Gesto Estratgica de Pessoas

Prof Ms. Dlia Derner Gesto Estratgica de Pessoas como Alinhamento Sistmico

Gesto Estratgica de Pessoas com Alinhamento Sistmico

Objetivos Apresentar a evoluo dos pressupostos da gesto estratgica de pessoas em termos dos conceitos e viso subjacentes. Analisar os fundamentos da gesto estratgica como suporte conceitual para a formulao e a implementao de um modelo de gesto estratgica de pessoas. Analisar o ambiente da gesto de pessoas, destacando as principais caractersticas, que assumem papel relevante na concepo e funcionamento da gesto estratgica de pessoas.

Contedo apresentado Fundamentos de Gesto Estratgica de Pessoas As Abordagens Contingencial, Universalista e Cultural A Atuao Estratgica de RH e o Modelo de Diagnstico O Ambiente Atual da Gesto de Pessoas

Fundamentos de Gesto Estratgica de Pessoas O mundo contemporneo, altamente competitivo e dinmico, tem exigido das empresas prticas de gesto que as tornem cada vez mais competitivas e voltadas ao mercado. Mudanas de natureza social, econmica e poltica tm levado as empresas a reverem seus modelos de gesto e os paradigmas que os sustentam. Para Fischer (2002), o paradigma da estabilidade cedeu espao ao paradigma da transformao organizacional. Neste cenrio, gesto de pessoas tem sido submetida a novos desafios, demonstrando a sua capacidade de agregar valor ao negcio.
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O conceito de modelo de gesto de pessoas uma discusso acerca de como essa funo operacionalizada nas empresas. um recurso terico necessrio para analisar as diversas maneiras como a gesto de pessoas acontece em diferentes contextos. De acordo com Albuquerque e Leite (2010), entre 1960 e 1980 foi possvel testemunhar mudanas profundas no papel do ento chamado recursos humanos, que apresentava funo predominantemente administrativa. Na dcada de 1990 foi dada a nfase estratgia de negcios e importncia dos sistemas de RH, inclusive com as discusses sobre as nomenclaturas fator humano e gesto de pessoas. A partir de 2000 novas reflexes e dilogos acerca de tais mudanas tem ocorrido. Para Wright e Boswell (2002, apud ALBUQUERQUE e LEITE, 2010), gesto de pessoas pode ser definida de duas formas: 1) Tomando-se por base uma orientao micro, centrada nas funes de recrutamento, seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao, etc. Nessa orientao exploram-se as prticas de gesto de pessoas e seus impactos sobre os indivduos. 2) Partindo-se de uma orientao macro, cobrindo as estratgias gerais de gesto de pessoas adotadas pelas empresas e mensurando seus impactos sobre o desempenho. Essa orientao assume carter mais abrangente e direciona o exame das prticas de gesto de pessoas para o nvel organizacional. Os modelos de gesto adotados pelas organizaes so sempre nicos, influenciados por conjunturas histricas e especficas a cada empresa. De acordo com Mascarenhas (2008) um modelo de gesto de pessoas traduz uma realidade de mltiplas facetas, que reflete algumas particularidades, tais como: adoo de ideologias e modelos consagrados de gesto, necessidades e oportunidades tecnolgicas, conceitos de cultura organizacional etc.

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Contrato psicolgico O contrato psicolgico de trabalho caracterizase por um conjunto de expectativas que se estabelecem entre o indivduo e a empresa a respeito das responsabilidades, remunerao, benefcios etc. Este um fator decisivo no processo de adaptao do indivduo na empresa e que, no entanto, so geralmente propostos por empresas em forma de modelos estatsticos e limitados, visando um enquadramento homogneo ao cargo ou funo. Estas expectativas e proposies informais ficam encobertas e s emergem em momentos de crise ou intervenes especficas, em programas de mudana organizacional, referentes s respostas psicossomticas. A empresa tradicional no pretende adaptar o trabalho para o homem e sim este para o trabalho, criando-se um hiato cada vez maior entre eles no exigente mundo contemporneo. (REVISTA DE PSICOFISIOLOGIA, 2000, v3, n2) Para Frana (2006:11) o Contrato Psicolgico um fenmeno psicossocial que ocorre sempre que se constroem vnculos, em que entra em jogo a satisfao de necessidades de duas ou mais partes. Para Guzzo E Nooan (1994) os contratos psicolgicos podem ser entendidos como o conjunto dos termos subjetivos e especficos de cada empregado. Estes termos podem ser elementos concretos (salrio, condies de trabalho) ou abstratos (segurana, desafio pessoal) de uma relao de troca entre empregado e empregador. Para estes autores os Contratos Psicolgicos podem ser considerados como a cola que liga os empregados s organizaes, de tal forma que, quando este contrato violado os empregados podem apresentar queda em seu comprometimento para com a organizao, alm de aumento nas intenes de abandono/demisso e outras formas de desafeto.

Para o autor, um modelo de gesto de pessoas transcende a operao dos tradicionais subsistemas de gesto de pessoas (seleo, treinamento, remunerao etc.) e abrange os princpios, conceitos, polticas, prticas e prioridades em uma organizao, que fundamentam a definio e utilizao de ferramentas de gesto para direcionar o comportamento humano no trabalho, incluindo estratgias de ao de gestores e funcionrios, lderes e liderados. Segundo Fischer (2002, apud FISCHER, DUTRA, AMORIM, 2010:43) entende-se por gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para este autor, os modelos de gesto de pessoas so estruturas, processos, sistemas e profissionais especializados que atuam com o objetivo de apoiar a gesto dos contratos psicolgicos que predominam em uma empresa. Toda e qualquer empresa depende do desempenho humano para seu sucesso, por essa razo elas desenvolvem e organizam uma forma particular de estimular este comportamento: seu modelo de gesto de pessoas. Dentro deste conceito, de acordo com Fischer; Dutra e Amorim (2010:60) tudo o que interfere ou influencia as relaes organizacionais externa ou internamente pode ser considerado um elemento importante do modelo de gesto de pessoas de uma empresa. Para Mascarenhas (2008) cada organizao pode ser caracterizada por uma configurao nica da funo gesto de pessoas, baseada em uma cultura e competncias, que seriam o resultado do processo histrico de aprendizagem. No entanto, apesar de podermos reconhecer em cada organizao um modelo particular de gesto de pessoas, possvel perceber um padro de prticas adotadas e compartilhadas por diversas organizaes. Isto ocorre porque as organizaes, mediante as incertezas ambientais, so impelidas a copiar prticas adotadas por empresas de prestgio, como modelo a ser seguido.

