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XII SEPROSUL - Semana de la Ingeniera de Produccin Sudamericana

Octubre de 2012, Asuncin - Paraguay

O VALOR AGREGADO NO BALANCEAMENTO DE LINHA DE MONTAGEM COM ABORDAGEM DA TEORIA DAS RESTRIES: ESTUDO DE CASO EM MULTINACIONAL NO BRASIL
Carlos Navarro Mercado (PPGEP/UFPR) Marcelo Gechele Cleto (PPGEP/UFPR) Resumo:
A teoria das Restries e a Produo Enxuta como filosofias de gesto contribuem para muitas indstrias tornarem-se mais competitivas e inovadoras, possibilitando um aumento do valor agregado de suas operaes. As buscas por melhores resultados no cho de fabrica, especialmente no balanceamento de linhas de montagem, incentivam pesquisadores e empresas no desafio de integrar os dois conceitos em uma abordagem nica. O objetivo do artigo apresentar uma experincia de aplicao destes a uma atividade de balanceamento de linha de montagem de uma filial de multinacional localizada no Brasil, tomada como estudo de caso. Como concluso principal do trabalho verificou-se que esta abordagem possibilitou um aumento no valor agregado das operaes, atravs de um melhor fluxo dos materiais e da eliminao de desperdcios de vrios tipos, ocasionando melhores resultados operacionais e econmicos pela empresa que a adotou. Palavras Chaves: Teoria das Restries, Produo Enxuta, Balanceamento de Linha, Valor Agregado.

1. INTRODUO
Uma organizao depende de um sistema de produo competitivo para fazer frente ao elevado nvel de concorrncia presente no meio industrial (CORREA; CORREA, 2004). Ser competitivo oferecer produtos com maior qualidade, gerar satisfao no cliente e alcanar custos que permitam lucratividade e rentabilidade compatveis com o setor de atuao da empresa. Para isso, as organizaes devem basear-se numa eficiente utilizao de recursos disponveis para a produo, tanto operacionais quanto humanos (WU, 2003). Nas indstrias de elevada escala de produo que utilizam de linhas de montagem para a confeco de seus produtos, a reduo de custos e a qualidade do produto final so os principais desafios presentes em suas operaes. Em funo disto, a eficiente gesto da linha de montagem surge como uma responsabilidade de elevada importncia. Num primeiro momento, a introduo da filosofia da produo enxuta vem alcanando sucesso nas operaes que levam a uma maior eficincia, reduzindo custos por meio da eliminao de desperdcios e aumento do valor agregado (SHINGO, 1996). O termo valor agregado representa aquilo que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou servio (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2001). A implementao da produo enxuta no cho de fbrica pode ser ainda mais forte, se combinado com outras filosofias de gesto, entre elas a Teoria das Restries (Theory of Constraints TOC). A proposta de uma combinao com a TOC apresenta uma viso diferenciada na forma de avaliao dos ativos e resultados. Por ser a TOC uma metodologia que prope o uso de medidas financeiras de forma distinta da tradicional, mesmo com algumas ressalvas do ponto de vista contbil, tem recebido muitos adeptos e trazido novos conceitos, que podem levar s decises de significativo impacto nos resultados (COXIII; SPENCER, 2002). De uma forma geral, essas duas metodologias esto entre as mais difundidas e aplicadas por empresas na atualidade, e o resultado so ganhos empresariais significativos, demonstrando a habilidade das empresas na gesto de seus negcios.

2. REFERENCIAL TEORICO 2.1 MANUFATURA ENXUTA


A produo Enxuta considerada como um dos paradigmas mais influentes nos ltimos tempos no campo industrial e tambm organizacional (HINES et al, 2004) .
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Conforme Liker (2005), a filosofia da Produo Enxuta, surgiu no Japo na dcada de 50. Sua origem foi o resultado da necessidade de sobrevivncia da Toyota Motors Company no mercado automobilstico japons e da escassez de recursos da poca. Seu objetivo era igualar ou superar o desempenho da produo da Ford Motors Company. O efeito foi criao de um sistema de produo, de carter alternativo produo em massa, denominado Sistema Toyota de Produo- STP (OHNO, 1997). Este ficou caracterizado pela busca da otimizao do fluxo de valor das operaes, de forma a atender as necessidades do cliente (CORREA; GIANESI, 1996), no menor prazo possvel, com a maior qualidade e no mais baixo custo de produo, pela reduo dos desperdcios (SPEAR; BOWEN, 1999). A partir do incio da dcada de 90, o STP foi evoluindo e passou a ser conhecido como Manufatura Enxuta (WOMACK et al, 1992). Os autores do novo termo, Womack et al. (1992), realizaram uma pesquisa de benchmarking pelo Massachuets Institute of Technology (MIT) apresentando esta nova forma de produzir, conforme as necessidades do mercado e em pequenos lotes, levando reduo de desperdcios e lead time das operaes, em especial, do cho de fabrica. A partir da aplicao na rea industrial, o Pensamento Enxuto (WOMACK et al, 2004) evoluiu para as demais reas da empresa. O Pensamento Enxuto um modo de realizar cada vez mais com menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam. A mentalidade ou Pensamento Enxuto nas organizaes (WOMACK et al, 2006) apresenta-se atravs de cinco princpios:

Valor: O valor somente definido pelo cliente final (TUBINO, 1999). O termo valor est
relacionado a todas as caractersticas do produto desejadas pelo consumidor.

Fluxo de Valor: a identificao da cadeia de valor (PORTER, 1992), entendida como o


conjunto de todas as aes especficas necessrias para se levar um bem ou servio.

Fluxo: As atividades devem fluir, gerando valor de uma etapa para outra, por meio de um fluxo
continuo (ROTHER; HARRIS, 2002).

Produo Puxada: Um processo s produzir um bem ou servio quando o cliente de uma etapa
posterior solicite (SLACK et al, 2006).

Perfeio: A busca pelo aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear
todos os esforos da empresa em processos transparentes (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2011). Esses princpios descritos anteriormente so aplicados quando se busca eliminar os desperdcios (OHNO, 1997): Superproduo: Produzir mais que o solicitado pelo consumidor naquele momento; Estoque: Excesso de matria-prima, material em processo e produtos acabados (mais que o requisitado para manter o fluxo do processo). Superproduo do processo anterior; Movimentao: Qualquer movimentao, flexo ou giro para pegar uma pea ou alcanar o produto que seja desnecessrio ou excessivo; Espera: Operador ou mquina esperando durante o ciclo do processo afetando a eficincia no processo; Transporte: Movimentos ou manuseio desnecessrios de partes. Manusear equipamento vazio ou parcialmente carregado, levar peas a grandes distncias; No conformidade: Situaes que geram produtos para serem retrabalhados ou sucatados; Processos: Processo desnecessrio ou complicado. Mquina que no corta, paradas no planejadas.

2.1.1 Categoria de atividades nas operaes. Conforme os setes desperdcios descritos anteriormente, Womack et al. (1992) descrevem o desperdcio como sendo qualquer atividade humana que absorve recurso, mas que no cria valor. Dentro do contexto, Hines & Rich (1997) classificam trs tipos de atividades dentro das operaes: Atividades que agregam valor (AV): so aquelas atividades que, a partir da perspectiva do cliente final, tornam o produto ou servio importante e que eles esto dispostos a pagar; Atividades necessrias que no agregam valor (NAV) so aquelas atividades que, da perspectiva do cliente final, no gera valor, mas que so necessrias nas operaes, por exemplo, testes ou auditorias;

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Atividades que no agregam valor (W): so as atividades que, da perspectiva do cliente final, so desnecessrias, e por tanto devem ser eliminadas.

Conforme Hines & Rich (1997), a proporo dos trs tipos de atividades em um ambiente de produo de bens numa linha de montagem so aproximadamente de: 5% de atividades que agregam valor, 60% de atividades que no agregam valor e 35% de atividades que no agregam valor, mas so necessrias. Estes valores deixam clara a imensa oportunidade de melhoria presente nas linhas de montagem.

