2004D MarcioCastanha

MRCIO CASTANHA
GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO FATOR ESTRATGICO DA GESTO DO CONHECIMENTO: ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR FARMACUTICO
Dissertao apresentada Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de mestre em Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos
SO CARLOS 2004
minha me, pelo apoio durante toda minha vida.
Agradecimentos
s pessoas de que de alguma forma contriburam para que este trabalho fosse concludo, como a amiga Mrcia que foi grande incentivadora desde o incio. Em especial ao Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos, que, alm de orientador, um exemplo de dedicao profissional a se seguir. Aos gerentes da empresa que trabalho que possibilitaram a realizao deste curso. minha namorada, Maria Teresa, pelo seu apoio em todos os momentos e tambm pela compreenso das abdicaes que tivemos. Aos professores e funcionrios do departamento de Engenharia de Produo.
RESUMO
CASTANHA, Mrcio. Gesto de recursos humanos como fator estratgico da gesto do conhecimento: estudo de caso em uma empresa do setor farmacutico. So Carlos, 2004. 146 p. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo.
As mudanas no ambiente empresarial tm acontecido em uma freqncia cada vez maior e as organizaes buscam formas de aumentar suas capacidades de adaptao e, conseqentemente, sua competitividade no mercado. Neste sentido, tem se relacionado a obteno de vantagem competitiva com o tratamento que a empresa d aos seus funcionrios e aos seus ativos intelectuais, como o conhecimento. dentro deste enfoque, que as organizaes tm empregado ferramentas de gesto do conhecimento. A partir dessa constatao, este trabalho procura observar a gesto de recursos humanos como fator estratgico para a gesto do conhecimento. Para tanto, foi realizado inicialmente, uma reviso na literatura, que permitiu o desenvolvimento de questes para analisar a influncia da gesto de recursos humanos em iniciativas em gesto do conhecimento. tambm realizado um estudo de caso para observar na prtica as constataes da literatura. A pesquisa identificou que a rea de recursos humanos pode contribuir efetivamente, atravs de prticas e polticas, para que esforos em gesto do conhecimento sejam bem sucedidos.
Palavras-chave: gesto do conhecimento, gesto de recursos humanos, competncias.
ABSTRACT
CASTANHA, Mrcio. Gesto de recursos humanos como fator estratgico da gesto do conhecimento: estudo de caso em uma empresa do setor farmacutico. So Carlos, 2004. 146 p. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
The changes of the organizational environment have happened with a high frequency and the organizations search for ways to improve their capacities of adaptation and, consequently, their competitiveness in the market. In this way, the gain of competitive advantage is related to treatment that the company gives for their employees and for their intellectual assets, like the knowledge. Within this context the organizations have utilized tools of knowledge management. Following this argument, this work discusses the human resources management as strategic factor for the knowledge management. It was initially accomplished a literature revision, that allowed the development of subjects to analyze the influence of human resources management in the initiatives of knowledge management. This work also presents a case study that discusses in practice the observations from the literature. The research identified that the human resources department can effectively contribute, through policies and practices, for success of knowledge management implementation.
Key words: knowledge management, human resources management, competencies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1 Componentes da gesto do conhecimento................................................. 35 Figura 3.2 Dos smbolos ao conhecimento ................................................................. 37 Figura 3.3 As competncias na organizao ............................................................... 44 Figura 3.4 As quatro formas de converso do conhecimento ..................................... 56 Figura 4.1 Modelo conceitual sobre gesto do conhecimento na empresa ................. 71 Figura 4.2 O fluxo das capacidades organizacionais .................................................. 74 Figura 4.3 Circuito simples e circuito duplo de aprendizagem................................... 80 Figura 4.4 Modelo do processo de aprendizagem organizacional .............................. 81 Figura 5.1 Plataforma do projeto CLM..................................................................... 109 Figura 6.1 O CLM no contexto organizacional ........................................................ 130
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 Quadro 2.2 Quadro 3.1 Quadro 3.2 Quadro 3.3 Quadro 3.4 Quadro 4.1 Quadro 4.2 Quadro 4.3 Quadro 4.4 caractersticas-chave de quatro sociedades bsicas............................. 17 Alocao da fora de trabalho nas eras econmicas ........................... 28 Competncias individuais e organizacionais ...................................... 46 Transferncia do conhecimento: possveis atritos e solues ............. 58 Propsito e valores da empresa Merck ............................................... 63 Condies para a criao e transferncia do conhecimento................ 70 Os papeis da rea de recursos humanos na gesto do conhecimento.. 72 Arquitetura para o diagnstico organizacional ................................... 76 Ligando estratgia com prticas de recursos humanos. ...................... 78 Diagnosticando como as prticas de recursos humanos esto alinhadas com o contexto organizacional: cinco fatores..................................... 89 Quadro 5.1 Quadro 5.2 Quadro 5.3 Organograma da empresa estudada................................................... 102 Organograma da rea de recursos humanos da empresa estudada.... 102 Utilizao do CLM............................................................................ 116
SUMRIO
RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS 1 INTRODUO .................................................................................................... 10 1.1 Justificativa e importncia do estudo .............................................................. 12 1.2 Definio do problema da pesquisa ................................................................ 13 1.3 Objetivo........................................................................................................... 13 1.3.1 Objetivo principal .................................................................................. 13 1.3.2 Objetivos secundrios ............................................................................ 13 1.4 As hipteses do trabalho ................................................................................. 14 1.5 Organizao do trabalho ................................................................................. 14 2 EVOLUO HISTRICA .................................................................................. 16 2.1 Eras histricas da economia. ........................................................................... 16 2.1.1 A era pr-industrial ................................................................................ 18 2.1.2 A era industrial....................................................................................... 19 2.2 O desvendar dos mistrios dos artesos e a Revoluo Industrial .................. 19 2.3 Taylor e a revoluo da produtividade............................................................ 21 2.4 A era e a sociedade do conhecimento ............................................................. 25 3 GESTO DO CONHECIMENTO ....................................................................... 30 3.1 Gesto do conhecimento: uma delimitao..................................................... 31 3.2 Dados, informaes e conhecimento. ............................................................. 36 3.3 Conhecimento e competncias: o capital humano. ......................................... 42 3.4 Elementos da gesto do conhecimento. .......................................................... 49 3.4.1 Identificao do conhecimento. ............................................................. 50 3.4.2 Codificao e transferncia do conhecimento........................................ 54 3.4.3 Aquisio de conhecimento. .................................................................. 58 3.4.4 Criao de conhecimento: as condies capacitantes. ........................... 59 4 GESTO DE PESSOAS ...................................................................................... 71 4.1 Recursos humanos como parceiro estratgico: a criao da clareza estratgica ...................................................................................................................... 72
