A EVOLUO DA REA DE Recuros HUMANOS FRENTE AO AMBIENTE DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

O presente trabalho baseado em uma reviso bibliogrfica que aborda a evoluo ao longo do tempo da rea de Recursos Humanos no Brasil e as principais tendncias da Gesto de Pessoas, bem como a importncia que esse setor representa nas constantes transformaes organizacionais.
A+ ATamanho do texto: Por Daiana Mildeberger

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A rea de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar pea chave de transformaes dentro de uma organizao. H pouco tempo atrs, o departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista onde a viso do empregado prevalecia obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente: os empregados so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas no mais um fator de uma viso mecanicista, sistemtica, metdica, ou mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia. sim discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gesto da participao e do conhecimento. A gesto de pessoas visa a valorizao dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava a tcnica e o mecanicismo do profissional. Diante do exposto, para um estudo sobre a evoluo da rea de recursos humanos frente ao ambiente de constantes mudanas, torna-se necessrio entender com se desenvolveu esse processo numa perspectiva histrica e atual, no sentido de identificar de que forma as mudanas ocorridas no cenrio organizacional contriburam para o processo de fortalecimento das novas tendncias de gesto de recursos humanos e juntamente com o objetivo de esclarecer como se desenvolveu a evoluo da rea de Recursos Humanos e seu vnculo com o movimento de mudana organizacional. A primeira parte deste trabalho trata da histria da evoluo da rea de Recursos humanos que d subsdios para a segunda parte que discorre sobre a rea no contexto atual e

por seguinte trata-se da mudana organizacional e a transformao que ocorre na rea de RH, e por fim discorre-se sobre as tendncias da nova administrao de Recursos humanos. 2 REFERENCIAL TERICO 2.1 HISTRICO DA EVOLUO DOS RECURSOS HUMANOS

Evoluo, segundo Michaellis (2002, p. 329) significa progresso, transformao lenta e progressiva de uma ideia, fato, ao, etc. E para tanto, de importncia considervel trazer a evoluo da rea de Recursos Humanos para os dias atuais buscando entender sua trajetria ao longo dos anos. A dcada de 30 o marco para a rea de recursos humanos, antes disso a administrao de pessoal, como ficou conhecida aps 1930 (pois at ento inexistia um departamento para tais tarefas), tinha como funes bsicas o recrutamento e seleo e o nico registro que o empregado tinha ao ingressar na empresa era o chamado Livro de escrita de Pessoal que poderia ser facilmente fraudado ou mesmo atirado ao lixo. J nos anos 30 se define o incio sistemtico e regulado das prticas por documentos legais da Administrao de Pessoal. Assim aps 1930 passa a existir uma verdadeira legislao trabalhista, pois nesta poca criado o Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio (hoje Ministrio do Trabalho e Emprego), que se somava aos esforos trabalhistas.O departamento de pessoal era geralmente constitudo pelos prprios donos da empresa. Na dcada seguinte tivemos assinado o decreto-lei n 5.452 em 1 de maio de 1943, que resultou na Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT). A consolidao, na realidade, dentre outros, veio subsidiar os outrora chamados departamentos de pessoal, que eram agora chefiados, por um chefe de pessoal. Neste perodo , tais departamentos cuidavam das rotinas trabalhistas, ou seja, a correta aplicao da legislao trabalhista enquanto que o recrutamento, seleo, treinamento, admisso, demisso e folha de pagamento estavam direcionados as tarefas administrativas. O recrutamento era realizado via jornais de boa circulao e eventualmente anncios de rdio, a seleo por um longo perodo contava de uma prova especifica e muitas vezes datilografia era a maior exigncia. E o treinamento mais utilizado era o que conhecemos hoje como ambientalizao ou integrao. Segundo Arajo (2006, p 3), os processos de admisso e demisso eram conduzidos pela prpria chefia de pessoal dada a importncia legal de que se revestia a contratao ou, muito mais importante, dados os procedimentos de desligamento. De qualquer maneira o controle legal-trabalhista exigia da chefia um profundo conhecimento das leis trabalhistas, da o fato que os recursos humanos ou na poca departamento pessoal eram constitudos por advogados ou bacharis em direito e assim foi at o final da dcada de 70. Os departamentos de pessoal funcionavam at muito bem, atendiam com competncia as exigncias para o funcionamento da organizao e naturalmente das

