Porque falham por vezes as implementaes de algumas polticas de Recursos Humanos

relativamente frequente que algumas polticas, modelos ou aes especficas, no mbito de Gesto de Recursos Humanos, falhem ou no atinjam os resultados esperados. Em muitas situaes, projetos e modelos de implementao so um insucesso, no porque estejam incorretos, mal elaborados ou sejam inoportunos, mas porque so descurados alguns fatores imprescindveis para que no s tenham impactos positivos na Organizao mas tambm para que se mantenham vivos e evoluam. Dois aspetos fundamentais a ter em conta, no desenho e implementao destes processos, so a Comunicao Interna e o envolvimento dos Colaboradores, desde o desenho implementao. Alguns Gestores de topo entendem que estas matrias devem ser tratadas exclusivamente pelo Diretor de Recursos Humanos e pela Administrao, eventualmente com o envolvimento de outros Diretores e com a participao de Consultores Externos, apresentando apenas aos Colaboradores o resultado final, como fato consumado, muitas vezes sem sequer explicar e detalhar os propsitos, objetivos e resultados esperados. sem dvida o DRH que deve liderar estes projetos, a participao e empenho da Administrao um fator crtico de sucesso, o envolvimento de Consultores Externos sempre uma mais-valia, na medida em que atravs da sua experincia e especializao, trazem para a Organizao conhecimentos e metodologias que elevam a qualidade das Polticas e Modelos produzidos, para alm de terem uma viso externa que muito contribui para o sucesso, mas sem uma correta e permanente comunicao com os Colaboradores Informar o que se vai fazer, porque se vai fazer e como se vai fazer, apresentar pontos de situao, pedir contributos e dar feedback e sem o envolvimento dos mesmos no desenho dos programas ou modelos, dificilmente os Colaboradores se vo identificar com as aes/modelos, compreender a sua importncia e compr-los, dando-lhes vida e promovendo eles prprios a implementao e manuteno permanente. O resultado que ou os Modelos no chegam sequer a sair do papel ou os resultados obtidos so fracos, com impactos muito reduzidos e rapidamente esgotados. Alguns exemplos: 1. Ao de Formao Corporativa Reforo de Cultura Empresarial A Empresa decide implementar uma Ao Corporativa para reforar a Cultura Interna, Misso, Valores, Objetivos e melhorar a relao interdepartamental, o esprito de equipa e a orientao para o Cliente (entre outros possveis objetivos). Com a melhor das intenes, o DRH contrata uma Empresa especializada na implementao deste tipo de intervenes para o ajudar no desenho da ao. So efetuadas diversas reunies internas, com a participao da Administrao e de alguns Diretores para em conjunto com a Entidade Externa desenvolver a interveno. O montante do investimento poder ser varivel (depende muito da estrutura de ao escolhida e do n de Colaboradores) mas tem sempre algum significado. Os Colaboradores so convocados para comparecer em determinado dia/hora/local para participar numa ao que ter seguramente um nome bastante sonante. Os resultados obtidos raramente tm impacto significativo na Organizao (podem at no imediato aparentar um sucesso mas rapidamente o efeito se dissipa) e o mais provvel que muitos dos Colaboradores se questionem para que serviu tudo aquilo e porque foram abordados temas que nem sequer lhe dizem respeito. Como se pode ento maximizar os efeitos deste tipo de interveno? a) Criar grupos de trabalho que participaro no desenho da interveno. Devem ser convocados Colaboradores de todas as Unidades Orgnicas e de todos os Perfis/Categorias Profissionais.

b) c) d) e)

muito importante que os opinion leaders faam parte destes grupos. Os objetivos devem ser claramente transmitidos a estes Colaboradores, tornando-os parte integrante do projeto e transformando-os em embaixadores da ao formativa. Trabalhar com este grupos os contedos e as ferramentas a utilizar, garantindo assim a adequao e propsito da ao, bem como a adeso mesma. Uma vez concludo o desenho da ao, estes grupos devero funcionar como grupos de teste para que possam ser identificadas falhas e melhorias. Se possvel utilizar estes Colaboradores como formadores ou orientadores das atividades na implementao da Ao. Dever ser efetuada uma Campanha de Marketing interna, ao longo de todo o processo (teasers, comunicados internos, cartazes, etc.), para que a generalidade dos Colaboradores se v tambm apropriando de certa forma dos objetivos, no sendo apanhada de surpresa no dia da Ao de Formao.

