Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os novos modelos de DO e APO de mudana organizacional

Analisar o conceito de cultura organizacional e as propostas de mudana organizacional (Desenvolvimento Organizacional e Administrao por Objetivos).

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Meta da aula

objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: identificar aspectos comportamentais em um estudo de caso que incidam sobre a aceitao ou no de um funcionrio em uma empresa; apontar o tipo de gesto adotado em uma organizao; diferenciar cultura pblica de cultura privada.

AULA

Pr-requisito
Antes de iniciar o estudo desta aula, reveja as teorias da escola comportamentalista abordadas na Aula 11.

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OS ESTUDOS PIONEIROS SOBRE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Edgar Schein (1928), psiclogo social cujas pesquisas abordam a influncia histrico-cultural intrnseca s organizaes, conhecido como um dos precursores do estudo e anlise da cultura organizacional. Para ele, cultura pode ser definida, nesse contexto, como um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como forma de resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna. Pelo fato de perceber esse padro (esse modelo de comportamento recorrente dentro de uma organizao), Schein considera que h uma cultura dentro das organizaes cuja finalidade estabelecer aquilo que vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas (apud CHIAVENATTO, I. 2000. p. 172). CULTURA ORGANIZACIONAL
Para Chiavenatto (op. cit.), cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. J para o consultor de empresas Simon Franco, a cultura de uma empresa no algo abstrato. Ela diz respeito a um conjunto concreto de formas de agir, de se expressar, de se comunicar, at mesmo de se vestir. H cdigos implcitos de conduta e de comportamento que so decisivos e constituem a personalidade da empresa ("Uma questo de afinidade", Simon Franco, Exame, 26/11/03, p. 150).

Edgar Schein

Formado em Psicologia Social pela Universidade de Chicago, estudou mais tarde em Stanford. Obteve o ttulo de Doutor em Psicologia Social pela Universidade de Harvard, realizando pesquisas e dedicando-se ao estudo da cultura empresarial, da Psicologia organizacional (sendo um dos seus criadores) e do planejamento das carreiras.

Tais assuntos bsicos compartilhados que definem a cultura de um determinado grupo em um ambiente organizacional compreendem pressuposies, crenas, comportamentos, histrias etc. Na prtica, funcionam como regras bsicas de comportamento dentro de uma organizao; em ltima instncia, sua CULTURA ORGANIZACIONAL.

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bsicas. Os artefatos constituem a parte visvel da cultura de uma organizao, como o modo de vestir das pessoas, os smbolos, as cerimnias, a linguagem etc. Os valores compartilhados representam os valores bsicos que norteiam o comportamento das pessoas na organizao e que caracterizam o desempenho da organizao junto a seus diversos pblicos. A nfase no atendimento, na tecnologia, na inovao, na segurana, na higiene e limpeza, por exemplo, constitui esses valores. As pressuposies bsicas so o nvel oculto da cultura. tudo aquilo que fica submerso, implcito e apenas dedutvel a partir da observao atenta do comportamento das pessoas. So as crenas, sentimentos e percepes dominantes na organizao a forma de perceber a realidade. Ser que voc j entendeu o conceito de cultura organizacional? Que tal usar algo mais prtico, como uma conversa dentro de uma organizao? Ento, leia o seguinte dilogo:

!
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nveis de apresentao: artefatos, valores compartilhados e pressuposies

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Segundo o pensamento de Schein, toda cultura tem os seguintes

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Kotter e Herkett (Corporate Culture and Performance, NY, Free Press, 1992, apud CHIAVENATTO, I., So Paulo: Editora Atlas, 2000, p. 182) realizaram um estudo junto a diversas empresas americanas com o objetivo de identificar tipos distintos de cultura organizacional, bem como o seu papel e seu reflexo no desempenho da empresa. Os autores chegaram s seguintes concluses sobre a cultura corporativa: tem um significativo impacto sobre o desempenho da organizao a longo prazo; um importante fator de sucesso ou insucesso empresarial; sujeita a mudanas e pode contribuir para a melhoria do desempenho da empresa. Elliot Jacques, em seu livro Intervention et changement dans lenterprise (Interveno e mudana na empresa), publicado em 1950, foi quem primeiro definiu o termo cultura da empresa: o modo de pensar e agir aprendido e compartilhado, em parte, por todos da empresa.
(Fonte: www.antropologia.ubbihp.com.br)

Esses autores definiram dois nveis da cultura da organizao: o nvel visvel, constitudo pelas normas e padres de comportamento, e o nvel invisvel, que constitudo pelos valores compartilhados. A partir dessa nivelao, perceberam que os primeiros so mais fceis de mudar do que os segundos. Alm disso, Kotter e Herkett definiram dois tipos de culturas organizacionais: as adaptativas e as no-adaptativas. As culturas adaptativas so maleveis, valorizam a mudana e a inovao. Tm grande nfase no atendimento aos clientes, investidores e empregados. Nas culturas no-adaptativas prevalece a rigidez, o burocratismo e o conservatismo. No h estmulo para mudanas, tampouco incentivos inovao. o caso das organizaes militares e de determinados setores da burocracia governamental. Os autores identificaram os seguintes padres de excelncia (variveis) nas empresas estudadas: propenso ao (valorizao da ao, do fazer e da implementao); proximidade do cliente (orientao para o cliente);

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 produtividade atravs das pessoas (Administrao com o foco nas pessoas); orientao para valores (sentido de misso e viso claramente definido e difundido); focalizao no negcio (foco no negcio); forma simples, staff enxuto (estrutura simples e enxuta); propriedades simultaneamente soltas e apertadas (controle rgido dos valores e controles frouxos em aes individuais de mudana e inovao como estmulo ao). Nenhuma das empresas pesquisadas, dentre as quais Digital, McDonalds, Procter & Gamble, Johnson & Johnson e 3M, atingiu valor mximo em todos os itens. Entretanto, todas enfatizaram estas variveis,

o que caracteriza uma cultura proativa, inovadora e empreendedora.