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Snell et al (2005, apud MASCARENHAS, 2008) discutem a evoluo da gesto estratgica de pessoas em termos da existncia de trs modelos tericos, cada qual caracterizado pela adoo de certas premissas, conceitos e objetivos, conforme pode ser observado no Quadro 1. Quadro 1. Paradigmas em gesto estratgica de pessoas
Paradigmas da gesto estratgica de pessoas Adequao indivduo-cargo Integrao vertical Economia de escala Eficincia e produtividade Alinhamento sistmico Globalizao Diversificao Qualidade total e reengenharia Implantao da estratgia Comportamentos Culturas Papis organizacionais Sntese, integrao Dedutiva Alinhamento interno Alinhamento externo Sistemas de trabalho de alto desempenho Configuraes Modelos contingenciais Recursos humanos como potencial competitivo Competio baseada em conhecimento Mudana e inovao Alianas e parcerias Formao da estratgia Competncias Conhecimentos, cultura e aprendizagem. Transformacional Indutiva Valor estratgico dos recursos Imitabilidade dos recursos Criao, transferncia e integrao do conhecimento. Agilidade, flexibilidade e alinhamento. Sistemas complexos de gesto de pessoas Capital intelectual Capital organizacional Competncias Balanced Scorecard

Valores de competitividade

nfase da estratgia de RH

Administrao Tarefas Cargos

Lgica prevalente

Anlise dos cargos Dedutiva Diviso de tarefas Padronizao do trabalho Estabilidade no emprego Eficincia Facilidade de substituio de RH Minimizao dos investimentos

Parmetros de planejamento

Questes de gesto e avaliao de resultados

Eficincia (custo por funcionrio) Rotatividade e absentesmo Tamanho do departamento de RH

Sinergia entre prticas Consenso e divergncia Implantao da estratgia Desempenho da firma

Fonte: Mascarenhas (2008)

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De acordo com Mascarenhas (2008), em um primeiro momento, prevalecia uma abordagem comportamental, que apontava necessidade de ajustar o comportamento
Viso baseada em recursos (RBV) A viso baseada nos recursos da empresa tem tido, ultimamente, um grande impacto no pensamento estratgico e o conhecimento organizacional como um dos mais significativos recursos estratgicos sob as condies competitivas atuais. A origem da teoria dos recursos pode ser encontrada em ideias discutidas nas dcadas de 60 e 70, nas quais as empresas eram tidas como conjuntos nicos de recursos produtivos integrados ao longo da historia organizacional, detentoras de competncias diferenciais a serem exploradas para a gerao de vantagem competitiva. O desenvolvimento desta corrente estratgica se intensificou a partir da dcada de 80, tornando-se em 2000 um corpo terico central no campo da estratgia empresarial. A teoria dos recursos busca entender a diferena de performance entre as empresas. Sugere encontrarse a fonte de vantagem competitiva, primariamente no conjunto de recursos e competncias controladas pelas empresas e, secundariamente, na estrutura das empresas nas quais elas se posicionam. Essas ideias deslocam a nfase dada aos determinantes externos para os determinantes internos na discusso sobre estratgia organizacional. A teoria dos recursos desenvolve-se em duas direes: uma perspectiva centrada nos recursos propriamente ditos e outra baseada nos conceitos de competncia e capacidade dinmica da empresa. Fonte: Mascarenhas, 2008 Vantagem Competitiva: Habilidade de produzir produto ou servio tido como valioso, de modo que ningum consiga imita-lo, diferenciando deste modo a organizao perante suas concorrentes. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando atividades estrategicamente importantes, com menor custo do que a concorrncia.

organizacional s demandas estratgicas. Cada empresa deveria modelar o comportamento organizacional em funo das contingncias do negcio, o que levaria a patamares elevados de desempenho. Neste contexto as pessoas assumiriam papis organizacionais para a implantao das estratgias, o que impunha o alinhamento estratgico da gesto de pessoas ao objetivo dos gestores de RH. A estratgia implcita a este paradigma seria o alinhamento entre os requisitos do cargo, posies hierrquicas e as pessoas que os ocupam. A concepo simplificada de indivduo e organizao, compreendida por este modelo, recebeu diversas crticas ao longo do sculo XX, o que permitiu a definio de bases de modelos mais sofisticados de gesto de pessoas. Em um segundo momento, conforme Mascarenhas (2008), o modelo de gesto estratgica de pessoas se d em consequncia da crescente viso baseada em recursos,de perspectivas baseadas em conhecimento e das noes de aprendizagem organizacional na explicao da vantagem competitiva. Esses referenciais destacam o papel do indivduo - seus relacionamentos e conhecimento as competncias organizacionais, a gesto da mudana e a efetividade de sistemas complexos de gesto de pessoas.

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As Abordagens Contingencial, Universalista e Cultural Mascarenhas (2008) afirma que foi a partir de 1980 que gesto de pessoas passou a ser vista como rea detentora de capacidade de gerar contribuies significativas para a definio e alcance dos objetivos organizacionais estratgicos, abrindo caminho para a perspectiva macro e para a perpetuao do conceito de gesto estratgica de pessoas. De acordo com o autor, o alinhamento estratgico de gesto de pessoas pode ser analisado em duas perspectivas: 1) Alinhamento externo ou vertical, que se refere adequao do modelo de gesto de pessoas s contingncias externas, tais como: objetivos e estratgias organizacionais, desafios do ambiente competitivo, aspectos culturais e sociais em que a organizao est inserida. 2) Alinhamento interno ou horizontal, que diz respeito coerncia interna do modelo de gesto de pessoas, atravs da articulao de suas prticas, polticas e estratgias associadas cultura organizacional e s pessoas na organizao. A gesto estratgica de pessoas pode ser compreendida com base em trs abordagens tericas: a universalista, a contingencial e a configuracional, conforme pode ser observado no Quadro 2.

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Quadro 2. A pesquisa sobre a gesto de pessoas e o desempenho das organizaes.

Sugere que haja algumas prticas universais de gesto de pessoas cuja adoo est diretamente relacionada a nveis superiores de desempenho organizacional. Entre estas prticas estariam os sofisticados mtodos de recrutamento interno e externo, programas formais de desenvolvimento de pessoas, sistemas de avaliao e gesto de desempenho, sistemas de remunerao baseados em desempenho etc. Sugere que certas prticas de gesto de pessoas so mais adequadas que outras, em dado contexto organizacional. Destaca a necessidade de padres distintos de comportamentos, considerados os desafios estratgicos particulares que cada tipo de organizao enfrenta.

