GESTO EMPRESARIAL

M A N UA L DE B OA S PR T IC A S

VOL. 1

GESTO EMPRESARIAL

GESTO EMPRESARIAL

AVENTURA SEGURA

M A N UA L DE B OAS PR T IC AS

ABETA e Ministrio do Turismo

Srie Aventura Segura

MANUAL DE BOAS PRTICAS DE

GESTO EMPRESARIAL

Primeira Edio, Belo Horizonte , 2009

Ficha Institucional
REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL Luiz Incio Lula da Silva
Presidente da Repblica

MINISTRIO DO TURISMO Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho

Ministro do Turismo

ABETA

CIP PRODUES
Projeto Grfico e Editorial

Gustavo Timo Raquel Mller

Coordenador Geral

Nena Oliveira
Coordenao

Secretrio Nacional de Programas de Desenvolvimento do Turismo

Frederico Silva da Costa

Coordenadora de Qualificao

Diretora do Departamento de Qualificao e Certificao e de Produo Associada ao Turismo

Francisca Regina Magalhes Cavalcante Luciano Paixo Costa

Coordenador-Geral de Qualificao e Certificao

Alvaro Barros Julia Castro Leonardo Roenick

Equipe Executiva

Jussara Boscolo Victor Oliveira

Atendimento

Leonardo Martins Ricardo Campelo

Design

ASSOCIAO BRASILEIRA DAS EMPRESAS DE ECOTURISMO E TURISMO DE AVENTURA ABETA Jean-Claude Marc Razel
Presidente

Luiz del Vigna

Conteudista

Eli Borges
Produo

Srgio Beck

Eneida Santana
Reviso

Edio Tcnica

Daniel Spinelli
Vice-Presidente

Eduardo Coelho Gelderson Pinheiro Israel Waligora Patrick Muller

Diretoria

FOTOS

M294

Manual de boas prticas gesto empresarial / ABETA e Ministrio do Turismo. Belo Horizonte: Ed. dos autores, 2009. 66 p. (Srie Aventura Segura) ISBN 978-85-62714-00-9 1. Turismo de aventura. 2. Gesto empresarial. I. Associao Brasileira das Empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura. II. Ministrio do Turismo. CDD: 338.4791 CDU: 380.8

Alex Ribondi Alvaro Barros Anderson Florncio Ary Amarante Edmundo Costa Jr. Eduardo Cunha Felipe Arago Jr. Gabriel Werneck Herbert Pardini Ion David Joo Carlos Ramalho Jr. Ju de Francisco Marcelo Krause Marcelo Skaf Rafael Marques Roberta Rodrigues Thomas Schoerner Vilmar Lieber

Bibliotecria responsvel: Maria Aparecida Costa Duarte CRB/6 1047

Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Sobre a ABETA ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Normas Tcnicas ABNT NBR Transversais e Especficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

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Conceitos Bsicos do Cdigo de Defesa do Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Publicidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Conceitos Bsicos do Direito Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Referncias Bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Planejamento Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Qual o Negcio em Que Voc Quer Entrar ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Quem So os Clientes Que Voc Pretende Atender. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Quem So Seus Concorrentes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Plano Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Plano de Ao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Conceitos Bsicos do Turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Um Rpido Dicionrio dos Componentes Bsicos da Indstria do Turismo. . 25 Como Gerenciar uma Empresa de Aventura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Recursos Humanos em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Desenvolvimento de Produtos de Turismo de Aventura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Gesto Financeira em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Vendas em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Promoo em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Responsabilidade Socioambiental em Turismo de Aventura . . . . . . . . . . . . . . 54 Conceitos Jurdicos e Direitos do Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
A Responsabilidade Civil Pode Ser Contratual, Extracontratual ou Objetiva................................................................................................ 57 Diferenas entre Responsabilidade Civil, Penal ou Administrativa. . . . . . . . . 58 Excludentes de Responsabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Do Montante da Indenizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Direito do Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

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mudana de comportamento dos turistas, que hoje buscam novas experincias aliadas ao contato com a natureza, fez crescer significativamente a oferta de produtos de Turismo de Aventura e Ecoturismo. Esse aumento, associado ao crescimento da demanda nacional e internacional por tais experincias, levou o Ministrio do Turismo a considerar o Turismo de Aventura (TA) um segmento prioritrio para investimentos em organizao e estruturao da atividade. Melhorar a qualidade, a segurana e a competitividade dos profissionais e empresas do segmento so os objetivos do Programa Aventura Segura, iniciativa do Ministrio do Turismo em parceria institucional com o SEBRAE Nacional e executado pela ABETA Associao Brasileira de Empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura (TA). O Programa abrange um conjunto de aes de fortalecimento institucional, gerao e disseminao de conhecimento, qualificao de pessoas e empresas, subsdio certificao para condutores e empresas e formao de grupos voluntrios de busca e salvamento (GVBS), alm de iniciativas de fortalecimento da responsabilidade socioambiental e de uma campanha de conscientizao do consumidor.

APRESENTAO

A implementao do Programa Aventura Segura vem proporcionando uma transformao profunda e abrangente nos destinos, empresas e profissionais de Turismo de Aventura e Natureza do pas, quer seja na conscincia do trabalho que desempenham, quer seja na qualidade do servio que oferecem. O Programa, iniciado em dezembro de 2005 e em curso no momento da publicao destes manuais, em maro de 2008, qualificou milhares de pessoas, envolveu centenas de empresas e foi a semente e o propulsor de uma nova cultura de qualidade, segurana e gesto no Turismo de Aventura. O conjunto de Manuais de Boas Prticas que o programa apresenta uma das principais etapas da meta de gerao e disseminao de conhecimento no setor. Esses documentos representam uma iniciativa pioneira na forma de abordar, organizar e formalizar o conhecimento relacionado gesto empresarial e tcnica dos empreendimentos e negcios de Turismo de Aventura no Brasil. Os manuais so ainda uma conquista das empresas, dos profissionais e de todos os tcnicos que trabalharam para construir e organizar o conhecimento disponvel sobre Turismo de Aventura no Brasil e no mundo, desde o incio das atividades dos Grupos de Trabalho na ABETA, passando pelo processo de normalizao e pela definio das boas prticas empresariais e tcnicas para o segmento. Eles fazem parte da estratgia do Ministrio do Turismo, do SEBRAE Nacional e da ABETA de realizar aes que tenham capacidade de transformar a realidade atravs do acesso ao conhecimento e informao. O Programa Aventura Segura mostrou que o Turismo de Aventura e Natureza, quando bem executado e gerido por todos os atores (pblicos e privados) envolvidos, tem a capacidade de ser um vetor de desenvolvimento sustentvel dos territrios/destinos. Isso ocorre por meio da organizao social e institucional, do envolvimento da comunidade, da capacidade de liderana da iniciativa privada e, por consequncia, da gerao de emprego e renda que as aes propiciam. Esperamos que estes manuais se tornem uma contribuio para que o Turismo de Aventura e Natureza seja, mais do que j foi citado, um vetor de desenvolvimento do bem, com nfase na conservao da natureza e em atividades prazerosas e igualmente responsveis e seguras fazendo empresrios, profissionais e turistas felizes.

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INTRODUO
Bem-vindo aos Manuais de Boas Prticas de Turismo de Aventura (TA)

Foram elaborados 10 Manuais de Boas Prticas, nos seguintes temas relacionados ao Turismo de Aventura: 1. Gesto Empresarial 2. Sistema de Gesto da Segurana ABNT NBR 15331 3. Competncias Mnimas do Condutor ABNT NBR 15285 4. Arvorismo 5. Caminhada e Caminhada de Longo Curso 6. Canionismo e Cachoeirismo 7. Escalada 8. Espeleoturismo 9. Fora-de-estrada 10. Rafting A definio dos temas dos manuais foi baseada na relevncia dos assuntos para todo o segmento de Turismo de Aventura de maneira transversal. Isso explica os manuais sobre Gesto Empresarial, Gesto da Segurana e Competncias Mnimas do Condutor os dois ltimos baseados nas normas tcnicas mais importantes para o Turismo de Aventura. Tambm levou-se em conta as atividades mais oferecidas e praticadas no Brasil. Os trs manuais transversais seguiro uma orientao especfica do tema e das normas tcnicas que abordam. Os outros tm uma orientao de abordagem comum relacionada aos aspectos empresariais, tcnicos, de segurana, socioambientais e sobre as normas existentes.

les foram produzidos como documentos informativos, precisos do ponto de vista empresarial e tcnico, de agradvel leitura e fcil entendimento para os profissionais do Turismo de Aventura no Brasil. Tambm pretendem ser referncia permanente de leitura para seu pblico-alvo, ref letindo o melhor do conhecimento e da experincia do segmento hoje no pas; documentos que traduzem a personalidade dos melhores profissionais do setor, em edies tcnica e graficamente cuidadosas e especiais. Os Manuais de Boas Prticas que voc est recebendo so resultado do Programa Aventura Segura, um desafio e uma oportunidade de criar referncia e marcar a histria do desenvolvimento do segmento no Brasil. Foram formulados a partir de aes iniciadas em Grupos de Trabalho GTs, formados no mbito da ABETA. Esses GTs se configuraram na primeira iniciativa de organizao do conhecimento e das prticas que eram realizadas pelas empresas de Turismo de Aventura no Brasil. O contedo tcnico organizado por tais grupos foi tambm a base de desenvolvimento das normas de Turismo de Aventura, elaboradas no mbito da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Os manuais tm como desafio avanar sobre o contedo das normas, fazendo uma espcie de traduo da linguagem formal que as caracteriza e trazendo, ainda, referncias e informaes a partir de uma abordagem de gesto empresarial do negcio Turismo de Aventura e Natureza. Essa demanda foi identificada pela carncia de literatura, no pas, que trate do tema empresarial relacionado gesto do Turismo de Aventura e Natureza. Foram convidados a participar da elaborao desses documentos especialistas, empresrios e alguns dos melhores profissionais do segmento. Eles dividiram seus conhecimentos e agregaram seus pontos de vista para que o contedo pudesse expressar a diversidade e a complexidade do negcio Turismo de Aventura e Natureza. Consideramos que o desafio foi cumprido, com a conscincia de que sempre preciso aprimorar esse trabalho e de que as prximas edies sero melhores. O que se apresenta aqui um conjunto de conhecimento e informao aplicado, preciso e indito em nossa rea.

Boa leitura!!
Para crticas, sugestes e elogios

abeta@abeta.com.br

SOBRE A ABETA
A Associao Brasileira das Empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura (ABETA) a referncia nacional de organizao empresarial nos segmentos de ecoturismo, Turismo de Aventura e Natureza. Sua misso tornar essas atividades viveis econmica, social e ambientalmente, visando, principalmente, satisfao de seus clientes. Entre os seus associados, esto operadoras, meios de hospedagem, atrativos organizados e empresas de treinamento em atividades de aventura e natureza. A entidade rene mais de 230 associados, que so as principais empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura do pas. A ABETA responsvel pela gesto e execuo do Programa Aventura Segura, em parceria com SEBRAE Nacional e Ministrio do Turismo.

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Normas Tcnicas ABNT NBR

Transversais e Especficas
ABNT NBR 15285 Turismo de Aventura Condutores Competncia de pessoal Publicada em 31/Out/2005 ABNT NBR 15286 Turismo de Aventura Informaes mnimas preliminares a clientes Publicada em 31/Out/2005 ABNT NBR 15331 Turismo de Aventura Sistema de Gesto da Segurana Requisitos Publicada em 30/Dez/2005 ABNT NBR 15334 Turismo de Aventura Sistema de Gesto da Segurana Requisitos de competncia para auditores Publicada em 30/Abr/2006 ABNT NBR 15370 Turismo de Aventura Condutores de rafting Competncias de pessoal Publicada em 31/Mai/2006 ABNT NBR 15383 Turismo de Aventura Condutores de turismo fora-de-estrada em veculos 4 x 4 ou bugues Competncias de pessoal Publicada em 24/Jul/2006 ABNT NBR 15397 Turismo de Aventura Condutores de montanhismo e de escalada Competncias de pessoal Publicada em 25/Set/2006 ABNT NBR 15398 Turismo de Aventura Condutores de caminhada de longo curso Competncias de pessoal Publicada em 25/Set/2006 ABNT NBR 15399 Turismo de Aventura Condutores de espeleoturismo de aventura Competncias de pessoal Publicada em 30/Out/2006 ABNT NBR 15400 Turismo de Aventura Condutores de canionismo e cachoeirismo Competncias de pessoal Publicada em 11/Dez/2006 ABNT NBR 15453 Turismo de Aventura Turismo fora-de-estrada em veculos 4 x 4 ou bugues Requisitos para produto Publicada em 29/Dez/2006 ABNT NBR 15500 Turismo de Aventura Terminologia Publicada em 10/Set/2007 ABNT NBR 15503 Turismo de Aventura Espeleoturismo de aventura Requisitos para produto Publicada em 16/Jun/2008 ABNT NBR 15505-1 Turismo com atividades de caminhada Parte 1: Requisitos para produto Publicada em 18/Fev/2008 ABNT NBR 15505-2 Turismo com atividades de caminhada Parte 2: Classificao de percursos Publicada em 18/Fev/2008 ABNT NBR 15507-1 Turismo equestre Parte 1: Requisitos para produto Publicada em 09/Jun/2008 ABNT NBR 15507-2 Turismo equestre Parte 2: Classificao de percursos Publicada em 09/Jun/2008