constantes demandas trabalhistas, mas no havia a preocupao com a implantao de condies de trabalho ideais no que diz respeito sade e segurana no trabalho bem como a implementao de benefcios e outras atividades de melhoria na qualidade de vida no trabalho, que nem mesmo receberam regulao por parte do governo. O padro de uso da mo-de-obra predominante no Brasil at final dos anos 60 baseava-se no forte autoritarismo, amplo emprego de pessoal no-qualificado, desempenhando tarefas altamente parcelizadas, alta taxa de rotatividade, bem como a adoo de complexas estruturas de cargos e salrios, voltadas para estabelecer a diviso do coletivo operrio e o controle sobre os trabalhadores. A profunda transformao comeou a ocorrer a partir dos anos 70, pois este padro, baseado no modelo da organizao taylorista de processo de trabalho, comeou a entrar em crise antes mesmo do incio do processo de reestruturao produtiva do final da dcada de 70, em funo do contexto de recesso econmica, do ressurgimento do movimento operrio, onde os sindicatos comearam a pressionar as empresas no sentido de assegurar maiores benefcios os trabalhadores, exigindo segurana e condies de trabalho especiais e a abertura poltica. A nova realidade poltica, econmica e social do incio dos anos 80 colocaria em xeque este modelo, exigindo novas posturas por parte das empresas em relao s prticas de recursos humanos. Outro avano a abertura de um dos primeiros cursos de Administrao de Recursos Humanos aplicados no Brasil, com disciplinas bastante diferenciadas dos demais cursos existentes. Desde modo com o passar dos anos o curso foi deixado de ser ocupado apenas por advogados e passou na sua maioria a ser composto por psiclogos e administradores, dando um novo nimo ao setor. Desde o comeo do sculo passado at a dcada de oitenta, as alteraes nas prticas de recursos humanos eram lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porm, aps esse perodo, com a globalizao do mercado, a maneira de uma empresa gerenciar seus funcionrios passou a ser considerado um elemento crtico da vantagem competitiva sustentvel (Pfeffer,1994 p. 271). E, foi assim que a rea de Recursos Humanos ganhou novo perfil, uma nova forma de ajudar a organizao a crescer. Assim chegamos no estagio atual, onde a gesto de pessoas surgiu como a soluo as demandas de excelncia organizacional. (Arajo, 2006 p. 34)

2.2 A REA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL

Com a evoluo da rea de Recursos Humanos, surgiram vrias denominaes ao longo do tempo. No passado as expresses utilizadas eram: administrao de pessoal,

relaes industriais e relaes humanas. Mais recentemente tem-se: administrao de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos, gesto de pessoas Dando prosseguimento faz-se necessrio conceituarmos os diferentes aspectos dados rea de recursos humanos no contexto atual. Algumas definies de Administrao de Recursos Humanos encontrados na literatura so, segundo Silva et al (2009): A rea de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizaes. Ou seja, a rea que trata dos problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado.(apud Toledo, 1982, p.7) Um conjunto de princpios, estratgias e tcnicas que visa contribuir para atrao, manuteno, motivao, treinamento e desenvolvimento do patrimnio humano de qualquer grupo organizado. (apud Toledo, 1982, p.8) A administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a interao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal.(apud Gil, 1994, p.13) Wood Jr (2000, p. 252) argumenta que desde o fim da dcada de 70 a conjuntura do mercado e suas implicaes para a organizao do trabalho fizeram surgir outra funo de recursos humanos (FRH), ligada aos setores operacionais e voltada diretamente para a gesto dos processos de mudana e para a melhoria dos nveis de performance e produtividade. Sem as razes da FRH tradicional, esta nova funo, nem sempre bem definida, passou a apropriarse de conceitos e recursos pouco usados e at desconhecidos de sua antecessora. Embora os rtulos sejam diferentes de organizao para organizao, esta nova FRH geralmente est associada s reas de qualidade ou a programas corporativos de mudana organizacional. Convive, geralmente, com algum grau de conflito com a FRH tradicional, agora diminuda em importncia. Wood Jr apud Storey (2000, p. 252) analisa a evoluo terica da FRH denominando a nova abordagem como Gerncia de Recursos Humanos (GRH) em contraposio tradicional gerncia de pessoal (GP). O autor coloca alguns usos do termo onde destaca -se que o termo pode ser usado para sinalizar uma abordagem orientada a negcios, ou seja, uma abordagem integrada, que guia a administrao do trabalho onde a nfase est colocada no conceito de recurso, isto coloca os empregados ao lado de outros fatores de produo como capital, tecnologia, energia e materiais. Por conseguinte, sugestiona o potencial de agregar valor pelo uso sofisticado deste recurso, ao invs de v-lo como uma arena de problemas. De acordo com esta viso, a Gerncia de Recursos Humanos (GRH) s estaria completamente presente quando o emprego de seleo, recompensa e assim por diante, estariam sendo feitos de modo integrado e este completamente afinado com uma estratgia empresarial mais ampla.

Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999, p. 6) nos tempos atuais as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao estratgia, todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros. O autor coloca ainda que os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. No contexto atual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais esto voltadas para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que do vida organizao. Elas contribuem para a formao de um clima organizacional favorvel que conseqentemente conduz a resultados nos negcios. De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 239), o ambiente interno em que convivem os membros da organizao, estando portanto relacionando com seu grau de motivao e satisfao. influenciado pelo conjunto de crenas e valores que regem as relaes entre as pessoas, determinando o que "bom" ou "ruim" para elas e para a organizao como um todo. Assim o clima organizacional favorvel quando possibilita a satisfao das necessidades pessoais, e desfavorvel quando frustra essas necessidades. A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformaes, a tecnologia e a globalizao se aceleram em um ritmo nunca visto. A tendncia de novas oportunidades e desafios sugere a especializao e a atualizao constante. Pensando nisso a empresa deve estar comprometida com seu corpo funcional, pois de nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus colaboradores no esto comprometidos com os objetivos da empresa. A organizao deve se preocupar em construir e manter permanentemente um ambiente e clima de trabalho propcio ao bem-estar, motivao e satisfao de todos os colaboradores, por meio de sistemticas prprias. Assim Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Oliveira (2004, p. 240) afirmam que a realizao de pesquisas junto aos funcionrios, no intuito de avaliar seu perfil socioeconmico e seu grau de motivao, satisfao e integrao, pode trazer subsdios para a anlise das diferentes subculturas normalmente presentes na maioria das organizaes. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Fernandes (2004, p.240), a motivao do quadro de pessoal fundamental, pois os recursos humanos existentes na organizao devem sentir-se apoiados e seguros. Da a importncia, como assinala Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Deming, (2004, p. 240) de eliminar o medo para que as pessoas possam desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idias. As pesquisas internas so teis, portanto, na medida em que permitem identificar as providencias necessrias melhoria do clima organizacional e logo, obteno de um nvel adequado de competitividade e qualidade total.

De acordo com Incio (2009), existem algumas premissas bsicas para um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gesto de pessoas e desenvolvidas por todos na organizao: Envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do servio com nfase na participao deles no processo de gesto; Reconhecer que necessrio capacitar e profissionalizar os seus colaboradores para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratgicos da empresa; Manter esforos para criar e manter uma cultura organizacional que conduza excelncia do desempenho a ao crescimento individual e organizacional; Promover integrao entre os diversos grupos da organizao dentro tantas outras. De qualquer forma, outro fator que ajudar a desenvolver um ambiente mais agradvel na organizao refletir sobre os aspectos estruturais, operacionais e comportamentais que envolvem o gerenciamento de pessoas, ou seja, compreender a organizao e as pessoas que esto inseridas dentro do seu contexto. Para a organizao, no entanto, por em prtica certas premissas deve saber diferenciar e entender as diferenas de cultura e clima organizacional. A compreenso da cultura e do clima organizacional como uma dimenso da gesto de pessoas requer que se estabelea aqui seu entendimento. Sendo a organizao um sistema de atividades coordenadas, de dois ou mais indivduos, onde estes so levados a cooperarem uns com os outros para alcanarem os objetivos que a ao individual isolada no conseguiria, o clima organizacional pode ser considerado como um reflexo da cultura da organizao, ou seja, traduz o efeito dessa cultura na organizao como um todo. A cultura organizacional tem carter mais profundo e de maior permanncia com mudanas que levam mais tempo para acontecer e o clima organizacional apresenta natureza transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto em mdio prazo e fcil de ser percebido. Segundo Teixeira et al (2005, p. 56) entende-se como cultura um conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos materiais ou no, que so partilhados por um grupo ou organizao, com certa regularidade no tempo e espao. De forma bem sintetizada pode ser entendida como uma mentalidade comum, de forma que os indivduos so levados a agir e a pensar sem uma reflexo consciente. A cultura organizacional determinar boa parte dos comportamentos intraorganizacionais como: as relaes interpessoais, a comunicao, a busca da qualidade, a criao de outros valores. J segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao em um determinado momento ou situao. O clima organizacional influencia direta e indiretamente no comportamento, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Teixeira et al (2005, p. 57) conclui que essas definies indicam porque a dimenso da cultura organizacional e do clima organizacional no ambiente de gesto de pessoas precisa ser visualizada e compreendida dentro do ambiente organizacional mais amplo. Isto significa dizer

que no contexto da cultura e do clima de uma organizao que se poder entender esses dois fenmenos em relao a essa gesto. Com a maior valorizao do capital humano, a gesto de pessoas torna-se responsvel por criar um clima organizacional propcio criao de valor, promovendo educao continuada e programas de incentivo, que se faz necessrio para reteno do acervo intelectual, pois a sada de um colaborador pode resultar em perda de conhecimento se a organizao no estiver preparada para a gesto dos ativos intangveis. Continuando na mesma linha de raciocnio, Teixeira et al (2005, p. 75) ainda relata que independentemente do tipo de organizao, negcio, tamanho, espao, em que atua e outras caractersticas, um sistema de gesto de pessoas ter sempre a funo de captar, desenvolver e reter o elemento humano necessrio para o cumprimento da misso da empresa. Hoje a gesto de pessoas est orientada para duas direes que precisam ser compatibilizadas: sua adequao eficaz ao negcio da organizao e sua capacidade de proporcionar s pessoas oportunidades de condio de trabalho condignas com as novas conquistas de cidadania plena.

