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Estratgias para o gerenciamento do cronograma do projeto: Dicas teis para os gerentes de projetos e membros da equipe
Por David M. Ciriello, MBA, PMP, PMI-SP, CISA, MCTS

Resumo Gerenciar o cronograma do projeto uma das principais responsabilidades do gerente de projetos. A maioria dos projetos no mercado atual requerem um cronograma do projeto monitorado ativamente. Este documento ubquo alm de conduzir o trabalho realizado pelos membros da equipe, tambm serve como base para comunicar o progresso ou os riscos para as partes interessadas do projeto. Apesar desse papel importante , gerenciar o cronograma de um projeto continua a ser um processo envolto em suposies, automao sistemtica, julgamento pessoal e na falta de padres consistentes. Assim, este artigo descreve as melhores prticas recomendadas para desenvolver e gerenciar um cronograma do projeto que vai ajudar a garantir que o trabalho executado minimize a ineficincia ao mesmo tempo em que maximiza o potencial para atingir os objetivos do projeto.

disciplina enorme que atravessa todos os setores e abrange muitas reas funcionais, no entanto, h uma ferramenta fundamental que cada gerente de projetos e membro de equipe precisa estar familiarizado a cada projeto: o cronograma do projeto.

Gerenciamento de Projetos uma

de projetos mais qualificado. Portanto, as recomendaes contidas nas quatro reas a seguir fornecem uma base til para criar e gerenciar um cronograma do projeto que ir melhorar a sua capacidade de alcanar o sucesso em seu projeto: 1. Re-conceituar o cronograma do projeto. 2. Planejar o cronograma do projeto. 3. Desenvolver o cronograma do projeto. 4. Gerenciar o cronograma do projeto. Re-conceituar o cronograma do projeto. O que o Cronograma do Projeto? Esta uma pergunta simples, mas vamos fazer uma considerao antes de comear. O cronograma do projeto um documento que detalha as tarefas esperadas ao longo do tempo, e que uma vez concludas, devero apresentar o resultado

A natureza ubqua do cronograma do projeto o torna uma ferramenta imprescindvel aos gerentes de projetos para assegurarem o compromisso com os objetivos estabelecidos, definirem o curso de ao apropriada e apontarem rapidamente os problemas para as partes interessadas. Quando usado corretamente, o cronograma do projeto pode ser o melhor amigo de um gerente de projetos. Por outro lado, a falta de compreenso sobre o a importncia desta ferramenta e sem um conhecimento bsico de sua aplicao pode resultar na queda do gerente

desejado (produto ou servio) para qual o projeto foi criado. Os cronogramas de projetos so apresentados em formas e tamanhos variados, mas normalmente esto alojados em um aplicativo de software. Estas ferramentas de software fornecem um mecanismo simples usado para criar tarefas individuais e conecta-las a outras tarefas ao longo do tempo e nos intervalos de sua escolha (horas, dias, semanas ou meses). A medida que o trabalho avana, o cronograma eletrnico do projeto pode ser atualizado para refletir as tarefas que foram completadas. Em um projeto de pequeno porte, normalmente existe um proprietrio do cronograma do projeto, muitas vezes o gerente do projeto, no entanto, grandes projetos podem ter vrios cronogramas separados mas que fazem parte do mesmo projeto. Neste caso, pode haver um cronograma mestre. Este cronograma mestre tem a funo de agregar o progresso dos planos individuais e controlar o progresso geral do projeto em um nvel alto. importante identificar, desde o incio, por qual cronograma voc ser responsvel e se outros planos iro interagir com o seu. Voc o responsvel pelo nico cronograma ativo no seu projeto? Se voc for, provavelmente ser tambm o guardio do plano e talvez tenha que protege-lo das mltiplas partes. Voc provavelmente ter que interagir com os recursos de vrias equipes funcionais, o que exigir um jogo de cintura; alm disso, talvez tenha que relatar o seu progresso para as partes interessadas. Por outro lado, voc pode ser o responsvel pelo cronograma do projeto de um subprojeto que ir contribuir com o cronograma mestre; neste caso, voc pode ter um escopo mais limitado, porm ter que entender a importncia de garantir que o seu plano comunique-se apropriadamente com as outras partes. Este artigo enfoca o primeiro tipo de cronograma descrito, ou seja, em cronograma nico para o projeto; entretanto, as recomendaes contidas aqui podem ser aplicadas a qualquer cronograma de projeto. Alm disso, o entendimento

