As mudanas na gesto da produo e organizao do trabalho e seus impactos nas relaes de trabalho: um estudo de caso na indstria do vesturio capixaba.

Luciano de Oliveira Alves

Resumo Este artigo busca problematizar e discutir as questes acerca das transformaes organizacionais concernentes gesto da produo e organizao do trabalho, com o intuito de observar como estas mudanas tm impactado as relaes de trabalho, atravs de um estudo de caso realizado em uma das mais antigas empresas de confeces localizadas no Plo de Confeces da Glria, no Esprito Santo. Para se chegar a este fim, buscou-se atravs da literatura disponvel caracterizar alguns modelos de organizao do trabalho e gesto da produo desde a Segunda Revoluo Industrial. Tambm foi feita uma anlise contextual do setor do vesturio no Brasil e no Esprito com base em dados coletados em fontes oficiais e, posteriormente, toda esta teoria foi comparada com a realidade da empresa estudada, de onde pde-se concluir, entre outras coisas, que a empresa tem mudado suas formas de gesto da produo e organizao do trabalho e os resultados desta mudana tem sido percebidos de maneira bastante positiva, pelo operariado, no que tange s mudanas em suas relaes de trabalho durante todo o processo de transformaes organizacionais. Palavras chaves: Gesto da produo, organizao do trabalho, transformaes organizacionais, setor do vesturio, relaes de trabalho.

1. Introduo Pode-se dizer que a teoria clssica de gesto surgiu para gerir a produo em massa num ambiente estvel, e tinha como lgica que a otimizao das partes leva otimizao do todo. Neste caso a lgica da eficincia estava voltada para a otimizao de todos os recursos principalmente no tocante ao ambiente interno empresa, o que levava especializao e a departamentalizao na gesto da produo e organizao do trabalho. Todavia, em fins dos anos 1980, o poder pblico brasileiro promoveu o incremento de polticas governamentais que introduziram a abertura do mercado aos produtos estrangeiros, gerando uma intensificao na concorrncia internacional e aumentando a presso para se adotar modelos de gesto e organizao do trabalho mais eficientes, o que, ainda assim, no garante o sucesso das empresas em suas tentativas de retomada. (BIANCO e SILVA, 2004; SIMES JR, 2002). Aliado a isso soma-se, ainda, a implantao do plano real em meados de 1993, que instalou a estabilidade econmica to sonhada pelos brasileiros. Porm, segundo Simes Jr. (2002), com a estabilidade, veio tona a evidncia das mazelas e ineficincia da indstria do vesturio, que naquela poca era caracterizada por pouca profissionalizao gerencial, equipamentos obsoletos, baixa escolaridade e despreparo tcnico dos profissionais administrativos e de produo, pouco controle dos custos reais, inexistncia de polticas comerciais e investimentos de longo prazo, baixo ndice de investimento em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, alm de baixo nvel de investimentos na melhoria das tcnicas de produo. Tanto o choque causado pela estabilidade, quanto o causado pela competitividade promovidos pelo poder pblico, lanou de maneira abrupta as empresas nacionais num ambiente at ento desconhecido pela maioria das organizaes nacionais, onde a 95

sobrevivncia passou a ser o prmio daqueles que privilegiassem a implantao de novas formas de gesto da produo e organizao do trabalho baseadas na eficincia operacional, reduo dos custos e aumento da qualidade. Tais transformaes configuraram o cenrio onde se desenvolveu o processo de mudana e adaptaes das tcnicas de gesto da produo e organizao do trabalho, cujos impactos se fizeram sentir tanto no ambiente externo, quanto no ambiente interno das organizaes, introduzindo novas dinmicas aos relacionamentos e comportamentos, que romperam vrios paradigmas da administrao clssica e tem requerido uma nova formatao das relaes de trabalho e dos aspectos gerenciais, etc. Contudo, algumas questes acerca deste processo de adaptao s novas formas de gesto da produo e organizao do trabalho merecem ser avaliados. Parece-nos importante analisar, por exemplo, como tais mudanas tm impactado as relaes de trabalho? Como o funcionrio passou a ser avaliado? Em que nvel as suas tarefas ainda so padronizadas? As respostas a estas e outras questes visam oferecer dados para uma anlise que contribua para a compreenso do processo de mudana organizacional aliado aos impactos causados nas relaes de trabalho dos operrios do setor de confeces. Setor este, que apesar de sua pouca dinamicidade, se comparado a outros seguimentos industriais, possui significativa importncia na gerao de emprego e renda. 2. A gesto da produo e organizao do trabalho aps a segunda revoluo industrial A. A Diviso do Trabalho A diviso do trabalho uma das questes centrais da gesto da produo e da organizao do trabalho, pois com o aumento da produo das fbricas tornou-se interessante romper com o modelo de produo artesanal, visto que com a especializao e diviso das tarefas o trabalho fluiria mais rapidamente. Por exemplo, um alfaiate que trabalha sozinho precisa tirar as medidas dos clientes, selecionar o tecido, construir os moldes, cortar o tecido, costurar as partes, fazer as provas etc. Em contrapartida, numa fbrica onde necessrio o servio de vrias pessoas para dar conta da demanda, o trabalho pode ser dividido em pequenas tarefas de modo que uma pessoa atenda na loja e tire as medidas, outra corte o tecido, uma terceira pessoa costure as partes e assim por diante. Esta idia de dividir o trabalho em pequenas tarefas, sendo cada uma delas desempenhadas por uma pessoa especialista foi formulada como um conceito pelo economista Adam Smith, em sua obra Riqueza das Naes em 1446. A Diviso do Trabalho, na medida em que pode ser introduzida, gera, em cada ofcio, um aumento proporcional das foras produtivas do trabalho, sendo que a diferenciao das ocupaes e empregos parece haver se efetuado em decorrncia dessa vantagem. Devido diviso do trabalho e parcelamento das tarefas, o mesmo nmero de trabalhadores suficiente para dar conta de um substancial aumento da demanda antes existente, devido a trs circunstncias: em primeiro lugar maior destreza existente em cada trabalhador, o que proporciona o aprendizado rpido visto que torna-se muito mais fcil aprender a fazer uma tarefa relativamente pequena e simples do que realizar a totalidade de um trabalho grande e complexo, facilitando, at mesmo, a seleo e treinamento de novos operrios. Em segundo lugar, diminuio dos set-ups da produo, ou seja, a eliminao daquele tempo que, geralmente, seria costume perder ao passar de um tipo de trabalho para outro - esta uma das maiores vantagens da diviso do trabalho. E finalmente, inveno de um grande nmero de mquinas que facilitam e abreviam o trabalho, possibilitando uma nica pessoa fazer o trabalho que de outra forma, teria que ser 96

