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Crosby

Para Crosby, qualidade a conformidade com os requisitos.Crosby acreditava que os requisitos de um produto necessitam ser definidos e especificados claramente de maneira que possam ser "compreendidos". A Qualidade seria medida pelo "custo da Qualidade, que ele define como os gastos da no conformidade, ou em outras palavras, os custos de realizar as "coisas" erradas. Crosby tambm enfatiza que qualidade Tangencivel, Gerencivel e Mensurvel. Crosby tambm possui sua prpria lista das 14 etapas para a melhoria da qualidade: Comprometimento da gerncia Formao de uma equipe de melhoria Criao e clculo de ndices de avaliao da qualidade. Avaliao dos custos da qualidade Conscientizao dos empregados Identificao e soluo das causas das no conformidades Formao de comit para buscar zero defeitos Treinamento de gerentes e supervisores Lanamento em solenidade do dia do "defeito zero" Estabelecimento das metas a serem atingidas Eliminao das causas dos problemas Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso Formao de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar idias com outros gerentes Comear tudo de novo! (A melhoria contnua!). Crosby acrescenta qualidade, o conceito de preveno, ou seja, melhor do que detectar um defeito impedir que ele ocorra. Para ele, o padro era zero erro.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Paradigma 1 A qualidade significa excelncia, adequao, alguma coisa boa, luxo, brilho. A falta de uma definio objetiva que tenha consistncia um dos maiores obstculos que os gerentes se defrontam quando desejam fazer alguma coisa em relao qualidade. Outros esforos para definir a qualidade resultaram em expresses como: encantar o cliente, surpreender o cliente, exceder as expectativas do cliente e outras que tratam da satisfao e at algumas indecifrveis como: o cliente define a qualidade. Como gerenciar algo que no podemos definir de modo objetivo? Crosby afirma que a definio vaga da qualidade faz com que o processo de gesto da qualidade freqentemente se torne uma seqncia de eventos, s vezes inconexos, ao invs de ser uma slida disciplina gerencial. Para poder gerenciar a qualidade necessrio definir qualidade como o cumprimento dos requisitos. Os requisitos descrevem os detalhes dos processos que resultam em que os clientes externos e internos recebam aquilo que esperavam receber. Termos como esses: excelncia, adequao, beleza, exclusividade, que so subjetivos e vagos. Qualquer produto, servio ou processo que cumpre com os requisitos um produto, servio ou processo de qualidade. O cumprimento dos requisitos pode ser facilmente observado e medido. A responsabilidade da gerncia fazer que requisitos claros e certos sejam determinados, ensinados, comunicados e melhorados. Crosby aponta que alguns escritores o citam erroneamente dizendo que ele define a qualidade como o cumprimento das especificaes. Isso, obviamente, resultaria em um conceito extremamente estreito, altamente tcnico e excessivamente orientado a manufatura. Para Crosby, o propsito da Gesto da Qualidade enraizar e firmar o hbito, entre os colaboradores e fornecedores, de fazer aquilo que afirmaram que fariam, ou seja, cumprir com os requisitos combinados. Desse modo, na medida em que se aprende a melhorar as definies dos requisitos dos processos de trabalho, produtos e servios para os clientes e para ns mesmos, pode-se ser rotineiramente bem sucedido na sua execuo e nos tornaremos uma organizao cada vez mais confivel.

Paradigma 2 A Qualidade intangvel e, portanto, no mensurvel. Outro obstculo que as empresas confrontam freqentemente quando embarcam em um processo para melhorar a qualidade a falta de participao ativa da gerncia. A participao ativa da gerncia e fundamental para a melhoria da qualidade. A falta de envolvimento geralmente conseqncia de no incluir o PNC (Preo do NoCumprimento) nas medies financeiras da organizao. O PNC mede em valores monetrios ou quanto custa fazer as coisas erradas. o custo da perda de tempo, esforo e materiais desperdiados. Quando uma organizao utiliza o PNC para medir a qualidade os executivos e gerentes se interessam no processo de melhoria e se envolvem e participam. Crosby escreveu: A gerncia se interessa por aquilo que tem um cifro na sua frente. Seu desempenho pessoal medido em valores monetrios, por isso medem tudo nesses termos. Mesmo assim, poucas empresas entenderam isso. um grave erro da maioria das empresas no medir quanto gasto em fazer errado uma e outra vez. Em mdia, o valor do PNC em empresas industriais, representa 25% do valor das vendas, e em empresas prestadoras de servios, 40% das despesas operacionais. Alem de chamar a ateno da gerncia para os problemas relacionados com a qualidade o PNC indica onde concentrar os esforos de preveno. Paradigma 3 antieconmico ter qualidade demais. A partir de certo nvel de qualidade no compensa melhorar. Esse pressuposto se baseia na idia de que a qualidade o resultado da inspeo e em que o significado da palavra qualidade outro que o cumprimento dos requisitos, e ignora que sempre mais barato fazer certo da primeira vez. Entretanto, desde que Crosby lanou suas idias sobre a qualidade, esse paradigma, talvez seja o que mais mudou. Crosby atribui essa mudana ao fato de que os clientes e consumidores so cada vez mais exigentes e no esto dispostos a aceitar que os fornecedores no cumpram com aquilo que se comprometeram. Paradigma 4 Os problemas com a qualidade tm sua origem com as pessoas que operam os processos de trabalho. muito comum ouvir os gerentes e executivos e o pessoal de controle da qualidade queixar-se dos trabalhadores e da pouca ateno e interesse que demonstram ter pela qualidade. Crosby mostrou que o desempenho das pessoas em uma organizao reflete os padres de desempenho da gerncia. Crosby indicou que os erros nos processos eram conseqncia da falta de ateno ou da falta de conhecimento dos operadores. Nesse caso, o processo de integrao de um novo funcionrio, seria a melhor oportunidade prevenir os erros, ministrando um bom treinamento e realizando uma boa ao de conscientizao sobre a importncia de cumprir com os requisitos do trabalho. Alm disso, ele apontava que na maioria das vezes o problema se originava nos processos e no nas pessoas. Como as pessoas que operam os processos raramente tm a oportunidade de contribuir para a preveno dos problemas porque o planejamento e a criao dos processos de trabalho so determinados por outros (gerentes, profissionais, etc.), no tem sentido buscar entre os operadores os responsveis pelos problemas de qualidade. Paradigma 5 A qualidade causada pelo Departamento de Qualidade. Por muitos anos at os prprios profissionais da qualidade se consideravam responsveis pela qualidade em suas organizaes. Crosby ressaltava que os chamados problemas de qualidade deviam ser chamados pelo nome de onde originaram. Desse modo, seriam identificados corretamente como, por exemplo: problemas de contabilidade, problemas de planejamento, problemas de projeto, problemas de expedio, problemas de marketing, problemas de manuteno, problemas de recepo, problemas de reservas, etc. Ou que qualquer um desses problemas tem sua origem no Departamento de Qualidade? Em 1979, Crosby escreveu em Quality is Free falando sobre o que ele considerava a maior falha da gerncia da qualidade profissional na poca. O desejo de envolver-se ativamente na criao, produo e marketing do produto ou servio de uma companhia quase irresistvel. Contudo, basta o mais ligeiro envolvimento para que a objetividade, o mais precioso bem do profissional da qualidade, seja destrudo. Comprometida a integridade, ela nunca voltar ao seu estado puro original. 17 anos depois Crosby escreveu novamente sobre o assunto dizendo que observara, especialmente na Europa e nos EUA, que na maioria dos casos esse paradigma estava sendo superado e que uma boa parte dos profissionais da qualidade e seus gerentes concluram que a qualidade era o resultado de aes concretas que no podiam ser realizados apenas pelo vigia de turno. Ao mesmo tempo os alertava para que no dependessem de normas, certificaes e critrios para a obteno de prmios da qualidade para orient-los na implantao da cultura da qualidade, pois dessa maneira, nunca