Abordagem universalista

Abordagem contingencial

Abordagem configuracionista

Haveria colees de prticas de gesto de pessoas capazes de gerar valor a uma organizao por meio das pessoas. Salienta a importncia do alinhamento interno dos modelos de gesto de pessoas ao destacar configuraes especificas de mltiplas prticas interdependentes, de difcil imitao.

Fonte: Mascarenhas (2008:73)

Para Silva, Albuquerque e Costa (2009), as abordagens podem ser assim sintetizadas: A abordagem universalista sugere a existncia de um conjunto de melhores prticas de gesto de pessoas que seriam adequadas a todas as organizaes, promovendo desempenho superior das empresas em qualquer situao, independente de sua estratgia de negcios, do seu setor ou do seu tamanho. A abordagem contingencial complementa a perspectiva universalista, acrescentando uma terceira varivel, considerada como um fator de contingncia, como por exemplo, a estratgia, o contexto organizacional ou o ambiente externo.
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Logo, para serem eficazes e resultarem em melhor desempenho, determinadas prticas de gesto de pessoas devem ser consistentes com determinadas estratgias, exigindo assim o alinhamento externo ou vertical. Por sua vez, a abordagem configuracional leva em considerao no s a necessidade de alinhamento vertical, mas tambm o alinhamento interno. Ela explora a dinmica interna do sistema de gesto de pessoas e analisa como seus diferentes componentes podem ser configurados em diferentes modelos de gesto, que representam diversas orientaes para a gesto de pessoas. Deste modo, inmeras combinaes entre fatores relevantes da gesto de pessoas e da estratgia organizacional podem conduzir a um desempenho superior, o que leva a uma busca constante por configuraes de prticas de gesto de pessoas que sejam consistentes internamente e alinhadas externamente. De acordo com Paschini (2006, apud SILVA et al, 2009), somente a partir da abordagem configuracional que se passa a reconhecer a importncia do alinhamento interno e a visualizar a cultura organizacional como um fator de extrema importncia, que deve ser considerado no processo de alinhamento estratgico, por sua capacidade de moldar e de ser moldado pelos sistemas de gesto de pessoas.

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A Atuao Estratgica de RH e o modelo de diagnstico A abordagem contingencial diz respeito necessidade de se alinhar estratgias e prticas de gesto de pessoas aos desafios da organizao na busca por comportamentos compatveis. Conforme Albuquerque (1987, apud MASCARENHAS, 2008) h um descompasso entre as necessidades previstas para a implementao das estratgias organizacionais e a realidade das empresas, em termos de pessoas para implant-las. Diminuir este descompasso implica em executar o planejamento estratgico de pessoas. Para Teixeira et al (2010) a gesto estratgica um processo de ao gerencial, sistemtico e contnuo que visa assegurar empresa, simultaneamente: senso de direo e continuidade em longo prazo e flexibilidade e agilidade no cotidiano organizacional. Em outras palavras, na gesto estratgica, tenta-se, de certo modo, prever e analisar o futuro para assim poder planej-lo. De acordo com Mascarenhas (2008:31), a gesto estratgica pode ser definida como os esforos para a formulao e implementao das estratgias empresariais. A formulao de estratgias abordada como um processo de planejamento que envolve duas etapas: A primeira, que abrange a definio do negcio e a explicitao da misso da organizao; A segunda, implicando na determinao dos objetivos estratgicos, seus indicadores de acompanhamento, bem como a formulao das estratgias correspondentes para alcan-los. No que tange a gesto de pessoas, para Mascarenhas (2008), o planejamento estratgico de pessoas pode ser compreendido como o processo por meio do qual so antecipadas as demandas ambientais e dos negcios, bem como direcionadas essas demandas em suas dimenses de gesto de pessoas.

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So muitos os modelos e prescries, sugeridos por diferentes autores, no que se refere ao planejamento estratgico de pessoas, bem como para a implementao e avaliao de estratgias. Em sua maioria, autores tais como, Milkovich e Boudreau (2000) indicam o modelo de diagnstico das condies de negcio, que implica no reconhecimento dos recursos da empresa e sua insero estratgica, atual e futura, no mercado e sociedade. Figura 1. Modelo de Diagnostico Coerente com a Abordagem Contingencial

Fonte: Mascarenhas, 2008:32 O modelo de diagnstico, conforme mostra a figura 1, est dividido em quatro etapas: 1) Diagnstico das condies de negocio Cada empresa est inserida em determinado ambiente econmico e cultural, sendo dotada de recursos fsicos, humanos, financeiros e organizacionais cuja interao e gesto influenciam na implementao adequada das estratgias empresariais, e em certa medida, determinam a estrutura do modelo de gesto de pessoas.
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Na primeira fase do modelo de diagnstico, levantam-se informaes para a compreenso da situao e das necessidades de gesto de pessoas, isto , como a empresa se encontra em termos de estrutura, cultura e pessoas para implementar as estratgias (MIRVIS, 1985 apud MASCARENHAS, 2008:38) A atuao estratgica de gesto de pessoas envolve a anlise das variveis do contexto de negcios de modo a viabilizar o alinhamento estratgico. Com tal finalidade, de acordo com Teixeira et al (2010), necessria a anlise dos ambientes externo e interno da organizao. Entre as condies externas destacam-se o ambiente sociocultural, econmico, poltico e institucional que podem ser mais especificamente analisados, por exemplo, atravs do nvel de qualificao dos indivduos em uma determinada regio, ndices de desemprego, competitividade do mercado de trabalho, leis e tendncias da legislao etc. Por sua vez, dentre os fatores internos destacam-se as decises, intenes e insero estratgica da empresa, estrutura e cultura organizacional, padres tecnolgicos, condies financeiras da empresa, competncias dos funcionrios etc. Anthony, Perrew e Kacmar (1996, apud ALBUQUERQUE E LEITE, 2009) sugerem que o ambiente que influencia a organizao e, consequentemente, a gesto de pessoas pode ser dividido em dois tipos: o social e a tarefa, conforme mostra o Quadro 3. O ambiente social compreende vrias tendncias e foras que no esto diretamente relacionadas com a organizao, mas que podem impact-la eventual ou indiretamente, os autores se referem a quatro foras: econmicas; tecnolgicas; polticas e legais e, socioculturais e demogrficas. Por sua vez, o ambiente da tarefa inclui os elementos que influenciam diretamente as operaes e estratgias da organizao e so constitudos por: mercado de trabalho, competio, clientes e consumidores, e stakeholders.