dessa dinmica o primeiro passo para definir o que o cronograma do projeto. O que de fato o Cronograma do Projeto Muitas vezes, nos referimos ao cronograma como um documento tcnico todas aquelas datas e nmeros certamente leva a essa percepo. O cronograma tambm possui a reputao de um documento muito detalhado, compreendido somente pelo seu criador ou por aqueles que executam o trabalho. Eu aconselho, fortemente, que essa percepo domine seu projeto. Ao contrrio, pense no cronograma como uma ferramenta de comunicao do gerenciamento. Embora contenha muitos detalhes e nmeros, no se engane pois ele envia um sinal paras as partes interessadas: se o projeto est ou no no caminho certo. Alm disso, o cronograma do seu projeto est suscetvel a ser amplamente dispersado, lido, criticado e referenciado, potencialmente por todos os recursos-chave e partes interessadas do projeto. Isso pode parecer assustador, mas a verdade. Esta tambm a sua chance de brilhar como gerente de projetos. Assim como qualquer ferramenta de comunicao do gerenciamento, o seu plano precisa ser facilmente legvel, preciso e enviar uma mensagem clara. Tambm precisa ser bem documentado e apresentado de forma justa, com todas as informaes de apoio necessrias. Outra maneira de conceituar a utilidade do seu cronograma v-lo como um roteiro. Voc daria instrues a seu chefe para um destino pouco claro, confuso ou o guiaria para o destino errado? Ou ainda pior, voc o levaria atrasado, ao destino final? Se no, ento voc no deveria comunicar um cronograma que daria ao projeto esse mesmo destino desastroso. Lembre-se, o cronograma do projeto reflete em voc e na sua habilidade de fazer com que o projeto alcance os objetivos corretos e no prazo estabelecido.

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Agora identificamos o que de fato o cronograma do projeto: uma ferramenta de comunicao do gerenciamento, que guia o projeto, passo a passo, ao destino correto e no tempo estabelecido como requerido no projeto. Entendendo o Pblico Alvo do Cronograma do Projeto Da mesma forma, no cometa o erro de presumir que as partes interessadas inseridas em um nvel executivo, possuem viso de alto nvel . Eles podem, por exemplo, revisar todas as linhas do plano e fazer perguntas especficas, alm disso, podem ter comeado suas carreiras no mundo do gerenciamento de projetos como analistas de negcios ou especialistas tcnico e portanto serem intimamente familiarizados com o trabalho especificado no seu planejamento. Assim qualquer outra ferramenta de comunicao do gerenciamento as informaes contidas no cronograma devem ser precisas o tempo todo pois sua validade pode ser questionada devido a pequenas imprecises. Planejando o cronograma do projeto O Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de projetos (Guia PMBOK) Quarta Edio discute como a criao do cronograma do projeto deve ser guiada por padres organizacionais relevantes. (Project Management Institute, 2008, p.130). Este primeiro passo crucial para qualquer envolvido ou responsvel por atualizar o cronograma do projeto. Talvez sua organizao possua polticas e procedimentos internos que respondem algumas perguntas existentes quando se inicia o cronograma do projeto. O escopo dessas polticas varia entre as organizaes, mas onde existem essencial que sejam revistas detalhadamente. Orientaes especficas podem orientar ou estabelecer requisitos sobre tpicos tais como: Sistemas de Informaes do Gerenciamento de Projetos (SIGP) utilizado pela empresa. O processo de aprovao para o desenvolvimento do cronograma do projeto.

A conveno nominal exigida ao salvar ou publicar cronogramas. O processo de gerenciamento das mudanas para atualizar cronogramas de projetos existentes.