alcanariam seu objetivo. Ele escreveu: As empresa que tm sucesso enraizando uma cultura da qualidade o conseguem atravs da direo da alta administrao que assistida por algum que sabe o que esta fazendo. Atribuir essa responsabilidade a uma equipe de amadores bem intencionados como entregar a sala de operaes do hospital aos voluntrios. Enfim, Crosby disse que para que uma organizao tenha xito a alta administrao deve concentrar-se em criar uma organizao que seja til e confivel. De acordo com Crosby, para que uma organizao seja considerada til, necessrio que os clientes paguem de bom grado os produtos e servios, sejam eles quartos de hotel, exames do corao, autopeas, aplices de seguros ou qualquer outro item vendido pela empresa. Para que a organizao seja considerada confivel, necessrio que execute cada uma suas operaes certas da primeira e que e que tenha relacionamentos bem sucedidos com seus colaboradores, fornecedores e clientes. No caso dos clientes isso significa que suas necessidades devem ser atendidas de forma que utilizem com sucesso aquilo que lhes foi entregue. Por exemplo, para que uma reserva de hotel tenha xito necessrio que quando eu chegue ao hotel receba um quarto de hotel que cumpra com os requisitos que solicitei.

Philip Crosby nasceu em Wheeling, Oeste da Virginia, EUA em 18 de junho de 1926. Iniciou sua carreira profissional na rea de qualidade em 1952 aps ter servido na 2a Guerra Mundial e na guerra de Coria e ter estudado medicina entre as duas guerras. Philip B. "Phil" Crosby foi um empresrio e escritor estadunidense que contribuiu para a teoria da gesto e mtodos de gesto da qualidade. Phil Crosby est associado aos conceitos de "zero defeito" e de "fazer certo primeira vez". Para ele, qualidade significava conformidade com especificaes, que variam conforme a necessidade do cliente.

SUMRIO INTRODUO 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Biografia de Philip Crosby FILOSOFIA de Philip Crosby Os cinco paradigmas Qualidade: excelncia Qualidade no mensurvel Qualidade demais Antieconmico Problemas com a qualidade Responsabilidades da qualidade

4. 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 6.

ORGANIZAAO CONFIVEL OS CINCO ELEMENTOS Uma Poltica Clara Educao Requisitos Persistncia OS QUATRO PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE

6.1 A Definio Da Qualidade 6.2 O Sistema Da Qualidade 6.3 O Padro De Desempenho Da Qualidade 6.4 A Medio Da Qualidade 7. 8. 9. 10. A IMPLANTAO DA ORGANIZAO CONFIVEL LIVROS DE PHILIP CROSBY CONSIDERAES FINAIS BIBLIOGRAFIA

INTRODUO O objetivo deste trabalho apresentar a figura e contribuio que Philip Crosby deu a qualidade dentro do panorama mundial. Dentro desta caracterstica buscamos mostrar um pouco da vida e da contribuio deixada por este guru desde sua mudana de profisso deixando a medicina para se dedicar aquilo que lhe chamou mais ateno e despertou sua paixo que foi a rea da qualidade. 1. BIOGRAFIA Philip Bayard Crosby

Em 18 de junho de 1926 nasceu Philip Bayard Crosby na cidade de Wheeling no estado de West Virginia nos EUA, sendo o filho mais velho de dois irmos. Wheeling uma tpica cidade do interior que, na dcada dos anos 30, devido recesso vivida nos EUA aps a crise das bolsas de 1928, sofreu com a emigrao de parte de sua populao.

