APOSTILA DE ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES A Administrao da Produo ou Administrao de operaes a funo administrativa responsvel pelo estudo e pelo desenvolvimento

o de tcnicas de gesto da produo de bens e servios. Segundo Slack (1996, p.34) a produo a funo central das organizaes j que aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razo de existir.A funo produo se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:

Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a produo para atender a demanda e ser competitivo. Projeto de produtos e servios: criao e melhora de produtos e servios. Sistemas de produo: arranjo fsico e fluxos produtivos. Arranjos produtivos: produo artesanal, produo em massa e produo enxuta. Ergonomia Estudo de tempos e movimentos Planejamento da produo: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produo e sequenciamento. Planejamento e controle de projetos

Entradas Transformao Sadas O processo produtivo consiste na transformao de entradas (de materiais e servios) em sadas (de outros materiais e servios). Transformao o uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir sadas. A maioria das operaes produz tanto produtos como servios. Os processos de transformao podem ser de vrios tipos:

De materiais - processam suas propriedades fsicas (forma, composio, caractersticas), localizao (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de varejo). De informaes - processam a forma da informao (ex. contadores), localizao (ex. empresa de telecomunicaes) ou posse (ex. consultoria, servios de notcias, etc). De consumidores processam condies fsicas (ex. mdicos), de localizao (acomodao: ex. hotis), de estado psicolgico (indstria do entretenimento), etc.

Proteo da Produo Entre as principais responsabilidades da Gerncia de operaes est a proteo da produo: so medidas utilizadas para garantir a continuidade da produo ao longo do tempo, defendendo-a de intempries e circunstncias externas. A proteo da produo pode ser dividida de acordo com sua natureza:

Proteo fsica - envolve a construo de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupo de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. Serve tanto para matriasprimas quanto para produtos acabados. Proteo organizacional - uma funo de isolamento do pessoal da produo com o ambiente externo, onde as outras funes organizacionais agem formando barreiras ou protees entre as incertezas ambientais e a funo produo. feito pelo pessoal de apoio (escritrios, etc). Seu uso excessivo tem sido criticado por modelos japoneses, que prevem maior interao de pessoal da fbrica com fornecedores/clientes externos.

O projeto do sistema produtivo envolve a configurao do processo de converso dos materias e insumos em produtos teis, bens, conhecimento e servios. Dimensionar o processo de converso envolve a execuo de atividades relacionadas definio dos equipamentos, capacidade, especificaes tcnicas, definio de layout e fluxo produtivo.A operao contempla o planejamento, programao e controle da produo envolvendo atividades de aprazamento, sequenciamento e programao. Aprazamento: definio da data de entrega dos produtos acabados ao clientes ou a quem de interesse. Tipos de operaes de produo A gerncia de operaes trata de operaes produtivas, que tipicamente se diferem em quatro variveis:

Volume - Em sistemas de grande volume de produo (por exemplo, os sistemas da lanchonete McDonalds), h um alto grau de repetio de tarefas. Isso possibilita a especializao de trabalhadores, e a sistematizao do trabalho (procedimentos-padres esto estabelecidos em um manual, com instrues de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas (ex. foges e frigideiras especializados para o McDonalds). A implicao mais importante disto o custo unitrio baixo, pois no mnimo, os custos fixos so diludos em um grande nmero de produtos.

Em sistemas com baixo volume de produo (por exemplo, um restaurante pequeno), h um nmero pequeno de funcionrios, e no h grande repetio de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionrio, mas prejudicial sistematizao. Alm disso, o custo unitrio bem mais alto, pois pouco diludo. O capital exigido, no entanto, intensivo.

Variedade- Confronta produtos ou servios altamente padronizados (analogia: nibus, com rotas estabelecidas) com outros produtos e servios altamente flexveis e customizveis (analogia: txi, que pode seguir infinitas rotas). O que padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor (e por consequncia, uma qualidade maior). Variabilidade (de demanda) - Contrape negcios de alta variao de demanda (demanda instvel por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio na baixa) com negcios de demanda estvel (por exemplo, um hotel na frente de uma rodoviria movimentada). O custo unitrio do primeiro caso maior, e ele deve se adaptar para contratar funcionrios temporrios, etc. Visibilidade - Depende do quanto da operao exposto para os clientes. Operaes de alto contato (ex. varejo de material de construo) exigem funcionrios com boas habilidades de interao com o pblico. Operaes de baixo contato (ex. vendas por catlogo, ou via web) exigem funcionrios menos qualificados, e pode ter alta taxa de utilizao por isso, tem custos mais baixos. Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar com menor estoque. H operaes de visibilidade mista: algumas microoperaes so de alta visibilidade, outras de baixa.