ABNT NBR 15509-1 Cicloturismo Parte 1: Requisitos para produto Publicada em 13/Ago/2007 ABNT NBR ISO 24801-1 Servios de Mergulho Recreativo Requisitos mnimos relativos segurana para o treinamento de mergulhadores autnomos Parte 1: Nvel 1 Mergulhador supervisionado Publicada em 28/Jan/2008 ABNT NBR ISO 24801-2 Servios de Mergulho Recreativo Requisitos mnimos relativos segurana para o treinamento de mergulhadores autnomos Parte 2: Nvel 2 Mergulhador autnomo Publicada em 28/Jan/2008 ABNT NBR ISO 24801-3 Servios de Mergulho Recreativo Requisitos mnimos relativos segurana para o treinamento de mergulhadores autnomos Parte 3: Nvel 3 Condutor de mergulho Publicada em 28/Jan/2008 ABNT NBR ISO 24802-1 Servios de mergulho recreativo Requisitos mnimos relativos segurana para o treinamento de instrutores de mergulho autnomo Parte 1: Nvel 1 Publicada em 28/Jan/2008 ABNT NBR ISO 24802-2 Servios de mergulho recreativo Requisitos mnimos relativos segurana para o treinamento de instrutores de mergulho autnomo Parte 2: Nvel 2 Publicada em 28/Jan/2008 ABNT NBR ISO 24803 Servio de mergulho recreativo Requisitos para prestadores de servios de mergulho autnomo recreativo Publicada em 28/Jan/2008

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Objetivo:

Conhecer os Conceitos Fundamentais Associados ao Planejamento Estratgico em Negcios.

oc que gosta de esportes de natureza, de Turismo de Aventura e pensa em virar empresrio nesta rea, bom saber, antes mesmo de abrir um negcio, que

qualquer empreendimento uma aventura empresarial. Segundo o dicionrio, aventura todo empreendimento cujo resultado incerto. Se incerto, existe o risco das coisas sarem erradas. O risco parte inerente ao mundo dos negcios. O insucesso pode ocorrer por diversos motivos: desconhecimento do mercado, falta de capital, produto ruim, recesso econmica, acidentes, tragdias naturais. Deste modo, o futuro empreendedor deve estudar muito bem o negcio em que deseja se arriscar, obtendo o mximo de informao sobre o mercado e desse modo orientando seus passos e aes em relao ao negcio. Portanto, antes de comear, melhor planejar muito bem o empreendimento.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A boa prtica recomenda fazer isso atravs do chamado Planejamento Estratgico. Alis, o que estratgia? Ainda segundo o dicionrio, estratgia a arte de escolher onde, quando e com o qu travar uma batalha. Ou ainda, a arte de aplicar os meios disponveis e explorar as condies favorveis, para alcanar seus objetivos. Da que no sendo uma cincia, mas uma arte, no existe uma frmula pronta de estratgia. O que existe so caminhos e procedimentos que ajudam o empreendedor a aplicar os meios disponveis e explorar as condies favorveis para alcanar objetivos. Vamos ento conhecer um pouco mais sobre estes procedimentos, que iremos chamar de Planejamento Estratgico em Negcios. Um bom planejamento o passo mais importante para o sucesso de um empreendimento. Comea antes mesmo de abrir a empresa - e na verdade nunca termina. Vamos entender o porqu. Conceitualmente o Planejamento Estratgico deve responder a trs perguntas bsicas:

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Onde estamos? | Onde queremos chegar? | Como l chegaremos?

Para responder onde estamos, comece por um Diagnstico Estratgico, ou seja, uma avaliao das variveis mais importantes para o sucesso do seu empreendimento e que deve responder detalhadamente a pelo menos outras trs perguntas:

Misso estratgica a definio dos objetivos e metas, a curto, mdio e longo prazo, bem como dos valores que sero adotados para gerir a empresa. O que so estes valores? So as caractersticas que norteiam nosso comportamento empresarial e pessoal. Por exemplo, transparncia, cooperao, segurana, otimismo, responsabilidade socioambiental.

Qual o Negcio em que Voc Quer Entrar?

Uma forma de definir um negcio imaginar quem consumir o servio que voc vai oferecer e depois imaginar que outros servios ele compraria, se o seu no estivesse disponvel. Uma empresa de Turismo de Aventura oferece entretenimento e lazer, portanto ela est no negcio de lazer. Desta forma, concorre com todas as outras formas de lazer oferecidas no mercado, desde viagens similares at uma apresentao de teatro ou uma sesso de cinema. Tudo lazer!

Quem So os Clientes aos Quais Voc Pretende Atender?

So nacionais ou internacionais? De que grupo de idade? Que servios procuram? Quanto gastam por ano nesses servios? Como falar com eles? O mercado muito grande e importante ter um foco, pois querer atender a todos o mesmo que no querer atender a ningum. querer agradar a gregos e troianos. No funciona!

Para atingir os objetivos e metas propostas, precisamos de uma estratgia empresarial, que faa, primeiro, uma anlise da situao presente - onde estamos hoje? Isto j havamos feito. Em seguida, a estratgia empresarial identifica quais so as melhores aes para alcanar os objetivos e metas propostas a curto, mdio e longo prazo. Lembrase da definio de estratgia? A arte de aplicar os meios disponveis e explorar as condies favorveis, para alcanar objetivos No se esquea de que uma arte, no uma cincia. Para formular uma boa estratgia empresarial, faa um inventrio dos recursos e capacidades que voc julga necessrios para atingir os objetivos, e confronte-os com uma lista dos recursos e capacidades j disponveis. Identifique as aes necessrias para conseguir os recursos e as capacidades no disponveis. Faa tambm um inventrio dos seus pontos fortes e fracos, e, por ltimo, mas no menos importante, procure a melhor forma de aplicar estes recursos, minimizando os pontos fracos e valorizando seus pontos fortes. Ao final de todo esse trabalho, voc tem um Plano Estratgico.

Plano Estratgico
o nome dado ao conjunto das anlises que voc fez e das decises que voc tomou, e inclui o diagnstico estratgico, a misso estratgica e a estratgia empresarial. O Plano Estratgico , na verdade, uma bssola que vai ajud-lo a chegar onde pretende. Para cumprir sua funo, este plano precisa primeiro ser implantado. E essa implantao deve ainda ser avaliada mais adiante, para realimentar o Plano Estratgico, a partir da experincia e da aprendizagem adquiridas. No Plano Estratgico, constam os objetivos a serem alcanados. Qualquer ao que no esteja voltada ao alcance desses objetivos , por definio, dispensvel. Suprfluo! E cada pequeno passo deve ter comeo, meio e fim. somente depois de verificar que esse pequeno passo foi dado com sucesso, que se pode avanar para o seguinte. Cada pequeno passo deve ser da responsabilidade de algum. Se no for assim, no h como se identificar o erro ou de aprender com ele.

Quem So Seus Concorrentes?

Com quem voc estar disputando esses clientes? Que empresas tambm atuam neste mercado? Como trabalham? Como vendem seus servios? Com que recursos contam? O que oferecem de diferente? Entender o funcionamento do mercado, quem so seus concorrentes e como eles operam, ajuda muito o sucesso de qualquer empreendimento. Em seguida, para responder onde queremos chegar, devemos definir nossa Misso Estratgica.

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Plano de Ao
Transformando estratgias em aes tticas. Pelo dicionrio, ttica : 1 - parte da arte da guerra que trata da disposio e da manobra das foras durante o combate. 2 - processo empregado para sair-se bem num empreendimento. Para cada objetivo estratgico, voc deve tomar uma ao ttica que identifica as aes necessrias para atingir o objetivo. Cada ao deve estar na ordem correta de execuo. Estabelea esta ordem. Defina tambm prazos. Verifique que capacidades e recursos devero ser empregados para que cada ao seja efetivamente executada. Atribua a algum a responsabilidade pela sua implementao. Estabelea para cada ao, uma rotina de acompanhamento e um controle de desempenho. Aos acostumados a cordas e ns (mais do que a mesas e planilhas), a rotina de acompanhamento e controle pode no animar muito, mas ela necessria para verificar os resultados e traar eventuais mudanas de rumo. Apenas acompanhando os resultados pode-se saber se os objetivos foram de fato atingidos. Junto com o planejamento estratgico, interessante desenvolver um plano de negcios, que o estudo feito para mostrar de forma bem detalhada o que o negcio e por que vale a pena investir nele. Para ser eficiente, um plano de negcios deve responder de maneira detalhada s seguintes perguntas:

Um Texto para Reflexo Sobre Estratgias:

Alexandre o Grande e a batalha de Gaugamela
Alexandre o Grande, rei da Macednia, no sculo IVac, influenciou toda a histria futura da humanidade, sendo reconhecido como um dos maiores, se no o maior estrategista de todos os tempos. Quando era um adolescente, o orculo de Delfos havia profetizado que ele poderia escolher entre uma vida longa cheia de paz ou uma vida curta cheia de glria. Ele optou por uma vida curta cheia de glria. Aos 19 anos, seu pai foi assassinado e havia uma quantidade enorme de inimigos querendo tomar o trono. Alexandre agiu com energia. Eliminou rapidamente os traidores e prontamente marchou contra o exrcito dissidente, derrotando-o. Com isso, tornou-se rei. Agora estava pronto para voltar-se para a sua misso: levar a cultura grega a todas as regies do mundo. Alexandre reuniu 22 mil homens e desembarcou na sia, onde hoje a Turquia, e foi avanando, derrotando todos os exrcitos da regio. Era um brilhante planejador, comandava generais competentes e possua tropas extremamente bem treinadas, disciplinadas e acostumadas a batalhas. Alexandre no destronava os reis derrotados, apenas exigia que prestassem tributo Grcia e pagassem impostos anuais, estando agora sob a proteo do imprio macednico. Como Alexandre mostrava-se invencvel, os governantes dos exrcitos inimigos ao invs de combat-lo, passaram a achar que seria melhor fazer alianas com ele. Aquelas terras pertenciam a Dario III, rei dos persas. Seu imprio se estendia do atual Paquisto ao Mediterrneo, do Golfo Prsico at a Rssia atual. Ouvindo falar desse jovem macednico que estava fustigando seus exrcitos, Dario resolveu dar-lhe uma lio e enviou ao encontro de Alexandre um exrcito de 50 mil homens, contra os 22 mil de Alexandre com a ordem de acabar com os gregos. Mas Alexandre tinha outros planos e mais uma vez derrotou o inimigo. Ao inteirar-se da derrota, Dario III se preparou para nova batalha para eliminar o exrcito grego. Ele ento rene duzentos mil homens e se prepara para a clebre batalha de Gaugamela. Com o maior exrcito de todos os tempos, s superado em nmero recentemente, na II Guerra Mundial, Dario posicionou seu exrcito num terreno descampado, totalmente aberto, de modo a favorecer seus soldados e, sobretudo, seus carros de batalha. Estes carros eram dotados de rodas com lminas cortantes, que ao girarem decepavam tudo ao seu redor, provocando significativos danos aos inimigos. Os persas eram famosos por vencerem batalhas dessa forma, pois logo em seguida vinham a cavalaria e a infantaria, que exterminavam com o que sobrava do inimigo disperso.

Qual o produto?

O produto bom? |

Por qu?

Existe mercado para esse produto?

Qual o tamanho deste mercado?

Como falar com este mercado? | A administrao do negcio competente? Quais so os riscos do negcio? | A rentabilidade compensa os riscos?

exec para atingi-las. Eduque, treine e em funo do resu ltado. trabalho. Trabalhe no processo

belea metas e Lembre-se: Planeje, esta o deste ute o trabalho. Verifique o resu ltad

determine os mtodos

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Alexandre, a essa altura, tinha um exrcito de 55 mil homens. Na vspera do combate que mudaria toda a histria da humanidade, os generais de Alexandre estavam receosos quanto ao resultado da batalha. Como iremos com 55 mil soldados derrotar 200 mil homens? perguntaram a Alexandre. Ele respondeu: Na verdade, para vencer a batalha, no precisamos derrotar todo o exrcito persa, precisamos apenas matar Dario. Com ele morto, as tropas persas se dispersaro e, a batalha, estar vencida. Assim a estratgia foi armada, no para lutar com todo o exrcito persa, mas to somente para matar Dario, o que revela novamente o gnio estratgico de Alexandre, ento com 24 anos de idade, nessa batalha ocorrida em 331ac . No dia seguinte, l estavam os dois exrcitos frente a frente. Dario ordenou imediatamente que centenas de carros de guerra, puxados por cavalos, atacassem as tropas gregas. Alexandre, conhecendo o inimigo, guardava uma surpresa. Ele desfez a formao inicial de suas tropas e, ao invs de ficar de frente para os carros, onde seriam destroados, colocou seus homens em posio diagonal, protegidos por escudos e enormes lanas fincadas no cho, compondo uma verdadeira muralha de escudos e lanas, apontadas em direo aos carros. Assim os carros acabaram desviando para trs das linhas gregas, onde j eram aguardados por arqueiros posicionados para exterminar os condutores. Enquanto os persas ainda estavam surpresos e desnorteados e antes de se recomporem Alexandre imediatamente contra-atacou o inimigo, localizou Dario e seus generais que observavam a batalha no topo de uma colina. Dirigiu ento todo o seu exrcito em direo a ele, adotando uma formao em cunha e fazendo uma verdadeira muralha de lanas e escudos. Com essa cunha, onde Alexandre com seu destemor tradicional se colocava na ponta, liderando os seus soldados, os gregos foram rasgando brechas na defesa inimiga, j que os persas pelo seu grande nmero, s podiam lutar frente a frente e no estavam preparados para enfrentar uma formao to inusitada de batalha. Do alto da colina, Dario percebeu que algo de estranho ocorria na batalha, pois Alexandre, em vez de enfrentar suas tropas, ia se embrenhando no exrcito persa e, pouco a pouco, vindo em sua direo. Quando se deu conta de que era ele o alvo, Dario bateu em retirada com seus generais. Vendo seu soberano fugir com os generais, as tropas persas ficaram desnorteadas e, sem comando, entraram em pnico. Com isso, Alexandre obteve uma vitria arrasadora. O inimigo foi demolido, sendo mortos mais de 45 mil persas, enquanto do lado grego s 1.500 soldados pereceram. Foi a vitria mais contundente de todos os tempos e mudou o rumo da histria. O maior de todos os imprios e de todos os exrcitos caiu diante de Alexandre. Nada mais o deteve em conquistar o mundo e a profecia se cumpriu. Desta histria podemos extrair algumas lies empresariais.

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Objetivos e Metas
Desde o incio estava bem claro para Alexandre o seu objetivo: conquistar o mundo. As empresas devem fixar claramente seus objetivos e perseverar neles. Os lderes devem realmente acreditar no sucesso de seu empreendimento. No basta ter objetivos, preciso acreditar neles e agir.