Para os especialistas em Desenvolvimento Organizacional (DO), mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar efetivamente uma organizao. necessrio mudar a sua cultura organizacional e seu clima organizacional.

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inovao);

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autonomia e esprito empreendedor (incentivo mudana e

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!
Aprofundando a teoria: outros conceitos de cultura organizacional
No comeo desta aula, voc foi apresentado noo de cultura organizacional, quando destacamos sua origem e alguns desdobramentos iniciais dessa noo. Agora, voc ter acesso a outras formas de perceber a cultura de uma organizao a partir do pensamento de outros autores. Mintzberg, por exemplo, define cultura organizacional como o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Esses pressupostos, quando aplicados, provaram funcionar bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar
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e sentir em relao a esses problemas.

Henry Mintzberg professor dos cursos de mestrado e doutorado em Administrao da Universidade McGill, localizada em Montreal, Canad. Autor de diversos livros sobre gesto, bastante conhecido por suas severas crticas aos cursos de MBA, alegando que estes procuram ensinar Administrao fora do contexto da prtica administrativa.

Em sua opinio, a cultura a mente da organizao, sua fora vital, a alma do seu corpo fsico, suas crenas comuns que se refletem nas tradies, nos hbitos, nas histrias, nos smbolos, nas instalaes e nos produtos. Outro autor, Robert Srour, afirma que a cultura impregna todas as prticas e constitui um conjunto preciso de representaes mentais, um complexo muito definido de saberes. Esses saberes, ou essas representaes mentais, so ricamente detalhadas por este pensador: Assumem a forma de princpios, valores, cdigos, conhecimentos, tcnicas e expresses estticas, tabus, crenas e pr-noes, estilos, juzos e normas morais; tradies, usos e costumes; convenes sociais, protocolos e regras de etiqueta; esteretipos, clichs e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, supersties e fetiches (SROUR, 1998, p. 168). Para Srour, a cultura organizacional tem por caractersticas: a. ser aprendida, transmitida, partilhada; b. resultar de uma aprendizagem socialmente condicionada; c. exprimir a identidade da organizao; d. ser construda ao longo do tempo; e. distinguir diferentes coletividades. Segundo esse autor, a anlise da cultura organizacional pressupe a identificao e o estudo detalhado de quatro campos de saber:

CLIMA
ORGANIZACIONAL E PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

saber ideolgico (evidncias doutrinrias, retricas); saber cientfico (evidncias explicativas); saber artstico (expresses estticas); saber tcnico (procedimentos, regras).
CLIMA ORGANIZACIONAL,

por sua vez, a percepo coletiva que

as pessoas tm da empresa, por meio da experimentao de prticas polticas, estruturas, processos e sistemas e a conseqente reao a esta percepo. Os itens a serem investigados numa
ORGANIZACIONAL PESQUISA DE CLIMA

Clima organizacional o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica que cerca o trabalho de todos os funcionrios e parceiros. Diz respeito moral e ao grau de satisfao insatisfao das pessoas em relao empresa, sua administrao e s condies de trabalho. A pesquisa de clima organizacional, por sua vez, uma forma de mapear os problemas da empresa com base nas atitudes e percepes dos empregados. um instrumento voltado para a anlise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades.

so os seguintes:
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Henry Mintzberg

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o trabalho em si (o que as pessoas acham do seu trabalho); a integrao setorial e interpessoal (grau de cooperao e relacionamento existente entre os funcionrios e as unidades da empresa);

salrio (grau de satisfao ou insatisfao em relao aos salrios pagos pela empresa); estilo gerencial (reao dos funcionrios ao comportamento dos gerentes); comunicao (como as pessoas vem o processo de comunicao na empresa); desenvolvimento profissional ( as oportunidades de treinamento e desenvolvimento, promoes e carreiras); imagem da empresa (sentimento das pessoas em relao empresa); processo decisrio (grau de centralizao ou descentralizao das decises); benefcios (grau de satisfao em relao aos benefcios oferecidos pela empresa); condies fsicas do trabalho (conforto, instalaes); trabalho em equipe (grau de participao); orientao por resultados (nfase na busca de metas e objetivos).

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!
O esprito Rhodia Orientao para resultados, iniciativa e pensamento estratgicos so algumas das competncias exigidas no atual contexto. Os mais resistentes podero perder espao na companhia. Quem no se encaixar no esprito Rhodia est fora. Com essas palavras, o diretor de RH da Rhodia (empresa do setor qumico), Gilberto Nogueira, sintetizou a descrio da cultura organizacional da empresa.
(Fonte: Como a nova Rhodia est arrumando a casa, Daniela DAmbrosio, Gazeta Mercantil, 23/11/99, p. C-1.)

Saiba mais sobre o esprito dessa empresa consultando o site www.br.rhodia.com

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Uma outra forma para definir a cultura de uma empresa a descrio de suas competncias-chave. No caso da Rhodia, por exemplo, orientao por resultados, iniciativa e pensamento estratgico. Todos aqueles funcionrios, executivos, gerentes, tcnicos e demais colaboradores que no praticam tais competncias, ou lhes so resistentes, violam a cultura empresarial, no se adaptando. E, assim, correm o risco de perderem seus empregos ou serem preteridos em futuras promoes. O esprito Rhodia, que se baseia nessas competncias, sintetiza a cultura empresarial da empresa. Quer conhecer outro caso? Em 1982, a Johnson & Johnson estava passando por um pesadelo corporativo, quando potes e mais potes de seu produto mais vendvel Tylenol foram sabotados, resultando em inmeras mortes. A resposta imediata da corporao foi recolher todos os lotes de Tylenol das prateleiras. Trinta e um milhes de cpsulas foram destrudas, apesar de terem sido testadas e consideradas seguras. Apesar de o custo imediato ter sido significativo, para seguir as crenas da empresa nenhuma outra ao era possvel. Escrito pelo presidente da empresa h quase 40 anos, o credo da Johnson & Johnson afirma que o sucesso permanente apenas possvel quando a indstria moderna percebe que: a) o servio aos clientes vem em primeiro lugar; b) o servio aos funcionrios e alta direo encontram-se em segundo lugar; c) o servio aos acionistas vem por ltimo. O gerenciamento da crise pela Johnson & Johnson, nesse caso, foi baseado em suas crenas. Parece coisa de religio, mas no . Tratase de um sinnimo para valores e princpios bsicos da empresa e que determinam a sua cultura. So regras bsicas de comportamento que norteiam a atitude e o desempenho de todos os funcionrios.