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Quadro 3. O ambiente Social e o Ambiente da Tarefa

AMBIENTE SOCIAL ECONMICAS As condies econmicas de uma nao determinam o contexto geral de negcios para as empresas e seus gestores. Os principais indicadores que devem ser monitorados so o Produto Interno Bruto (PIB), a renda per capita e a taxa de inflao. No Brasil, sugere-se acompanhar tambm a taxa de juros e a taxa de cmbio. TECNOLGICAS Como resultado da revoluo tecnolgica, podem ser observadas inovaes em produtos, servios e processos. As novas tecnologias culminaram em alteraes profundas na organizao do trabalho e elevaram as exigncias de capacitao profissional em todos os mbitos organizacionais. No Brasil o avano da tecnologia levou eliminao de postos de trabalho e ao desaparecimento de vrias categorias de ocupao como, por exemplo, de datilgrafa, operador de telex etc. POLTICAS E LEGAIS A legislao trabalhista um dos aspectos mais importantes do ambiente externo a ser considerado na gesto estratgica de pessoas. AMBIENTE DA TAREFA MERCADO DE TRABALHO importante acompanhar tendncias relacionadas ao nvel de desemprego, de educao, ao grau de diversidade cultural e alteraes nas categorias de trabalho. A recesso e os planos de estabilizao econmica, a busca do setor privado por maior competitividade, abertura comercial, etc., impactam sobre a (des)ocupao e rendimento das pessoas. COMPETIO Conhecer as aes dos competidores importante para a elaborao de estratgias corporativas adotadas pela gesto de pessoas para a atrao e reteno de talentos. Algumas questes tais como: Quais nveis salariais so praticados? Que benefcios so oferecidos? Como os talentos so reconhecidos? Que incentivos so oferecidos para a educao continuada? podem contribuir para a implementao de objetivos de gesto de pessoas consonantes com a estratgia empresarial. CLIENTES E CONSUMIDORES Informaes sobre esse grupo so importantes para o processo decisrio estratgico. Suas caractersticas podem influenciar na prtica de contratao de pessoas. Por exemplo, a motivao por diversidade cultural que pode levar a contratao de grupos de minorias. STAKEHOLDERS Compostos por grupos que tm interesses especficos nos resultados organizacionais. Por exemplo: governo, comunidades locais, sindicatos, associaes de classe etc.

SOCIOCULTURAIS E DEMOGRFICAS Refere-se s caractersticas sociais e demogrficas que compem a sociedade. Inclui: valores culturais, normas de conduta, estilo de vida, assim como caractersticas fsicas de composio da sociedade (idade, gnero, origem geogrfica, nvel scio econmico e educacional etc.)
Fonte: a autora, adaptado de Albuquerque e Leite (2009:20-1)
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2) Planejamento Estratgico de Pessoas Na segunda fase do modelo de diagnstico a empresa precisa definir princpios, objetivos, estratgias de gesto de pessoas de forma a viabilizar a implementao das estratgias organizacionais no que diz respeito s variveis humanas e organizacionais. Segundo Golden e Ramanujam (1985, apud MASCARENHAS, 2008:38), as relaes, entre a rea de pessoas e as equipes de planejamento estratgico, que surgem com a gesto estratgica de pessoas podem ser classificadas de duas formas: 1) Conexo de mo nica, nas quais as equipes de gesto de pessoas assumem responsabilidades relacionadas implementao das estratgias por meio de planejamento de polticas e prticas de gesto de pessoas. Neste tipo de articulao, gesto de pessoas no tem nenhum papel na formulao da estratgia organizacional. 2) Conexo de mo dupla, conforme pode ser observado na Figura 2, nas quais gesto de pessoas contribui para a formulao das estratgias empresariais, fornecendo informao sobre o ambiente interno e externo organizao em suas dimenses humanas, discutindo possibilidades estratgicas e articulando-se por meio de polticas e prticas de gesto de pessoas.

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Figura 2. Planejamento Estratgico e Planejamento Estratgico de Pessoas

Fonte: Mascarenhas, 2008:39

Em ambas as formas, o planejamento estratgico de gesto de pessoas visto como um processo paralelo ao planejamento estratgico geral da empresa, baseado no pressuposto da adaptao, ou seja, uma subordinao da definio das estratgias de gesto de pessoas s etapas do planejamento estratgico da empresa.

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3) Planejamento das Atividades e dos Processos de Gesto de Pessoas A terceira fase do modelo de diagnstico prev o planejamento ttico de atividades e processos de gesto de pessoas. A cultura organizacional um fenmeno organizacional de carter mais profundo e de maior permanncia, que requer mais tempo para mudar; em razo disto uma mudana na cultura organizacional um processo complexo, que tem na rea de gesto de pessoas a liderana mais apropriada. Uma mudana cultural demanda alteraes em vrios contedos, de modo que possam repercutir em novos padres de normas, valores e expectativas de comportamento. Independente do contexto considerado a cultura pode ser analisada, de acordo com Teixeira et al (2010:60) com base em alguns aspectos: sistmica, ou seja, constituda de diferentes partes entre as quais existe interdependncia. Contm partes materiais e no materiais. Confere caractersticas diferenciadoras s organizaes. adquirida e transmitida socialmente Para Trompenaars (1994, apud TEIXEIRA et al, 2010:61) a cultura a forma por meio da qual um grupo de pessoas resolve problemas, sendo a essncia da cultura o modo que estes grupos entendem e interpretam o mundo. Para este autor a cultura pode ser definida como um sistema comum de significados, que nos mostra a que devemos prestar ateno, como devemos agir e o que devemos valorizar. A ideia de significado relevante para se entender a importncia dos valores nos sistemas culturais. De acordo com Teixeira et al (2010:62) o valor uma relao que se estabelece entre um sujeito que avalia e algo que avaliado positivamente. Os valores podem ser
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categorizados de acordo com o contexto em que surgem ou so aplicveis. Desta forma, existem desde os valores mais elevados e transcendentais, relacionados com concepes filosficas de vida e de mundo, at os valores utilitrios, como os valores da maioria das cincias e tecnologias e suas aplicaes, cuja valorao suscetvel de mudanas, por fora do prprio progresso. Outra caracterstica do valor a sua conotao subjetiva, ou seja, os mesmos valores se manifestam nas pessoas de maneira diferente ou sob diferentes gradaes. Para Mascarenhas (2008) os subsistemas de gesto de pessoas devem ser pensados como ferramentas para a mudana cultural, devem ser capazes de mobilizar as pessoas para a busca de objetivos estratgicos. Mudanas - nos sistemas de recompensa, nos sistemas de recrutamento e seleo, nos estilos de liderana, na construo de novas habilidades individuais, na implementao de novas estruturas e estratgias organizacionais - podem contribuir para a internalizao de novas expectativas e valores e promover novos comportamentos. Em um nvel ttico, as decises giram em torno do como fazer para que os objetivos de gesto de pessoas sejam alcanados. Neste sentido, decises relacionadas s polticas e s ferramentas de gesto de pessoas assumem implicaes importantes no alcance destes objetivos, o que salienta a importncia do alinhamento interno, uma vez que as definies a respeito das polticas de gesto de pessoas no so somente operacionais, mas devem contemplar as suas inter-relaes de modo mais amplo. Por exemplo, a remunerao por competncias pode estimular o desenvolvimento, sendo recomendada para empresas que pretendem implementar sistemas de aprendizagem e educao continuada. No mbito da gesto estratgica de pessoas tornou-se clara a necessidade de se promover padres tcnicos e comportamentais adequados s organizaes, o que fez, de acordo com Mascarenhas (2008), com que o subsistema de gesto de desempenho fosse destacado por
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constituir-se em espcie de elo entre os demais subsistemas. Lucena (2004), por exemplo, trata a gesto de desempenho como uma metodologia capaz de verificar se os objetivos organizacionais atravs de metas departamentais, de equipe e individuais esto sendo alcanados. Outros autores, tais como Pontes (1986, apud MASCARENHAS, 2008) destacam as vantagens de uma abordagem integrada de gesto de pessoas que utilize como base as informaes geradas por meio da aplicao sistemtica de avaliao de desempenho. Os autores enfatizam que a avaliao de desempenho poderia integrar as atividades de todos os subsistemas de gesto de pessoas, integrando o alinhamento estratgico de gesto de pessoas. Por exemplo, a avaliao de desempenho pode servir de base para o levantamento de necessidades de treinamento e as iniciativas de capacitao, ou mesmo, estimular determinados comportamentos, desejados no ambiente de trabalho, ao servir como parmetro para promoes e /ou remunerao. Para Armstrong (2006, apud MASCARENHAS, 2008), ao fornecer aos gestores e rea de gesto de pessoas dados e parmetros aos diversos processos de gesto de pessoas, a avaliao de desempenho teria como funes principais: fornecer feedback a todos os colaboradores com relao ao seu desempenho; promover valores, expectativas e comportamentos coerentes com as estratgias organizacionais e servir de base integrao de todos os subsistemas de gesto de pessoas. A figura 3 ilustra a funo integradora da avaliao de desempenho.