4.2
Recursos humanos e o aumento das competncias e do comprometimento dos funcionrios: a criao do capital humano................................................... 79
4.3 4.4
Recursos humanos como agente da mudana cultural................................. 87 Gesto de pessoas para a gesto do conhecimento: constataes da literatura ..................................................................................................................... 90
ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 93 5.1 Metodologia da pesquisa.............................................................................. 93 5.1.1 5.1.2 Classificao do estudo .................................................................... 93 O mtodo da pesquisa ...................................................................... 94
5.1.3 O estudo de caso............................................................................... 95 5.1.4 5.1.5 5.2 Seleo do caso para estudo............................................................. 97 Fontes de dados e de informaes e procedimentos de campo........ 97
Caracterizao da empresa........................................................................... 98 5.2.1 5.2.2 A rea de recursos humanos no Brasil ........................................... 101 As iniciativas em gesto do conhecimento .................................... 105
5.4
O projeto estudado ..................................................................................... 108 5.4.1 5.4.2 5.4.3 O que o projeto CLM? ................................................................ 110 A percepo do projeto CLM pelos usurios................................. 113 A percepo do projeto pela alta administrao ............................ 119
5.5
Consideraes finais .................................................................................. 123
6 CONCLUSES .................................................................................................. 126 REFERNCIAS APNDICE A Roteiro de entrevistas com o gerente de recursos humanos APNDICE B Roteiro de entrevistas com o gerente de tecnologia de informao APNDICE C Roteiro de entrevistas com os gerentes de vendas, produto, pesquisa clnica e produo APNDICE D Roteiro de entrevistas com o diretor de unidade de negcios
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1 INTRODUO
O mundo vem passando por uma srie de mudanas histricas polticas, econmicas e sociais e as organizaes que so sistemas abertos e tm direta relao com o ambiente externo, acabam por absorver muito destas alteraes e tendo, que assim, se ajustar s novas formas com que os processos de negcio passam a ser conduzidos. So diversos os itens sobre inovaes que as organizaes esto tendo que se ajustar, entre estes alguns podem ser destacados: o avano das tecnologias de produo; o avano nas tecnologias de informao; as inovaes na rea de telecomunicaes; a globalizao dos mercados; a formao de blocos econmicos; o aumento do uso da Internet; o aumento das exigncias dos consumidores; a fuso de grandes organizaes.
Esses e outros diversos assuntos tm traado alteraes importantes na forma com que os administradores analisam e interpretam os fenmenos organizacionais, alterando assim o comportamento das organizaes e sua capacidade de resposta frente s contingncias que o mercado impe. Essa capacidade de adaptao s circunstncias da realidade mundial e local uma questo primordial e pode apontar a sobrevivncia das organizaes no processo de globalizao da sociedade. As empresas esto percebendo a necessidade de continuamente aperfeioarem seus produtos ou servios, para suportar as ameaas do ambiente e superar as expectativas dos seus clientes, que atualmente tm um nvel de exigncia bastante
Captulo 1 - Introduo
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apurado devido grande oferta oferecida pelo mercado, que d prioridade a produtos e servios eficientes, que tragam solues inovadoras, com custo acessvel e que sejam providos de qualidade. Na busca de vantagem competitiva no s aquelas provenientes de liderana em custo, uso de tecnologia de ponta ou excelncia operacional um aspecto tem sido constantemente destacado: o conhecimento que uma organizao detm. A utilizao deste recurso tem se mostrado importante no combate s ameaas e maior aproveitamento das oportunidades internas e externas organizao, e como afirma Drucker (1999: XVI-XVII), a nova fonte de riqueza para uma sociedade chamada sociedade do conhecimento. No se fala aqui apenas do conhecimento gerado pelos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento, que resulta em inovaes e novos produtos, mas tambm da grande importncia do conhecimento gerado e transmitido em processos dirios de trabalho por toda a organizao, da linha de produo alta administrao. Nesta questo h que se observar o aspecto relacionado s pessoas e como elas so gerenciadas nas organizaes, qual a valorizao que a empresa d ao seu capital humano que o detentor do conhecimento. Entende-se neste trabalho o capital humano como sendo toda capacidade, conhecimento, habilidades e experincias individuais dos empregados e gerentes (EDVINSSON E MALONE, 1998:17). Ento, como se mostra nos prximos Captulos, duas reas da administrao so consideradas para anlise neste trabalho, a gesto do conhecimento e a gesto de pessoas. De uma forma simples pode-se entender a gesto do conhecimento como estando intrinsecamente ligada ao conceito de capital humano: deve ser vista como um instrumento que possibilite identificar, mapear, medir, gerenciar e, principalmente explicitar estes ativos intangveis talento, criatividade, intuio, capacidade de anlise e contextualizao que existem na cabea das pessoas e que gera riqueza para as organizaes (SANTOS, 2002:21). J a gesto de pessoas, ou gesto de recursos humanos, vista como uma funo vital dentro deste novo conceito de competitividade baseada em competncias e conhecimento, assim, como se mostra neste trabalho, a gesto de pessoas observada em trs aspectos de possveis contribuies: a criao de uma clareza estratgica dentro
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da organizao, a criao e o aumento do capital humano e sendo um agente das mudanas culturais. O autor acredita que estas trs proposies so importantes em iniciativas na rea de gesto do conhecimento como se destaca nos Captulos posteriores. dentro deste contexto que est inserido o presente trabalho, que pretende identificar as possveis ligaes existentes entre prticas e polticas de gesto de recursos humanos e iniciativas em gesto do conhecimento. O objetivo genrico do estudo compreender como as aes enfocando a gesto de pessoal podem influenciar e facilitar as iniciativas da organizao na rea de gesto do conhecimento.