Todo o dia antes de ir para escola como qualquer criana da poca tinha sua rota para entregar jornais. Em sua adolescncia, trabalhava nos fins de semana como carregador de tacos de golfe no clube da cidade, levando-o mais tarde a ser um entusistico praticante desse esporte. Trabalhava de salva-vidas na piscina da cidade, no vero e jogava futebol americano na escola. Philip Crosby alistou-se na marinha de norte-americana em 1944, quando cursava o ultimo ano do high school (ensino mdio), em meio a Segunda Guerra Mundial, No foi considerado apto para o combate e foi designado escola da unidade hospitalar da marinha, por necessitar de culos. Foi ali onde aprendeu sobre a importncia da preveno. A medicina preventiva na marinha e no exrcito norte-americano era de fundamental importncia. Morreram mais soldados e marinheiros por causas no relacionadas ao combate que pelo fogo inimigo, na histria de todas as guerras. Embarcou em San Diego no navio de transporte de tropas USS Kenton, novo em folha, em sua primeira viagem para o Oceano Pacfico, algumas semanas aps ter feito 18 anos de idade. Logo aps estava participando na guerra do Oceano Pacfico atendendo os feridos no hospital do navio. Sua tarefa consistia em fazer uma avaliao inicial da gravidade dos ferimentos dos soldados quando eram trazidos a bordo a fim de estabelecer a prioridade de seu atendimento pelos mdicos. Nessa poca comeou a cogitar a possibilidade de estudar medicina, seu pai era mdico quiropodista. Foi licenciado da marinha em 1946 aps o fim da guerra. Matriculou-se no Ohio College of Podiatric Medicine, aproveitando o fato de que os benefcios para os veteranos de guerra incluam bolsas de estudo para aqueles que desejassem fazer uma carreira universitria. Casou-se em 1947 com Shirley Jones, uma colega de classe e passou a vender sapatos num shopping Center da cidade, para sustentar sua nova famlia e estudar ao mesmo tempo. Sempre faltava dinheiro, assim, nas viagens para visitar seus pais, ele viajava de carona e ela de nibus, para economizar. Em 1950 se formou mdico quiropodista, apesar de achar a quiropodia no to interessante como atender enfermos na marinha, ele persistiu e foi praticar junto com o pai. No sendo uma poca fcil para eles. Ele no conseguia entusiasmar-se com sua nova profisso, alm das dificuldades financeiras que viviam, pois a quiropodia no tinha cobertura nos planos de sade e ainda no tinha uma clientela de pacientes. Shirley foi trabalhar numa fbrica de brinquedos e ele trabalhava noite num restaurante de propriedade do pai. Foi chamado novamente para atuar na guerra da Coria na unidade mdica da marinha em 1951. Mudaram-se semanas depois para Carolina do Norte para atuar no Hospital da Marinha, enquanto Shirley foi morar com seus pais. Aps um ano foi novamente licenciado decidindo abandonar a medicina por falta de interesse pela profisso. Conseguiu um emprego na Crosley Corporation na cidade de Richmond no estado de Indiana poucos meses depois. Crosby foi contratado para atuar como inspetor de circuitos eletrnicos. A Crosley

fabricava principalmente refrigeradora e aparelhos de ar condicionado. Nessa poca tambm tinha uma linha que produzia controles eletrnicos contra incndio para os avies B-47 da fora area americana. Foi convidado pouco depois a associar-se American Society for Quality Control (ASQC). Foi nessa poca, quando comeou a atuar na rea do controle da qualidade, que Philip Crosby decidiu dedicar o resto da sua vida profissional Qualidade. Os conceitos utilizados no controle da qualidade so exatamente opostos queles utilizados na medicina. Acho que encontrei o lugar na vida que estou procurando. Entender o controle da qualidade muito difcil, os gerentes no tem a menor ideia de que se trata. Ao invs de prevenir os problemas e curar as doenas causadas, eles registram cuidadosamente quem morreu e qual a causa. Se algum organizasse as ideias do controle da qualidade e as explicasse do modo a fazer sentido, esse algum seria bem recebido. A forma convencional na qual o controle da qualidade praticado necessita ser reformada. Foi a partir desse momento que Crosby comeou a desenvolver suas ideias sobre a qualidade e como faz-la acontecer. Dedicando-se a estudar noite e a ler biografias de pessoas bem-sucedidas. Percebeu que a nica coisa que todas essas pessoas tinham em comum era a capacidade de se comunicar com efetividade. Notou que para fazer isso era apenas uma questo de dedicao e de ter alguma coisa para comunicar. Ele conta em sua autobiografia que nesse momento ele percebeu que ningum tinha muito interesse em ouvir o que ele pensava sobre a qualidade. Foi ento que ele deixou de falar sobre suas idias e entendeu que se ele desejava influenciar de alguma maneira o modo em que as empresas gerenciavam a qualidade e, alm disso, se quisesse sustentar a sua famlia de forma adequada, ele deveria tornar-se um executivo, o que no conseguiria se permanecesse na linha de montagem. Foi ento que, em 1955 decidiu sair da Crosley e ir para a Bendix Corporation na cidade de South Bend Indiana, que estava fabricando os msseis TALOS para a marinha, trabalhar como tcnico de controle de qualidade, tarefa que consistia em investigar as falhas descobertas nos ensaios e nas inspees. Com o tempo tornou-se evidente para Crosby que permanecendo na Bendix demoraria muito para atingir seu objetivo de tornar-se um executivo e, assim, fazer a qualidade acontecer. Foi convidado a trabalhar na Martin Marietta Company (hoje Lockheed Martin) na cidade de Orlando no estado da Florida, em 1957, onde permaneceu durante os prximos oito anos. A Martin Marietta era um grande fornecedor do programa aeroespacial do governo norte-americano e do departamento de defesa. Nessa poca, Philip Crosby comeou a escrever para diversos jornais e revistas e tambm iniciou sua carreira de palestrante. Foi promovido a gerente de qualidade e em 1961 lanou o conceito de Zero Defeitos para iniciar a reforma da qualidade que ele resolvera empreender anos antes. Em sua autobiografia, Philip Crosby aponta que o conceito de Zero Defeito foi desenvolvido por ele para contrapor aos conceitos convencionais de NQA Nveis de Qualidade Aceitveis, que falavam da inevitabilidade das falhas e para mostrar que eles so, na realidade, profecias auto-realizveis. Admite