Esprito de Equipe
Alexandre no poderia jamais vencer tantas batalhas e conquistar tantos reinos, se no houvesse uma grande coeso e esprito de equipe entre seus soldados. As empresas que triunfam infundem um forte esprito de equipe, de colaborao e iniciativa em seus funcionrios.

Inovao e Criatividade
Alexandre inovou radicalmente, quando experimentou uma formao totalmente diferente no campo de batalha, surpreendendo e desnorteando os persas. Empresas devem inovar e criar constantemente, oferecendo novos produtos e servios ou ento modificando-os e agregando-lhes valor em relao concorrncia.

Estratgias e Tticas
Alexandre no partiu diretamente contra Dario. Ele comeou com vitrias menores, na periferia do imprio. S depois, fortalecido e conhecendo o inimigo, lanou-se contra ele. As empresas devem evitar o confronto direto com os concorrentes, quando esto em desvantagem. Atue dentro das suas possibilidades. Uma vez fortalecido, lute para ampliar o seu mercado. Alexandre estudou os persas, descobrindo seus pontos fortes e fracos. As empresas precisam conhecer quem so seus concorrentes, seus pontos fortes e fracos, onde se destacam e onde so vulnerveis. Isso ajudar a definir seu diferencial competitivo.

Alianas
medida que Alexandre conquistava novos reinos, ele estabelecia alianas com seus soberanos, garantindo com isso sua lealdade e auxlio quando necessrio. Na maioria das vezes, as empresas conseguem melhor estabilizar e expandir seus negcios, estabelecendo parcerias e alianas com outras organizaes.

Educao e Treinamento
Alexandre tinha sob seu comando o mais bem treinado, disciplinado e competente exrcito do seu tempo. As empresas que pretendem progredir devem investir contnua e intensamente na capacitao e competncia de seus colaboradores.

Agilidade
As tropas de Alexandre se moviam com extrema rapidez, tanto no campo de batalha como na locomoo de uma regio a outra. Empresas devem ser geis no lanamento de novos produtos ou servios, na implantao de novas polticas, na reestruturao da organizao, no reposicionamento de mercado e na redefinio de objetivos.

Liderana e Motivao
Alexandre invariavelmente se colocava frente do exrcito, liderando-o nas batalhas e motivando os seus comandados com seu exemplo. Lderes devem estar junto de seus subordinados, motivando-os, dando-lhes confiana e reconhecendo seu valor.

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Objetivo:

Apresentar Aspectos Empresariais Bsicos Sobre Turismo.

indstria turstica um gigantesco negcio, que opera em escala global, movimenta a economia de diversos pases, gerando riqueza e um nmero crescente de postos de trabalho, e como um dos setores de mais rpido crescimento na economia mundial, considerado um fenmeno pelo mundo inteiro. Apesar deste gigantismo e da existncia de grandes empresas como companhias areas, redes hoteleiras e operadoras tursticas, o setor constitudo, principalmente, por micro, pequenas e mdias empresas. Outra caracterstica do setor a grande diversidade de atores econmicos, atrativos e segmentos envolvidos com diversos mercados consumidores. O Turismo de Aventura (TA) apenas um dos segmentos que formam esta bilionria indstria.

Um rpido Dicionrio dos Componentes Bsicos da Indstria do Turismo

Atrativos - o conjunto de elementos que motivam o deslocamento voluntrio de pessoas. Aquilo que faz algum ir at um destino. Os atrativos podem ser naturais ou artificiais; podem ser eventos, locais para a prtica de esportes ou atividades de aventura; monumentos e locais histricos ou culturais; relacionamentos com famlia e amigos e at a realizao de negcios. Podemos dizer que toda e qualquer coisa que motive o deslocamento voluntrio de pessoas interessadas a um local, um atrativo. Infra-Estrutura - o conjunto formado por estradas, aeroportos, portos, hotis,
parques, trilhas, que viabiliza a execuo dos servios tursticos.

Mercado Consumidor - os vrios segmentos da sociedade que

consomem os servios oferecidos pela indstria turstica.

CONCEITOS BSICOS DO TURISMO

Promoo - a ao de comunicao e divulgao de destinos, servios e atrativos, junto ao mercado consumidor, com o objetivo de estimular uma demanda. Servios - conjunto de atividades que viabilizam o deslocamento e permanncia temporria destes viajantes. Por exemplo: transporte, hospedagem, alimentao, agenciamento e operao turstica, guias, seguros e etc.

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Uma das caractersticas mais interessantes da indstria do turismo a forma de operao na cadeia produtiva, pois os diversos atores atuam de forma integrada, produzindo juntos os servios pedidos pelo mercado consumidor. Vamos ento conhecer os principais atores desta indstria, que de forma simplificada podem ser reunidos em cinco grupos principais, formando o chamado trade turstico:

1- Servios de Transporte os servios de transporte englobam os meios de

- Operadoras - so empresas que operam servios prprios de viagens e passeios ou consolidam servios de terceiros, transformando-os em pacotes tursticos que so depois distribudos ao mercado consumidor atravs das agncias de viagem. So os atacadistas do setor turstico. Atualmente muitas operadoras atuam simultaneamente como operadora e agncia, vendendo seus servios a outras empresas e tambm diretamente aos consumidores finais. Estas operadoras podem ainda ser divididas em dois tipos principais: - emissivas - operam ou consolidam servios, transformando-os em pacotes de viagens com destinos variados, que so vendidos atravs de agncias de viagem. Seus servios enviam os consumidores aos locais onde os servios sero prestados. - receptivas - operam ou consolidam servios locais de uma cidade, regio ou pas, atendendo a agncias e operadoras emissivas de diferentes regies. Seus servios atendem clientes recebidos de diferentes lugares.

transportes terrestres, areos e aquticos, em todas as suas variaes e possibilidades. O transporte est na base da cadeia produtiva. Sem transporte no existe turismo. Ele necessrio para viabilizar o deslocamento do mercado ao destino. Neste grupo encontramos as companhias areas, as companhias martimas, as empresas de nibus, locadoras de veculos, txis e as operadoras de transporte receptivo.

hoteleiras, hotis independentes, pousadas, albergues, campings e at residncias de famlia que abram as portas para viajantes (como o caso dos B&B Bed and Breakfast, cama e caf da manh, em ingls). Cada um destes meios de hospedagem atende a diferentes segmentos de consumidores. Neste mesmo grupo, temos ainda restaurantes, bares e outros prestadores do servio de alimentao. A hospedagem e a alimentao tambm so partes importantes, quase obrigatrias, da experincia de viajar.

2- Servios de Hospedagem e Alimentao - neste grupo renem-se as redes

5- Servios Auxiliares - neste grupo se renem os GDS (sistemas de reservas globais

como o Galileo e o Amadeus), as seguradoras, financeiras, companhias de cartes de crdito, mdias diversas, agncias de publicidade, despachantes de vistos consulares, fornecedores de acessrios para viagens etc. Da interao dentre estes atores econmicos, que so criados todos os servios tursticos oferecidos comercialmente no mercado, incluindo o Turismo de Aventura em suas diversas modalidades. A clara compreenso desta cadeia econmica fundamental para um bem sucedido gerenciamento e operao de uma empresa de turismo. Cada produto tem caractersticas prprias, mas, na sua essncia, todos so produtos tursticos, seja de aventura ou convencional. Qualquer empreendimento turstico deve ser gerido de modo integrado s prticas e procedimentos rotineiros da cadeia produtiva ao qual pertence. Por suas dimenses e diversidade, o Brasil oferece condies perfeitas para o desenvolvimento da indstria turstica. Para que esse potencial se transforme em realidade, necessrio um grande esforo de capacitao de todos os envolvidos. So precisas melhoras significativas na infra-estrutura de servios, especialmente de transporte, e mais aes de promoo e vendas do destino Brasil. E isso responsabilidade de toda a sociedade e de seus agentes econmicos. O Turismo de Aventura est se consolidando no pas e importante que os empresrios do setor ofeream, cada vez mais, produtos e servios de boa qualidade, para atender aos crescentes mercados nacional e internacional.

3- Servios de Entretenimento e Lazer - aos olhos do viajante, talvez o

mais perceptvel dos servios, pois pode ser considerado o contedo da viagem. As possibilidades operacionais destes servios beiram o infinito, desde as diferentes atividades de esporte de aventura, observao de fauna e flora, vivncias culturais, compras, vida noturna, experincias temticas, at o simples cio. Neste grupo esto os parques temticos, centros para prtica de esportes de natureza, unidades de conservao ambiental, stios histricos e operadores de servios receptivos.

4-

Servios

de

Agenciamento

Intermediao - este grupo rene as empresas que consolidam os servios entre os diversos atores da cadeia produtiva ou mesmo operam estes servios para revend-los ao mercado consumidor. Aqui se encontram os diversos tipos de agncias e operadoras de turismo. Qual a diferena entre elas?
- Agncias de viagem - so empresas que prestam diferentes servios tursticos, tais como emisso de passagens areas, rodovirias, pacotes de viagem, cruzeiros martimos, reservas de hotel, aluguel de carros, servios de visto consular, entre outros. Um dado importante que essas vendas so feitas exclusivamente ao consumidor final. So elas consideradas os varejistas do setor turstico.

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COMO GERENCIAR UMA EMPRESA DE TURISMO DE AVENTURA

Objetivo:

Mostrar os Fundamentos da Gesto Empresarial.

egundo o professor e filsofo Peter Drucker: A tarefa fundamental da administrao fazer com que as pessoas atuem em conjunto, por meio de objetivos e valores comuns, da estrutura correta e do treinamento e desenvolvimento necessrios para agir e para responder s mudanas. Como em qualquer negcio, empresas de Turismo de Aventura precisam de boa administrao para alcanar seus objetivos, que so gerar lucro e se perpetuar no mercado. E independente do porte, segmento ou peculiaridades do negcio, todas elas tm funes semelhantes, que devem ser gerenciadas para seu bom funcionamento:

Recursos Humanos - empresas so constitudas em primeiro lugar por pessoas.

Gerenciar estas pessoas o primeiro passo da administrao.

Desenvolvimento de Produtos - empresas existem com o objetivo de oferecer algum

bem ou servio, que sero desenvolvidos pelos recursos humanos.

Produo - um bem ou servio precisa ser produzido, para ser entregue ao

comprador.

Vendas - estes bens ou servios precisam ser comercializados, para gerar recursos
financeiros.

empresarial.

Finanas - e tudo isso necessita de controle financeiro para uma boa administrao

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Recursos Humanos em Turismo de Aventura

O turismo se insere no contexto de prestao de servios, onde recursos humanos (as pessoas) so parte essencial do produto, quando no o prprio produto, caso dos guias e condutores. Deste modo, uma boa gesto de pessoas, sua seleo, treinamento e motivao so fatores fundamentais para o xito de qualquer empreendimento. Estas pessoas representam o ativo mais importante das empresas. E o objetivo do empresrio deve ser proporcionar as melhores condies para que cada colaborador, ao buscar seus objetivos pessoais, contribua de forma harmnica ao alcance dos objetivos da empresa. Em outras palavras, o desafio na gesto de pessoas colocar a pessoa certa, com as ferramentas certas na hora certa e no lugar certo - um grande desafio gerencial. A relao interpessoal entre os colaboradores e o consumidor parte integral da vivncia em Turismo de Aventura. Assim, cada colaborador dever transmitir cordialidade, conhecimento, segurana e tranqilidade, ingredientes que, junto com a aventura, proporcionaro uma experincia nica. No seria exagero afirmar que boa parte do sucesso de um empreendimento de Turismo de Aventura depende da habilidade e competncia destes profissionais. Por uma simples razo: so eles os responsveis operacionais diretos pelo bom andamento das atividades da empresa. Alm disso, pelo contato direto e constante com os consumidores, estes profissionais acabam assumindo a imagem do produto na mente do cliente. Assim, estes profissionais devem reunir mltiplas habilidades e competncias para exercer seu trabalho, de modo a contribuir de forma expressiva para a vivncia turstica esperada pelos consumidores de Turismo de Aventura. Vivncia turstica todo o conjunto de aes, emoes e sensaes fsicas e mentais que compe uma experincia de turismo. A busca por uma vivncia turstica rica e cheia de novas experincias uma forte tendncia de comportamento j detectada no mercado, razo para o aumento na demanda por Turismo de Aventura, que por suas prprias caractersticas bsicas, oferece sempre uma experincia rica e plena de emoes. Um bom colaborador em TA deve ser capaz de manter um bom relacionamento interpessoal com clientes, colegas e fornecedores, usar corretamente o idioma e ter boa capacidade de comunicao e de expresso. Deve contribuir para que toda a operao funcione sem falhas, que o conforto, segurana e bem estar dos clientes sejam constantes, e que o resultado, ao final, seja uma vivncia turstica completa. Isso exige trabalho duro, ateno aos detalhes, muita responsabilidade, boa comunicao, boa disposio fsica e mental, muito bom humor, e, principalmente, gosto por esse tipo de trabalho, que parece divertido e divertido. Mas lembre que imprevistos fazem parte da aventura, boas solues fazem parte do profissionalismo.

Texto para reflexo sobre recursos humanos

Palestra proferida por J.W. Marriott Jr. Filho, fundador da rede hoteleira Marriot

Esta verdadeiramente a Era dos Servios.

A transio de uma economia baseada na produo para uma economia baseada no servio uma das tendncias mais importantes na vida americana, e certamente no mundo empresarial moderno. Aqueles de ns que esto encarregados de liderar empresas de prestao de servios detm uma responsabilidade especial em relao a nossos clientes, nossos funcionrios, nossos acionistas. A necessidade e a oportunidade de alcanar nveis de excelncia no que fazemos nunca foram to grandes. No entanto, h um grande desafio em atingir e manter o padro de qualidade que nossos clientes desejam e esperam de ns. Nunca foi fcil e no se tornar mais fcil. O sucesso nunca definitivo. mais difcil manter-se no topo do que chegar l.