1.1 Justificativa e importncia do estudo
A transio da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento tem decorrido principalmente dos avanos tecnolgicos, da globalizao dos mercados e da desregulamentao das economias, tendo reflexo na organizao social, poltica e econmica das naes e, portanto, influenciando tambm a gesto das empresas. Nesta mudana pela qual o mundo vem passando, como j afirmado, o conhecimento que uma organizao detm considerado como recurso-chave. O potencial de criao do conhecimento inerente s pessoas que trabalham nas organizaes e o uso pleno do conhecimento dos profissionais tem sido referido constantemente na literatura como fator estratgico de sucesso. Os programas de qualidade juntamente com a propagao da experincia japonesa contriburam para o reconhecimento da importncia do fator humano no trabalho, mostrando o potencial que exerce no desempenho e na competitividade organizacionais. Porm, com a popularizao do uso de tecnologias de informao e do conceito de gesto do conhecimento as organizaes precisaram ir mais alm nas suas prticas e polticas de recursos humanos. Espera-se agora que esta rea contribua efetivamente para o resultado dos negcios, fazendo um diagnstico das necessidades de conhecimento da organizao e aumentando a competncia dos funcionrios e o seu potencial de aprendizagem. Em termos acadmicos, este estudo ser importante na medida que possa contribuir para uma melhor compreenso da teoria envolvendo gesto do conhecimento
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e gesto de recursos humanos e, em termos prticos propiciar o aperfeioamento do processo de planejamento dos sistemas de gesto de pessoas para organizaes que pretendam atuar ativamente com prticas de gesto do conhecimento.
1.2 Definio do problema da pesquisa
Considerando que o objetivo genrico deste trabalho compreender como as aes enfocando a gesto de pessoal podem influenciar e facilitar as iniciativas da organizao na rea de gesto do conhecimento e observando que, para Kerlinger (1980), um problema deve ser apresentado como uma pergunta na qual procura-se descobrir a relao entre duas ou mais variveis, sendo possvel testar estas relaes empiricamente, formula-se o problema deste trabalho da seguinte forma: Como as prticas e polticas relacionadas com a gesto de recursos humanos podem influenciar e facilitar os resultados esperados com a implementao de iniciativas em gesto do conhecimento?
1.3 Objetivos
Neste trabalho os objetivos so divididos em duas categorias: objetivo principal e objetivos secundrios.
1.3.1 Objetivo principal
analisar como as polticas e prticas de gesto de recursos humanos influenciam e facilitam as iniciativas na rea de gesto do conhecimento.
1.3.2 Objetivos secundrios
caracterizar, atravs de reviso bibliogrfica, o conceito de gesto do conhecimento e gesto de recursos humanos; estabelecer os elementos de ligao entre a gesto de recursos humanos e a gesto do conhecimento;
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identificar os aspectos que so apontados, em um estudo de caso, como sendo impactantes na gesto de recursos humanos e na gesto do conhecimento.
1.4 As hipteses do trabalho
As hipteses que orientam este trabalho so as seguintes: As prticas e polticas de recursos humanos influenciam a implementao de projetos em gesto do conhecimento; A rea de recursos humanos tem trs papis principais para contribuir com um ambiente favorvel gesto do conhecimento: o recursos humanos atua como parceiro estratgico alinhando sua atuao com a estratgia empresarial; o recursos humanos participa da formao das competncias e comprometimento dos funcionrios; o recursos humanos um agente da mudana cultural da organizao para que as iniciativas em gesto do conhecimento tenham mais aceitabilidade. A rea de recursos humanos deve participar ativamente das iniciativas em gesto do conhecimento.
1.5 Organizao do trabalho
O trabalho dividido em seis Captulos. No Captulo 1, faz-se uma introduo ao assunto expondo-se os objetivos e hipteses da pesquisa. Os Captulos 2, 3 e 4 trazem uma contextualizao terica do tema abordado na dissertao. O Captulo 2 mostra a evoluo ocorrida atravs das eras histricas da economia, abordando-se a era pr-industrial, que seguida pela era industrial e d bastante nfase ao que se convencionou chamar era do conhecimento. Traz caractersticas destas eras e tambm procura observar algumas mudanas ocorridas com a revoluo industrial e com a administrao cientfica colocada por Taylor.
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J o Captulo 3 trata da gesto do conhecimento em si, trazendo os conceitos mais relevantes para o seu entendimento. Faz-se uma delimitao do assunto o qual o trabalho pretende priorizar, mostra os aspectos que diferenciam os dados, informaes, conhecimento e competncias. Procura-se mostrar elementos da gesto do conhecimento como: identificao, converso, aquisio, criao e transferncia do conhecimento. O Captulo 4 aborda a gesto de pessoas, observando-se aspectos referentes rea de recursos humanos que contribuem para uma adequada implementao das iniciativas de gesto do conhecimento e mostra a importncia desta rea em trs frentes: (1) recursos humanos como parceiro estratgico, (2) recursos humanos na criao de capital humano e (3) recursos humanos como agente da mudana cultural. Os Captulos 5 e 6 trazem o estudo de caso e a concluso do trabalho. No Captulo 5 interpretam-se e analisam-se os dados resultantes da pesquisa emprica realizada. No Captulo 6 realizam-se as concluses em que se relaciona a reviso bibliogrfica com os resultados da pesquisa emprica. As referncias bibliogrficas e os apndices so colocados aps o texto.
2 EVOLUO HISTRICA
Este Captulo procura mostrar uma passagem da evoluo histrica em torno da qual as organizaes foram se desenvolvendo. O objetivo traar um panorama evolutivo at a era do conhecimento, como tem sido chamado o momento atual. So abordadas algumas caractersticas gerais de cada era histrica mencionada, sem, no entanto, ter-se pretenses de levantamento histrico minucioso. Este Captulo divide-se em: Eras histricas da economia: Era pr-industrial; Era industrial. O desvendar dos mistrios dos artesos e a Revoluo Industrial; Taylor e a revoluo da produtividade; A era e a sociedade do conhecimento.
