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Lean Manufacturing na indstria de revestimentos de cortia
Marco Tschan Carvalho

Dissertao de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Amrico Azevedo Orientador na Amorim Revestimentos, S.A.: Eng. Manuel Landero
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecnica
Janeiro de 2010
minha av
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Resumo
Num mercado cada vez mais competitivo, torna-se quase imperativo que as empresas apostem na optimizao dos seus processos produtivos. Produzir cada vez mais, com menos recursos e de forma rpida, eficaz e eficiente, so os desafios de todas as empresas que pretendem permanecer no mercado. Neste contexto surge o Lean Manufacturing, cujo objectivo criar valor, eliminando todos os desperdcios de modo a envolver a empresa numa cultura de melhoria contnua e orientao para o cliente. No mbito do plano curricular do curso MIEM (Mestrado Integrado em Engenharia Mecnica) foi desenvolvido um projecto de aplicao de princpios, fundamentos e tcnicas Lean Manufacturing numa empresa industrial, no sector de produo de revestimentos em cortia. O projecto iniciou-se com a criao de fluxo numa das linhas de produo da empresa industrial em estudo. Pretendeu-se sincronizar a produo com a procura, reduzindo os tempos de resposta (Lead-Time) e diminuindo os stocks em curso (WIP). De forma a garantir a continuidade desse fluxo foram dimensionadas entidades de armazenamento (supermercados). Com o intuito de diminuir o WIP (Work in Process), tornou-se crucial o aumento de rendimento de uma das mquinas. A tcnica SMED (Single Minute Exchange of Die) surgiu como soluo para o problema, resultando numa diminuio de mais de 50% do tempo de mudana de uma das ferramentas. Um dos grandes objectivos do projecto foi o de sincronizar o fluxo de materiais com o fluxo de informao, permitindo uma constante viso do que est a acontecer. Esta gesto no terreno indicada pelo Kanban, o qual dita o que est a ser produzido e o que ser necessrio produzir. Dadas as diversas restries do processo, recorreu-se a caixas de construo de lotes, sequenciadores, corredores e estantes FIFO (First In, First Out) para permitir um fluxo contnuo dos materiais e uma diminuio acentuada dos stocks. Agiu-se no terreno, quebraram-se paradigmas e minimizaram-se todas as actividades sem valor acrescentado, segundo o modelo dos 7 Muda (desperdcio). Os resultados medidos e obtidos ao longo do projecto, provam como os objectivos iniciais foram atingidos. Toda a equipa est melhor adaptada mudana, mais flexvel e mais eficiente a nvel interno, transmitindo vontade de continuar a melhorar a sua estrutura.
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Lean Manufacturing in the cork covering industry
Abstract
In an increasingly competitive market, it becomes almost mandatory for companies to engage in optimizing their production processes. To produce more, with fewer resources, as fast, effective and efficient as possible, are the challenges for any company willing to survive in the market. The concept of Lean Manufacturing arises in this context by aiming to create value through reduction of waste and involving the company in a customer-oriented culture of continuous improvement. As part of the Integrated Master in Mechanical Engineering, a project has been developed that applies principles, techniques and fundamentals of Lean Manufacturing to a manufacturing company of the cork sector. The project has begun with the analysis of the companys work flow. We intended to synchronize the prodution with the demand, thereby reducing the response time (Lead-Time) and minimizing the stocks during the process (Work in Process). In order to ensure the continuity of this flow, we created storage entities (supermarkets). In order to reduce the WIP (Work in Process), it has become crucial to increase the efficiency of one of the machines. The SMED (Single Minute Exchange of Die) technique has emerged as the solution to the problem, resulting in a decrease of more than 50% of the commutation time of one of the tools. One of the major goals of this project was to synchronize the flow of materials with the flow of information, allowing a constant visualization of what is happening". This sort of management is provided by a Kanban system, which supervises what is being produced and what has to be produced. Due to the various constraints of the process, lot construction boxes, sequencers, corridors and FIFO (Fist In, First Out) shelves have been used to allow continuous flow of materials and significant reduction of stocks. Action has been taken in the field, paradigms have been abolished and all activities without added value have been minimized, according to the 7 Muda (waste) model. The results that have been measured and obtained throughout the project confirm that our goals have been achieved. The whole team is better adapted to change, more flexible, more efficient and shows enthusiasm in continuing to improve its structure.
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Agradecimentos
Ao Eng. Manuel Landero, orientador do Projecto na empresa, pela confiana, formao e ajuda proporcionada ao longo do desenvolvimento do Projecto. Ao Eng. Rui Pereira e ao Eng. Miguel Baptista, que, com a sua disponibilidade e partilha de conhecimentos, em muito facilitaram a minha integrao. Ao Daniel Santos, o companheiro do dia-a-dia na empresa. Ao Prof. Amrico Azevedo, orientador do Projecto por parte da FEUP, pelo apoio e orientao prestado ao longo do estgio.
Glossrio
As-Is Denominao para situao actual do processo produtivo. FIFO (First In, First Out) Descreve o manuseamento de materiais e informao de acordo com o princpio primeiro a entrar, primeiro a sair. Gemba Palavra japonesa para designar o local onde a aco acontece, utilizada para descrever na indstria o cho de fbrica. JIT (Just-In-Time) Conceito que traduz a regra de que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes do instante em que necessrio. Kanban Palavra japonesa que significa carto. Sistema habitualmente utilizado para coordenar os processos entre postos produtivos, originando um fluxo de informao. LT (Lead-Time) Tempo de reposio. Tempo dispendido entre a colocao de uma encomenda e a sua respectiva recepo. Muda Palavra japonesa que significa desperdcio. OEE (Overall Equipment Effectiveness) Indicador da eficincia de equipamentos. Pull Flow Forma de planeamento, em que se produz unicamente o que o cliente consome. A produo puxada pelo cliente. Push Flow Forma de planeamento oposta ao Pull Flow. A produo empurrada at ao cliente, tendo como base previses. Setup Termo ingls utilizado para retratar a preparao necessria nas mquinas para a mudana de ordem de fabrico. SMED (Single Minute Exchange of Die) Conjunto de tcnicas desenvolvidas com o objectivo de reduzir o tempo dispendido no Setup. To-Be Denominao para situao futura do processo produtivo. Trade Off Condio em que se abdica da situao ideal num local, para beneficiar o todo. VSM (Value Stream Mapping) Mapeamento da cadeia de valor, que identifica todas as actividades que tornam matria-prima em artigo acabado ou servio. Inclui o fluxo de materiais e o de informao. TPS (Toyota Production System) Sistema impulsionador da filosofia Lean Manufacturing, focalizado na eliminao de todos os desperdcios envolventes na produo, orientado para a melhoria contnua. TQM (Total Quality Management) Sistema fundamentado em modelos desenvolvidos para a monitorizao e gesto do desempenho da qualidade em toda a organizao (Gesto da Qualidade Total). WIP (Work In Process) Material que se encontra entre processos ou a ser processado. 5S Metodologia que se destina ao aumento da produtividade, atravs da organizao de espaos de trabalho. Tem origem nas cinco palavras japonesas: Seiri-seleccionar, Seitonorganizar, Seiketsu-limpar, Seisou-padronizar, Shitsuke-disciplinar.
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ndice de Contedos
1. Introduo ........................................................................................................................................... 2
1.1 Contexto ............................................................................................................................................... 2 1.2 Caracterizao do problema e principais objectivos ............................................................................ 3 1.3 Metodologia.......................................................................................................................................... 4 1.4 Organizao da dissertao................................................................................................................. 5
2. Enquadramento terico ....................................................................................................................... 6

2.1 Gesto de stocks ................................................................................................................................. 6 2.2 Princpios da filosofia Lean Manufacturing ........................................................................................... 8 2.3 Tcnicas utilizadas na filosofia Lean Manufacturing .......................................................................... 10 2.4 Tcnicas utilizadas no mbito do projecto.......................................................................................... 11 2.4.1 Identificao dos desperdcios ............................................................................................... 11 2.4.2 Sistema Kanban ..................................................................................................................... 13 2.4.3 SMED (Single Minute Exchange of Die) ................................................................................. 15 2.4.5 Prtica dos 5S ........................................................................................................................ 17
3. Caso de estudo ................................................................................................................................. 18

3.1 Caracterizao geral da organizao ................................................................................................. 18 3.2 Modelo organizacional ....................................................................................................................... 19 3.3 Processos e produtos......................................................................................................................... 20 3.4 Caracterizao As-Is e To-Be ....................................................................................................... 22 3.4.1 Mix Cleaning ........................................................................................................................... 22 3.4.2 WIP (Work in Process) ........................................................................................................... 23 3.4.3 LT (Lead-Time) ....................................................................................................................... 23 3.4.4 Diagrama do processo produtivo ............................................................................................ 24
4. Solues preconizadas ..................................................................................................................... 25

4.1 Criao de fluxo ................................................................................................................................. 25 4.1.1 Dimensionamento dos supermercados .................................................................................. 26 4.1.2 Supermercado 1 ..................................................................................................................... 32 4.1.3 Supermercado 2 ..................................................................................................................... 41 4.1.4 Criao de fluxo de informao .............................................................................................. 44 4.2 SMED (Single Minute Exchange of Die)............................................................................................. 46 4.2.1 Ponto de partida ..................................................................................................................... 46 4.2.2 Anlise de causas .................................................................................................................. 47 4.2.3 Objectivo ................................................................................................................................ 47 4.2.4 Alteraes .............................................................................................................................. 48 4.2.5 Resultados obtidos ................................................................................................................. 50 4.3 Prtica dos 5S .................................................................................................................................... 51
5. Discusso de resultados ................................................................................................................... 54 6. Concluses ........................................................................................................................................ 56