feito por muitas. A diviso do trabalho em tarefas pequenas e simples faz surgir a possibilidade de automatizao de algumas dessas tarefas j que a substituio do trabalho humano por tecnologia muito mais fcil para tarefas pequenas e simples do que para um trabalho complexo (SMITH, 1988; SLACK et al, 2002). Todavia evidente que este modelo de gesto de produo e organizao do trabalho trouxe com a parcelizao das tarefas inmeras desvantagens. De acordo com Marx (1989), quando as diferentes operaes so separadas, isoladas e tornadas independentes, e os operrios so distribudos, classificados e agrupados segundo suas aptides especficas, criada uma anomalia que vai atingir a prpria raiz da fora de trabalho individual, alienando o trabalhador e fazendo dele uma espcie de monstro, favorecendo, como numa estufa, o desenvolvimento de habilidades parciais, suprimindo todo um mundo de instintos e capacidades. Marx (1989), ainda diz que a diviso do trabalho causa ao trabalhador um definhamento intelectual e fsico, ressaltando que subdividir um homem execut-lo e que a subdividir o trabalho como assassinar um povo. Isso confirmado por Braverman (1987), quando diz que a diviso desmedida do trabalho mantm o trabalhador alienado, tornando-o incapaz de acompanhar qualquer processo completo de trabalho, ou seja, a diviso parcelada do trabalho subdivide o homem e esta subdiviso, quando efetuada com menosprezo das capacidades humanas, configura-se como um crime contra a pessoa e contra a humanidade. B. A Administrao Cientfica Frederick Winslow Taylor foi um dos precursores na inteno de transformar em cincia a gesto da produo e organizao do trabalho, tendo ficado mundialmente conhecido aps a sua obra Princpios da Administrao Cientfica que tinha como um dos objetivos: [...] provar que a melhor administrao uma verdadeira cincia, regida por normas, princpios e leis claramente definidos, tal como uma instituio. Alm disso, para mostrar que os princpios fundamentais da administrao cientfica so aplicveis a todas as espcies de atividades humanas, desde nossos atos mais simples at o trabalho nas grandes companhias, que reclamava a cooperao mais apurada. E, em resumo, para convencer o leitor, por meio duma srie de argumentos, de que, corretamente aplicados estes princpios, os resultados obtidos sero verdadeiramente assombrosos (TAYLOR, 1995, pg.23). Com seus estudos e normalizaes, Taylor conseguiu difundir seus princpios, que marcaram as tcnicas de gesto e organizao do trabalho, e hoje sua ideologia permeia os manuais tcnicos de engenharia da produo, de ergonomia e psicologia industrial. Entretanto, isto no quer dizer que os princpios tayloristas sejam indiscutivelmente aplicveis a qualquer tipo de indstria, pois deve-se respeitar as especificidades de cada organizao e/ou seguimento (FLEURY e VARGAS, 1994). O primeiro princpio da administrao cientfica consiste na substituio do critrio individual do operrio por uma cincia, que orientava a deixar a cargo de um administrador reunir todo conhecimento tradicional e ainda classificar, tabular e reduzir esse conhecimento a regras, leis e frmulas, ou seja, para Taylor todo problema dos antigos mtodos de gesto do trabalho era originado por deixar o trabalhador escolher a melhor forma de realizar suas tarefas, seja atravs da sua experincia adquirida e/ou observao dos seus colegas de trabalho. O segundo princpio versava sobre a seleo e aperfeioamento cientfico do trabalhador, que deveria ser estudado, instrudo, treinado e, pode-se dizer, experimentado, ao

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invs de escolher os processos e aperfeioar-se por si mesmo, ou seja, consistia na seleo e treinamento cientfico de cada trabalhador, para cada tipo de trabalho. Entretanto, segundo Braverman (1987), associada a este princpio est a idia que pode ser chamada de princpio da separao da concepo e execuo. No ser humano, o aspecto fundamental que torna a capacidade de trabalho superior do animal a juno da concepo com a execuo da coisa a ser feita, mas quando o trabalho se torna um fenmeno mais social do que individual, possvel separar a concepo da execuo, desencadeando um processo desumano em que os trabalhadores ficam reduzidos quase ao nvel de trabalho em sua forma animal. Morgan (1996) concorda, dizendo que o princpio de separar o planejamento e organizao do trabalho de sua execuo, efetivamente divide o trabalhador, defendendo a separao entre mos e crebro, e que o operrio no passa de mos ou fora de trabalho, ou seja, o combustvel, a energia necessria para se tocar a mquina organizacional. Porm, seguindo com os princpios de Taylor, aps o criterioso estudo e padronizao de cada etapa do trabalho, torna-se necessria a escolha do trabalhador mais adaptvel, ou seja, um trabalhador que fosse forte, robusto o bastante para dar conta do trabalho. Logo aps a escolha do trabalhador certo para o trabalho certo havia a necessidade de trein-lo no em uma atividade especfica, mas em respeitar completamente as ordens da gerncia que j havia estudado e normalizado cada passo do trabalho, at os intervalos de descanso eram padronizados. Por ltimo, Taylor props o terceiro princpio: a cooperao ntima da administrao com os trabalhadores, de modo que faam o trabalho juntos, de acordo com as leis cientficas desenvolvidas. Ao contrrio de como era de costume, deixar um operrio mais experiente, o contra-mestre, com a responsabilidade da administrao da produo, agora esta atividade seria desenvolvida por especialistas em cada parte do trabalho (seleo, treinamento, mtodos, preparao do trabalho etc), a partir disso cria-se, ento, uma nova estrutura administrativa, muito parecida com a utilizada atualmente. Diante do exposto, o taylorismo no deve ser visto como um mero estudo de tempos e movimentos, isto porque a partir dele surgiram vrios outros tipos de gesto da produo de organizao do trabalho, sendo isto que torna importante e atual o seu estudo (FLEURY e VARGAS, 1994). C. O Fordismo O fordismo uma concepo de gesto da produo e organizao do trabalho defendida por Henry Ford a partir das experincias nas operaes de sua indstria automotiva, e consistia em fabricar seu veculo, o modelo T, por um preo relativamente baixo, de maneira que fosse comprado em massa. Surge assim a idia da linha de montagem e da produo em massa, entretanto a chave desta mudana, segundo Womack et al (1992), reside na completa e consistente intercambialidade das peas e na facilidade de ajust-las entre si. Segundo Gounet (2002) o fordismo se apia nas seguintes transformaes principais: Para atender a demanda que aumentaria em decorrncia da diminuio dos custos, surgiu a produo em massa, que consistia justamente na eliminao de todo tipo de desperdcio, principalmente de tempo, pois apenas a produo em massa poderia reduzir os custos de produo, e com isso, o preo de venda. A racionalizao do tempo no produtivo traz consigo o parcelamento das tarefas, na mais pura tradio taylorista. Isto significa que o trabalhador no precisa mais ser um arteso especialista em mecnica e sim que saiba muito bem, apertar um parafuso, por exemplo: ocorre a desqualificao das tarefas. Cria-se ento a linha, que serve de ligao entre os diversos trabalhos. Uma esteira rolante que permite que os operrios, um ao lado do outro, realizem as operaes que lhes 98