A seguir, os benefcios cruciais para reviso dessas polticas: Garantia de que o cronograma do projeto est de acordo com as polticas internas, o que aumentar suas chances de aprovao. Fornecer respostas rpidas a suposies que existiriam caso estivesse iniciando o cronograma do zero, e permitir a maximizao do tempo necessrio de planejamento. Excelente base para anlise de outras partes pois ao analisar essas consideraes existentes, voc ir enquadrar as respostas outras decises no cobertas especificamente nas polticas . Voc ter maior compreenso de como o seu especfico cronograma do remete aos processos de negcios de sua organizao e abordagem do gerenciamento de projetos.

Cada organizao funciona de forma diferente no que diz respeito ao gerenciamento de projetos , portanto compreender esses meandros o melhor comeo para a criao de um cronograma de projeto bem sucedido. Outra rea de planejamento til, referenciada no Guia PMBOKQuarta Edio a de modelos .Embora nem sempre necessria, (Project Management Institute, 2008, p.32). Embora nem sempre seja necessrio, til rever os modelos que sua organizao possui. Ao fazer isso, procure informaes especficas, tais como as opes de configuraes inseridas no SIGP, alm dos tipos de tarefas sugeridos, fontes, textos, o nvel de detalhamento do nome das tarefas, mtricas utilizadas para rastrear as variaes e outras caractersticas gerais. tambm uma boa prtica fazer a reviso de modelos e identificar caractersticas comuns entre eles. Isso providenciar uma gama de

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opes que devem ser consideradas ao desenvolver o cronograma do projeto. Planejando o Esperado Muitos gerentes de projetos percorrem um longo caminho para identificar riscos ocultos, mas algumas vezes so os riscos bvios que se materializam. Ao incluir os prazos e datas crticas no cronograma importante considerar uma constante presente em todos os projetos: o tempo pessoal; entretanto, este fator ubquo mais grave do que inicialmente parece. Primeiramente, verifique com o departamento de recursos humanos da sua organizao as datas dos feriados para o prximo ano e garanta que no seu plano nenhum trabalho seja programado para ocorrer nessas datas. Apesar de bsico, este passo muitas vezes esquecido e pode levar a conversas constrangedoras com as partes interessadas. Em seguida, de uma olhada mais profunda no tempo que pode impactar significativamente o cronograma. E as frias? Se voc tem uma equipe de 10 ou mais pessoas, praticamente garantido que voc ir receber vrios pedidos de frias durante o vero. Assim, uma boa estratgia reunir com sua equipe, o mais cedo possvel durante o processo de planejamento, para determinar quem possui planos definidos de modo a garantir uma cobertura adequada desses recursos em todos os momentos. Tambm importante se referir aos protocolos de comunicao, com o cliente ou o chefe, a fim de verificar o tempo de antecedncia exigido para informar sobre folgas e frias. No caso de um projeto externo, ser que seu cliente possui o mesmo calendrio de frias? Caso no seja, voc pode continuar o trabalho durante a ausncia do cliente? Alm disso, voc foi capaz de identificar o tempo de folga requerido por terceiros e / ou fornecedores? E, lembre-se, se voc se decidir atribuir recursos, esteja preparado para refaze-los de maneira detalhada, o que consequentemente pode impactar os prazos se essas folgas/frias no tiverem sido consideradas no cronograma original.