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Figura 3. Avaliao de Desempenho como Integrador de Ggesto Estratgica de pessoas

Fonte: Mascarenhas, 2008:51

A integrao dos diversos subsistemas de gesto de pessoas em torno dos critrios de avaliao de desempenho foi comum a todas as metodologias emergentes. A ideia era viabilizar o alinhamento externo - vinculando expectativas de comportamentos a metas divisionais e corporativas e o alinhamento interno, associando as decises de gesto de pessoas entre si e em torno das estratgias, tornando possvel a coerncia das polticas que incidem sobre os colaboradores, a consistncia das condies de trabalho dos indivduos que exercem funes similares e a coerncia no tratamento dos colaboradores.
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4) Acompanhamento e Avaliao das Polticas de Gesto de Pessoas Sempre foi uma questo crtica em gesto de pessoas o acompanhamento e a avaliao de suas polticas no que se refere sua capacidade de alcanar os objetivos estratgicos predefinidos. Muitos autores tm questionado as ferramentas e mtodos de gesto utilizados pela rea de gesto de pessoas, sugerindo a necessidade de se verificar em que medida as iniciativas de gesto de pessoas efetivamente contribuem para o sucesso organizacional. Uma das dificuldades da rea sempre foi a avaliao dos resultados de suas prticas. A subjetividade que as caracteriza dificulta a definio de indicadores objetivos, capazes de quantificar o retorno sobre o investimento em gesto de pessoas. comum que os indicadores de desempenho da rea de gesto de pessoas sejam voltados a processos e tarefas e no a resultados efetivos. Por exemplo, fala-se da quantidade de horas de treinamento por funcionrio e no o que os processos de treinamento representam em termos de contribuio real para a empresa. Entretanto, conforme assinala Mascarenhas (2008), o advento da gesto estratgica de pessoas reforou a necessidade de se avaliar objetivamente polticas e prticas de gesto de pessoas, sob o risco de gesto de pessoas ser considerada um centro de custos e no uma funo indispensvel nas organizaes. A definio de indicadores de avaliao das prticas de gesto de pessoas deveria assumir os objetivos de gesto de pessoas como parmetros. Isto implica em dizer que cada subsistema de gesto de pessoas deveria ser planejado e avaliado em relao sua capacidade de contribuir para o alcance dos macro-objetivos de gesto de pessoas. (MASCARENHAS, 2008). As atividades de acompanhamento e avaliao normalmente requerem a definio
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de srie de indicadores, que seriam capazes de sistematizar os efeitos das polticas e atividades de gesto de pessoas na empresa. Por exemplo, para avaliar polticas de recrutamento e desenvolvimento por meio de programa de estgio necessrio acompanhar a trajetria dos estagirios durante um perodo de cinco anos para que se possa conhecer a porcentagem dos estagirios que foram efetivados, promovidos, desligados da empresa neste perodo. possvel ainda, fazer tambm um acompanhamento mais qualitativo da trajetria, avaliando suas contribuies individuais para a organizao.

O Ambiente Atual da Gesto de Pessoas Para Teixeira et al (2010), o ambiente da gesto de pessoas por sua abrangncia, envolve diversas dimenses, tanto externas como internas, que refletem as mudanas tecnolgicas, sociais, culturais que deveriam ser processadas no mundo organizacional. Os autores classificam estas dimenses em trs grandes grupos que possuem especial relevncia e que requerem especial ateno da gesto de pessoas: o mundo dos negcios, o mundo do trabalho, a cultura e o clima organizacional. 1) A dimenso mundo dos negcios O atual mundo dos negcios condicionado por srie de variveis que atuam sobre as organizaes em ritmo acelerado de velocidade. Destacam-se, por seu impacto: a sociedade do conhecimento, a sociedade da informao e a hipercompetitividade. a) A Sociedade do Conhecimento Nesta sociedade sobressai o capital humano, que expressa o valor do conhecimento e outros bens intangveis.