cabem. Alm disso, a linha permite impor o ritmo de trabalho aos operrios, j que controlada pela direo da empresa. Para atender ao seu mercado alvo de consumidores mdios, Ford quis que seu carro fosse de fcil operao e manuteno, o que fez fortalecer a idia da intercambialidade, em que as peas seriam padronizadas de fcil ajuste e reposio. Entretanto para que isso fosse possvel, Ford precisou comprar as firmas que fabricavam as peas, assim que ocorre o que se chama de integrao vertical, ou seja, o controle direto de um processo de produo, de cima a baixo. Depois de todas essas mudanas, Ford pde automatizar suas fbricas, o que alcanou resultados expressivos: a antiga organizao da produo precisava de 12:30 horas para montar um veculo [...] com o taylorismo, ou seja, apenas com o parcelamento das tarefas, a racionalizao das operaes sucessivas e a estandardizao dos componentes, o tempo cai para 5:50 horas. Em janeiro de 1914, Ford introduz as primeiras linhas automatizadas e o veculo produzido em 1:30 horas (GOUNET, 2002, p19). A crise do paradigma do taylorista/fordista. Com a ascenso do sistema taylorista/fordista de produo por meio da mecanizao dos processos industriais e estudo dos tempos e movimentos preconizados por Frederick W. Taylor e Henry Ford vieram tona algumas conseqncias diversas, principalmente a respeito da gesto da produo e organizao do trabalho operrio nas fbricas, uma vez que os operrios comearam a se rebelar contra o novo sistema produtivo e a mecanizao dos processos (PISSINATI JR., 2003). Para Antunes (2003), a exploso do operrio-massa, parcela representativa na era taylorista/fordista, deu-se no final dos anos 60 e incio dos anos 70, e expressava a sua insatisfao com o controle exercido pelo capital, ou seja, a diviso excessiva do trabalho, o parcelamento pormenorizado das tarefas e, principalmente, a separao entre a concepo e execuo. Para Braverman (1987), com a separao do trabalho mental do trabalho manual, os processos fsicos passaram a ser executados, mais ou menos cegamente, no apenas pelos operrios, mas at mesmo por categorias mais baixas de supervisores. As unidades de produo operam como a mo, vigiada, corrigida e controlada por um crebro distante (BRAVERMAN, 1987, p.113). Segundo Antunes (2003), foi no final dos anos 60 que as aes dos trabalhadores alcanaram o seu pice. Questionando os pilares do sistema taylorista/fordista de produo estas aes ganharam a forma de uma verdadeira revolta do operriomassa contra os mtodos de produo vigentes. O mesmo autor salienta que o taylorismo/fordismo realizava uma expropriao intensificada do operriomassa, impedindo qualquer participao na organizao do processo de trabalho, que se resumia a uma atividade repetitiva e desprovida de sentido, quase desumana, o que foi suportvel pela primeira gerao do operrio-massa, para quem as vantagens do fordismo compensavam o alto preo a ser pago por ele. Entretanto o mesmo no aconteceu com a segunda gerao, que no se encontrava disposta a perder a sua vida para ganh-la, ou seja, a trocar o trabalho e uma vida desprovida de sentido pelo simples crescimento do seu poder de compra, privando-se de ser pelo simples excedente de ter (ANTUNES, 2003, p 42). Antunes (2003) deixa claro que nesse contexto, o boicote e a resistncia ao trabalho taylorizado e fordizado assumiu diversos modos de apresentao, desde as formas individuais de absentesmo, da fuga do trabalho etc, como as formas coletivas de ao que visavam tomada do poder sobre a organizao do trabalho, atravs da ecloso de greves, operaes de 99