ainda que no incio, apesar de ser muito bem recebido pelo mundo empresarial, o conceito no foi bem interpretado, se transformado assim em mais um programa para motivar os trabalhadores do cho-defbrica. Apenas os empresrios japoneses entenderam corretamente o conceito e o levaram para suas empresas colocando-o em prtica enquanto o mundo ocidental continuava utilizando os conceitos tradicionais de NQA. A indstria japonesa, a partir desse momento comeou a penetrar de modo cada vez mais intensivo os mercados ocidentais com produtos cada vez melhores a preos altamente competitivos. Somente aps alguns anos que ele teve a oportunidade de corrigir a m interpretao do conceito que criou. No entanto, a Martin Marietta economizou bastante dinheiro com os esforos orientados ao Zero Defeito e simultaneamente desenvolveu uma reputao mundial de qualidade. Philip Crosby foi convidado para trabalhar na posio de Diretor de Qualidade ITT em 1965, um dos maiores conglomerados de empresas no mundo com empresas em todos os setores, desde alimentos, hotelaria, manufatura at tecnologia e comunicaes. A ITT tinha 350.000 funcionrios ao redor do mundo e um faturamento anual na poca de 15 bilhes de dlares. Philip Crosby, durante os prximos 14 anos aperfeioou e comprovou na prtica sua filosofia de gesto da qualidade nesse ambiente de diversidade empresarial ao redor do mundo tornando a ITT padro de qualidade mundial. Promovido para vice-presidente mundial da qualidade em 1968. poca em que ao invs de ndices, desenvolveu o conceito de custo da no qualidade que seria medido em valores financeiros. Nesse conceito esto includos os custos das despesas do refugo, do retrabalho, da garantia, da inspeo, dos testes e atividades similares que se fazem necessrias devido aos problemas de noconformidades. Nesse perodo publicou quatro livros, eles so: Cutting the Cost of Quality (1967), The Strategy of Situation Management (1969); Art of Getting your Own Sweet Way (1972) e Quality is Free (1979). No Brasil, Quality is Free foi publicado pela editora Jos Olympio com o ttulo Qualidade Investimento. A traduo do ttulo original no reflete a mensagem que Philip Crosby desejava transmitir, lamentavelmente, como ocorre frequentemente com as obras traduzidas. Fundou o Quality College para estruturar e ministrar as aulas, cursos e seminrios criados pela Philip Crosby Associates. A IBM foi o primeiro cliente. Seguida vieram outras empresas com nomes conhecidos, como: General Motors, Motorola, Xerox, 3M, Chrysler, General Electric, Johnson & Johnson, ICI, Texas Instruments, Abbott Laboratories, Sandoz (hoje Novartis), Westinghouse dentre outras. A primeira empresa nacional, no Brasil, a trabalhar com a filosofia de Philip Crosby foi a Nadir Figueiredo S.A e pouco depois o Hospital e Maternidade So Luiz na cidade de So Paulo. A BBC de Londres produziu um filme chamado The Quality Man (o Homem da Qualidade) em 1981, onde Philip Crosby apresentava sua filosofia. Como cenrio foi utilizado um dos lugares preferidos dele: um campo de golfe na Esccia onde ele praticava seu esporte favorito. Ele ilustrava as bases de seu pensamento atravs do jogo de golfe.

Com o objetivo de dedicar-se a realizar palestras e seminrios para ajudar os atuais e futuros lderes empresariais a crescer, Philip Crosby, em 1991, resolveu retirar-se da Philip Crosby Associates, Inc. e fundar a Career IV, Inc. Ele retornou em 1996 a Philip Crosby Associates, Inc. reestruturando a companhia totalmente. Mudou o nome de sua empresa para Philip Crosby Associates II, Inc. para sinalizar a nova poca. Continuou viajando e fazendo palestras nos anos seguintes Aps seu falecimento em 18 de agosto de 2001, foi nomeado como membro honorrio do American Society of Quality (ASQ) desde sua fundao em 1946, o mximo reconhecimento que confere essa instituio. Essa foi uma homenagem muito significativa para Crosby porque, desde o incio de sua carreira foi o alvo frequente das crticas de seus colegas por suas ideias no convencionais sobre a qualidade. Tal reconhecimento foi interpretado por muitos como uma forma oficial de admitir que, todos esses anos, ele tinha a razo e de reconhecer sua liderana como o reformador da prtica da qualidade. 2. A FILOSOFIA DE PHILIP CROSBY Philip Crosby dedicou sua vida profissional a seu objetivo profissional que seria o transformar os conceitos da qualidade em uma linguagem que todo o mundo pudesse entender. Diferente dos outros grandes nomes na gesto da qualidade suas ideias no se originaram no ambiente acadmico e sim da experincia e da prtica estando fundamentado em mais de 40 anos de experincias vividas. Conheceu e vivenciou todos os nveis hierrquicos de uma empresa, desde o cho-de-fbrica at a vice-presidncia corporativa de um conglomerado multinacional e como presidente de sua prpria e bem-sucedida empresa. Philip Crosby ensinava a gesto da qualidade de modo prtico e realista em seus cursos e seminrios para executivos e gerentes e se considerava um executivo e um educador. Traduzir a linguagem tcnica da qualidade para uma linguagem que todos podem entender era o que ele considerava sua maior contribuio profisso. A gesto da qualidade era a sua preocupao e no os sistemas de qualidade. Para Philip Crosby, o conceito de melhoria da qualidade implica na necessidade de mudar alguma coisa, sendo necessrio primeiro, mudar determinados paradigmas convencionais sobre a qualidade. 3. OS PARADIGMAS

3.1 A qualidade significa excelncia, adequao, alguma coisa boa, luxo, brilho. 3.2 A Qualidade intangvel e, portanto, no mensurvel intangvel a qualidade e, portanto no mensurvel - A falta de participao ativa da gerncia outro obstculo que as empresas enfrentam frequentemente quando embarcam em um processo para melhorar a qualidade. fundamental para a melhoria da qualidade a participao ativa da gerncia.