2.3 MUDANAS ORGANIZACIONAIS E TRANSFORMAO DA REA DE RECURSOS HUMANOS

Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mudana na organizao do trabalho no novo, mas ganhou contornos diferentes nos ltimos anos. O aumento na instabilidade ambiental e, particularmente, o acirramento da competio colocou a questo da mudana como central para a sobrevivncia das organizaes. O foco passa a ser mudar para criar uma performance competitiva. Pode-se dizer que a partir da dcada de 90, o ambiente empresarial ficou marcado pela busca incessante da competitividade com o objetivo de sobrevivncia e crescimento em um ambiente caracterizado por grande desenvolvimento tecnolgico e mudana econmica. Isto fez surgir organizaes com caractersticas que privilegiam a capacidade de aprendizagem to necessria nova realidade. Torna-se imperativo que a rea de recursos humanos da empresa esteja alinhada estratgia empresarial, assim as organizaes foram resgatando seu papel humano, a fim de torn-los peas-chave do processo e com esse cenrio que as organizaes devem ter a viso que o capital Humano e sempre ser seu grande diferencial. Assim surgem novos conceitos de recursos humanos, como a Gesto de Pessoas. Desde modo o setor que era apenas um mero departamento burocrtico que cuidava da folha de pagamento e da contratao do pessoal envolvendo apenas atividades de ordem administrativa, passa a ser caracterizado pela participao, capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organizao que seu capital humano.

A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negocio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. (Chiavenato 1999, p. 6) Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir sua misso para o pleno atendimento das necessidades organizacionais. Nota-se tambm que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificao, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande esforo no sentido de mudar do antigo modelo burocrtico para um modelo de gesto gerencial e estratgico, que em muitos casos grandes avanos aconteceram, como por exemplo, a introduo de novas tcnicas oramentrias, descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de hierarquias, implementao de instrumentos de avaliao de desempenho organizacional. Como cita Teixeira et al (2005, p. 40) o novo mundo dos negcios condicionado por uma srie de variveis que atuam sobre as organizaes num acelerado ritmo de velocidade. Assim por sua objetividade e por sua maior pertinncia, destacam-se, por seu impacto elevado: a sociedade do conhecimento, a sociedade da informao e a hipercompetitividade. Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se sobressai o capital humano que, para usar uma linguagem patrimonial, expressa o valor do conhecimento e outros bens intangveis. Deste modo, no mundo dos negcios, o conhecimento passa a construir um forte diferencial competitivo nas organizaes. Assim de acordo com Teixeira et al apud Davenport e Pruzak (2005, p. 20), "ao contrario dos ativos materiais que diminuem medida que so usados, os ativos do conhecimento compartilhado com o doador, ao mesmo tempo que enriquece o recebedor. Por fim podemos dizer que nesta sociedade, gradativamente o trabalho manual vai se transformando em trabalho de natureza intelectual, com isso as empresas esto deixando de ser apenas mo-de-obra para ser ativas em conhecimento. Na sociedade da informao a cada dia se fortalece a dimenso digital, assim as empresas esto enfatizando estratgias de competitividade como o e-businnes e a gesto de pessoas, a e-GP. Assim a e-GP de forma simples pode ser entendida como uma ferramenta que utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os servios dos clientes, gerentes e colaboradores. Destarte a e-GP implica basicamente na substituio de processos burocrticos por tecnologias que incluem um eficaz sistema de informaes de gesto de pessoas, sendo assim a gesto de pessoas abandona a abordagem de isolamento do antigo departamento pessoal e passa a atuar de forma interativa e on-line com os parceiros das demais unidades organizacionais da empresa.

Nos nossos dias atuais, a questo para empresas no mais apenas ser competitiva. O contexto empresarial desde o inicio do sculo XXI caracterizado por uma competitividade mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitividade, apresentando caractersticas como a dinamicidade, complexidade e incerteza em nveis intensos. As mudanas no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos mercados, a ameaa de novos concorrentes, os efeitos da globalizao e os avanos do mundo da Internet passaram a afetar o padro de competio das empresas. Nesse cenrio, a mudana a nica estratgia permanente na gesto da empresa e conseqentemente na gesto de pessoas. "O mundo dos negcios est dando lugar a profundas modificaes na natureza do trabalho e nas relaes entre empresas e colaboradores, configurando uma nova situao que gera importantes implicaes para a gesto de pessoas. Essa situao reflete um novo mundo do trabalho, caracterizado pela crescente convivncia do emprego clssico com um novo tipo de emprego; pela gradual desconfigurao do cargo em sua forma tradicional; por uma base tecnolgica mais sofisticada; pela migrao do emprego; por novas formas de flexibilizao do trabalho; pela exigncia de um novo tipo de profissional; pela crescente convivncia do poder formal com outros tipos de poder". (Teixeira et al 2005, p. 42-43) O que se pode observar que a rea de gesto de pessoas tem evoludo para acompanhar as constantes mudanas no modelo empresarial e mesmo mundial. O que vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da rea de Gesto Estratgica de Pessoas a viso sistmica e holstica sobre os processos organizacionais e as pessoas na relao de trabalho. De acordo com Wood Jr (2000, p. 248) a forma sistmica de pensar, aplicada aos processos organizacionais contribui fortemente para compreender os fenmenos de mudana. Significa, portanto, uma aproximao frutuosa entre teoria e prtica. Assim sendo o pensamento sistmico visa auxiliar para que as pessoas possam enxergar as coisas como parte de um todo e no como peas isoladas, bem como, criar e mudar a realidade, de acordo com a necessidade. Pois um complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo, que servem como uma base de referncia conceitual, que ir auxiliar na percepo do mundo como uma rede de relacionamentos integrada. As organizaes que se sobressaem so aquelas abertas s mudanas rpidas, adaptveis e flexveis, e que possuem o propsito de se sobressair, ou seja, de serem mais competitivas. Para tal, as empresas necessitam obter das pessoas o comprometimento, desenvolver a capacidade dos grupos a aprenderem continuamente em todos os nveis da empresa, ou seja, de modo sistmico e integrado. O pensamento ou viso sistmica uma ferramenta de gesto empresarial que busca integrar todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interao dos setores, fazendo com que a atividade fim ou a misso da empresa sejam atingidas no menor espao de tempo e com o menor custo possvel.