6.1 Balano do trabalho realizado ............................................................................................................ 56 6.2 Perspectivas de trabalho futuro .......................................................................................................... 57
Referncias ............................................................................................................................................ 58
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ANEXO A: ANEXO B: ANEXO C: ANEXO D: ANEXO E: ANEXO F:
Painel demonstrativo Quadro Kanban....................................................................... 59 Painel demonstrativo Sequenciador Decorativos ...................................................... 61 Plano de Aco de Melhoria Criao de Fluxo ......................................................... 63 M.O. (Modo Operatrio) SMED, Situao Actual ................................................... 66 M.O. (Modo Operatrio) SMED, Situao Futura ................................................... 68 Plano de Aco de Melhoria SMED .......................................................................... 70
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ndice de Figuras
Figura 1 Trade off entre a quantidade, diversidade, custo e qualidade dos produtos a produzir ........ 3 Figura 2 Modo de funcionamento geral de um sistema Kanban ....................................................... 13 Figura 3 - Constituio da Corticeira Amorim, S.G.P.S, S.A. ............................................................... 19 Figura 4 Esquema demonstrativo do incio da Amorim Revestimentos, S.A. ................................... 19 Figura 5 Processo Produtivo da unidade fabril objecto de estudo..................................................... 20 Figura 6 Famlia de produtos DKW (Dekwall) .................................................................................... 20 Figura 7 Famlia de produtos CP (CorkParquet)................................................................................ 21 Figura 8 Famlia de produtos CM (CorkMaster)................................................................................. 21 Figura 9 Famlia de produtos WoC (Wood-o-Cork) ........................................................................... 21 Figura 10 Referncias produzidas por famlia de produto ................................................................. 22 Figura 11- Diagrama do processo produtivo ......................................................................................... 24 Figura 12 Representao grfica do consumo das existncias em supermercado .......................... 31 Figura 13 Fluxo de informao - Supermercado 1, Bases ................................................................ 34 Figura 14 Quadro Kanban, AGL 1 ..................................................................................................... 35 Figura 15 Exemplo do funcionamento do quadro Kanban ................................................................. 35 Figura 16 - Exemplo de um dos Kanban da laminagem ....................................................................... 36 Figura 17 Exemplo de um dos Kanban da aglomerao ................................................................... 37 Figura 18 Sequenciador da aglomerao .......................................................................................... 37 Figura 19 - Quadro Kanban, AGL 2 ...................................................................................................... 38 Figura 20 Zona de estabilizao ........................................................................................................ 38 Figura 21 Fluxo de informao Supermercado 1, Decorativos ....................................................... 39 Figura 22 Sequenciador dos decorativos ........................................................................................... 40 Figura 23 Fluxo de informao Supermercado 2, Ecocork ............................................................. 41 Figura 24 Esquema demonstrativo do funcionamento da estante FIFO ........................................... 42 Figura 25 Fluxo de informao........................................................................................................... 44 Figura 26 Zona de carga para a segunda unidade fabril da empresa em estudo ............................. 44 Figura 27 Caixa de Correio Kanban - ARO ........................................................................................ 45 Figura 28 Ponto partida SMED .......................................................................................................... 47 Figura 29 Passagem para o operador ............................................................................................... 48 Figura 30 Organizao das ferramentas ............................................................................................ 48 Figura 31 Standardizao dos procedimentos................................................................................... 49 Figura 32 Alterao das ferramentas ................................................................................................. 49 Figura 33 Resultados SMED .............................................................................................................. 50
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Figura 34 Antes de Seleccionar, Arrumar e Limpar ........................................................................... 51 Figura 35 Depois de Seleccionar, Arrumar e Limpar ......................................................................... 52 Figura 36 Depois de Padronizar e Disciplinar .................................................................................... 53 Figura 37 Organizao da cadeia logstica da empresa em estudo .................................................. 54 Figura 38 Consumos semanais do artigo BL-2.8 ............................................................................... 55 Figura 39 Painel Demonstrativo Quadro Kanban, bola em cima ................................................. 59 Figura 40 - Painel Demonstrativo Quadro Kanban, sem bola ......................................................... 60 Figura 41 - Painel Demonstrativo Quadro Kanban, bola em baixo ................................................. 60 Figura 42 Painel Demonstrativo Sequenciador Decorativos, funcionamento .............................. 61 Figura 43 Painel Demonstrativo Sequenciador Decorativos, colocar cartes ............................. 62 Figura 44 Painel Demonstrativo Sequenciador Decorativos, retirar cartes ................................ 62
ndice de Tabelas
Tabela 1 Objectivo de reduo do WIP (Work in Process)................................................................ 23 Tabela 2 Objectivo de reduo do LT (Lead-Time) ........................................................................... 23 Tabela 3 Exemplo do dimensionamento do supermercado 1, Bases ............................................... 32 Tabela 4 Restrio dos diferentes dias de estabilizao dos materiais na estante FIFO ................. 42 Tabela 5 Reduo das formas de embalagem .................................................................................. 43 Tabela 6 Plano de Aco de Melhoria Criao de Fluxo ................................................................ 63 Tabela 7 M.O. (Modo Operatrio) SMED, Situao Actual .......................................................... 66 Tabela 8 M.O. (Modo Operatrio) SMED, Situao Futura .......................................................... 68 Tabela 9 Plano de Aco de Melhoria - SMED.................................................................................. 70
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1. Introduo
Neste captulo feita a contextualizao do assunto da dissertao, so referidos os problemas e objectivos do projecto, assim como apresentada a metodologia utilizada. Conclui-se o captulo com a apresentao da organizao do presente documento.
1.1 Contexto
A elevada concorrncia e os maus resultados econmicos globais, culminam num amento dos custos, em especial dos custos fixos. O resultado, por consequncia, uma reduo das margens de lucro, uma vez que os mercados nem sempre absorvem aumentos de preos, especialmente em sectores de alta competitividade nacional e internacional. O dinamismo do ambiente empresarial determinado por uma srie de foras, dentre as quais se destacam: a importncia que o marketing exerce junto do mercado consumidor, a influncia das inovaes tecnolgicas nos processos de produo, o impacto da globalizao no mundo dos negcios e, por fim, a reduo do ciclo de vida dos produtos. Os clientes aceitam cada vez menos a imposio de produtos e preos pelas empresas. Evidencia-se uma crescente exigncia por parte dos consumidores, seja na variedade de produtos, no preo ou na qualidade. Resumindo, querem muito, bom e barato. Este cenrio consolidado atravs das inmeras opes que o cliente tem sua disposio. Existe um oceano de produtos, servios, marcas e preos. Enfim, uma variedade de opes que esto na vitrina frente daqueles que as consomem. Para satisfazer o cliente e assegurar a sustentabilidade, diversas empresas tm-se preocupado em ir alm da utilizao de altos investimentos comerciais e operacionais ou tcnicos e tecnolgicos. Essa empresas tm conseguido responder s necessidades do mercado e acompanhar as ligeiras mudanas e evolues globais, atravs da apreenso e aplicao de novas filosofias de trabalho. A partir da necessidade de se eliminarem desperdcios fabris, optimizando o trabalho, minimizando os custos, acrescentando maior valor ao produto, as empresas procuram conhecimentos, ferramentas e meios para se aperfeioarem e se tornarem mais competitivas no actual ambiente de negcios extremamente hostil. A indstria japonesa tem sido, nas ltimas dcadas, o maior mestre destas empresas aprendizes, sendo reconhecida mundialmente pelos seus mtodos. TQM (Total Quality Management), 5S, JIT (Just-In-Time) e Lean Manufacturing so exemplos claros que apresentam evidentes e reconhecidos retornos operacionais e financeiros para aqueles que os colocam em prtica.
No so as espcies mais fortes que sobrevivem. Nem sequer as mais inteligentes. Mas as mais sensveis mudana. (Charles Darwin)
1.2
Caracterizao do problema e principais objectivos
No mbito do presente projecto, parece-nos relevante recordar no contexto dos fundamentos da produo em massa, as palavras de Henry Ford1: Os nossos clientes podem ter o carro na cor que quiserem, contando que esta seja preta. historicamente conhecido que os carros produzidos pela Ford, no incio, tinham a caracterstica de serem todos da cor preta. Isto resultava primordialmente da funo do baixo custo de produo do carro nesta cor uma vez que uma mesma linha de montagem, pouco flexvel, no permitia que se produzissem carros em cores distintas. Contudo, cada vez mais, os consumidores passaram a exigir maior variedade dos produtos oferecidos, o que impunha uma maior flexibilidade ao nvel dos sistemas de produo. Esta exigncia traduz-se hoje em dia, para as empresas, na necessidade de procurar satisfazer um conjunto de requisitos ao nvel da quantidade, diversidade, custo e qualidade (Figura 1).
Figura 1 Trade off entre a quantidade, diversidade, baixo custo e qualidade dos produtos a produzir
O presente projecto2 enquadra-se num programa global de optimizao deste trade off numa unidade fabril3, actuando com o objectivo de ganhar flexibilidade operacional, aumentar ndices de produtividade, melhorar resultados e procurar o retorno dos capitais investidos. Assim, podemos considerar para o trabalho definido, o seguinte conjunto de objectivos principais: Criao de fluxo numa linha de produo de revestimentos de cortia; Dimensionamento das entidades de armazenamento a considerar no projecto; Definio e implementao de um mecanismo de informao; Aplicao de ferramentas de reduo de tempo de preparao dos equipamentos para a produo de um novo lote; Aplicao de metodologia de diminuio de desperdcios.
Em princpios do conturbado sculo XX, dois homens, Frederick Taylor e Henry Ford, fizeram do trabalho a sua maior, e quase exclusiva, motivao de vida, transformando a maneira de pensar e de agir dos burgueses da sua poca. Atravs da linha de montagem deram origem a uma nova cultura de trabalho, cujo fim sempre foi o de atender s exigncias histricas de um novo momento do capitalismo - a super produo. Iniciado em Setembro de 2009 com durao de 5 meses Amorim Revestimentos, S.A. Unidade de Lourosa
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2 3
1.3
Metodologia
O desenvolvimento do projecto foi estruturado em duas fases principais. Numa primeira fase analisada a situao em que a empresa se encontra, familiarizando a equipa com os problemas existentes, denominada como situao actual. Numa segunda fase, analisada com profundidade a situao actual no sentido de delinear a situao futura. Assim, na situao actual exploram-se os seguintes tpicos: Identificao das diferentes famlias de produtos, atendendo a critrios de gamas operatrias, matrias utilizadas e tipos de cliente; Observao do fluxo produtivo e de materiais para cada famlia de produtos; Observao do fluxo de informao associado (encomenda, planeamento, controlo); Clculo do Lead-Time actual para cada famlia de produtos; Identificao de problemas / oportunidades de melhoria; Representao grfica / mapeamento da situao actual.
Na situao futura procuram-se enderear os seguintes pontos: Anlise dos fluxos de materiais e de informao; Eliminao de etapas sem valor acrescentado; Simplificao / modificao de operaes; Reduo de tempos de setup; Anlise da procura; Definio dos nveis de funcionamento dos supermercados; Normalizao dos abastecimentos s linhas de produo; Criao de regras de sequenciamento; Representao grfica / mapeamento da situao futura.
Em termos globais, procurou-se com a metodologia definida, transformar o sistema produtivo de uma unidade fabril, alterando a forma de planeamento. Tendo como objectivo sincronizar a produo com a procura, reduzindo os tempos de resposta e diminuindo os stocks em curso.
1.4
Organizao da dissertao
A Dissertao constituda por um total de seis captulos e seis anexos. O primeiro captulo tem como principal propsito contextualizar o projecto, descrevendo sucintamente os inerentes problemas e objectivos. A forma de abordagem utilizada aqui tambm apresentada. O segundo captulo introduz os principais conceitos e fundamentos que guiaram todo o trabalho desenvolvido. dada nfase aos tpicos mais relevantes para o projecto. O caso de estudo apresentado no terceiro captulo, comeando pela apresentao da empresa em estudo. Atravs da esquematizao do modelo organizacional, clarifica-se a unidade fabril onde o projecto foi implementado. Aps a identificao da unidade fabril em estudo, so dados a conhecer os seus processos produtivos, assim como os seus produtos. O captulo termina com o estudo comparativo entre a Situao Actual e a Situao Futura. No quarto captulo descreve-se o desenho da soluo implementada e analisam-se os problemas ocorridos durante a implementao. Ao longo do captulo evidenciam-se os resultados obtidos para cada um dos objectivos propostos. Finalmente, a anlise dos resultados obtidos e as concluses ficam remetidos para os captulos cinco e seis, respectivamente.
2. Enquadramento terico
O presente captulo aponta os principais conceitos e fundamentos abordados ao longo da dissertao, mencionando as principais fontes bibliogrficas consultadas. Aps a familiarizao dos princpios Lean Manufacturing, sero dadas a conhecer, de uma forma geral, as tcnicas que suportam a aplicao destes conceitos e ideias. Com maior profundidade, apresentam-se em seguida as tcnicas utilizadas no projecto.
2.1 Gesto de stocks
A reduo de stock tem como limite o stock tender para zero, para tal ser possvel imperativo garantir o cumprimento das entregas dos fornecedores das matrias-primas, assegurar a no existncia de avarias nas mquinas e por ltimo acertar rigorosamente nas previses da procura. Ora, como se sabe, estas garantias no existem. Torna-se dejesvel que existam materiais em armazm para que se possa manter a operacionalidade da unidade de produo e um nvel elevado de satisfao dos clientes. Este equilbrio entre manter um volume adequado de existncias em armazns de modo a satisfazer a clientela e, ao mesmo tempo, reduzir os custos associados posse deste stock um desafio constante que se coloca ao gestor, e que no fcil de satisfazer. Geralmente so trs os tipos de problemas que podem ser levantados quando se efectua uma abordagem gesto de stocks (Lisboa et al, 2006):
Gesto dos materiais

A gesto dos materiais tem a ver com o modo de armazenagem dos stocks, nomeadamente com o seu acondicionamento, com a proteco contra roubos e com a sua movimentao no armazm.
Gesto administrativa
A gesto administrativa diz respeiro a todo o suporte informtico destinado a dar a conhecer os nveis de stock em armazm, assim como o fornecimento de toda a informao aos diversos sectores dentro da empresa tendo em vista no s a circulao desses stocks mas tambm o seu controlo.
Gesto econmica
A gesto econmica dos stocks tem como objectivo racionalizar e sistematizar o seu reaprovisionamento, de forma a satisfazer atempadamente a procura a um custo mnimo. Tradicionalmente so os seguintes custos associados gesto econmica dos stocks: Custos com a compra de produtos Os custos de compra dos produtos, como o prprio nome indica, dizem respeito ao valor que facturado pelo fornecedor desses produtos empresa. Aqui pode colocar-se o problema de decidir ou no pelos descontos de quantidade, isto , de decidir se interesssa ou no beneficiar de um desconto que obrigar a compra de grandes quantidades.
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Custos com a posse dos stocks em armazm Os custos com a posse dos stocks so aqueles que se encontram associados manuteno em armazm dos produtos que a empresa utiliza para sua laborao. Incluem seguros, acondicionamento, extravio, obsolncia, deteriorao e ainda custos de oportunidade. De salientar so os custos de oportunidade que representam o juro que se poderia obter se o valor das existncias que se encontaram em armazm fosse investido, ainda que num fundo de baixo rendimento. Apesar de no serem passveis de registo contabilstico e por conseguinte no se encontrarem de uma forma explcita na conta de resultados da empresa, influenciam os seus custos e tm assim como consequncia uma variao directa no preo de venda dos produtos finais, logo na competitividade da empresa.
Custos com a efectivao das encomendas ou com o incio do fabrico de um novo lote (setup costs) Os custos com a efectivao das encomendas so aqueles que dizem respeito ao pedido de novas encomendas aos fornecedores da empresa, custos de natureza administrativa. Os custos inerentes ao nicio do fabrico de um novo lote so aqueles que retratam a preparao necessria de todo o equipamento para a produo de um produto diferente daquele at ento fabricado. Estas preparaes para alm de exigirem tempo, obrigam paragem das mquinas.
Custos de ruptura de stock A ruptura de stock acarreta custos para a empresa, pois a falta de matrias-primas ou de produtos em vias de fabrica causa entrave ao normal desenvolvimento do processo de fbrico, podendo culminar no atraso da entrega do produto final, o que pode at levar perda do cliente. Trata-se de um custo difcil de calcular mas que afecta implicitamente os custos de explorao da empresa e a qualidade do produto final.
Estes problemas parecem suficientes para justificar a procura de filosofias de trabalho que ajudem a minimizar os custos de gesto de stocks, nomeadamente os de natureza econmica que so sem dvida aqueles que requerem maior ateno, no s pelas poupanas que podem originar empresa mas tambm pelo contributo que podem trazer a uma gesto pela qualidade total (TQM). O pensamento da filosofia de trabalho Lean Manufacturing (...) uma abordagem inovadora s prticas de gesto, orientando a sua aco para a eliminao gradual do desperdcio atravs de procedimentos simples. Procurando a perfeio dos processos, sustenta-se numa atitude de permanente insatisfao e de melhoria contnua, fazendo do tempo uma arma competitiva. (Pinto, 2006).
2.2
Princpios da filosofia Lean Manufacturing
A filosofia de produo Lean Manufacturing surgiu na Toyota, no Japo, logo aps a Segunda Guerra Mundial. O seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota apoiado por diversos seguidores, nomeadamente, Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyoda em 1902; Kiichiro Toyoda e Eiji Toyoda. Segundo refere o Lean Institute Brazil4, inicialmente as empresas davam maior nfase rea de produo, da a designao da metodologia ser Lean Manufacturing ou Lean Production. Hoje em dia o conceito evoluiu para Lean Enterprise ou Lean Business System, ou seja, aplicao total da filosofia Toyota em todas as dimenses dos negcios de uma organizao. Mas se inicialmente era apenas aplicado s empresas industriais, a filosofia Lean Thinking rapidamente entrou em novas reas como os servios, o comrcio e o sector pblico. O pensamento Lean (baseado no Toyota Production System - TPS) (...) consiste num conjunto de conceitos e procedimentos que visam simplificar o modo como uma organizao produz valor para os seus clientes enquanto todos os desperdcios so eliminados. (Pinto, 2006). De forma a caminhar no sentido da excelncia das organizaes, foram identificados os cinco princpios do Lean Thinking. Estes tm como intuito facilitar o modo como as organizaes produzem e entregam valor aos seus clientes enquanto se procura eliminar todos os desperdcios. Nesta medida, os princpios so os seguintes:
Caracterizao do valor no ponto de vista do cliente

No a empresa que define o que valor mas sim o cliente. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe s empresas determinarem qual essa necessidade e procurar satisfaz-la por um preo justo e no momento certo.
Analisar a cadeia de valor e eliminar o desperdcio

A cadeia de valor o veculo que permite entregar valor aos clientes, isto , a sequncia de processos que desenvolvem, produzem e entregam os resultados desejados. Deve-se ento estudar a cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos, designadamente, aqueles que efectivamente criam valor, aqueles que no criam valor mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que no agregam valor, devendo estes ser eliminados imediatamente. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criao do produto at venda final.
Melhorar o fluxo entre as operaes

A cadeia de valor organiza-se de forma a eliminar qualquer parte do processo que no acrescente valor, para que se verifique a fluidez dos processos e actividades que restaram. Isto exige uma mudana na mentalidade das pessoas j que o efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos, de produo e em stocks. Assim, ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente leva a que a empresa possa atender necessidade dos clientes rapidamente.
http://www.lean.org.br, acedido a 12 de Novembro de 2009.

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Sincronizar a produo com a procura

Este princpio tem como objectivo produzir o necessrio quando for necessrio. Deste modo evita-se a acumulao de stocks de produtos mediante a produo e fornecimento daquilo que o cliente quer, quando necessita. Esta situao permite inverter o fluxo produtivo, ou seja, no so as empresas que empurram os produtos para o consumidor, mas sim este que "puxa" a produo, eliminando os stocks, o que, consequentemente, d valor ao artigo. Passa-se de um modelo muito tradicional Push para um modelo Pull Flow. No modelo Push so feitas previses da procura, servindo estas como input para o Material Requirements Planning (MRP), que fornece as necessidades de produto final em todos os componentes e matrias-primas, dando assim origem s ordens de produo na fbrica. Os problemas normalmente associados a este modelo so: Previses erradas, muitas vezes devido instabilidade da procura; Produo em grandes lotes; Dificuldade de sincronizar a produo em todas as fases operatrias (avarias, falta de material, etc.); Lead-Times longos; Pouco ou nenhum fluxo; Fluxo de informao complexo (ordens de produo enviadas para todos os processos necessrios para produzir um produto). Contrariamente ao modelo Pull Flow, as ordens de produo so originadas pelo consumo e tem como principais vantagens: Modelo menos dependente de previses, j que responde ao consumo; Produo em pequenos lotes; Sincronizao das vrias operaes (linha de montagem, fornecedores de matria-prima, etc.) ao longo da cadeia de valor; Lead-Times curtos; Fluxo; Fluxo de informao simplificado.
Melhorar continuamente
Traduz o compromisso de, continuamente, procurar os meios ideais para criar valor enquanto o desperdcio eliminado. A procura desta melhoria contnua em direco a um estado ideal, deve orientar todos os esforos da empresa em processos transparentes onde todos os membros da cadeia produtiva tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e procurar continuamente melhores formas de criar valor.
2.3
Tcnicas utilizadas na filosofia Lean Manufacturing
Um grande nmero de ferramentas e tcnicas foram desenvolvidos para apoiar a filosofia Lean, para permitir s organizaes a aplicao de conceitos e ideias e a implementao da mudana. Muitas destas ferramentas e tcnicas emergiram do Toyota Production System (TPS), enquanto outras foram entretanto desenvolvidas. Consequentemente, as empresas hoje dispem de um largo leque de ferramentas e tcnicas que as apoiam no sentido da melhoria contnua, sendo algumas delas as seguintes:
Value Stream Mapping (VSM) O Mapeamento da cadeia de valor um mtodo que

identifica todas as actividades (dock-to-dock) que so necessrias para transformar matria-prima em produto acabado ou servio. Este mapeamento inclui o fluxo de materiais e de informao;
A prtica dos 5S Incorpora cinco palavras Japonesas que preconizam um ambiente

cultural para a melhoria contnua e que tem como objectivo a criao de ambientes de trabalho adequados ao controlo visual e ao Lean Production;
Sete ferramentas clssicas da qualidade como por exemplo: o fluxograma,

histograma, anlise ABC (Pareto) e diagrama de Ishikawa;
Frmula 5W2H What, Why, Who, When, Where, How, How much; Single Minute Exchange of Die (SMED) Reduo dos tempos de mudana de sries; Genchi Genbutsu Expresso japonesa que significa vai e v por ti, vai ao Gemba
(local de trabalho) e v o que realmente l se passa;
Overall Equipment Effectiveness (OEE) Metodologia para melhorar a eficincia

operacional dos equipamentos;
Ciclo PDCA (...) ciclo de melhoria contnua que significa plan-do-check-act, a

descrio da forma como as mudanas devem ser efectuadas numa organizao. No inclui apenas os passos do planeamento e implementao da mudana, mas tambm, a verificao se as alteraes produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de forma a ajustar, corrigir ou efectuar uma melhoria adicional com base no passo de verificao (Gonalves e Pinto, 2007);
Identificar os 3M - Muda, desperdcio; Muri, inconsistncia ou variao; Mura,

irracionalidade, exagero, excesso;
Sistema de controlo Kanban Um dos mais simples sistemas de controlo de

operaes que se conhece e um dos elementos primrios do TPS. De acordo com o sistema Pull este coordena o fluxo de materiais e de informao ao longo de todo o sistema produtivo;
Processos uniformizados Ausncia de variao num produto, processo ou servio.