Geralmente a falta de envolvimento consequncia de no incluir o PNC (Preo do No-Cumprimento) nas medies financeiras da organizao. o custo da perda de tempo, esforo e materiais desperdiados o custo em fazer as coisas erradas. Os executivos e gerentes se interessam no processo de melhoria quando uma organizao utiliza o PNC para medir a qualidade. Para Crosby: A gerncia se interessa por aquilo que tem um cifro na sua frente. Seu desempenho pessoal medido em valores monetrios, por isso medem tudo nesses termos. Mesmo assim, poucas empresas entenderam isso.. No medir o quanto gasto em fazer errado uma vez e outra grave erro da maioria das empresas. O valor do PNC em empresas industriais, em mdia, representa 25% do valor das vendas, em empresas prestadoras de servios 40% das despesas operacionais. O PNC indica onde concentrar os esforos de preveno alm de chamar a ateno da gerncia para os problemas relacionados com a qualidade. 3.3 antieconmico ter qualidade demais. A partir de certo nvel de qualidade no compensa melhorar. Esse pressuposto se baseia na idia de que a qualidade o resultado da inspeo e em que o significado da palavra qualidade outro que o cumprimento dos requisitos, e ignora que sempre mais barato fazer certo da primeira vez. Entretanto, desde que Crosby lanou suas idias sobre a qualidade, esse paradigma, talvez seja o que mais mudou. Crosby atribui essa mudana ao fato de que os clientes e consumidores so cada vez mais exigentes e no esto dispostos a aceitar que os fornecedores no cumpram com aquilo que se comprometeram. 3.4 Os problemas com a qualidade tm sua origem com as pessoas que operam os processos de trabalho. muito comum ouvir os gerentes e executivos e o pessoal de controle da qualidade queixar-se dos trabalhadores e da pouca ateno e interesse que demonstram ter pela qualidade. Crosby mostrou que o desempenho das pessoas em uma organizao reflete os padres de desempenho da gerncia. Crosby indicou que os erros nos processos eram conseqncia da falta de ateno ou da falta de conhecimento dos operadores. Nesse caso, o processo de integrao de um novo funcionrio, seria a melhor oportunidade prevenir os erros, ministrando um bom treinamento e realizando uma boa ao de conscientizao sobre a importncia de cumprir com os requisitos do trabalho. Alm disso, ele apontava que na maioria das vezes o problema se originava nos processos e no nas pessoas. Como as pessoas que operam os processos raramente tm a oportunidade de contribuir para a preveno dos problemas porque o planejamento e a criao dos processos de trabalho so determinados por outros (gerentes, profissionais, etc.), no tem sentido buscar entre os operadores os responsveis pelos problemas de qualidade. 3.5 A qualidade causada pelo Departamento de Qualidade. Qualidade de responsabilidade do Departamento de Qualidade, para Crosby os problemas da qualidade deveriam ser identificados nas reas onde se originam, por exemplo: problemas de planejamento, problemas de projeto, problemas de expedio, problemas de manuteno, etc seriam

identificados corretamente. Ser que qualquer um desses problemas tem sua origem no Departamento de Qualidade? Crosby escreveu novamente sobre o assunto dezessete anos depois dizendo que na maioria dos casos esse paradigma estava sendo superado, especialmente na Europa e nos EUA, e que uma boa parte dos profissionais da qualidade e seus gerentes concluram que a qualidade era o resultado de aes concretas que no podiam ser realizados apenas por uma nica pessoa. Ao mesmo tempo os alertava que nunca alcanariam seu objetivo se no dependessem de normas, certificaes e critrios para a obteno de prmios da qualidade para orient-los na implantao da cultura da qualidade. 4. A ORGANIZAO CONFIVEL Para que uma organizao tenha xito Crosby disse que alta administrao deve concentrar-se em criar uma organizao que seja til e confivel. Para que uma organizao seja considerada til, segundo Crosby necessrio que os clientes paguem de bom grado os produtos e servios, sejam eles quartos de hotel, exames do corao, autopeas, aplices de seguros ou qualquer outro item vendido pela empresa. Para que a organizao seja considerada confivel necessrio que execute cada uma suas operaes certas da primeira vez e que tenha relacionamentos bem sucedidos com seus colaboradores, fornecedores e clientes. 5. ELEMENTOS Tornar a organizao confivel a principal funo da Gesto da Qualidade. Para que isso a ocorra necessrio os seguintes elementos: 5.1. Uma poltica clara A filosofia e os requisitos da empresa so determinados por uma poltica. Para isso a alta administrao deve determinar esta diretriz. Por exemplo: Direito de frias, Horrio de almoo sendo uma hora de durao. Recebimento de fornecedores, Poltica de reembolso, dentre outras. A poltica que trata do padro de desempenho e da tica do trabalho a poltica mais importante a ser desenvolvida pelas organizaes que almejam tornarem-se confiveis. Ter que explicitar que nosso objetivo a integridade pode parecer desnecessrio, porm, isso no se instala automaticamente dentro de uma organizao. Na dinmica entre fornecedores e clientes existem muitas prticas, usos e costumes negativos. Algumas pessoas, por exemplo, se sentem orgulhosas de poder tirar vantagens abusivas dos clientes.