Era da produo artesanal (at 1850, aproximadamente) - at o sculo XIX, o mundo ocidental era predominantemente rural e agrcola - muitos bens eram fabricados por pessoas altamente habilidosas, utilizando ferramentas simples e flexveis, uma por vez, vendidos pelos prprios fabricantes em pequenos mercados e/ou vilarejos

1.1. O sistema de aprendizagem - um arteso supervisionava de perto o trabalho de vrios aprendizes durante um longo perodo de treinamento - as partes eram feitas individualmente e personalizadas para um determinado produto - na maioria dos casos um produto era feito, do incio ao fim, pela mesma pessoa - o nome do arteso constava no produto e uma excelente reputao era a chave do sucesso do negcio

Evoluo da administrao da produo e operaes 1.2 O sistema industrial fundo de quintal - no sculo XVIII em muitos pases como Itlia e Inglaterra, os produtos eram fabricados por famlias rurais nas prprias casas num sistema de industrial de cabana - mercadores abasteciam as famlias em pequenas cidades com matria prima e posteriormente com produtos acabados - as famlias tinham independncia em definir seu prprio ritmo de trabalho e muitas vezes trabalhavam para mais de um mercador - programao era tarefa difcil neste ambiente, assim como controle da qualidade - inexistncia de padres e a qualidade varia de uma famlia para outra - os mercadores incrementavam a produo para atender demanda de mercados em expanso o que aumentava os custos com a mo-de-obra

1.3 O nascimento do Sistema Fabril - o desenvolvimento da fora a vapor e a introduo de mquinas (que favoreciam a economia do trabalho humano) no incio do sc. XVIII, levou ao desenvolvimento do sistema fabril na Inglaterra - as primeiras fbricas eram pequenas e empregavam uma srie de operaes artesanais, equipamentos inflexveis que originavam uma linha limitada de produtos

- os proprietrios eram tecnicamente competentes e tomavam decises levando em conta escolha de equipamentos e a tecnologia do processo - coordenao e controle eram relativamente simples e delegados capatazes que detinham completo controle da fora de trabalho - o conceito da especializao do trabalho atribuir reduzido ncleo de tarefas a cada trabalhador, cuja repetio leva ao aumento da competncia - levantado por Adam Smith em A Riqueza das Naes teve um tremendo impacto no processo de produo - reduo de tempo gasto nas operaes, aumento da produtividade, reduo de custos de produo - este sistema rapidamente se espalhou pelos Estados Unidos e mais lentamente pelo resto da Europa - no final do Sc. XVIII, Eli Whitney pavimentou o caminho para a produo em massa, atravs da combinao da especializao do trabalho com o conceito de intercambiveis.

2. A Era da Produo em Massa (entre 1850 e 1975) - revolues nas rea de tecnologia, transporte, energia, comunicaes e processos de produo na segunda metade do Sc. XIX, transformaram o sistema fabril - as fbricas aumentaram em tamanho e produzem grandes volumes de um mesmo produto para atender aos mercados em crescimento - os custos de manufatura caem devido aos contnuos avanos em processos o que permitia o alcance de economias de escala - a responsabilidade pela gesto do dia-a-dia ainda dos capatazes - a produo de grande quantidade de um mesmo produto e a utilizao de diversos processos produtivos levou a problemas com a coordenao e o controle - surge ento Frederick W. Taylor, com a introduo de um sistemtico mtodo para gesto de operaes, na virada do sculo.

2.1. Taylor e o movimento da Administrao Cientfica - os estudos dos mtodos de trabalho revolucionaram a gesto de operaes ainda hoje so usadas as idias de Taylor - Taylor considerado o fundador da Engenharia Industrial (de produo) - a inteno era eliminar gasto, especialmente esforo fsico visando minimizar os custos totais de produo

- uma vez o trabalhador tendo estabelecido como executar uma tarefa, Taylor defendeu o uso de mtodo padronizado de trabalho, desenvolvido por engenheiros de produo - o capataz tem a responsabilidade de escolher os trabalhadores com base nas suas habilidades, trein-los, supervisionar seu trabalho de perto e garantir que ningum tentar retardar o ritmo de trabalho - o melhoramento dos mtodos de trabalho incrementaram a produtividade em at 400% e reduo dos custos de produo mas agravou as relaes entre a fora de trabalho com a direo - a atmosfera de comando e controle desencorajava os trabalhadores de fazerem sugestes para melhorias e reduzia sua motivao - seguidores de Taylor como Frank e Lillian Gilbreth extenderam o mtodo. Atravs da aplicao da idia de figuras em movimento, surgindo ento a idia de tempos e movimentos usado para o alcance de mxima economia de esforo e para a fixao de padres alcanveis de trabalho - em resumo o trabalho dos Gilbreth mais focado no trabalho do que no resultado do trabalho como o prprio Taylor.

2.2. O movimento da linha de montagem - Henry Ford combinou os ensinamentos de Taylor com os conceitos da especializao do trabalho e de para projetar a linha de montagem, em 1913 - a produtividade da fora de trabalho aumentou bem como os carros puderam ser produzidos a custos impensveis - as linhas de montagem compostas por trabalhadores sem habilidade ou com pouca habilidade geravam linhas reduzidas de tarefas com mquinas simples o que ocasionou a estratgia de produo em massa.

2.3. O surgimento da Gerncia Intermediria - Ainda que as linhas de montagem, entre outros esforos para melhorar a produtividade, tenham sido um sucesso, conduziram a uma proliferao de trabalhadores indiretos: almoxarifes, inspetores de controle da qualidade, engenheiros, programadores, entre outros

- os capatazes j no conseguiam administrar o fluxo de informaes que chegava a eles o que levou ao surgimento da funo de staff

- com o crescimento da gerncia intermediria, o poder dos diretores diretamente envolvidos com as operaes de produo diminuiu.