Por fim, quais outras consideraes podem afetar seu cronograma? Havero feriados religiosos que iro impactar sua equipe? A sua empresa ou o cliente exigiram um treinamento que podero impactar sua equipe? uma boa prtica comunicar com sua equipe e garantir que, quando as frias e folgas so identificadas, h um plano em prtica que pode justificar a viabilidade de datas do cronograma do projeto Consideraes sobre os Recursos Ao planejar o cronograma do projeto, h uma deciso que pode rapidamente dobrar o esforo e o tempo exigido do proprietrio do plano: a deciso de designar os recursos s tarefas. Cronogramas de projetos carregados de recursos (recursos cedidos ou vinculados a cada tarefa individual) exige muito mais esforo para manter e atualizar . Isto ocorre porque o SIGP tem uma lgica embutida de tarefas que previne a realocao de recursos que esto super alocados e pode ainda impedir completamente a atribuio de uma tarefa. Gerenciar essas consideraes pode tornar-se oneroso. Embora cada gerente de projetos ter de decidir por si s sobre a necessidade de incluir recursos, h consideraes importantes que podem ajudar nesta deciso. Primeiramente, existem questes contratuais em jogo? Se voc o contratado, o seu cliente exige o quadros de horrios de sua equipe? Em caso de um projeto interno, os membros da equipe esto cobrando pelo tempo de trabalho, de acordo com as normas do projeto ao completarem seus horrios? Se as premissas acima forem verdadeiras ou se as partes interessadas tm um interesse especfico no tempo gasto, a atribuio de recursos pode ser uma abordagem til. Nesta situao, sincronizar o a evoluo do projeto com o quadro de horrios pode economizar tempo e garantir um relatrio detalhado dos custos; no entanto, se estiver trabalhando em um contrato de preo fixo ou em um projeto mais focado em resultados do que nos custos, talvez voc tenha uma flexibilidade maior. Nesse caso, controlar a disponibilidade de recursos pode ser mais simples se for feito separadamente do plano.

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Em segundo lugar, voc possui um gerenciador de recursos ou algum que compreenda as funes dos trabalhos especficos envolvidos no projeto? Isso importante, porque atribuir recursos incorretos tarefas pode impactar o cronograma do plano de projeto. Caso no exista um gerenciador de recursos, aconselha-se analisar detalhadamente os recursos disponveis e os papis especficos esperados antes de decidir seus respectivos destinos. Da mesma forma, voc possui algum recurso em sua equipe que esteja familiarizado com o SIGP que seu projeto esta usando? Novamente, se no possuir, seria prudente considerar o nvel de esforo necessrio para rastrear e informar os recursos atribudos. Em terceiro lugar, qual tipo de trabalho est sendo realizado? Se um projeto complexo com muitos papis, uma boa prtica identificar as "classes de recursos. Por exemplo, se voc identificar as classes como programador, analista de negcios, analista de controle de qualidade e gesto voc pode ter a opo de atribuir recursos genricos para as tarefas associadas a esses papis. Outro exemplo, se tarefa A para "escrever o cdigo para a interface web", em seu cronograma do projeto voc pode atribuir a classe geral de "programador" para esta tarefa. Isto proporcionar uma maior flexibilidade do que a atribuio de um indivduo especfico para a tarefa. Por outro lado, se voc tem uma equipe com um conjunto de habilidades-chave ou recursos que podem executar vrias funes, voc pode ter mais flexibilidade na atribuio de recursos, o que poderia tornar um plano carregado de recursos mais vivel. Criar o cronograma do projeto Identificar as Entregas As entregas so a essncia do projeto e a razo de sua existncia, seja ele um projeto interno ou de consultoria; portanto as entregas devem ser as foras motrizes da criao do cronograma do projeto. importante ler o material de iniciao do projeto e compreender em detalhe o que est includo nas entregas, em termos de atividades especficas e datas-

chave de quando a equipe deve finaliza-las. Feito isso voc tem um timo comeo para o esqueleto do seu cronograma bem como os parmetros de data. Tambm importante notar que estas entregas devem ser facilmente identificveis dentro do cronograma, seja sendo vistas em cpia eletrnica ou impressas e revisadas em papel. Isso pode incluir a nfase nos nomes das tarefas da entrega, usando o texto em negrito ou mesmo nomear suas tarefas como entregas. Um exemplo de como descrever as entregas atravs do nome da tarefa inclui: Fase 1: Executar o Trabalho do Projeto Entrega 1: Avaliao Trimestral dos Riscos (Q1) Sub-tarefa A Sub-tarefa B Sub-tarefa C Sub-tarefa D Entrega 2: Avaliao Trimestral dos Riscos (Q2) Sub-tarefa A Sub-tarefa B Sub-tarefa C Sub-tarefa D Entrega 3: Avaliao Trimestral dos Riscos (Q3) Sub-tarefa A Sub-tarefa B Sub-tarefa C Sub-tarefa D