Devemos ter expectativas muito mais elevadas de nossas organizaes e ajudar as pessoas a cumpri-las. E, como lderes, devemos viver esse esprito a todo instante. Em muitos aspectos da vida americana, a idia de servio, ou seja, de prestao de um servio tida como algo que diminui ou tem status reduzido. E muitos executivos e administradores encaram os funcionrios de prestao de servios, como pouco importantes e substituveis. Mas, na realidade, o pessoal de servio dos mais importantes da organizao. Sem esse pessoal, no haveria produto, venda ou lucro. Na verdade, ele o produto. A prestao de servio , e deve ser, uma vocao nobre. Todos ns precisamos nos dedicar, todos os dias, a dar aos funcionrios de prestao de servios a liderana, o apoio e o reconhecimento de que precisam para cuidar dos clientes e sentir que o que esto fazendo vale a pena. Precisamos fazer tudo que seja possvel para que nossas organizaes, nossos sistemas, mtodos e polticas auxiliem as pessoas que atendem os clientes. E isto vale especialmente para os prprios administradores. A todo momento digo aos administradores da Marriott Corporation: Cuidem dos funcionrios e eles cuidaro dos clientes.

O bom gestor deve se preocupar em oferecer sua equipe de colaboradores um aprendizado e desenvolvimento pessoal e profissional constante, uma remunerao correta e a criao de um ambiente agradvel de trabalho. So as pessoas nas empresas, que analisam, decidem, agem, tomam iniciativas, aprendem e ensinam. E o conjunto dos comportamentos das pessoas que integram a organizao, que resulta no desempenho geral da empresa. importante que cada integrante da organizao tenha seu desempenho acompanhado, avaliado e incentivado. Os objetivos da avaliao de desempenho so produzir informaes sobre produtividade, identificar questes organizacionais que podem afetar a produtividade e necessidades de treinamentos. Alm disso, a avaliao de desempenho permite identificar talentos.

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Desenvolvimento de Produtos de Turismo Aventura

Como o turismo se insere na categoria de servios, assume nessa condio caractersticas bem peculiares. O produto no pode ser testado antes de sua aquisio, tampouco pode ser estocado. O produto consumido e produzido simultaneamente. O produto no um servio nico, mas uma composio de vrias empresas se complementando. O turismo uma indstria baseada no trabalho de gente. Grande parte da experincia de viagem avaliada pela qualidade dos servios e habilidades dos trabalhadores em contato com o cliente. O processo de desenvolvimento de produtos de TA deve ser baseado em trs pontoschave: segurana, informao e criatividade. Os produtos de TA devem proporcionar o clima de aventura ao nvel das emoes e do imaginrio, mas no podem prescindir de meticulosa organizao quanto aos aspectos de segurana. Norma ABNT NBR 15331 Sistema de Gesto da Segurana O desenvolvimento de bons produtos de Turismo de Aventura passa pela maior quantidade possvel de informaes gerais. O gestor deve buscar informaes sobre tendncias de comportamento e consumo da populao, tendncias demogrficas, geografia, histria, arte, filosofia, atualidades, psicologia, polticas governamentais, legislao, conhecer destinos, atrativos, rede de fornecedores etc. No se deve esquecer que as prprias viagens so grandes fontes de informao, em que se podem identificar novos e inusitados atrativos e fornecedores de servios, teis na construo de servios menos bvios e mais valorizados. Quanto mais diversificadas forem estas fontes de informaes, melhores as condies para o desenvolvimento de produtos originais e sintonizados com as demandas dos segmentos escolhidos. Mas s a informao no basta. O desenvolvimento de produtos exige criatividade, para valorizar detalhes, destacar o indito, superar o bvio, surpreender e, se possvel, emocionar o consumidor. Um bom produto em Turismo de Aventura oferece uma experincia ldica que tem comeo, aventuras, surpresas, emoes e um final feliz e seguro. No se esquea de que todas as fases do servio (pr-vendas, vendas, operao e ps-vendas) tambm so partes integrantes do produto e assim devem ser consideradas, como elementos de diferenciao e agregao de valores.

Embora parea bvio na prestao de servios, o fornecimento de informaes , muitas vezes, falho e pouco atraente. Alm da descrio operacional das atividades de aventura (tcnicas, equipamentos, procedimentos, conforme Norma ABNT NBR 15286 Informaes Mnimas Preliminares aos Clientes), deve-se, alm do bsico, valorizar o servio com informaes sobre a histria e cultura local, as caractersticas do ambiente natural e outros aspectos relevantes do produto. H uma tendncia, nas viagens, valorizao da diversidade cultural na experincia turstica, que antes de tudo, uma experincia cultural. Entre esses elementos podem-se destacar as artes, o artesanato, a gastronomia tpica, os stios histricos, as danas, as msicas, o folclore, os museus. A histria, os modos de vida e o cotidiano das comunidades visitadas so tambm fontes de aprendizado e desfrute para o turista. Por outro lado, configuram-se como oportunidades de estabelecimento de intercmbio cultural entre a comunidade e o turista. Vale destacar que as comunidades precisam participar do processo de planejamento do segmento, assinalando os aspectos importantes e significativos do seu cotidiano e da sua histria. Esta vivncia cultural pode ser incorporada ao segmento de TA, com grandes benefcios aos turistas e tambm prpria comunidade. Criatividade fundamental para o desenvolvimento de produtos tursticos com diferenciais de mercado e maior valor agregado, incorporando outros programas, servios e atributos atividade principal de aventura. A diferenciao, por sua vez, destaca o produto no mercado turstico e facilita a escolha do turista por determinado destino que oferea experincias mpares. Desse modo, a oferta de novas possibilidades de vivncia tambm estimula o prolongamento da visita do turista no destino. O conjunto formado pelo binmio informao e criatividade a melhor ferramenta para o desenvolvimento de produtos com maior valor agregado, em sintonia com as tendncias de comportamento do mercado consumidor, e com maior viabilidade comercial. Produtos criativos trazem maiores chances de surpreender e satisfazer os consumidores mais exigentes, e tambm oferecem melhores resultados financeiros. Todos fatores importantes para a lucratividade e perpetuao do negcio.

Etapas de Desenvolvimento
Planejamento
Planejar, neste caso, significa definir claramente que tipo de produto queremos desenvolver. Exemplos de produtos: passeios de um dia, viagens de final de semana, atividades de esportes de natureza, eventos de aventura, viagens em feriados, expedies fora-de-estrada e o que mais a imaginao criar e o mercado consumir.

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Perceba que cada produto, independente do que seja, pode ser formatado de diversas formas, de modo a atender a demandas diferentes. Por exemplo, numa viagem de final de semana visitando cavernas, estas cavernas podem ser de acesso fcil e infraestruturado, de modo a atender ao pblico de terceira idade; ou de acesso rstico e sem muita infra-estrutura, exigindo habilidades e uso de tcnicas verticais, e assim atender um pblico mais aventureiro. De modo geral, trata-se do mesmo produto: uma viagem de final de semana, em veculo 4x4, visitando cavernas, mas o tipo de visita altera o perfil do consumidor. Neste mesmo exemplo, o tipo de hospedagem pode ser um acampamento selvagem, uma pousada bsica ou ainda uma pousada charmosa e elegante. E novamente, cada meio de hospedagem atende a um diferente padro de consumo, alterando o perfil do consumidor. interessante notar que, com pequenos ajustes, o mesmo produto serve a diferentes pblicos. Este fato deve ser usado pelo empreendedor para aumentar sua base de produtos e assim ampliar a base de potenciais consumidores. O prximo passo, ento, identificar quem o pblico-alvo, quem vai se interessar em usar os seus servios? Precisamos definir quem so os consumidores a que pretendemos atender. Podem ser clientes locais, nacionais ou internacionais. Para desenvolver bons produtos, precisamos buscar um perfil predominante no nosso pblico alvo, pois assim podemos adequar nossos servios s demandas especficas de consumidores de idntico perfil. Isso se chama segmentao de mercado. Um segmento de mercado constitudo por pessoas que tm necessidades e desejos parecidos, com respeito a determinados bens ou servios. Desta forma, estas pessoas apresentam uma tendncia de comportamento de consumo semelhante, no que se refere a esses bens ou servios. A que classe social pertencem? Qual sua faixa etria? Precisam ter alguma habilidade ou forma fsica especfica? Em que tipo de ambiente se desenvolver a atividade? Cada resposta leva a uma demanda especfica. Se pretendermos atender a clientes internacionais, temos que contar com condutores que dominem lnguas estrangeiras. Se vamos atender ao segmento de alto poder de consumo, devemos contar com equipamentos e servios compatveis com os desejos e necessidades destas pessoas. Se vamos atender ao pblico de terceira idade, o nvel de dificuldade do produto deve ser adequado a este perfil. E assim sucessivamente, pois cada deciso tomada leva a outras demandas.

Ainda nesta fase, devemos considerar quais os meios disponveis e a logstica exigida, para executar o que est sendo planejado. Quanto mais complexa a natureza dos servios, maiores devem ser os cuidados no planejamento. Planejar bem pensar adiante, visualizando os futuros servios em seus aspectos operacionais e comerciais, e posicionando-os de forma adequada no mercado.

Relao com Fornecedores Locais

Uma das tendncias contemporneas de consumo consciente e responsvel a valorizao de mo de obra e fornecedores de servios das prprias comunidades visitadas. Deste modo, o desenvolvimento de produtos de TA deve procurar envolver fornecedores locais, dividindo com esta comunidade, parte da riqueza que o turismo produz, e fomentando a economia local, atravs da contratao de servios locais. Isso atrai uma crescente fatia de consumidores conscientes, e atende preocupao de reduzir as desigualdades econmicas e sociais. Para se conseguir isso, preciso tambm um trabalho de conscientizao nas comunidades, sobre qualidade, segurana e ganho na prestao de servios, sem explorar nem os turistas nem a comunidade. Existem instituies como o SESI e o SEBRAE, que tm como finalidade o desenvolvimento e a capacitao de empreendedores locais. O empresrio de TA pode fazer a articulao entre seus fornecedores locais e essas instituies, para elevar o nvel geral de qualidade dos prestadores de servio nos destinos em que atua.

Pesquisa e Montagem
Definido o planejamento, j temos os elementos bsicos para comear a montar um produto de Turismo de Aventura. O passo seguinte , atravs de pesquisas, reunir o mximo de informaes possveis sobre os destinos. Conhecer os diversos atrativos disponveis nos locais, com especial ateno s descobertas de atraes menos bvias. Inventariar as disponibilidades e a qualidade dos meios de hospedagem e de alimentao. Estas pesquisas devem comear de forma preliminar, atravs de guias, mapas, stios na internet e prosseguir em visitas pessoais de inspeo aos locais onde se planeja operar o produto. Tais visitas de inspeo pessoal so muito importantes para certificar-se dos atrativos e das reais condies de infra-estrutura na regio escolhida para a operao. Alm disso, pesquisas de campo so as grandes fontes para identificar novos prestadores de servios diferenciados, que agregam grande valor ao produto, por exemplo, pessoas que oferecem comida regional de alta qualidade, propriedades privadas com caractersticas interessantes ao Turismo de Aventura e outras possibilidades.

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Feito o planejamento, ao mesmo tempo definimos o tipo e objetivo do produto. Com as pesquisas realizadas, temos agora as informaes necessrias para produzi-lo. Neste momento, o planejador tem em mos (ou deveria ter) todos os dados de que precisa, para definir como ser o produto turstico planejado e pesquisado, com o objetivo de atender uma demanda identificada. O passo seguinte a montagem consolidada dos diversos servios envolvidos na concepo do produto. Observe que este processo de consolidao de servios o momento ideal para usar e abusar da criatividade, pois trata justamente da montagem de diferentes servios para diferentes pblicos, quando as possibilidades de criao so enormes. Para que este conceito fique mais claro, imagine uma montadora de automveis como a Volkswagem, que produz, por exemplo, o Gol. Com diferentes configuraes de acabamentos e motores, o mesmo carro tem faixa de preos diferentes, atingindo diferentes segmentos de consumidores. Mais ainda, com a mesma plataforma bsica do Gol, a VW produz a Paraty e a Saveiro, cada um deles para diferentes segmentos de consumidores. Note que a VW no uma fabricante, mas uma montadora, agregando em distintas configuraes, diferentes peas e sistemas, produzidas por terceiros de modo a atender a variados segmentos de consumidores. O mesmo conceito de produo pode e deve ser aplicado montagem de produtos tursticos.

desejado e percebido pelo consumidor deve sempre ser um norte para o gestor de produtos em TA. Quanto maior o valor agregado, mais rentvel poder ser o preo de vendas. Quanto mais diferenciado o servio de uma empresa, menor ser tambm a possibilidade de nivelamento das ofertas, pelo menor preo. Vantagem competitiva de uma empresa uma competncia que a distingue de seus concorrentes, desde que esta vantagem seja percebida e valorizada pelos seus clientes. Considere isso na hora de desenvolver seus produtos de TA.

Mas quanto vale uma experincia de aventura, um passeio, uma viagem ou uma expedio? comum responder: No tem preo!
Mas sempre tem um preo. E como podemos defini-lo? De modo simples, podemos definir o preo de uma viagem (e de qualquer outro bem ou servio) comeando por descobrir os custos necessrios para execut-lo e definindo a margem de ganho que se pretende com a venda desse servio. E por fim, somando tambm o valor dos impostos. Custo Neto como chamamos a soma de todos os custos diretamente envolvidos na produo de um servio, mas sem os impostos, comisses e a margem de ganho. Custos so todas as despesas financeiras necessrias para a produo do bem ou servio. Em outras palavras, custo quanto custa para produzir um bem ou servio. Se ele no foi vendido, no h custo (ainda). Notem que estamos falando de produtos e servios. Uma empresa de TA, alm dos custos de produo, tem as despesas operacionais, como aluguel, salrios, telefone, promoo etc. Custo e despesas, portanto, no so a mesma coisa. As despesas podem facilmente ser analisadas, calculadas e depois somadas. Mas vamos aqui analisar os custos. Os custos podem ser divididos em duas categorias: Variveis que mudam o valor total em funo do nmero de clientes. Por exemplo, o custo de um ingresso num parque nacional. Cada turista significa o custo de um ingresso. Assim o valor total relativo ao custo dos ingressos varia conforme o nmero de clientes. Fixos so os custos que no variam em funo do nmero de clientes.