2.4. O movimento das relaes humanas - Apesar dos contnuos esforos dos gerentes e cientistas para melhorar sua habilidade para projetar produtos e tarefas, algumas discrepncias entre tericos e os resultados das tarefas - uma srie de estudos foram desenvolvidos nos trabalhos de Hawthorne na Western Electric, entre 1920 e 1930 por Elton Mayo e F. J. Roethlisberger - os resultados demonstraram que fatores psicolgicos eram to importantes na determinao do ritmo no qual o trabalho era desenvolvido como o projeto cientfico da tarefa

2.5. O desenvolvimento de Tcnicas de Controle - As guerras deixaram como legado novas tecnologias, produtos e mercados. Fbricas se tornaram maiores e mais complexas e tomadas de deciso eram urgentes - nasceu ento o campo de pesquisa operacional, no qual o uso de modelos matemticos uma constante: - as tcnicas de controle da qualidade de W. Shewhart - F. Harris desenvolveu uma das primeiras tcnicas de Lote Econmico de Segurana - H. Gantt desenvolveu o grfico de Gantt (srie de operaes) - G. Dantzig introduziu a programao linear, em 1947.

2.6. O impacto do computador - os anos 50 testemunharam o surgimento do computador (descrito inicialmente por C. Babbage 100 anos atrs) e foi o incio da era da tecnologia da informao - a descoberta do transistor por Shockley veio logo aps a inveno do computador digital e levou ao processamento de dados e informao bem como a contnuos decrscimos de custos - o surgimento de tcnicas como planejamento de necessidades de materiais (MRP) e o mtodo do caminho crtico (CPM) - hoje impensvel monitorar e manusear uma infinidade de materiais e de peas, programar atividades complexas sem o uso de um sistema computadorizado

2.7. Administrao da Produo e Operaes como um campo de estudo

- no final dos anos 50 e incio de 60, estudiosos publicaram papers narrando os problemas enfrentados pelos gerentes de produo e operaes, aconselhando o uso de mtodos quantitativos - enquanto a capacidade de produo comeava a ultrapassar a demanda, surgia tambm o marketing como ferramentas das empresas aumentarem a demanda por seus produtos. Era latente tambm o desejo pela aquisio de novas empresas, rea de direito, entre outros que se tornaram importantes.

3. Era da Produo Flexvel ou enxuta (a partir de 1950) - Ao contrrio dos EUA, o ambiente competitivo, social e econmico do ps 2 guerra mundial, no Japo e boa parte dos pases europeus, no era propcio ao sistema de produo em massa - em seu lugar os japoneses desenvolveram um mtodo que envolvia times usando equipamentos flexveis para produzir uma enorme variedade de produtos em pequenos volumes - a melhoria contnua no projeto dos produtos e processos provavam que a qualidade era alta e os preos eram razoveis. Consumidores responderam positivamente nos EUA e muitos outros lugares - para tentar acompanhar o ritmo japons os norte-americanos lanam o processo da reengenharia modernizao de processos, eliminao de atividades que no acrescentam valor, cada trabalhador passar a desempenhar uma maior variedade de tarefas e reas funcionais passam a trabalhar mais em consonncia entre elas fragmentao do trabalho em vez de especializao Contribuies: - o gerente de produo e deslocou de zelador dos ativos da empresa para o de colaborador do desenvolvimento da estratgia competitiva da empresa - os gerentes de produo so pressionados para eliminar gastos e melhorar o sistema de operao - a fora de trabalho assume atividades com habilidades multivariadas o que leva a uma mudana na relao destes com os gerentes de produo - maior envolvimento entre a gerncia da produo com as outras reas da empresa - a rea de operaes passa a lidar com um n reduzido de fornecedores - maior aproximao da rea de operaes com os clientes - tudo isso ocasionou a integrao da empresa
RESUMO AULA DADA

Ate o sculo xviii no havia indstrias, era tudo caseiro. 1 Revoluo Industrial Sculo XVIII.

Ate que apareceram os vendedores de produtos. Vender matria prima para fabricar algo. Algo marcante: 1776- Maquina a vapor. Grande parte dos produtos comearam a ser fabricados com maquinas. Maquina de Processar Algodo (Desfibrilador)- fazer fio,para tecelagem 1779- Adam Smith- Escreveu A riqueza das naes. Organizar empresa e dar novo ruma a nova era que iniciava.Todos teriam um ambiente com normas e horrios para trabalhar. Final do Sculo XIX- 2 revoluo Industrial- Inveno do Automvel 1900- 1905 Taylor criou a Teoria da ADM Cientifica. Grande impulso para a organizao da empresa que antigamente no havia nada planejado nem pr organizado.Taylor que praticamente criou a organizao primeira coisa que ele fez foi medir o tempo de cada tarefa (em uma metalrgica).Estudo de tempos e movimentos.(quantos tijolos o pedreiro colocava por hora/ azulejos/tudo era marcado para mensurar a produo de cada pessoa e o custo do servio, conseguindo assim planejar.Levantar o custo da atividade e mensurar quanto custa o produto final.S e eu consigo mensurar meus custos reais,ter meu processo todo controlado, consigo ter vantagem competitiva para poder sair a frente do concorrente. Maquina comeou a substituir o homem, entra a Economia de Escala, produtos feito por maquinas e fazer a quantidade mxima para minimizar meus custos, pois o custo fixo o mesmo,mas a produtividade ser maior.Quanto maior a escala maior a lucratividade. EX: Super mercado vende a mercadoria a preo de custo pra atrair o consumidor.Padaria no final do mercado uma estratgia para consumir o que esta nos corredores.Comprou a prazo de 30 dias ,vendeu o produto em 2 dias, quantidade alta ele tem 28 dias pra aplicar o dinheiro. Todas as produes direcionaram para automatizao. Necessidade bsica fazer curso superior. Organizando Operaes para a Competio 1.Satisfazendo o consumidor: as dimenses da competio - a satisfao do consumidor conduz lealdade Preo de venda (custo de produo) o preo est em funo do custo do produto. Prtica comum no passado consistia em atribuir uma percentagem esperada em cima do custo. Custo + Lucro desejado = Preo de Venda Atualmente o mercado tem grande influncia na determinao do preo do produto e assim, Preo imposto pelo mercado Custo = Lucro