2.2 TEORIA DAS RESTRIES


Em paralelo com o desenvolvimento da produo enxuta, a Teoria das Restries surgiu como uma nova abordagem ao estudo dos sistemas produtivos (GOLDRATT, 2002). Baseada num raciocnio lgico, tem a finalidade de melhorar o desempenho das operaes industriais em funo das restries existentes. Nesta teoria, a restrio um recurso que impede que um sistema chegue a um nvel melhor de desempenho em relao a sua meta (COXIII; SPENCER, 2002), sendo que a meta de toda empresa ganhar dinheiro (GOLDRATT; COX, 1997). Para isso, deve-se procurar a restrio que representa uma oportunidade de melhora. A fim de implantar a metodologia Tambor, Pulmo e Corda - TPC, Goldratt (1993) prope um mtodo de melhoria continua, que consiste em cinco passos em forma de ciclo, a saber: 1. 2. Identificar a Restrio do sistema: Qualquer restrio considerada como gargalo. O gargalo (GOLDRATT, 2010) o recurso cuja capacidade igual ou menor que a demanda; Decidir como explorar a restrio do sistema: Planejar como extrair o mximo desempenho do gargalo. Para isso, os recursos no gargalos (pulmo e corda) devem garantir o funcionamento na operao do gargalo (tambor). Subordinar tudo o mais deciso acima: Os outros recursos que no so gargalos devem trabalhar ao passo da restrio. A restrio determina a velocidade da produo; Elevar a restrio do sistema: Indica vrias aes no sistema. Por exemplo, aumentar a capacidade de produo, atravs de mais turnos, mais recursos, atividades em paralelo, compra de mquinas, etc. Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa, mas no deixe que a inrcia cause uma restrio no sistema.

3. 4.

5.

O conceito do T-P-C em um sistema de produo determina a corrente crtica do sistema (WATSON et al, 2007). No cho de fbrica, a batida do Tambor define o passo para todos os outros recursos (GOLDRATT; FOX, 1992). O Pulmo um mecanismo de tempo usado para proteger o gargalo das incertezas, correspondendo aos estoques e a Corda um recurso para a sincronizao dos processos e liberao de materiais da cadeia de suprimentos (GOLDRATT, 2009), de forma que os recursos no gargalos s produzam o que o gargalo produz. Em funo disto, foram criadas nove regras que devem atingir o sistema de produo (GOLDRATT, 1997): 1) Balancear o fluxo, no a capacidade; 2) O nvel de utilizao de um recurso no gargalo, no determinado por seu prprio potencial, mas por alguma restrio do sistema; 3) Ativao e utilizao no so sinnimos; 4) Uma hora perdida em um gargalo uma hora perdida no sistema inteiro; 5) Uma hora economizada em um no-gargalo apenas uma miragem; 6) Os gargalos governam tanto o fluxo como os inventrios; 7) O lote de transferncia no precisa e, muitas vezes, no deve ser igual ao lote de processo; 8) O lote de processo deveria ser varivel e no fixo ; 9) A programao deveria ser estabelecida analisando-se todas as restries simultaneamente. Segundo Goldratt (1994) em virtude da possibilidade da aplicao dos conceitos da TOC em vrias reas do conhecimento, foi desenvolvida uma abordagem para criar solues inovadoras, usando o conhecimento intuitivo e lgico, denominado como Processo de Pensamento (GOLDRATT, 2004). Neste, os gestores so obrigados a tomar trs decises genricas: O que mudar, Para o que mudar, Como causar a mudana.

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3. METODOLOGIA
A pesquisa desenvolvida neste artigo classificada como exploratria, com fundamentos tericos e utiliza como trabalho de campo um estudo de caso, conforme a tipologia proposta por Gil (2010). exploratria, uma vez que tem o objetivo de identificar as causas ou restries na linha de montagem que impedem o desempenho desejado pela empresa. Segundo Yin (2010), o estudo de caso adequado como mtodo de investigao quando se concentra num determinado contexto, analisando-se a situao pesquisada de maneira aprofundada. O estudo de caso realizado em uma filial de multinacional do setor de eletrodomsticos localizada na cidade de Curitiba, Estado do Paran, Brasil. Mantm confidencialidade em relao identidade da empresa, linha de montagem e ao produto estudado. A empresa ser chamada de Empresa ABC, a linha de montagem de Linha de Montagem X e o produto manufaturado de Produto Z. O perodo de desenvolvimento deste trabalho de campo foi de 20 de maro de 2012 at 28 de Julho de 2012.

4. ESTUDO DE CASO EMPRESA ABC


A empresa ABC uma multinacional cujas fbricas localizadas em distintos pases adotam a filosofia de Produo Enxuta. Na unidade considerada existem trs linhas de montagem. A linha de montagem X uma linha bastante sofisticada. Esta monta o produto Z, o qual apresenta elevada demanda. Atualmente a linha no est atingindo o Takt Time1 exigido pelo cliente e o desempenho na linha de montagem monitorada pelo indicador DSA (Delivery Schedule Achievement Atendimento de Programao na Entrega), est sendo prejudicado. O indicador calculado pela equao [1]:

Onde: Quantidade Planejada: a produo planejada pelo PCP (Planejamento e Controle da Produo), de acordo com a demanda do cliente para a linha de montagem X; Quantidade Incorreta Produzida: a produo entregue na quantidade incorreta (produzir mais ou produzir menos que o programado); tambm a produo entregue fora do prazo programado ou na seqncia incorreta; e tambm a produo que no realizada na linha de montagem X, na qual foi programada. O DSA interpretado como o percentual (%) da produo entregue no tempo correto em relao ao total planejado, cuja condio ideal seja de 100%.