Calculando Preos em Turismo de Aventura

Uma empresa de Turismo de Aventura (TA) deve praticar preos de venda capazes de cobrir todos os seus custos, renovar e manter seus equipamentos, remunerar o capital investido e ainda manter em dia as contas do seu fluxo de caixa. At a, nada de novo. Mas como se calcula o preo de um servio em TA? Quanto cobrar do cliente? Eis a o grande problema, pois o custo de uma experincia nem sempre traduz o quanto ela realmente vale na cabea do consumidor. Assim, antes de definir o preo de venda, devemos perceber a diferena de conceito entre custo e valor. O que o TA vende so experincias sensoriais, percebidas como benficas pelos desejos e aspiraes dos consumidores. Normalmente o valor de um servio proporcional ao desejo que desperta e qualidade e exclusividade do que oferecido. Um exemplo: hoje possvel visitar, como turista, a Estao Espacial Internacional por apenas vinte milhes de dlares, num pacote onde o cliente fica confinado por uma semana no laboratrio em rbita terrestre. O pacote inclui treinamento para o vo, traslado em barulhentos foguetes, comida em saquinhos, camas penduradas, sem direito a banho privativo. Quatro turistas j compraram, adoraram e acharam uma pechincha. O que chamamos de valor o conjunto desses benefcios percebidos pelo consumidor e pelo qual ele est disposto a pagar. Agregar valor

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Por exemplo, digamos que um guia de caminhada, neste mesmo parque, cobre R$ 100,00 por dia, para guiar turistas pelas trilhas em grupos de at 10 pessoas. Para um cliente ou dez clientes o servio tem o mesmo custo. Ironicamente, o custo fixo varivel tambm porque o custo por pessoa muda conforme o volume de usurios, uma vez que os preos fixos so rateados entre os usurios do servio. Observe que estamos falando do ponto de vista dos custos totais da operao. Existem ainda outros tipos de custos: Depreciao - o custo pelo uso (e desgaste) de um bem, como casas, carros, botes e outros equipamentos. Vamos tomar como exemplo um veculo 4x4. Alm das despesas com combustvel, pneus, lubrificantes e manuteno regular, existe ainda o custo da depreciao. O que isso? Perceba que aps algum tempo levando turistas por trilhas pesadas, o carro ficar velho e ter que ser substitudo por um novo. Boas prticas contbeis estimam que um veculo normalmente tem sua vida til estimada em 10 anos. Mas como o uso em trilhas desgasta este equipamento prematuramente, possvel (e at recomendvel) estimar em apenas cinco anos a vida til de um veculo usado em severas condies de fora-de-estrada. Ento este carro (que sua ferramenta de trabalho) precisa gerar durante seu uso caixa suficiente para poder ser substitudo por um novo, e assim perpetuar o negcio. Como calcular este custo? Considere o valor do veculo novo (alis, a compra do veculo no custo, mas um investimento). Imagine um veculo 4x4 com capacidade para 6 passageiros pagantes, adquirido por R$ 90.000,00. Considere agora o nmero de meses nos cinco anos previstos de vida til - 60 meses. Divida os R$ 90.000,00 pelos 60 meses: R$ 1.500,00. Este valor o custo mensal de depreciao deste equipamento. A mesma frmula vale para outros equipamentos sujeitos a desgaste pelo uso e tempo: botes de rafting, bicicletas, equipamento de arvorismo. O valor de R$ 1.500,00 a renda mensal que este veculo precisa gerar apenas para cobrir o custo da depreciao. Este um tipo de custo fixo. Agora precisamos ratear este custo entre os usurios previstos para o servio. Vamos imaginar que este 4x4 faa mensalmente uma mdia de dez passeios, transportando no total 39 passageiros. R$1.500,00 a depreciao mensal, que iremos dividir pela mdia prevista de usurios, 39 no exemplo acima. R$ 1.500,00 divididos por 39 = R$ 38,46. Arredonde para cima. R$ 39,00 (por pessoa) o valor que passa a fazer parte da planilha do custo. Caso a mdia de usurios mude, este clculo deve ser refeito. Comisses - o mercado de turismo conta com agentes de viagens e operadores de turismo, convencionais e virtuais, que trabalham como canais de vendas de diversos servios. O pagamento por este servio feito atravs de comisses sobre as vendas realizadas. A praxe do setor determina o pagamento de comisses entre 10% a 20% sobre o valor de venda. Note que o pagamento sobre o valor final de venda, pois a tica do setor prega que independente de quem o cliente compra, o valor do servio ser sempre o mesmo. Da a importncia de considerar corretamente o valor da comisso. Alm de tico, este procedimento permite o aumento da rentabilidade quando se vende o mesmo produto diretamente ao consumidor final (ou seja, sem qualquer comisso), algo cada vez mais comum nestes tempos de internet.

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Impostos - so as taxas e tributos cobrados pelos municpios, estados e unio. Dependendo do tipo de pessoa jurdica e do regime fiscal, h incidncia de diferentes impostos. Consulte um escritrio de contabilidade para mais informaes sobre impostos. Margem de Ganho ou Markup - a margem de ganho, ou no jargo do setor, o Markup, o lucro pretendido. O operador de TA naturalmente deseja com seus servios obter o mximo de ganho possvel. J o consumidor deseja desembolsar o mnimo possvel. Com diversos agentes econmicos competindo entre si pela preferncia do consumidor, este tem a opo de escolher sempre a melhor oferta, a melhor relao custo-benefcio, segundo seus prprios critrios. Assim, as margens de ganho e os preos de venda tambm so regulados pelas condies de demanda e oferta presentes no prprio mercado. No caso de dois produtos iguais ou muito parecidos, o principal elemento a ser considerado pelo consumidor ser o preo. Quanto mais diferenciado for o servio, maior o valor agregado aos olhos do consumidor e menor a chance de comparao de preos. importante que o operador de TA trabalhe no sentido de agregar valor aos seus servios, usando principalmente a criatividade para gerar e valorizar os seus diferenciais frente concorrncia.

Agora que j sabemos mais sobre custos, custo neto, markup e a diferena entre custo e valor, vamos entender a matemtica do preo. prtica comum no setor, definir a margem de ganho atravs de percentuais de ganho (%) sobre o custo neto de uma operao. Veja a frmula bsica: Custo Neto (em moeda corrente) + Margem de Ganho (em porcentagem) + Imposto (em porcentagem) = Preo de Venda.

Vamos fazer um estudo de caso para definir o preo de um servio*

Exemplo 1 para estudo: um passeio de um dia em veculo 4x4 por trilhas fora-de-estrada, com visita a reas de preservao ambiental. Descritivo do roteiro: sada pela manh por trilhas fora-de-estrada, com destino a parque estadual. Chegada e rpida explanao sobre a histria do parque, seguida de caminhada em trilhas pela floresta atlntica, com observao orientada de fauna e flora. Retorno ao veculo e continuao do passeio por caminhos fora-de-estrada atravs de reas de preservao permanente, at restaurante e antiqurio, para almoo de comida tpica brasileira. Aps o almoo, breve descanso e continuao do passeio, ainda em trilha fora-de-estrada, at um mirante natural, onde ser feito um rapel. Ao final do dia, retorno e fim dos nossos servios. Combustvel R$ 100,00. Depreciao do veculo R$ 39,00 (conforme exemplo acima). Estacionamento R$ 10,00. Diria do motorista, incluindo almoo, R$ 80,00. Custos Fixos Combustvel R$ 100,00 Dirias c/ almoo para o guia e o motorista R$ 180,00 Estacionamento R$ 10,00 Total dos custos fixos: R$ 290,00 Estes custos so fixos porque no mudam de acordo com nmero de clientes. O que muda o valor por pessoa conforme o nmero de clientes. Custos Variveis Rapel R$ 35,00 Depreciao R$ 39,00 Ingresso R$ 5,00 Almoo R$ 15,00 Seguro R$ 5,00 Total dos custos variveis R$ 99,00 por pessoa. Estes custos so chamados de variveis porque o custo total destes servios varia conforme o nmero de clientes.

Margem de Ganho ou Markup

Markup ou margem de ganho a diferena
entre o que custa fazer e o valor que ser vendido. Imagine uma mochila que voc fez e gastou R$100,00 entre material e mo de obra. Um amigo pede para comprar esta mochila e voc vende por R$ 150,00. Podemos dizer que o markup foi de R$50,00 (a margem de ganho). uma definio estratgica do operador, se for muito baixo, a empresa no ganha o suficiente para cobrir as despesas e remunerar o capital, se for muito alto, perde competitividade e no vende.
custo R$ 100,00 valor R$ 150,00 markup R$ 50,00

Diria do guia, incluindo almoo, R$ 100,00. Diria de atividade de Rapel (terceirizada) R$ 35,00 por pessoa. Ingresso no parque R$ 5,00 por pessoa. Ingresso de almoo R$ 15,00 por pessoa. Almoo de seguro R$ 5,00 por pessoa. Comisso para agncias de viagem 10%. Comisso Markup 25%. Impostos 14%. Vamos identificar os custos fixos, os variveis, o custo neto e, por fim, calcular o preo de venda ao consumidor.

*Os valores foram definidos apenas como exemplos, para efeito de exerccios. Na prtica, estes valores teriam que ser calculados.

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O prximo passo transformar o custo fixo por usurio. Para isso, devemos dividir o custo pelo nmero previsto de usurios. Quanto mais usurios, menor o valor por pessoa. No nosso exemplo, temos um potencial de vendas de seis clientes por operao, que a capacidade do veculo. Soma dos custos fixos da operao - R$ 290,00. Que sero agora divididos: 1 pax R$ 290,00 4 pax R$ 72,50 2 pax R$ 145,00 5 pax R$ 58,00 3 pax R$ 96,66 6 pax R$ 48,33

Outra maneira de ver o problema: como esse assunto costuma confundir muito, vamos abordar mais um exemplo, para esclarecer as razes da frmula. Imagine um servio cujo custo neto seja de R$ 100,00. Vamos considerar os mesmos valores percentuais do nosso exemplo, ou seja, Markup 25%, Imposto 14%, Comisso 10%.

Sem aplicao da frmula

R$ 100 x 25% = R$ 25,00 R$ 100 x 14% = R$ 14,00 R$ 100 x 10% = R$ 10,00 R$100 + 49% (soma dos custos percentuais) = 149,00 que o valor de venda sem usar a frmula. Vamos agora pagar os valores devidos: Comisso 10% = R$ 14,90 Imposto 14% = R$ 20,86 Markup Total 25% = R$ 37,25 49% = R$ 73,01

Com aplicao da frmula

R$ 100 divididos por 0.51 = R$ 196,07 Este o valor de venda usando a frmula. Vamos agora pagar os valores devidos. Comisso 10% = R$ 19,60 Imposto 14% = R$ 27,44 Markup 25% = R$ 49,02 Total 49% = R$ 96,06

J sabemos que o valor dos custos fixos de R$ 99,00 por pessoa. Agora vamos considerar um grupo de quatro turistas conforme pede o exerccio. A primeira coisa que teremos que saber o custo neto da operao, ou seja, quanto custa executar os servios: Custo varivel por passageiro (R$ 99,00) + custo fixo considerando quatro passageiros (R$ 72,50) = R$ 171,50. Este o custo neto da operao, considerando quatro pessoas. Mas essa informao apenas o ponto de partida para se chegar ao preo de venda.

Ateno agora com algumas armadilhas neste clculo, pois os demais custos so: comisses, impostos e margens de ganho. Todos estes custos so porcentuais que incidem sobre o preo final de venda, portanto devem ser calculados de forma a considerar que, ao pagar a comisso ou o imposto, o valor efetivamente pago ser calculado sobre o preo de venda j incluindo os impostos e as comisses. Em outras palavras: Cuidado! Impostos e comisses incidem sobre si mesmos. Precisamos agregar corretamente estes valores no valor de venda. Como fazemos isso? Aplicando uma frmula de uso corrente em turismo: Preo Neto multiplicado por 100, e ento dividido por 100 menos a soma das percentagens do markup, comisso e impostos. Preo Neto x 100 (100 - Percentuais) No nosso exerccio, esta soma dos percentuais de 49%. Veja mais uma vez: Markup 25% + Comisso 10% + Imposto 14% = 49%. Porcentual que dever ser somado ao preo neto. 100 49 = 51. Preo neto dividido por 0,51 = preo final ao consumidor. Nesse exemplo a frmula fica assim: Preo neto (171,50) dividido por 0,51 = R$ 336,27, que o preo de venda final, incluindo custos de produo, comisso, mark up e impostos.
Est frmula de uso padro no setor de turismo.

Valor de vendas R$ 196,07 menos custos do imposto e da comisso, de R$ 47,04 = R$149,03 Como o valor neto de R$ 100, o resultado esperado de Markup seria de 49,01 e o obtido foi de fato R$ 49,03. Ou ento, descontando os R$ 96,06 dos R$ 196,07, d R$ 100,01 que o preo neto. Muitas empresas desconhecem esta frmula de calcular os preos e por isso acabam no cobrando os devidos valores, involuntariamente prejudicando o prprio negcio e ainda praticando concorrncia desleal no mercado.

Valor de vendas R$ 149,00 menos custos do imposto e da comisso R$ 35,76 = R$113,24 Como o valor neto de R$ 100,00, o resultado esperado de Markup caiu do previstos R$ 37,25 para um realizado de apenas R$ 13,24. Ou visto por outro ngulo, o preo neto caiu para 149 - 73,01 = 76, que j no so os R$ 100 que espervamos (precisvamos) receber!

