Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

O IMPACTO DE UM PMO NO PROCESSO PRODUTIVO DE UM DEPARTAMENTO DE TI

Aleteia Xavier Bettin (IPE) aleteiabettin@gmail.com Carlos Miguel Tobar Toledo (PUC-Campina) tobar@puc-campinas.edu.br Iris Bento da Silva (UNICAMP) ibsilva@unimep.br Denise Piubeli Prado (IPE) denisepiubeliprado@gmail.com

Este artigo trata da implantao de um escritrio de gerenciamento de projetos (PMO) em uma organizao, com vistas aos resultados que podem ser obtidos atravs da gesto da qualidade. Isto inclui o suporte prestado s equipes para utilizao das prticas de gesto de projetos e centralizao de todas as informaes relativas a essa gesto. So apresentados dados de dois departamentos e analisam-se os motivos para elevao dos ndices de aderncia ao procedimento de gesto de projetos em um destes, que estava aqum do esperado antes da implantao do PMO. Considera-se que o modelo de PMO adotado, baseado em cinco frentes, ocasionou tal resultado devido integrao e atuao conjunta nas aes realizadas, sendo que, de maneira independente e individual, provavelmente no ocasionariam o mesmo efeito. Os motivos da atuao integradas das cinco frentes so apresentados, alm de realizada uma anlise relativa ao aumento da confiabilidade do processo produtivo, quando aderente a um procedimento padronizado na rea de tecnologia de informao. Palavras-chaves: PMO, Gesto da Qualidade, Processo Produtivo, TI

1. Introduo A necessidade de desenvolver produtos faz com que as organizaes busquem incessantemente uma padronizao e constantes melhorias em seus processos produtivos, sob um rigoroso controle de prazos e custos, com o foco na qualidade do que oferecido, visando evitar retrabalhos e desperdcios. A norma ISO 9001:2000 (ABNT, 2000), padro internacional e espcie de carimbo de qualidade, define exigncias para o Sistema de Gesto de Qualidade (SGQ) da empresa, que visa assegurar a existncia de uma desejada padronizao dos processos chave do negcio. Definido o procedimento padro, h a necessidade de planejar um calendrio de auditorias definidas na norma como atividades que visam determinar se o SGQ est sendo mantido e implementado eficazmente, e se est de acordo com as disposies planejadas (WEALLEANS, 2005). Uma no adequao de um dos itens avaliados recebe o nome de noconformidade NC, que sendo identificada deve ser registrada, tratada e acompanhada at o seu fechamento. Diante da crise mundial iniciada em 2007, um instituto de pesquisa e desenvolvimento atuante no Brasil no ramo de Tecnologia da Informao (TI), cujo nome preservado respeitando a sua poltica interna, optou por rever a organizao e os procedimentos relacionados gesto de projetos do seu departamento de hardware, com intuito de analisar e compreender os motivos pelos quais os ndices relacionados aderncia ou NC no vinham apresentando resultados to satisfatrios como os dos demais departamentos. Durante esta anlise, percebeu-se que seu procedimento para gesto dos projetos fora definido frente a uma realidade especfica de desenvolvimento de software, portanto no necessariamente condizente com o departamento de hardware. A necessidade de se realizar uma verificao mais profunda das prticas adotadas despertou o interesse na realizao do trabalho aqui relatado. O conceito do Escritrio de Gerenciamento de Projetos PMO expandiu-se durante os anos 90 e a necessidade de sua criao passou a ser diretamente associada ao aumento do nmero de projetos e s suas complexidades, exigindo uma centralizao de informaes (AUBRY et al., 2007). Kerzner (2006) lista uma srie de atividades relacionadas a estimativas, planejamento, controle de relatrios, identificao de padres e melhores prticas, entre outras, que so consideradas crticas para a gesto de projetos e ficam comumente sob superviso do PMO. O PMO visto como um ponto central para implementao de gerenciamento de projetos atravs de uma organizao, bem como de um elemento de suporte que aplica ferramentas de gerenciamento de projetos e tcnicas de forma efetiva (KWAK; DAI, 2000). O fato de o PMO centralizar um conjunto importante de informaes relacionadas ao gerenciamento dos projetos acaba tornando-se parte primordial de uma rede de relacionamentos com complexas correlaes, sendo capaz de ligar a estratgia da empresa aos projetos e estruturas afins (AUBRY et al., 2007). Desta forma, as decises passam a ser tomadas com base em fatos, sendo mais confiveis e precisas. O PMO se tornou o principal meio para efetuar mudanas nas grandes instituies (PELLEGRINELLI; GARAGNA, 2009). Estes autores mencionam ainda que o PMO gera valor empresa por facilitar os controles, como por exemplo, supervisionando o uso de recursos, definindo e garantindo que os processos esto sendo seguidos, coletando dados,