2. Modelo de Gesto Competncias Porque se trata de uma ferramenta essencial para a Organizao, decide-se desenvolver e implementar um Modelo de Gesto de Competncias. Contrata-se um Consultor Externo para apoiar a Direo de Recursos Humanos e desenvolvido um Modelo de Competncias, que inclui um Dicionrio de Competncias exaustivo, a definio dos Perfis de Competncias existentes e os nveis de proficincia exigidos para cada funo. Terminado o projeto, este apresentado aos Colaboradores e o mais certo que nunca venha a ser utilizado, sendo a primeira e nica verso do documento. O que dever ser feito para que o Modelo seja na realidade uma ferramenta til e viva na Organizao? a) Antes de mais necessrio que todos os Colaboradores compreendam no s o que um Modelo de Gesto de Competncias e para que serve (muitas vezes necessrio explicar o que uma competncia), como a forma como o Modelo os pode ajudar na Gesto da sua prpria carreira (se souber que competncias e com que nvel de proficincia lhe so exigidas, pode ele prprio desenvolve-las). Isto s se consegue com aes de comunicao e formao especficas para o efeito. b) As competncias a definir, as grelhas de perfis e os nveis de proficincia exigidos tm de ser discutidos com os vrios nveis hierrquicos da organizao (de todas as reas Funcionais), sob pena do Modelo no ser adequado realidade da Empresa. c) Devem ser feitos vrios testes ao Modelo antes que este se torne efetivo. A realizao de autoavaliaes e de avaliao de competncias por parte das chefias s suas equipas fundamental para que se detetem erros, desvios e falhas, permitindo a correo na fase de projeto. muito importante nesta fase deixar bem claro que no se trata de uma Avaliao de Desempenho, com impacto na progresso de carreira ou condies remuneratrias, sob pena de as autoavaliaes falharem o seu propsito. d) O Modelo de Competncias um documento vivo, pelo que necessrio atualiza-lo e completlo permanentemente. e) Tem de ser visvel para a Organizao a ligao deste Modelo a outras reas da Gesto de Recursos Humanos como o Recrutamento e Seleo, a Gesto da Formao, a Gesto de Carreiras, a Avaliao de Desempenho e o prprio Sistema de Remunerao e Benefcios. Se os Colaboradores perceberem que o Modelo de Competncias no est intimamente ligado s outras reas deixaro de aliment-lo e morrer. 3. Modelo de Avaliao de Desempenho Sendo uma rea muito sensvel nas Organizaes, porque est na maioria dos casos ligado progresso na Carreira e Remunerao, ou pelo menos associado ao pagamento de prmios anuais e bnus, o processo de Avaliao de Desempenho muitas vezes olhado com desconfiana e considerado injusto. O seu sucesso depende em muito da forma como o Modelo construdo, quais os pontos avaliados, os parmetros e mtricas utilizadas. Objetivos e indicadores quantificveis e de fcil determinao (valores

claros e no passveis de discusso) so fatores importantes para o sucesso, reduzindo ao mnimo avaliaes qualitativas e subjetiveis. no entanto necessrio, mais uma vez, que todo o processo de comunicao seja cuidadosamente estudado e implementado, para que os Colaboradores se revejam no Modelo e o considerem justo e claro. Se neste caso o desenho do Modelo essencialmente da responsabilidade da Gesto de Topo (embora possam e devam ser pedidos contributos a toda a Organizao), j o processo de implementao tem que ser transparente e justo, suportado num processo cuidado de comunicao, para que os resultados obtidos sejam fiveis, justos e com impacto positivo na Organizao. Quantas vezes a Empresa, embora em dificuldades financeiras, decide atribuir prmios anuais aos Colaboradores, com o objetivo de os motivar, e o resultado final que gasta dinheiro e toda a gente fica descontente. Para evitar a situao acima descrita, para alm de um bom Modelo de Avaliao de Desempenho, necessrio: a) Todos os Avaliadores estarem envolvidos no processo e sintonizados com os objetivos da Empresa (tm de ser previamente preparados para o efeito); b) O processo decorrer de forma transparente, suportado num processo de comunicao interna aberto e claro; c) As entrevistas de avaliao serem bem preparadas, homogneas e realizadas num ambiente descontrado, aberto ao contributo e comentrios dos avaliados; d) Ser dado feedback rpido e claro a todas as questes que surjam durante o processo; e) No alterar o Modelo a meio do processo para acomodar resultados desejados. Se tal se tornar absolutamente necessrio, prefervel suspender o processo e optar por outra soluo, devidamente comunicada e explicada aos Colaboradores.

assim necessrio e fundamental que se envolvam os Colaboradores, pelo menos em parte dos processos, como forma de garantir que as politicas so adequadas, compreendidas e aceites por aqueles sobre os quais vo incidir e sem os quais esto condenadas ao fracasso. Conseguir que os Colaboradores vejam os modelos e programas como seus um objetivo que deve estar sempre presente nas Organizaes. A Gesto destes processos no fcil porque nem tudo deve ser questionado e a forma como se pede o contributo e se d feedback deve ser cuidada. Como se costuma dizer cada cabea sua sentena, ou seja, se tudo posto discusso, de uma forma completamente aberta, o mais certo no conseguir atingir consensos, o que resulta por vezes em no agradar a ningum, obtendo-se assim o efeito contrrio ao que se pretende. Como nota final de referir ainda que a complexidade dos processos muitas vezes inimiga do sucesso. prefervel comear com modelos relativamente simples e, medida que estes vo sendo absorvidos pela Organizao torna-los mais completos e exaustivos, do que implementar logo modelos extremamente complexos que dificilmente sero digeridos pelos Colaboradores. Por exemplo, num Modelo de Gesto de Competncias, o sucesso mais provvel se no incio no forem definidas mais do que 6 a 8 Competncias por funo, com descritivos simples e resumidos, do que criar de raiz um Modelo exaustivo, com 20 ou mais competncias, vrios nveis de proficincia e descries extensas e detalhadas, que vo seguramente transformar o que pode ser um excelente documento, num modelo morto e sem aplicao prtica ou impacto positivo na Organizao. Pedro Varandas 12-05-2013