Determinar a Estrutura de Tarefas Uma vez que as entregas tenham sido identificadas, til mapear, em seguida, a estrutura de tarefa antes de adicionar qualquer informao sobre data, durao ou dependncia. Esta etapa pode ser chamada de lista de atividades ou servir somente como uma espcie de rascunho inicial do seu plano. Isso pode ser feito tanto em Microsoft Word ou Excel, no papel ou no SIGP adicionando nomes de tarefas porm sem as datas ou duraes. Visualizar o plano

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desta forma ir permitir uma fcil estruturao, organizao e trocas das tarefas baseadas na ordem lgica em que elas precisam ocorrer. Isso porque, ser muito mais difcil fazer mudanas e mover tarefas uma vez inseridas no SIGP. Assim, comeando com as entregas e entendendo o trabalho que precede, suporta e segue a sua concluso, podemos identificar todas as atividades que o projeto implica. Ao fazer esse exerccio de identificao, tambm til identificar as atividades de resumo e as sub-tarefas nelas inseridas. Esta estrutura bsica ser um elemento chave do plano final de trabalho. Consulte a continuao do exemplo genrico abaixo para uma abordagem comum de documentar as atividades de resumo (apresentado em negrito) e as subtarefas: Estrutura de Atividades de ResumoExemplo 1: Entrega 1: Avaliao Trimestral de Risco Classificao dos Risco Revisar o Registro dos Risco Identificar os Possveis Riscos Avaliar a Probabilidade dos Riscos Avaliar a Gravidade dos Riscos Concluir Matriz dos Possveis Riscos Reviso Executiva Revisar a Matriz de Risco com as partes interessadas Assegurar a aprovao da Matriz dos Possveis Riscos importante notar que esta estrutura flexvel. Dependendo das necessidades das partes interessadas, pode-se adicionar mais atividades de resumo ou sub-tarefas. Esta uma rea em que a sua deciso como gerente de projeto impactar consideravelmente o produto final do seu plano. Revendo o Exemplo 1 com o objetivo de fornecer um detalhamento maior, teria a seguinte verso alternativa:

Estrutura de Atividades de resumoExemplo 2: Entrega 1: Avaliao Trimestral de Risco Classificao dos Riscos Revisar o Registro de Risco Identificar os Possveis Riscos Avaliar a Probabilidade dos Riscos Avaliar a Gravidade dos Riscos Concluir Matriz dos Possveis Riscos Reviso da Equipe Reunir com os Membros da Equipe do Projeto Adicionar as Classificaes dos Risco Concluir a Severidade dos Riscos Matriz de Risco Concluir a Matriz dos Possveis Riscos Reviso do Executivo Revisar Matriz de Riscos com as partes interessadas Participar da Reunio 1 com as partes interessadas Participar da Reunio 2 com as partes interessadas Participar da Reunio 3 com as partes interessadas Atualizar a Matriz de Riscos de Acordo com Feedback Recebido Revisar, com as partes interessadas, a Matriz de Riscos Atualizada Assegurar a aprovao da Matriz dos Possveis Riscos Este exemplo demonstra resumos adicionais e sub-tarefas no includas no Exemplo 1; no entanto, isso no significa que estas tarefas no teriam sido realizadas no Exemplo 1, s apresenta o fato de que no foram especificamente delimitadas no cronograma do projeto. Elas podem ter sido assumidas a serem concludas dentro das tarefas listadas no Exemplo 1. Encontrar o equilbrio certo de quais tarefas a serem includas um elemento importante para garantir que o plano seja detalhado, mas ao mesmo tempo gerencivel e sem um detalhamento excessivo. Compreender os requisitos de sua equipe, com base nos