consolidando e reportando o status e progresso dos projetos, compartilhando ferramentas, encarregando-se da transferncia de conhecimentos e facilitando o reuso (via templates/padres). Atualmente, considera-se que o PMO tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa gesto de projetos e de, ativamente, sustentar o planejamento estratgico da organizao (KERZNER, 2006). O instituto em questo optou pela implantao de um PMO. Os fatores que aliceraram essa iniciativa estavam relacionados busca de um melhor suporte prestado s equipes, para utilizao das prticas de gesto de projetos, e centralizao de todas as informaes relativas a essa gesto, para que pudessem ser coletadas e apresentadas desde a base at os nveis gerenciais mais altos da organizao. Em especial, relativo ao departamento de hardware, com vistas a uma maior aderncia dos seus projetos ao procedimento de gesto e melhores resultados obtidos nestes, foram registradas as aes adotadas na formalizao desse PMO e analisados os resultados obtidos, assuntos estes apresentados a seguir. Na prxima seo apresentada a organizao onde se realizou o estudo relatado. Na seo seguinte apresentado o modelo de PMO implantado nessa organizao. Na quarta seo so apresentados dados sobre os resultados obtidos aps a implantao do PMO, segundo o modelo escolhido. E na ltima seo so apresentadas concluses. 2. Apresentao da Organizao Alvo A instituio em foco destaca-se pelos investimentos e preocupao constante em manter e, sempre que possvel, elevar a qualidade dos seus servios (BETTIN et al., 2007). Alinhado a esta estratgia, o instituto implantou um sistema de gesto da qualidade em todo o seu fluxo de atividades, o que proporcionou uma maior visibilidade na execuo dos projetos, com melhor habilidade para a gesto e previsibilidade dos resultados, alm de maior controle da qualidade dos produtos entregues. O resultado deste esforo foi a certificao na ISO 9001:1994. A empresa tem sido reavaliada periodicamente desde ento, mantendo a certificao na norma NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000). Na poca da observao aqui relatada, anos de 2007 e 2008, a estrutura do instituto apresentava, aproximadamente, 90% dos recursos atuando na rea operacional, composta por nove departamentos, sendo que a maior parte estava dividida entre os departamentos de software e hardware, com 57% e 23% do total, respectivamente. Assim, inicialmente, foram considerados os resultados desses dois departamentos, com relao ao nmero total de NCs registradas em auditorias internas ao longo do ano de 2007. Sendo o segundo maior departamento da organizao, hardware tornou-se o foco de interesse, devido quantidade de suas NCs em relao ao outro departamento. O critrio adotado de severidade (ou seja, grau de impacto) de uma falha consiste de trs opes de NCs. Grave uma falha que coloca em risco a manuteno do projeto e/ou a obteno de certificaes, devendo ser tratada em carter de urgncia. Moderada uma falha que caracteriza o no cumprimento de prazo ou atividade peridica do projeto, no atendendo assim metas organizacionais pr-definidas. Menor uma falha que indica que alguma atividade de menor importncia no foi executada no projeto, conforme estabelecido no procedimento. Observou-se que o desempenho do setor de software significativamente melhor do que o de

hardware tanto com relao quantidade total, como com relao severidade dos itens apontados considerando uma amostra equivalente a 38% dos projetos vigentes no instituto ao longo de 2007, sendo que exatamente a sua metade era composta de projetos de software e a outra metade de hardware. Neste escopo, a distribuio de NCs registradas dividiu-se conforme apresentado na Tabela 1.
Severidade Grave Moderada Menor % Total no Instituto 57% 35% 8% Departamento de Software 19% 20% 3% Departamento de Hardware 38% 15% 5%

Tabela 1 Diviso de NCs no instituto em 2007

Durante 2007, 69% dos projetos do instituto foram executados pelo departamento de software, e 28% executados pelo departamento de hardware. Foi observado tambm que a durao dos projetos de software teve majoritariamente mais de um ano de durao (55%). Por outro lado, a maioria dos projetos de hardware (66%) caracterizou-se por apresentar prazos comparativamente menores menos de 12 meses. 3. Apresentao do Modelo Implantado Segundo Kerzner (2006), dadas as responsabilidades assumidas e a sua relao com o planejamento estratgico corporativo, o PMO deve reportar-se aos nveis executivos, sendo que, quanto menor a sua distncia com a alta administrao, mais rapidamente os benefcios da gesto de projetos sero reconhecidos. Assim, um PMO tem que ficar posicionado adequadamente na matriz organizacional, considerando-se imprescindvel a sua implantao com reporte independente dos demais departamentos e prximo alta gerncia. Dessa maneira, os seus representantes teriam a liberdade para reportar e/ou sinalizar o real andamento dos projetos, sem o receio de punies ou represlias por parte da equipe envolvida ou do gerente por ele responsvel. Essa independncia foi considerada na implantao do PMO no instituto alvo. Alm disso, considerando as necessidades especficas do instituto, a atuao do PMO envolveu cinco principais frentes de atuao, representadas na Figura 1, ficando o PMO como centralizador do fluxo de todas as informaes relacionadas e provedor responsvel pela prestao dos servios relacionados a essas frentes.

