Gesto de Projetos

Professor Ruy Alexandre Generoso

Gesto de Projetos

Fornecimento de produtos e servios

Planejamento e controle do processo

Demanda de produtos e servios

Recursos de produo

O gerenciamento de um conjunto nico de atividades, com incio e fim definidos

Consumidores da operao produtiva

Gesto de Projeto
Projeto um empreendimento com comeo, meio e fim definidos. Seu sucesso depende de: respeito aos prazos respeito ao oramento previsto atendimento qualidade especificada satisfao das expectativas do contratante

Gesto de Projeto
a aplicao do conhecimento, habilidades ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos. tambm gerenciar as expectativas dos envolvidos no projeto. gerenciar a manuteno de um competente balano de demandas de escopo, tempo, custo e qualidade.

Gesto de Projeto
Gerenciar tambm conseguir fazer o Projeto dentro dos processos de Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento, coordenando uma equipe que trabalhe no Projeto para:

Entregar o projeto dentro do Escopo, Tempo, Custo, Risco e Qualidade. Atender as necessidades e expectativas das partes interessadas. Atender as especificaes do Projeto.

Gesto de Projeto
Aborda a natureza dos projetos e oferece maneiras de controlar seus progressos com o intuito de:
Organizar e sistematizar as tarefas minimizar o impacto dos imprevistos; Evitar desperdcios de tempo e dinheiro; Aumentar as chances de sucesso. para

Gesto de Projeto
Principais preocupaes:
Cronograma; Oramento; Gerenciamento de recursos; Acompanhamento e relatrio do desenvolvimento.

Gesto de Projeto
Principais passos:
1. Definir o que se quer fazer 2. Elaborar uma lista de tarefas 3. Detalhar e agrupar as tarefas 4. Definir as precedncias 5. Definir os recursos e o esforo de trabalho para cada tarefa 6. Identificar o caminho crtico e ajustar o Plano 7. Conceber Planos de Contingncia

Principais Passos
1 - Definir o que se quer fazer
Esse a primeira e, muitas vezes, a principal causa de problemas e at insucessos . Definir de modo claro o que est compreendido no escopo do projeto e o que no est compreendido o primeiro passo. Exemplo: Quero contratar uma mudana. Questes normalmente ocultas: Quem embala? Quem descarrega? Quem desembala e monta? De quem a responsabilidade por quebras ou perdas?

Principais Passos
2 - Elaborar uma lista de tarefas
Listar coisas a fazer, sem sem se preocupar ainda com o que fazer primeiro, prazos, datas... Etc. Evite contaminar o plano com as limitaes e contingncias
Exemplo: Mudana do escritrio 1. Pintar a novo escritrio 2. Fazer ligaes eltricas e de telefonia 3. Contratar transportadora 4. Instalar cortinas 5. Montar novos mveis 6. Limpar novo escritrio 7. Fazer a mudana

Principais Passos
3 - Detalhar e agrupar as tarefas
No deixe atividades vagas no seu plano: defina tarefas com incio e trmino claramente identificados Uma atividade vaga candidata a ser quebrada em subatividades Exemplo: Mudar o escritrio 1. Fazer ligaes eltricas e de telefonia 1.1 Definir a tenso e a quantidade de tomadas necessrias em cada ponto de uso 1.2 Comprar material eltrico 1.3 Instalar fios e tomadas 1.4 Chamar Companhias de eletricidade e telefonia para ativar os pontos.

Principais Passos
4 - Definir as precedncias
Montar a rede de atividades. Evite sequnciar atividades desnecessariamente. Isso aumentar e produzir maiores dificuldades em controlar prazos Algumas vezes possvel iniciar uma atividade subseqente antes do trmino de sua antecessora O exagero em atividades simultneas pode provocar desencontros acarretando maiores custos e s vezes perda definitiva de prazos

Principais Passos
5 - Definir os recursos e o esforo de trabalho para cada tarefa
Dimensionar recursos quantitativos e qualitativos (materiais e humanos (conhecimentos e habilidades) no nvel mais analtico. Recursos mal dimensionados so causas freqentes de stress na equipe, descumprimento de prazos e perda de qualidade. Aqui necessrio saber como as coisas so feitas.