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documentos de autorizao do projeto e listando-os com o uso do resumo e a distino de sub-tarefas o ajudar a encontrar o nvel certo de detalhamento para o plano. Identificao das dependncias das tarefas principais. Utilizando esta estrutura de tarefas, voc pode comear a identificar dependncias especficas entre elas. A dependncia significa que uma determinada tarefa no pode comear ou, em alguns casos, terminar, a menos que a tarefa anterior tenha iniciado ou finalizado. Por exemplo, vamos trabalhar com a atividade de resumo de Entrega 1: Avaliao Trimestral dos Riscos descrito anteriormente nesse texto como "Assegurar a aprovao da Matriz dos Possveis Riscos. Logicamente falando, no se pode garantir a aprovao de uma entrega sem antes completar o trabalho. Assim, a tarefa Assegurar a aprovao da Matriz dos Possveis Riscos s pode ser finalizada quando as tarefas de desenvolvimento precedentes a ela tenham comeado e terminado, isso portanto determina que esta tarefa dependente das tarefas anteriores. Este a base da lgica de qualquer SIGP e imprescindvel dado que no SIGP voc precisa ligar ou conectar essas tarefas umas as outras. Isto permite que o SIGP identifique que a aprovao dependente da concluso do trabalho, e, assim, se o trabalho estiver atrasado, o impacto do atraso refletir na data de incio da aprovao. Em outras palavras, se voc atualizar que as tarefas de desenvolvimento tero um atraso de 10 dias, a aprovao ser automaticamente adiada por 10 dias devido a dependncia desta com relao as outras tarefas. Como podemos observar, este um grande benefcio em que esta funcionalidade automtica facilita a compreenso do impacto de atrasos no trabalho e ver como as tarefas em todo o seu plano esto interrelacionados; no entanto, crucial a insero de todas as dependncias relevantes das tarefas. Se uma dependncia fundamental

entre as tarefas no for includa no SIGP, pode ocasionar que acidentalmente seja reportado um progresso maior do que a real. Com esse entendimento, voc pode aproveitar a estrutura das tarefas e a sua lista de atividades, descritas anteriormente, e adicionar as dependncias importantes com base em sua compreenso das atividades e as respectivas datas-chave. Deciso sobre a unidade de medida do tempo Outra deciso que pode afetar a criao do plano decidir a unidade de medida adequada para duraes de tarefas. Dentro do SIGP ser solicitado a voc que determine a durao de cada tarefa. Unidades tpicas de medida incluem minutos, horas, dias e semanas. A seleo desta unidade determina o nvel de detalhe e, assim, esforo na concepo e gesto do cronograma do projeto. Algumas profisses (por exemplo, advogados) podem ter a necessidade de documentar o seu tempo a cada minuto para fins de cobrana e podem requerer um alto nvel de detalhe. Outros projetos podem durar anos e incluir centenas de recursos, o que tornaria esta unidade de medida de durao por minutos conceitualmente e praticamente impossvel de gerenciar. A seguir esto vrios fatores teis que devem ser considerados ao escolher a unidade de medida para a durao do tempo. Quais so as obrigaes contratuais para relatar ou faturar pelo seu tempo e qual a estrutura de taxas para seu contato ou projeto? A sua equipe ser paga por hora ou com base na entrega do produto/servio? Qual durao do seu projeto e quantos recursos voc possui? Quantas entregas so? Qual o nvel de detalhamento esperado pelas partes interessadas? Quem o responsvel pelo cronograma e sua atualizao e qual o nvel de experincia que ele possui com o SIGP?

