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EMENTA:
O estudo do Empreendedorismo e o desenvolvimento das caractersticas e habilidades empreendedoras dos Administradores/Empresrios e a descoberta destas, atravs da avaliao do seu potencial empresarial. O processo da inovao nas organizaes. Propiciar ao empreendedor conhecer as suas potencialidades, avaliar o seu negcio e o seu desempenho. Desenvolver os principais aspectos relativos a utilizao do Plano de Negcio, com a abordagem de mtodos e tcnicas utilizadas na sua elaborao.
ALBRECHT, Karl. Revoluo nos servios. So Paulo, Pioneira, 1992 BANGS JR., David H. Como abrir seu prprio negcio. So Paulo: Nobel, 1999. BERNHOEFT, Renato. Como tornar-se empreendedor (em qualquer idade). So Paulo: Nobel, 1996. DEGEN, R. O empreendedor fundamentos da iniciativa empresarial. 8a ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1989. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro, Campus, 2005. DOLABELA, FERNANDO. Oficina do empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. 2a ed. Belo Horizonte: Cultura Ed. Associados, 2000. DRUKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor. So Paulo: Editora Pioneira, 1994. FILION, L.J. Boa idia ! E agora ? So Paulo: Cultura, 2000. PALETTA, Marco A. Vamos abrir uma pequena empresa: um guia prtico para abertura de novos negcios. Campinas, SP: Editora Alnea, 2001. PEREIRA, Heitor Jos. Criando seu prprio negcio. Braslia: SEBRAE, 1995. OLIVEIRA, Marco A. Valeu! Passos na trajetria de um empreendedor. So Paulo, Nobel, 1995.
Nome: Adriana Porto Formao: Administrao de Empresas; Especializao em Gesto Empresarial; Mestre em Engenharia da Produo com nfase em Servios(UFSM). Consultor a Pleno do SEBRAE. Professor ULBRA (Cachoeira do Sul). Atividades empreendedoras: criao de empresas no setor de confeco, no setor de varejo de produtos de informtica e desenvolvimento do Programa Criana Empreendedora.
ONDAS DE TRANSFORMAO
Revoluo Agrcola Revoluo Industrial
Revoluo da Informao
At 1750 DC
1970
Capital financeiro
Conhecimento
Era.. 2000
DESCRIO
RELAO EMPRESA/ CLIENTE RELAO EMPRESA/ EMPREGADO
Atender o mercado quanto quantidade O homem uma extenso da mquina Relao de capatazia nfase na verticalizao do processo
Produzir e vender
Satisfazer o cliente
As pessoas devem Recursos humanos As inovaes ser controladas e so a chave da dependem das avaliadas pessoas Qualidade
(Talentos Humanos)
ESTILO GERENCIAL
Relao Chefe/Subordinado
Relao de
parceria Empresa-
Empregados
RELAO INTEREMPRESARIAL
Repasse de Busca de Busca de algumas atividades Terceirizao Parcerias, visando para Fornecedores (Relao Contratual) competir juntas no e distribuidores mercado
EMPRESAS EM TRANSIO
Ontem Fazer tudo na prpria empresa Melhorar por conta prpria
Avanar sozinho
Hoje Comprar mais coisas de fora (terceirizar) Melhorar pelo benchmarking de outros
Formar rede com outras empresas, colaborar
Administrar processos empresariais com equipes multidisciplinares Operar com departamentos funcionais Focar os mbitos global e local Focar o mbito nacional Ser centrada no mercado e no cliente Ser centrada em produtos Encontrar uma vantagem competitiva Sempre inventar novas vantagens sustentvel Desenvolver novos produtos de modo Acelerar o ciclo de desenvolvimento de novos produtos lento e cauteloso Recorrer a poucos fornecedores Recorrer a muitos fornecedores
Administrar de cima para baixo Operar no mercado Administrar em cima, em baixo e dos lados
Fonte: Philip kotler - Palestra Marketing The New Milleniun. Curitiba, 1999
Polo); Idade mdia (gerenciar projetos de produo); Sculo XVII (primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo); Sculo XVIII (capitalista e empreendedor foram diferenciados) Sculo XIX e XX (empreendedores foram freqentemente confundidos com gerentes ou administradores).
Marco Polo tentou estabelecer rotas comerciais para o extremo oriente. Como intermedirio, Marco Polo, assinava um contrato com uma pessoa de recursos (precursores dos atuais capitalistas) para vender suas mercadorias. Um contrato, na poca (sculo XIII) oferecia um contrato ao comerciante aventureiro a uma taxa de 22,5%, sendo que o capitalista corria um risco passivo o comerciante aventureiro assumia papel ativo no negcio, suportando os riscos fsicos e emocionais. Quando o comerciante tinha sucesso os lucros eram divididos cabendo ao capitalista a maior parte (at 75%) enquanto que o comerciante aventureiro ficava com os 25% restantes.