2.1 Eras histricas da economia
Acredita-se que estamos vivendo uma nova era econmica baseada no conhecimento ou uma sociedade baseada no conhecimento. Antes disso, porm, a sociedade passou por alguns estgios evolutivos: da sociedade primitiva para a sociedade agrcola, desta para a sociedade industrial e passando, ento, para a sociedade do conhecimento. Antes de se observar as principais caractersticas dessa sociedade do conhecimento, so mostradas algumas caractersticas das sociedades antecessoras, em especial da sociedade industrial. O Quadro 2.1 til para que uma caracterizao maior dessas sociedades mencionadas seja visualizada.
Quadro 2.1 Caractersticas-Chave de Quatro Sociedades Bsicas.
Sociedade Primitiva
Sociedade Agrcola
Sociedade Industrial
Sociedade do Conhecimento
Tecnologia
Energia: energia humana Materiais: pele de animais, pedras Ferramentas: mnimas para cortar e moer Cortar/moer (normalmente feitas de pedra). Mtodos de produo: nenhum Sistema de Transporte: caminhar Sistema de comunicao: vs humana
Energia: natural (humana, animal, vento) Materiais: recursos renovveis (rvores, algodo, l) Ferramentas: Fora muscular humana ampliada (alavancas e guinchos) ou foras naturais dirigidas (navegao, roda dgua) Mtodos de produo: artesanato Mtodos de transporte: cavalo, carroa barco a vela Sistema de comunicao: manuscrito
Energia: combustveis fsseis (leo, carvo) Materiais: recursos no-renovveis (metais e etc). Ferramentas: mquinas para substituir a fora humana (motores) mtodos de produo: linha de montagem e partes intercambiveis Sistema de transporte: barco a vapor, ferrovia, automvel e avio Sistema de comunicao: imprensa, televiso
Energia: natural (sol, vento), nuclear Materiais: recursos renovveis (biotecnologia), cermica, reciclagem Ferramentas: mquinas para ajudar a mente (computadores e eletrnica relacionada) Mtodos de produo: robs Sistema de transporte: espacial Sistema de comunicaes: comunicaes individuais ilimitada atravs de meios eletrnicos.
Economia
Coleta, caa ou pesca
Economia local descentralizada e auto-suficiente cuja atividade econmica central a produo e o consumo de alimentos, sem atividades de mercado significativas. Simples diviso do trabalho em funo da comunidade com poucos e bens definidos nveis de autoridades (nobreza, sacerdotes, guerreiros, escravos e servos)
Economia de mercado nacional, cuja atividade econmica a produo de bens padronizados, tangveis com diviso entre produo e consumo. Diviso complexo da mo-de-obra baseada em habilidades especficas, modo de trabalho padro e organizaes com vrios nveis hierrquicos
Economia global integrada cuja atividade econmica central a proviso de servios de conhecimento com maior fuso e entre produtor e consumidor. Organizaes empreendedora de pequeno porte cujo meio tm um ganho diretamente
Sistema Poltico
Tribo unidade poltica bsica na qual os ancios e o chefe governam
Feudalismo: leis, religio, classes sociais e polticos atrelados ao controle das terras com autoridade transmitida hereditariamente (regras aristocrticas): a comunidade local a unidade poltica bsica.
Capitalismo e Marxismo: leis, religio, classes sociais e polticas so modelados de acordo com os interesses da propriedade e do controle do investimento de capital Nacionalismo: governos centralizados e fortes tanto na forma de governo representativo como na forma ditatorial
Cooperao global: instituies so modeladas com base na propriedade e no controle do conhecimento com organizaes supra nacionais/os governos locais/ as principais unidades do governo e a democracia participativa definem as normas
Fonte de Riqueza
A terra o recurso fundamental
Capital fsico e mo-de-obra so os recursos fundamentais
Capital humano o recurso fundamental.
Fonte: Adaptado de Crawford (1993:18)
Captulo 2 - Evoluo Histrica
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2.1.1 A era pr-industrial
A economia pr-industrial, composta pelas economias primitiva e agrcola, tinha como base o extrativismo, ou seja, a extrao de recursos provenientes do meio ambiente. O principal recurso que movimentou essa economia foi a propriedade da terra; era rica a pessoa que detinha a sua plantao ou mina (CRAWFORD, 1993:19). No mesmo perodo em que se passava a era pr-industrial, observava-se uma variao nos sistemas de produo. Cando (1987:10-25) oferece uma descrio desses sistemas provenientes, sobretudo, das evolues ocorridas no setor txtil at o sculo XIX. O sistema de produo familiar era a unidade industrial tpica do arteso independente, possuidor de sua oficina e de seus utenslios de trabalho. Contava com o auxlio de aprendizes sob a direo do chefe de famlia. Os trabalhadores numa oficina estavam organizados de forma hierrquica, indo do aprendiz ao mestre, em vrios nveis, at atingir o chefe. Todos viviam na mesma casa e participavam da vida do patro, at adquirirem tambm o grau de mestre, atravs de um trabalho considerado de alta qualidade. Notou-se, nessa poca, o surgimento das corporaes de ofcio ou guildas, que eram associaes daqueles que se ocupavam do mesmo ofcio. As guildas protegiam os conhecimentos de produo que seus associados detinham. O comrcio ampliou-se com as Grandes Navegaes. Com o aumento da procura por mercadorias, os artesos comearam a se ligar aos mercadores. Em seguida, formaram-se as manufaturas, grandes locais em que se reuniam diversos artesos que possuam as habilidades tcnicas para produzir as mercadorias, mas a gesto era reservada ao empresrio. Um outro sistema foi o da produo domiciliar, que se caracterizava pelo fato de que o arteso trabalhava em seu domiclio, para um patro, mediante salrio, sem estar submetido a ele no que dizia respeito direo das operaes tcnicas.