A real vantagem competitiva no mercado no est somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que poderamos citar, mas sim nas pessoas que compem a organizao, que movimentam tudo isto no dia-a-dia. Nos dias de hoje com a velocidade das mudanas, como a globalizao, muitas empresas tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gesto, e o conhecimento torna-se a principal vantagem competitiva da organizao. De acordo com Lacombe (2006, p. 341) saber como administrar o conhecimento critico para o xito e mesmo para a sobrevivncia do negcio da empresa e a maior parte do conhecimento das organizaes est na mente das pessoas que a compe. Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras est se tornando ponto crucial na organizao bem como entender o novo conceito de gesto de pessoas. Assim a forma mais segura de conseguir a to desejada vantagem competitiva por meio da correta administrao dos seus recursos humanos. 2.4 TENDNCIAS DA ATUAL GESTO DE PESSOAS 2.4.1 Desburocratizao, Reengenharia e downsizing Segundo Lacombe (2006, p. 335) a desburocratizao tende a diminuir a importncia dos que realizam trabalhos repetitivos e a aumentar a dos que criam, dos que lidam com os clientes, dos que efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou servios. Acarreta, portanto, exigncias maiores em relao qualificao das pessoas. A desburocratizao ou o ato de reduzir ou eliminar a burocracia e desagregar as racionalidades formais estabelecidas tem como principal vantagem o ganho na agilidade dos processos, desde modo o RH pode desprender mais tempo em coisas realmente importantes para a organizao do que ficar atrelado apenas as formalidades. O RH "clssico" est com os seus dias contados, sendo que muitas empresas j se livraram da burocracia e operam em processos on-line, deliberando maior autonomia aos seus profissionais, por meio de programas de conscientizao da importncia do trabalho e do comprometimento individual com as metas corporativas. A prtica das funes "tradicionais" de recursos humanos pelo RH d lugar descentralizao, o que traz agilidade empresa. Essas funes so executadas com o RH por meio do seu assessoramento quanto s melhores aes, tornando cada colaborador uma clula autnoma e cada rea uma unidade de negcios. Acompanhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas organizaes proativas, juntamente com a desburocratizao, um novo conceito de gesto de recursos humanos: a consultoria interna. A globalizao da economia e a crescente competitividade do mercado vm ocasionando uma verdadeira revoluo na rea de Recursos Humanos. No processo de consultoria interna de RH, os gerentes de linha atuam como elo de ligao entre os funcionrios e a empresa de um modo geral.

A idia-base da consultoria interna de RH tornar os consultores integrados ao business da empresa e os gerentes de linha como gestores de recursos humanos, de modo que cada um desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor organizao. A racionalizao das funes burocrticas da administrao de pessoal (informatizao ou terceirizao) um dos pontoschave na consultoria interna, para destituir tanto o consultor quanto o gerente de linha de tais tarefas. Outra tendncia, mesmo se tratando de um tema controvertido na rea de recursos humanos, a reengenharia que pode ser definida como uma estratgia de mudanas que visam tornar a empresa mais competitiva, atravs da adoo de medidas que alteram todas as operaes e processos, como tambm em alguns casos, a prpria estratgia empresarial. Ocorre a substituio dos processos manualizados por informatizados, e eles so integrados numa nica cadeia. Processos que no se adequem s mudanas so substitudos ou at eliminados. A estrutura organizacional baseada em funes e com vrios departamentos e nveis hierrquicos substituda por um modelo mais gil e menos burocrtico. Lacombe (2006, p. 335) afirma que essa reestruturao nos processos tende a exigir maior qualificao das pessoas, pois elas devem executar atividades variadas e quase sempre complexas. Quase sempre haver tambm mudana na cultura da empresa, com necessidade de reformular os valores prioritrios e, em alguns casos, de trocar algumas pessoas e conseqentemente haver maior valorizao das atividades que agregam valor ao produto ou servio. Mas durante esse processo de implantao pode haver uma reduo do pessoal e isso cria srios problemas em termos de lealdade, identificao com a empresa e comprometimento e alm da probabilidade de um demitido ir trabalhar para uma empresa concorrente e transferir para ela os conhecimentos adquiridos na empresa. Por fim o downsizing que segundo Lacombe (2006, p. 336) cria para as empresas os mesmo problemas que a reengenharia, com a diferena de que neste caso, o objetivo no a reformulao dos processos, mas o corte de pessoal para diminuir o nmero de nveis hierrquicos e tentar obter maior flexibilidade. Este enxugamento de pessoal visa diminuir a burocracia utilizando a racionalizao e a reestruturao que proporciona aumentar o valor acrescentado pela gerncia e ao mesmo tempo diminuir os custos dela, alcanando maior produtividade. Esta otimizao nos processos e diminuio dos custos j sentida imediatamente a curto prazo, mas a longo prazo a empresa deve estar alerta para no ter perda de produtividade devido falta de comprometimento que as pessoas tem em relao empresa. Mas em qualquer reformulao de pessoal segundo Lacombe (2006, p. 336) preciso considerar seus reflexos sobre os recursos humanos, especialmente sobre os sobreviventes do processo. Os problemas com o moral do pessoal e os provveis reflexos na produtividade e na qualidade podem ter um custo maior do que a reduo proporcional pela diminuio na folha de pagamento. Assim, muitas vezes, estas preocupaes refletem apenas o impacto