Associado manuteno de um nvel de desempenho constante, sem oscilaes, estvel;
Heijunka (programao nivelada) Envolve o nivelamento da carga de forma a

garantir um fluxo contnuo de materiais e de informao pela fbrica, minimizando os stocks e os tempos mortos.
10
2.4
Tcnicas utilizadas no mbito do projecto
A seguir apresentam-se as tcnicas fundamentadas pelo Lean Thinking mais utilizadas ao longo deste projecto.
2.4.1 Identificao dos desperdcios
Segundo a perspectiva Lean Manufacturing, os produtos so desenvolvidos de forma a fornecer o mximo valor aos seus compradores ou utilizadores. De uma forma ou de outra, os clientes, quer externos quer internos, esto apenas interessados no valor que lhes feito chegar, e no na quantidade de esforo que a organizao emprega em todos os produtos, ou mesmo no valor que entregue a outros clientes. Assim, os sistemas de produo so desenhados para alcanar os objectivos tanto dos clientes como de quem fornece o sistema, ou seja, os produtores. Os produtores, enquanto detentores dos sistemas de produo, tm que ter objectivos consonantes com a pretenso de maximizar o valor e minimizar o desperdcio (Ballard et al, 2001). O desperdcio considerado como um dos pontos basilares dentro da conceptualizao Lean. A sua reduo uma das pretenses primrias da cultura Lean. Esta filosofia defende que o desperdcio da produo advm das actividades que no fornecem valor ao artigo final. Ohno (1988), como grande co-arquitecto do TPS aponta sete tipos de desperdcios, ou muda como apelidou na sua lngua nativa. Este engenheiro sugere que estes desperdcios so responsveis at 95% do total de custos de ambientes non-Lean. So os seguintes:
Produo em excesso
Significa produzir mais do que aquilo que o cliente pede, ou demasiado cedo. Tudo o que for produzido para alm do que o cliente encomenda empata valor de mo-de-obra e de recursos materiais que de outra forma poderiam estar a responder a outros pedidos de clientes. Tambm causa o prolongamento das precedncias criando a necessidade de ter inventrios.
Espera
Inclui espera por material, por informao, por equipamento, por ferramentas, etc. Lean exige que todos os recursos sejam fornecidos numa base Just-In-Time nem muito cedo, nem muito tarde.
Transporte e movimento excessivo

O material deve ser entregue no ponto de utilizao. Em vez de as matrias-primas serem enviadas pelo fornecedor para um local de recolha, posteriormente processadas, levadas para o armazm, e finalmente transportadas para a linha de montagem, a filosofia Lean defende que o material deve ser enviado directamente para o local onde ser utilizado para montagem. Movimentaes desnecessrias so fruto de um fluxo de trabalho pobre, de uma m organizao da zona de trabalho ou de mtodos inconsistentes de trabalho.
11
Processamento que no acrescenta valor

Como exemplo mais comum temos o trabalho que tem que ser refeito (o produto ou o servio no foi executado correctamente primeira). Outros exemplos so a necessidade de reparar ou retocar elementos do produto (os elementos do produto devem ser produzidos sem imperfeies, com o design adequado e com ferramentas de manuteno) e a inspeco (as peas devem ser produzidas atravs de tcnicas de controlo estatstico para minimizar ou mesmo eliminar a necessidade de fiscalizao).
Excesso de inventrio
Est relacionado com a produo em excesso, e significa ter inventrio para alm do necessrio para satisfazer as exigncias dos clientes tem um impacto negativo no fluxo de caixa e utiliza espao valioso.
Defeitos
Defeitos na produo ou em servios provoca desperdcio de material de quatro formas: os materiais so consumidos, a mo-de-obra utilizada no recupervel, novamente requisitada para repetir/corrigir o trabalho, e necessrio utilizar recursos sobretudo humanos, para responder a qualquer queixa futura por parte do cliente.
Potencial humano no utilizado

Inclui subutilizao mental, criativa e fsica de faculdades e habilitaes. Num ambiente no Lean apenas se reconhece a subutilizao de atributos fsicos. Algumas das causas mais comuns para este tipo de desperdcio so: fraco fluxo de trabalho, cultura organizacional, prticas de contratao inadequadas, formao fraca ou inexistente, e fraca rentabilizao dos empregados. Torna-se imperativo ter a noo clara do que so desperdcios e, depois de um grande esforo para conseguir mudar as mentalidades das pessoas envolvidas, procurar que tudo o que se faa ao longo do processo crie valor.
Tudo o que estamos a fazer olhar para a linha temporal que se inicia quando o cliente nos faz encomendas at ao momento em que recebemos o dinheiro...e estamos a reduzir esse tempo atravs da reduo dos desperdcios que no acrescentam valor (Ohno,1988).
12
2.4.2 Sistema Kanban
Na produo JIT, coordenar a produo e a movimentao de peas entre os diferentes postos de trabalho vital para que se evitem falhas ou excessos de peas. Para se conseguir esta coordenao muitas empresas usam um sistema denominado de Kanban. A palavra Kanban significa anotao visvel ou placa visvel. De um modo mais universal conhecida por carto. O sistema Kanban foi criado e desenvolvido desenvolvido pela Toyota Motor Company, com a finalidade de um carto se associar a uma necessidade de entregar certa quantidade de peas, e outro carto semelhante, para avisar a necessidade de produzir a quantidade requerida destas mesmas. Trata-se se de um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem Pull. Neste tipo de abordagem, o posto de trabalho a montante apenas dever produzir o que lhe pedido a jusante, e este por sua vez, apenas deve produzir o que lhe pedido no posto imediatamente a jusante e assim sucessivamente. O posto mais a jusante de todo o processo dever produzir nica e simplesmente o necessrio para satisfazer os pedidos dos clientes. (Schonberger, 1982) A sequncia de produo apresentada na Figura 2 caracteriza-se se por um fluxo unidireccional de materiais da esquerda para a direita (transformao e preparao da matria prima, produto final). . Contrariamente (no sentido inverso) existe o fluxo de informao que supervisiona o fluxo de materiais. Logo, conclui-se conclui que o sistema Kanban consiste em sobrepor ao fluxo de materiais um fluxo inverso de informao.
Kanban
Kanban
Fluxo de informao
Fluxo de informao
Posto Trabalho I
Posto Trabalho II
Posto Trabalho III
Fluxo de materiais
Fluxo de materiais
Figura 2 Modo de funcionamento geral de um sistema Kanban
13
Os principais objectivos da implementao de um mtodo Kanban so:
Uma rpida circulao entre postos de trabalho, da informao respeitante a problemas

que surjam nas mquinas, avarias e peas no conformes;
Uma grande interaco entre os vrios postos de trabalho, como consequncia da sua
grande interdependncia;
Uma melhor adaptao da produo procura: o tempo de reaco a uma variao da

procura muito pequeno porque apenas se produz o necessrio para satisfazer a procura;
Um melhor servio aos clientes, que se traduz numa diminuio dos prazos de entrega
(as entregas so mais frequentes e em quantidades mais pequenas);
Uma descentralizao do controlo da produo que se efectua directamente na rea

fabril, levando a uma maior simplificao e ao mesmo tempo uma diminuio das necessidades de ordens de fabrico;
Uma diminuio dos inventrios que se reflecte: numa maior facilidade de

contabilizao do inventrio, maior espao fsico desocupado entre postos de trabalho, uma maior facilidade de gesto dos inventrios e uma reaco mais rpida a alteraes (j no necessrio esperar o escoamento de grandes quantidades em inventrio).
Para se gerir um fluxo de produtos pelo mtodo Kanban necessria uma grande fluidez no escoamento dos produtos. Como tal, dever-se-o impor um conjunto de alteraes estratgicas, organizacionais e tecnolgicas para o sucesso da aplicao deste sistema. As condies necessrias para a implementao de um sistema Kanban so:
Necessidade de uma boa implantao (Layout) dos postos de trabalho; Necessidade de tempos de preparao de mquinas curtos; Supresso de imprevistos; Desenvolvimento e extenso das relaes entre clientes e fornecedores a todo o processo;
Necessidade da polivalncia do pessoal atravs de formao; Os operadores tero de ser capazes de mudar de posto de trabalho e executar afinaes
ou operaes de manuteno quando necessrio;
A necessidade de evoluo ao nvel dos produtos, isto , torna-se necessrio

normalizar os componentes, subconjuntos constituintes do produto, levando a uma diminuio: No nmero de referncias a trabalhar; No nmero de mudanas de sries; Na variedade de Kanbans.
14
2.4.3 SMED (Single Minute Exchange of Die)
Single Minute Exchange of Die (SMED) um dos vrios mtodos da Produo Lean para reduzir desperdcios de produo. Este mtodo permite de uma maneira rpida e eficiente alterar o produto de uma linha de produo e tambm conhecido por Quick Changeover (QCO). Uma mudana de ferramenta rpida e eficiente permite obter uma maior flexibilidade da instalao industrial, e ao mesmo tempo reduzir custos. Este conceito nasceu nos finais da dcada de 50, incios da dcada de 60, quando Shigeo Shingo, engenheiro na Toyota tentava calcular qual a quantidade ideal de produtos que cada lote devia ter, de maneira a reduzir custos. A quantidade ideal de cada lote (QOE) engloba o tempo de produo de cada lote e o tempo de preparao da linha, que corresponde ao tempo entre a produo da ltima pea em boas condies do lote anterior e a produo da primeira pea em boas condies do novo lote (Min, 2007). Se as mudanas de lote envolvem muito tempo, ento os lotes tm de ser de maiores dimenses, de modo a que cada pea seja produzida num menor tempo possvel. Alm deste ponto, Abdullah (Abdullah, 2007) refere que a Quantidade ptima de Produo de bastante difcil aplicao, visto ser muito complicado calcular com exactido o nmero de peas defeituosas em cada lote produzido. No entanto, este conceito est intimamente ligado ao SMED, visto que o tempo de mudana de ferramenta de importncia vital para o tempo de produo global de cada lote. Segundo o prprio Shingo, o SMED uma abordagem cientfica para a reduo do tempo de setup, que pode ser aplicada em qualquer unidade industrial e qualquer mquina. Segundo o autor, o mtodo deve ser aplicado faseadamente, sendo que as quatro fases que o compem so apresentadas em seguida:
Fase 0: No existe distino entre operaes internas e externas
Observar o procedimento utilizado actualmente; Nesta situao a mudana de ferramenta desorganizada e no planeada. A mudana de ferramenta realizada a partir de vrias tarefas, sendo que algumas
implicam a paragem do equipamento (Internas) e outras podem ser realizadas com o equipamento a produzir (Externas).
Fase 1: Separao entre operaes internas e externas
O primeiro passo distinguir entre operaes internas e externas e garantir que estas
se realizam com a mquina a produzir.
Tipicamente, esta alterao poupa 30% de tempo na realizao da mudana de

ferramenta.
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Fase 2: Converso de operaes internas em operaes externas
Seguidamente o objectivo passa por tentar converter as operaes internas em

operaes externas.
Tipicamente, o exemplo dado passa por pr aquecer os moldes para diminuir o tempo
de aquecimento do molde durante a paragem do equipamento.
Desenvolver solues que permitam reduzir o tempo das operaes internas que
restarem.
Fase 3: Desenvolvimento de todas as operaes de setup
Esta fase visa a diminuio do tempo das operaes externas, desenvolvendo solues
para realizar as diferentes tarefas de um modo mais fcil, rpido e seguro.
No seria razovel se o tempo de mudana de ferramenta demorasse nove minutos e o

tempo de preparao cinco horas.
Para a obteno de bons resultados atravs deste mtodo necessrio estar continuamente a analisar o processo, ou seja:
Criar procedimentos rigorosos de modo a reduzir falhas na realizao das mudanas

de ferramenta;
Voltar ao incio do processo e repetir todo este procedimento de modo a reduzir de

novo o tempo de mudana de ferramenta. Cada vez que se aplica o mtodo so implementadas novas solues, que permitem obter ganhos produtivos.
16
2.4.5 Prtica dos 5S
A Prtica dos 5S foi concebida por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japo ps guerra, provavelmente inspirado na necessidade, que havia ento, de colocar ordem na grande confuso a que ficou reduzido o pas aps a sua derrota para as foras aliadas. O programa demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizado naquele pas. A Prtica dos 5S ganhou este nome devido s iniciais das cinco palavras Japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa:
Seiri (seleccionar) esta etapa consiste em manter no local apenas aquilo que
necessrio e adequado execuo das actividades e ao ambiente de trabalho: o que no serve para um sector, pode servir e estar a fazer falta noutro;
Seiton (organizar) esta etapa serve para arrumar e ordenar aquilo que permaneceu
no sector por ter sido considerado necessrio;
Seiso (limpar) deixar o local limpo e as mquinas e os equipamentos em perfeito

funcionamento;
Seiketsu (padronizar) esta etapa serve para desenvolver a preocupao constante com
a higiene no seu sentido mais amplo, tornando o lugar de trabalho saudvel e adequado s actividades ali desenvolvidas;
Shitsuke (disciplinar) tem como objectivo melhorar continuamente, desenvolver a

fora de vontade, a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas. Em termos de benefcios, que as empresas podem ter com a aplicao dos 5S, podemos referir os seguintes:
Permite uma rpida visualizao dos problemas; Permite aumentar a eficincia no trabalho; Permite reduzir os desperdcios, os tempos de execuo e movimentao, logo os
custos;
Cria a disciplina para conseguir a standardizao dos trabalhos; Permite aumentar a segurana nos postos de trabalho.
Esta tcnica de reeducao muito mais do que uma simples limpeza dos locais de trabalho. Tem muito mais a ver com aspectos de anlise e melhoria dos processos, com o objectivo de eliminar e corrigir o que de menos positivo se encontra nos diversos processos de negcio, do que com uma simples tarefa de arrumar. Pela sua grande abrangncia, pode ser utilizada em qualquer tipo de empresa ou actividade, quer seja nas reas fabris, quer seja nas reas administrativas, j que em todas elas existem processos, com possibilidades e necessidades de melhoria.
17
3. Caso de estudo
Neste captulo apresenta-se a empresa em estudo assim como o seu modelo organizacional. Ao longo do captulo explicitado o processo produtivo da unidade fabril em estudo. Por fim, apresenta-se os resultados que a empresa em estudo pretende atingir com a implementao deste projecto.
3.1 Caracterizao geral da organizao
A empresa em estudo dedica-se produo e comercializao de revestimentos de cortia, destinados para a decorao de interiores. A empresa advm de um percurso longo de aposta, de uma famlia, num dos mais tradicionais produtos portugueses - a cortia. A utilizao da cortia nestes revestimentos confere-lhes caractersticas que os torna muito apreciados, tais como o conforto, a durabilidade, a facilidade de manuteno, o isolamento acstico e trmico e a beleza esttica de um produto natural. Trata-se de uma empresa com o estatuto de lder mundial no sector com um volume de negcios de 138 milhes de Euros. A empresa contempla 531 colaboradores nas reas fabris e mais 186 colaboradores nas 8 unidades de vendas (sales units), tendo ao dispor 5 mercados directos. A organizao encontra-se certificada pela norma NP EN ISO 9001:2008, a qual se refere s exigncias de um sistema da gesto de qualidade com vista eficcia na satisfao do cliente (Gesto da Qualidade Total). A misso da empresa concentra-se em alargar o mercado de revestimentos de cortia, assumindo-o como o Core Business, complementando-o com outros revestimentos e produtos relacionados de forma a potenciar a atractividade, pontos fortes e rentabilidade da unidade de negcios. A estratgia adoptada para atingir em 2011 um negcio de 170 milhes de Euros em revestimentos de cortia complementado com outros revestimentos e produtos relacionados, garantindo uma remunerao adequada e sustentada do capital investido em todas as reas geogrficas. O Grupo Amorim est constantemente a analisar oportunidades de negcio, isto para garantir um crescimento sustentado. Estamos sempre interessados em expandir o grupo para qualquer pas do mundo, independentemente do continente em que se situe, desde que esta aco seja conveniente para consolidar a nossa estratgia de crescimento. (Amorim, 2009)
18
3.2
Modelo organizacional rganizacional
A Corticeira Amorim, S.G.P.S., S.A. uma holding portuguesa presidida por Antnio Rios de Amorim que responsvel pela administrao de um universo de 70 empresas que se dedicam transformao integrada da cortia, investigao e desenvolvimento e promoo e comercializao de produtos produto e novas solues de cortia (Figura 3).
Amorim Florestal, S.A.
Amorim Isolamentos, S.A.
Amorim & Irmos, S.G.P.S. S.A. S.G.P.S.,
Corticeira Amorim, S.G.P.S., S.A.