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2.1.2 A era industrial
No Quadro 2.1, pode-se notar a grande quantidade de descontinuidades ocorridas entre a era pr-industrial e a era industrial, sobretudo decorrentes da industrializao, em que novas idias de regras e responsabilidades foram impostas deslocando os modelos feudais, inerentes ao cultivo da terra. O incio da era industrial foi marcado pela obra A riqueza das naes, escrito em 1776, por Adam Smith. Havia, segundo ele, havia a necessidade de se ir alm do mercantilismo dos sculos XVI e XVII. Seu trabalho bastante amplo e diversas de suas contribuies fizeram com que muitas mudanas ocorressem neste perodo. Ele defendia que mais riquezas poderiam ser geradas atravs da aplicao adequada de trabalho na manufatura, utilizando-se do princpio da diviso do trabalho (AGOSTINHO, 2002:5). Adam Smith acreditava que a diviso do trabalho aumentaria a habilidade e destreza dos operrios de mo-de-obra no especializada, visto que eles repetiriam a mesma funo diariamente. Como conseqncia, perder-se-ia o contato com o processo como um todo, devido repetio da tarefa especfica. Com isso, seria eliminado o julgamento dos trabalhadores, um dos aspectos principais da sua definio de natureza do trabalho (AGOSTINHO, 2002:7). Na era industrial, o recurso econmico principal passa de propriedade da terra para capital e mo-de-obra, a produo industrial dos produtos a atividade principal e fundamental da economia e mais rico aquele que detm maior volume de capital fsico e financeiro (CRAWFORD, 1993:20).
2.2 O desvendar dos mistrios dos artesos e a Revoluo Industrial
Uma das primeiras iniciativas para que o conhecimento fosse formalizado foi a edio da Encyclopdie entre os anos de 1751 e 1772 pelos franceses Denis Diderot e Jean dAlembert. At ento, os artesos s passavam o conhecimento contido nos seus trabalhos, ou seja, os mistrios de como fazer as coisas, para seus aprendizes que, um dia, poderiam se tornar artesos. Com a Encyclopdie, os autores conseguiram organizar e sistematizar o conhecimento de diversas profisses
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artesanais, de modo que um no-aprendiz pudesse vir a aprender como se tornar um arteso. Contaram com o apoio de pessoas como Voltaire e Rosseau, que contriburam com artigos, agindo como especialistas em informao, observando os artesos realizarem seus trabalhos para, depois, transferi-los para o livro (DRUCKER, 1999:13). Segundo Cando (1987:13), a Encyclopdie foi a obra cientfica mais importante do sculo XVIII, fazendo um balano dos conhecimentos tcnicos acumulados pela humanidade. Nesse mesmo perodo, surgiu uma grande inveno que faria com que o mundo passasse por uma das fases mais importantes da Histria. James Watt inventou o motor a vapor, dando origem ao que passou a se chamar revoluo industrial. Drucker (1999: 7-8) faz uma interessante anlise de como o motor a vapor mudou a histria do mundo e das organizaes. Entre 1765 e 1776, James Watt reprojetou o motor a vapor, focalizado por toda sua vida para um nico uso: bombear gua para fora de uma mina. Em seguida, o motor a vapor foi usado para bombear ar para dentro de um alto-forno; anos depois j estava sendo usado para diversos tipos de processos industriais, em especial para a indstria txtil. Logo surgiu o barco a vapor e, em seguida, a locomotiva. Sem dvida, o reprojeto do motor a vapor por James Watt foi um marco para as mudanas que o mundo e a sociedade vieram a sofrer, porm Drucker (1999:14) atribui os crditos da revoluo industrial Encyclopdie e s escolas tcnicas do sculo XVIII, que, apesar de no abordarem a criao de novos conhecimentos relacionados a ferramentas, processos e produtos, conseguiram sistematizar o conhecimento at ento existente.
Elas (as escolas tcnicas e a Encyclopdie) reuniram, codificaram e publicaram a tchne*, o mistrio do artesanato, como havia sido desenvolvido ao longo de milnios. Elas converteram experincia em conhecimento, aprendizado em livro-texto, segredo em metodologia, fazer em
A palavra tchne de origem grega e significa o mistrio de uma habilidade, por volta de 1700 passou-se a utilizar a palavra tecnologia composta por tchne associada palavra logia que significa conhecimento sistematizado, organizado e significativo.
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conhecimento. Esses so os fatores essenciais daquilo que chamamos de Revoluo Industrial a transformao, pela tecnologia, da sociedade e da civilizao do mundo inteiro (DRUCKER, 1999:14).
Segundo Agostinho (2002:9), por volta de 1880, o tamanho, a complexidade e a extenso geogrfica das corporaes que provinham do incio da era industrial comearam a provocar o aparecimento de novas necessidades. As empresas passaram a ter hierarquias definidas e muito bem escalonadas. Observa-se que, aliado diviso do trabalho, houve a diviso do gerenciamento, a separao entre proprietrio e administrador e a separao entre pensar e fazer. Esse ltimo assunto, a separao entre pensar e fazer, o prximo tpico abordado.
2.3 Taylor e a revoluo da produtividade
Uma das primeiras contribuies para a teoria da administrao foi a obra de Frederick Winslow Taylor, Princpios da administrao cientfica em 1911 (TAYLOR,1963), sem dvida, passados alguns anos, a administrao cientfica de Taylor, fez com que diversas outras teorias de administrao surgissem, muitas, como sabido, surgiram para se contrapor ao que Taylor pregava. natural que de uma idia derivem outras, como afirma Crawford (1993:16), os historiadores econmicos desenvolveram um modelo para entender a evoluo sofrida na economia e na sociedade nos ltimos 250 anos, o modelo diz que novos conhecimentos levam a novas tecnologias, que geram mudanas econmicas, que por sua vez acarretam mudanas sociais e polticas que conduzem a uma nova viso do mundo. Taylor contribuiu significativamente para a evoluo do pensamento administrativo, fazendo com que novas idias e preceitos fossem destacados a partir dos seus princpios. Este item do trabalho procura trazer uma abordagem da contribuio de Taylor observada por diversos autores, procurando mais a sua contribuio em termos de como ele influenciou as organizaes, da sua poca aos dias atuais.