2.Qualidade: nos ltimos anos os japoneses tm demonstrado acrscimos na qualidade dos seus produtos sem acrescer o custo - a falta de qualidade passou a ser inaceitvel no mercado competitivo

3. Segurana habilidade de uma organizao honrar seus compromissos. No caso de mdicos e advogados bem claro o que se espera da segurana, mas crtico para outros profissionais.

4. Flexibilidade a capacidade de responder conforme novas situaes, isto , significa coisas diferentes para diferentes pessoas. - Flexibilidade do produto: habilidade da empresa em desenvolver rapidamente novos produtos e modificar os j existentes - Flexibilidade do processo: habilidade da empresa em produzir uma vasta gama de produtos, mover-se de um produto a outro rapidamente rpido e facilmente - Flexibilidade da infra-estrutura: habilidade da empresa em se adaptar mudanas

5. Tempo Estrategicamente, tempo dinheiro. Ex: mercado de automveis e computadores. Empresas que conseguem projetar, produzir e distribuir seus produtos antes dos concorrentes alcanam menores custos de produo o que lhes permite atingir market share 6. Servio parte integrante do produto. a tentativa de tornar o cliente fiel ao produto, ajudando os clientes a instalar seus bens, proporcionar atendimento no ps-venda, entre outros.

SAP-SISTEMA DE ADM DE PRODUO Necessidade estratgicas quanto ,como a que custo,vamos produzir algum produto ou servio. NECESSIDADES > SAP ATIVIDADES DE ESTRATEGICAS PLANEJAMENTO DECISOES > OPERACIONAIS > OQUE PRODUZIR/ COMPRAR

QUANDO COM O QUE

O SAP inclui atividades de Planejamento e controle de produo. Sabe quanto precisamos vender,chegar ao ponto de equilbrio. Planejar e controlar, sempre andam juntos. Indicadores (uma ficha,sistema,algo que permita controlar ao mnimo detalhe funes da produo), Tempo em cada funo ,retrabalho,quantidade de produo diaria. Verificar por qual motivo no chegou ao objetivo. Prefere-se ter poucos clientes e com qualidade a ter vrios clientes e ficar tendo clientes insatisfeitos.Entregas programadas, para no gerar conflitos no ambiente de trabalho.Quanto mais certo tiver um planejamento sobre controle melhor ser seu crescimento. A FUNO PRODUO: precisa contribuir com o negcio da empresa, de maneira estratgica.Para entendermos nossa misso, primeiramente precisamos entender quem o CLIENTE de nossa empresa, e o que ele espera da organizao, em seguida entendermos de COLABORADORES, e depois sim, revermos processos, mquinas, tecnologias, instalaes e LUCRO. Lder : No ambiente de produo, possvel sermos lderes participativos, e transformarmos colaboradores comuns em colaboradores apaixonados pelo que fazem? Lder de Produo: - Participativo - Serve as pessoas - Sabe ouvir - Entende do negcio, sabe o significado da funo de cada um de sua equipe. - Estimula a criatividade e potencial das pessoas Os objetivos de desempenho do administrador de produo: Qualidade/ Rapidez Confiabilidade/ Flexibilidade/Custo Qualidade: Significa fazer certo, da maneira como cliente deseja, no prazo e nas especificaes combinadas. surpreender o cliente indo alem de suas expectativas e sonhos. Rapidez: Qual o tempo que os clientes esperam para receber seus produtos ou servios? Rapidez inicia no processo, com reduo de estoques, agilidade na movimentao de materiais, equipe bem treinada, e agilidade na tomada de deciso.

Confiabilidade: Significa fazer as coisas no tempo combinado com o cliente, e entregar o que realmente o cliente solicitou.Confiabilidade com o cliente final, inicia com confiabilidade com cliente interno, precisa estar intrnseco nas pessoas.Confiabilidade economiza tempo, dinheiro, e cria estabilidade no processo. Flexibilidade: Significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma, olhando para o cliente e superando as dificuldades e obstculos. estar sempre pronto para mudanas, sendo o foco de tudo a satisfao de clientes internos e externos. Custo: muito importante, mas depende dos itens anteriores para que ele acontea de uma maneira muito produtiva.Maneiras de diminuir o Custo: - Custo de pessoas: atravs de treinamentos, buscando maior produtividade. - Nas instalaes e equipamentos, fazendo uso correto e sempre inovando com novas tecnologias.Alm de atender as expectativas do oramento previsto de pessoas, matria prima e custos fixos. Layout Arranjo fsico : a disposio fsica dos eq uipamentos incluindo o espao necessrio para movimentao de material, armazenamento, mo de obra e todas as outras atividades e servios.Definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas e mo de obra. um estudo sistemtico que procura uma combinao tima das instalaes industriais, as quais so usadas para a produo, dentro de um espao disponvel. Em outras palavras, planejar o arranjo fsico definir onde colocar todas as mquinas, equipamentos, instalaes e pessoal da produo. Fator determinante do sucesso: COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS OBJETIVOS: - Integrao total de todos os fatores que afetam o arranjo fsico. - Movimentao de materiais por distancia mnima - Clareza no fluxo de produo. - Satisfao e segurana. FATORES QUE INFLUEM NO LAYOUT: - Matria-prima - Mquinas e equipamentos - Movimentao de materiais - Pessoas - Servios Matria-prima * Matria-prima (recebimento) * Material em processo / estoque * Suprimento * Produto acabado * Material para embalagem / manuteno / ferramentaria * Sada de material / expedio Mquinas e Equipamentos * Tipo / modelo dos equipamentos * Carga-mquina * Balanceamento das operaes