Amorim Industrial Solutions, S.G.P.S, S.A. Corticeira Amorim, S.A.
Amorim Revestimentos, S.A.

Unidade de Oleiros Unidade de Lourosa
Figura 3 - Constituio da Corticeira Amorim, S.G.P.S, S.A.
A Amorim Revestimentos, S.A. (AR) uma das principais empresas da Corticeira Amorim S.G.P.S.. Esta denominao surgiu da fuso de duas empresas: Inacor, S.A. e Ipocork, S.A. (Figura 4).
Figura 4 Esquema demonstrativo do incio da Amorim Revestimentos, S.A.5
Manual de Acolhimento da Amorim Revestimentos, S.A.

19
3.3
Processos e produtos
Dos produtos os que advm da transformao da cortia o que detm maior valor a rolha. Os desperdcios erdcios provenientes desta transformao so triturados, dando origem aos granulados, que por sua vez so trabalhados, transformando-os transformando os em aglomerados. Uma vez produzidos os aglomerados, todo um leque de produtos fabricado. Na Figura 5, apresenta-se se um esquema simplificado6 do processo produtivo da unidade fabril em estudo, , alertando apenas para as etapas bsicas entre os desperdcios de cortia e a comercializao dos revestimentos.
Figura 5 Processo Produtivo da unidade fabril objecto de estudo
A produo em blocos de cortia representa a transformao dos do granulados granulado em aglomerados. Estes granulados resultam da triturao dos desperdcios. Aps a obteno dos blocos, estes so laminados em placas, com diferentes espessuras, espessuras consoante o produto em causa. O processo rocesso de acabamento trabalha as placas, de forma a constituir o produto final, nomeadamente os revestimentos em cortia. Por fim, fim os produtos s so embalados e alocados na expedio. As seguintes variedade de produtos, , organizados em famlias, so o fruto deste sistema produtivo:
DKW (Dekwall)
A famlia DKW um conjunto de produtos projectado ectado para revestir as paredes interiores das casas ou organizaes (Figura 6). Encontram-se se disponveis no mercado 476 referncias desta famlia.
Acabamento (Cera, Verniz, Natural) Decorativo em cortia Base em cortia
Figura 6 Famlia de produtos DKW (Dekwall)
CP CorkParquet;
O CP retrata os produtos concebidos para o revestimento de pavimentos, diferenciando-se se dos produtos da famlia DKW pela solidez da base (Figura 7). Estes produtos s em cortia originam um total de 1293 referncias disponveis no mercado. Dentro desta famlia usual a diferenciao de um grupo de produtos, produto considerando-o por vezes como uma famlia isolada dadas dada as semelhantes caractersticas (base com 6 mm). Esse grupo de produtos denominado como Ecocork (ECO) ou CP 6 mm.
O processo produtivo ser analisado com maior detalhe detal no prximo captulo.
20
Acabamento (Cera, Verniz, Natural) Decorativo em cortia Base em cortia Figura 7 Famlia de produtos CP (CorkParquet)
CM (CorkMaster);
O CM agrega todos os produtos que contm uma cobertura em PVC7 (Figura 8). Esta famlia resulta em 598 referncias disponveis no mercado.
Acabamento em PVC Decorativo em cortia Base em cortia
Figura 8 Famlia de produtos CM (CorkMaster)
WoC (Wood-o-Cork);
A famlia WoC representa os revestimentos que utilizam um decorativo em madeira8 (Figura 9). Desta famlia existem 282 referncias disponveis no mercado.
Acabamento em PVC Decorativo em madeira Base em cortia
Figura 9 Famlia de produtos WoC (Wood-o-Cork)
O presente projecto focaliza-se na optimizao da produo destes produtos. A aposta no melhoramento dos processos, impondo um fluxo tenso dos produtos, obriga a uma alterao da forma de trabalho. Neste captulo iro ser apresentadas as alteraes necessrias, assim como os resultados pretendidos.
7 8
Famlia de artigos apenas embalado na ARL Idem

21
3.4
Caracterizao As-Is e To-Be
Porqu que a empresa objecto de estudo decidiu apostar num projecto tendo por base os princpios e fundamentos Lean Manufacturing quando estes j existem h mais de meio sculo?. A resposta pode basear-se no historial de vendas da empresa. At altura, os resultados demonstravam um crescimento slido da empresa. Perante a crise mundial novas estratgias tiveram que tomar lugar. Surgiu assim o interesse em investir num sistema de gesto de melhoria contnua, que praticasse a mudana para melhor, de forma continuada e eficaz.
3.4.1 Mix Cleaning
Constatou-se na anlise da situao actual da empresa, que um dos pontos basilares para o aumento do ndice de produtividade a diminuio da variedade de produtos, como Henry Ford assumia. A reduo do mix de produtos um tema muito delicado, porque interfere directamente com os clientes, logo com as vendas. Por ser uma questo sensvel teve de ser analisada detalhadamente, de acordo com a seguinte figura:
Figura 10 Referncias produzidas9 por famlia de produto
A Figura 10 comprova a elevada quantidade de referncias existentes que pouco so produzidas e pouco so vendidas. Estas referncias sero analisadas separadamente, a fim de validar a sua importncia. Certas referncias, mesmo que pouco vendidas, podem acrescentar valor empresa, demonstrando aos clientes que respondem sempre s suas necessidades. Resta identificar quais as referncia que pouco ou nenhum valor acrescentam.
Referncias produzidas durante 2008

22
3.4.2 WIP (Work in Process)
Diminuir a quantidade de material, que se encontra entre processos ou a ser processado, traduzir o grande enfoque deste projecto. A seguinte tabela ilustra a comparao entre a situao actual e a situao futura do WIP da empresa. Apresentando para cada famlia de produtos os metros quadrados existentes nas suas diversas fases de concepo, em produto bruto (PB), em Prensados/Lixados (PL), entre processos (EO) e antes de acabamentos (AA). Analisando a Tabela 1, conclui-se que a empresa objecto de estudo pretende manter os mesmos metros quadrados em PB. No entanto, tenciona eliminar completamente o aprovisionamento dos produtos na fase de PL, aumentando, consequentemente, a quantidade AA. O resultado final traduz uma diminuio geral de cerca de 35% do WIP.
Tabela 1
10
Objectivo de reduo do WIP (Work in Process)
WIP
Famlia Produtos CP ECO DKW CM WoC PB 47 000 20 000 25 000 50 000 70 000 PL 32 000 4 000 20 846 3 000 7 000 Antes EO 8 000 300 1 454 4 700 5 000 AA Total 21 000 108 000 24 000 48 300 33 936 81 236 6 500 64 200 42 000 124 000 PB 47 000 20 000 25 000 50 000 70 000 PL Depois EO 3 000 4 000 6 776 10 000 Dif AA 18 000 5 500 27 000 7 000 Total 68 000 29 500 58 776 57 000 80 000
[m2] [%]
-40 000 -18 800 -22 460 -7 200 -44 000
-37% -39% -28% -11% -35%
3.4.3 LT (Lead-Time)
Com o objectivo de alterar a forma de planeamento, orientando-a segundo o sistema Just-inTime, torna-se imperativa a diminuio significativa do tempo dispendido entre a colocao de uma encomenda e a sua respectiva recepo. A Tabela 2 apresenta a comparao entre a situao actual e a situao futura do LT da empresa, ilustrando para cada uma das famlias de produtos o nmero de dias dispendido.
Tabela 2
11
Objectivo de reduo do LT (Lead-Time)
LT
Famlia Produtos CP ECO DKW CM WoC Antes
[Dias]
Depois
[Dias] [Dias]
Dif
[%]
14 12 12 14 8
5 7 7 3 3
-9 -5 -5 -11 -5
-64% -42% -42% -79% -63%
Conclui-se que o objectivo geral passa por reduzir o LT em cerca de 60%, permitindo entregar ao cliente a encomenda uma semana mais cedo.
10
Por motivos de confidencialidade, os valores apresentados no correspondem aos reais utilizados na unidade fabril em estudo. Idem
23
11
3.4.4 Diagrama do processo produtivo
A empresa em estudo apresentou o diagrama do processo produtivo necessrio implementar, de forma a permitir diminuir o WIP, assim como o LT. Na Figura 11 ilustra-se se uma representao do processo produtivo, numa forma similar utilizada nos diagramas do tipo VSM (Value Stream Mapping). Estes s diagramas permitem de uma forma simples visualizar a cadeia de valor e nomeadamente os fluxos de processo, o material e a informao, ajudando a identificar desperdcios, bem como as suas fontes. Ajudar a tomar decises sobre o fluxo representado, representado tornando-o mais lgico e simples, abordando os conceitos, tcnicas e fundamentos da filosofia Lean Manufacturing.
Supermercado 1
Colagem Pr-Corte Lixagem
Supermercado 2
Verniz Corte
Pintura/Verniz
Aglomerao
Rectificao
Laminagem
Figura 11- Diagrama do processo produtivo
24
4. Solues preconizadas
O presente captulo tem como objectivo principal, apresentar as solues desenvolvidas no decorrer do projecto. O estudo inicia-se com a criao de fluxo numa linha de produo de revestimentos de cortia. De forma a garantir a continuidade desse fluxo foram dimensionadas entidades de armazenamento, assim como foram definidos e implementados mecanismos de informao. Neste captulo analisada a aplicao de uma tcnica de reduo de tempo de preparao dos equipamentos para a produo de um novo lote. O captulo termina com a apresentao da metodologia utilizada na diminuio de desperdcios ao longo de todo o processo produtivo em estudo.
4.1 Criao de fluxo
Como foi referido anteriormente, manter stocks implica custos de vrias naturezas, que de um modo geral so mais ou menos proporcionais sua dimenso. Aos responsveis pela sua pela sua gesto colocam-se ento trs problemas bsicos: Como se caracteriza a distribuio do seu consumo? Quais as quantidades a encomendar ou a produzir? Quando que deve ser iniciada a reposio do stock ou a produo de um novo lote?
Estas perguntas so vlidas, no s quando os produtos so adquiridos fora da empresa, mas tambm numa relao de cliente-fornecedor interno, em que a empresa tem de conhecer as quantidades a produzir e a periodicidade do fabrico. A metodologia utilizada para dar resposta a estas perguntas comeou pela anlise do diagrama do processo produtivo. A criao de supermercados12 entre processos tem como objectivo contribuir para a estabilidade do sistema, fazendo com que as paragens dos equipamentos no se tornem acumulativas, aumentando assim a eficincia do sistema. So estrategicamente projectados para as fases do processo onde a fluidez dos produtos afectada. Analisando o diagrama do processo produtivo conclui-se que no ser implementado um supermercado para os produtos acabados. Sabendo que a empresa disponibiliza no mercado cerca de trs mil referncias tornar-se-ia inimaginvel a dimenso de um supermercado que pudesse satisfazer este enorme leque de referncias. Torna-se mais aprecivel a criao de um supermercado antes da desmultiplicao das referncias (Supermercado 2). Trata-se de um supermercado para os produtos antes de acabamentos (AA), ou seja antes da sua costumizao (pintura, envernizamentos, corte). Para o dimensionamento destes supermercados, deve ser levada em conta a quantidade de componentes que sero armazenados para os processos posteriores e qual a rea necessria para a sua armazenagem. Com estas informaes, deve-se definir o melhor local para a sua instalao, ou seja o mais prximo possvel do processo fornecedor ou do processo posterior.
12
O objectivo dos supermercados a reduo de stocks, garantindo a resposta imediata aos clientes, conforme o conceito Just-In-Time. Trata-se duma quantidade de inventrio calculado de forma a satisfazer o consumo dos processos produtivos a jusante. Estes processos escolhem os materiais que precisam para fabricarem os produtos encomendados. Os processos a montante reabastecem o inventrio conforme a necessidade apresentada.
25
4.1.1 Dimensionamento dos supermercados
Com o diagrama do processo produtivo esboado deu-se inicio ao dimensionamento dos supermercados, utilizando como suporte informtico uma aplicao tipo folha de clculo. Neste dimensionamento definiram-se um conjunto de parmetros, tais como: unidade de tempo de reposio e quantidade de material por palete. De seguida apresentada a principal nomenclatura e as frmulas utilizadas. Legenda A seguinte legenda auxilia a compreenso das frmulas que se seguem para o dimensionamento dos supermercados: i = Artigo em questo j = Vendas semanais de um determinado artigo (i) em m2 n = Nmero de semanas em anlise ; ; ;
m = Nmero de semanas de um determinado artigo (i) com vendas = Desvio Padro
paletes = Nmero de paletes do stock em questo de um determinado artigo (i), arredondado para cima ; Anlise dos dados Para que fosse possvel o dimensionamento dos supermercados foi necessrio recolher e, consequentemente, analisar um conjunto de dados. Metros quadrados por palete do artigo em questo: A quantidade de material por palete apresentada em metros quadrados. Estes valores contemplam a rejeio do material, no entanto traduzem um valor estimado uma vez que a quantidade rejeitada varivel.
/ = [ ]
Placas por palete do artigo em questo: Os metros quadrados por palete foram convertidos para placas, dando a conhecer a quantidade de placas por palete de cada artigo. Trata-se de um valor estimado uma vez que no contabiliza a exacta rejeio de material por palete.
/ = / 0.54 []
Total das vendas do artigo em questo: Aps serem conhecidas as vendas semanais de cada artigo estas foram somadas.
=