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O destaque dado a alguns aspectos dos princpios defendidos por Taylor tem o intuito de mostrar algumas abordagens dadas ao conhecimento em outras pocas, j destacado neste trabalho, como por exemplo, a edio da Encyclopdie. Acredita-se que fatos como esse trouxeram impacto em pontos que so, mais adiante, defendidos, sem pretenso de defender uma corrente terica especfica. Drucker (1999:18) expe que a principal motivao de Taylor para desenvolver o estudo do trabalho (uma das tcnicas da administrao cientfica, composta pelo estudo do mtodo e da medio do trabalho) foi a sua indignao perante a falta de entendimento entre os proprietrios e os trabalhadores. Procurou desenvolver mtodos para que os trabalhadores pudessem ser mais produtivos, e com isso, receber mais pela produo alcanada, ter salrios melhores. At a sua morte, sempre procurou deixar claro que os principais beneficirios da produtividade deveriam ser os trabalhadores e no o patro. Queria ver uma sociedade em que houvesse interesse comum pela produtividade, com relacionamento harmonioso entre as partes, atravs da aplicao do conhecimento ao trabalho. As pessoas que chegaram mais perto de entender isso at hoje foram os empregados e os lderes sindicais do Japo ps Segunda Guerra Mundial (DRUCKER, 1999:18). Sampson (1996:59-60), contextualiza a administrao cientfica sua poca, porm, coloca a sua viso, procurando fazer justia a Taylor:
Na verdade, Taylor era muito mais humano que a maioria dos donos de fbricas e preocupava-se muito com a harmonia no local de trabalho, tal como os industriais japoneses que vieram depois. Em sua obra clssica Principles of scientific management (Princpios da administrao cientfica), publicada em 1911, ele argumentava que trabalhadores e patres deveriam ter responsabilidades mais iguais e que os operrios deveriam ser estimulados a sugerir melhorias o que hoje parece muito japons. Insistia que os gerentes uma palavra de que no gostava deveriam estudar as caractersticas dos trabalhadores e ajud-los a progredir, e se tornarem servidores dele, no seus senhores.
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Situando a importncia da contribuio de Taylor, Drucker relata:
Quando o conhecimento mudou de significado h duzentos e cinqenta anos, ele comeou a ser aplicado a ferramentas, processos e produtos. Esse ainda o significado da tecnologia para a maioria das pessoas e tambm o que est sendo ensinado nas escolas de engenharia. Mas dois anos antes da morte de Marx j havia comeado a revoluo da produtividade. Em 1881, um americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), pela primeira vez aplicou o conhecimento ao estudo do trabalho, a sua anlise e a sua engenharia (DRUCKER, 1999:18).
Fortalecendo o pensamento de Drucker, Parker et al. (1997:27) afirmam que Taylor representou um marco crucial na evoluo das idias sobre produo, riqueza e relaes harmnicas entre empregados e empregadores. Foi o iniciador do estudo da eficincia industrial e, dessa forma, contribuiu para o desenvolvimento empresarial do sculo XX. Taylor acreditava que cada tarefa poderia ser cientificamente estudada chegando a uma forma nica e correta de ser feita. Agostinho (2002:13) destaca que o axioma de Taylor, pelo qual todo trabalho manual podia ser analisado e organizado pela aplicao do conhecimento, era um absurdo para seus contemporneos. A especializao das tarefas, grande preocupao de Taylor, e seu princpio de treinamento intenso, fizeram com que operrios desqualificados se tornassem, no prazo de sessenta a noventa dias, soldadores e construtores de navios de primeira classe. poca da Segunda Guerra, as tcnicas de Taylor foram imprescindveis para treinar operrios em diversos ramos da indstria, em linhas de montagens, chegando at a produzir instrumentos ticos de preciso, este fato foi ponto marcante na vitria americana frente aos japoneses e alemes (DRUCKER: 1999, 17-24). Uma outra questo colocada junto aos princpios da administrao cientfica era a distino entre pensar e fazer, fruto da alta especializao nas tarefas que Taylor desejava; Morgan (1996:32), ao se referir ao tema afirma que Taylor pregava que: os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o
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planejamento e a organizao do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de implementar isso na prtica. Alm da separao entre pensar e fazer, a administrao cientfica contava com os seguintes princpios (SLACK et al., 1996: 292-293): o trabalho deve ser investigado de forma cientfica, com a finalidade de se estabelecerem leis e regras para determinar a melhor maneira de se executar uma tarefa, assim se estabeleceria o trabalho justo de um dia; para que os trabalhadores conseguissem realizar suas tarefas de forma mais produtiva, eles devem ser cientificamente selecionados, treinados e desenvolvidos com metodologia; deve haver um ambiente de cooperao entre empregadores e trabalhadores, visando benefcios comuns s duas partes.
Nonaka e Takeuchi (1997:40-41) viram, como Drucker, a forma inovadora de tratamento dado ao conhecimento por Taylor: A administrao cientfica foi uma tentativa de formalizar as experincias e habilidades tcitas dos trabalhadores em conhecimento cientfico e objetivo. Criticam Taylor, ao qual faltou encarar as experincias e julgamentos dos trabalhadores como uma fonte de novos conhecimentos, ficando a criao de novos mtodos de trabalho apenas a cargo da gerncia. Morgan (1996:32) faz crticas veementes forma em que Taylor colocou a administrao cientfica, porm no deixa de aceitar a sua influncia at os dias de hoje:
Taylor foi um engenheiro mecnico e um extravagante, ou ento algum com uma personalidade que pode ser considerada, de alguma forma, perturbada. Na poca de sua morte em 1915 havia ganho a reputao de o maior inimigo do trabalhador, tendo sido convocado em 1911 para defender o seu sistema de administrao perante um comit da Casa dos Representantes dos EUA. Embora seja um dos autores mais perniciosos e criticados de todos os tericos organizacionais, comprovou tambm ser um dos mais influentes. Os princpios de sua administrao cientfica ofereceram
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a base para o modo de trabalhar por toda a primeira metade deste sculo e, em muitas situaes, predominam at os dias de hoje.