zelo etc, chegando at mesmo recusa do controle do capital e a defesa do controle social da produo e do poder operrio. Entretanto, apesar de sua radicalidade, esta ao operria esbarrou em alguns limites que no conseguiu transpor, mas ao menos, sua capacidade de auto-organizao impactou seriamente as bases do capitalismo. Nesse contexto ocorreu a reorganizao capitalista que se seguiu, com novos processos de trabalho, e at mesmo recuperando alguns pontos propostos pelos trabalhadores, entre os quais o fato de que os trabalhadores no possuem apenas uma fora fsica, mas que tambm so dotados de inteligncia, iniciativa e capacidade de gesto do prprio trabalho. Assim o capital iniciou um longo processo de reestruturao produtiva, por meio da constituio de formas de organizao flexvel, das novas formas de organizao do trabalho, do avano tecnolgico e dos modos alternativos do taylorismo/fordismo, onde se destaca o toyotismo ou modelo japons (ANTUNES, 2003). D. O Sistema Toyota de Produo ( STP) Uma nova concepo de organizao do trabalho e gesto da produo, o Sistema Toyota de Produo ou toyotismo, surgiu nas duas dcadas de 1950 e 1970 devido necessidade das fbricas japonesas em fabricar um grande nmero de modelos de produtos em pequenos lotes sem que isso onerasse a produo. Foi em 15 de agosto de 1945, quando o Japo perdeu a guerra e no momento da ocupao aliada, o ento presidente da toyota, Kiichiro Toyoda disse, Alcancemos os Estados Unidos em trs anos. Caso contrrio, a indstria automobilstica do Japo no sobreviver (OHNO, 1988, p. 25). Para Antunes (2003) o STP, advindo com a idia da acumulao flexvel, se fundamenta em um padro produtivo organizacional e tecnologicamente avanado, resultado da introduo de novas tcnicas de gesto da fora de trabalho e da introduo de computadores nos processos produtivos e de servios, desenvolvendo uma estrutura produtiva mais flexvel baseada na desconcentrao produtiva, na terceirizao, no trabalho em equipe, nas clulas de produo, nos times de trabalho etc, alm de valorizar, ao menos no discurso, o envolvimento participativo dos trabalhadores, [...] em verdade uma participao manipuladora, que preserva, na essncia as condies do trabalho alienado e estranhado (ANTUNES, 2003). O STP est baseado na absoluta eliminao do desperdcio, e segundo Gounet (2002) pode ser resumido nas caractersticas seguintes: A produo puxada pela demanda e o crescimento pelo fluxo. preciso produzir muitos modelos diferentes, mas cada um em pequenas quantidades, ou seja, a demanda que deve fixar o nmero de produtos de cada modelo a serem produzidos. O sistema baseia-se no princpio dos supermercados no qual enchem-se as prateleiras, os clientes vm e se servem e, conforme fazem as compras, a loja repe os produtos nas prateleiras. A busca pela eliminao total do desperdcio, que tambm pode ser entendida como a busca da melhor eficincia operacional, constante e deve ser articulada com diversos outros fatores. Para Ohno (1988) o aumento da eficincia s faz sentido quando est associado reduo de custos, por isso a necessidade de se produzir apenas o necessrio usando um mnimo de mo-de-obra e com o menor custo de produo possvel. A partir dos estudos pela busca da eficincia operacional surge a idia da fbrica mnima, ou seja, a fbrica reduzida s suas funes, equipamentos e efetivos estritamente necessrios para satisfazer a demanda. Para Ohno, a fbrica mnima antes de tudo a de pessoal mnimo: Na toyota, o conceito de economia indissocivel da busca da reduo de efetivo e da reduo de custos. A reduo de efetivos , com efeito, considerada como um meio de realizar a reduo dos custos que claramente uma condio essencial da sobrevivncia e do crescimento de um negcio (OHNO apud CORIAT, 1994, p. 33). 100

Para organizar a produo instala-se o Kanban - que resumidamente, o meio usado para transmitir a informaes sobre apanhar ou receber a ordem de produo, ou seja, serve de senha de comando. A flexibilidade do aparato produtivo e sua adaptao s flutuaes da produo acarretam a flexibilizao da organizao do trabalho uma vez que uma das bases do toyotismo a autonomao - que consiste em acoplar s mquinas um dispositivo de parada automtica que acionado sempre que surge algum problema, evitando que sries inteiras de produtos saiam defeituosas rompe-se o paradigma de um homem, um posto de trabalho e um operrio passa a operar em mdia cinco mquinas, exigindo ainda mais do operrio, A intensificao do trabalho atinge o auge, a mo-de-obra empregada ainda mais intensamente do que antes. Um exemplo a mudana da relao um homem/ uma mquina para a relao de uma equipe/ um sistema (onde cada homem opera em media cinco mquinas). No toyotismo, o princpio fundamental do taylorismo, ou seja, a luta patronal contra o cio operrio atinge um patamar superior (GOUNET, 2002, p.29). As empresas do complexo produtivo toyotista baseiam-se numa estrutura horizontalizada, at mesmo as terceirizadas, o que se ope verticalidade fordista. Enquanto no fordismo os fornecedores de peas foram incorporados empresa, no sistema japons menos da metade do processo produtivo acontece dentro da fbrica. O STP d uma certa autonomia ao trabalhador para que ele possa gerir o seu prprio trabalho, gerando informaes indispensveis ao aprimoramento do processo produtivo. Ohno deixa claro quando diz que a fbrica a principal fonte de informao da manufatura, pois ela fornece informaes mais diretas, atualizadas e estimulantes sobre a gerncia. E ainda declara que: O tempo que me prov as informaes mais vitais sobre a gerncia aquele que passa na fbrica e no na sala da vice-presidncia (OHNO, 1988, p 25). De fato, trata-se de um processo de organizao do trabalho cuja finalidade essencial, real, a intensificao das condies exploratrias da fora de trabalho, reduzindo muito ou eliminando tanto o trabalho improdutivo, que no cria valor, quanto suas formas assemelhadas, especialmente nas atividades de manuteno, acompanhamento e inspeo de qualidade, funes que passaram a ser diretamente incorporadas ao trabalhador produtivo (ANTUNES, 2003 p 53). 3. Esboo Metodolgico Para alcanar os objetivos desta pesquisa foi usada a metodologia qualitativa, que preocupa-se em analisar, descrever e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano, fornecendo uma anlise mais detalhada sobre investigaes, hbitos, atitudes, tendncias de comportamento etc (LAKATOS E MARCONI, 2004, p 269). Para Lakatos e Marconi (2004), a metodologia qualitativa geralmente se identifica com o estudo de caso, que consiste no levantamento com maior profundidade de determinado caso ou grupo social sob todos os seus aspectos e, tambm, rene o maior nmero de informaes detalhadas, valendo-se de diferentes formas de pesquisa como: pesquisa bibliogrfica, documental, observao, entrevistas etc. De acordo com Gil (1999), a entrevista considerada como a tcnica por excelncia na investigao social, devido a sua flexibilidade. Neste trabalho, a entrevista foi realizada de maneira semi-estruturada, deixando o entrevistador livre para desenvolver cada situao do modo que julgasse adequado, sendo uma forma de poder explorar mais amplamente cada questo. Foram entrevistados o proprietrio da empresa, a chefe de produo e trs empregados de nvel operacional, visando-se conhecer diferentes anlises sobre o mesmo problema: como as mudanas na gesto da produo e organizao do trabalho impactaram as relaes de trabalho no contexto da empresa estudada? 101