(HISRICH E PETERS, 2004)
Plo, Marco (viajante veneziano) - Veneza 1254-1324 Viajante veneziano. Filho de mercadores venezianos, o seu pai Niccolo e o seu tio Matteo realizaram, entre 1255 e 1269, a primeira viagem ao Oriente e chegaram at Cambaluc (at. Pequim), onde foram recebidos pelo grande cl dos mongis, Kublai. Em 1271, juntamente com o seu pai e o seu tio, partiu para Cambaluc com uma embaixada do papa Gregrio IX para conhecerem o grande cl. Aps 3 anos de viagem, chegaram residncia de vero do cl, situada perto de Cambaluc. Marco Polo obteve rapidamente a confiana do cl e esteve a seu servio durante 17 anos, realizando numerosas misses em toda a China. Em 1292, os trs venezianos obtiveram autorizao para retornar e chegaram trs anos depois sua ptria, onde no se deu demasiado crdito s suas aventuras. Em 1296, Marco Polo foi capturado durante um combate naval entre genoveses e venezianos e foi conduzido Gnova, onde permaneceu enclausurado at 1299. Nesta cidade ditou a Rustichello de Pisa as recordaes das suas viagens, as quais foi dado o ttulo de Livro das Maravilhas. Esta obra, escrita primeiro em francs, foi traduzida para numerosas lnguas e teve uma vasta difuso. Nela descrevem-se os costumes, a sociedade e as instituies da China, assim como as diferentes viagens realizadas pelo autor. Trata-se do primeiro testemunho direto de um europeu sobre a China. Barsa Planeta Internacional Ltda., 2010 Todos os direitos reservados
O termo empreendedor foi usado para descrever tanto um participante quanto um administrador de grandes projetos de produo. Esses indivduos no corriam riscos: simplesmente administrava o projeto usando recursos geralmente fornecidos pelo governo. O tpico empreendedor da Idade Mdia ficava encarregado de obras arquitetnicas, como castelos e fortificaes, prdios pblicos e catedrais.
Reemergente
conexo entre risco e empreendedores; O empreendedor entrava em um acordo contratual com o governo para desempenhar um servio ou fornecer um produto; Exemplo de empreendedor: John Law
John
Law - Economista francs de origem escocesa. Convencido de que a riqueza residia no aumento da base monetria e de que o valor da moeda dependia da sua oferta e procura, promoveu a criao de um banco de estado capaz de conceder crdito ilimitado.
pessoas com capital foi diferenciada daquela que precisava de capital. Sendo a industrializao uma das causas desta separao; Exemplos:
Eli Whitney
Thomas Edison
Whitney, Eli (inventor estadunidense) Westboro 1765-New Haven 1825 Inventor estadunidense. Construiu a debulhadora para separar as sementes de algodo da fibra. Tambm se dedicou indstria das armas de fogo e introduziu o mtodo de trabalho em srie das pequenas partes mecnicas com vrias mquinas e ferramentas.
A inveno da descaroadora de algodo por Eli Whitney (1765-1825) revolucionou a indstria de algodo. A descaroadora de Whitney uma mquina que automatiza a separao da semente e da fibra de algodo, resultando numa extraordinria reduo de custo. At a inveno de Whitney, a separao das sementes era manual, requerendo o uso intensivo de mo de obra. Whitney teve a idia de sua mquina vendo um gato retirar penas de dentro de uma gaiola com sua pata.
Edison, Thomas Alva (inventor e industrial estadunidense) Milo, Ohio, 1847-West Orange, New Jersey, 1931 Inventor e industrial estadunidense. Comeou a trabalhar aos 12 anos como vendedor de jornais nos trens. Em 1869 patenteou um gravador eltrico para a contagem de votos e construiu o seu primeiro laboratrio em Newark. Em 1876 construiu o laboratrio de Menlo Park, onde realizou as suas invenes mais conhecidas: o microfone de gros de carvo (1876), o fongrafo (1877) e a luz eltrica (1879). Durante estes anos aperfeioou o dnamo e desenhou as primeiras centrais eltricas em Nova York, Londres e Milo. Em 1887 mudou o seu laboratrio para West Orange. Barsa Planeta Internacional Ltda., 2010 Todos os direitos reservados
Os dois eram usurios de capital (empreendedores), e no fornecedores (investidores de risco). Um investidor de risco um administrador profissional de dinheiro que faz investimentos de riso a partir de um montante de capital prprio para obter uma taxa de retorno sobre os investimentos.