Figura 1 Representao do PMO e principais frentes de atuao

As aes realizadas em cada uma dessas frentes esto descritas conforme segue. 3.1 Procedimento Institucionalizou-se um procedimento, voltado para a gesto de projetos, mapeado atravs de um fluxograma, onde destacam-se raias horizontais, para identificar os responsveis, e verticais, para identificar os grupos de procedimentos apresentados no PMBOK (PMI, 2004). A manuteno deste procedimento passou a ser responsabilidade do PMO. Aproveitou-se a oportunidade para reavaliar cada atividade do procedimento, com o intuito de averiguar se de fato a mesma agregava valor ao projeto e/ou se realmente havia sentido em continuar existindo, para manter-se a garantia de aderncia norma ISO 9000. Junto com o fluxograma, ocorreu a formatao do detalhamento de atividades. A garantia da qualidade de processos avaliada atravs de verificaes/auditorias, com o intuito de checar a aderncia do projeto s prticas definidas no procedimento de gesto definido. Apesar da mudana da responsabilidade desta funo para o PMO, o formato manteve-se o mesmo uma porcentagem (que varia de 5% a 10%) de um recurso do PMO, denominado auditor, alocado ao projeto, sendo que este deve conduzir auditorias peridicas, normalmente mensais, e atestar a aderncia ao procedimento, registrando NCs quando necessrio. Destaca-se que este formato passa a ser observado com ateno, com o intuito de identificar eventuais melhorias. 3.2 Ferramentas Optou-se pela padronizao com relao ao uso de ferramentas relacionadas gesto de projetos. Para tal, o instituto realizou uma anlise previa das possibilidades, optando pela escolha de apenas uma ferramenta para gesto de todos os projetos. A seleo da ferramenta deu-se levando em conta alguns aspectos tcnicos considerados essenciais, baseado em seu histrico. Dentre esses critrios, os principais foram: a necessidade de ser uma ferramenta de colaborao assncrona, ou seja, aquela que permite aos usurios colaborarem em momentos diferentes e de formas diferentes, permitindo maior convenincia e flexibilidade (XU et al., 2008); a necessidade de ser facilmente integrvel ferramenta Microsoft Office Project Server, visto que o planejamento e acompanhamento das atividades de grande parte dos

projetos j adotavam esta aplicao; e o acesso deveria ser preferencialmente remoto, e externo rede da organizao, quando necessrio. Considerando estes aspectos, a ferramenta de colaborao selecionada para implantao e suporte gesto dos projetos foi o SharePoint produto da Microsoft, verso Server 2007 por facilitar a colaborao e acesso geral a informaes, fornecendo recursos de gerenciamento de contedo atravs de sites que podem ser acessados pelos usurios, estando presentes fisicamente ou no na empresa. Alm disto, esta soluo est entre as mais completas e melhor avaliadas, quando comparada s demais ferramentas disponveis no mercado, conforme registrado em publicao sobre o assunto (XU et al., 2008). Definida a ferramenta e adquiridas suas licenas, o SharePoint foi institucionalizado como repositrio oficial para os projetos de toda a organizao. O PMO, como administrador, responsabilizou-se pelo suporte e manuteno necessrios para toda a organizao, com relao utilizao do SharePoint. A proposta de uma estrutura centralizada e padronizada tende a facilitar a vida dos usurios e auxili-los com relao aderncia ao procedimento, visto que, conhecida a estrutura, ela se repete ao longo dos projetos realizados, criando um hbito com relao ao seu uso, o que reduz a incidncia de NCs. 3.3 Treinamentos Definiu-se que o PMO ficaria responsvel por prover treinamento e capacitao aos gerentes de projetos e equipes tcnicas no que tange gesto de projetos, tanto com relao s prticas documentadas no procedimento definido e institucionalizado conforme sub item Procedimento quanto com relao ao uso da ferramenta selecionada como obrigatria para o gerenciamento de projetos na organizao conforme sub item Ferramentas. Aps a reorganizao do procedimento de gesto de projetos e da definio da ferramenta de colaborao, foram realizados dois tipos de treinamentos, abordando estes assuntos, com vistas a um alinhamento inicial de todos os envolvidos. No treinamento, cujo foco foi o procedimento, foi apresentado o novo fluxograma com cada uma das atividades detalhadas, seus responsveis e a sua fase relacionada ao ciclo de vida do procedimento, destacando-se principalmente as alteraes da verso anterior para a nova verso. Na sesso sobre a ferramenta de colaborao SharePoint, foi agendada uma hora com as equipes dos projetos agrupando dois times em cada sesso onde foi apresentada a estrutura de um site no SharePoint, que passou a ser o repositrio oficial para documentao e gesto dos projetos dos participantes. 3.4 Gesto de Contratos Quando um novo projeto negociado e/ou estendido, toda uma documentao contratual elaborada, com o intuito de alinhar e acordar os direitos e as responsabilidades referentes a cada parte envolvida, e um planejamento de desembolso financeiro acordado com o cliente, para que seja seguido ao longo de todo o ciclo de vida, at o encerramento do projeto. Considerando esta operao, o PMO passou a centralizar as informaes referentes s questes contratuais, tornando-se o intermedirio entre os projetos e o departamento jurdico do instituto. Os documentos de projeto referentes a contratos passaram a ser armazenados em uma rea no SharePoint, criada especificamente para este fim, com controle restrito de acesso. Informaes referentes abertura ou extenso de projetos, alm da interface com os clientes