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Segundo Davenport e Prousak (1998:20), [...]ao contrrio dos ativos materiais, que diminuem medida que so usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: ideias geram novas ideias e o conhecimento compartilhado com o doador, ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor. Uma das implicaes do papel do conhecimento como ativo de uma empresa est levando transformao deste conhecimento em um ativo a seu servio e no apenas em propriedade de indivduos ou de grupos de profissionais. No mundo dos negcios o conhecimento passa a ser um forte diferencial competitivo das organizaes. As empresas de sucesso do sculo XXI sero aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus funcionrios sabem (PLATT apud BOHLANDER, 2003:9), ou seja, nesta sociedade do conhecimento o trabalho tende a ser cada vez mais de natureza intelectual, transformando o trabalhador manual tradicional em trabalhador do conhecimento. b) A Sociedade da Informao Na sociedade da informao cada vez mais se fortalece a dimenso digital, o que leva as empresas a enfatizarem, como estratgias de competitividade, o e-business e a gesto de pessoas, a e-GP . Pode-se dizer, de acordo com Teixeira et al (2010), que a e-GP uma estratgia que, utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os servios para seus clientes: gerentes e colaboradores. A e-GP implica na substituio de processos burocrticos por tecnologias que incluem um sistema de informaes de gesto de pessoas, a utilizao inteligente de tecnologias de rede e o uso de canais de comunicao.

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A gesto de pessoas abandona a abordagem do isolamento do antigo departamento de pessoal e passa a atuar de forma interativa e online com os parceiros das demais unidades da empresa. So exemplos de otimizao do uso da e-GP: o acesso s informaes sobre o negcio, o recrutamento pela internet, e-learning, o acesso s oportunidades de capacitao, a facilitao da gesto por competncias, o autoatendimento dos colaboradores etc. Essa sociedade proporciona uma rede mundial de gesto, permitindo que decises empresariais sejam tomadas de forma interativa e em tempo real. Com a integrao de computadores e tecnologias de comunicao, gradualmente se est chegando empresa virtual. Uma das implicaes disto para a gesto de pessoas o surgimento do trabalhador virtual, proporcionando maior flexibilidade do trabalho e maior mobilidade de colaboradores. c) A Hipercompetitividade Com o acirramento da globalizao e de outras condicionantes da competio empresarial, as empresas passaram a atuar num regime de hipercompetitividade, que vem influenciando, ao longo dos ltimos anos, a privatizao, o crescimento de empresas multinacionais e brasileiras e as fuses e aquisies. A hipercompetitividade aumenta na medida em que o ritmo de negcios se acelera, exigindo respostas imediatas, independentemente de lugar e de tempo.

2) A dimenso mundo do trabalho No atual mundo de negcios tm ocorrido mudanas na natureza do trabalho e nas relaes entre as empresas e seus colaboradores, configurando uma nova situao que gera importantes implicaes para a gesto de pessoas.

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De acordo com Teixeira et al (2010), essa nova situao repercute em um novo mundo do trabalho, cada vez mais caracterizado por: a) Convivncia do emprego clssico com um novo tipo de emprego O emprego clssico normalmente entendido como aquele em que o colaborador trabalha para um nico empregador, em suas dependncias, em tempo integral e por prazo indeterminado. Neste contexto, o trabalho sinnimo de emprego. Embora continue e tenha tendncias de continuar nas empresas, o emprego clssico comea a conviver com um novo tipo de emprego, caracterizado pela possibilidade de se trabalhar para mais de um empregador, fora de suas dependncias, em regime parcial de horrio e por prazo temporrio. Essa modalidade no deve ser entendida como trabalho informal, sem proteo legal e social. Ela s se torna um problema quando empregadores deturpam o sentido desse tipo de trabalho e o utilizam como instrumento de supresso dos direitos bascos do empregado. b) Desconfigurao do cargo em sua forma tradicional O cargo, tal qual o conhecemos, em sua forma tradicional, limitado a um conjunto de tarefas especficas e prescritas, vem sendo substitudo por uma nova forma. Ele passa a ser uma classificao genrica, com a definio de sua misso, incluindo alm das tarefas especficas e permanentes, tarefas transitrias e diversificadas, desempenhadas em uma perspectiva de interdependncia, interdisciplinaridade e multifuncionalidade. A caracterstica deste novo tipo de cargo a possibilidade de as empresas poderem dispor de maior flexibilidade na alocao de pessoas em diferentes atividades e a oportunidade de as pessoas encontrarem melhores condies de progresso profissional.

Interdisciplinaridade Cooperao de vrias disciplinas cientficas no exame de um mesmo e nico objeto. O Este Intercmbio mtuo e integrao recproca entre vrias cincias. Esta cooperao e intercambio mtuo tem como resultado um enriquecimento recproco e a construo do conhecimento. Surgiu como uma resposta necessidade de uma reconciliao epistemolgica, devida fragmentao dos conhecimentos, ocorrida com a revoluo industrial e a necessidade de mo de obra especializada. A interdisciplinaridade buscou conciliar os conceitos pertencentes s diversas reas do conhecimento a fim de promover avanos como a produo de novos conhecimentos ou mesmo, novas sub-reas. Interdependncia A interdependncia de tarefas pode ser definida como a extenso em que os membros do grupo devem interagir e dependem mutuamente para completar o trabalho de maneira satisfatria. A interdependncia de tarefas o grau em que o desempenho das tarefas de um membro da equipe depende do esforo e habilidades dos outros. Multifuncionalidade O conceito de variedade na tarefa ampliado para o conceito de multifuncionalidade. a capacidade do colaborador de se adaptar aos diversos meios, desenvolvendo tarefas mltiplas. O mercado de trabalho moderno exige profissionais com vrias habilidades, que so chamados tambm de multiespecialistas, profissionais que possuem uma ou mais formaes especficas, mas que apresentam tambm noes genricas sobre outros assuntos.

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c) Base tecnolgica mais sofisticada Essa caracterstica leva extino de cargos menos qualificados e criao de outros cargos que exigem maiores qualificaes. So conhecidos os exemplos de extino de cargos decorrentes do impacto tecnolgico, como caixa, operador de telex, datilgrafa e outros. Em consequncia da extino de cargos menos qualificados e da criao de cargos com maiores qualificaes, algumas empresas passam a enfrentar o problema de no encontrar no mercado de trabalho candidatos preparados para determinados cargos. d) Migrao do emprego um fenmeno decorrente da globalizao econmica que, gradativamente, se insere no mercado de trabalho brasileiro. Pastore (2003) destaca que, nos dias atuais, surge uma nova forma de migrao, em que as empresas permanecem nos pases onde esto sediadas e os empregos migram. Cita o exemplo de contadores, na ndia, que fazem a anlise de emprstimos pessoais que so concedidos por uma instituio financeira sediada na Califrnia. No Brasil podemos encontrar o caso de algumas montadoras de automveis, e as indstrias de vesturio e calados. So duas as implicaes para o pas com relao migrao do emprego: ocorre o deslocamento de empregos de outros pases para o Brasil, o que torna necessrio criar condies facilitadoras, como por exemplo, melhorar o nvel educacional dos empregados e flexibilizar a legislao trabalhista. Por outro lado, pode ocorrer tambm ao deslocamento do emprego do Brasil para outros pases, onde preciso criar condies inibidoras desta realidade, a partir de maior capacitao profissional e condies para sua reteno.

