativo) e pode ter interesses conflitantes nas outras funes como desenvolvimento de produto e funcional. Estudos recentes sugerem que esta influncia depender da concentrao de empresas clientes. Quanto menor o nmero de empresas, ou seja, maior a concentrao, menor e mais conflitantes sero as chances de desenvolvimento no AP. A governana de cluster mostra um caminho mais elstico para o desenvolvimento (pr-ativo) de produto, funcional e de cadeia de valor. Mas este caminho carece de maiores esforos e capital, muitas vezes no disponveis, principalmente em economias em desenvolvimento. Ambas as formas de governana promovem o aprendizado entre os elos da cadeia produtiva, apoiando o desenvolvimento de competncias, de conhecimentos e tecnologias que por sua vez, contribuem para a produtividade, inovao e competitividade do cluster. O desenvolvimento do cluster inclui a criao e atrao de novas empresas aumentando a especializao e flexibilidade do AP. O adensamento do cluster promove a competio e solues cooperativas que, por sua vez, geram aprendizado e conhecimentos, criando um crculo virtuoso. Em estudos de casos tm-se observado e associado a combinao destas formas de governana ao sucesso de clusters. Como possvel organizar, articular e fomentar estas formas de governana em APs? Para isso, convm identificar os seus elementos organizacionais e estruturais e como as diferentes formas de governana influenciam no desenvolvimento das empresas, nas suas interaes envolvendo atores locais. Entre os elementos organizacionais e estruturais do processo da governana destacaram-se: necessidades e dificuldades de desenvolver estratgias comuns; confiana como elemento fundamental para o desenvolvimento das interelaes; participao das lideranas e convergncias nas polticas de desenvolvimento; necessidade de agncias de coordenao;

agncia de coordenao conciliando interesses e desenvolvendo processos com valor agregado crescente; identificao de oportunidades no AP, dos atores principais e mobilizao. 41

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