* Dimenses fixas e mveis (vertical / horizontal) * Peso * Tubulaes, rudo, ventilao, fundaes, protees, reas de acesso, painis Movimentao de materiais * Trilhos, guias, roletes, esteiras * Caixas, pallets * Carros eltricos, carros manuais, empilhadeiras * Pontes rolantes, elevadores Pessoas * Variaes de temperatura * Espaos livres *Ventilao,fumaa, calor iluminao,. * Rudos, vibraes, choques * Segurana, higiene, sade Servios * Oficinas de manuteno * sala de metrologia / laboratrios * Sala de cpias / telefax / telefonista * Escritrios / recepo

* Refeitrio / ambulatrio * Sanitrios / vestirios Instalaes * Altura do p direito * Colunas * Escadas / elevadores * Portas / janelas * Tubulaes (gua, vapor, ar comprimido, leo, etc) Mudanas * Novos produtos * Novas mquinas * Novos mtodos de trabalho * Novos meios de transporte

 Layout Arranjo Fsico Para a elaborao do layout devem ser seguidas essas etapas: - Determinar a quantidade a produzir. - Calcular o nmero de mquinas. - Planeje o todo e depois as partes. - Planejar o ideal e depois as partes. - Selecionar tipo de layout. - Estude detalhadamente o processo tcnico do produto. - Projete com ajuda e comprometimento de todos os envolvidos, como Segurana do Trabalho, Engenharia de Processos, Recursos Humanos. - Faa um desenho para visualizao e anlise. - Faa uma planilha de custos de cada etapa do Layout. - Apresente o layout e certifique-se de sua inteira aprovao. - Vender o layout. - Implantar Determinao do nmero de equipamentos: A quantidade de equipamentos a ser utilizado depende da capacidade, do nmero de turnos e das especificaes tcnicas de cada equipamento. LISTA DE VERIFICAO E VALIDAO: Produzir um produto melhor?Eliminar acidentes?- Reduzir custos de fabricao?- Liberar espaos?Melhorar a armazenagem?Reduzir perdas e desperdcios?- Melhorar a higiene?- Melhorar as condies de trabalho?Melhorar a motivao das pessoas? Ciclo de vida dos produtos Todo produto/servio tem um tempo estimado de vida no mercado. O ciclo de vida esta relacionado ao tempo em que um produto ou servio consegue permanecer no mercado. P& D (Pesquisa e desenvolvimento) uma atividade utilizada pelas empresas para ampliar o ciclo de vida dos produtos/servios no longo prazo.Pode ser definida por um ciclo composto de quatro fases: INTRODUO: Corresponde ao nascimento do produto/servio isto a fase do pioneirismo em que a A. P. verifica as falhas de projeto e de processo acerta os problemas de qualidade e elimina os problemas de matria prima.Quase

sempre uma fase que traz despesas para a empresa, as quais so assumidas como um investimento inicial para impulsionar o produto no mercado. CRESCIMENTO: a segunda fase do ciclo, na qual o mercado se familiariza com o produto /servio e a A. P. aprende gradativamente como melhor produzilo.Ocorre uma acelerao positiva nas vendas e, conseqentemente na produo.O investimento efetuado comea a ser paulatinamente recuperado.Esta fase de crescimento tambm denominada fase de aceitao do produto ou servio pelo mercado. MATURIDADE: Ocorre quando o produto/servio j penetrou suficientemente no mercado e atinge um patamar elevado de vendas e de produo que se mantm inalterado.Quando o produto/servio atinge sua fase de maturidade, o mercado comea a ficar saturado e os concorrentes j esto lanando outras opes similares.Cada empresa concorrente procura aumentar a sua participao no mercado, reinvestindo parte de seu lucro. a chamada fase de saturao do produto/ servio. DECLINIO: a fase em que as vendas e a produo comeam a decair progressivamente. A medida que so lanados novos produtos e inovaes e o consumidor comea a mudar, tende a ocorrer um declnio nas vendas dos produtos de todos os concorrentes. As vendas e a produo caem, os lucros diminuem e as empresas deixam de produzir o produto /servio partindo para outras criaes e desenvolvimentos. tambm chamada fase da obsolescncia. Aplicaes Prticas da Curva do Ciclo de vida dos Produtos/servios: 1- A A. P. geralmente hesitante na fase de Introduo, e provoca muitas surpresas. 2- N fase de Crescimento se reduz a incerteza sobre sua produo e ainda se procura aumentar sua eficincia Na fase de Crescimento esse custo comea a baixar gradativamente.Ate alcanar seu nvel mais baixo na fase de Maturidade. 3- na fase de Maturidade que a A. P. alcana seu melhor perodo, quando a produo do produto/ servio j bem conhecida e explorada e a eficincia atinge sua melhor marca. 4- J na fase de Declnio no vale a pena investir em eficincia. necessrio inovar para buscar outros produtos que ocupem o lugar do velho. O custo do Produto/servio mais elevado na fase de Introduo. Na fase de Declnio pode elevar sensivelmente seu custo unitrio, pelo baixo volume de produo.