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Um estudo de caso: dossi Nicanor

Nicanor Divertido era o que poderamos denominar "talento de ouro". Inteligente, tinha raciocnio rpido, perspicaz, estudioso, tinha grande viso de negcios e de produtos. Foi recrutado pela empresa de tradio alem Deutsch, baseada em rgidos valores morais e de conduta de seus funcionrios. Klaus Todocerto, o novo gerente de Planejamento de Carreiras e Desenvolvimento de Talentos, curioso, aps ter ouvido muitos elogios a respeito de Nicanor, decidiu consultar a ficha funcional desse empregado. Algo lhe chamou a ateno: na empresa havia mais de dez anos, e constando de todos os planos de sucesso de seu setor, Nicanor jamais havia sido promovido para um cargo de chefia. Sua progresso dava-se apenas na carreira tcnica, passando de trainee para analista de negcios jnior, da para analista de negcios pleno e, finalmente, para snior. De posse do dossi Nicanor, foi conversar com o diretor de RH, Peter Todosrio. Aps apresentar as qualificaes e progressos funcionais do empregado, foi incisivo na pergunta: por que ele nunca fora promovido a algum cargo de chefia? O diretor foi objetivo em sua resposta: Ele no tem perfil de diretor ou gerente. muito informal, despojado, sua conduta repleta de humor e abusa dos comentrios irnicos. Seu comportamento incompatvel com as exigncias e caractersticas do perfil gerencial de nossa empresa, concluiu.

(Franco, Simon. Uma questo de afinidade, Exame, 26/11/03, p. 150.) Em sua opinio, quais so os motivos reais da recusa da empresa em promover Nicanor para os postos de chefia e direo? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Falta de afinidade cultural. O comportamento de Nicanor era incompatvel com os rgidos valores da cultura organizacional da empresa. De tradio alem, a empresa pregava comportamentos formais, austeros, tratamentos cordiais, porm respeitosos em relao aos chefes e colegas de trabalho. Nicanor era brincalho, chamava a todos por apelidos e era irnico com os colegas. Nas reunies, quando convocado, apresentava-se bem vontade, sem palet, e contava piadas durante todo o tempo. Seu perfil era de algum expansivo, muito inteligente, e gostava de contar casos e dar risadas. Seu comportamento era incompatvel com a cultura germnica da empresa. O presidente, quando perguntado a respeito do potencial de Nicanor, foi objetivo em suas declaraes: No d para confiar nele, meio moleque. Tal funcionrio era um exemplo de talento subaproveitado, por encontrar-se fora do padro cultural da empresa. Nicanor era mal visto por Todosrio.

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Atividade 1

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Ele o mantinha na empresa apenas porque reconhecia o seu talento. O dossi Nicanor estava repleto de anotaes do tipo nenhuma afinidade cultural; no-confivel; imaturo; irresponsvel; de comportamento inconstante.

A TEORIA Z COMO EXEMPLO DE CULTURA ORGANIZACIONAL: VIRANDO OS OLHOS PARA O ORIENTE

At agora voc teve acesso s teorias que explicam o que vem a ser cultura organizacional. Entretanto, tais informaes tomavam como paradigma os costumes ocidentais, assim como os pensadores inseridos nessa cultura. Que tal observarmos o que ocorreu no Oriente? Ser que a cultura empresarial era diferente? Sim! Por isso, vamos agora estudar essa mesma noo de cultura dentro de outra cultura. Durante longos anos, o Japo se enclausurou completamente, fechando suas portas para o mundo. Foi a chamada Era Tokugawa, que cobriu o perodo de 1603 a 1868. Em 1853, os americanos invadiram a baa de Uraga e foraram o Japo a abrir o seu comrcio com outras naes. Esse foi o estopim de um longo perodo de turbulncia que culminou com uma guerra civil interna e diversos confrontos com outros povos em expanso. Os conflitos internos e externos s terminaram com a chamada Revoluo Meiji, restaurando o imprio, unificando e inaugurando o processo de modernizao do pas. Os sistemas feudalistas e dos samurais foram extintos, tendo o cuidado de preservar todos os valores da sociedade. A filosofia instituda no Japo foi: Esprito japons, tecnologia ocidental. O modelo japons de gesto tornou-se o novo paradigma no comeo dos anos 1980, e uma boa maneira de analisar tal modelo de excelncia da cultura e da gesto japonesa o livro A teoria Z, de William Ouchi.

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A revoluo industrial japonesa durou cerca de quarenta anos e teve como objetivo a defesa da nao contra o avano dos colonizadores europeus. A indstria blica teve um papel fundamental nesse processo de modernizao, uma vez que contava com amplo subsdio do governo, favorecendo a formao dos chamados Zaibatsu (grupo unido), inspirao para William Ouchi intitular seu livro A teoria Z; z, de Zaibatsu, em que as principais empresas eram organizadas em pequenos grupos. Cada grupo era composto por mais ou menos vinte ou trinta grandes empresas, todas aglomeradas em torno de um banco poderoso. Essas grandes empresas representavam cada um dos importantes setores industriais da economia, como empresas de navegao, siderurgia, companhia de seguros, comrcio etc. Por outro lado, ao redor de cada uma dessas grandes empresas existia uma srie de empresas-satlite que fabricavam submontagens ou prestavam servios que eram vendidos exclusivamente a um nico cliente maior. importante observar que essas pequenas empresas no eram consideradas membros do grupo, e por essa razo no desfrutavam da proteo financeira ou outros tipos de proteo oferecidos s grandes empresas. Esse modelo constitua um monoplio bilateral, no qual as empresas-satlite tinham somente um cliente e as grandes empresas somente um fornecedor para cada um de seus insumos. Por isso, a importncia da preservao de valores como confiana, sensibilidade, sutileza e outros.
Tom Denham (www.administradores.com.br)

A teoria Z

Figura 13.1: Unio de foras.