para validao e aprovao destes documentos, ficaram sob a responsabilidade do PMO, assim como o controle da execuo do planejamento financeiro elaborado e assinado no incio do projeto. Para tal, um representante do PMO realiza o intermdio da comunicao entre os gerentes dos departamentos (responsveis pelo controle de gastos realizados pelo projeto), o departamento financeiro (responsvel pela emisso e controle de cobranas), e o cliente (responsvel pelos aportes financeiros). Desta forma, o PMO garante que o valor a ser faturado para determinado projeto, pelo departamento financeiro, seguir o planejamento inicialmente acordado com o cliente, que dever receber a fatura em tempo hbil para efetuar o pagamento. A verificao nos casos de atrasos de pagamentos e possvel renegociao de prazos ficaram tambm sob responsabilidade e controle do PMO, atividades que se estendem at o encerramento do projeto. 3.5 Suporte Gesto de Projetos Obrigatoriamente, todos os projetos vigentes na organizao passaram a ser assessorados por um recurso do PMO denominado Project Support que, alm de prestar um suporte direto aos projetos e principalmente aos seus gerentes, assumem a responsabilidade de sinalizar gerncia superior problemas ou pendncias, para que as devidas aes possam ser providenciadas. O Project Support deve possuir um vasto conhecimento sobre o procedimento de gesto definido pela instituio, alm de conhecimentos relacionados s prticas de gesto de projetos do PMBOK (PMI, 2004), sendo capaz de orientar e auxiliar os gerentes de projetos e suas equipes com relao a estas prticas. Algumas das atividades documentadas no procedimento institucionalizado no instituto, que ficaram sob responsabilidade do PMO, devem ser realizadas pelo Project Support. Dentre elas, destaca-se, na fase de iniciao, a atividade denominada Disponibilizar Ambiente quando dever ser disponibilizada, atravs da ferramenta Microsoft Office Project Server uma verso inicial para o cronograma de atividades, utilizando como base um template padro previamente elaborado considerando as melhores prticas e a experincia histrica. No momento em que o Project Support for publicar este cronograma inicial, automaticamente, ser questionado se deseja disponibilizar tambm o site do projeto atravs do SharePoint, utilizando tambm como base um template padro. Todo projeto dever ter um site a ele associado, que ser utilizado como repositrio oficial de documentao e gesto do mesmo. O template para criao dos sites dos projetos foi elaborado considerando as principais necessidades para a sua gesto. Alguns recursos so predefinidos, como por exemplo: rea para armazenar a documentao; acompanhamento de riscos e pendncias; registro de decises; rea para documentar as atas de reunio conforme o tipo; gesto de indicadores; e registro de lies aprendidas via wiki. As informaes registradas e disponveis em cada site de projeto so sigilosas e o acesso ao seu contedo restrito aos membros que faro parte da equipe do projeto e ao administrador PMO. Com isso, a confidencialidade dos dados e informaes dos projetos garantida. Houve uma padronizao com relao ao armazenamento de toda a documentao de gesto do projeto, que deve ficar armazenada na rea de Documentao do Projeto deste mesmo site. Esta rea composta por uma estrutura totalmente alinhada ao procedimento de gesto de projetos. As atividades obrigatrias relacionadas aos grupos de procedimentos Planejamento, Execuo/Controle, e Encerramento so identificadas nesta rea por pastas de arquivos, que devero ser preenchidas a medida que o ciclo de vida do projeto for acontecendo. Desta forma, o gerente do projeto facilmente consegue identificar qual a prxima atividade que deve ser por ele realizada, preenchendo o contedo das pastas at a