5- Alguns produtos/ servios, apresentam um ciclo de vida extremamente longo no tempo, como no caso dos automveis, eletrodomsticos, servios bancrios, servios hospitalares. Outros produtos/ servios apresentam um ciclo de vida extremamente rpido, como no caso da moda feminina, que sofre grandes mudanas a cada estao do ano. O ciclo de vida de alguns produtos pode ser alongado e estendido no tempo por meio de algumas providencias ou modificaes. para isso que existe o desenvolvimento de produtos/ servios. Sistemas de produo Para produzir com eficincia e eficcia necessrio escolher e definir um sistema de Produo,que seja o mais adequado ao produto/servio que se deseja produzir. o que se chama de racionalidade: buscar os meios apropriados para alcanar determinados objetivos. Empresas Grandes: mais 500 funcionrios Mdias: de 50 a 500 funcionrios Pequenas: at 50 funcionrios Sistemas: um conjunto integrado de partes inter relacionados que existem para atingir um determinado objetivo, ou cumprir um propsito especfico. Cada parte do sistema pode ser um rgo, departamento ou subsistema. Componentes de um sistema: Entrada-processamento-saida. Sistema aberto: tambm chamados de sistema orgnico apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Sistema de produo fechado: tambm chamados de sistema mecnico funcionam dentro de relaes predeterminadas de entras/sadas (causa e efeito). No so influenciados e nem influenciam o ambiente externo Processo de produo: um plano detalhado da seqncia cronolgica, indicando quando cada tipo de MO ou cada tipo de mquina dever trabalhar. E quando cada tipo de material ou matria prima dever estar disponvel para ser utilizado no trabalho Produo sob encomenda: a empresa produz aps ter recebido o pedido ou encomenda. Quando se recebe o contrato ou pedido de compra do cliente que se planeja sua produo. Envolve os seguintes aspectos: 1- Relao das matrias primas necessrias: listar todos os materiais e matrias primas para executar o pedido encomendado. 2- Relao da mo de obra especializada: e tambm a quantidade de horas necessrias para cada funcionrio especializado. Produo em lote: utilizado por empresas que produzem um nmero limitado de produtos de cada vez. Ex: (Txteis, de cermica, eletrodomsticos, motores eltricos, brinquedos e etc. Permite uma utilizao regular e plana da mo de obra sem grandes picos de produo.

Produo continua: usada por empresas que produzem determinado produto sem modificaes por um longo perodo de tempo. A produo continua facilita o planejamento detalhado, o que permite assegurar a chegada de matriaprima necessria na quantidade suficiente e no tempo previsto. JIT - JUST IN TIME Procura agilizar a resposta da produo s demandas do cliente por meio da eliminao do desperdcio e, conseqentemente, do aumento da produtividade. Objetivo: produzir o que exatamente necessrio para satisfazer a demanda e utilizar exatamente os materiais requeridos para atender os requisitos de produo. Toda atividade que consome recursos e no agrega valor um desperdcio. O combate ao desperdcio base do sistema. O que permite uma reduo incrvel dos nveis de inventrios, altos nveis de qualidade, tempos mais curtos de manufaturas. O JIT requer alta coordenao da programao e sadas livres de defeitos em cada estagio do processo para que o sistema tenha pequenos inventrios. Todos empregados, Administradores, fornecedores e colaboradores so totalmente envolvidos e compromissados com o sistema. O objetivo responder prontamente as demandas e necessidades do cliente pela reduo continua de tempo de manufatura graas as melhoras incrementais do sistema. O JIT particularmente indicado para produo repetitiva e continua pois requer um plano mestre estvel e permanente. Conduz ao conceito de fbrica enxuta.Este conceito surgiu na TOYOTA em funo do desafio de ultrapassar as dificuldades de espao enfrentadas pela empresa japonesa. Os dez mandamentos do JIT 1- Jogue fora mtodos de produo que sejam velhos e ultrapassados. 2- Pense em maneiras de faz-lo e no porque no ir funcionar. 3- Trabalhe com as condies existentes no procure desculpas. 4- No espere a perfeio 50% esta muito bom no comeo. 5- Corrija imediatamente qualquer erro que surja. 6- No gaste muito dinheiro em melhorias. 7- A sabedoria nasce das dificuldades. 8- Pergunte o porqu pelo menos cinco vezes ate que encontre a verdadeira causa. 9- melhor a sabedoria de 10 pessoas que o conhecimento de uma. 10- As melhorias so ilimitadas.