Principais Passos
6 - Identificar o caminho crtico e ajustar o Plano
Algumas tcnicas para para reduzir o prazo total de um projeto Transferindo recursos de atividades no-crticas para atividades crticas Subdividindo atividades crticas, de forma a permitir melhor programao Ampliando o nvel de detalhe das sub-tarefas e melhorando a preciso das estimativas de tempos e recursos Alocando recursos adicionais s atividades crticas, mesmo que implique em maiores custos

Principais Passos
7 - Conceber Planos de Contingncia
So os planos b, ou seja o que eu fao se algo der errado? Tem como principal funo minimizar stress e decises precipitadas diante do inesperado, assim eliminando fontes de possveis fracassos. Um bom mtodo : fazer perguntas hipotticas; designar um advogado do diabo utilizar listas de verificao e revises

Administrao de conflitos e resistncia

Situaes de mudana geram conflitos Trs motivos para a resistncia: as pessoas se sentem confortveis com o status quo; elas no entendem o motivo da mudana; tm dvida sobre a capacidade de conseguir a mudana.

Motivos de insucesso
Incompetncia Ampliao do escopo Falta de experincia Imprevistos (previsveis / imprevisveis) Conflitos Falta / m distribuio de recursos Insatisfao / desistncia dos clientes Aspectos burocrticos

O Gerente de Projeto (SLACK)

As caractersticas importantes a um gerente de projeto:
conhecimento e experincia coerentes com as necessidades do projeto experincia estratgica e liderana experincia tcnica na rea do projeto competncia interpessoal e habilidade com pessoas histrico de realizaes anteriores

Universo do conhecimento da gesto de projetos

Para o Project Management Institute (www.pmi.org), gerenciar projetos consiste em considerar oito reas: escopo abrangncia, delimitaes tempo prazos, recursos custo - oramento qualidade especificaes comunicaes sistema de controles recursos humanos competncias e dimensionamento contratos e fornecimentos - MRP gerncia de risco variveis independentes

Recursos Humanos
Trs perspectivas diferentes da gesto dos recursos humanos para projetos:
aspecto administrativo - recrutamento, administrao de salrios, benefcios, frias etc. alocao de mo-de-obra - quantidade e qualificao de pessoas necessrias aspecto motivacional e de comportamento - treinamentos necessrios, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos

Superposio de etapas (fast track)

Quando o tempo no for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas sequencialmente (em srie), sem que seja necessria preocupao maior com a coordenao de atividades. Mas a maior parte dos projetos tm limitao de tempo, exigindo que se superponham etapas. Mtodo tradicional

Tarefa 1 Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Mtodo de superposio de etapas (GANTT)

Tarefa 2 Tarefa 3

Economia de tempo

Planejamento de projetos
(tcnico x gerencial)
Planejamento tcnico por qu fazer ? o que fazer ? (o como tcnico) onde fazer ? Planejamento gerencial quando fazer ? como fazer ? quem far ? quanto fazer ?

Atividades de Planejamento
(tcnico x gerencial)
O planejamento inclui a fixao de objetivos, previso de recursos, antecipao de dificuldades e esboo de solues. So dois os enfoques: tcnico e gerencial. Planejamento tcnico
conhecer a situao definir objetivos fixar a estratgia identificar as atividades sequenciar atividades identificar recursos definir tempos fixar datas rever tudo

Planejamento gerencial
realizar a articulao poltica selecionar pessoas-chave definir esquema de comunicao identificar necessidades de treinamento executar treinamento realizar auditoria gerencial tomar medidas corretivas monitorar aspectos comportamentais realizar aconselhamento

Gerenciamento de Projeto
Principais ferramentas:
Mtodo do Caminho Crtico (CPM); Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa (PERT) Diagrama de Gantt. Tcnica de Reviso e Avaliao Grfica (GERT)

Mtodo do Caminho Crtico

Marca uma srie de tarefas em um projeto que TM que ser completadas em tempo para que todo o projeto cumpra o cronograma.

Mtodo do Caminho Crtico

O Caminho Crtico calcula a: primeira data de incio primeira data de fim ltima data de incio ltima data de fim de cada atividade.

Mtodo do Caminho Crtico

Em todo o projeto sempre o percurso mais longo. Toda atividade dentro do projeto com flutuao (ou folga) igual a zero considerada uma tarefa do caminho crtico. Folga total: o tempo total o qual se pode atrasar o incio da tarefa sem prorrogar o trmino do projeto Folga livre: o tempo total o qual se pode atrasar o incio da tarefa sem prorrogar o incio da tarefa subseqente

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

Gerencia o projeto e prev o cronograma com um alto grau de confiabilidade. A diferena do PERT para o CPM est no valor utilizado para a durao da atividade. O CPM usa a durao mais provvel enquanto o PERT usa o valor esperado (mdia ponderada) para definir a durao do projeto.