fase de encerramento. 4. Avaliao e Discusso dos Resultados Obtidos Observou-se que, antes da implantao do PMO, as informaes referentes aos projetos estavam dispersas, o que dificultava uma consolidao efetiva dos dados e a sua gesto. Com a implantao, passou a existir uma assistncia padronizada para a gesto efetiva, contando com a centralizao e a transparncia de informaes, treinamentos para disseminao de boas prticas entre os projetos e recursos envolvidos, e institucionalizao de uma plataforma nica de trabalho. Os resultados obtidos e observados so analisados e discutidos a seguir. 4.1 Avaliao Em 2008 observou-se um aumento no nmero total de projetos vigentes, que seguiram o procedimento de gesto de projeto. Em relao a 2007, ocorreu um crescimento na atuao do departamento de hardware de 28% para 33% e uma reduo no departamento de software de 69% para 53%, em relao ao total de projetos do instituto nesses anos. importante esclarecer que, em relao a 2008, foi selecionada uma amostra, para avaliao e comparao de dados, com a mesma quantidade de projetos de 2007 considerando o nmero bruto sendo a metade correspondente a projetos de software e a outra metade de projetos de hardware. A seleo dos projetos de 2008 considerou tambm a quantidade de auditorias realizadas, que foram 47 para software e 20 para hardware. Devido ao ltimo nmero, limitou-se o escopo de auditorias para 20 registros em cada departamento, selecionados atravs de uma amostragem aleatria simples. Para este escopo, entre 2007 e 2008, no departamento de hardware houve uma reduo do nmero total de NCs registradas, ou seja, de 79 para 66. Considerando a mdia de NCs por auditoria, observa-se que em 2007 o desempenho foi de 1,98 e em 2008 o ndice foi de 1,65, reduo de aproximadamente 16%. Registrou-se uma reduo de 12% no nmero total de NCs graves, algo bastante significativo, considerando que correspondem quelas mais crticas e, conseqentemente, mais preocupantes para os projetos e para a organizao. interessante ressaltar que, com relao distribuio percentual, considerando a no aderncia ao procedimento de gesto de projetos, obtida pelos projetos nos departamentos considerados, observou-se que o nmero de NCs graves relativas a software subiu de 19% para 33%, de 2007 para 2008, enquanto que no departamento de hardware observou-se uma queda de 38% para 12%. Com relao ao nmero de NCs moderadas, o aumento de 20% para 26% na variao concentrou-se em sua totalidade no departamento de software, sendo que no de hardware houve uma manuteno em 15%. Quanto s NCs menores, software apresentou um aumento de 3% para 5%, na comparao entre os dois anos, e hardware registrou um aumento de 5% para 9% neste mesmo perodo. Com relao ao prazo de vigncia dos projetos, notou-se que o perfil do departamento de hardware em 2008 manteve-se bastante semelhante ao de 2007, ou seja, manteve 33% do seu total de projetos com durao acima de doze meses e o restante, a maioria, com projetos de curta durao, com menos de doze meses. No departamento de software, destaca-se a mudana no perfil dos projetos. Enquanto que, em 2007, 55% dos projetos deste departamento tinham durao acima de doze meses, em 2008 esta percentagem diminui para 21%. 4.2 Discusso A frente de definio de um procedimento de gesto de projetos, tendo uma ferramenta

especfica para auxiliar o gerente, pode ser vista como a base para sustentar toda a estrutura de PMO implantada. No entanto, a organizao poderia definir o melhor procedimento com a melhor ferramenta disponvel, mas, sem disseminar estas informaes adequadamente aos usurios, estas frentes no trariam grandes benefcios. Por isso, identificar uma forma de capacitao adequada e realizar treinamentos com os envolvidos mostrou-se essencial. Acredita-se que as diversas modificaes ocorridas com a implantao do PMO impactaram diretamente o desempenho apresentado pelo departamento de hardware, com relao aderncia ao procedimento de gesto. Aes estas que, de certa forma, se interligam e geram um resultado positivo devido fora que ganham juntas. A implantao de qualquer uma das frentes independentemente, provavelmente, no surtiria tal resultado, visto que sua combinao que supre a necessidade que o departamento de hardware apresentava. A Figura 2 ilustra a interligao entre as frentes propostas para a atuao do PMO. As setas indicam a frente impactada pela motivao identificada, que discutida na itemizao apresentada na sequncia. Algumas motivaes no impactam diretamente frente alguma de atuao do PMO, como por exemplo Receptividade ( direita e acima) ou Controle de Dados Administrativos ( esquerda e abaixo). No entanto, de acordo com a discusso, percebeu-se que beneficiam os recursos suportados por este departamento, como os gerentes executivos e de projetos. Que tambm so beneficiados pelas outras motivaes, direta ou indiretamente. Cada uma das motivaes identificadas na Figura 2 discutida, seguindo a ordem alfabtica, conforme segue: Auditorias por Amostragem: Com relao ao Procedimento, aps a implantao do PMO e com os resultados apresentados pelo indicador de aderncia ao procedimento, foi possvel realizar uma mudana com relao execuo das auditorias internas nos projetos. Conforme mencionado, um recurso do PMO, denominado auditor, deveria ser alocado ao projeto para a conduo peridica das auditorias. Com a comprovada maior aderncia ao procedimento de gesto de projetos, as auditorias passaram a ser realizadas de forma amostral, ou seja, todos os projetos da organizao fazem parte do escopo de uma auditoria, mas o auditor seleciona aleatoriamente o projeto que ser auditado naquele momento, podendo ser selecionado mais de um projeto para a auditoria. Desta forma, todas as equipes de projetos precisam manter o foco para a aderncia de seus projetos ao procedimento, visto que a qualquer momento podem ser auditados, e o esforo total do auditor reduzido, sendo que este recurso poder atuar em outras frentes do PMO, gerando mais valor agregado aos projetos.