Os entrevistados foram escolhidos de acordo com o seguinte critrio: o proprietrio e a gerente de produo, por serem as pessoas que de fato gerem a fbrica, sendo assim a viso da empresa estudada; j quanto s costureiras procurou-se entrevistar as que tm mais tempo de trabalho na empresa, o que possibilitou que as entrevistas captassem bem suas opinies e sentimentos concernentes s mudanas organizacionais vividas por elas. Quanto ao nvel de escolaridade, o proprietrio e a gerente de produo possuem o ensino mdio completo, j as trs costureiras entrevistadas possuem apenas o ensino fundamental incompleto. Como sugerem Ldke e Andr (apud PISSINATI JR., 2003), aps a coleta de dados, sua anlise foi feita conforme as categorias descritivas formuladas a priori, tendo como base o referencial terico. Para tanto, as perguntas do roteiro de entrevistas foram formuladas com base em cinco categorias descritivas, ou seja, estavam divididas nos cinco grupos a seguir: questes concernentes organizao do trabalho e layout de produo, ao nvel de participao do trabalhador nas decises do processo de trabalho, s relaes de trabalho, poltica de treinamento e desenvolvimento profissional e, por ltimo, aos avanos tecnolgicos alcanados pela empresa. Isso possibilitou que o resultado das entrevistas atendesse aos objetivos propostos. Deste modo, pretendeu-se responder a pergunta central da pesquisa situando seu objeto no contexto da anlise do referencial terico. Entretanto, o mtodo utilizado apresenta algumas limitaes como algum tipo de constrangimento causado aos entrevistados, uma vez que em sua maioria so pessoas humildes e de baixo nvel de escolaridade, o que aliado inexperincia do pesquisador pode deixar escapar aspectos relevantes a este estudo. Mas para tentar minimizar tal fato foi oferecida aos entrevistados a garantia de que ningum ouviria ou leria as entrevistas, na ntegra, a no ser o prprio pesquisador. Tambm foi oferecida a opo de no gravar o udio das entrevistas caso o entrevistado se sentisse incomodado com o uso do gravador. Tambm h o fato de que por este estudo ter sido realizado em uma empresa de pequeno porte, o processo de mudana no pde ser observado com muitos detalhes, visto que obedece a este contexto. Por isso, alguns fatos relevantes so apontados nesta pesquisa e podem ser aprofundados em trabalhos futuros. Problemas ligados ao avano tecnolgico, a implementao de programas de desenvolvimento operacional e pessoal e aos critrios de avaliao de desempenho podem ser problematizados de maneira mais incisiva, pois j esto identificados neste artigo. 4. Panorama da indstria do vesturio no Brasil e no Esprito Santo e o Caso Red Summer Ind. Com. e Rep. Ltda. A indstria do vesturio no Brasil Segundo a Associao Brasileira da Indstria do Vesturio ABRAVEST -, a caracterstica bsica da indstria do vesturio a grande heterogeneidade das unidades produtivas, no que diz respeito ao tamanho, escalas produtivas e padro tecnolgico, o que tem influenciado, sobre maneira, os nveis de preos, produtividade e a insero competitiva nos diversos segmentos de mercado. Outra caracterstica marcante do setor, segundo a ABRAVEST, a fragilidade das barreiras entrada, seja em relao tecnologia existente ou ao valor de investimentos. A tcnica de produo muito conhecida e o equipamento utilizado, a mquina de costura, de fcil operao e custo reduzido; a mo-de-obra - formada em grande parte por mulheres de baixo nvel de escolaridade - tem um custo reduzido, o que exerce grande influncia na deciso de investir, justificando o grande nmero de pequenas e mdias empresas no setor. 102

O faturamento mdio do setor, segundo a Associao, de cerca de 17,3 bilhes de dlares para uma produo mdia estimada em 9.459.368 mil peas por ano, sendo 62% confeccionados em tecido plano, 28% em tecidos de malha, e 10% em outros tecidos. Segundo dados disponveis no site da ABRAVEST pode-se notar que h uma clara concentrao das indstrias nas regies sul e sudeste, que contam com aproximadamente 80% do total das unidades fabris instaladas no pas, tendo sido responsveis por, aproximadamente 77,5% da produo no ano de 2002. A indstria do vesturio no Esprito Santo Segundo Caliman (2005), o setor de confeces pode ser considerado um dos setores que mais cresceu no Esprito Santo, principalmente na dcada de 1980: em 1985, segundo fontes oficiais existiam 436 empresas, com maior concentrao na cidade de Colatina, o primeiro plo a surgir no estado. Caliman (2005), ainda acrescenta que o setor de confeces teria se consolidado no Esprito Santo atravs da bolha de consumo gerada pelo Plano Cruzado em 1986, visto que com o congelamento dos preos e os ganhos reais de salrios iniciados no ms de maro daquele ano, houve um rpido aquecimento da demanda, o que logo impulsionou o parque produtivo local. Por isso, apesar do seu fracasso, o Plano Cruzado serviu de base para que a indstria do vesturio se consolidasse definitivamente como uma fora importante no cenrio industrial capixaba, possibilitando o surgimento dos dois plos que concentram a maior parte das confeces no estado: Vila Velha e Colatina. Segundo uma pesquisa desenvolvida pelo Banco de Desenvolvimento do Estado do Esprito Santo S/A BANDES e Federao das Indstrias do Esprito Santo FINDES em 1996, o peso marcante dos municpios de Vila Velha e Colatina enquanto principais plos produtivos do setor de vesturio no Esprito Santo se reflete nos seguimentos dominantes na produo estadual: em Colatina a produo do jeans representa 80% da produo regional e 44% da estadual, enquanto em Vila Velha a produo de malhas representa 80% da produo regional e 35% da produo estadual. A Tabela 2 mostra que apesar da representatividade dos plos de Vila Velha e Colatina, outros municpios tm se destacado no cenrio estadual. Alm de evidenciar tambm uma outra caracterstica do setor, que o grande nmero de empresas que permanecem na informalidade. TABELA 2 Principais produtores de confeces no Esprito Santo Nmero de Empresas Municpios Formais Informais Total Cachoeiro de Itapemirim 76 36 112 Colatina 212 68 280 Linhares 65 150 215 So Gabriel da Palha 30 15 45 Serra 50 100 150 Vila Velha 450 250 700 Vitria 80 95 175 Total 963 714 1677 Fonte: BANDES, 1996. Os sete principais centros produtores de confeces no Esprito Santo empregavam em 1996 mais de 1.800 trabalhadores. E a mesma pesquisa ainda mostra que apesar de Vila Velha e Colatina responderem, juntos, por mais de 70% do faturamento no setor, geravam apenas 103