econmico, ignorando o aspecto psicolgico levam as empresas a problemas que no so quantificveis que podem fazer com que muitas delas retornem ao marco zero. 2.4.2 Gesto por competncias A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto de pessoas. Esta "nova" forma de gesto, na prtica, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Balceiro e vila apud Fleury e Fleury (2001, p.65): captao de pessoas, visando adequar as competncias necessrias s estratgias de negcio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nvel educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; desenvolvimento de competncias, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais diversas prticas, visando adequ-las s necessidades organizacionais; e remunerao por competncia, que uma prtica utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los nas organizaes, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remunerao de seus empregados, dentre elas: participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao baseada nas competncias desenvolvidas. De acordo com Silva (2005, p.27) as organizaes proativas esto fazendo surgir um novo conceito: o de Gesto de pessoas atravs do sistema de Competncias, uma tendncia que est mudando rapidamente a maneira de se administrar pessoas e processos. A gesto de pessoas vem sendo redesenhada a partir de novos elementos, tal como a abordagem das estruturas organizacionais, da qual emerge, mais explicitamente, a necessidade de uma poltica voltada para a crescente importncia das Competncias no contexto organizacional. Desta forma a gesto por competncias tem ganhado cada vez mais espao no ambiente corporativo. Ela pode ser feita a partir de um modelo que ir depender das caractersticas prprias de cada organizao, mapeamento as competncias organizacionais e profissionais de modo a identificar e estabelecer uma direta relao entre as competncias individuais e a estratgia organizacional. A estratgia organizacional desempenha importante papel na definio do modelo e sistema de gesto por competncias. Para realizar sua estratgia, a empresa mobiliza competncias organizacionais, que constituem seu diferencial competitivo e vo determinar as competncias individuais requeridas pela organizao. O sistema de mensurao desenvolvido como o objetivo de conhecer o que o colaborador possui em relao a conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A) que possam estar correlacionadas ao plano estratgico da organizao. Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) abrangem o profissional em todos os aspectos de sua atuao. Quando a empresa consegue entender quais elementos necessita para atingir

suas metas, ela tem em mos uma poderosa ferramenta para promover a melhoria de seus colaboradores, em funo destas competncias. Dessa forma, as competncias agregam valores econmicos e sociais a indivduos e organizaes, na medida em que aliam os objetivos das empresas ao reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas no exerccio de suas atividades. Assim de acordo com Soares (2009) algumas fontes bibliogrficas classificam a competncias em dimenses, estas que so decorrentes de aplicaes conjuntas. Para especificar melhor seguem as seguintes dimenses: Dimenso do Conhecimento

O conhecimento derivado da informao, que por sua vez oriunda da juno de dados. Dados so formados da srie de fatos ou eventos. O conhecimento vem do conhecer, saber, aprimorar, tornar claro aquilo que ainda no se conhece, ou que deseja conhecer mais afundo. Nas organizaes a valorizao do conhecimento deve ser estratgia fundamental para a execuo das atividades. Tal dimenso permite que o conhecimento adquirido atravs de experincias e ou estudos diversos enriqueam os procedimentos das organizaes, embasem o trabalho atravs de informaes. Dimenso da Habilidade

A habilidade por sua vez est relacionada ao saber como fazer algo ou capacidade de fazer de forma produtiva o conhecimento, praticar o que se conhece, o que significa instaurar tais conhecimentos e utiliz-los de forma produtiva na ao e execuo. Todo conhecimento que temos aperfeioado com a Habilidade. Com tal dimenso as pessoas podem buscar atravs de experincias anteriores tcnicas apropriadas para solucionar determinadas situaes. Nas empresas tambm deve haver um estmulo as habilidades das pessoas. Valorizar as aes de forma a encontrar solues para o cotidiano organizacional e estimular que estas habilidades estejam interligadas ao conhecimento das pessoas. Dimenso da Atitude