O Japo conseguiu obter xito em meio s turbulncias sociais e guerra mundial, tornando-se uma grande potncia econmica. O sucesso das empresas japonesas, com o advento e o apogeu das prticas gerenciais com o foco na qualidade, deu origem a diversos estudos comparativos entre as culturas organizacionais praticadas pelas empresas orientais e as ocidentais. As caractersticas da cultura organizacional das empresas japonesas so as seguintes:

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emprego estvel para as pessoas (foco no emprego vitalcio); avaliao de desempenho constante e promoo lenta; pouca especializao das pessoas (foco no treinamento) e a adoo de uma filosofia de treinamento permanente; igualitarismo no tratamento das pessoas; nfase na busca do consenso (nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo); valorizao das pessoas (os funcionrios como principal ativo da empresa). A teoria Z , portanto, um modelo de administrao participativa. Vale lembrar que tais caractersticas predominaram nas empresas japonesas at o final dos anos 1980, quando teve incio uma verdadeira mudana na cultura empresarial japonesa, com o fim do emprego estvel e vitalcio. As demais caractersticas foram mantidas, sendo a participao e o trabalho em equipe os principais elementos da cultura organizacional japonesa.

As origens do desenvolvimento organizacional (DO)

Voltando ao Ocidente: o desenvolvimento organizacional tornou-se uma necessidade de mudana adaptativa para a sobrevivncia de diversas empresas no mercado competitivo. Aps as descobertas da pesquisa de Hawthorne (como voc j viu na Aula 8), houve grande desenvolvimento das teorias psicosociais aplicadas aos problemas da Administrao: teorias sobre motivao, liderana, administrao de conflitos, comunicao etc. Essas teorias geraram um maior aprofundamento dos estudos das atitudes e comportamentos, individuais e grupais, no mbito das organizaes. Os grupos e equipes de trabalho comearam a ser objeto de estudos e pesquisas. Em 1942, foi criado o National Training Laboratory (NTL), onde tiveram incio as primeiras pesquisas de laboratrio sobre comportamento e dinmica de grupo. O mundo vivenciava um perodo de grandes transformaes sociais, polticas, culturais, demogrficas, econmicas e tecnolgicas. As empresas tinham diante de si prprias um grande desafio: como promover e gerenciar mudanas? Como se adaptar a esse novo mundo em transformao?
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VIMENTO

consensual, de DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.

ORGANIZAC I O N A L (DO)
uma estratgia de mudanas que tem como objetivo adaptar pessoas, grupos e organizaes s modificaes em curso. Com nfase na mudana de cultura e, conseqentemente, de atitudes, valores, opinies, conceitos e comportamentos, o DO era uma estratgia global de mudanas com forte nfase em aes educacionais.

O conceito de mudana
DO uma proposta de mudana organizacional. Para Bennis (1972), as empresas tm necessidades de mudanas para fazer face aos seguintes problemas: de destino, crescimento, identidade e revitalizao;

de satisfao e desenvolvimento humano; de eficincia organizacional.

O DO como objetivo estratgico: o caso da CVRD

A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) definiu como um dos seus objetivos estratgicos o desenvolvimento organizacional e humano: Desenvolver talentos e criar um banco de profissionais prontos para dar sustentao ao processo de crescimento, diversificao e internacionalizao da empresa. Saiba mais visitando o site da empresa: www.cvrd.com.br

OS CONCEITOS DE DO
Diversos autores apresentaram conceitos de DO. Veja estes:
um esforo de longo prazo, conduzido pelas empresas para melhorar a viso de uma organizao em um processo de
EMPODERAMENTO

EMPODERAMENTO
Do ingls empowerment, um processo de reconhecimento, criao e utilizao de recursos e de instrumentos pelos indivduos, grupos e comunidades, em si mesmos e no meio envolvente, que se traduz num acrscimo de poder psicolgico, sociocultural, poltico e econmico que permite a esses sujeitos aumentar a eficcia do exerccio da sua cidadania.

de

aprendizagem e de soluo de problemas, realizado atravs de um gerenciamento de cultura de organizaes, colaborativo e contnuo, com nfase especial na cultura de equipes de trabalho (FRENCH, BELL, 1999); um esforo planejado, que engloba toda a organizao, administrado pela alta direo, que aumenta a eficincia e a sade da organizao atravs de intervenes planejadas nos processos organizacionais, usando conhecimentos das cincias do comportamento (BECKHARD, 1969); o fortalecimento daqueles processos humanos dentro das organizaes, que melhoram o funcionamento do sistema orgnico para alcanar os seus objetivos (GORDON LIPPITT, 1969);

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te. Tais elementos deveriam integrar-se num projeto nico, porm

DESENVOL-

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Era necessrio integrar indivduos, grupos, organizao e ambien-

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uma estratgia educacional adotada para se chegar a uma mudana organizacional planejada (WARREN BENNIS, 1969).

O DO na Natura

O desenvolvimento organizacional na Natura parte do planejamento e desenvolvimento de Recursos Humanos PDRH, que compreende tambm o processo de gerenciamento de desempenho, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleo.