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Gesto Financeira em Turismo de Aventura

Conceitos fundamentais: Faturamento o dinheiro que entra no caixa da empresa, resultante das vendas totais da empresa em bens ou servios. Custos so as despesas usadas diretamente na produo de bens ou servios. Despesas so os valores utilizados para custear todas as demais operaes da empresa. Faturamento menos Custos menos Despesas = Resultado financeiro. E este resultado financeiro pode ser positivo (lucro) ou negativo (prejuzo). Muitas empresas comprometem o futuro, ignorando aspectos bsicos da gesto financeira. A primeira providncia para a boa sade financeira do negcio separar as contas da empresa, de contas pessoais de seus gestores. Parece lgico, mas muitos pequenos empresrios ainda misturam as contas da empresa com suas contas pessoais. Fuja dessa armadilha! Muitas empresas quebram por cometer este erro. A empresa teve ter vida financeira prpria. Alm disso, o gestor precisa de informaes com os indicadores da vida financeira da empresa. com base nestas informaes que o gestor conhece o desempenho da empresa. Como saber se o negcio est indo bem? Se est tendo lucro ou dando prejuzo? Para saber tudo isso, a empresa primeiro precisa de um bom contador e de algumas ferramentas de gesto, que nos do as informaes financeiras sobre o negcio. Um bom contador fator importantssimo para o bom andamento da gesto financeira, especialmente na questo tributria. O contador o responsvel pelo contrato de abertura e de encerramento de qualquer empresa. Procure um profissional de confiana, com referncias. Afinal, ele vai conhecer a intimidade da empresa. Ir cuidar dos impostos, da folha de pagamento e de outros aspectos ligados s questes financeira e tributria da empresa. Escolha com cuidado e consulte outras empresas j estabelecidas em buscas de referncias profissionais. Vamos conhecer quais so os principais impostos que incidem sobre uma nota fiscal de servio. ISS imposto municipal que varia de acordo com cada municpio. Muitas cidades oferecem ISS com alquotas mais baixas, para atrair investimentos e, por consequncia, gerar empregos. O ISS deduz uma porcentagem do valor total da nota. E existem municpios que cobram at 50% mais barato que outros. Isso pode fazer muita diferena em seus recebimentos, ento estude essa possibilidade quando for estabelecer a sua sede. PIS/COFINS so impostos federais que tambm so deduzidos na nota. Neste caso no faz diferena a cidade onde voc est, e, sim, a sua atividade. Existem alguns tipos de empresas que so isentos desse pagamento. Outra vez, importante ter um contador bem informado e atento para dizer o que sua empresa deve ou no deve pagar.

IMPOSTO DE RENDA sua empresa certamente ter de declarar imposto de renda

todo ano e voc como empresrio tambm! A alquota pode variar de acordo com seu nvel de faturamento e com a forma de tributao escolhida. Mais uma vez, esta uma conversa que voc vai ter com o seu contador. Uma dica legal que voc faa a sua declarao de renda como pessoa fsica, com a mesma pessoa que cuida da sua empresa, evitando assim incongruncias que podem gerar problemas futuros.
ENCARGOS SOCIAIS - so impostos relacionados aos empregados. Existem dois

encargos a ser pagos:

FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio. INSS Instituto Nacional de Seguridade Social.

Alm disso, voc deve se preparar para outras despesas relacionadas com seus funcionrios, como vale transporte, alimentao, e claro, um tero de frias e o dcimo terceiro salrio. Lembre-se de que todo investimento em funcionrios retornar para voc. Afinal de contas, eles so a cara da sua empresa. Ento cuide com carinho, respeito e honestidade de seus recursos humanos.

Controle e Informaes
Para se ter um bom controle e informaes confiveis sobre as finanas da empresa, a melhor opo do gestor manter um fluxo de caixa dirio. O fluxo de caixa o demonstrativo financeiro que compara receitas e despesas e gera saldos, que podem ser anuais, mensais ou at dirios. Um saldo positivo significa lucro no perodo, enquanto que um saldo negativo significa prejuzo. O fluxo de caixa a demonstrao financeira que mais ajuda o tomador de decises a gerenciar a estratgia financeira ou mesmo a viabilidade de uma organizao. Isso porque, diferentemente dos balanos e balancetes contbeis, o fluxo de caixa associa a vida financeira da empresa ao decorrer do tempo. como se o balano fosse uma fotografia esttica da empresa, enquanto o fluxo de caixa um filme dinmico, que alm do momento, conta toda uma estria. Para isso muito importante que absolutamente todos os movimentos financeiros da empresa sejam sistematicamente registrados nos fluxo de caixa. ainda recomendvel fazer um fluxo de caixa estimado e outro realizado.

Existem duas maneiras de projetar fluxos de caixa estimados:

1- No possuindo registros do histrico de atividades:

Quando uma empresa nunca atuou no mercado, no h registros anteriores. Assim, s lhe resta criar premissas que possibilitem a previso do que voc espera acontecer no dia a dia da empresa. Esse mtodo se utiliza basicamente de estimativas e de ndices inspirados em empresas com porte e atividades semelhantes.

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2- Possuindo registros do histrico da atividade:

Quando se possui algum registro histrico da atividade, a melhor opo projetar os fluxos de caixa futuros fazendo uso da mdia aritmtica de, no mnimo, trs meses de atividade. Nos dois casos, projetam-se as despesas e as receitas futuras. Sempre que for construir o planejamento da sua empresa, tente ser mais pessimista que otimista. Imagine custos mais altos e lembre-se de que sempre surgem imprevistos e despesas extras. A melhor maneira de se construir um fluxo de caixa realizado utilizando a conciliao bancria. A conciliao bancria ajuda na conduo das contas bancrias da empresa, eliminando dvidas que voc venha a ter com relao a datas de pagamentos realizados, esquecimento quanto ao valor ou a data de algum cheque pr-datado. Alm disso, com um fluxo de caixa dirio, voc ser capaz de identificar qual o seu dia e ms de maior movimento, programando seus pagamentos para os dias em que sua empresa tiver um maior fluxo de recebimentos. Para aprender a montar planilhas de conciliao bancria e fluxos de caixa, conhea e consulte a apostila do curso de Gesto Empresarial do Programa Aventura Segura. Por fim, uma boa gesto financeira em Turismo de Aventura deve ser previdente e se preocupar com imprevistos. Deste modo, recomendvel considerar alguns seguros para proteger o patrimnio da empresa e dos gestores. Veja os seguros mais comuns:
Seguro de Acidentes Pessoais: um seguro individual, que cobre o turista durante o perodo de durao da aventura, e representa um custo inferior a um real por dia dependendo da indenizao contratada. Seguro de Vida e Acidentes Pessoais: um seguro de durao anual, perfeito para atender aos guias de sua empresa, que periodicamente praticam atividades de risco. Esse seguro poder incluir tambm coberturas acessrias em viagens, tanto pelo Brasil quanto no exterior. Seguro de Responsabilidade Civil: um seguro desenvolvido para cobrir reclamaes de clientes que podem gerar processos judiciais. Pode ser contratado anualmente ou para cobertura de eventos isolados. E indeniza tanto as aes cveis finalizadas, quanto os possveis acordos extrajudiciais, resguardando assim a manuteno do patrimnio da empresa e dos scios, mesmo em casos de grandes indenizaes.

Tome sempre cuidados ao administrar a vida financeira da sua empresa. Seja sempre pessimista em suas projees financeiras. Procure pessoas que tm negcios semelhantes ao seu e converse sobre os problemas que tiveram. No se permita subestimar problemas, e guarde sempre uma reserva para o capital de giro e emergncias.

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Vendas em Turismo de Aventura

O objetivo bsico de qualquer empresa vender. Para atender a esse objetivo, a empresa precisa conquistar e manter clientes. E para conquistar clientes, precisa entender o cliente. Entender o cliente conhecer suas necessidades e expectativas. Marketing entender para atender. Entender significa compreender as necessidades e aspiraes do consumidor. Marketing a anlise, o planejamento, a implementao e o controle de aes direcionadas a grupos de consumidores que apresentam expectativas e necessidades similares, objetivando a comercializao de produtos e servios que atendam a essas expectativas e necessidades. Marketing uma das reas mais instigantes das empresas, em funo da dinmica que caracteriza os atores do mercado. Por isso mesmo, marketing uma das reas gerenciais responsveis pelos maiores erros e, por extenso, pelas maiores perdas. As reas de atuao do Marketing abrangem um conjunto conhecido como os 4P:

Praa
O que chamamos de praa em marketing so os canais de distribuio dos produtos e servios. De modo simples, podemos enxergar diversas maneiras de se acessar o mercado de TA:

Acesso atravs de agentes de intermediao do produto ou servio Acesso direto ao consumidor do produto ou servio Acesso em ambiente real Acesso em ambiente virtual
Tradicionalmente, o setor de turismo trabalha na forma de uma cadeia integrada de agentes econmicos, em que se destaca o processo de intermediao geral de vendas. A intermediao acontece, principalmente, atravs das agncias e operadoras de turismo. A principal vantagem nesse sistema que as agncias e operadoras atuam como consultores de viagem no caso de agncias, ou como distribuidores no caso de operadoras, o que significa que o produto de TA passa a ter mais alcance junto ao consumidor e maior cobertura de mercado abrindo novas oportunidades de vendas. Por outro lado, isso significa mais custos, pela necessidade do pagamento de comisses e ainda acrescenta o problema da falta de informao sobre TA por parte dos funcionrios destas empresas, muitos dos quais no possuem conhecimentos especficos para realizar uma venda adequada e segura de um produto de TA. J a venda direta ao consumidor final, permite uma reduo nos custos de comisso, maior foco no segmento de interesse, melhor qualidade nas informaes pr-vendas e mais facilidades na fidelizao de clientes. Por outro lado, limita a cobertura geogrfica do mercado, implica em custos e investimentos em treinamento e infraestrutura para atendimento direto. O desenvolvimento acelerado de novas tecnologias de informao e comunicao est revolucionando os canais de distribuio, criando fatos novos a serem considerados. O principal fato a Internet, que por sua natureza e caractersticas est eliminando negcios de intermediao em ambientes reais. Essa revoluo est apenas comeando e ningum sabe bem onde ir terminar. O fato que veio para ficar. Para o pequeno empreendedor, a internet uma nova, acessvel e poderosa ferramenta de negcios. Atravs de sites, portais ou em associao com o que chamamos de infomedirios (agncias virtuais), os operadores de TA tm na internet um amplo campo de atuao local, regional, nacional e global, ampliando muito a praa de cobertura dos negcios. Vale a pena analisar e acompanhar este fenmeno, que est revolucionando a forma de comprar turismo no mundo todo. Cada empresa ou negcio em TA tem suas peculiaridades, mas est claro que todas elas encontram na internet um canal eficaz e eficiente para se comunicar com seu potencial segmento de mercado.

Produto

Preo

Praas (distribuio)

Promoo

Produto
Todo produto ou servio constitudo de atributos. O comportamento do consumidor se orienta pela percepo de que estes atributos estejam em harmonia com suas expectativas e necessidades. Deste modo, cada produto ou servio atende a diferentes segmentos de consumidores, e a percepo de quais segmentos atender, torna-se ento uma tarefa do marketing.

Preo
Para definir o preo de um servio, basta calcular os custos incorridos, colocar em cima a margem de lucro que se pretende e est definido o preo de venda. Calcular e gerenciar os custos dos servios oferecidos no oferece maiores problemas. Mas como j vimos, nem sempre o custo de uma operao reflete o quanto ela realmente vale na cabea do consumidor. Esse um grande problema para se definir o preo de venda de um servio ou produto. O que compramos em turismo so experincias que percebemos como benefcios, luz de nossas necessidades, desejos e aspiraes. Desta forma, o que estamos dispostos a pagar ir depender do grau de nossa necessidade, nosso desejo ou nossa aspirao. Em funo disso, a tarefa de determinar o preo de um produto ou servio acaba se transformando numa das tarefas mais difceis do marketing.

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Promoo em Turismo de Aventura

Agora que voc j decidiu sobre o Produto, o Preo e a Praa de atuao, seu produto precisa chegar mente do consumidor. Pra isso s h um caminho, o da comunicao. A primeira funo da comunicao a de despertar a ateno do consumidor, por isso tem que ser atraente, aparecer mais que milhares de outras mensagens a que este consumidor est exposto diariamente. Em seguida, tem que despertar o interesse deste consumidor, ou seja, estar em sintonia com suas expectativas e aspiraes. Despertando o interesse, sua comunicao ir alimentar o desejo e, por fim, motivar o ato da compra. Para produzir resultados, toda comunicao deve obedecer a alguns princpios: - deve reafirmar o posicionamento da empresa, a imagem que voc pretende que a empresa e seus servios despertem na mente dos consumidores - toda comunicao uma promessa, logo tem que ser honesta, sem simulaes nem exageros - toda comunicao um investimento, portanto deve produzir resultados. Tenha em mente quais os resultados esperados e acompanhe

Atendendo o Cliente e Gerenciando a Venda

Pense nas experincias de consumo que voc j teve: restaurantes, txis, compra de roupas, ida ao cinema, passeios e viagens. Agora procure identificar em quais destas ocasies voc considera ter sido bem atendido. Pode ser que seja um desses felizardos com muitas boas experincias de consumo, no entanto a realidade bem diferente. O que parece to fcil de ser feito atender bem tem se constitudo num dos maiores problemas das empresas. Um problema que acontece no momento mais importante da vida das empresas: o momento do encontro com o cliente. No sem razo que marketing foi definido como entender para atender. Qual o principal objetivo das empresas? As empresas existem para atender aos seus clientes. atravs do atendimento ao cliente que se gera a venda, que produz o lucro e que permite a sobrevivncia e o crescimento das empresas. Se voc tem alguma dvida a respeito, tente responder: quem vem primeiro, o lucro ou o cliente? No caso da prestao de servios, como o Turismo de Aventura, o atendimento ao cliente e a venda acontecem simultaneamente. E no se constituem em tarefas rotineiras, como um servio de restaurante ou o atendimento num consultrio mdico. um momento muito especial, em que a expectativa da aventura, na mente do consumidor, comea a se transformar em realidade. O processo de atendimento e de venda ao cliente deve ter incio como estabelecido no conceito de marketing: entendendo a demanda do cliente. Embora parea bvia, est uma questo fundamental. Muito da insatisfao que todos sentimos em nossas experincias de consumo decorrente do fato de que, muitas vezes, as pessoas esto mais preocupadas com o que querem vender e no com o que ns estamos querendo comprar! A regra de ouro : escute seu cliente. Mostre-se interessado no que ele tem a dizer. Algumas vezes ele lhe trar uma demanda especfica. Outras vezes, trar muitas dvidas. Oua tudo com ateno.