Para obter resultados o JIT requer as seguintes providncias:

PLANO MESTRE: permitir que cada posto de trabalho, como tambm os fornecedores, planejem seus trabalhos; TEMPOS DE PREPARAO: reduzir os tempos de preparao; TRABALHO EM EQUIPE: tudo deve funcionar como um relgio. O operador deve fazer a preparao, a manuteno de rotina e pequenos reparos na mquina. Com mudanas rpidas e pequenos lotes no h estoques disponveis para atender problemas no sistema. KANBAN: controle das atividades de um processo seqencial; JIT utiliza intensamente o Kanban. KANBAM (marcador, carto, sinal ou placa) um modelo de produo e movimentao de materiais no sistema JIT. O Kanbam um dispositivo que serve para controlar a ordem das atividades de um processo seqencial. O objetivo indicar a necessidade de mais material e assegurar que seja entregue em tempo de garantir a continuidade da execuo da atividade. O kamban um sistema de controle fsico e visual que consiste em cartes e contineres.Existem dois tipos de carto que podem ser de papel, metal ou plstico: O carto de produo (CP) para autorizar a produo e o carto de movimentao ou transporte para identificar peas em qualquer continer. LAYOUT: melhor utilizao do espao fsico; QUALIDADE: fundamental, defeito constitui um desperdcio e pode provocar parada, pois no h estoques para cobrir erros. Controle estatstico da Qualidade O maior divulgador da anlise estatstica foi: W. Edwards Deming que popularizou primeiro no Japo depois no mundo o CEQ (Controle Estatstico da Qualidade) ou SQC. Tem por objetivo localizar desvios, erros, falhas e defeitos no processo produtivo. Comparando o desempenho atual com o padro estabelecido. Controle Total da Qualidade J.M. Duran estendeu os conceitos de qualidade usados no cho de fbrica para toda a empresa. Com seu Controle Total da Qualidade (CTQ) ou Total Quality Control (TQC). O CTQ apresente as seguintes vantagens: 1- Reduo de desperdcios 2- Diminuio dos ciclos e dos tempos de resultados. 3- Melhoria da qualidade dos resultados (produtos e servios)

FORNECEDORES: so totalmente integrados ao sistema produtivo e tornamse parceiros. Devem fazer entregas freqentes, com qualidade assegurada e diretamente a linha de produo. PCP: Planejamento e Controle da Produo: trata dados de diversas reas, transforma-os em informaes, suporta produo para que o produto seja entregue na data e quantidade solicitada. KAISEN: Trata-se de uma filosofia de trabalho que incentiva uma cultura de excelncia com foco na eliminao de perdas e erros.

CEQ (controle estatstico de qualidade)- tem por objetivo localizar desvios, erros, falhas, e defeitos no processo produtivo, comparando o desempenho atual com o padro estabelecido. CTQ (controle total de qualidade) Vantagens: 1Reduo de desperdcio 2Diminuio dos ciclos e dos tempos de resultados. 3Melhoria da qualidade dos resultados

HOUSEKEEPING: um conceito relacionado com limpeza da casa. O ambiente de trabalho deve ser agradvel limpo, higinico e saudvel. um mtodo sistemtico = 5S 1-SEIRI: Separar todo necessrio de todo que no necessrio ao trabalho 2-SEITON: Organizao colocar as coisas de maneira ordenada 3-SEISO: Limpeza manter o local limpo 4-SEIKETSU: Padronizao Ter hbitos de manter os 3s anteriores 5-SHITSUKE: Disciplina e apoio, o coroamento dos demais Ss A REAO AMERICANA: A partir da dcada de 1980, comeou a surgir novos conceitos como resposta competio oriental: DOWNSIZING: uma ferramenta para reduzir e enxugar a estrutura organizacional e os processos produtivos. Significa cortar etapas desnecessrias de produo, encurtar ciclo de produo ou ainda reduzir nveis hierrquicos para aproximar a base dos centros decisrios. BENCHMARKING: uma metodologia de anlise sistemtica de praticas administrativas utilizadas por empresas que concorrem direta ou indiretamente e que so lideres em seus respectivos mercados. EX : Globo X Record /monitorar o concorrente para ser melhor. 6- SIGMA: uma medida de variao estatstica que se refere freqncia com que determinada operao de um processo produtivo utiliza mais do que os recursos mnimos para satisfazer o cliente. A maioria das empresas esto no nvel 4- sigma o que significa mais de 6000 defeitos por cada 1 milho de produtos fabricados.Registra 3 defeitos em cada 1 milho, isso traduz vantagens de custos e, mais importante faz com que sobrem recursos para serem dirigidos aos processos de diferenciar uma empresa 6 sigma em relao as demais.Diferenciar-se da qualidade total em 4 reas bsicas: 1- Maior amplitude da aplicao: o 6 sigma para organizao toda; 2- Estrutura de implantao mais simples: todas as chefias dedicam- se inteiramente mudana. A administrao premiada ou punida pela melhoria dos negcios. 3- Ferramentas mais profunda: o 6 sigma se aprofunda em descrever situao atual e prever o futuro com base em estatstica. a