[ ]
26
Percentagem das vendas do artigo em questo: Atravs do somatrio das vendas de cada artigo, calculou-se a correspondente percentagem das vendas.
% = 100 [%]
Percentagem acumulada das vendas do artigo em questo: Organizou-se por ordem decrescente o valor dos consumos totais de cada artigo, para calcular as percentagens acumuladas de cada artigo.
% = % + % ; 1 [%]
Desvio padro das vendas do artigo em questo: Para uma melhor anlise dos consumos semanais foi calculado o desvio padro desses consumos, por artigo.
= [ ]
Mdia das vendas do artigo em questo: Por artigo tambm foi calculada a mdia das vendas semanais.
= [ ]
Percentagem do desvio padro das vendas do artigo em questo: Conhecendo a mdia das vendas assim com o desvio padro de cada artigo, determinou-se a percentagem desse desvio padro.
% = 100 [%]
Frequncia das vendas do artigo em questo: Contabilizou-se a frequncia com que cada artigo foi vendido ao longo do horizonte temporal em anlise.
=
Percentagem da frequncia das vendas do artigo em questo: Aps a contabilizao da frequncia das vendas de cada artigo, procedeu-se ao clculo da percentagem dessa frequncia.
% = 100 [%]
27
Stock Operacional O stock operacional representa todo material que ser necessrio aprovisionar para que a empresa possa responder aos consumos segunda a filosofia Just-in-Time. Tempo de reposio do artigo em questo: O tempo de reposio de cada artigo traduz o tempo dispendido entre a ordem de produo de uma palete do artigo em questo e a sua reposio no supermercado. Entenda-se que para alm do artigo estar em supermercado este tem que estar disponvel para consumo.
= []
Frequncia de reposio do artigo em questo: A frequncia de reposio encontra-se directamente ligada capacidade do processo produtivo. Ou seja, quanto tempo que o processo produtivo precisa para repor o lote mnimo do artigo em questo, atendendo variedade de artigos existentes que igualmente precisaram de ser produzidos.
= []
Stock Lead-Time do artigo em questo: O stock Lead-Time indica a quantidade de material, por artigo, a aprovisionar em supermercado para poder responder aos consumos durante o tempo em que o material j consumido est a ser produzido.
_ = [ ]
Uma vez calculado em metros quadrados, determina-se o equivalente em quantidade de paletes. de notar que so produzidas paletes completas, pelo que o nmero de paletes correspondente aos metros quadrados foi arredondado para cima.
__ = _ / []
Stock Consumido Antes da ordem de Reposio do artigo em questo: O stock consumido antes da ordem de reposio representa, como o nome indica, a quantidade de material de um determinado artigo que consumido at ao momento em que dada a ordem para repor as quantidades que foram consumidas.
_ = [ ]
28
Uma vez calculado em metros quadrados, determina-se o equivalente em nmero de paletes. de notar que so produzidas paletes completas, pelo que o nmero de paletes correspondente aos metros quadrados foi arredondado para cima.
__ = _ / []
Stock Operacional do artigo em questo: Conhecendo o stock Lead-Time e o stock consumido antes da ordem de reposio possvel calcular o stock operacional.
_ = _ + _ [ ]
__ = _ / []
Stock de Segurana: O risco e a incerteza andam sempre ligados a qualquer modelo de gesto de existncias. O stock de segurana no mais do que a quantidade extra de materiais, produzidos pela empresa que se guarda no supermercado de modo a evitar rupturas de stock. Estas rupturas podem ser provocadas, quer por excessos pontuais da procura quer por atrasos na produo ou na chegada de materiais encomendados ao armazm, assim como podem ser provocadas pela existncia de avarias nas mquinas. Evidentemente que a constituio do stock de segurana tem reflexos positivos e negativos. De facto, se por um lado evita rupturas de fabrico, por outro ir aumentar os custos de posse de stocks. No dimensionamento do supermercado tm que ser consideradas estas implicaes de forma a encontrar a quantidade necessria em supermercado para evitar a ruptura de stock, sem nunca esquecer a implicao deste stock nos custos de posse. Stock de Segurana do Desvio de Consumo do artigo em questo: O stock de segurana de desvio de consumo, representa a quantidade de material necessria, por artigo, para o supermercado poder suportar os aumentos pontuais da procura. Para garantir um custo de posse reduzido o stock de segurana do desvio de consumo limitado pela percentagem do desvio padro. No podendo este ser superior a 100%.
Se: % 100% _ = % Se: % > 100% _ = [ ]
29
[ ]
OEE (Overall Equipment Effectiveness) do artigo em questo: O OEE um indicador percentual da eficincia das mquinas.
= [%]
Stock de Segurana OEE do artigo em questo: O stock de segurana OEE traduz a quantidade de material necessrio, por artigo, para o supermercado poder suportar a existncia de avarias nas mquinas.
_ = _ [ ]
Stock de Segurana Total do artigo em questo: Conhecendo o stock de segurana de desvio de consumo e o stock de segurana OEE possvel calcular o stock de segurana total.
_ = _ + _ [ ]
__ = _ / []
Stock Mximo em Supermercado: O stock mximo em supermercado representa a quantidade de material a aprovisionar por cada artigo. Stock Total do artigo em questo: Atravs do stock operacional e do stock de segurana total possvel calcular o stock total tanto em metros quadrados com em paletes.
_ = _ + _ [ ] []
__ = __ + __
A Figura 12 explicita a importncia de cada um destes tipos de stock durante o consumo das existncias em supermercado. Inicialmente o supermercado encontra-se com os seus nveis no mximo (stock mximo). O material comea a ser consumido at ao ponto de reposio (stock de consumo antes da ordem de reposio), altura em que dada ordem para repor o material consumido. Enquanto o material est ser reposto no supermercado, mais material consumido (stock Lead-Time). Por fim resta o stock que apenas servir para responder aos aumentos da procura ou s perdas de produtividade das mquinas (stock segurana). O tempo dispendido entre o incio do consumo e a ordem de reposio traduz a frequncia de reposio (FREP). J o tempo dispendido entre a ordem de reposio e a respectiva reposio do material apresentado como o tempo de reposio (TREP).
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Stock Stock Mximo
Ponto de reposio
Stock Segurana
FREP TREP
tempo
Figura 12 Representao grfica do consumo das existncias em supermercado
Seleco dos artigos em supermercado A gesto e o controlo das existncias envolvem milhares de artigos. Os responsveis pela sua gesto devero concentrar a sua ateno naqueles artigos que mais a requerem e utilizar metodologias de controlo mais ligeiras para aqueles que so mesmos importantes. A anlise ABC consiste precisamente em clarificar os artigos consumidos pela empresa em funo do seu valor e das quantidades utilizadas pela produo. Tradicionalmente costume classificar as existncias em armazm em trs categorias de acordo com o valor anual dos consumos. Este mtodo habitualmente denominado por Anlise ABC. A classe A agrega os artigos que absorvem entre 75% e 80% do valor total; a classe B representa aqueles artigos que em valor no contribuem mais do que 10% a 15% para a totalidade dos consumos; a classe C composta por aqueles artigos que contribuem apenas com 5% a 10% para o valor total dos consumos (Lisboa et al. 2006). Claro est que esta classificao em trs categorias, A, B, C, artificial. Cada empresa poder criar o seu prprio sistema de anlise de acordo com a sua realidade, propondo tantas classes quantas ache convenientes. O princpio no entanto sempre o mesmo: artigos com um elevado valor devero ser objecto de maior ateno, enquanto classes de artigos com valores mais baixos podero ter um controlo menos apertado. Um outro cuidado a ter na utilizao do critrio ABC o de averiguar se todos os artigos em anlise tiveram um consumo normal durante o horizonte temporal em estudo, ou se algum deles um artigo novo, de recente criao, que poder at ter uma importncia muito grande para o desenvolvimento da empresa e que a anlise ABC no consegue deixar de transparecer. Do mesmo modo artigos com um consumo sazonal podero tambm enviesar os resultados da aplicao desta tcnica de controlo de existncias. Acontece tambm que frequentemente, ao utilizarmos a anlise ABC no controlo das existncias, encontrarem-se mercadorias includas na classe C que, no entanto, so adquiridas por clientes classificados como de categoria A. pois conveniente cruzar diversas classificaes para evitar subestimar um artigo que, apesar de estar includo numa classe que em teoria no exige um controlo frequente, importante para satisfazer um cliente de categoria A.
31
4.1.2 Supermercado 1
O primeiro supermercado (Supermercado 1) apresentado na Figura 11 tem como objectivo agregar a primeira fase do processo de produo de revestimentos de cortia. O aprovisionamento de artigos aps o processo de laminagem resulta da desmultiplicao de artigos provenientes dos processos posteriores. Trata-se de um armazenamento constitudo pela base que todos os artigos finais precisaro. Antes de entrarmos no dimensionamento do supermercado em causa, torna-se oportuna uma breve descrio da constituio dos artigos armazenados. O artigo estabelecido da seguinte forma:
BL 2.8
Tipo de bloco de cortia, frmula utilizada Espessura das placas laminadas (apresentada em milmetros)
O tipo de bloco de cortia resulta do processo de aglomerao, que constitui os blocos a partir do granulado. Atravs de duas mquinas, denominadas como aglomerao 1 (AGL 1) e aglomerao 2 (AGL 2), so produzidas sete frmulas. A AGL1 fabrica as frmulas 01, 02, BL e IN, ficando a AGL 2 encarregue pela produo do grupo de frmulas 04, 05 e 06. Cada tipo de bloco produzido laminado em diversas espessuras consoante o artigo em causa. A frmula BL tanto pode originar o artigo BL-2.8, cujas placas contm 2.8 milmetros de espessura, como o artigo BL-2.4, onde as placas apresentam 2.4 milmetros de espessura. O dimensionamento deste primeiro supermercado resulta das frmulas anteriormente apresentadas (ver 4.1.1), sendo o horizonte temporal em anlise de 35 semanas13. Para uma melhor compreenso dos conceitos apresentados, analisaremos, como exemplo, o artigo BL2.8 apresentado na Tabela 3.
14
Tabela 3
TOT Cod_Simpl BL-2.8 [m2] 193768 %Vendas 11.3%
Exemplo do dimensionamento do supermercado 1, Bases

MED StDev [m2] 3302 %StDev 60% FREP 0.2 TREP 0.4 OEE 0.2 m2/PAL Placas/PAL 390 730
%Cum 58%
Freq 35
%Freq 100%
[m2] 5536
STK-LT
[m2]
STK-CAR PAL-STK-LT 6
[m2]
PAL-STKCAR 3
STK-OPER
[m2]
PAL-STKOPER 9
SS-OEE
[m2]
SS-DCONS
[m2]
SS-TOT
[m2]
PAL-SSTOT 9
STK-TOT
[m2]
PAL-STK-TOT 18
2 214
1 107
3 322
443
1 981
2 424
5 746
13 14
Horizonte temporal em anlise: Semana 2 36 de 2009 Por motivos de confidencialidade, os valores apresentados no correspondem aos reais utilizados na unidade fabril em estudo.
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Os dados utilizados, caracterizam-se da seguinte forma: FREP = 0.2 Representa a capacidade do processo em produzir diariamente o lote mnimo do artigo em questo. TREP = 0.4 O tempo de reposio do artigo em questo de dois dias. OEE = 0.2 Este indicador traduz 20% de perda de capacidade das mquinas, tais como disponibilidade (paragens no planeadas), rendimento (pequenas paragens e perdas de velocidade que no so registadas como paragens) e qualidade (perda de produtividade por material no conforme). m2/pal = 390 Cada palete deste artigo contm 390 m2 de material, sendo este um valor estimado dada a variabilidade da quantidade rejeitada no processo de laminagem. placas/palete = 730 Convertendo os m2/pal do artigo BL-2.8, estimou-se um total de 730 placas por cada palete deste artigo, contemplando a quantidade rejeitada no processo de laminagem. Aps todos os clculos efectuados, com os dados acima apresentados, obtemos um stock Lead-Time de seis paletes e ficamos a saber que sero consumidas, em mdia, trs paletes antes da ordem de reposio. Conclumos que sero necessrias dezoito paletes no supermercado, deste artigo, em que nove dessas representam o stock operacional (stock que ser, efectivamente necessrio) e outras nove paletes o stock de segurana (stock que no ser utilizado, caso no haja avarias nas mquinas, nem caso haja um consumo muito acima do previsto). Aps termos procedido da seguinte forma para todos os artigos, introduzimos a anlise ABC no dimensionamento do supermercado. Os seguintes critrios foram utilizados:
Artigos A make-to-stock
Artigos que sero armazenado no supermercado nas quantidades dimensionadas. Artigos que representam at 80% das vendas; Artigos que tm uma frequncia de vendas igual ou superior a 90%. Novo Artigos; Artigos para satisfazer clientes de categoria A.
Artigos B make-to-order
Artigos que no sero armazenados em supermercado, pelo que sero produzidos de raiz. Artigos que representam os restantes 20% das vendas: Artigos que tm uma frequncia de vendas inferior a 90%.
33
A diviso em duas classes chegou para o caso em estudo, representando 66% dos artigos a classe A e 33% a classe B. Aparentemente cria-se a ideia do excesso de artigos em supermercado, no entanto, uma vez que so poucas referncia e traduzem a base de todos os produtos finais, esse excesso no existe. Uma vez dimensionado o primeiro supermercado, este foi posto em prtica, no entanto s seria possvel com a ajuda de um sistema de gesto visual que acompanhasse o fluxo dos materiais originando, por si s, as ordens de produo. A deciso da implementao de um sistema Kanban foi unnime. As restries inerentes produo de cortia so inmeras e todas tiveram que ser analisadas. Com estas em mente desenvolveram-se, caixas de construo de lote e sequenciadores que permitiram a implementao completa do primeiro supermercado (Figura 13).
Figura 13 Fluxo de informao - Supermercado 1, Bases
Dada a constituio do processo de aglomerao e suas restries, foi desenvolvido um quadro Kanban para cada uma das duas aglomeraes. Apresentando-se na Figura 14 a caixa de construo de lote proveniente das frmulas produzidas na aglomerao 1 (AGL 1). Para cada frmula foi atribuda uma cor, a frmula 01 encontra-se associada cor verde, a 02 amarela, a BL ao vermelho e a IN azul. Esta distino por cores proporciona uma melhor identificao do material, tanto na palete como no supermercado.
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Painel demonstrativo
Figura 14 Quadro Kanban, AGL 1
Analisemos como a frmula BL tratada (Figura 15).
Figura 15 Exemplo do funcionamento do quadro Kanban
Cada frmula do quadro constituda por trs cacifos, cada cacifo formado por nove ranhuras, podendo agrupar um total de 27 cartes. O processo de aglomerao foi projectado para produzir fornadas de nove paletes. Esta restrio levou-nos a ter de agrupar nove em nove cartes para assim poder lanar a ordem de produo aglomerao.
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As cores ao longo do quadro Kanban contribuem para a gesto visual no Gemba. A cor verde indica o comeo do consumo da frmula em questo, a cor amarela chama a ateno para o consumo, a cor vermelha indica a aproximao da concluso do agrupamento dos nove cartes. Quando a bola se encontra na posio superior do painel, evidencia o sinal Proibido Laminar, pelo que permite a colocao dos cartes, proibindo que estes sejam retirados. A bola na posio inferior caracteriza a situao contrria, permite retirar os cartes dando a ordem de produo ao processo de laminagem, carto a carto. A indicao Proibido colocar cartes interdita a colocao de novos cartes. Na inexistncia de bola, surge em simultneo a proibio de retirar ou colocar cartes. Isto porque foi dada ordem a aglomerao para produzir os blocos correspondentes as nove paletes consumidas. De forma a garantir que o primeiro carto consumido o primeiro a ser produzido, os cartes devero ser colocados e retirados de baixo para cima. Uma vez completo um cacifo, deverse- continuar o agrupamento de cartes no cacifo mais direita. Para que estas regras no sejam esquecidas criou-se um painel demonstrativo que ilustra o funcionamento do quadro Kanban. O painel demonstrativo encontra-se representado em anexo (ANEXO A). A indicao no canto superior de cada frmula indica o nmero de cartes em circulao. Neste caso encontram-se em fluxo 18 paletes de BL-2.4 e outras 18 de BL-2.8. Os Kanbans, tm o propsito de atribuir uma ordem de produo e consequentemente identificar o material a que esto associados, pelo que tm de conter um conjunto de informao (Figura 16).
ARTIGO Cdigo Quant. Est / Pls Produtor Dimenses
Figura 16 - Exemplo de um dos Kanban da laminagem
O Kanban explicita para alm do artigo em questo, o respectivo cdigo, a quantidade estimada de placas por palete, o produtor do artigo, assim como as dimenses. O presente exemplo tratado da seguinte forma: Artigo: O artigo dita qual o tipo de bloco de cortia associado, neste caso foi utilizada a frmula denominada como BL, assim como a espessura a laminar, neste caso em 2.8 mm. Cdigo: O Cdigo referente ao artigo contempla toda a informao do artigo, servindo este como identificao no sistema de informao. Quant. Est / Pls: Assim como j foi referido, para cada bloco foi calculado o nmero estimado de placas que contempla a quantidade rejeitada durante o processo. Neste caso estima-se que a palete transportar aproximadamente 730 placas.
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Produtor: Esta indicao serve para transmitir aos consumidores o processo ao qual o Kanban dever ser entregue para que assim origine a ordem de reposio do material. Neste caso o processo produtivo responsvel pela produo deste artigo a laminagem e consequentemente a aglomerao. Dimenses: Entenda-se por dimenses, as dimenses em que o artigo em causa ser rectificado, lixado ou pr-cortado. Nesta fase do processo produtivo apenas se coloca a questo se os artigos so rectificados ou no. O exemplo apresentado um dos casos em que o material associado no rectificado, pelo que no apresenta nenhuma indicao no campo das dimenses.
Analisemos agora como comunicada a ordem de produo aglomerao, sabendo que apenas interessa transmitir o tipo de bloco a produzir. Uma simples bola conter essa informao, servindo assim de Kanban (Figura 17)
Figura 17 Exemplo de um dos Kanban da aglomerao
Como a cada artigo corresponde uma cor e esse artigo traduz a frmula utilizada na produo dos blocos, a simples transmisso dessa cor ao processo adjacente transmitir a ordem de produo. Neste caso dada a ordem de produo de nove paletes da frmula BL. Decidiu-se pr uma bola como instrumento transmissor dessa informao, uma vez que se pretende respeitar impreterivelmente a sequncia de consumo, ou seja respeitar o FIFO. A fim de implementar um sistema Poka-Yoke15, recorreu-se ao seguinte sequenciador, que explica a importncia das bolas no fluxo Kanban (Figura 18).
Introduo das bolas Legenda A cada cor est associada a frmula utilizada para a produo dos blocos de cortia.
Recepo das bolas Figura 18 Sequenciador da aglomerao
15
Expresso japonesa que significa prova de burros. Enfatiza a simplicidade que os sistemas devem ter, uma vez que sero utilizados com elevada frequncia e por muitos colaboradores.
37
A marcao a verde indica o mximo da capacidade da aglomerao, dez fornadas, o correspondente a dois dias de produo. Uma vez na zona vermelha, a reposio no ser possvel dentro do tempo proposto, excede-se a capacidade. Este sequenciador torna-se numa outra ferramenta de apoio gesto visual, permitindo saber em qualquer altura o que est a ser produzido e o que ser necessrio produzir. Relativamente a caixa de construo de lote das frmulas provenientes da AGL 2, o funcionamento idntico ao utilizado para as frmulas correspondentes AGL 1, tendo apenas como diferena o agrupamento de cinco em cinco cartes, contrariamente ao de nove em nove da AGL 1 (Figura 19).
Figura 19 - Quadro Kanban, AGL 2
Os artigos 04, 05 e 06 sero laminados numa laminadora que opera de forma diferente das restantes. O material em causa tem que estar completamente arrefecido para poder ser laminado, enquanto os restantes artigos tm de ser laminados enquanto esto quentes. Esta restrio obriga os blocos a estabilizarem durante uma semana, pelo que foram definidas zonas de estabilizao consoante os dias da semana, segunda-feira (2), tera-feira (3) e assim sucessivamente (Figura 20).
Figura 20 Zona de estabilizao
Aps a produo dos blocos o material encaminhado para o respectivo dia da semana, passada uma semana esse artigo laminado, estando concluda a reposio do mesmo. No existe um conflito entre a entrada de material para estabilizar e a sada de material estabilizado, isto porque no dia de consumo do material, este sai por completo da zona de estabilizao e transportado para o carril de alimentao da laminadora. Quando o material chega da aglomerao para estabilizar, a zona definida j se encontra livre.
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Ao longo do processo diversas vezes os materiais tm de estabilizar, resultado de trs situaes: Estabilizao porque o material tem que arrefecer; Estabilizao aps a prensagem, permitindo o material recuperar da deformao elstica provocada durante o referido processo; Estabilizao aps o Pr-corte permitindo, novamente, o material recuperar da deformao elstica provocada durante o referido processo.
Em relao produo dos decorativos o tratamento do fluxo de informao diferente (Figura 21).
Figura 21 Fluxo de informao Supermercado 1, Decorativos
A produo dos blocos de decorativos no feita na unidade fabril em estudo. Os blocos encontram-se em armazm em grandes quantidades, nunca apresentando o risco de ruptura de stock. As razes por de trs dessa gesto no esto englobadas no presente projecto, apenas se considera um stock ilimitado de blocos de decorativos. Atendendo ao facto de termos sempre disposio um stock ilimitado, garantiu-se diariamente a reposio do lote mnimo, que neste caso representa uma palete. No entanto, dentro da capacidade das laminadoras e atendendo ao elevado consumo dos decorativos, apenas se pde considerar semanal a frequncia de reposio. Tendo como objectivo continuar a garantir a reposio do material com a mesma sequncia com que consumido desenvolveu-se o sequenciador apresenta na Figura 22.
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Painel demonstrativo
Figura 22 Sequenciador dos decorativos
O sequenciador constitudo por 32 argolas, das quais quinze so teis e representam a capacidade mxima diria das laminadoras. Os cartes so colocados e retirados do extremo direito para o esquerdo, garantindo a reposio dentro do tempo proposto. O painel demonstrativo do uso deste sequenciador encontra-se em anexo (ANEXO B). Assegurando um fluxo tenso e contnuo dos materiais, obriga uma correcta utilizao dos quadros Kanban, assim como dos sequenciadores. Os cartes tm que ser colocados consoante o consumo, carto a carto. Agregar cartes antes de os colocar no respectivo quadro Kanban ou sequenciador, quebra o fluxo contnuo dos materiais, podendo originar tanto, mquinas paradas por falta de ordem de produo, como exceder a capacidade das mquinas por excessivas ordens de produo. Para finalizar o funcionamento do primeiro supermercado resta apresentar a forma como os artigos de classe B so tratados. Os planeadores so responsveis pela introduo dos artigos de classe B no fluxo Kanban. Os cartes correspondentes s necessidades iniciam o fluxo no quadro Kanban, terminando-o na mo dos planeadores aps o consumo do material. De forma a distingui-los, os cartes de classe B so impressos a branco, contrariamente aos de classe A que so impressos a azul. Reala-se a importncia dos cartes serem devolvidos aos planeadores aps o consumo dos materiais, caso contrrio gerariam a reposio de material que no preciso. Conclui-se que a implementao do primeiro supermercado satisfez os princpios e fundamentos da filosofia Lean Manufacturing. Com a introduo, dos quadros Kanbans e dos sequenciadores assegurou-se o cumprimento da reposio consoante a ordem de consumo, contornando as restries do processo, de forma simples e expedita, garantindo o seu correcto funcionamento.
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4.1.3 Supermercado 2
Antes de os artigos entrarem na fase de costumizao, torna-se oportuna a existncia de um supermercado que aprovisione o material necessrio. Com esta ideia em mente surgiu o segundo supermercado, este aparece antes da fase de acabamento (AA). O segundo supermercado foi dimensionado segundo os mesmos parmetros do primeiro, no entanto no foi possvel completar a sua implementao, uma vez que ser necessria a introduo de duas novas linhas de produo na unidade fabril em estudo. Parte de uma das famlias de artigos encontra-se em funcionamento, por no depender das novas alteraes, permitindo preparar no terreno as condies necessrias para a futura implementao completa da referida famlia de artigos. Implementou-se parte da famlia de CorkParquet, o CP com 6 mm de espessura (CP-6mm) conhecido como Ecocork. Os critrios ABC correspondem aos utilizados no dimensionamento do primeiro supermercado, representando neste caso 16% dos artigos a classe A e 84% a classe B. Uma vez dimensionado o segundo supermercado, os artigos pertencentes ao Ecocork foram postos em prtica, dando continuidade ao sistema Kanban implementado no primeiro supermercado (Figura 23).
Figura 23 Fluxo de informao Supermercado 2, Ecocork
O presente fluxo apresenta uma estante FIFO. Esta foi projectada de forma a progredir o fluxo dos materiais, alojando-os nas fases de estabilizao. Neste caso o material tem que recuperar da deformao elstica causada pela prensagem, resultando em dois dias de estabilizao. No entanto existem materiais que tambm sero lixados aps a laminagem, no estando estes representados neste fluxo (ver 4.1.3). Os artigos correspondentes frmula 01 tero que estabilizar um dia, para arrefecerem antes de serem lixados, enquanto os correspondentes 02 sero lixados no prprio dia de entrada na estante. Sendo assim temos trs tipos de situaes diferentes: 02, entra e sai no prprio dia; 01, estabiliza um dia completo antes de ser lixado; Os materiais na fase de PL (Prensados/Lixados) estabilizam dois dias completos.
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Esta restrio traduz-se em dias da semana da seguinte forma:

Tabela 4 Restrio dos diferentes dias de estabilizao dos materiais na estante FIFO
2 2 2 2 2
P/L - 2 dias completos de estabilizao semana: n semana: n+1 3 4 5 6 2 3 4 5 3 4 5 6 2 3 4 5 3 4 5 6 2 3 4 5 3 4 5 6 2 3 4 5 3 4 5 6 2 3 4 5 01 - 1 dia completo de estabilizao semana: n semana: n+1 3 4 5 6 2 3 4 5 3 4 5 6 2 3 4 5 3 4 5 6 2 3 4 5 3 4 5 6 2 3 4 5 3 4 5 6 2 3 4 5
6 6 6 6 6
2 2 2 2 2
6 6 6 6 6
Entrando uma palete de PL na segunda-feira esta s poder ser lixada na quinta-feira e assim sucessivamente. No caso dos artigos correspondentes frmula 01, entrando uma palete na segunda-feira esta s poder ser lixada na quarta-feira. No caso dos artigos correspondentes frmula 02 estes sero lixados no prprio dia em que entraram na estante (Tabela 416). A estante construda por onze corredores e cada corredor armazena onze paletes. No total a estante armazena 121 paletes, o que possibilita o armazenamento17 de 22 paletes por dia, significativamente acima do consumo mdio dirio (Figura 24).
Entrada - Empilhador 01 2 01 2 P/L 5 5 3 6 4 01 P/L 01 P/L 3 6 4 2 P/L 5 01 P/L 01 P/L 3 6 4 2
02 01 P/L 01 P/L 5 3 6 4 01 P/L 01 P/L
02 01 P/L 01 P/L 2 6 3 2 01 P/L 01 P/L 2 6 3 2
Sada - Lixagem 01 4 P/L 3 01 P/L 01 P/L 5 4 6 5
01 4 P/L 3 01 P/L 01 P/L 5 4 6 5
Figura 24 Esquema demonstrativo do funcionamento da estante FIFO
16
De forma a garantirmos uma anlise coerente, apenas consideramos os dias teis da semana, ignorando o fimde-semana. No est includo o armazenamento dos artigos correspondentes frmula 02, uma vez sero lixados todos os dias, precisando apenas de um corredor para o efeito.
42
17
A sinalizao a azul, na referida figura, evidncia a entrada de um dos corredores e a correspondente sada. Os artigos correspondentes frmula 01 que forem colocados na estante na segunda-feira sero armazenados nesse corredor at quarta-feira, dia em que sero lixados. O corredor fica assim disponvel na quinta-feira para aprovisionar os PL, que sairo na tera-feira. A intercalao dos artigos PL com os 01 serve para os operadores saberem o que podem ou no podem lixar. O operador na lixagem apenas precisa de procurar a etiqueta identificativa do dia da semana em que est. Neste caso procura o dia de quartafeira, sabendo que do corredor assinalado apenas pode lixar os artigos correspondentes frmula 01 deixando os PL para a prxima tera-feira. Para lixar os PL na quarta-feira, o operador ter que se dirigir ao respectivo corredor e retirar o correspondente material. Os artigos correspondentes frmula 02 tm reservado um corredor que satisfar o consumo de toda a semana, visto que estes artigos sero lixados no prprio dia de entrada na estante FIFO. O agrupamento por tipo de material diminui significativamente os setups da lixagem, uma vez que os artigos sero processados todos de uma vez. Para alm da diminuio do nmero de setups, esta forma de armazenagem garante a correcta estabilizao dos artigos, assim como a correcta ordem de consumo. Uma das grandes dificuldades na implementao deste fluxo foi o de coordenar as quantidades de material por palete na fase de produto bruto (PB) com as quantidades por palete na fase de produto acabado. Para que esta coordenao fosse possvel, uniformizou-se as formas de embalagem18 consoante os metros quadrados existentes nas paletes de PB. Permitindo assim que uma palete de PB origina-se uma palete de produto acabado e embalado. A racionalizao das formas de embalagem permitiu uma diminuio das sobras de material ao longo do processo, logo uma diminuio do WIP. Esta uniformizao resultou numa reduo de 33% das formas de embalagem (Tabela 5).
Tabela 5 Reduo das formas de embalagem
Famlia Produtos DKW CP
Reduo das Formas de Embalagem 44% 22%
18
A forma de embalagem constituda da seguinte maneira: Nmero de ladrilhos por pack Nmero de packs por caixa Nmero de caixas por palete
43
4.1.4 Criao de fluxo de informao
A implementao dos dois supermercados permitiu a introduo do seguinte fluxo de informao (Figura 25).
Figura 25 Fluxo de informao
No presente fluxo de salientar o intercmbio de material entre ambas as unidades fabris, a unidade fabril objecto de estudo, e a segunda unidade fabril da empresa em estudo. Para que esta troca de material fosse possvel criou-se uma zona de carga exclusiva para segunda unidade fabril da empresa em estudo (Figura 26).
Figura 26 Zona de carga para a segunda unidade fabril da empresa em estudo
44
Com o intuito de estender o fluxo de informao entre as duas unidades fabris, introduziu-se duas caixas de correio de Kanbans, uma para a carga de manh e outra para a carga da tarde (Figura 27).
Figura 27 Caixa de Correio Kanban - ARO
De forma a permitir a criao do fluxo apresentado ao longo deste captulo, foram delineadas aces de melhoria durante o projecto. Este plano de aco de melhoria encontra-se em anexo (Anexo C).
45
4.2
SMED (Single Minute Exchange of Die)
Os custos com a efectivao das encomendas ou com o incio do fabrico de um novo lote, apresentado no captulo 2, so aqueles que dizem respeito ao pedido de novas encomendas aos fornecedores da empresa ou os respeitantes ao arranque da produo de um lote de artigos distintos daqueles que at ento se estavam a fabricar. Neste caso estabelecida uma relao de cliente/fornecedor interno na empresa, em que o cliente interno a seco ou departamento que recebe os artigos solicitados seco a montante, por sua vez designada por fornecedor interno. Qualquer uma destas situaes origina o aparecimento de custos, tanto de natureza administrativa como de fabrico de um novo lote (Lisboa et al. 2006). Os custos de natureza administrativa, so o resultado de diversas situaes, nomeadamente, preenchimento de formulrios, fax, telefone, tempo dos funcionrios e at transporte, nos casos em que efectuado por conta dos clientes. Os custos de fabrico de um novo lote, so o resultado da preparao necessria de todo o equipamento para a produo do novo artigo. Esta preparao envolve a limpeza das mquinas, a mudana de componentes e os ajustes necessrios do equipamento para a produo do novo lote. A preparao de todo o equipamento para alm de exigir tempo obriga paragem das mquinas. Os custos provenientes desta preparao so aquilo que na terminologia inglesa se designa por setup costs. Geralmente so calculados tomando tambm em considerao as perdas de produo pelo facto das mquinas estarem paradas. Uma das formas de reduzir o stock mdio em armazm precisamente actuar sobre os custos de efectivao ou de arranque, diminuindo-os de forma a poder efectuar encomendas com maior nmero, ainda que de menor dimenso. O presente estudo recai sobre os custos de efectivao, actuando na diminuio do tempo de preparao do equipamento de forma a reduzir esses custos. A utilizao da tcnica SMED (Single Minute Exchange of Die) surgiu como soluo para o elevado tempo dispendido na preparao da mquina de Pr-corte. Em seguida apresentam-se as diversas fases em que este estudo consistiu.
4.2.1 Ponto de partida
O presente estudo teve como ponto de partida a anlise do tempo dispendido com a preparao da mquina de Pr-corte na situao actual. Para que esta mquina estivesse operacional para o incio de produo de um novo lote eram precisos em mdia 32 minutos (Figura 28).
46
Figura 28 Ponto partida 4.2.2 Anlise de causas
19
SMED
De forma a diminuir o tempo de preparao da mquina de Pr-corte, descreveu-se, consoante a respectiva ordem, todos os procedimentos utilizados pelo operador, dividindo as operaes externas (tarefas efectuadas com a mquina em funcionamento) das internas (tarefas efectuadas com a mquina parada). Analisando o modo operatrio (M.O.) da situao actual, em anexo (Anexo D), identificaram-se as seguintes causas responsveis pelo elevado tempo dispendido na preparao do equipamento:
Tarefas externas misturadas com tarefas internas Modo operatrio no optimizado Espera pelo empilhador externo linha Tarefas internas no optimizadas
Tarefas como o preenchimento da folha de produo ou o controlo do material processado eram desempenhadas com a mquina parada, no entanto poderiam fazer parte das tarefas externas, diminuindo por si s o tempo de setup.
4.2.3 Objectivo
Com o intuito de diminuir o Work in Process (WIP), tornou-se crucial a obteno duma diminuio de mais de 50% do tempo de mudana da ferramenta em causa (cabeote). A Figura 28 demonstra a elevada variabilidade nos tempos dispendidos na preparao do equipamento, apresentando 50 minutos como o maior tempo de setup e 15 minutos como o menor. O objectivo, contemplado neste projecto, de assegurar a preparao da mquina de Pr-corte num tempo constante de 15 minutos.
19
Horizonte temporal em anlise: Semana 1 29 de 2009