A linha de montagem a responsvel pelo indicador, porm se existem restries que a impedem de atingir o Takt-Time pode-se utilizar o Processo de Pensamento (GOLDRATT , 2004) j apresentado: O que mudar? O desempenho no balanceamento de linha, que no atinge o esperado pela operao da empresa ABC e pela satisfao do cliente. Na figura No. 1, pode-se verificar em um perodo dentro do considerado anteriormente, que a cada semana o nvel de produo no chega ao Target (Objetivo) e a Empresa ABC deixa de vender o Produto Z conforme requer a demanda.

Takt Time um termo alemo que corresponde ritmo de produo necessrio para atender a demanda do cliente

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Figura No 1. Delivery Schedule Achievement do produto Z nas primeiras semanas de estudo

Para o que mudar? A partir de uma anlise com os envolvidos no problema (responsveis pela rea de PCP, Produo, Logstica, etc.) conclu-se que deve-se implantar uma melhora no balanceamento de linha, de modo que se explore o mximo da restrio no sistema. Para isso, deve-se focar em aumentar o valor agregado e eliminar o desperdcio, de modo que se eleve o desempenho na linha de montagem X e se ajuste a entrega dos produtos para Expedio. Como causar a mudana? Aqui importante o desenvolvimento do trabalho em grupo. Neste caso, envolvendo o grupo responsvel pela coordenao e pela operao da linha de montagem X. Utilizando-se o mtodo de melhoria contnua proposto por Goldratt (2004) pretende-se desenvolver a mudana com um fundamento cientfico.

A seguir so apresentadas as etapas do mtodo de melhoria contnua (GOLDRATT, 2010) aplicado situao atual, buscando um incremento do valor agregado na linha de montagemX, a qual apresenta 31 postos de trabalho e cujas atividades so realizadas em um fluxo contnuo. 1) Identificando a Restrio do sistema: Aps um balanceamento inicial, preciso identificar-se qual recurso impede o desempenho na linha de montagem, conforme o Takt Time calculado para se atender o cliente. Conforme a Figura No. 2, o postos 5 e 6 so os primeiros gargalos do sistema (tempos dos postos muito prximos do Takt Time) , em funo de dificuldades na realizao de suas tarefas, o que ocasiona atrasos nas operaes dos demais postos de trabalho e gerados desperdcios, tais como estoque em excesso, superproduo e esperas. Figura No 2. Balanceamento de Linha Atual

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Alm disso, o posto 30 apresenta tempo elevado, onde ocorre verificao de peas defeituosas. O tempo empregado na atividade resulta em mais demora na entrega do produto para a Expedio, ocasionando paradas nesse ponto. Por tanto, os gargalos que impede o funcionamento ideal na linha de montagem X so os postos 5, 6 e 30, na qual precisam ser identificados os motivos exatos, com a finalidade de implantar aes necessrias. 2) Explorar a restrio do sistema: Para re-balancear a linha de montagem X, eliminando -se ou reduzindo-se as restries e aumentar valor na linha, importante definir as atividades que geram valor agregado, as que no agregam valor mas so necessrias e as que no agregam valor. Assim, ser preciso identificar de que forma esta desperdiciando tempos, conforme os sete desperdicios (OHNO, 1997). Uma hora perdida na linha de motnagem X, implica hora perdida em toda sistema,a feitando as entregas e dificilmente recuperado depois. Segundo Rother & Harris (2002), deve-se examinar-se os movimentos do operador em cada posto de trabalho e avaliar se esto dentro da classificao conforme Tabela No. 1, buscando-se eliminar a restrio pelo desperdcio que apresentam. Tabela No 1. Matriz de deciso

Fonte: Rother & Harris (2002) Decorrente na tabela No 1, a determinao e objetivo de incrementar o valor agregado, procura que o processo na linha de montagem X, seja mais Enxuto, na medida de manufaturar produtos na hora certa, lugar certo e quantidades certas (CORRA; GIANESI, 1996), para eliminar a restrio pelo desperdcio que apresentam. Para a linha de montagem X existem diversas atividades representando funes em cada posto. Aps de saber o significado do que representam valor para o cliente e o que no representa se podem classificar as atividades na linha de montagem X, conforme na tabela No 2. Sendo assim, com ajuda da matriz de deciso na tabela No 1 e as atividades classificadas ilustradas na tabela No 2, resulta mais ilustrativo as atividades que deve-se maximizar, minimizar e eliminar.