O PROJETO EMPREENDER: UMA ESTRATGIA DE DO

O projeto Empreender foi lanado em 2002, numa parceria do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), com a Confederao das Associaes Comerciais do Brasil (CACB) e a Federao das Entidades Empresariais do Rio Grande do Sul. Seu objetivo promover o associativismo e o desenvolvimento organizacional das associaes empresariais, com nfase na melhoria dos resultados das micro e pequenas empresas MPE, atravs do aprimoramento da capacidade de gesto, da elevao do faturamento, do aumento da rentabilidade, da ampliao do nmero de funcionrios, do mercado e do mix de produtos e servios, da atualizao da tecnologia usada, da melhoria da qualidade dos produtos e servios, de maior facilidade de acesso ao crdito, da reduo do ndice de mortalidade das MPE e melhoria da imagem junto comunidade. Junto aos empresrios, o projeto objetiva promover o autodesenvolvimento, a postura associativa, a conscincia de cidadania; para os municpios, promove manuteno e aumento do emprego, elevao da renda e arrecadao de impostos e desenvolvimento de novas lideranas comunitrias; e, finalmente, junto ao Sebrae, o rgo gestor do projeto, leva ao aumento da capacidade de atendimento das MPE e otimizao dos recursos utilizados. O projeto promove o DO em quatro dimenses distintas: o desenvolvimento das MPE, o desenvolvimento dos empresrios, o desenvolvimento dos municpios e o desenvolvimento do Sebrae e da CACB.

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Definidas suas quatro dimenses de desenvolvimento (MPE, empresrios, municpios e Sebrae e CACB), o projeto teve incio com um diagnstico. O processo de diagnstico identificou os seguintes problemas no mbito das MPE os maiores beneficirios das aes do projeto: gesto deficiente, falta de formao do empresrio e de seus funcionrios, uso de tecnologias defasadas, baixa qualidade dos produtos e servios ofertados, dificuldades para acessar linhas de crdito etc. Em seguida ao diagnstico, foram definidos os objetivos. Posteriormente, foram elaboradas as aes de desenvolvimento: abertura de linhas de crdito, realizao de cursos e seminrios, melhorias da qualidade dos produtos e servios, desenvolvimento tecnolgico etc. Implementadas tais aes, foram avaliados seus resultados.

Estas foram as etapas que configuram o processo de DO no projeto Empreender: diagnstico da situao; determinao da situao desejada (objetivos); determinao das alternativas de soluo (aes); implementao das aes; avaliao dos resultados.

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Anlise do projeto

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As principais caractersticas do DO esforo de longo prazo ( um processo de planejamento de mudanas organizacionais que compreende aes de mdio e longo prazo); foco na cultura e clima organizacionais (objetiva mudar a cultura da organizao, influencia positivamente na criao de um clima de satisfao e total engajamento e comprometimento de todos os funcionrios e colaboradores na implementao das mudanas nos processos-chave da empresa); fortalecimento da a estrutura da equipe de trabalho (utiliza tcnicas de dinmica de grupo e de desenvolvimento de equipes e estreita o relacionamento entre chefes, seus pares e colaboradores); centralizao no diagnstico e soluo de problemas organizacionais, tcnicos e sociais; processo de mudana conduzido de baixo para cima, com o apoio total da alta administrao da organizao; utilizao dos conhecimentos das cincias do comportamento (Psicologia, Sociologia, Antropologia); estmulo participao de todos no processo de mudanas organizacionais.

A NFASE NOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: O CASO DA SCANIA

A Scania, fabricante de caminhes, realiza os seguintes programas de desenvolvimento de seus colaboradores: programa de aprendizes Senai, cujo objetivo desenvolver menores de 16 a 18 anos matriculados nos cursos do Senai, atravs da aprendizagem de habilidades tcnicas; programa de estagirios, que compreende alunos de curso superior e mdio matriculados nos ltimos perodos; programa de trainees que consiste na contratao de recmformados, os quais se submetem a um programa de treinamento de dois anos na prpria empresa; programa de treinamento e desenvolvimento de colaboradores, extensivo a todos os funcionrios da empresa, com o objetivo de desenvolver suas competncias tcnicas e interpessoais;

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gerentes, chefes e supervisores e seus futuros sucessores. A estratgia bsica de Desenvolvimento Organizacional da Scania consiste na nfase das atividades de treinamento e desenvolvimento

(T&D) de seus recursos humanos, tcnicos e gerenciais.

O DO refere-se forma como a organizao se relaciona com seus funcionrios, como lida com a autoridade e como os funcionrios se relacionam uns com os outros. Nesse aspecto, DO fortalece a rea de Recursos Humanos que trata do relacionamento entre a empresa e seus funcionrios. Saiba mais visitando o site da empresa: www.scania.com.br

Figura 13.2: Caminho Scania.

As tcnicas de DO
O modelo de desenvolvimento organizacional baseia-se na utilizao de diversas tcnicas de dinmica de grupo e de aprimoramento individual. So tcnicas que objetivam administrar conflitos grupais e individuais, promover maior coeso grupal e maior integrao entre grupos, pessoas e unidades organizacionais, bem como definir metas e objetivos de trabalho. As tcnicas de DO que caracterizam as intervenes na cultura, clima e processos organizacionais so de diversos tipos, segundo os autores apresentados no quadro a seguir:

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e desenvolvimento de lderes organizacionais, que inclui diretores,

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programa de desenvolvimento de lideranas, focado na formao

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AUTORES Blake & Mouton (1969) Warner, Burke e Hortein (1971)

TCNICAS DE DO Matriz do grid gerencial Construo de equipes Administrao por conflitos Tecno-estrutural Feedback dos dados Treinamento e desenvolvimento Interveno de discrepncia Interveno de teoria Interveno de procedimento Interveno de relacionamento Interveno de experimentao Interveno de dilema Interveno de perspectiva Interveno de estrutura Interveno de cultura Atividades de diagnstico Atividades de desenvolvimento de equipes Atividades intergrupais Atividades de pesquisa e realimentao Atividades de educao e treinamento Atividades tcnico-estruturais Atividades de consultoria de procedimentos Atividades de grid de DO Atividades de Third Party Peace Making Atividades de treino e desenvolvimento Atividades de planejamento de vida e carreira Atividades de planejamento e estabelecimento de objetivos

Warren Bennis (1969)

French e Bell (1969)

Tais intervenes so voltadas para indivduos, grupos, processos de relacionamento, tarefas especficas e processos organizacionais, estrutura e desenho organizacional, cultura e clima organizacional. Dentre as principais tcnicas de DO esto o desenvolvimento de equipes (team building), os grupos de confrontao, o espelho organizacional e o laboratrio de sensibilidade.