47
4.2.4 Alteraes
Com o objectivo bem em definido procedeu-se procedeu formulao do novo modo operatrio, em anexo (Anexo E). Para garantir a standardizao dos procedimentos, diversas alteraes foram implementadas: Introduo de uma plataforma p na mesa elevatria (Figura 29); Esta introduo permiti ermitiu reduzir a distncia percorrida pelo colaborador, colaborador de forma segura.
Plataforma Mesa elevatria
Figura 29 Passagem para o operador
rganizao das ferramentas, ferramentas implementao de novos espaadores aadores (Figura ( 30); Organizao Esta alterao permitiu uma um mais s fcil identificao do tipo de espaador a utilizar. A posio de armazenamento desta ferramenta foi tambm modificada, aproximandoa o mximo possvel do ponto de utilizao.
Espaadores Ponto de utilizao
Figura 30 Organizao das ferramentas
48
Auto ajuste do trilho (Figura 31); O auto ajuste do trilho elimina a necessidade de afinao do trilho em altura, reduzindo assim uma das tarefas internas.
Trilho Auto ajuste do trilho
Figura 31 Standardizao dos procedimentos
Alterao das ferramentas utilizadas pelo operador na troca de cabeotes (Figura 32); A implementao de uma chave de roquete contribuiu para a reduo do tempo de aperto/desaperto dos parafusos do cabeote, diminuindo o tempo dispendido nesta tarefa interna.
Chave de roquete
Cabeote
Figura 32 Alterao das ferramentas
49
4.2.5 Resultados obtidos
Com as alteraes em vigor, utilizando o novo modo operatrio, obteve-se obteve o resultado pretendido. O tempo de preparao da mquina de Pr-corte corte para a produo de um novo lote passou a despender 15 minutos, obtendo a reduo proposta do tempo de setup, mais de 50%. A Figura 33 ilustra a diminuio acentuada da variao dos tempos de setup ao longo do perodo em anlise. Torna-se Torna se clara a diferena de tempo de preparao dispendido entre a situao actual, a vermelho, e a situao futura, a azul.
Figura 33 Resultados SMED
20
Pode-se se concluir, que o presente projecto obteve bons resultados atravs da utilizao da tcnica SMED. O tempo de setup dispendido diminui significativamente e conseguiu-se conseguiu standardizar os procedimentos. De forma a diminuir minuir o tempo de setup da mquina de Pr-corte, Pr corte, apresentado ao longo deste captulo, foram delineadas aces de melhoria durante o projecto, este plano de aco ac de melhoria encontra-se se em anexo (Anexo F).
20
Horizonte temporal em anlise: Semana 37 46 de 2009

50
4.3
Prtica dos 5S
Com a misso de criar ambientes de trabalho adequados ao controlo visual, sempre na ptica da melhoria contnua, tornou-se imprescindvel a aplicao da prtica 5S. A introduo da prtica 5S neste projecto foi implementa em duas fases. Numa primeira fase pretendeu-se seleccionar aquilo que necessrio e adequado execuo das actividades e ao ambiente de trabalho. Consequentemente arrumado o que permaneceu no sector por ter sido considerado necessrio, deixando o local limpo. A Figura 34 transmite a desorganizao em que se encontrava a unidade fabril objecto de estudo. Ao longo do processo produtivo eram visveis marcaes debaixo das mquinas e entre as estantes, assim como material indevidamente aprovisionado.
Linhas amarelas debaixo das mquinas e entre as estantes.
Material a tapar um porto, fora das marcaes
Figura 34 Antes de Seleccionar, Arrumar e Limpar

51
Aps a introduo da prtica dos 5S a viso j outra, as marcaes encontram-se correctamente definidas e o material aprovisionado no devido lugar (Figura 35).
Correcta marcao
Porto desimpedido
Figura 35 Depois de Seleccionar, Arrumar e Limpar
A segunda fase da implemtao dos conceitos 5S caracterizada pela padronizao das actividades ali desenvolvidas, assim como pela disciplina. Este objectivo consegue-se no s desenvolvendo a fora de vontade, a criatividade e o senso crtico, como tambm respeitando e cumprindo as rotinas estabelecidas. A Figura 36 ilustra como o material foi aprovisionado nos supermercados. Cada lugar disponvel encontra-se definido e identificado, permitindo uma rpida visualizao dos problemas.
52
Figura 36 Depois de Padronizar e Disciplinar
As bolsas utilizadas permitem uma fcil alterao das etiquetas, nas actualizaes ao dimensionamento dos supermercados. Pretende-se criar a maior flexibilidade possvel, disponibilizando o mximo de espaos por artigo, de forma a facilitar futuras alteraes do dimensionamento. Conclui-se que a implementao da prtica dos 5S proporcionou o aumento da eficincia no trabalho, a reduo dos desperdcios e a criao de disciplina para conseguir a standardizao das tarefas. Permitiu tambm aumentar a segurana nos postos de trabalho.
53
5. Discusso de resultados
Neste captulo sero analisados os resultados obtidos na implementao dos conceitos Lean Manufacturing na indstria de revestimentos de cortia. Um dos principais problemas detectados na fase inicial do dimensionamento do primeiro supermercado (Supermercado 1) foi o da utilizao dos dados de consumos errados. Inicialmente, utilizaram-se os consumos das unidades de venda da empresa em estudo como base para o dimensionamento do supermercado em causa (Figura 37).
Fbrica
Sales Units
Cliente
Produtos que saram da Fbrica
Produto vendido
Figura 37 Organizao da cadeia logstica da empresa em estudo
Esta considerao errada uma vez que traduz um panorama diferente daquele que imposto na fbrica. As encomendas dos clientes so agregadas e enviadas para a fbrica, pelo que no dimensionamento do supermercado devem-se considerar os produtos que saram da fbrica, isto os produtos efectivamente produzidos, em vez dos produtos posteriormente vendidos aos clientes. A correcta utilizao dos dados resultou num acrscimo de 12% de material a ser aprovisionado em supermercado para os produtos base e 5% para os decorativos. Este aumento deve-se diminuio da frequncia de consumos (Freq) e por consequente ao acrscimo do consumo mdio (MED). No dimensionamento dos supermercados impretervel a utilizao de dados correctos. Adquirir os dados torna-se num dos maiores objectivos, apesar dos obstculos. A falta de sistemas de informao por parte das empresas dificulta a detalhada anlise aos consumos assim como ao processo produtivo. Nem todos os dados dependem unicamente da disponibilizao por parte das empresas, dados com o tempo de reposio (TREP) e a (FREP) dependem da correcta anlise dos processos produtivo e do fluxo produtivo por parte dos agentes do projecto. Considerar mais ou menos um dia tem um reflexo significativo nas quantidades a aprovisionar em supermercado. O clculo do stock Lead-Time assim como o stock de consumo antes da ordem de reposio dependem destes dados. A utilizao incorrecta dos dados pode originar ruptura de stock assim com excesso de stock. Outra dificuldade apresentada ao longo do projecto deveu-se variabilidade da procura. O supermercado dimensionado fundamentalmente consoante o consumo mdio (MED), apresentando alguma fragilidade perante elevados picos de procura. A Figura 38 demonstra como a procura inconstante, reflectindo-se num elevado stock de desvio de consumo (SS_DCONS).
54
16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 Semanas
m2
Figura 38 Consumos semanais do artigo BL-2.8
21
A aplicao da tcnica SMED, que veio a contribuir para uma diminuio do tempo de setup de 32 para 15 minutos, foi um sucesso. No foram implementadas mais medidas para reduzir o tempo de preparao do equipamento, uma vez que os custos inerentes a essas implementaes no traduziam o retorno correspondente. Foram analisados procedimentos que possibilitassem a mudana do cabeote apenas com a interveno do operrio alocado linha, libertando assim a interferncia do empilhador na preparao do equipamento. Para poder avanar com esta soluo seria necessria a compra de um diferencial, no entanto o retorno desta implementao no justificava o elevado custo desse equipamento. Na implementao no terreno, a prtica dos 5S ganhou protagonismo. Seleccionar, organizar, limpar, padronizar e disciplinar salvaguardou a continuidade das regras necessrias para a permanncia do novo fluxo produtivo. Uma vez que a implementao Lean na empresa no est concluda, no possvel quantificar os resultados obtidos, tais como a diminuio do WIP (Work in Process) e do LT (LeadTime). Os objectivos apresentados no captulo 3.4 representam ambas as unidades fabris, impossibilitando nesta altura a comparao entre a situao actual e a situao futura. No entanto so visveis os resultados no terreno, a diminuio de stock e de desperdicios clara, reflectindo os bons resultados obtidos com a introduo de uma nova filosofia de trabalho. Pode-se concluir que a implemetano da filosofia Lean Manufacturing na unidade fabril objecto de estudo surgiu, assim, como soluo para grande parte dos problemas, quebrando paradigmas e servindo como uma metodologia de trabalho descomplicada e eficiente
21
Por motivos de confidencialidade, os valores apresentados no correspondem aos reais utilizados na unidade fabril em estudo. Horizonte temporal em anlise: Semana 2 36 de 2009
55
6. Concluses
O presente captulo retrata as principais concluses obtidas ao longo do projecto. Ser desenvolvido ao longo do captulo o balano do trabalho realizado, assim como sero apresentadas as perspectivas de trabalho futuro.
6.1 Balano do trabalho realizado
A implementao duma metologia de trabalho diferente resulta no aparecimentos de diversos obstculos. Com mais ou menos perspiccia estes conseguem ser ultrapassados, restando o mais importante e difcil deles todos, a mentalidade dos colaboradores. A simples frase: A mquina dever estar parada quando no h ordem de consumo inconcebivl para muitos. Quando uma vida inteira vincada pela obrigatioriedade de produzir o mximo possvel para assim rentabilizar o investimentos nos equipamentos, emerge uma sensibilidade apurada para em poucos meses evidenciar que essa permissa est incorrecta, substituindo-a pela: Produzir apenas quando necessrio. A resistncia mudana, tanto dos operrios como dos quadros intermdios e superiores, pode ser caricaturada pelas seguintes expresses: Trabalhamos sempre assim!; O que que eu ganho com isso?; No tenho tempo!; No da minha responsabilidade!; Isso aqui nunca vai funcionar!.
Diversas razes impulsionam este comportamento, resumindo-se: Ao medo do desconhecido; tentativa de minimizar as alteraes nos hbitos e rotinas; Ao risco de perder o status na organizao ou os privilgios adquiridos.
O dilogo traduziu-se numa das formas mais eficazes no combate resistncia mudana, representando uma aco importante dos agentes de mudana. Deve-se demonstrar as vantagens provenientes das alteraes, salientando o seu lado positivo e realando o valor acrescentado para a empresa. O qu que acha? Porqu? No est bem? E Assim?
Conseguir motivar as pessoas um grande triunfo nestes complexos processos. Reunir periodicamente com o intuito de fazer o ponto de situao, esclarecendo dvidas, mantendo todos a par das novas implementaes, mostrando resultados credveis noutras implementaes, potencia a canalizao do empenho colectivo rumo ao sucesso da alterao. A certeza, confiana e dedicao na mudana por parte da gesto de topo crucial. Mudar, a palavra que a muitos atormenta, mudar a base numa implementao Lean Manufacturing.
56
6.2
Perspectivas de trabalho futuro
A concluso da implementao Lean Manufacturing na unidade fabril em estudo depende da introduo de duas novas linhas de produo na unidade fabril objecto de estudo. Apenas nessa altura ser possvel concluir a implementao do segundo supermercado. Uma vez concluda a implementao, dever-se- continuar o ciclo PDCA, representativo da melhoria continua. Um dos grandes enfoques desse melhoramento ser o sistema informativo. A empresa precisar de um sistema informtico capaz de actualizar os supermercados consoante as novas encomendas. Naturalmente que esta constante actualizao no ser sempre representada no Gemba. Ser apenas representada quando o desfasamento entre a procura e a capacidade dos supermercados for significativo. Com a actualizao constante dos supermercados pretende-se ter um controlo on-line das necessidades dos clientes e por conseguinte a capacidade de resposta. Numa fase mais avanada ser oportuno a introduo do sistema de cdigo de barras nos Kanbans de forma a estes estarem ligados ao sistema informtico. A visualizao do consumo de Kanbans num sistema informtico permite auxiliar os planeadores, apresentando os nveis de stock em supermercado. Relativamente ao Mix Cleaning este est agendado em duas fases. Numa primeira fase far-se a limpeza terica, ou seja criar-se-o regras no planeamento para permitir a descontinuidade dos produtos escolhidos. Preparar-se- o terreno eliminado os stocks dos produtos que deixaro de existir. Numa segunda fase proceder-se- limpeza prtica, ou seja bloquear-se- as respectivas referncias no sistema informtico, impossibilitando a sua venda. Aps estas tarefas estarem concludas a empresa em estudo encontrar-se- a operar com a nova forma de trabalho. Estando preparar para responder atempadamente s necessidades dos clientes, sem ter que despender recursos exagerados. Restar-lhes- apenas garantir que os princpios, conceitos e fundamentos da filosofia Lean Manufacturing continuaro a ser respeitados. pergunta Que apostas tem para o Grupo Amorim? Amrico Amorim respondeu22: O Grupo Amorim continuar a reforar a sua posio de liderana na indstria da cortia. Estaremos ainda atentos a todas as novas oportunidades que possam surgir. Esta aposta na liderana impulsiona projectos como o referido neste trabalho, com o intuito de permanecer na vanguarda dos processos de fabrico, dominando a concorrncia.
22
Amorim, Amrico (2009), Grande Entrevista FRONTLINE, Outubro, pp. 15

57
Referncias
Abdullah, E., Ozdemirb, G., (2007). An economic order quantity model with defective items and shortages. Int. J. Production Economics 106, pp. 544549.
Amaro, A. P. & Pinto, J. P. (2007). Criao de valor e eliminao de desperdcios. Comunidade Lean Thinking.
Ballard, G. Koskela, L. Howell, G. e Zabelle, T. (2001). Production Design in Construction. Proceedings of the 9th International Group of Lean Construction, National University of Singapore.
http://www.lean.org.br, acedido a 12 de Novembro de 2009.
http://www.wicanders.com, acedido a 20 de Outubro de 2009.
Lisboa, J. V., Gomes, C. F., (Fevereiro de 2006). Gesto de Operaes. Vida Econmica, pp. 159 - 256
Lifestyle and Business, FRONTLINE, N 16, Outubro de 2009, pp. 12 18
Pinto, J. P. (Setembro de 2006). Novas oportunidades. Revista Exame.
Manual de Acolhimento da Amorim Revestimentos, S.A.
Min, W., Pheng, L.S., (2007). Modeling just-in-time purchasing in the ready mixed concrete industry. Int. J. Production Economics 107, pp. 190201.
S. Shingo, (1985). A Revolution in Manufacturing: the SMED System, Productivity Press, Cambridge, Massachusetts and Norwalk, Connecticut.
Schonberger R. J., (1982), Tcnicas industriais japonesas, Pioneira
58
ANEXO A:
Painel demonstrativo Quadro Kanban
O presente anexo, ilustra o painel demonstrativo utilizado para explicar o funcionamento do quadro Kanban, na unidade fabril objecto de estudo.
Consumir bola em cima (Figura 39):

Colocar cartes no quadro de baixo para cima um carto de cada vez; Este enchimento traduz a sequncia de produo na Laminagem FIFO; Chapa - PROIBIDO LAMINAR: Indica aos operrios a proibio de retirar cartes e, consequentemente, laminar o respectivo artigo; bloqueia a sada de novos cartes; chapa s visvel na ausncia da bola.
Figura 39 Painel Demonstrativo Quadro Kanban, bola em cima
Produzir: Aglomerao sem bola (Figura 40):

Aps o preenchimento do nono carto, o operador da Aglomerao coloca a respectiva bola no sequenciador da Aglomerao; Frmula correspondente bola produzida a bola fica numa caixa na Aglomerao; No final do turno o operador leva a caixa da Aglomerao para a Laminagem e coloca as bolas na posio inferior das respectivas frmulas, da esquerda para a direita.
59
Figura 40 - Painel Demonstrativo Quadro Kanban, sem bola
Produzir: Laminagem bola em baixo (Figura 41):

Esvaziamento da caixa deve ser tambm de baixo para cima; Chapa - PROIBIDO COLOCAR CARTES: Indica aos operrios a proibio de inserir cartes; bloqueia a entrada de novos cartes; chapa s visvel na ausncia da bola; Aps laminar nove paletes a bola retoma a posio de cima e desbloqueia o acesso aos cartes.
Figura 41 - Painel Demonstrativo Quadro Kanban, bola em baixo
60
ANEXO B:
Painel demonstrativo Sequenciador Decorativos
O presente anexo, ilustra o painel demonstrativo utilizado para explicar o funcionamento do sequenciador, na unidade fabril objecto de estudo.
Funcionamento do sequenciador (Figura 42).
Figura 42 Painel Demonstrativo Sequenciador Decorativos, funcionamento
Colocar cartes (Figura 43):