Figura 2 Frentes de atuao do PMO e suas correlaes e impactos

Centralizado da Gesto: Centralizando todo o controle relacionado Gesto de Contratos, o PMO assumiu a responsabilidade de reportar e alertar a gerncia executiva pendncias com relao gesto do projeto e qualquer possvel exposio da organizao, tanto com relao documentao contratual quanto s questes financeiras seja por gastos de projetos alm do planejado ou por problemas com clientes maus pagadores. Esta centralizao beneficia o gerente executivo, por no precisar mais buscar informaes relativas gesto de contratos em diferentes setores do instituto; Controle dos Dados Administrativos: Com relao s atividades de Gesto de Contratos, observou-se que a transferncia para o PMO do controle dos dados mais administrativos desonera especialmente o gerente de projetos; Customizaes: Com relao ao Suporte Gesto de Projetos, podem ser realizadas adaptaes personalizadas no site de um determinado projeto, conforme suas necessidades e particularidades. Caso o Project Support observe que algumas destas customizaes podem auxiliar na gesto de outros projetos, a particularidade pode ser includa no template como padro para os prximos sites de projetos. Atravs desta prtica, que uma rea foi includa no template de sites de projetos, sendo um recurso utilizado pelo Project Support para sinalizar ao gerente do projeto o status das atividades com relao ao procedimento de gesto; Dashboard: Ao final do Treinamento, cuja abordagem seja o procedimento, o PMO expe um dashboard, onde esto listados todos os projetos vigentes, apresentando o seu status, considerando as atividades documentadas no novo procedimento apresentado ao longo do treinamento. Atravs deste recurso, o gerente do projeto rapidamente identifica os pontos pendentes ou incorretos e que devem ter suas aes priorizadas, com intuito de evitar o registro de uma NC, caso o projeto venha a ser auditado. O gerente executivo tambm se beneficia das informaes providas pelo dashboard, pelo fato deste apresentar de forma simples e objetiva as informaes relativas gesto de todos os projetos, agrupados por departamento, permitindo uma visualizao instantnea;

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 Disseminao de Informaes: Com relao aos Treinamentos, outro aspecto, observado como fundamental, a necessidade de assegurar que as informaes sejam devidamente compartilhadas e disseminadas sempre que houver qualquer modificao e/ou atualizao ligadas s definies sobre a gesto de projetos, seja no que diz respeito a ferramentas ou a procedimentos. Foi observado que muitas NCs deixaram de ser registradas devido garantia do alinhamento destas informaes. O intuito sempre foi de tentar evitar que o gerente de projetos continuasse realizando uma atividade de uma forma, sendo que esta tivesse sido alterada sem seu conhecimento. Desta forma, o gerente de projetos continuava executando a atividade no formato antigo, acreditando estar correto, quando na verdade estava suscetvel a uma no conformidade no momento da auditoria; Esforo em Auditorias: Em relao ao Suporte Gesto de Projetos, a questo da padronizao contribui tambm para a reduo do esforo do auditor, pois conhecendo a estrutura oferecida pela ferramenta usada e sabendo exatamente o local que foi definido como padro para armazenar determinada evidncia, rapidamente consegue verificar se a atividade obrigatria foi realizada ou no caso no exista o arquivo no local esperado, conclui-se que o item no foi realizado e registra-se a NC, mencionando que no h visibilidade da realizao de determinada atividade. Sem esta padronizao, o auditor precisava procurar pela evidncia nos diversos locais possveis para concluir se o item estava em conformidade ou no, o que onerava significativamente o esforo para execuo de uma auditoria; Esforo Gerencial: No caso da frente denominada Procedimento, rever as atividades definidas no Procedimento e apresent-lo em forma de fluxograma foi uma deciso altamente positiva. A apresentao visual reduziu o esforo do gerente do projeto em ler e compreender quais atividades do Procedimento que estavam sob sua responsabilidade. Alm disso, algumas simplificaes foram realizadas amenizando a carga de obrigaes sobre os projetos, contemplando a realidade dos mesmos em aderncia norma ISO 9001:2000; Estrutura de Armazenamento: Com relao ao Suporte Gesto de Projetos, como existe no site do projeto uma rea para o armazenamento de sua documentao e esta estrutura se mantm fixa para todos os projetos, o Project Support pode acessar o contedo de uma determinada pasta e averiguar com facilidade e rapidez se aquela atividade foi executada corretamente, se est em andamento e/ou existe alguma pendncia dentro do prazo estimado para sua concluso, ou ainda se existe alguma pendncia ou no foi realizada e, portanto est no conforme ou no aderente ao procedimento; Padronizao: No caso do departamento de hardware, em relao s Ferramentas, observou-se ainda que NCs eram registradas devido falta de evidncia de que uma determinada atividade tivesse sido executada. Em alguns casos, o gerente do projeto afirmava com veemncia ter certeza da realizao de tal atividade, no entanto, no se recordava onde estava armazenado o artefato que comprovasse seu cumprimento fato que ocorreria devido diversidade nas opes de lugares para armazenar os documentos do projeto. Considerando esta deficincia, a proposio da seleo de uma ferramenta para gesto de projetos nica para toda a organizao mostrou-se bastante adequada e facilitou a gesto de projetos e seu suporte; Procedimento Estruturado: A reviso do Procedimento resultou em uma estrutura mais enxuta e melhor organizada, refletindo a realidade da gesto de projetos nos diversos setores da organizao. Como por exemplo, na verso anterior, durante a execuo do projeto, era obrigatria a realizao de reunies peridicas com o cliente para alinhamento e acompanhamento das informaes. Apesar de ser indiscutvel o sentido deste tipo de