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e) Novas formas de flexibilizao do trabalho So utilizadas novas formas de flexibilizao do trabalho, compreendendo: formas de organizao do trabalho, formas relacionadas durao flexvel do trabalho e formas relacionadas contratao do trabalho. Essas novas formas inserem-se num contexto maior, que a empresa flexvel. O modelo de empresa flexvel pode ser abordado de duas formas: 1) Procura-se analisar as exigncias que essa flexibilidade faz empresa, em termos de um contexto organizacional propcio a sua efetivao.Nesta abordagem, alm da necessidade de uma estrutura organizacional horizontalizada e baseada em resultados, na necessidade do cliente, na interdependncia e interdisciplinaridade, ressalta-se como condio fundamental a atuao dos executivos, pois a empresa flexvel requer uma nova liderana, capaz de enfrentar situaes em que pequenas mudanas possam desencadear amplos resultados. 2) Enfoca-se um modelo de organizao que distribui as diferentes formas de flexibilidade do trabalho, em funo do ncleo central dos negcios da empresa, o chamado core, e de suas atividades perifricas.Neste modelo as diferentes formas de trabalho flexvel esto relacionadas ao core business das empresas e s suas atividades perifricas. O core business rene os empregados permanentes e as atividades perifricas incluem os empregados temporrios, terceirizados, de jornada parcial e outros de condies semelhantes. Os empregados permanentes desempenham, principalmente, as tarefas essenciais da empresa e esta procura atingir, com eles, o mximo de flexibilidade funcional, oferecendo-lhes alto grau de segurana no emprego.

Core Business Core Business significa a parte central de um negcio ou de uma rea de negcios, e que geralmente definido em funo da estratgia dessa empresa para o mercado. Este termo utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratgico da atuao de uma determinada empresa. Utiliza-se tambm para definir a rea de atuao onde no pode, ou no se deve existir terceirizao.

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 Formas de organizao do trabalho Entre essas formas, tm maior importncia na anlise do ambiente da gesto de pessoas a equipe interdisciplinar, o cargo compartilhado, o teletrabalho e a multifuncionalidade. Equipe interdisciplinar: Tradicionalmente, o trabalho em equipe realizado por equipes constitudas por pessoas com a mesma formao ou do mesmo campo de conhecimento. Com essas caractersticas, a equipe aborda os problemas luz de uma nica disciplina, o que leva, na maioria das vezes, a uma soluo setorial dos problemas. Ao contrrio, a equipe interdisciplinar integrada por pessoas de diferentes formaes, integrando conhecimentos, tecnologias e prticas do seu campo profissional com outras reas do conhecimento, na busca da eficincia e da eficcia do trabalho. Nessas condies, a equipe interdisciplinar aborda os problemas com uma viso integrada dos diversos campos do saber, procurando alcanar a soluo global para os problemas. Cargo compartilhado: uma forma de organizao do trabalho em que dois empregados partilham, em jornada parcial, o que antes era um cargo de tempo integral. Surgiu como um mecanismo voluntrio pelo qual os empregados propem empresa compartilhamento do cargo para resolver problemas pessoais. Nesse tipo de organizao do trabalho, a partilha pode ser feita no dia - dividindo a jornada pelos dois empregados - por semana - dividindo a durao semanal em dias, ou alternando semanas inteiras. O salrio e os benefcios so divididos entre os ocupantes do cargo, proporcionalmente ao nmero de horas trabalhadas. No Brasil, no se tem notcia da aplicao do cargo compartilhado.

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 Teletrabalho: O teletrabalho ganhou maior expresso com o desenvolvimento das corporaes virtuais. Murphy (1996, apud TEIXEIRA et al, 2010:50) define teletrabalho como: Uma situao em que uma pessoa desempenha o trabalho distncia do empregador ou do cliente para o qual o trabalho est sendo desempenhado, com a utilizao de ferramentas de informtica e telecomunicaes. Apesar de o tipo mais conhecido ser o trabalho em casa, Trope (1999, apud TEIXEIRA et al, 2010) menciona outras modalidades, tais como, o teletrabalho pendular, onde o funcionrio trabalha alguns dias em sua residncia e outros na sede da empresa; o trabalho nmade no qual o funcionrio itinerante, como por exemplo, funcionrios do setor comercial. No Brasil, cerca de 11 milhes de colaboradores j utilizam esse regime. (OSCAR, 2008). Multifuncionalidade: Conforme Teixeira et al (2010), os cargos estruturados com base no princpio da especializao de tarefas, com descries excessivamente detalhadas, durante muito tempo limitaram o empregado a uma rea restrita de atuao, com o desempenho de uma nica funo. A crescente velocidade das mudanas tecnolgicas, a constatao do desperdcio das competncias dos empregados na situao de trabalho e a necessidade da otimizao dos custos levaram a que empregados passassem a romper as barreiras rgidas do cargo, desempenhando funes diversificadas e de outras reas, principalmente correIatas. Essa situao levou multifuncionalidade, condio em que os empregados com as competncias correspondentes passam a exercer mais de uma funo.
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A multifuncionalidade implica desempenho de funes diversas, em toda a sua plenitude e com o mesmo nvel de proficincia. No pode, assim, ser confundida com situaes em que o empregado detm o domnio completo de uma funo e desempenha eventualmente outras, em carter complementar ou em substituio espordica, o que na linguagem popular representa o quebra-galho. Trs cuidados so fundamentais para maior eficcia da multifuncionalidade: a seleo e o treinamento com base no perfil de competncias das funes; a avaliao contnua e sistemtica das competncias e do desempenho; a adoo de mecanismos de recompensas.