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Considerar estes fatores permitir a tomada de uma deciso consciente sobre a unidade de medida da durao de atividades do projeto. Uso do SIGP a seu favor Uma vez conhecidas as principais entregas, a lista de todas as atividades, bem como possuir a compreenso das principais dependncias e da unidade de medida de durao, voc est pronto para adicionar as tarefas no SIGP e atribuir a cada uma delas sua durao, incio e datas de trmino. Aps o uso da abordagem descrita voc est pronto para usufruir a funcionalidade do SIGP. Para comear, determine a data de incio do projeto. Ao definir a data da primeira tarefa, voc define a base para todas as outras tarefas. Uma vez definida a data desta primeira tarefa, voc ter que gerenciar a interao entre as duraes, dependncias e as datas entre as tarefas conectadas. Isto tem de ser feito para todas as tarefas no plano, at que cada tarefa esteja ligada ao seu predecessor (es) preservando assim a lgica do SIGP . Embora a mecnica disto possa variar devido a configurao do SIGP, a abordagem descrita acima fornece as informaes necessrias para garantir que o SIGP reflita sua viso do plano. Alm disso, existem muitas opes que podem ser configurados dentro de um SIGP. Por exemplo, voc pode personalizar a forma como a automao SIGP responde s mudanas de datas, dependncias e tipo de tarefas que voc identifique. Embora fora do escopo deste artigo, quanto mais voc aprender as particularidades do SIGP maior ser a sua capacidade de ajustar o sistema para responder s necessidades especficas do seu projeto e o nvel de detalhamento requerido pelas partes interessadas. A compreenso dessas opes ser um fator fundamental para garantir o aproveitamento mximo do benefcio que o SIGP pode proporcionar. Gerenciamento do Cronograma do Projeto

Depois de ter um cronograma do projeto pronto importante lembrar que o seu plano no um documento esttico, ao contrrio, um veculo de comunicao dinmico; portanto o objetivo reportar a informao contida no plano de uma maneira fcil de entender sob a perspectiva de um observador de fora. As recomendaes a seguir auxiliam na simplificao e melhoria do gerenciamento e da comunicao do plano. Reviso constante do plano Neste caso, pense no cronograma do projeto como um oramento. Assim como um oramento, o cronograma do projeto estabelece uma meta ou uma estimativa de como o trabalho deve ser feito no projeto. Como todos sabemos, o que realmente acontece muitas vezes no reflete o que foi planejado; sendo assim, importante acompanhar de perto o progresso da equipe atravs da analise detalhada de como o cronograma real do projeto esto sendo atualizados no plano. Conforme o trabalho for concludo, a equipe ou o proprietrio do cronograma do projeto, ir atualizar a porcentagem das tarefas concludas, mas no cometa o erro de divulgar um cronograma do projeto no incio do projeto e em seguida, tentar corresponder ao progresso desse plano esttico. As coisas mudam, prazos so perdidos e o cronograma deve fluir e refletir as datas-chave ou mudanas de escopo que impactam no progresso geral. Lembre-se, um atraso nas fases iniciais de um projeto pode afetar todas as tarefas a seguir, baseada na s dependncias que voc inseriu no plano. Assim, importante atualizar o cronograma do projeto assim que tais mudanas ocorrerem, de modo a garantir que o SIGP reflita o impacto nas datas ao longo do plano com base nas dependncias. Aproveitando as Polticas e Procedimentos S porque voc est monitorar o plano de perto no significa que voc tem que refletir sobre cada pequena alterao de data ou tarefa, mesmo porque pode ser pouco prtico se levarmos em considerao a quantidade de usurios responsveis pela

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atualizao do plano e quanto do seu tempo pode ser alocado para realizar essa atividade. Assim, determinar no incio os tipos de atualizaes que requerem mudanas na base do seu plano uma boa abordagem. Felizmente, voc pode tirar proveito de documentos de polticas internas ao criar esses parmetros. Muitas empresas possuem um processo formal de gerenciamento das mudanas para atualizar cronogramas do projetos ou de mudanas do escopo. Mudanas no escopo original do trabalho ou atrasos em datas importantes podem exigir uma aprovao das partes interessadas do projeto; porm pequenas alteraes em tarefas individuais ou em datas pouco crticas pode ser algo resolvido por conta prpria. Referir-se a polticas e procedimentos formais alm de fornecer respostas para muitas dessas perguntas tambm garante que seu plano esteja alinhado com os requisitos internos. Entender o que importante para as partes interessadas Cronogramas de projetos podem ser muito detalhados, confusos e repletos de informaes, portanto, um de seus principais objetivos para reportar o progresso o de simplificar o seu plano. A considerao mais importante aqui entender exatamente qual o foco das partes interessadas ao revisar o progresso do seu projeto. H datas importantes que no podem ser empurradas para trs ou movidas? Existem exigncias de relatrios governamentais ou prazos contratuais que no podem ser perdidos? H entregas que exigem a sua reviso e aprovao at uma certa data? A identificao desses elementos crticos bem como reportar o progresso um grande passo para garantir que plano est agindo como uma ferramenta eficaz de comunicao do gerenciamento. No permita que esses requisitos essenciais sejam ofuscados por uma montanha de dados ou datas e tarefas pouco significativas. Se voc hbil com seu SIGP voc tambm pode investigar a funcionalidade interna para a comunicao; nela voc pode encontrar relatrios pr-formatados e de fcil leitura que fornecem informaes sobre o andamento do plano. A partir da