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acompanhamento, observava-se uma alta incidncia de NCs relacionadas no realizao dessas reunies. Ao investigar os motivos, descobriu-se que a participao dos clientes nas reunies de acompanhamento nos projetos de hardware era bastante instvel e irregular. Desta forma, o Procedimento foi alterado, substituindo a atividade obrigatria da realizao das reunies, com a participao do cliente, pela atividade Enviar Relatrio de Acompanhamento para Cliente. Esta atividade tambm tem como objetivo o alinhamento e acompanhamento das informaes junto ao cliente, no entanto, independe da ao de um terceiro o cliente para sua execuo; Project Support: Na frente relacionada ao Suporte Gesto dos Projetos, os benefcios da atuao do Project Support passam a ser observados a mdio prazo, visto que, para realizar todas as suas atividades, basta algo em torno de 8% de sua alocao, ou seja, um recurso atende demanda de dez a doze projetos simultaneamente. Estando em contato com muitos projetos, cada qual com suas realidades e necessidades, o Project Support, alm de suportar os projetos com relao gesto, capaz de propor padronizaes considerando as boas prticas vivenciadas e solues criativas, por se tornar um disseminador de experincias vivenciadas nos diversos projetos. Observou-se que os gerentes de projetos, muitas vezes, no conseguem tempo para conversar sobre os problemas de seus projetos que podem ser bastante semelhantes, podendo ser reaproveitadas solues e/ou experincias positivas e negativas (lies aprendidas) contribuio possvel de ser realizada pelo Project Support; Receptividade: A reviso do Procedimento e sua reestruturao em fluxograma provocaram uma reduo do tempo, muitas vezes escasso, para a sua assimilao pelo gerente de projeto. Tal fato ocasionou uma maior receptividade ao Procedimento, facilitando inclusive a atuao do PMO em outras frentes, como por exemplo em treinamento; Templates: Em relao ao Suporte Gesto de Projetos, observou-se que um dos recursos amplamente utilizado pelo Project Support, para que sua assistncia aos projetos seja bem sucedida, principalmente considerando que sua alocao relativamente baixa, o uso de templates. A probabilidade de ficar no aderente ao procedimento reduzida significativamente ao se definir um template para a elaborao de alguma documentao, beneficiando o gerente do projeto que pode transferir sua ateno para outros pontos relevantes do projeto. Com um procedimento estruturado e uma ferramenta adequada para o gerenciamento do projeto, realizar a disseminao destes recursos atravs de treinamentos mostra-se extremamente importante. Considerando o formato adotado para a realizao dos treinamentos, o ponto primordial e diferencial observado foi com relao aproximao dos recursos do PMO com os usurios diretos do procedimento e da ferramenta, especialmente com os gerentes de projetos. A realizao dos treinamentos no formato adotado provocou uma diminuio muito grande da resistncia s mudanas e ao uso de procedimento de gesto, que era observada no departamento de hardware. Os gerentes de projetos perceberam que havia uma ateno especialmente voltada para a rea e que o trabalho de capacitao que estava sendo realizado realmente tinha como objetivo ajud-los a cumprir as exigncias da organizao, com relao gesto dos projetos. Certamente, atravs dos treinamentos realizados, a confiana dos gerentes de projeto foi conquistada, facilitando a atuao do PMO como um todo.