Drucker (1999:22) acredita que a aplicao do conhecimento ao trabalho, feita por Taylor, foi capaz de aumentar a produtividade das organizaes de forma impressionante, afirmando que as mquinas haviam criado mais capacidade produtiva, porm os trabalhadores eram to produtivos quanto os trabalhadores da Grcia antiga. Nem tudo aconteceu conforme as idias iniciais que Taylor pregou, pelo contrrio, muitos patres usaram seus princpios e benefcios alcanados com o aumento da produtividade exclusivamente para seus prprios ganhos, e no dos trabalhadores. Os gerentes no se tornaram servidores dos operrios, usavam as recomendaes de Taylor como forma de aumentar o seu status e poder, usando mais arbitrariedade. Taylor ficou inevitavelmente associado mecanizao do homem (SAMPSON, 1996:60). A contribuio de Taylor e seus seguidores destacada por Spender (2001:31) como precursora do interesse atual em gesto do conhecimento. Ele afirma que: Taylor e seus colegas viram que a estrutura da organizao e seus padres de autoridade e controle exerciam impacto significativo sobre o incentivo para a criao e compartilhamento do conhecimento, pilares essenciais das iniciativas em gerir conhecimento.
2.4 A era e a sociedade do conhecimento
Observou-se a transio de uma sociedade pr-industrial a sociedade primitiva e em seguida a sociedade agrcola para a sociedade industrial. Nesta, um grande nmero de mudanas e paradigmas foi observado e, a riqueza principal passou, primeiramente, da terra para o capital e mo-de-obra. A automao substituiu em muito a fora fsica do trabalho no processo produtivo, a economia est cada vez mais globalizada. A tecnologia, os meios eletrnicos e as telecomunicaes vm mudando muito as formas de comunicao e
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o acesso s informaes. H uma alta exigncia dos consumidores ao adquirirem produtos e servios. Percebe-se que uma nova era pode estar surgindo, o que muitos esto chamando de era do conhecimento ou sociedade do conhecimento. A seguir, oferecida uma fundamentao de alguns autores sobre este conceito, bem como as suas caractersticas fundamentais (Quadro 2.1). Segundo Drucker (1999: XVI-XVII), o mundo est vivendo uma era intitulada por ele de sociedade do conhecimento, na qual as figuras principais so os trabalhadores do conhecimento, ou seja, pessoas que sabem alocar conhecimento para uso produtivo, assim como os capitalistas sabiam alocar capital para isso, destacando o valor do conhecimento como recurso chave:
O recurso econmico bsico os meios de produo, para usar uma expresso dos economistas no o capital, nem os recursos naturais (a terra dos economistas), nem a mo-de-obra. Ele e ser o conhecimento. As atividades centrais de criao de riqueza no sero nem a alocao de capital para usos produtivos nem a mo-de-obra os dois plos da teoria econmica dos sculos dezenove e vinte, seja ela clssica, marxista, keynesiana ou neoclssica. Hoje o valor criado pela produtividade e pela inovao, que so aplicaes do conhecimento ao trabalho.
Nonaka e Takeuchi (1997:51) acreditam ter sido Drucker um dos primeiros tericos da administrao a notar a transformao e o propor o termo sociedade do conhecimento e trabalhadores do conhecimento, por volta de 1960. Se antes o que gerava riqueza e poder era o domnio do capital, da terra e do trabalho, hoje a realidade outra (Cavalcanti et al., 2001:21). Escreve-se esta afirmao baseados em dados da OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico de 1999 em que destacam que mais de 55% da riqueza mundial originada a partir da aplicao de conhecimento a bens e produtos intangveis softwares, patentes, royalties, servios de consultoria e bens culturais.
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A transio de uma sociedade industrial para uma sociedade, em que o principal fator de riqueza passa a ser o conhecimento, tambm entendida por Crawford (1993:29) que aborda algumas caractersticas dessa mudana: crescente automao do trabalho, de manufatura a servios; aumento na indstria de servios, sobretudo em sade, educao e softwares; aumento de pequenas e mdias empresas; envelhecimento da populao; destaque para a pesquisa e educao, com centro geogrfico em informaes e conhecimento. Thurow6 (apud ANTUNES, 1999:29), concordando em alguns pontos com Crawford, acrescenta outros aspectos para explicar essa transio. Apresenta: o fim do comunismo, liberando terra e pessoas para se juntar ao capitalismo; a mudana tecnolgica faz com que o conhecimento seja a nica fonte de vantagem competitiva sustentvel; mudana demogrfica: o envelhecimento da populao; globalizao da economia, influenciada pela tecnologia, meios de transporte e telecomunicaes.
O Quadro 2.2 auxilia no entendimento da transio da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento, considerando, principalmente, a mudana na alocao da fora de trabalho, com destaque para amplitude alcanada no setor de servios, ocorrida, acredita-se, como decorrncia do aumento da automao da manufatura.
THUROW, C.L. O futuro do capitalismo. Rio de Janeiro: Rocco, 1997 apud ANTUNES, M.T.P. Contribuio ao entendimento e mensurao do capital intelectual. Dissertao (Mestrado). So Paulo: Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade FEA-USP, 1999.
Quadro 2.2 - Alocao da Fora de Trabalho nas eras Econmicas. Economia Agrcola
Pr-Industrial Agricultura Jovem Agricultura
Economia Industrial
Desenvolvida Agricultura Madura Agricultura
Sociedade Baseada em Conhecimentos

Jovem Agricultura Desenvolvida Agricultura Madura Agricultura Manufatura Manufatura Manufatura Manufatura Unidade Domiciliar Unidade Domiciliar Servios: Transportes, utilidades Construo Intermediao de Negcios
Casa/artesanato Manufatura Casa/artesanato Casa/artesanato Unidade Domiciliar Unidade Domiciliar
Servios: Transportes, utilidades
Unidade Domiciliar Manufatura Servios:
Construo Intermediao de Negcios
Servios: Unidade Domiciliar Servios: Transportes, utilidades Servios Servios Construo Intermediao de Negcios Finanas e Imveis Fonte: Crawford (1993:26) Transportes, utilidades Construo Intermediao de Negcios Finanas e Imveis Sade e Educao
Transportes, utilidades Construo Intermediao de Negcios
Finanas e Imveis Finanas e Imveis Sade e Educao Sade e Educao Finanas e Imveis Sade e Educao Negcios e Lazer Negcios e Lazer Negcios e Lazer
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Em outras partes deste trabalho, o tema sobre sociedade do conhecimento ou era do conhecimento retomado. O propsito desta passagem histrica contextualizar a importncia hoje dada ao conhecimento como recurso-chave nas organizaes. importante destacar que o autor concorda com as proposies de que o mundo atualmente vive uma fase de transio para uma era em que os recursos produtos e servios provenientes da aplicao do conhecimento ao trabalho so o diferencial competitivo. Em outros momentos do trabalho, enfatizado o tratamento dado ao conhecimento como recurso competitivo, considerando outras implicaes que so relacionadas oportunamente.