A TEORIA DOS SISTEMAS GERENCIAIS: O ESTUDO PIONEIRO DE LIKERT

Ao pesquisar diversas empresas, nos Estados Unidos, nos anos 1960, Likert (como voc viu na Aula 11) identificou diversos padres de gesto organizacional, os quais denominou sistemas gerenciais. Em sua anlise, definiu alguns padres de anlise, tais como estilos de gesto, formas de controle, grau de centralizao/descentralizao, processo decisrio, processo de comunicao.

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 sistema 1: autoritrio forte e explorador sistema administrativo autocrtico, coercitivo e altamente arbitrrio, baseado no medo e na coao. no qual os gerentes controlam tudo, predomina um ambiente de desconfiana, h nfase em castigos e punies, pouca comunicao (de cima pra baixo), decises centralizadas; sistema 2: autoritrio benevolente sistema administrativo forte, autoritrio, mas condescendente e menos rgido; pouca comunicao, pouca interao, decises polticas so tomadas no topo da empresa, sendo descentralizadas apenas as decises menos importantes; sistema 3: consultivo sistema administrativo participativo que utiliza crticas e incentivos; h um certo dilogo com os funcionrios, a comunicao de cima para baixo e de baixo para cima; as decises estratgicas so centralizadas e as tticas operacionais, descentralizadas; h recompensas e um certo envolvimento e participao dos empregados; sistema 4: participativo sistema administrativo onde existe total confiana, participao, a comunicao flui em todos os sentidos, grande envolvimento pessoal e grupal. Assim, Likert definiu dois modelos distintos de gesto: autoritrio: subdividido em autoritrio forte e explorador (sistema 1) e autoritrio benevolente (sistema 2); participativo: subdividido em consultivo (sistema 3) e participativo (sistema 4).

Likert apontou os problemas causados pelas empresas que adotam sistemas autoritrios (baixa motivao, conflitos, elevado turn-over, baixa lealdade, confiana, queda no desempenho) e os benefcios gerados pelas empresas que so partidrias da gesto participativa (melhor desempenho, cooperao, alta motivao, busca da excelncia).

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gerenciais:

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Como resultado, construiu a seguinte tipologia de sistemas

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Atividade 2
Sistema de gesto
2

Em uma companhia destacada do Exrcito brasileiro, cem homens atuam na defesa de um trecho de fronteira da Amaznia. O comandante da companhia, capito Batalha, tinha sua disposio quatro pelotes de fuzileiros, cada qual comandado por um tenente. Como forma de controle daquele grupo, o capito dispunha de severos cdigos de conduta para fazer valer sua autoridade e para que a misso da companhia fosse cumprida.
Tom Denham (www.administradores.com.br)

Figura 13.3: Peloto militar.

Os tenentes, por sua vez, eram responsveis por fiscalizar as regras de conduta de seus comandados, punindo severamente os militares que cometiam algum tipo de falta (dormir durante o planto, faltar ao expediente etc.). Como cada peloto era integrado por quatro sargentos (comandantes de grupos de seis soldados), os sargentos eram responsabilizados pelas falhas que ocorriam caso o militar faltoso pertencesse ao seu grupo. Como nenhum sargento queria ser punido (at pelo fato de manchar seu currculo para futuras promoes), eles aplicavam com grande rigor as normas de conduta. Desta forma, o capito tinha certeza de que seus comandados executavam com maestria sua misso. Com base nesse relato, determine o sistema de gesto dessa organizao? _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Resposta Comentada
O modelo de gesto adotado era do tipo sistema 1. Altamente autoritrio e explorador, o capito precisava adotar esse modelo de gesto para garantir o bom funcionamento da organizao que comandava, e ainda utilizava-se desse modelo para assegurar-se de que haveria uma permanente vigilncia de todos em relao conduta de cada um. Ou seja, todos vigiavam todos para evitar que qualquer elo da cadeia de comando fosse comprometido, evitando futuras punies. De certa forma, esse tipo de gesto comum em organizaes militares, especialmente naquelas de pronto-emprego (atuao efetiva e direta para o cumprimento de determinada misso). Vale notar que o mesmo pode ocorrer em uma empresa! Se substituirmos o capito por um gerente geral, os tenentes por gerentes de setor e os sargentos por encarregados de produo, teremos os mesmos moldes de sistema de gesto.

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Surgido na dcada de 1950, atravs dos estudos e pesquisas de Peter Drucker e John Humble, o modelo de APO um mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e da empresa como um todo. O objetivo era dotar as empresas de um sistema gerencial voltado para a definio, o controle e a avaliao de metas e objetivos em todos os seus setores e nveis de atuao. Esperava-se, com isso, aumentar a eficincia e a eficcia das empresas. Esperava-se tambm introduzir uma nova cultura organizacional voltada para resultados. So as seguintes as principais caractersticas do modelo APO: compreende o estabelecimento de objetivos, envolvendo chefe e subordinados, em todos os nveis de gerncia da empresa; centrado na fixao dos objetivos da empresa e das suas

diversas reas funcionais e de negcios.