So da responsabilidade exclusiva da alta direo que passaram a ser chamados, na maioria das empresas, de Poltica da Qualidade. Poltica da Qualidade, em relao ao padro de desempenho e a tica do trabalho, devem ser muito claras, e o que a alta administrao espera dos colaboradores da organizao. Torna-se necessrio a reflexo de uma postura na qual a administrao no somente acredita seno que est disposta a cumprir e fazer que seus colaboradores e fornecedores tambm a cumpram. Tal poltica deve ser de fcil entendimento devendo ser clara e concisa. 5.2. - Treinamento Segundo Philip Crosby: O investimento mais valioso para preparar um indivduo ou uma organizao para lidar com o mundo o investimento em treinamento. Alm disso, necessrio a permanente atualizao e aprimoramento dessa base de conhecimentos.. Para que cada indivduo possa cumprir com as diretrizes da poltica da qualidade a organizao necessita fornecer a todos os funcionrios a educao e o treinamento necessrios. Para que todos compartilhem as mesmas bases filosficas sobre a qualidade, tal educao permitir harmonizar os modelos mentais de todos os integrantes da organizao. Na organizao confivel, todos os integrantes da organizao devem entender e pratica o que Crosby desenvolveu e denominou Os Princpios da Gesto da Qualidade. Esses princpios se tornam a linguagem comum da organizao, entendida por todos da mesma maneira. Enfatiza Crosby que tais princpios no evoluram enquanto pensava sentado em um banco da praa, mas atravs das suas experincias de vida. Durante os anos que levou minha travessia desde as trincheiras da gesto da qualidade at os escritrios dos andares superiores esforando-se para ser til e confivel para sua organizao. 5.3. - Requisitos Ao fornecer os produtos e servios que os clientes compram da empresa, todos os integrantes da organizao necessitam conhecer seu papel pessoal, isto exige descrever claramente o trabalho realizado pela empresa de modo que todas as pessoas envolvidas possam utilizar essa descrio para realizar as tarefas determinadas. Produzir o hbito de fazer as coisas de modo planejado e poder, a qualquer momento, avaliar a situao, medir onde estamos e determinar aes para a melhoria o objetivo quando se defini os requisitos. Fornecer solues s necessidades dos clientes, colaboradores e fornecedores o propsito de todas as organizaes. Para que os requisitos que atendam as necessidades possam ser determinados e, em seguida, serem definidas as operaes que faro tudo acontecer, a gerncia precisa conhecer essas necessidades. As operaes consistem em executar as tarefas necessrias para tornar os requisitos efetivos. Para cumprir com esses requisitos ser necessrio que todos executem as operaes: os colaboradores, fornecedores e s vezes, os prprios clientes.

Podem se estruturar, valendo-se de sistemas de documentao como, por exemplo, as normas ISO, os processos e procedimentos que do suporte implantao dos requisitos e a execuo das operaes. Funcionam muito bem estes sistemas, desde que o programa de treinamento tenha sido implementado e todas as pessoas entendam seu propsito e como se relacionam com as operaes de uma organizao confivel. 5.4. - Persistncia necessrio que as lideranas sejam persistentes para construir a organizao confivel. A persistncia significa ser consistente e coerente e em insistir sempre em que as coisas devem acontecer de acordo o que foi combinado. Os lderes da organizao necessitam levar isso a srio. No momento em que uma organizao estabelece uma poltica do Zero Defeito, fundamental que todos percebam que uma diretriz consistente e que no ir mudar conforme os eventos. A partir do momento que a gerncia permite a flexibilidade das suas diretrizes, essa flexibilidade se tornar a forma normal das operaes, assim a organizao no ser mais confivel novamente. A gerncia necessita preocupar-se com duas coisas a esse respeito: primeiro assegurar que os requisitos existem e que as operaes definidas so as necessrias e em segundo insistir mediante o exemplo e na prtica do dia a dia que eles devem ser cumpridos exatamente todas s vezes e sempre. 6. QUATRO PRINCPIOS 6.1 A definio da qualidade Segundo Crosby: O problema no o que as pessoas no sabem a respeito da qualidade e sim o que eles acham que sabem. A qualidade relacionada alguma coisa boa a uma espcie de virtude. Levando a utilizao do termo de modo vago de acordo com a opinio de cada um. Exemplo: Essa uma bebida de boa qualidade; Esse tecido de melhor qualidade que aquele; Ele um funcionrio de tima qualidade; Para que possamos gerenciar este conceito necessrio que seja feito uma definio que tenha sentido e que possa ser efetivamente entendida por todos na organizao. Nesse caso a qualidade deveria servir para medir como estamos desempenhando nosso trabalho. As pessoas desempenham seu trabalho de acordo com os requisitos que foram acordados. Por isso, o primeiro princpio estabelece que: Qualidade Significa o cumprimento dos requisitos. Requisitos descrevem as caractersticas das entradas dos processos, dos resultados dos processos e dos prprios processos. A gerncia responsvel em identificar e definir corretamente os requisitos e fazer com que todos os conheam e os entendam perfeitamente.

O primeiro princpio da gesto da qualidade da organizao focalizar o cliente. O desejo do cliente querer que os requisitos sejam cumpridos, ou seja, quer que seu fornecedor entregue aquilo que foi prometido dentro do prazo e do preo combinado. Esse o objetivo do trabalho de todos. Tal definio acaba com as divergncias em relao a se as coisas tm ou no tem qualidade. Um produto, servio ou processo de trabalho desde que cumpra ou no cumpra com os requisitos, ter ou no ter qualidade ao ser aplicado essa definio. A qualidade torna-se um conceito facilmente compreendido por qualquer um e facilmente incorporvel cultura organizacional. O primeiro passo para a preveno a identificao dos requisitos. 6.2 Preveno O segundo princpio da gesto da qualidade de Crosby determina: o sistema que gera a qualidade a preveno. Impedir que algo indesejvel ocorra significa prevenir. Crosby aponta que a preveno uma filosofia comprovada que faz a qualidade acontecer. Ao invs de controlar a qualidade, necessrio faz-la acontecer. A inspeo uma ao reativa, cara e pouco eficiente, se os esforos de inspeo fossem utilizados para prevenir as no conformidades, no existiria a necessidade de correr atrs deles para detect-los e depois refug-los, reprocess-los, renegoci-los ou aceit-los assim mesmo. Enquanto a preveno faz a qualidade acontecer inspeo no promove a melhoria. na hora de projetar um processo que a preveno deve comear. A alta administrao necessita empenhar-se em criar um ambiente de trabalho orientado preveno. Esse objetivo ser conseguido mediante o treinamento, a disciplina, o exemplo e a liderana. preciso alocar recursos para que o trabalho possa ser executado corretamente, e que esses no sejam desperdiados remediando os problemas. Segundo Crosby: As despesas mais visveis na prtica da qualidade convencional encontram-se na rea de inspeo. Qualquer nome que seja dado ao processo de inspeo ele sempre realizado aps a no conformidade j ter sido feita. Para agir de forma preventiva essencial ter o conhecimento dos processos de trabalho e dos requisitos, pois a preveno o primeiro passo para o Zero Defeito. 6.3 O padro de desempenho da qualidade Crosby definiu o terceiro princpio da qualidade como: Zero Defeito. Como sabemos o cliente deseja que seu fornecedor cumpra com os requisitos firmados, assim: O cliente deseja o cumprimento dos requisitos, mas com qual a freqncia? Como sabemos, ele deseja todas s vezes e sempre, esse o significado do termo Zero Defeito.