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

O valor esperado calculado com trs estimativas de tempo para o usurio das atividades, em vez de uma, e depois achando a mdia ponderada dessas trs estimativas.
Valor esperado= t otimista + t pessimista + (4 t mais provvel) 6

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

ajuda a tomar decises (no cria decises) apresenta informao estatstica com referncia s incertezas a enfrentar, na execuo das diversas atividades de um projeto ajuda o administrador a focalizar a ateno sobre: problemas em potencial que requeiram decises e/ou solues providncias e alteraes com referncia a emprego de tempo, recursos ou a atuao para aumentar as probabilidades de concluso das atividades projetadas na data prestabelecida.

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

Um evento ou acontecimento, mencionado em PERT o incio ou a concluso de uma tarefa. importante lembrar que no significa a execuo da tarefa. Assim sendo: escrever um relatrio o relatrio est pronto o teste foi comeado software foi aprovado no um evento PERT um evento PERT um evento PERT um evento PERT

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

Um evento PERT:
deve indicar um ponto importante e significativo do projeto o incio ou concluso de um trabalho no consome tempo nem recursos

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

Eventos que aparecem numa rede PERT tm lugar em uma seqncia lgica

10

22

Evento Inicial

ATIVIDADE

Evento Final

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

Uma atividade PERT a execuo de um trabalho propriamente dito. a parte da rede PERT que: consome tempo; requer mo-de-obra; consome material; utiliza equipamento; necessita de instalaes; e demanda outros recursos.

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

Uma atividade deve ligar dois eventos consecutivos em uma rede PERT. O evento final de uma atividade igual ao inicial da atividade sucessora. As atividades so a parte da rede PERT que consomem tempo. Tempo trabalho; consequentemente as atividades necessitam de mo-de-obra, material, local, equipamentos e outros recursos.

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

Eventos so ligados s atividades. O evento (ou eventos) que imediatamente segue(m) os outros, so chamados de eventos sucessores. O evento que vem imediatamente antes de um outro evento, so chamados eventos antecessores quele evento.

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

12

O evento 12 no sucessor de 3. O evento 12 sucessor do evento 8.

MTODO DE REVISO E AVALIAO DE PROGRAMAS (PERT)

12 3
eventos 12 e 15 so sucessores do evento 3.

8 15

Antecessor de 2

sucessor de 2

DIAGRAMA DE SETA
1) Cada atividade representada por uma e somente uma seta na rede. Caso uma atividade seja decomposta em duas, cada uma das partes torna-se uma atividade distinta, com representao prpria. 2) Duas atividades no podem ser desenhadas de modo a compartilharem o mesmo evento inicial e o mesmo evento final. A sada para a representao de atividades paralelas a criao de uma atividade fantasma, representada por uma seta tracejada, que serve apenas para indicar a inter-relao. A atividade fantasma no tem durao, nem consome recurso. A A

EI EF Representao errada

EI
B

EF

C Atividade Fantasma

Representao Correta

DIAGRAMA DE SETA
3) A atividade fantasma deve ser utilizada em situaes em que existam atividades independentes que compartilhem as mesmas atividades antecedentes.
Fazer Caf Comprar leite Caf com leite Fazer Caf Caf com leite

Fazer coalhada

Comprar leite

Fazer coalhada

Dependncia indesejada: Fazer coalhada no depende de fazer caf

Atividade fantasma elimina Dependncia indesejada.

PROJETO EXEMPLO
Etapas do projeto de Elaborao de uma Apostila com as dependncias ATIVIDADE DEFINIO DURAO (dias) DEPENDNCIA A Definio do Escopo 1 B Pesquisa Bibliogrfica 4 A C Texto preliminar 2 B D Digitao 2 C E Desenhos 3 C F Reviso 2 DeE G Correo e impresso 2 F

Os Diagramas de Grafos (Rede PERT CPM ) usados com ferramentas de Pesquisa Operacional mais comuns so: Grfico de Gantt ou de Diagrama de Barras Diagrama de Setas Diagrama de Blocos

DIAGRAMA DE BARRAS OU GRFICO DE GANTT

O Diagrama de barras mostrado abaixo tem uma grande deficincia, que o fato de no mostrar claramente as interdependncias entre as atividades. Para resolver isso, foram desenvolvidos os grficos de setas, baseados na seguinte representao de uma atividade.
DIAS 7 8

ATIVIDADE Definio do Escopo Pesquisa Bibliogrfica Texto preliminar Digitao Desenhos Reviso Correo e impresso

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13

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