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Tabela No 2. Categoria de atividades VA, NAV, W para linha de montagem X.

Legenda: AV= Agrega Valor ; NAV= No agrega valor, mas necessria; W=desperdcio 3) Subordinar tudo o mais deciso acima: Nesta etapa a classificao das atividades dos postos conforme a agregao de valor ilustrada na Figura No. 3, em relao ao balanceamento de linha.. Figura No 3. AV, NAV e W do Balanceamento de Linha Atual.

Considerando-se todo o tempo disponvel para a produo, a linha de montagem X apresenta 49% de atividades que no agregam valor (W), 18% de atividades que no adicionam valor, mas so essenciais ao processo (NAV) e 33% de atividades que adicionam valor ao produto (AV). Redistribuir as operaes da linha de montagem normalmente necessrio em funo das restries. Entretanto, Rother & Harris (2002) apresentam orientaes para melhorias na linha de montagem: colocar as mquinas e as estaes de trabalho bem prximas para minimizar a distncia percorrida e desperdcios de movimentos ; remover os obstculos do caminho percorrido pelo operador; eliminar espaos e locais onde o estoque de peas em processo possa se acumular; manter alturas apropriadas para os locais de trabalho e pontos de uso, como por exemplo, a parafusadeira na altura do ombro do operador; manter as ferramentas manuais to prximas quanto possvel do ponto de uso e coloclas na direo usada pelos operadores. 4) Elevar a Restrio do sistema: Atravs da implementao das melhorias ( Kaizen) pode-se eliminar as restries que impedem o desempenho da linha de montagem X, aumentando-se as atividades que agregam valor e reduzindo-se as que no agregam. Aps a nova distribuio de atividades na linha de montagem, focando as orientaes que apresentam Rother & Harris (2002), houve uma diminuio da proporo de desperdcio e aumento do valor agregado. Com a elevao das restries, criando-se maior valor agregado e
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redistribuindo-se as atividades nos postos indicados, so eliminados os gargalos, aqui chamado de Balanceamento de Linha Melhorado. .Figura No 4. AV, NAV e W do Balanceamento de Linha Melhorado.

O balanceamento de linha melhorado apresentou as propores de 38% de atividades que no agregam valor (W), 15% de atividades de valor no agregado, mas necessrias (NAV) e 46% de atividades de valor agregado (AV), distribudos nos postos de trabalho. Cabe destacar que no momento da distribuio das atividades, houve ganho (reduo) no nmero de postos necessrios. Os operadores correspondentes (em um total de 7 postos de trabalho) foram alocados s outras linhas da empresa ABC. O novo balanceamento apresentado na figura. No. 5. Deve-se notar que o trabalho desenvolvido permitiu o atendimento de um Takt Time menor que o anterior, com significa elevao da capacidade de produo da linha de montagem "X". Figura No 5. Balanceamento de Linha Melhorado

Elevar as restries (ou aumento da capacidade de produo) pode ocasionar necessidade de reduzir o Takt Time pelo aumento da demanda. O processo antes da melhoria tinha um Takt Time de 26,50 segundos com 880 unidades por turno de produo. Aps da melhoria identificando as restries, eliminando desperdcios e aumentando valor agregado o novo Takt Time 19,50 segundos com 1200 unidades por turno na produo do produto Z. importante ressaltar que Aps da melhoria, o conceito de mo de obra tima. Conforme a definio de mo de obra tima, segundo Tubino (1999), a quantidade ideal de operadores que pode trabalhar a linha de montagem conforme ao Takt Time. O indicador calculado pela equao [2]:

Assim, na tabela No 3 esta ilustrada os valores de mo de obra antes e depois da melhoria. Antes da melhoria conforme ao balanceamento de 30 postos, o tempo total de ciclo em toda a linha de montagem era de 458,87 segundos com um Takt Time de 26,61 segundos. Em tanto, depois da melhoria 8

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com uma reduo de 7 postos de trabalho (23 postos em total), o tempo total de ciclo de 370,08 segundos com um Takt Time de 19,50 segundos 5) Se num passo anterior uma restrio foi quebrada, volte primeira etapa, mas no deixe que a inrcia cause uma restrio no sistema. Manter os progressos um desafio da Empresa ABC. Para tanto, deve-se incentivar ao pessoal atravs do treinamento constante para se sustentar o desempenho melhorado, de forma a manter o processo produtivo alinhado em cada setor e observar possibilidades de ganho de produtividade baseado em melhorias no processo ou em avanos tecnolgicos. A implementao do trabalho padronizado importante, na qual entrega segurana no processo atingindo qualidade e custo. Tambm, na linha de montagem X obtm inmeros de benefcios como ambiente de trabalho seguro, qualidade estvel, fornecimentos confiveis e custos previsveis, etc. Tabela No 3. Comparativos dos resultados da melhoria do valor agregado do antes e depois.