(HISRICH E PETERS, 2004)
No
final do sculo XIX no se distinguia empreendedores de gerentes; Em meados do sculo XX estabeleceuse a noo de empreendedor como inovador; A novidade pode ser desde um novo produto e um novo sistema de distribuio, at um mtodo para desenvolver uma nova estrutura organizacional.
O EMPREENDEDOR
Dornelas (2001) coloca que o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
Iniciativa Autonomia Autoconfiana Otimismo Necessidade de realizar Comprometimento com o que faz Capacidade tecer rede de relaes
Persistncia Criatividade Alta capacidade de trabalho Liderana Capacidade de assumir riscos moderados Internalidade
Busca de oportunidade e iniciativa Persistncia Comprometimento Demanda e eficincia e qualidade Correr riscos calculados Estabelecimento de metas Busca de informaes Planejamento e monitoramento sistemticos Persuaso e rede de contatos Independncia e auto-confiana
Fonte: Brasil Entrepreneur 1995
Segundo
pesquisa realizada pelo Sebrae, em 11 estados brasileiros, a mortalidade das empresas no primeiro ano de vida situa-se entre 30% e 61%. Nos dois anos seguintes, os nmeros sobem para 40% e 68%. No terceiro ano, a mortalidade chega a 73%.
Em
outra pesquisa realizada pela UFPR, segundo a opinio de estudantes, os fatores que mais contribuem para o sucesso de um novo negcio, em ordem de importncia, so:
Informaes e conhecimento; persistncia e
perseverana; recursos financeiros; qualidade no que faz; dedicao; fora de vontade e capacidade de assumir riscos (este fator, apesar de ter sido pouco citado considerado relevante).
Quais
so as razes que levam uma pessoa a deixar a empresa onde trabalha (por vontade ou demisso) e se empenhar em um novo negcio?
mais: algumas fazem um grande sucesso, ao passo que outros tomam o mesmo caminho e acabam fracassando.
As
razes para o insucesso podem ser vrias, entre as mais comuns est a localizao errada. Abrem um negcio sem um estudo de viabilidade, no analisam a concorrncia, no possuem diferencial competitivo, no tm a menor idia de como lidar com estrutura de custos e formao de preo, ou ainda pior... No tm o esprito empreendedor.
brasileiro, por natureza, empreendedor. Em um estudo mundial, constatou-se que o Brasil o pas com maior nmero de empreendedores, na frente dos Estados Unidos, da Sucia, da Itlia, entre tantos outros. No entanto, existe um dado importante: somos os mais empreendedores do mundo, porm temos um percentual de mortalidade de novas empresas igualmente impressionante.
Mas
de muitos. Mas preciso muito mais do que vontade. preciso conhecimento, leitura, preciso dedicao para adquirir capacidade e habilidade para ser bem-sucedido. Assumir um negcio uma aventura perigosa e arriscada, que se bem sucedida pode lev-lo ao topo, ou ao contrrio, se as coisas certas no forem realizadas, as chances de insucesso so igualmente grandes.
Algumas
caractersticas pessoais auxiliam, e no pensem que se nasce um vencedor. O vencedor constri a si prprio, eliminando fraquezas e explorando as potencialidades.
QUESTO FUNDAMENTAL
Quais
Como vencer os obstculos culturais ao empreendedorismo no Brasil? Valor negativo do trabalho; Estigma do fracasso, Sonho pouco vinculado ao trabalho Busca da estabilidade; Averso ao risco; Cultura da dependncia; Imagem negativa do empresrio Sndrome do empregado
dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar produtivo; para trabalhar. Descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados sua especialidade. Domina somente parte do processo. No auto-suficiente; exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho. No busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor. No se preocupa com o que no existe ou no feito; tenta entender, especializar-se e melhorar somente o que existe. No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios.
Faz mais do que aprende; No se preocupa em formar a sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes; Tem medo do erro, (que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no o toma como fonte de aprendizagem. Prioriza o que se passa dentro da organizao, em detrimento do que acontece fora.
Indivduo
Emprego Competio
Trabalho
Indivduo
Oportunidade Cooperao
Trabalho
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro, Campus, 2008. CECONELLO, Antonio Renato; AJZENTAL, Alberto. A Construo do Plano de Negcio. So Paulo: Saraiva, 2008. HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2004.