58% dos empregos diretos. De acordo com Simes Jr. (2002), pode-se inferir que esta diferena entre a participao no faturamento, e a gerao de empregos diretos est diretamente ligada aos melhores ndices de produtividade alcanados pelas empresas localizadas nos municpios de Vila Velha e Colatina. Outra caracterstica do setor de vesturio no estado o baixo nvel de escolaridade, tanto no nvel gerencial, quanto no operacional, o que pode ser visto na Tabela 3. TABELA 3 Grau de Escolaridade NVEL 1 Grau Incompleto 1 Grau Completo 2 Grau Superior Gerencial 13% 52% 13% 22% Operacional 65% 30% 5% Fonte: BANDES, 1996. Segundo Simes Jr. (2002), o ndice de 52% dos gerentes com apenas o primeiro grau completo (atual ensino fundamental), pode explicar a dificuldade em se implementar uma viso estratgica de longo prazo no setor, como tambm o amadorismo gerencial que caracteriza boa parte das empresas deste setor no estado. Ainda de acordo com o mesmo autor, mais alarmante ainda, talvez seja o fato de que a maioria absoluta dos operrios do setor tem apenas o primeiro grau incompleto. Tal fato pode ser um entrave para a modernizao do parque fabril e a conseqente introduo de novos equipamentos. Nesse sentido importante observar que o setor tem pouca tradio em treinar seus funcionrios e mesmo os 26% que dizem faz-lo conforme a pesquisa do BANDES na realidade praticam o aprender fazendo que est longe de ser um treinamento sistematizado e voltado para a contnua capacitao operacional. J no que se refere tecnologia utilizada, a mesma pesquisa constatou que em 1996, apenas 5% das empresas do setor de vesturio no estado utilizavam mquinas e equipamentos de ltima gerao e que at aquele ano havia apenas 13 equipamentos com automao de base microeletrnica no risco CAD (computer aied design) instalados no estado, sendo apenas 11 empresas e os outros dois em rgos de apoio ao confeccionista. Estes dados indicam que a indstria do vesturio no Esprito Santo, apesar de sua importncia, era caracterizada at 1996, pela pouca capacitao tanto gerencial, operacional e tecnolgica. E por tambm caracterizarem a empresa que serviu de campo para esta pesquisa, estes dados fornecem uma radiografia pertinente ao cenrio estudado. A Red Summer - Breve histrico. A empresa foi fundada no ano de 1982, no bairro da Glria em Vila Velha no Esprito Santo pelo seu atual proprietrio, Geraldo Quinto da Silva, e um scio. O empresrio que hoje administra a empresa junto com seu filho e esposa, e na poca da fundao era um exfuncionrio de uma grande empresa localizada no municpio de Aracruz, neste estado. Ao receber o dinheiro do fundo de garantia por tempo de servio FGTS foi incentivado pelo irmo, que j era proprietrio de uma das primeiras confeces do bairro da Glria tambm entrar neste setor, uma vez que era um ramo em que se podia iniciar um negcio com um capital pequeno, e poucas mquinas. Na ocasio, Geraldo comprou seis mquinas e o seu irmo lhe cedeu uma costureira que tinha experincia na fabricao de camisas, para que fosse a responsvel pela produo. Hoje a empresa atua no segmento de confeces masculinas nas linhas sport, sportfino e social tendo alcanado uma certa representatividade em nvel local e estadual, principalmente devido grande qualidade de seus produtos, aliado a um preo acessvel. A 104

Red Summer atualmente tem 48 funcionrios, na maioria mulheres, para suprir a demanda de suas sete lojas, localizadas na Grande Vitria. Anlise do caso Red Summer Segundo Bianco e Silva (2004), nas ltimas dcadas o setor de confeces tem sofrido grandes alteraes, que vo desde o maior controle da matria-prima, passando pela absoro das novas tecnologias nos processos produtivos, at chegar s diferentes formas de gesto organizacional. Com a Red Summer no foi diferente, sendo que diversos fatores como crise econmica, globalizao dos mercados, inovaes tecnolgicas e mudana na natureza da demanda do consumidor tm agido como catalisadores para que as transformaes aconteam cada vez com mais intensidade. Para fazer frente s presses externas a Red Summer tem sido obrigada a se transformar, principalmente no que tange gesto da produo e organizao do trabalho. O setor de produo da empresa j foi organizado de vrias formas e hoje leva consigo caractersticas de diversos modelos de gesto da produo e organizao do trabalho, ou seja, caractersticas ligadas ao taylorismo, fordismo, toyotismo etc. H, aproximadamente, 10 anos a empresa operava com um layout tipicamente taylorista/fordista, em que as mquinas eram dispostas em setores de produo - setor de overloques, setor de retas, passadoria etc - porm segundo a gerente de produo, o trabalho era meio confuso, desorganizado, ou seja, as partes das roupas ficavam passeando pela fbrica e o servio no flua. Foi neste contexto que a empresa tomou a deciso de contratar um consultor em um rgo de apoio ao confeccionista. Depois de alguns meses, o consultor apresentou o seu projeto de organizao da produo prometendo que o servio fluiria melhor durante o processo produtivo. Ento a fbrica passou a operar com um layout nos moldes do paradigma toyotista de produo, em que a fbrica foi organizada em clulas produtivas, ou seja, havia uma clula de corte, que supria a demanda de toda fbrica; logo aps o corte, o tecido ia para as clulas de costura, onde cada clula seria responsvel pela produo de um tamanho de camisa; depois de costuradas, as camisas seguiam para a clula de arremate e passadoria, de onde a camisa saa pronta e embalada para a venda. Na avaliao da gerente da produo esta foi a melhor organizao que a fbrica j teve. A Red Summer operou com este layout de produo durante aproximadamente nove anos, sendo feito somente pequenas adequaes ao longo do tempo quando e onde a gerente de produo achava necessrio , at que houve a necessidade de transferir a fbrica de instalaes em meados de 2004, e nesta ocasio houve a necessidade de se contratar uma outra consultoria para organizar o layout da produo no novo prdio. O projeto desta nova consultoria se aproxima muito com a ideologia toyotista e consistia em dar maior flexibilidade produo, mais autonomia ao empregado para que ele mesmo pudesse gerir, de certa forma, o seu trabalho, e tambm queria implantar a filosofia do supermercado encontrada no sistema toyota de produo e que j foi citada no captulo terico. Entretanto, esta ltima tentativa de se organizar o layout de produo da empresa, foi um tanto quanto frustrante, j que o consultor iniciou o trabalho, mas no terminou. Segundo a gerente de produo ele foi embora, abandonou o trabalho, deixando a fbrica desestruturada e imersa numa grande dificuldade para dar seqncia ao trabalho. O problema ainda aumentou, h aproximadamente seis meses, quando a Red Summer adquiriu uma fbrica especializada em confeces de malha. Hoje a empresa est operando com o layout todo desestruturado e com muita dificuldade de impor uma seqncia lgica ao trabalho, conforme relatou a gerente de