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Foi observado tambm que a frente relacionada gesto de contratos proporcionou uma organizao para o instituto com relao parte administrativa, que no existia antes. Informaes de extrema importncia, como contratos e cobranas, passaram a ser acompanhadas de maneira precisa e simples, desonerando o gerente do projeto desta responsabilidade, que passou a ter mais tempo para dedicar-se exclusivamente gesto das atividades do projeto que garantem a entrega do produto final acordado com o cliente, com a garantia de que as exigncias impostas pelo procedimento estavam sendo atendidas. Alm disto, ocasionou um maior controle e rpido acesso s informaes, facilitando o desenrolar e gerenciamento do projeto como um todo. A atuao do Suporte Gesto dos Projetos mostrou-se muito positiva no departamento de hardware, no que tange ao indicador de aderncia ao procedimento. Por ter um conhecimento vasto sobre o procedimento de gesto definido pela instituio, o Project Support mostrou-se capaz de sinalizar equipe e, especialmente, ao gerente do projeto o caminho das pedras para que o projeto estivesse sempre aderente ao procedimento. Desta forma, sua atuao acaba sendo muito mais preventiva pois, no momento da auditoria, o gerente do projeto j contou com uma verificao prvia do Project Support e grande orientao para encaminhamento das atividades segundo o procedimento definido. Com esta mudana, diminuem o esforo e a necessidade de alocao de um recurso do PMO, para atuar de forma corretiva, atravs da realizao de auditorias nos projetos. 5. Concluses Neste artigo apresentada a implantao de um PMO em um instituto de pesquisas e desenvolvimento. Verificou-se com dados que, decorrente de sua atuao, houve uma elevao dos ndices de aderncia ao procedimento de gesto de projetos no departamento de hardware. Pde-se observar que a atuao do PMO envolveu cinco frentes principais que passaram a prover suporte e acesso s informaes relacionadas gesto de projetos, atendendo principalmente os gerentes executivos e gerentes de projetos. Cada frente ficou responsvel por um conjunto de aes que, interligadas, resultaram em um departamento atuante e prativo, capaz de auxiliar a instituio como um todo a atingir um desempenho melhor, mantendo-se competitiva no mercado altamente concorrido. O modelo de um PMO implantado na organizao ocasionou um controle muito mais apurado das informaes em geral, e passou a exigir um esforo menor para acompanhar e reportar a realidade dos projetos em termos de gesto. O resultado de todo o trabalho realizado na implantao do PMO, integrado e disseminado na organizao, contribuiu para uma reduo significativa dos nmeros de NCs registradas em projetos no departamento de hardware, direta e positivamente impactado pelas mudanas adotadas. Foi constatado que a padronizao, um dos resultados ocasionados pela atuao do PMO, contribuiu para que o gerente de projetos conhecesse e assimilasse o procedimento a ser seguido, provavelmente devido repetio que ocorre, visto que a estrutura utilizada passa a ser sempre a mesma. Outra contribuio preciosa do PMO est relacionada atuao do Project Support, presente de forma mais ativa nos projetos, contribuindo de maneira mais preventiva, buscando sinalizar possveis no conformidades e orientando os gerentes de projetos em aes, a fim de evitar futuros problemas relacionados aderncia ao procedimento. A implantao generalizada da figura do Project Support passou a ser fundamental para disseminar em toda a organizao as prticas definidas e as necessidades do instituto, atuando juntos aos projetos e sendo o canal entre a gerncia executiva e o gerente de

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projetos. Os nmeros apresentados indicam que, mesmo com uma diminuio no nmero de colaboradores, o departamento de hardware conseguiu suportar a demanda dos projetos, que at aumentou em 2008, em relao a 2007, melhorando a aderncia ao procedimento de gesto de projetos comprovada atravs da reduo no indicador de NCs. perceptvel que as cinco frentes propostas de atuaes do PMO somente ocasionaram tal resultado devido integrao e atuao conjunta nas aes realizadas, sendo que, de maneira independente e individual, provavelmente no ocasionariam o mesmo efeito. O impacto disto que, no caso dos projetos de hardware, o tempo para executar todo o ciclo do procedimento de gesto menor, exigindo flexibilidade e agilidade maiores do procedimento de gesto de projetos e recursos de suporte, que contribuam para a sua execuo. Alm disso, possvel que um colaborador atue em mais de um projeto, durante um espao de tempo mais reduzido, do que se comparado ao departamento de software, onde provavelmente se consegue manter os recursos humanos alocados por um tempo mais longo. Esta caracterstica apresentada pelo departamento de hardware exige uma estrutura departamental mais enxuta, porm altamente produtiva. Referncias
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