O ciclo de APO compreende as seguintes etapas: fixao dos objetivos globais da empresa; elaborao do plano estratgico; fixao dos objetivos departamentais (anual); elaborao dos planos tticos ou operacionais; implementao dos planos; avaliao dos resultados; reviso dos planos.

A importncia do modelo de APO baseia-se na sua nfase em definir objetivos e metas e na implantao da viso substantiva da gerncia (centrada em resultados e nfase nos objetivos). A definio dos objetivos estratgicos destaca a relevncia do planejamento estratgico e dos indicadores de lucratividade e rentabilidade da empresa e do negcio. As metas operacionais demonstram a importncia da integrao do plano estratgico com os planos operacionais e, consequentemente, a relao entre estratgia empresarial e tticas operacionais.

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ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)

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A fixao de objetivos e metas pelo chefe e seus subordinados consolida a prtica de uma cultura participativa de gesto no mbito das empresas. E, finalmente, a implantao do modelo de APO institucionalizou a prtica de avaliao e controle de resultados, o que significou, na poca, uma grande mudana de paradigma de gesto (lembre-se que a administrao clssica, do tipo taylorista e fordista, enfatizava o controle de tarefas e processos, e no de resultados).

Veja um exemplo de como administrar com nfase nos objetivos: A conta do desafio do milnio (Millenium Challenge Account MCA)

O governo dos EUA criou uma agncia governamental com o objetivo de conduzir o processo de gesto pblica federal voltada para o desenvolvimento dos pases pobres. O objetivo da agncia reduzir a pobreza impulsionando de forma significativa a trajetria de crescimento econmico dos pases beneficirios. As principais reas envolvidas so: o desenvolvimento agrcola, a educao, desenvolvimento do setor privado e empresarial a governana, a sade, a capacitao nas reas comercial e de investimentos. A estratgia a ser utilizada consiste em firmar parcerias entre os EUA e os pases beneficirios. Os programas de MCA so implementados por organizaes no-governamentais ONGs e pelo setor privado, alm das agencias do setor pblico. Os objetivos especficos so registrados nos termos do contrato firmado entre a agncia e seus parceiros
Fonte: usinfo.state.gov.

O que voc acha do modelo? Talvez voc seja contrrio poltica de Bush, mas quem no ? Atente para o fato de que no estou falando de poltica, mas de modelo de gesto. O modelo da agncia norte-americana MCA baseado no conceito de Administrao Por Objetivos (APO). Observe as reas envolvidas, os objetivos a serem alcanados, e as estratgias definidas. Alm disso, no se fez tanto marketing das aes polticas, como se fez aqui no Brasil, no verdade? O modelo MCA prev ainda mtodos e procedimentos de avaliao e monitoramento das atividades a serem implementadas e que so objeto dos contratos firmados (por exemplo, prestao de contas, auditoria, dados do oramento, e demais indicadores de desempenho). O monitoramento conduzido por profissionais autnomos e
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pelos membros do Conselho de Administrao do MCA.

Com o advento dos modelos de gerenciamento de processos, surgiu uma nova abordagem de APO: o ciclo PDCA, desenvolvido por Walter A. Stewart, na dcada de 1920, e aperfeioado por DEMING em 1950. Sua sigla representada pelas suas principais etapas: plan (P), do (D), check (C) e act (A), o que podemos traduzir como planejar, executar, verificar resultados e agir. A figura a seguir demonstra a seqncia de etapas do modelo PDCA:

A (agir) Definir as metas Atuar corretamente

P (planejar)

Definir os mtodos

Principal representante da escola da Qualidade, deu grande contribuio s empresas japonesas, com suas idias sobre gesto com qualidade. Norteamericano, morou muito tempo no Japo e l se estabeleceu como professor e consultor de empresas. Em seu livro Qualidade: a revoluo da Administrao, apresentou seus 14 princpios que traduzem sua filosofia e seu modelo de gesto da qualidade.

Verificar os resultados da tarefa executada

Educar e treinar Executar a tarefa (coletar dados)

C (verificar resultados)

D (executar)

Esse um mtodo de controlar e melhorar processos. Ao introduzir mudanas em processos, produz resultados positivos para a organizao. Ele foi muito utilizado pelos programas de melhoria contnua e pelos adeptos das teorias e modelos de gesto da qualidade.

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O CICLO PDCA: A NFASE NOS OBJETIVOS DO PROCESSO

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Vamos analisar cada uma de suas etapas?

1o) Planejar (plan) - significa traar um Plano de Ao, que consiste primeiramente na definio de objetivos (por exemplo, reduzir custos, melhorar o desempenho do processo), estabelecer os meios para atingi-los (definio de novos mtodos de execuo e controle do processo); 2o) Executar o plano (do) - compreende as seguintes atividades: treinar os responsveis pela gesto e implementao do processo, com nfase nos objetivos e mtodos a serem introduzidos, a execuo dos novos mtodos e a coleta de dados sobre o desempenho do processo; 3o) Verificar resultados (check) - consiste em verificar se o novo processo est sendo desenvolvido em consonncia com os novos padres e mtodos estabelecidos, comparar os resultados com os objetivos e padres; sendo discrepante o resultado, verificar o problema, identificando suas causas; 4o) Fazer aes corretivamente (act) - significa identificar e implementar as aes corretivas para solucionar o problema e, sendo necessrio, mudar os mtodos e os itens de controle, bem como os padres estabelecidos.

APO VIA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

a contnua atividade de reviso e melhoria de processos organizacionais. Ao criar novos processos e melhorar os j existentes, o gerenciamento de processos maximiza os objetivos de reduo de custos, de reduo do ciclo dos projetos, de melhoria do atendimento, de aumento da produtividade, de inovao. Isso tudo de forma focalizada, com nfase em cada processo individualmente. Com o apoio das equipes de processo, tal abordagem ganha maior adeso, confiana e credibilidade das pessoas envolvidas. Ao contrrio, o modelo de APO mais suscetvel a boicotes e movimentos de resistncia s mudanas. Seu escopo mais amplo, pois abrange toda a empresa. E sua nfase mais no desempenho dos gerentes do que propriamente nos resultados do negcio. Alm disso, a prtica de gesto por processos demanda a criao de equipes multifuncionais, com a participao de pessoas de vrias reas da empresa. Na abordagem tradicional de APO, cada rea formula seus objetivos, o que facilita a departamentalizao, separando as reas funcionais e dificultando a sua integrao.