compreenso das principais necessidades das partes interessadas , voc pode personalizar esses relatrios e implementar um processo para agilizar a comunicao de seu plano em uma base repetitiva. Trabalhando com a Equipe do Projeto Talvez a rea mais importante a considerar ao gerenciar seu cronograma do projeto a sua equipe. O cronograma se comunica, direta ou indiretamente com todo o trabalho desenvolvido dentro do projeto. Portanto, os membros da equipe iro implementar um alto grau de julgamento ao reportar o progresso de suas tarefas. Neste momento importante entender o que est impulsionando as atualizaes de status dos membros, o que faz com que estejam adiantados ou atrasados perante ao cronograma. O atraso ocorreu devido a um membro da equipe adoecido? O atraso ocorreu devido espera de informaes ou resultados de uma outra equipe ou uma parte externa? Ser que os membros da equipe esperam que essas condies sejam uma constante? A nica maneira de obter essas respostas apoiando a sua equipe, ouvindo seus comentrios e fazer as perguntas certas quando algo no parece estar de acordo com as informaes do cronograma do projeto. Aproveitando o conhecimento de sua equipe e entendendo as condies do ambiente, voc ser capaz de fornecer esclarecimentos adicionais sobre o cronograma do projeto, ao interagir com as partes interessadas. Consequentemente, isso ajudar a manter aprovao do seu cronograma do projeto. Concluso Lembre-se: o cronograma do projeto uma ferramenta de comunicao e talvez seja a mais importante em todo o projeto. Compreender isso e tirar proveito das recomendaes descritas aqui podem ajudar a garantir que o cronograma do

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projeto torne-se um trunfo para o projeto como um todo. Porm importante notar que o cronograma do projeto no o resultado final, mas sim os meios para chegar a esse fim. O resultado final a realizao dos objetivos do projeto. O cronograma o processo ou as etapas pelas quais esses resultados sero alcanados; portanto, as recomendaes acima iro ajud-lo a gerenciar um cronograma que comunique de forma coerente, clara e precisa o progresso atual do projeto para alcanar o resultado esperado. Ao fazer isso, voc estar fornecendo s partes interessadas, o conhecimento necessrio para acompanharem e apoiarem seus investimento no projeto. Referncias Project Management Institute (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth edition). Newtown Square, PA: Author. Sobre o Autor David M. Ciriello possui certificao Project Management Professional (PMP ) e Project Management Institute Scheduling Professional (PMI-SP) , com sete anos de experincia em gerenciamento de projetos e escritrio de projetos. Sr. Ciriello apoiou ou levou vrias iniciativas empresariais de TI para a liderana executiva nas reas de planejamento estratgico, anlise de negcios, governana, melhoria de processos e reporte de status. Graduado pela Universidade de Oxford, trabalha em Nova York, onde presta servios de consultoria para o setor pblico. Tambm voluntrio ativo da comunidade e atualmente atua na diretoria do conselho de uma Organizao sem fins lucrativos de Nova York . Ele tambm serve um policial auxiliar no Departamento Policial da Cidade de Nova York. Sr. Ciriello membro do PMI no captulo de Nova York e pode ser contatado atravs do e-mail: david.ciriello@alumni-oxford.com.

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