Situao Antes Melhorado

Postos de trabalho 30 23

Distribuio Eficiencia 57% 80% 56% 79%

Mo Obra Otima 17 19

AV 33% 46%

NAV 19% 15%

W 48% 38%

importante salientar que a aplicao do mtodo de melhoria proposto o primeiro passo de um ciclo de melhoramento contnuo. Controles preventivos no balanceamento devem ser realizados com a finalidade de no surgirem novas restries que impeam o bom desempenho da linha de montagem.

5. RESULTADO E CONSIDERAES FINAIS.


Um novo balanceamento com ganho no valor agregado (AV) em 13%, uma diminuio em NAV em 34% e atividades que no geram valor (W) em 36%, demonstra um resultado impressionante no fluxo da linha de montagem X conforme figura No 6. Figura No 6. Anlise comparativo da situao diagnosticada e situao melhorada, conforme AV, NAV e W

A figura No. 7 ilustra a razo pela qual se devia mudar o processo, uma vez que este no estava possibilitando o alcance da meta da empresa, colocado por Goldratt (2009) como Ganhar Dinheiro pela no entrega correta dos produtos ao cliente. Com o novo balanceamento e agregao de mais valor s atividades, aps algumas semanas de adaptao s novas atividades nos postos de trabalho, foi calculado semanalmente o DSA. Ainda so poucas as semanas para perceber-se as melhorias de entrega. No entanto, previsto que o DSA continue aumentando nas semanas seguintes, podendo chegar a 100% (quantidade produzida igual quantidade planejada, sem a presena de quantidades de incorretas).

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Figura No 7. Delivery Schedule Achievement do produto aps da melhoria de balanceamento de linha.

indispensvel ter-se em conta que as restries existem em todo momento e devem ser gerenciadas (GOLDRATT, 1997). O seu reconhecimento em um sistema produtivo torna-se uma oportunidade para a melhoria dos processos, em especial para as operaes do cho de fabrica, uma vez que l que acontece o processo de transformao dos materiais para entrega do produto final ao cliente. Neste estudo apresentou-se uma proposta de criao e aumento do valor agregado em empresa que adota os princpios do Lean Production e que s fabrica produtos conforme a demanda (pelo TaktTime), juntamente com os princpios da Teoria das Restries, de forma a eliminar restries existentes e aumentar a capacidade e o fluxo de valor da linha de montagem considerada. Como concluses tm-se: a) A aplicao do processo de pensamento, em um primeiro momento, e do mtodo da melhoria contnua em seguida, possibilitou: relevante eliminao de desperdcios e ganho de capacidade produtiva na empresa; b) A identificao das fontes de desperdcios um processo contnuo e deve ser monitorada; c) A compatibilidade da filosofia de Produo Enxuta com os princpios e mtodos de trabalho da Teoria das Restries. Para futuras pesquisas na linha de montagem X, recomendvel realizar -se o mapeamento de fluxo de valor (ROTHER; SHOOK, 2003), com o objetivo de enxergar todas as reas envolvidas na fabricao do produto montado na linha. Conforme Shingo (1996) coloca: devemos ter sempre em mente que os maiores desperdcios so aqueles que nossos olhos no enxergam, o mapeamento de fluxo de valor possibilita identificar ainda mais desperdcios e aumenta o valor agregado, no s no cho de fabrica, tambm nas demais reas.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CORRA, H. L.; CORRA, C. A. Administrao da produo e operaes manufatura e servios: uma abordagem estratgica. Atlas, 2004 CORRA, G.; GIANESI, L Just In Time, MRP II e OPT - Um enfoque estratgico. So Paulo, SP: Atlas. 1996 COX III, J.F. SPENCER, M. S. Manual da Teoria das Restries. Porto Alegre: Bookman, 2002. GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2010.

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O valor Agregado numa linha de montagem...

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