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O modelo de gerenciamento de processos Esse modelo compreende as seguintes etapas: 1. definio dos processos a serem objeto de anlise pela alta administrao da empresa (sobretudo, os processos macro, que correspondem seqncia de atividades desde a entrada do pedido do cliente at a entrega do produto/servio); 2. criao de equipes multifuncionais para anlise de cada processo escolhido, com a participao de representantes de todas as reas envolvidas; 3. anlise dos processos e sua decomposio em subprocessos (anlise do seu desempenho, identificao de problemas, levantamento das causas, definio dos padres de desempenho, comparao do desempenho atual do processo com o desempenho desejado); 4. definio de cada processo ideal (estabelecimento de mtodos, procedimentos, objetivos, recursos, padres de desempenho, itens de controle); 5. implementao dos processos (treinamento da equipe, execuo das aes de melhoria); 6. monitoramento e avaliao (com base nos objetivos e padres definidos, monitorar as aes e avaliar os resultados; se necessrio, fazer as alteraes desejadas no processo).

CONCLUSO
Os estudos sobre a cultura e o clima organizacional trouxeram grande impulso s novas teorias e modelos de gesto de pessoas e de administrao participativa. Mudana tornou-se a palavra-chave nos novos modelos de gesto. Promover mudanas bem-sucedidas na empresa e nos negcios tornou-se o maior desafio no mundo empresarial. Os estudos pioneiros de Likert, Beckhard, Bennis, Schein, Lippitt, Richard Blake, Jane Mouton, Blanchard, Reddin e outros trouxeram nova luz na busca de solues para os problemas sociais das empresas. Enquanto a abordagem de DO priorizava a introduo de mudanas sociais, culturais, comportamentais e o uso de tcnicas, a APO enaltecia o uso de novas tcnicas voltadas para a fixao, implementao, monitoramento e avaliao de objetivos e a melhoria do desempenho da empresa e do negcio. O sistema social da empresa passou a ser visto como uma estrutura de equipes funcionais, com caractersticas prprias. Os novos modelos de gesto da qualidade e de gerenciamento de processos revitalizaram o enfoque tradicional de APO. Este ganhou mais

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foco (foco na melhoria da qualidade de produtos, servios, processos) e, portanto, tornou-se menos suscetvel a crticas e resistncias na empresa.

Atividade Final
Diferena de culturas Analise as informaes a seguir: QUADRO 1 A nova cultura da GE: a revoluo welchiana Jack Welch transformou a General Electric, no perodo em que presidiu a empresa, de indstria de transformao de pequena margem em empresa de servios de valor mais elevado. Criou e desenvolveu uma cultura de agilidade, adaptabilidade e de informalidade. Seu mote para realizar a mudana da cultura empresarial da GE foi a definio e a disseminao de uma viso transformadora. o que muitos estudiosos do tema definem de liderana transformadora. QUADRO 2 O presidente da Federao das Indstrias do Estado do Esprito Santo Findes , Lucas Izoton Vieira, anunciou uma mudana radical na entidade. Segundo ele, o seu propsito erradicar da entidade o velho rano do funcionalismo pblico e partir para uma gesto de compromisso com resultados, tpica do setor privado (Fonte: Valor, 26/4/05, p. A-16). Tal afirmativa representa o propsito de realizar uma profunda mudana na cultura organizacional: de uma cultura baseada no servio pblico para uma cultura centrada no setor privado. Dentre as novas medidas colocadas em prtica pelo presidente, as mais importantes so: proibio de contratao de parentes de membros de cargos de direo, de contratao de servios e produtos de empresas de diretores (a no ser mediante processo licitatrio com a participao de no mnimo cinco concorrentes) e reduo de pessoal, por critrio de competncia.
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que, em sua opinio, diferencia ambas as culturas, a pblica e a privada? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Resposta Comentada
A cultura do setor privado se caracteriza pelo foco no cliente, nfase nos resultados, agilidade dos processos, prticas de gesto flexvel. A cultura do servio pblico se caracteriza pelo excesso de burocracia, adoo de prticas clientelistas, o predomnio do interesse privado sobre o interesse pblico, o apego a cargos e posies de chefia, a estabilidade, o corporativismo, o excesso de formalismo.

RESUMO
Nas dcadas de 1950 e 1960, grandes mudanas sociais, polticas, culturais, tecnolgicas e demogrficas ocorreram em todo o mundo. Era o perodo do ps-guerra, tempo de paz e reconstruo. Objetivando adaptar-se rapidamente a tais mudanas, as empresas deram incio concepo e implementao de novos modelos de gesto de mudanas organizacionais, dos quais so destaque o Desenvolvimento Organizacional (DO) e a Administrao Por Objetivos (APO). O primeiro DO baseia-se nos conceitos de cultura e clima organizacional e nas tcnicas de dinmica de grupo. Seu objetivo era mudar a cultura organizacional, e, com isso, adequar a empresa incorporao de novos princpios e valores, bem como fortalecer e promover a integrao do seu sistema sociotcnico. O segundo APO mais centrado no uso de tcnicas de gesto, com nfase na definio, monitoramento e avaliao de objetivos. Seus principais

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Com base nas informaes dos quadros e no seu conhecimento geral, responda: o

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idealizadores foram Peter Drucker, John Humble e George Odiorne. O modelo de APO foi aperfeioado, posteriormente, com a criao do ciclo PDCA, de gesto da qualidade de processos, e do novo modelo de gerenciamento de processos.

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