A Comunicao Pode Ser Feita de Muitas Formas

Propaganda - so todas e quaisquer formas pagas de apresentao de um servio ou de um produto por um anunciante identificado. Exemplos: anncios em jornais e revistas, anncios eletrnicos em rdios e emissoras de televiso aberta ou fechada, anncios em stios e portais de internet, links patrocinados em ferramentas de busca na internet, outdoors, cartazes, folhetos, painis, material udio-visual etc. Marketing Direto - aes de comunicao direta, usando correio, e-mail, telefone
ou internet, para o contato com clientes objetivando a venda de produtos e servios. Exemplos: catlogos, malas diretas, telemarketing, venda pela televiso, por fax, por e-mail etc.

Promoo de Vendas - so as aes que compreendem incentivos de interesse imediato, para estimular a experimentao ou a compra de um produto ou servio. Exemplos: concursos, sorteios, prmios, brindes, demonstraes etc. Assessoria de Imprensa - aes dirigidas aos meios de comunicao, buscando a publicao de notcias e informaes (chamada de mdia espontnea) sobre a empresa, seus servios e produtos. Exemplos: notas e notcias enviadas a editores de diferentes meios de comunicaes (comunicados de imprensa), palestras, artigos, seminrios, publicaes da prpria empresa etc. Vendas Pessoais - aes que envolvem a interao pessoal com o consumidor e que
tambm se constitui uma forma de comunicao. Exemplos: apresentaes individuais ou coletivas, participao em feiras, exposies etc.

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Entendida a demanda do cliente, verifique o que voc tem a lhe oferecer, que atenda, se no no todo, pelo menos em parte, o que o cliente lhe solicitou. Algumas regras para atender ao cliente so importantes: - mostre as vantagens e os diferenciais dos seus servios, mas no faa qualquer aluso negativa aos seus concorrentes - no force a venda. Argumente contra eventuais objees do seu cliente, mas sem desqualificar suas dvidas. Muitas vezes prefervel perder a venda, mas manter o cliente. Mesmo porque de nada adianta forar uma venda indesejada. Ela certamente lhe trar queixas e problemas no futuro imediato - faa uma ficha do seu cliente, cadastrando seu nome, endereo, telefone, interesses, planos futuros e outros dados que possam vir a ter influncia em seu processo de compra. Este banco de dados com o tempo ser o corao de sua empresa - caso no tenha conseguido fechar uma venda, agende uma data para um telefonema. No perca o cliente de vista - caso tenha fechado a venda, agende um telefonema quando do retorno do cliente de sua viagem de aventura. Verifique se ficou satisfeito. Levante os pontos positivos e negativos de sua avaliao e registre, para providncias futuras - mantenha relacionamento. Consulte com frequncia seu banco de dados. Identifique clientes que, por alguma razo, no mais procuraram sua empresa. Converse com eles - importante produzir na mente dos clientes uma percepo de surpresa favorvel e positiva, de toda a experincia, desde antes da compra, durante o programa e no relacionamento futuro. Surpreenda seu cliente - para ter certeza a respeito, no deixe de solicitar aos seus clientes uma avaliao a respeito dos seus servios

Questionrio para Avaliao da Satisfao do Cliente

Para cada uma das afirmativas a seguir, solicita-se uma avaliao de 1 a 7 , sendo 1 = discordo totalmente e 7 = concordo totalmente

( ) Os servios foram prestados de maneira absolutamente confivel, precisa e de acordo com o prometido. ( ) Todos os profissionais mostraram-se prontos a auxiliar e orientar em tudo aquilo que se fizesse necessrio. ( ) Todos os profissionais demonstraram cortesia e competncia, transmitindo confiana, segurana e credibilidade. ( ) Todos os servios foram prestados de maneira personalizada, com facilidade de acesso e de comunicao com os profissionais da equipe. ( ) A aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos funcionrios e de todo material de comunicao da empresa excelente. Some os pontos e divida por 35. A satisfao do seu cliente ser maior medida que o resultado se aproxima de 1,00.

Para efeito de avaliao, siga a seguinte escala: 0,00 a 0,25 .................... totalmente insatisfeito 0,26 a 0,50 .................... insatisfeito 0,51 a 0,75 .................... satisfeito 0,76 a 1,00 .................... totalmente satisfeito No se contente com nada abaixo de 0,76. Somente o cliente totalmente satisfeito se revela um cliente fiel.

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Responsabilidade Socioambiental em Turismo de Aventura

As atividades de Turismo de Aventura geralmente so operadas em ambientes naturais, perto de pequenas cidades ou comunidades rurais. Isso implica em dupla responsabilidade por parte do empreendedor. Responsabilidade com o meio ambiente e com as comunidades locais. A relao de uma empresa com o meio ambiente comea por suas instalaes: a maneira como evita desperdcios, a quantidade de papel que usa, se faz coleta seletiva de resduos, as tcnicas sustentveis de que lana mo (coleta de gua da chuva, gerao alternativa de energia, uso responsvel de recursos naturais). A forma como planeja e opera seus servios far muita diferena em relao a impactos ambientais. Com o crescimento do mercado, crescem os impactos provocados nos ambientes naturais onde se desenvolvem as atividades de TA. Da a necessidade de adotarmos prticas de mnimo impacto. Assim, ser desejvel combinar as atividades de TA e de conservao, respeitando tanto os ecossistemas quanto as expectativas e a qualidade da experincia desfrutada pelos visitantes. Com novas atitudes, sua empresa pode contribuir para manter preservados os destinos, promover a educao ambiental e desenvolver uma conscincia de conservao e respeito ao meio ambiente. Para evitar o impacto do lixo e da deteriorao das reas frequentadas em que sua empresa opera, so necessrios alguns hbitos simples, que do maior qualidade operao e agregam valor ao servio oferecido. Preserve o local das operaes. Um grande fluxo de pessoas passando pelo mesmo lugar provoca impactos significativos nos ecossistemas, que podem levar anos para se recuperar. Alguns problemas mais comuns so a eroso de trilhas, prejuzos flora e perturbao da fauna. Escolha cuidadosamente os locais de operaes, procurando minimizar o impacto tanto quanto possvel. Recomenda-se ainda trazer todo o lixo de volta e dar-lhe o destino correto, incluindo a separao para reciclagem. Incentive e pratique a convivncia positiva entre visitantes, condutores e a comunidade. A cordialidade entre visitantes e o respeito aos hbitos e costumes da populao, que vive e trabalha no local visitado, fundamental para a sustentabilidade da operao. Estes so alguns procedimentos simples, mas que, se observados, podero melhorar a qualidade de vida de todos os envolvidos: os moradores locais, a equipe de trabalho e os clientes. E lembre-se de que uma boa relao com a comunidade local e atividades de TA bem planejadas minimizam os impactos negativos, fomentam a gerao de renda e valorizam a identidade cultural e a auto-estima destas comunidades visitadas. Conhea ainda algumas entidades que estudam e divulgam os comportamentos de mnimo impacto em ambientes naturais: Pega Leve (www.pegaleve.org.br)

Leave no Trace (www.lnt.org - em ingls)

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Objetivo:

CONCEITOS JURDICOS E DIREITOS DO CONSUMIDOR

Permitir um Bom Entendimento Jurdico para que a Empresa, o Empresrio e os Turistas Tenham uma Operao Segura.

ela sua prpria natureza, as atividades de Turismo de Aventura envolvem muitos riscos. Deste modo, importante que empresrios e profissionais envolvidos nas prticas de TA estejam conscientes dos riscos e busquem minimizar a chance de acidentes e prestao irresponsvel dos servios. Ainda assim, imprevistos e problemas acontecem. E necessrio que o empresrio conhea os tipos de responsabilidades s quais empresas de TA esto sujeitas e as melhores formas de minimizar os impactos de responsabilidade civil sobre os negcios. Vale alertar que hoje vigora a tese da responsabilidade objetiva, tambm conhecida como responsabilidade sem culpa. Para o TA, isso muito importante, pois em certas situaes, como as relaes de consumo tpicas do TA, no mais necessria prova da culpa do infrator para dar ensejo obrigao de reparar, mas apenas a constatao do dano. Isso tudo alerta para a importncia da elaborao de contratos legtimos e bem redigidos, definindo a extenso de deveres e direitos dos envolvidos, que so os melhores mecanismos de defesa do profissional que trabalha com Turismo de Aventura. A responsabilidade civil e a ideia de reparao constituem uma das mais antigas noes do direito. Existem diversos aspectos da responsabilidade civil e importante que sejam conhecidas pelos envolvidos na operao e comercializao de atividades de TA.

A Responsabilidade Civil pode ser Contratual, Extracontratual ou Objetiva

Responsabilidade Contratual - quando duas ou mais pessoas celebram um contrato e determinada parte no cumpre o ajustado, causando danos patrimoniais outra. importante ter em mente que o contrato no precisa ser escrito para ser vlido. Responsabilidade Extracontratual - quando no existe nenhum vnculo contratual
entre as partes, mas houve infrao a determinada norma, que acaba causando danos a uma delas. Em termos gerais, a diferena entre a responsabilidade contratual e extracontratual muito simples: a primeira decorre de no cumprimento de obrigaes assumidas em contrato, ao passo que a ltima advm de ato contrrio Lei, que venha a causar danos. Veja, por exemplo, o caso de um motorista que no pra num sinal vermelho e atropela um pedestre: no h uma relao contratual entre o motorista e o pedestre, mas a responsabilidade do motorista pelo dano provocado uma responsabilidade extracontratual.

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Responsabilidade Objetiva - outra importante distino no campo da responsabilidade

civil e de grande impacto sobre o exerccio das atividades de Turismo de Aventura. Por muito tempo reinou a concepo pela qual, para que fosse caracterizada a responsabilidade civil, era necessria a confluncia de trs elementos: o dano, a culpa e o nexo de causalidade entre ambos. Assim, para que algum fosse obrigado a ressarcir um dano era necessria a demonstrao de sua conduta culposa, isto , ter agido com negligncia, imprudncia ou impercia. Mas como j foi dito, hoje no mais necessrio provar a culpa em certos casos de relao de consumo. Uma empresa sempre responsvel por danos causados, independente de ter culpa ou no. Existem na prtica diria documentos variados, chamados Termo de Iseno de Responsabilidade, mas tais documentos no tm valor legal. No adianta escrever no contrato que a responsabilidade pela operao ser do consumidor, pois os riscos da atividade econmica so sempre dos fornecedores. Com raras excees, os fornecedores de servios tursticos, mesmo que no tenham culpa, respondem quanto a danos causados a consumidores/turistas ou a defeitos em relao operao turstica. O fornecedor de servios ou produtos tursticos responde, independentemente da existncia de culpa. o que se chama de responsabilidade civil objetiva.

Dano - o resultado de uma conduta caracterizada pelo prejuzo sofrido por algum. O
dano pode se manifestar em dois campos bem distintos: Dano Material - o dano se manifesta na esfera material, ou seja, o responsvel ser obrigado a ressarcir um dano econmico. Dano Moral - o dano moral se constitui quando a ofensa no repercute no patrimnio da vtima, mas na sua reputao, em sua honra, em seus valores, na sua esttica, no seu psiquismo.

Nexo de Causalidade (nexo causal) - o ltimo dos elementos que caracterizam a

responsabilidade civil exatamente o elo que une a culpa (conduta praticada por algum) e o dano (prejuzo experimentado por algum em razo desta conduta). Sem este elo de causa e efeito entre a conduta praticada por algum e o prejuzo advindo desta conduta, ningum pode ser responsabilizado. Como vimos, a responsabilidade civil pode ocorrer em duas esferas, a material e a moral. A indenizao do dano material deve sempre corresponder ao valor do prejuzo. O pedido de indenizao tambm pode contemplar outros tipos de ressarcimento, como os lucros cessantes. Quando em virtude de determinada ocorrncia algum se v impedido de prosseguir com suas atividades profissionais, pode reclamar lucros cessantes. Lucro cessante aquilo que a vtima do acidente razoavelmente deixou de ganhar. No caso de um dano moral, a questo j mais complexa. Afinal de contas, a moral, a honra, a integridade psquica de cada um de ns no algo que possa ser medido. Por fim, preciso lembrar que o dano fsico tambm pode ser passvel de reparao na esfera moral, quando deixa traumas e sequelas para as vtimas. Como no existe no Direito Brasileiro nenhum parmetro para o enquadramento do dano moral, cabe ao juiz da causa, aps verificar a potencialidade e gravidade do dano, comportamento do ofensor, entre outros aspectos, fixar o valor da indenizao a ser paga. Por outro lado, vem se constituindo prtica muito comum na Justia Brasileira impor ao ofensor, alm da indenizao pura e simples, punio como medida para evitar que as ofensas se perpetuem, ou seja, para desencorajar demais ofensores a manter qualquer conduta irregular.

Diferenas entre Responsabilidades Civil, Penal e Administrativa

O dano ou prejuzo sofrido pela vtima pode ter repercusso tanto no campo do direito civil, quanto do penal ou mesmo na esfera administrativa. De um mesmo fato, digamos um atropelamento, pode o ofensor ser punido criminalmente (respondendo pelo crime de leses corporais), civilmente (respondendo por danos estticos ou cobrindo as despesas hospitalares que se fizerem necessrias) ou administrativamente (com perda de pontos na carteira de motorista ou mesmo cassao da licena para conduzir veculos). No Direito Penal, uma ao tida como criminosa apenas quando consiste em conduta descrita como crime, pelo Cdigo Penal. No Direito Civil, a obrigao de ressarcir decorre pelo descumprimento de um contrato ou da prtica de ato ilcito, causador de dano.

Dicionrio Rpido de Elementos da Responsabilidade Civil

algum, sem qualquer elemento intencional, mas com negligncia, imprudncia ou impercia. relevante ainda distinguir culpa de dolo. Agir com dolo significa agir intencionalmente para alcanar determinado dano. A culpa no se confunde com dolo, uma vez que lhe falta a inteno de causar o dano.