Formas de flexibilidade relacionadas durao do trabalho Horrio flexvel Consiste na possibilidade de os empregados flexibilizarem a durao de trabalho diria no incio e no final do expediente, ou, ainda, no intervalo do almoo. Para essa flexibilizao, as empresas estabelecem ncleos, como, por exemplo, das 8 s 10 horas para a entrada e das 17 s 19 horas para a sada. Funciona como um sistema de crdito/dbito, cujo balano pode ser fechado, tendo por referncia o nmero de horas estabelecido para a semana ou para o ms. Banco de horas: Sistema em que a durao do trabalho, varia em funo da demanda da produo das empresas. Nos casos de alta demanda, a jornada de trabalho aumenta e aos empregados atribudo um crdito de horas correspondente maior jornada. Nos casos de baixa procura, o crdito compensado pela reduo da jornada ou pela concesso de folgas em nmero de horas correspondentes s creditadas. No Brasil, as horas trabalhadas a mais no podem exceder de duas horas dirias e o perodo mximo para compensao das horas de um ano.
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So apontadas como vantagens do banco de horas: a manuteno de empregos na poca de baixa demanda, a reduo do nmero de horas extras e a melhoria da qualidade de vida, pela concesso das folgas. Ano flexvel: Sistema em que empregados trabalham na base de um nmero de horas fixado para o ano e no para a semana ou ms, como usualmente se pratica. Exemplificando: empregados so designados para trabalhar 1.800 horas por ano e no 44 horas semanais ou 220 mensais. Nessa modalidade, as horas a serem trabalhadas pelos empregados podem variar ao longo do ano, em funo das necessidades de trabalho das empresas. A variao do nmero de horas pode ocorrer por dia, semana ou ms. um sistema altamente flexvel, que embora praticado de forma preponderante com base nas necessidades de trabalho das empresas, no impede que se levem em conta, tambm, as necessidades do empregado. Jornada parcial: Situao em que o empregado trabalha um determinado nmero de horas, abaixo da durao semanal normal do trabalho no pas. O limite mximo de horas semanais para caracterizar a jornada parcial varia de pas para pas. Assim, na Alemanha o limite de 38 horas, no Reino Unido, de 30 horas e no Brasil, de 35 horas. Formas relativas contratao Essas formas - representadas principalmente pelo trabalho temporrio, pelo trabalho terceirizado e pela prestao de servios atravs de cooperativas de trabalho - tm sido amplamente discutidas na teoria e na prtica da gesto de pessoas e no campo das relaes do trabalho face sua posio em relao ao contrato permanente, considerado a relao ideal de emprego.

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As discusses tem se concentrado em torno de duas posies: uma que aborda a precariedade dessas formas de contratao e a outra, que considera essa flexibilidade um dos fatores facilitadores da competitividade das empresas e da gerao de empregos. Pastore (2004), ao analisar a reforma trabalhista da Espanha, demonstra a grande reduo do desemprego, que caiu de 24% em 1994 para 10,5% em 2004, no pela acelerao do crescimento e melhoria da educao, mas pela flexibilizao do sistema de contratao, que incluiu, entre outros, os seguintes tipos flexveis de contratos: tempo parcial, eventual, obra certa, interino, de formao de jovens e de estmulo a pessoas de meia-idade. Esses tipos de contrato tm menor custo para as empresas por oferecerem proteo legal parcial, assegurando, no entanto, a proteo bsica. f) Exigncia de novo tipo de profissional Na sociedade do conhecimento e com o forte impacto da tecnologia na organizao e no gerenciamento das empresas, a maioria dos trabalhos envolve conhecimentos mais abrangentes e sua integrao, bem como a necessidade de capacitao continuada, a busca constante de novas informaes e a polivalncia. Com essa configurao, o trabalho, para ser eficaz, passa a exigir um novo tipo de profissional: orientado para a interdisciplinaridade; orientado para o autodesenvolvimento; capaz de aprender e manter-se atualizado; orientado para misses; orientado para desafios; empreendedor; comprometido com o negcio da empresa; polivalente/policompetente.

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3) A dimenso cultura e clima organizacional A abrangncia da cultura e do clima organizacional como uma dimenso da gesto estratgica de pessoas requer a compreenso dessas duas variveis. Para Teixeira et al (2010:56) a cultura pode ser entendida como um conjunto de ideias, conhecimentos, modo de agir, pensar e sentir expressas em termos materiais ou no, que so partilhadas por um grupo ou uma organizao, com certa regularidade no tempo e no espao. um conjunto de padres valorativos, tcnicos e comportamentais construdos ao longo da histria de uma organizao, que adquirem carter permanente, passando a constituir seu referencial de atuao interna e externa. Por sua vez, clima organizacional pode ser definido como o conjunto de percepes, opinies e sentimentos manifestos no comportamento de um grupo em determinado momento ou situao. um fenmeno psicossocial e mutvel, baseado nas percepes e opinies que as pessoas tm da organizao na qual trabalham, em uma dada situao. Enquanto as mudanas no clima podem ocorrer por meio de uma interveno localizada e em curto tempo, mudanas na cultura depreendem estratgias e aes especficas de mdio e longo prazo. Enquanto a cultura um fenmeno organizacional de carter mais profundo e de maior permanncia, que requer mais tempo para mudar, o clima organizacional um fenmeno de carter menos profundo, passvel de mudana em menos tempo. Ambas, cultura e clima organizacional, precisam ser compreendidas dentro do ambiente mais amplo da organizao em sua relao com a gesto de pessoas. Organizaes so sistemas sociais e a gesto de pessoas, de acordo com Teixeira et al (2010), um dos seus subsistemas com caractersticas polticas, estruturais, normas e procedimentos que refletem as caractersticas do sistema global, incluindo a cultura e clima. Depreende-se da que no existem duas empresas iguais. Apesar de caractersticas tecnolgicas, estruturais e algumas prticas poderem ser as mesmas, sempre as
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organizaes assumiro identidade prpria, que transmitida inclusive s pessoas que ali trabalham. As pessoas trazem a marca da cultura de suas empresas. De mesmo modo, a gesto de pessoas tende a assumir as caractersticas culturais do sistema organizacional imediato em que est inserida. Independente do tipo de organizao um sistema de gesto de pessoas ter sempre a funo de captar, desenvolver e reter o elemento humano necessrio para o cumprimento da misso da empresa. Hoje a gesto de pessoas est orientada para duas direes que precisam ser compatibilizadas: sua adequao eficaz ao negcio da organizao e sua capacidade de proporcionar s pessoas oportunidade de condies e trabalho adequada s novas conquistas da cidadania plena. Para Teixeira et al (2010) essas orientaes so a base conceitual e valorativa ideal na qual deveria estar apoiada a gesto de pessoas de qualquer organizao.

Saiba Mais
Inovao digital: em qual sculo voc est? uma entrevista de Gil Giardelli, concedida ao portal HSM online, no qual so discutidos alguns aspectos referentes aos impactos da revoluo digital nas organizaes. A entrevista pode ser acessada atravs do link http://www.hsm.com.br/entrevistas/inovacao-digital-em-qual-seculo-voce-esta-parte-i Gesto estratgica de pessoas ainda est s no discurso a viso de Pedro Martins, presidente da PM International Consulting, professor e consultor de empresas em 23 pases, inclusive no Brasil com relao a gesto estratgica de pessoas. A entrevista pode ser acessada atravs do link: http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas101/1309201013.htm
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Bibliografia
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