Colocar cartes no sequenciador da direita para a esquerda um carto de cada vez; Este enchimento traduz a sequncia de produo na Laminagem FIFO.
61
Figura 43 Painel Demonstrativo Sequenciador Decorativos, colocar cartes
Retirar cartes (Figura 44):

Retirar os cartes da direita para a esquerda; Ao retirar os cartes rodar o sequenciador no sentido contrrio ao sentido dos ponteiros do relgio um carto de cada vez.
Figura 44 Painel Demonstrativo Sequenciador Decorativos, retirar cartes
62
ANEXO C:
Plano de Aco de Melhoria Criao de Fluxo
O presente anexo explicita as diversas aces de melhoria atribudas na criao de fluxo, na unidade fabril objecto de estudo, durante o presente projecto (Tabela 6).
Tabela 6 Plano de Aco de Melhoria Criao de Fluxo

PLANO DE ACO DE MELHORIA
Workshop: Criao Fluxo
Problema
Aco
Histrico de anlise no traduz importncia de clientes estratgicos
Refinar supermercado Laminados (incluindo artigos por cliente especfico e por fornecedor especfico) Anlise dos B's - Qual a estratgia de resposta aos B's (Stock bloco AR vs Stock no fornecedor -produo raiz?) Garantir o envio das matrias-primas suficientes e aumentar a frequncia das encomendas (Viso: semanal) Definir processo para fazer a encomenda (tendo em conta as actuais restries de cada fornecedor) Implementar sistema de reduo de artigos em aglomerados e bases (5 para 4 de blocos e de 24 para 16 espessuras) Correco Base Dados
Nvel de stock de blocos (B's)
Prazo de entrega dos fornecedores de blocos
Garantir artigos (de supermercado) Blocos decorativos em stock Com a passagem a 4 frmulas de blocos e com a uniformizao das espessuras o sistema passa a estar desfasado da realidade
Mesmo bloco base (31 e A3) tem rectificao (ou no) Standardizar o componente (com ou sem rectificao) dependendo do PA Devido reduo de lotes vo passar a estar artigos diferentes no mesmo local Melhorar sistema de identificao dos blocos na linha aglomerao/laminagem
Mais setups na linha de rectificao de blocos
SMED rectificao blocos
Criao dos Kanbans
Definio do layout das etiquetas Laminados e Blocos (dimenses, informao) Definio e execuo de caixas de construo de lotes Laminagem Bases e Macios
10
Implementao
11
Implementao
Definio e execuo de sequenciador para Aglomeraes
63
12
Implementao
Definio e marcao das zonas de estabilizao de blocos 04, 05 e 06
13
Actualizao do dimensionamento
Reviso clculos supermercado Bases e Macios
14
Implementao
Identificao prateleiras
15
Dimensionamento supermercados
Dimensionamento dos supermercados laminados do CorkParquet Definio e execuo de sequenciador para Laminagem Decorativos - Cortina Avaliar a possibilidade de alterar a rota do alimentador de paletes da Dekwall Execuo de cartes para o supermercado dos Macios e Decorativos. Definio e execuo caixas de correio (duas - manh + tarde) para armazenamento de cartes consumidos
16
Implementao
17
Implementao
18
Criao dos Kanbans
19
Implementao
20
Implementao
Definio do local das caixas de correio
21
Implementao
Colocao da identificao correcta nos blocos (04;05;06)
21
Implementao
Identificao dos 4 lotes (2 de carga; 2 de 01) - Pintura
22
Implementao
Identificao da prateleira de decorativos
23
Criao dos Kanbans
Qual a unidade fabril que vai produzir os cartes correspondentes s paletes de decorativos Identificao, standardizao, do fluxo dos cartes entre as unidades fabris Criao duma "caixa" para o transporte dos cartes entre as unidades fabris Esquema demonstrativo do funcionamento do uso do quadro Kanban
24
Criao de fluxo de informao
25
Implementao
26
Formao
27
Formao
Criao do quadro do Workshop
28
Criao dos Kanbans
Execuo de cartes de 01 e IN 1.3 utilizados na unidade fabril objecto de estudo
29
Colocar os cartes nas paletes
30
Formao
Formao aos intervenientes
64
31
Implementao
Arrumar e pintar a estante da Dekwall
32
Formao
Criar documento das regras de funcionamento - fluxo materiais e informao para Decorativos Rever as cores dos cartes da segunda unidade fabril da empresa Construo e aplicao de uma "caixa de recolha de cartes B," na rectificao e embalagem Alterar sada de palete pr-corte para permitir sada com 180 m2/palete
33
34
35
Criao de Fluxo - palete a palete
36
Criao de Fluxo - palete a palete
Validao da proposta de embalagem
37
Implementao
Definir caixa de construo de lotes na colagem
38
Sincronizao entre a produo e a procura
Definio regras de planeamento
39
Implementao
Sequenciador colagem (entrada e sada) - FIFO
40
Implementao
Criao buffer sobras aps rectificao
65
ANEXO D:
M.O. (Modo Operatrio) SMED, Situao Actual
O presente anexo apresenta o modo operatrio utilizado na situao actual, na unidade fabril objecto de estudo (Tabela 7).
Tabela 7 M.O. (Modo Operatrio) SMED, Situao Actual
Modo Operatrio de Mudana de Srie Mquina: Pr Corte Data:

N Tarefa Tarefas Externas 1 Verificar qual a dimenso que vai ser produzida 2 Verificar paletes que vo entrar (sem tampos) e ajustadas na altura 3 Preparar cabeote para nova dimenso (colocao de cintas) 4 Verificar que existe uma palete vazia na prateleira para o cabeote que sai Ferramenta Tempo
5 Garantir presena de empilhador e de outro colaborador 6 Buscar chave roquete 24, Luvas, Fita mtrica, cintas para cabeote e colocar em cima da mesa
7 Dar ordem para de "Mudana de Produto" no alimentador 8 Colocar a linha em modo "Manual" e esvaziar o tapete de sada do cabeote Tarefas Internas 9 Fazer contagem n de placas, colocar a zero o contador e preencher Folha de produo e FIP
10 Retirar a proteco do cabeote 11 Colocao do trilho para retirar o cabeote no lado esquerdo 12 Colocao do trilho para retirar o cabeote no lado direito 13 Baixar o cabeote para os trilhos e Colocar cintas em cima do tapete Chave roquete 24 Chave roquete 24
14 Desapertar 2 parafusos do cabeote no lado esquerdo 15 Desapertar 2 parafusos do cabeote no lado Direito 16 Puxar o cabeote para fora da prensa 17 Colocar a cinta no cabeote que vai sair no lado direito 18 Colocar a cinta no cabeote que vai sair no lado esquerdo
66
19 Auxilio ao empilhador para pegar no cabeote dos trilhos 20 Empilhador retira o cabeote e coloca-o na palete vazia na prateleira
21 Auxilio ao empilhador para pousar o cabeote na palete 22 Auxilio ao empilhador para pegar no cabeote que vai entrar, da palete
23 Empilhador coloca o cabeote que vai entrar nos trilhos 24 Auxilio ao empilhador para pousar o cabeote nos trilhos 25 Retirar cintas do cabeote no lado esquerdo 26 Empurrar cabeote para baixo da prensa 27 Baixar a prensa e encostar ao cabeote 28 Apontar 2 parafusos do cabeote no lado esquerdo 29 Apertar 2 parafusos do cabeote no lado direito 30 Retirar e Guardar trilho do lado Direito 31 Apertar 2 parafusos do cabeote no lado esquerdo 32 Retirar e Guardar trilho do lado esquerdo 33 Afinar Gaveta para a nova dimenso 34 Colocao da proteco do cabeote 35 Alterao dos parmetros 36 Passar a mquina para modo automtico 37 Verificar dimenso das placas para colocao dos pinos no centrador (se necessrio trocar os pinos) Chave roquete 24 Chave roquete 24 Chave roquete 24
38 Efectuar o primeiro corte 39 Verificar necessidade de ajustar placa com o cabeote 40 Verificar necessidade de ajustar a altura do curso do cabeote 41 Incio da produo Tarefas Externas 42 Ajuste do encoder do tapete transportador (Se necessrio) 43 Preenchimento da folha de produo 44 Verificar corte e dimenses da placa Colocao da FIP da produo anterior na ltima palete, acertar a palete e colocar tampo Guardar chave roquete 24, Luvas, Fita mtrica, cintas para 46 cabeote 45 Chave 19
67
ANEXO E:
M.O. (Modo Operatrio) SMED, Situao Futura
O presente anexo apresenta o modo operatrio utilizado na situao futura, na unidade fabril objecto de estudo (Tabela 8).
Tabela 8 M.O. (Modo Operatrio) SMED, Situao Futura
Modo Operatrio de Mudana de Srie Mquina: Pr Corte Data:

N Tarefa Tarefas Externas 1 Verificar qual a dimenso que vai ser produzida 2 Verificar paletes que vo entrar (sem tampos) e ajustadas na altura 3 Preparar cabeote para nova dimenso (colocao de cintas) 4 Verificar que existe uma palete vazia na prateleira para o cabeote que sai Ferramenta Tempo
5 Garantir presena de empilhador e de outro colaborador 6 Auxilio ao empilhador para pegar no cabeote que vai entrar, da palete 7 Buscar chave roquete 24, Luvas, Fita mtrica, cintas para cabeote e colocar em cima da mesa
8 Dar ordem para de "Mudana de Produto" no alimentador 9 Colocar a linha em modo "Manual" e esvaziar o tapete de sada do cabeote Tarefas Internas 10 Fazer contagem n de placas, colocar a zero o contador e preencher Folha de produo e FIP
11 Retirar a proteco do cabeote 12 Colocao do trilho para retirar o cabeote no lado esquerdo e Colocar as cintas em cima do tapete Chave roquete 24
13 Desapertar 2 parafusos do cabeote no lado esquerdo 14 Colocao do trilho para retirar o cabeote no lado direito 15 Baixar o cabeote para os trilhos
Desapertar 2 parafusos do cabeote no lado Direito e Colocar cintas no Chave roquete cabeote do lado direito 24 Puxar o cabeote para fora da prensa, para a posio de sada em cima 17 dos trilhos 16
68
18 Colocar a cinta no cabeote que vai sair no lado esquerdo 19 Auxilio ao empilhador para pousar o cabeote nos trilhos na posio de entrada
20 Retirar cintas do cabeote no lado esquerdo 21 Empurrar cabeote para baixo da prensa 22 Auxilio ao empilhador para pegar no cabeote dos trilhos da posio de sada
23 Empilhador retira o cabeote 24 Baixar a prensa e encostar ao cabeote 25 Apontar 2 parafusos do cabeote no lado esquerdo 26 Retirar cintas do cabeote no lado direito 27 Apertar 2 parafusos do cabeote no lado direito 28 Retirar e Guardar trilho do lado Direito 29 Apertar 2 parafusos do cabeote no lado esquerdo 30 Retirar e Guardar trilho do lado esquerdo 31 Afinar Gaveta para a nova dimenso 32 Colocao da proteco do cabeote 33 Alterao dos parmetros 34 Passar a mquina para modo automtico 35 Verificar dimenso das placas para colocao dos pinos no centrador (se necessrio trocar os pinos) Chave roquete 24 Chave roquete 24 Chave roquete 24
36 Efectuar o primeiro corte 37 Verificar necessidade de ajustar placa com o cabeote 38 Verificar necessidade de ajustar a altura do curso do cabeote 39 Incio da produo Tarefas Externas 40 Ajuste do encoder do tapete transportador (Se necessrio) 41 Preenchimento da folha de produo 42 Verificar corte e dimenses da placa 43 Colocao da FIP da produo anterior na ltima palete; acertar a palete e colocar tampo Chave 19
44 Guardar chave roquete 24, Luvas, Fita mtrica, cintas para cabeote 45 Auxilio ao empilhador para pousar o cabeote na palete vazia
69
ANEXO F:
Plano de Aco de Melhoria SMED
O presente anexo explicita as diversas aces de melhoria atribudas na aplicao da tcnica SMED (Single Minute Exchange of Die), na unidade fabril objecto de estudo, durante o presente projecto (Tabela 9).
Tabela 9 Plano de Aco de Melhoria - SMED

PLANO DE ACO DE MELHORIA
Mquina: Pr-Corte
Workshop: SMED Pr-Corte
Problema
Aco
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tempo perdido com tarefas externas Tempo perdido com as tarefas internas Tempo perdido com tarefas externas Tempo perdido com as tarefas internas Tempo perdido com tarefas externas Comunicao insuficiente Tempo perdido com as tarefas internas Tempo perdido com as tarefas internas Risco de acidente Tempo perdido com as tarefas internas Indefinio quanto a algumas solues para o futuro Tempo perdido com as tarefas internas Tempo perdido com as tarefas internas Tempo perdido com as tarefas internas Tempo perdido com as tarefas internas
Criar prateleira para os cinco cabeotes com as medidas mais usadas (1 est na mquina), (Necessrio reforar) Compra de chave de roquete para os parafusos do cabeote Compra de 2 cintas Melhorar sistema de afinao do trilho Criar local prprio para pinos do centrador e identific-los com cores diferentes por dimetro Fazer e colocar junto da mquina o quadro de actividades Definir soluo para pegar no cabeote (eliminar pegas amarelas devido nova mquina Pedersen) Verificar se existe algum diferencial disponvel na empresa Colocar passerelle entre as correntes na mesa elevatria de sada Garantir posicionamento dos trilhos com "pinos" e aumentar comprimento para acomodar 2 cabeotes Definir data para substituio da prensa Testar a colocao de batente no cabeote/prensa para evitar ajuste entre cabeote/prensa Controlo das dimenses das placas passa para actividade externa Definir data para implementar fim de ciclo automtico para mudana + automatismo para entrada da palete vazia Alterar calha elctrica para facilitar entrada do empilhador Formao aos restantes elementos com base no novo modo operatrio Alterar os suportes para os cabeotes nas paletes (devido eliminao das pegas amarelas) Fazer cadastro dos cabeotes existentes e suas caractersticas
16 Falta de normalizao 17 18 Tempo perdido com as tarefas internas Tempo perdido com as tarefas internas
70
19 20 21 21
Tempo perdido com as tarefas internas Tempo perdido com as tarefas internas Tempo perdido com as tarefas internas Tempo perdido com as tarefas internas
Instalar telefone junto da linha Estudar possibilidade de utilizar sistema de carrinhos para manusear cabeotes (para a prensa Pedersen) Analisar viabilidade de instalao de um brao mecnico com diferencial (tambm aplicvel prensa Pedersen) Fazer/estudar suporte para pegar no cabeote eliminando a necessidade das cintas (tambm aplicvel prensa Pedersen) Organizar separadamente os cabeotes que entram na Schn e Pr-Corte Testar a fixao das peas amarelas ao cabeote com parafuso de cabea de embeber Verificar o curso mximo da prensa Pedersen Implementar um prato mvel postio na prensa Pedersen Comprar mquina pneumtica para apertar/desapertar cabeote Fazer avaliao de risco subida para cima do tapete para aperto dos parafusos Criar condies para permitir engate rpido de ar comprimido junto da mquina para a chave pneumtica Revestir uma das prateleiras da estante dos cabeotes com cortia Avaliar a possibilidade de colocar aspirao no contentor de detritos de cortia
22 Tempo perdido com tarefas externas 23 24 25 26 27 28 Mudana das condies com a nova prensa Mudana das condies com a nova prensa Mudana das condies com a nova prensa Mudana das condies com a nova prensa Mudana das condies com a nova prensa Mudana das condies com a nova prensa
29 Tempo perdido com tarefas externas 30 Condies de trabalho deficientes
71

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Lean Manufacturing na indstria de revestimentos de cortia

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2. Enquadramento terico ....................................................................................................................... 6

3. Caso de estudo ................................................................................................................................. 18

4. Solues preconizadas ..................................................................................................................... 25

5. Discusso de resultados ................................................................................................................... 54 6. Concluses ........................................................................................................................................ 56

Lean Manufacturing na indstria de revestimentos de cortia

ANEXO A: ANEXO B: ANEXO C: ANEXO D: ANEXO E: ANEXO F:

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