Excludentes de Responsabilidade
Em algumas situaes, ainda que tenha havido dano decorrente da prtica de alguma atividade de aventura, o empresrio pode ser eximido de indenizao. o que chamamos de excludente de responsabilidade, isto , o dano ocorreu, mas em virtude de fator irresistvel, externo e imprevisto. Por exemplo: numa caminhada, uma forte tempestade provoca um deslizamento de terra que bloqueia o caminho, obrigando o grupo a ficar um dia a mais na trilha. Com isso, um cliente perde um compromisso importante. Neste caso, o empresrio no pode ter responsabilidade pelo atraso, pois ocorreu um fenmeno natural e inesperado. Convm lembrar que os envolvidos devem demonstrar que agiram com todo o zelo e cuidado para evitar situaes como esta, por exemplo, consultando uma previso meteorolgica ou estando equipados para situaes de emergncias como esta etc.

Culpa - como foi visto, a culpa pode ser enquadrada como a conduta praticada por

Imprudncia - a conduta precipitada, sem calcular ou prever as consequncias desta ao. Impercia - a falta de aptido tcnica para a realizao de determinada tarefa. Negligncia - a omisso de alguma atividade que poderia ter evitado o resultado danoso.

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Do Montante da Indenizao
Em aes de indenizao, quando o prejudicado pede ao Poder Judicirio a recomposio de um dano, baseado na responsabilidade civil, a melhor alternativa seria que o prejuzo fosse refeito. Em determinadas situaes, entretanto, impossvel a recomposio do estado anterior verificao do dano. Neste caso, a soluo estabelecer um valor a ttulo de indenizao, para satisfazer o dano reclamado. Por exemplo, numa atividade de rafting, uma bolsa estanque, fornecida aos clientes para guardar objetos que no podem molhar, apresenta um furo e permite a entrada de gua. Com isso, uma mquina fotogrfica se estraga (dano material) e perde o contedo arquivado (dano moral). A mquina pode ser substituda por outra igual, mas o contedo, as fotos arquivadas, estas se perderam e no podem mais ser resgatadas (dano moral).

Direito do Consumidor
A preocupao com o consumidor coisa recente. Foi com a Revoluo Industrial e o consequente aumento da produo e do consumo, da oferta e de procura que as relaes de consumo comearam a merecer estudo prprio. No Brasil, a Constituio Federal de 1988 traz garantias e direitos fundamentais do cidado, em seu artigo 5, que dispe expressamente, no item XXXII, a criao da defesa do consumidor, abrindo caminho para a criao do Cdigo de Defesa do Consumidor. Em 11 de setembro de 1990, passa a vigorar no Brasil uma legislao especfica para sistematizar as relaes de consumo, o Cdigo de Defesa do Consumidor CDC Lei N 8078/90. Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou usa um produto ou servio como destinatrio final. Assim, consumidor aquele que retira o produto ou servio do mercado de consumo, mediante contraprestao financeira (pagamento). A relao mantida entre o turista e a empresa de Turismo de Aventura tambm considerada de consumo. Isso implica que os turistas, na condio de consumidores dos servios prestados, tm no Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8.078/90) um instrumento eficaz na busca de seus direitos. Cabe ao consumidor a escolha contra quem demandar, na eventualidade de se sentir prejudicado. Contratos firmados junto aos consumidores merecem ateno especial, pois um contrato bem redigido, definindo de forma bem clara as obrigaes, direitos e deveres dos envolvidos muito importante para evitar problemas legais. Alm disso, dentro do processo de normalizao em Turismo de Aventura, a criao de uma norma especfica ABNT NBR 15286, de Informaes Mnimas Preliminares para Clientes, refora e qualifica a empresa de Turismo de Aventura a prestar informaes mnimas aos clientes de forma criteriosa, padronizada e segura, podendo o empresrio concluir que ao trabalhar adequado Norma respeita tambm o Cdigo de Defesa do Consumidor. Esta norma uma boa referncia ou orientao sobre exatamente quais informaes devem ser fornecidas aos clientes. Segui-la uma maneira da empresa se proteger e assegurar-se de que est atendendo lei e ao que os consumidores esperam. J a Norma ABNT NBR 15331 Sistema de Gesto da Segurana - garante que voc possa cumprir a lei do consumidor,

prevenindo riscos e acidentes, no de forma simplesmente intuitiva e particular, mas de forma padronizada, sistemtica e nacionalmente consolidada. Alm disso, ainda que de adoo voluntria, estas normas servem agora de referncia para o Judicirio, caso este seja chamado a se manifestar sobre determinado assunto. Isto precisa ficar claro ao empresrio de Turismo de Aventura. Existindo uma norma tcnica, at conveniente que o fornecedor a adote, pois o padro nela estabelecido deve ser visto como uma meta mnima de qualidade a alcanar, para que seu produto ou servio seja adequado e seguro ao consumidor, e se apresente de forma competitiva no mercado.

Conceitos Bsicos do Cdigo de Defesa do Consumidor

Princpio da Segurana - a segurana, a vida e a sade do consumidor no podem ser expostas a danos, pelo uso ou desfrute de produtos ou servios disponibilizados no mercado de consumo. Os riscos devem ser comunicados aos consumidores para que eles estejam cientes, podendo o empresrio de Turismo de Aventura de preferncia apresentar tais informaes de acordo com norma desenvolvida especificamente com esta finalidade. Princpio da Informao - o consumidor deve sempre ser informado de forma ampla e
irrestrita sobre a qualidade do produto ou servio, condies de uso, riscos, e tudo mais que seja importante para que ele tenha plena certeza daquilo que est comprando.

Princpio da Transparncia - pela prpria ausncia do consumidor no processo

de produo do produto ou servio, a relao de consumo deve ser pautada pela transparncia. Nenhuma informao ou dado relevante deve ser ocultado do consumidor, inclusive em relao a preo, descontos, formas de pagamento, riscos entre outros. em relao aos contratos de consumo, principalmente aqueles de longa durao, o consumidor tem direito a reviso das clusulas contratuais que tenham se tornado excessivamente onerosas em relao s condies observadas no momento da contratao.

Princpio da Onerosidade Excessiva -

Princpio da Boa-f Objetiva - na elaborao e cumprimento dos contratos, deve existir uma regra de conduta pautada pela transparncia e pela honestidade. A boa-f do consumidor, seu cliente, tida como verdadeira at prova em contrrio.

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Publicidade
Como a publicidade ferramenta de ampliao de consumo, o Cdigo de Defesa do Consumidor tambm atribuiu ateno especial questo. Mas o Cdigo de Defesa do Consumidor no conceitua publicidade. Pelo Cdigo Brasileiro de Auto-Regulamentao Publicitria, publicidade toda atividade destinada a estimular o consumo de bens ou servios, bem como a promover instituies, conceitos ou ideias. Para o Turismo de Aventura, deve-se lembrar que existe uma norma especfica, de Informaes Mnimas Preliminares para Clientes, ABNT NBR 15286, mas da leitura do Cdigo de Defesa do Consumidor, extraem-se tambm mais alguns princpios aplicveis publicidade.

Princpio da Identificao da Publicidade - a publicidade deve ser vinculada de tal

forma que o consumidor identifique-a facilmente como sendo um anncio publicitrio. A oferta vincula o ofertante a cumprir exatamente os termos que ofertou. Mais informaes sobre o Cdigo de Defesa do Consumidor podem ser encontradas em meio eletrnico, disponvel no site www.planalto.gov.br

Conceitos Bsicos do Direito Ambiental

No Turismo de Aventura, em que muitas atividades se desenvolvem em ambientes naturais, importante que o gestor conhea alguns aspectos da legislao ambiental brasileira. Podemos citar o exemplo da construo de um porto para embarque e desembarque de botes de rafting. Este porto precisa passar por licenciamento ambiental, para que esteja enquadrado dentro das normas ambientais existentes. Licenciamento este que ser realizado por um rgo executivo, federal ou estadual, dependendo do nvel de impacto e da abrangncia territorial. Aps apresentao dos estudos e pareceres tcnico e jurdico, ser levado aprovao do rgo ambiental competente. No caso de no existir a licena ambiental para a prtica de rafting, a empresa e o empresrio podero ser autuados por desobedincia s normas ambientais existentes. Tal autuao se dar por qualquer rgo ambiental de carter executivo, tendo em vista que a legislao consagra a competncia comum dos rgos ambientais executivos para a proteo do meio ambiente (Art. 23, Incisos VI e VII, CF/88), ou seja, qualquer rgo que tiver conhecimento de conduta ilcita contra o meio ambiente dever tomar as medidas cabveis, como autuao do infrator, multas, embargos ou o que for cabvel para o caso. Visando proteo do Meio Ambiente, a legislao brasileira j conta com mais de 30 anos no Brasil, mas s a partir de 1981, com o advento da Lei 6.938/81, criando a Poltica Nacional do Meio Ambiente e seu respectivo Sistema Nacional do Meio Ambiente, conhecido como SISNAMA, teve incio a conscientizao dos envolvidos com atividades que se utilizem de recursos naturais ou que possam mesmo gerar, pela sua prtica, danos ao meio ambiente. O SISNAMA estruturado segundo os nveis polticos federal, estadual e municipal havendo um rgo consultivo e deliberativo e um executivo em cada nvel. Na esfera federal, o CONAMA o rgo consultivo e deliberativo e o IBAMA o rgo executivo da Poltica Nacional do Meio Ambiente. Nos estados, atuam os Conselhos Estaduais do Meio Ambiente e fundaes com competncia executiva. J nos municpios, a atuao dos Conselhos Municipais de Defesa Ambiental CODEMAS e das Secretarias Municipais de Meio Ambiente. A Constituio Federal de 1988 passou a tratar o Meio Ambiente de forma mais completa e abrangente: Art. 225 Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Pblico e coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as presentes e futuras geraes.

pela legislao brasileira.

Princpio da Veracidade - visa evitar a publicidade enganosa, prtica ilcita proibida Princpio da Transparncia - em virtude do consumidor no participar do processo de

criao e distribuio do bem de consumo, mas apenas consumi-lo (muito provavelmente por ter sido seduzido por uma boa campanha publicitria), nenhuma informao ou dado relevante pode dele ser escondido, inclusive em relao a preo, descontos, formas de pagamento, riscos, entre outros. O conceito hoje mais aceito o de que a boa-f, na sua concepo objetiva, praticamente uma regra de conduta para todos os envolvidos em relaes jurdicas, pautando-as pela lealdade, transparncia e justia. Aplicar as normas tcnicas tambm estaria ligado a este princpio.

Princpio da Boa-F - boa-f um dos conceitos de mais difcil conceituao em Direito.

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Lei de Crimes Ambientais

Apenas com a aprovao da Lei 9.605, em 1998, regulada pelo Decreto 3.179/99, que as infraes ambientais tomaram grande relevo e passaram a preocupar efetivamente os empresrios e empresas que usam recursos naturais ou possam mesmo causar danos ao meio ambiente. Trazendo desde responsabilizaes administrativas, como multas, embargo de atividades, apreenso de equipamentos, entre outros, como tambm responsabilizao criminal e civil, a primeira objetivando especialmente a recuperao do dano ambiental causado e a segunda visando punir os infratores. Para o Turismo de Aventura, importante o conhecimento das seguintes leis, da legislao federal: - Organiza a Proteo do Patrimnio Histrico e Artstico Dec-lei 25/37 - Proteo do Patrimnio Arqueolgico e Pr-histricos Lei 3.924/61 - Cdigo Florestal Lei 4.771/65 - Proteo Fauna Lei 5.197/67 - reas Especiais e Locais de Interesse Turstico Lei 6.513/77 - Poltica Nacional do Meio Ambiente Lei 6.938/81 - Sistema Nacional de Gesto dos Recursos Hdricos Lei 9.433/97 - Lei de Crimes e Infraes Administrativas Ambientais Lei 9.605/98 - Regulamento da Lei de Crimes e Infraes Administrativas Ambientais Dec. 3.179/99 - Sistema Nacional das Unidades de Conservao Lei 9.985/00

rea de Preservao Permanente - alm das reas especialmente protegidas por decreto, como uma Unidade de Conservao, temos tambm reas protegidas por uma lei mais geral e abrangente, que a define como rea de preservao permanente. Por exemplo, os cursos dgua. Quanto mais largos os rios ou lagos, mais extensa ser a rea marginal protegida. Por exemplo, para um rio com largura inferior a 10 metros, obrigatria a proteo das margens at 30 metros. J para os rios com largura de 50 a 200 metros, obrigatria a proteo das margens at 100 metros. Por fim, qualquer recurso natural, mesmo que sem proteo especial colocada por lei, deve ser preservado seguindo regras bsicas para todo o pas.

SNUC
No ano de 2000, com a aprovao da Lei 9.985, criou-se o Sistema Nacional de Unidades de Conservao, tambm conhecido por SNUC, no qual as reas de maior relevncia protecionista tm regras mais rgidas para seu uso direto ou indireto. O Sistema Nacional de Unidades de Conservao divide-as em Grupo de Unidades de Proteo Integral e Grupo de Unidades de Uso Sustentvel, respectivamente, de um lado, os Parques Nacionais, Reservas Biolgicas, Estaes Ecolgicas, Monumentos Naturais, Refgios da Vida Silvestre; e de outro lado, as reas de Proteo Ambiental, Florestas Nacionais, reas de Relevante Interesse Ecolgico, Reservas Extrativistas, Reservas de Fauna, Reservas de Desenvolvimento Sustentvel e Reservas Particulares do Patrimnio Natural. Algumas dessas UCs somente podero ser visitadas em carter educacional ou cientfico, como as Reservas Biolgicas e as Estaes Ecolgicas, sendo que nos Refgios da Vida Silvestre e nos Monumentos Naturais sero permitidas visitas apenas mediante condies e restries estabelecidas no Plano de Manejo da unidade. Nas demais unidades de conservao, ser permitida a visitao somente mediante regras estabelecidas pelo rgo gestor da unidade.

Referncias Bibliogrficas
BENI, Mario. Anlise Estrutural do Turismo. 6. ed. So Paulo: SENAC, 2001. CARVALHO, Caio Luiz de; BARBOSA, Luiz Gustavo Medeiros (Org.). Discusses e propostas para o turismo no Brasil: observatrio de inovao do turismo. 1. ed. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 2006. 288 p. FUSTER, Luis F. Teora y Tcnica del Turismo. 4. ed. Madrid: Nacional, 1975. 724 p. KOTLER, P.; BOWEN, J. & MAKENS, J. Marketing for Hospitality and Tourism. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1998.

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