A atitude o querer fazer, arriscar, se comprometer. A terceira dimenso, compete s pessoas das organizaes relacionar os sentimentos de aceitao e rejeio dos prprios indivduos, dos objetos ou situaes. Tal dimenso est pontualmente ligada aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, comportamentos que temos diante de situaes do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia e estes aspectos podem afetar o comportamento das pessoas em relao a determinados eventos e decises O sucesso na implementao deste tipo de gesto depende de uma metodologia de estudo de processos, aliada a um mapeamento das competncias que estes exigem. S assim possvel definir as competncias que cada funcionrio (ou grupo destes) necessita, estabelecendo critrios claros para avaliao, promoes e bonificaes, alm de treinamentos especficos, que visem melhorar a performance individual. Assim as organizaes abordam a gesto por

competncia como fator estratgico e capaz de subsidiar variveis e indicadores organizacionais. importante salientar que a Gesto de Pessoas no ocorre apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das organizaes. Esta atividade deve ser vista pelos gestores das diversas unidades da companhia como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus objetivos estratgicos com maior efetividade. Deve-se tambm sempre ter o cuidado para que o modelo adotado por cada empresa tenha interligao com os subsistemas de gesto de RH, reas funcionais e cargos que sero contemplados, uma vez que o no alinhamento com estes fatores tornar invivel tal implantao. 2.4.3 Gesto do conhecimento Segundo Lacombe (2006, p. 342) a gesto do conhecimento tornou-se mpeto nos ltimos anos em razo do aumento da importncia do conhecimento como vantagem competitiva das organizaes. Num mundo quase sem fronteiras, em que a mo-de-obra no qualificada est cada vez mais disponvel e os recursos naturais dependem apenas de recursos financeiros para serem adquiridos num mercado global, o conhecimento passou a fazer a diferena para os pases e organizaes. Com o crescimento da importncia da Gesto do Conhecimento, as empresas passam a se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, no menos importante, o que a concorrncia sabe. Passa a ser cada vez mais importante identificar o impacto e a consistncia do conhecimento no setor especfico de empresa. Torna-se fundamental criar condies e apoiar o desenvolvimento e a comunicao desse conhecimento. A empresa passa a perceber a importncia de transformar seu conhecimento em um ativo a servio da organizao, ao invs de apenas propriedade de indivduos ou grupos internos. Na abordagem da Gesto do Conhecimento, o RH tem um papel fundamental e precisa urgentemente assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudana dentro de uma mudana. O contexto histrico mudou com a sociedade industrial da produo em massa e consumo em massa para, mais recentemente, a customizao em massa. O ambiente competitivo da empresa mudou com a globalizao dos mercados, a inovao tecnolgica e suas mltiplas facetas e conseqncias. O enfoque do papel das pessoas na organizao e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas tecnologias de gesto. Outro fator que contribuiu para a gesto do conhecimento ganhar tanta ateno foi facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informaes proporcionadas pelas redes de computadores e softwares de gerenciamento dessas redes, com custos relativamente baixos. (Lacombe 2006, p. 342) Por trs do aumento da importncia da gesto do conhecimento h um fato simples: uma quantidade enorme de conhecimento da organizao no lhe pertence, e sim aos indivduos que a compe. Muitas vezes, quando algum deixa a empresa, sua experincia desaparece com ele. (Lacombe apud Garvin 2006. p 342)

Assim Lacombe (2006, p. 342) afirma que cada pessoas que sai leva consigo parte do conhecimento empresarial, que deveria estar registrado em algum lugar. Cada pessoa que entra deve possuir algum tipo de conhecimento que possa ser til. No entanto, no podemos armazenar, numa rede de computadores, todos os conhecimentos que todas as pessoas da empresa possuem, no s pelo trabalho que daria, mas porque boa parte desse conhecimento no deve ser conhecimento til para a organizao. Desta forma o mapeamento de informaes essencial na Gesto do Conhecimento, pois sugere a busca de informaes imprescindveis e necessrias em diversos meios e lugares, assim facilitando o enquadramento das mesmas nas estratgias da empresa, permitindo aumento da produo intelectual. Segundo Oliveira (2009) apud Melo apud Murray, (2003, p. 35), "A Gesto do Conhecimento uma estratgia que transforma bens intelectuais da organizao informaes registradas e o talento de seus membros em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade". Oliveira (2009) apud Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo: Gesto do Conhecimento "uma viso, baseada no conhecimento dos processos de negcio da organizao, para alavancar a capacidade de processamento de informaes avanadas e tecnologias de comunicao, via translao da informao em ao por meio da criatividade e inovao dos seres humanos, para afetar a competncia da organizao e sua sobrevivncia [sem grifo do original] em um crescente de imprevisibilidade" (Melo apud Malhotra, 2003, p.35). Assim de acordo Oliveira (2009), conclui-se que a Gesto do Conhecimento um meio de estmulo onde as pessoas que trabalham nas organizaes possam produzir informaes e tambm as usufrurem. Com isso, o conhecimento se torna ferramenta essencial e indispensvel ao crescimento das empresas e das pessoas. Mas dentro da rea de recursos humanos, a gesto do conhecimento oferece uma ameaa e uma oportunidade. Como relata Teixeira Filho (2009) a ameaa aquela que paira sobre todos na organizao: a ameaa da extino para aqueles que no se adaptarem a esses tempos ultra-competitivos. Mas a oportunidade que se abre a da retomada da valorizao do papel do ser humano nas organizaes, e com ela a importncia da sua gesto. Afinal, o Conhecimento indissocivel da pessoa. 2.4.3.1 Aprendizagem Organizacional Segundo Santos et al (2009) o tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j existem na organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo e sintetizando-as e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao.

Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas "organizaes que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente" (Senge, 1999, p. 21). Numa economia baseada no conhecimento, a educao de pessoas se faz necessria para ampliar condies tcnicas de trabalho e proporcionar maior rapidez na soluo de problemas. De acordo com Lacombe (2006, p. 345) as organizaes que aprendem so organizaes com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimento. De acordo com Wey (2007) o RH pode contribuir positivamente atravs da adoo de iniciativas tais como: programas de sugestes, liderana participativa, aprendizado em equipe, times de empoderamento, grupos multidisciplinares de trabalho, sistemas de recompensa que no incentivem competio individual, e tambm em inovaes tais como a criao de manuais de "lies aprendidas". Segundo Santos et al (2009) a organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possveis e qual entre eles o desejado, e planeja e implementa as aes para se mover da situao atual para a desejada. 3 CONSIDERAES FINAIS De modo geral e diante do exposto podemos observar que a crescente concorrncia na sociedade contempornea pressionou as empresas a cada vez mais abdicar das prticas tradicionais e substitu-las pelos mais atuais avanos de formas de organizao e de gesto de recursos humanos. Neste artigo, foi possvel verificar que historicamente a rea de recursos humanos evoluiu, principalmente para acompanhar as constantes mudanas organizacionais, que segundo Rechziegel e Vanalle (2009), so mudanas adaptativas, otimizadoras e inovadoras que ocorreram em funo de alteraes na legislao trabalhista e nos modelos de gesto e de produo adotados por cada organizao. Neste contexto atual de transformaes que as organizaes esto enfrentando, com uma economia globalizada e com a acirrada competio entre empresas, o papel da gesto de pessoas determinante na construo da vantagem competitiva. Assim a organizao demanda polticas de recursos humanos que transmitam maior segurana aos seus membros, e isso s ser possvel por meio de uma forte e consolidada cultura organizacional. Em seguida, foram abordadas as mudanas organizacionais que esta evoluo ocasionou na rea de recursos humanos, demonstrando que o setor antes burocrtico e tcnico que aparentemente no participava e nem conhecia o negcio da empresa foi se transformando em

um setor estratgico sendo considerado rea nobre e essencial da organizao alm que coube a Gesto de Pessoas a tarefa de humanizar e aperfeioar as relaes internas da empresa. O antigo Departamento Pessoal que cumpria polticas superiores e legais passa agora a ser a Gesto de Pessoas que abrange um amplo leque de atividades como promover, planejar, coordenar as atividades desenvolvidas relacionadas a recrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios, avaliao de desempenho funcional e comportamental, capacitao, qualificao, acompanhamento do pessoal da organizao em um todo, assim como atividades relacionadas preservao da sade e da segurana no ambiente de trabalho. Assim a rea de recursos humanos vem atualmente assumindo outra postura, passando de um setor centralizado para uma rea de consultoria interna. E finalmente foram apresentadas algumas tendncias da Gesto de Pessoas que junto ao alinhamento das estratgias organizacionais auxiliam a empresa a alcanar a excelncia em seus processos e deste modo o ambiente organizacional, caracterizado pelas constantes mudanas, ajudaram no fortalecimento destas tendncias e posteriormente no surgimento de outras mais. Pode-se concluir que uma das principais funes da rea de recursos humanos ou Gesto de Pessoas viabilizar a capacidade de mudar e se adaptar. A atual Gesto de Pessoas procura facilitar esse processo de mudanas organizacionais, pois as organizaes esto evoluindo e ajudando seus colaboradores a evolurem juntos, conseqentemente se obtm profissionais mais comprometidos com sua misso. Assim procurou-se expor um breve estudo sobre a evoluo da rea de recursos humanos, sua atuao no contexto atual, sua transformao frente ao ambiente organizacional e as suas tendncias atuais, de tal modo ter contribudo para o debate acadmico e cientifico do tema proposto. REFERNCIAS ARAJO, L. C. G. Gesto de pessoas: Estratgia e Integrao organizacional. So Paulo. Atlas, 2006. BALCEIRO, R. B.; VILA, G.M. A gesto de pessoas para o profissional do conhecimento. Disponvel em Acesso em 21 de setembro de 2009. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias um quebra-cabeas caleidoscpico da indstria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001. GIL, A. C. Administrao de Recursos Humanos: um enfoque profissional. So Paulo: Atlas, 1994. INCIO, S. R. As diferenas entre recursos Humanos e Gesto de Pessoas. Artigonal. Disponvel em Acesso em: 14 de julho de 2009.

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