Em contraposio aos padres dos nveis de Qualidade Aceitveis. (NQA) que predominavam na poca, Crosby lanou o conceito como uma forma de dizer que era necessrio fazer certo da primeira vez, os NQA so um elemento essencial do controle da qualidade que se baseia em um sistema estatstico que pressupe que todos os processos contm variveis e por tanto sempre produziro certa quantidade de no conformidades. O intuito do NQA era poder estabelecer quantas no conformidades seriam detectadas seria o fator necessrio para determinar quanto seria necessrio produzir para cumprir com a produo programada. Quando se adota o Zero Defeito como um padro de desempenho para a qualidade implica uma atitude gerencial de insatisfao saudvel que no se contenta com no conformidades. Uma atitude gerencial que traz a melhoria contnua, comunicando a clientes, colaboradores e fornecedores que somente ficaro satisfeitos quando cumprirem todas s vezes e sempre com todos os requisitos dos processos de trabalho. Crosby percebeu que a utilizao de NQA levava as pessoas a terem um padro de desempenho para a vida pessoal e outro para a vida profissional, sendo uma incoerncia. As pessoas esto condicionadas a acreditar que o erro inevitvel e que os seres humanos possuem um fator de erro inato, observou ele, por isso no trabalho, os erros, so esperados e as pessoas planejam para que eles ocorram, alm de ser aceitveis. aceitvel que s vezes ocorram alguns erros, seja qual for o processo de trabalho, seja o planejamento de um projeto, a programao de um software, o lanamento de valores na contabilidade, a solda de circuitos eletrnicos, a comunicao de instrues de trabalho, a montagem de uma pea mecnica, mas, quando se trata de nossa vida pessoal, no somos to tolerantes. Exemplo: no aceitamos ser assaltados de vez em quando, nem aceitvel que s vezes a empresa se engane e nos pague uma quantidade menor a nosso salrio, ou que as enfermeiras na maternidade deixem cair os recm-nascidos certo nmero de vezes por ano. Na realidade, os NQAs implicam no compromisso de produzir certo nmero de no conformidades em nosso trabalho. um padro compreensvel e coerente para o trabalho o padro de desempenho de Zero Defeito, todos podem entender da mesma maneira e no leva a interpretaes errneas, e ainda, j que Zero Defeito significa que necessitamos cumprir com todos os requisitos, ele acaba com qualquer possvel conflito entre prazo e custo e os requisitos qualidade. O Zero Defeito primeiramente uma atitude pessoal disse Crosby. Ele justifica essa afirmao, pois considera que os erros no trabalho tm duas causas possveis: a falta de ateno e a falta de conhecimento, onde a falta de conhecimento pode ser resolvida com tcnicas de treinamento, de modo confivel. J a falta de ateno somente pode ser modificada pelo individuo, uma atitude dele. A alta administrao precisa dirigir o processo pessoalmente para instalar a atitude de Zero Defeito. As pessoas adquirem os padres transmitidos por seus lderes. Todos precisam saber que o padro pessoal desses lderes o Zero Defeito. 6.4 A medio da qualidade

A qualidade se torna tangvel e mensurvel em termos financeiros a partir do momento em que ela definida como sendo o cumprimento dos requisitos. O quarto princpio Crosby definiu assim: A medio da qualidade o Custo da No Qualidade, ou seja, quanto custa quando fazemos errado. Refazendo as coisas tentando manter seus clientes felizes, as empresas gastam pelo menos 30% de suas receitas quando no administram corretamente sua estratgia de qualidade, isto chamado de Custo da no qualidade, custo este que pode, em um prazo relativamente curto, ser drasticamente reduzido. Por conveno a qualidade medida atravs de ndices. ndices estes que tendem a atenuar as ms notcias associadas com as no conformidades. Atravs do Custo da no qualidade a medio da qualidade produz um valor monetrio que se refletir no lucro lquido da organizao e que pode ser usado para direcionar os esforos de melhoria. Exemplos de Custo da no qualidade: Refugo; Retrabalho; Mquinas ociosas; Servios no planejados; Manuteno corretiva; Atrasos; Horas extras; Atendimento de reclamaes; Trocas e devolues; Estoques obsoletos; Excesso de burocracia; Duplicao de esforos. Crosby escreveu: Calcular o custo da no qualidade no tarefa difcil, mas raramente isso feito numa companhia... Anote tudo o que no precisaria fazer se tudo fosse feito certo da primeira vez este o custo da no qualidade.. 7. A IMPLANTAO DA ORGANIZAO CONFIVEL

Para introduzir, firmar e enraizar a cultura da melhoria da qualidade em qualquer organizao de qualquer setor e de qualquer tamanho, Philip Crosby identificou 14 aes gerenciais. Tambm conhecidas como os 14 passos do processo para a melhoria da qualidade, essas aes guiam a organizao atravs do processo de mudana cultural. So elas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. COMPROMISSO DA ALTA DIREO GRUPO PARA MELHORIA DA QUALIDADE MEDIO DA QUALIDADE O CUSTO DA QUALIDADE CONSCIENTIZAO PARA A QUALIDADE AOES CORRETIVAS PLANIFICAO DO PROGRAMA ZERO DEFEITO FORMAO DOS SUPERVISORES INSTITUIR O DIA ZERO DEFEITO FIXAO DOS OBJETIVOS RESOLUO DOS ERROS E SUAS CAUSAS ATITUDES DE RECONHECIMENTO CONSELHOS SOBRE QUALIDADE RECOMEAR TUDO O PROGRAMA NUNCA ACABA

A organizao confivel aquela que executa cada uma suas operaes certas da primeira vez e que seus relacionamentos com seus colaboradores, fornecedores e clientes so bem sucedidos.