4- Forte vinculao com a sade financeira dos negcios: quantifica o que necessrio para atingir os objetivos financeiros da organizao. O 6 sigma busca a eficcia em 3 dimenses: Reduo do desperdcio; dos defeitos; Envolvimento das pessoas; Sistema de produo II As empresas devem possuir um sistema flexvel de produo, com rapidez no projeto e implantao de novos produtos, com baixo lead times e estoques no atendimento das necessidades dos clientes. Funes Bsicas dos sistemas: Produo; - Finanas; - Marketing. Produo: consiste de todas as atividades que diretamente esto relacionadas com a produo de bens ou servios. Finana: encarregada de administrar os recursos financeiros da empresa e aloc-los onde forem necessrios. Marketing: encarregada de vender e promover os bens e servios produzidos por uma empresa, tomando decises sobre estratgia de publicidade e estimativas de preos para os mesmos. Engenharia: responsvel pelas funes tcnicas de projetos do produto e dos processos de fabricao e montagem dos bens ou servios. Compras/ suprimentos: tem por responsabilidade suprir o si tema produtivo com as matria-primas, componentes materiais indiretos e equipamentos necessrios a produo dos bens e servios Manuteno: encarrega-se em manter os equipamentos e instalaes do sistema de produo em perfeito estado de uso. Recursos humanos: de sua responsabilidade recrutar e treinar os funcionrios. Tipos de Produo: Primrias: desenvolvem atividades extrativas; Secundrias: desenvolvem atividades de transformao; Tercirias: desenvolvem servios. Controle do Plano Produo ndice de Eficincia : Horas previstas Horas trabalhadas Coeficiente de utilizao de MO: Horas aplic ao lote Horas totais MO Coeficiente de utilizao do equipamento Horas aplic ao lote Horas totais do equip

Coeficiente do tempo utilizado Tempo previsto Tempo Gasto Indice quantidades produzidas Unidades produzidas Unidades programadas ndice de qualidade Unidades refugadas ou defeituosas Unidades produzidas x 100 ndice de utilizao de MP Quantidade de MP prevista Quantidade de MP utilizada ndice de cumprimento das Ordens Ordens no-cumpridas x 100 Ordens cumpridas Controle de Estoques ndice de rotao de Estoques N entradas + N sadas X 100 Estoque mdio do item Controle das Datas de Trmino Verificar os prazos de produo Feito atravs de fichas Controle de Estoques Estocar significa guardar algo para a utilizao futura Ocupa espao, segurado contra incndio, roubo etc.. Gera custo A falta pode acarretar na parada da produo. Gera custo Finalidades Garantir o funcionamento da empresa Propiciar economia de escala por meio da compra em lotes Clulas de produo: Aqui o trabalho no mais individual, e sim uma atividade conjunta, coordenada e solidaria por meio do trabalho em equipe. Comeou com a volvo em 1970, que substituiu a antiga linha de montagem por clulas. A manufatura se baseia em estaes de trabalho dispostas em forma de U para permitir maior velocidade de produo. Cada estao encarregada de executar uma operao inteira, e as pessoas da estao so polivalentes e multifuncionais que participam de todo processo. Com isso desaparece a velha especializao de cada pessoa, e cada clula tem a responsabilidade pelo planejamento, controle qualidade etc. CAD/CAM: So tecnologias relacionadas com computador na gesto de produo e das operaes. O CAD auxilia no desenho e projetos de produtos.

O CAM auxilia no planejamento execuo e controle de operaes (manufaturadas). MRP planejamento dos recursos de manufatura: um sistema de planejamento e controle da produo que utilizada somente com a ajuda do computador. Utiliza-se de softwares sofisticados e apia-se em um plano de abastecimento interno e externo de materiais a partir de uma viso estatstica e pouco mutvel da fabrica. recomendado para ambientes de produo sob encomendas e em pequenos lotes quando a produo no repetitiva. MRPII: Para destingi-lo do MRP propriamente dito (material requeriment planning) que o planejamento das necessidades de materiais. um software que parte do plano mestre que envolve estoques de materiais e de componentes, restrio de pessoal , disponibilidade de equipamentos para gerar as ordens de compras dos itens fornecidos por terceiros e as ordens de produo para os itens de fabricao prpria. Envolve tempo de entrega para os itens comprados e os tempos de fabricao para os itens produzidos internamente, estoques de segurana e quantidade requisitada. TBC: Competio baseado no tempo. Os produtos e servios no concorrem apenas em funo do preo e qualidade, mas tambm do tempo. O Tempo rapidez de expedio ou tempo de mercado tambm fator importante. Estende os princpios do JIT a cada faceta do ciclo de produo de um produto, desde o inicio da pesquisa e desenvolvimento P&D, passando pela manufatura ou operaes e chegando ao mercado e distribuio, envolvendo tambm a logstica. A TBC considera duas foras impulsionadoras: a aplicao do JIT por meio do ciclo de expedio do produto e a eficcia que depende da proximidade com o cliente (conhecimento do cliente e habilidade de usar esse conhecimento para responder as demandas do clientes). A tecnologia e a administrao de operaes facilitam a concorrncia baseada no tempo, encurtando-o de maneira drstica. EDI: Processos de EDI permitem enviar automaticamente pedidos e orientar e monitorar todo processo produtivo em relao a cada pedido do cliente. EX FEDEX. CARACTERSTICAS DAS MQUINAS: Capacidade de produo de cada mquina, de cada bateria e de cada seo produtiva EFETIVO DE PESSOAL: Quantidade de empregados por cargo e por seo produtiva. Horrios de trabalho ESTOQUE DE MATRIA PRIMA: Itens de matrias-primas e volumes de estoque para cada item. Controle de estoque. Procedimentos de requisio de MP. CARACTERSTICAS DO PRODUTO / SERVIO: Composio produto/servio e lista de materiais (grficos de exploso) utilizados

LOTE ECONMICO DE PRODUO: Tamanho ideal de lote de produo para proporcionar maximizao de resultados e minimizao de custos de MP e PA.