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produo durante a entrevista: [...] hoje o layout est bagunado mesmo, porque eu no estou tendo tempo de arrum-lo sozinha. Na verdade, preciso mesmo de orientao, disse. Durante todas estas transformaes aconteceram, tambm, alguns problemas relacionados resistncia dos trabalhadores. Alguns operrios no se adaptaram nova realidade, principalmente na ocasio da unio das fbricas, e acabaram pedindo demisso ou sendo demitidos por vontade da empresa, porm, conforme salienta o proprietrio, tais mudanas foram vitais para a sobrevivncia da organizao. No entanto, ao se perguntar s costureiras questes pertinentes s mudanas sofridas em seu trabalho, todas convergem para um mesmo ponto: de que o trabalho mudou para melhor, principalmente devido a aquisio das mquinas de costura eletrnicas, que so fceis de operar, silenciosas e lhes conferem uma maior produtividade:
Agora melhorou muito, porque o espao est bem mais amplo, as mquinas eletrnicas ajudam e adiantam o trabalho da gente, [...] a produo aumentou, as mquinas de antigamente no i ajudavam muito como as mquinas eletrnicas, diz a costureira.

Segundo o proprietrio da Red Summer, tem sido feito um grande investimento em tecnologia: ns temos uma mquina de bolso, hoje, com tanta tecnologia que ela prega 250 bolsos por hora diz o empresrio, e ainda completa dizendo que este avano tecnolgico levou a empresa a um grande crescimento, na casa de cinqenta por cento ao ano, em sua produtividade. Mesmo com o pequeno avano tecnolgico alcanado pela empresa, se comparado tecnologia disponvel no mercado, pode-se perceber um claro sentimento de orgulho da parte das costureiras por trabalharem em maquinas to modernas e produtivas. Este sentimento de orgulho em serem produtivas, torna-se ainda mais interessante, quando se descobre que no est ligado a nenhum tipo de contrapartida financeira, ou seja, as costureiras cooperam e tm prazer em serem mais produtivas pelo simples fato de sentirem parte da empresa. Outro aspecto muito importante est relacionado ao parcelamento e padronizao das operaes. Na Red Summer, o trabalho muito dividido e as tarefas muito parceladas, cada costureira se dedica a uma parte especfica do trabalho, ou seja, uma pessoa passa o dia inteiro fazendo as golas, outra fica s pregando as golas, outra pessoa s passa o pesponto etc. Mas durante as entrevistas as costureiras garantiram que conseguem confeccionar uma camisa completa com a mesma perfeio que realizam suas tarefas especficas. Tambm interessante notar que apesar de o trabalho ser parcelado, as tarefas no so muito padronizadas. As costureiras tm a liberdade de opinar sobre a melhor forma de realizarem suas tarefas e so at mesmo motivadas, pela chefia, a dar opinies que por vrias vezes so implementadas: eu fao do jeito que fica melhor para mim [...] cada um trabalha do jeito que melhor pra ele, disse uma das costureiras entrevistadas. Quanto poltica de treinamento e desenvolvimento profissional, a empresa se atm ao treinamento do tipo aprender fazendo. Durante as entrevistas constatou-se que a empresa nunca proporcionou um treinamento formal e sistematizado aos seus funcionrios, o que comprovado nas palavras do proprietrio, ao dizer que o treinamento feito sempre com um que sabe e um novato. Porm, curioso, o fato de a empresa dar oportunidade aos funcionrios auxiliares de aprenderem a costurar, e dentro de sua jornada normal de trabalho: A hora que ela a gerente via que eu estava folgada, ela me colocava na mquina. Me ensinava, me mostrava como deveria ser feito ou me colocava para ver outras pessoas fazendo. Hoje trabalho em trs mquinas. Onde precisa, estou ajudando, diz a funcionria entrevistada. Soma-se a isto o fato de que algumas costureiras tendem a se tornar profissionais multifuncionais, pois j que a fbrica no prov nenhum tipo de treinamento formal, algumas delas na maioria das vezes as mais jovens e com vontade de crescer profissionalmente tm a oportunidade de aprender a operar a mquinas novas que so adquiridas pela empresa. No 106