Philip B. CROSBY Trabalhou na ITT e conhecido pela frase: "A qualidade grtis." O livro assim denominado teve tanto sucesso que Crosby estabeleceu a sua prpria consultora e fundou um colgio para a Qualidade, na Florida. Os dois pilares das suas obras so o "fazer bem primeira" e a filosofia de "zero defeitos" (pressupe que a empresa no parte do princpio de que vai haver erros de fabricao). 0 trabalho de Philip Crosby considerado como o que mais motiva seus seguidores pois o ponto forte de sua palavra atuar no comportamento das pessoas, dentro e fora da organizao. Crosby desenvolveu um trabalho Atuao de forma a prevenirAdoo de uma norma de conduta

empresa atravs do "custo da no conformidade. 0 programa desenvolvido por Crosby no apresenta um sistema estruturado, porem para a sua implantao ele pode ser dividido em 6 fases: 1 - Identificao das necessidades. Nesse primeiro ponto esto envolvidos a definio do processo, entrada e salda de produtos, avaliao de equipamentos e instalaes. 2 - Medida da conformidade: nessa fase cabe a identificao e coleta de dados e a sua representao grfica para melhor analise e entendimento. 3 - Preveno da desconformidade: isso pode ser alcanado a partir de requisitos claros e processos bem definidos. Com uma qualificao do processo e controle de um modo geral. 4 - Definio da norma de execuo: e o meio para se determinar a forma como o processo e executado. 5 - Determinao do preo da desconformidade. 6 - Eliminao da desconformidade: pode ser alcanada a partir da definio da situao, reparando a desconformidade e identificando a sua causa, com isso e possvel definir as aes e avaliar os resultados. Como no caso de Deming, a proposta de Crosby para a implementao de seu programa e composta por 14 pontos, a saber:

1 - Dedicao da Alta Gerncia e comprometimento atravs da elaborao de um documento com a poltica e os objetivos da empresa. 2 - Constituio de equipes para melhorias, coordenadas pelos gerentes. 3 Medio dos resultados. 4 - Avaliao dos custos da qualidade; 5 - Comunicao dos resultados aos supervisores e operrios. 6 - Reunio para identificao dos problemas. 7 - Estabelecimento de um comit informal para divulgao do programa. 8 Treinamento da gerncia e superviso. 9 - Instaurao do dia Zero Defeitos onde se divulgam os resultados do ano e se efetua o reconhecimento a todos os participantes do programa. 10 - Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos. 11 - Consulta aos operrios sobre a origem dos problemas. 12 - Recompensa aqueles que atingiram seus objetivos. 13 Formao dos conselhos da qualidade. 14 Etapa final: fazer tudo novamente. "Crosby coloca uma grande nfase no comportamento de cada indivduo dentro da empresa, ele busca atravs de companhas; motivacionais e divulgao de slogans, conseguir a adeso de cada indivduo dentro da empresa a uma norma de conduta Zero Defeitos. Assim esse autor coloca como sendo de importncia vital para a implementao de um programa de melhoria da qualidade uma educao

procurando, conser fator atingvel, mensurvel, lucrativo, que pode ser estabelecido, desde que haja compromisso, dade completo

pessoas desempenham de acordo com o padro dos seus lideres. Se a gerncia cr que ningum se importa, o pessoal no se importa mesmo.

Prmios em dinheiro no so bastante pessoais para proporcion

processos de raciocnio que levam alguns a crer que qualidade e simples virtude e que sempre custa Devemos definir qualidade como "conformidade com os requisitos", se quisermos li segundo pressuposto errneo diz que a qualidade e algo intangvel e, portanto, impossvel de ser calculado. De fato, a qualidade pode ser precisamente calculada pela mais antiga e respeitada das medidas pressuposto que causa erros diz que todos os problemas de mal pode contribuir para a preveno de problemas porque todo planejamento criao so realizados

e necessria porque hoje nada

talidades a mais difcil tarefa da gerncia. ai tambm que esto o dinheiro e as problemas, e a falta de um mtodo disciplinado para atac-los gera novos pr -se anos para se estabelecer uma verdadeira, duradoura e inabalvel melhoria. E mesmo assim nunca se pode ter certeza.

maneira mais eficaz de despertar o pessoal operacional e administrativo e coloca-lo em contato com limi -se ganhar muito bem a vida, tamente nenhuma razo para erros ou A alta administrao s permitir que a qualidade trabalhe futuramente, se ela ajud-Ia a sobreviver no rdadeira fora e valor da engenharia da qualidade inclui aprender com o passado para 0 cliente merece receber exatamente aquilo que prometemos produzir.

pessoas que trabalham na mai que introduzem programas de melhoria de qualquer tipo na sua companhia sempre acham que os -se pessoalmente na participao do programa aumenta o nvel de visibilidade da qualidade e assegura a cooperao geral, sistema de clculos da companhia refora as funes

concretizara.

ao mesmo tempo implementar suas idias, permanecendo bastante isenta para prever e evitar o que quer que esteja espreitando por detrs do prximo obstculo. -se aprender a s de um decimo de um por cento das pessoas que vivem no mundo e verdadeiramente criativo, isto e, capaz de desenvolver um conceito

pelos gerentes surge quando se espera que realizem todas as coisas que vem anunciando que seriam de preveno de defeitos.

pessoas possam entender e utili com a soluo de seus problemas reais ou imaginrios, que e incapaz de planejar medidas corretivas ou arte

-se que os departamentos de qualidade calculem e registrem a conformidade, exijam ao corretiva, incentivem a preveno de defeitos, ensinem melhoria da qualidade e sirvam de conscincia da