h nenhum critrio formal a respeito de como so escolhidas as costureiras que iro aprender a nova funo, e as que so escolhidas falam disso com orgulho: antes eu fazia uma coisa s, hoje eu dou produo em trs mquinas diferentes, diz uma das costureiras entrevistadas. Porm, a empresa no conta com nenhum instrumento formal de avaliao do operrio, que normalmente tem seu desempenho avaliado de acordo com os critrios subjetivos da gerente de produo. Ela fica observando o processo produtivo e quando acha que o servio est demorando ela interfere da forma que achar necessria, chamando para conversar, dando algum tipo de incentivo etc. No que se refere ao trabalho em grupo, a primeira impresso que se tem de que ele simplesmente no existe. Segundo o discurso do proprietrio, o alto grau de padronizao das tarefas dificulta o trabalho em grupo. Entretanto, a gerente da produo esclarece que apesar de o layout da produo no estar mais organizado em clulas produtivas o trabalho feito em grupo medida que um funcionrio tambm responsvel pelo servio do outro, ou seja, h um incentivo para que as costureiras se ajudem, como comprova uma funcionria: se uma bracistaii est folgada e eu estou apertada, ela para o servio dela para me ajudar, uma ajuda outra, diz uma das costureiras entrevistadas. Ainda sobre o trabalho em grupo, a gerente explica, que ela conta com uma equipe de cinco pessoas, que so os lderes de produo, para ajud-la nas questes pertinentes a gesto da produo e organizao do trabalho. Estes lderes so funcionrios que no possuem nenhuma qualificao acadmica na maioria das vezes no tem sequer o ensino mdio completo - mas que renem algumas caractersticas importantes para a empresa, como: liderana, cordialidade, noes de costura etc, e recebem uma gratificao para desempenharem o papel de sub-gerentes, tendo como responsabilidade dar suporte aos operrios, minimizando e resolvendo os problemas que surgem diariamente no mbito da produo. O trabalho destes lderes de produo de suma importncia para a empresa, devido ao layout com o qual a empresa opera hoje, uma vez que algum precisa acompanhar o servio, fazer pequenos acertos nas peas a serem costuradas, alm de movimentar o servio de uma mquina para outra. Entretanto, de acordo com as costureiras, o trabalho em grupo no existe, uma vez que as tarefas so realizadas individualmente. Na concepo delas, s existiu grupo enquanto a produo operou com o layout celular, porm elas dizem que o trabalho no funcionava bem, j que havia muita disputa entre os grupos para ver quem produzia mais e dessa forma saiam muitas peas defeituosas, aumentando demasiadamente o retrabalho. A partir desta anlise, realizada com base nas categorias descritivas citadas no captulo metodolgico, pode-se inferir que apesar de todos os problemas enfrentados pela empresa durante todo este processo de transformaes organizacionais at hoje, a Red Summer conseguiu formar e manter um ambiente estvel, onde os trabalhadores sentem-se motivados a continuar na empresa e contribuir para o seu crescimento. 5. Consideraes Finais A importncia deste estudo consiste em traar o perfil de uma empresa do setor do vesturio localizada em um dos maiores plos de confeces do Esprito Santo, analisando as transformaes organizacionais ao nvel de gesto da produo e organizao do trabalho pelas quais a empresa passou nos ltimos dez anos, verificando de que formas as relaes de trabalho foram impactadas por estas mudanas. Atravs desta pesquisa, pde-se constatar que aps a Segunda revoluo industrial, muitos pesquisadores passaram a se dedicar ao estudo da gesto da produo e organizao do trabalho, trazendo grandes contribuies indstria mundial. Com estes estudos diversos modelos foram desenvolvidos e muitos deles largamente utilizados pelas indstrias dos mais 107

diversos setores do Brasil e no mundo. Estudiosos como Adam Smith e sua diviso do trabalho, Frederick W. Taylor e a Administrao Cientfica, Henry Ford e a linha de montagem, e Taiichi Ohno e seu modelo japons de acumulao flexvel, foram os pilares da evoluo dos mtodos de gesto da produo e organizao do trabalho. A partir desta anlise, nota-se que a indstria do vesturio, tanto no Brasil como no Esprito Santo, leva consigo caractersticas de vrios autores e modelos, como: O parcelamento das tarefas, a produo em massa, a concepo da linha de montagem e, nos ltimos tempos, vem adotando tambm, alguns princpios do modelo japons como a maior responsabilidade do trabalhador em gerir o seu prprio trabalho, a tendncia em tornar os trabalhadores multifuncionais e a organizao da produo em clulas ou grupos de trabalho. Na Red Summer isto no diferente, e a indstria opera hoje em meio ao mesmo contexto. A empresa est estruturada para produzir em massa e o processo de trabalho totalmente parcelado, uma vez que a maior parte dos operrios passa o dia inteiro se dedicando a costurar apenas uma pequena parte da camisa na fabricao de uma manga comprida, por exemplo, uma costureira s faz o punho e outra s prega. Entretanto, apesar do alto grau de parcelamento, as operaes no so muito padronizadas, sendo que as costureiras tm a oportunidade de opinar sobre a melhor maneira de conduzir o seu trabalho. Podemos notar, claramente, a satisfao das costureiras em poderem opinar e serem de fato ouvidas e atendidas nas questes pertinentes ao processo de trabalho. Outro fator de grande satisfao por parte das costureiras foi o avano tecnolgico alcanado pela empresa, principalmente no tocante a substituio das mquinas antigas e obsoletas pelo maquinrio eletrnico que, segundo a opinio das prprias costureiras, deixam o trabalho mais fcil de ser realizado lhes conferindo assim maior produtividade. Tambm foi constatado que a empresa, seguindo uma mesma caracterstica presente no setor, no investe em treinamento e qualificao profissional atravs de um processo formal e sistematizado. A falta de treinamento formal, embora parea ser um tanto quanto contraditrio, tem contribudo para a multifuncionalidade de alguns profissionais que tem maior facilidade de se adaptarem s novas condies de trabalho e ao incremento tecnolgico, pois a empresa permite que as costureiras que se mostram mais interessadas em aprender novas funes tenham a oportunidade de treinar nas mquinas novas que vo sendo adquiridas pela empresa. Assim, esta anlise permite satisfazer os objetivos propostos para esta pesquisa, concluindo-se que os operrios da Red Summer sentem-se motivados a continuar na empresa apesar de todos os problemas enfrentados. Constatou-se tambm que o processo de mudana na empresa foi levado a cabo de forma que os operrios se sentissem importantes para a organizao, ou seja, sentem-se parte da empresa, principalmente levando em considerao a grande satisfao em poder contribuir para o crescimento da empresa com seu trabalho, opinies e decises, durante a execuo das tarefas etc. Referncias ABRAVEST Associao Brasileira da Indstria do Vesturio. Banco de Dados. Disponvel em : <http:// www.abravest.org.br/bancodedados.htm> Acesso em 05 de jun. 2005. ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho: ensaio sobre a afirmao e a negao do trabalho. So Paulo: Bointempo Editorial, 2003. (Coleo Mundo do Trabalho) BANDES Banco de Desenvolvimento do Estado do Esprito Santo S/A Competitividade da Indstria do Vesturio Capixaba: Diagnostico Preliminar e Proposies Bsicas. Vitria: BANDES, Julho/1996.

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Depoimento obtido durante a entrevista de uma costureira que trabalha na Red Summer h 22 anos. Recebe o nome de bracista a costureira que opera um tipo de mquina especfica para costuras embutidas, chamada mquina de brao.
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