3 GESTO DO CONHECIMENTO
Conhecimento, bem como a iniciativa de tentar geri-lo, so, sem dvida, assuntos que poderiam ocupar pginas e pginas de qualquer trabalho que tentasse defini-los. Nesta dissertao, procura-se observar o conhecimento e a gesto do conhecimento como instrumentos que podem levar uma organizao a atingir uma vantagem competitiva e, sobretudo, uma vantagem competitiva sustentvel. No
Captulo 4, observa-se a gesto de pessoas dentro desse contexto de competitividade; no presente Captulo a gesto do conhecimento recebe o mesmo tratamento. dada ateno aos aspectos conceituais referentes gesto do conhecimento, cujo objetivo chegar a uma sntese dos principais pontos que tm utilidade neste trabalho. O tema gesto do conhecimento tem sido muito explorado e discutido atualmente, tanto no meio acadmico como no empresarial, o que deixa mais difcil, pelo excesso de dados, a inteno de tornar o estudo abrangente. Desta forma, o Captulo comea com uma delimitao do que se pretende trabalhar, especificamente, dentro do assunto e, a partir de ento, inicia-se uma busca conceitual para que haja conexo entre gesto do conhecimento e os demais Captulos. O Captulo organizado da seguinte forma: 3.1 Gesto do conhecimento: uma delimitao; 3.2 Dados, informaes e conhecimento; 3.3 Conhecimento e competncias: o capital humano; 3.4 Elementos da gesto do conhecimento; 3.4.1 Codificao e transferncia do conhecimento; 3.4.2 Identificao do conhecimento; 3.4.3 Aquisio de conhecimento; 3.4.4 Criao de conhecimento e suas condies capacitantes.
Captulo 3 - Gesto do Conhecimento
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3.1 Gesto do conhecimento: uma delimitao
No Captulo 2, foi mostrada uma evoluo histrica na sociedade e na economia, desencadeando uma srie de mudanas que tambm afetaram o ambiente organizacional. O mundo saiu de uma era primitiva, para uma era industrial e chegou ao que hoje se chama de era do conhecimento. A gesto do conhecimento tem sido, nos anos 90 e atualmente, tema de exaustivos estudos na literatura sobre administrao de empresas. Diversos artigos e livros existem nesta rea, as consultorias tm grande procura para os seus servios nesta rea (NONAKA e KONNO, 1998:40; SPENDER, 2001:27; VON KROGH et al. 2001:11); dessa forma, existe uma relativa dificuldade em separar trabalhos que realmente trazem alguma contribuio, daqueles que apenas querem repassar o tema. A definio oferecida por Terra (2003), de gesto do conhecimento, mostra o entendimento que o trabalho d ao tema:
Gesto do conhecimento significa organizar as principais polticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnolgicas luz de uma melhor compreenso dos processos de gerao, identificao, validao, disseminao,
compartilhamento e uso de conhecimentos estratgicos para gerar resultados para a empresa e benefcios para seus colaboradores.
Dentro do emaranhado de questes que envolvem e podem envolver a gesto do conhecimento, por se tratar de um assunto polmico e de difcil entendimento, como sugere Fleury e Oliveira Jnior (2001:15), procura-se, neste trabalho, buscar uma linha em que haja relao entre o tema e a gesto de pessoas na busca da vantagem competitiva, passando-se abaixo, uma contextualizao de que rumo dentro da gesto do conhecimento o trabalho segue. Barclay e Murray (2002) observaram a amplitude do tema e procuraram estabelecer trs distines importantes gesto do conhecimento. Classificaram estas abordagens como: abordagem mecanicista, abordagem cultural/comportamental e abordagem sistemtica. Abaixo, segue um detalhamento das trs abordagens.
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Na abordagem mecanicista, existe uma maior preocupao com o uso de ferramentas de tecnologia da informao na gesto do conhecimento, cujas principais caractersticas so: a chave est na acessibilidade da informao, sua reutilizao e documentao (banco de dados, hipertexto, etc.); as solues-chave so encontradas em tecnologia de network, especialmente Intranet e Groupware.
Esta abordagem de fcil implementao, as tecnologias so de fcil acesso, permitem rpida familiarizao pelas pessoas e, segundo os autores, pode trazer uma melhora importante, por tornar acessvel alguns ativos intelectuais da organizao. Porm, do mdio ao longo prazo, tende a gerar um nmero grande de informaes e dificuldade de relacionar os resultados com a performance da empresa. A abordagem cultural/comportamental tem suas origens principalmente nos programas de reengenharia dos processos e gesto de mudanas, tende para uma viso gerencial do problema do conhecimento e, concentra mais recurso na inovao e na criatividade, ou seja, nas organizaes que aprendem, do que no uso do conhecimento existente ou na sua explicitao. Suas principais caractersticas so: mudana dramtica na cultura e no comportamento organizacionais para atendimento de um maior nmero de informaes; consideraes que s a tecnologia incapaz de resolver o problema do conhecimento, invocando a necessidade de uma viso holstica da cultura e do comportamento organizacionais. O foco no processo e no na tecnologia; destaque da importncia dos gerentes em todos os nveis para que haja sucesso na iniciativa.
A abordagem sistemtica gesto do conhecimento considera que necessria uma nova forma, para se entender o problema do conhecimento e acredita em uma viso racional. Suas principais caractersticas so: d importncia aos resultados sustentveis, no ao processo ou tecnologia;
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acredita que um recurso para ser utilizado deve ser modelado, percebe que muitos aspectos do conhecimento corporativo podem ser modelados como recursos explcitos;
v a gesto do conhecimento como um matria interdisciplinar e d importncia ao exame da natureza do trabalho e do conhecimento; d importncia ao comportamento e cultura organizacionais sem, entretanto, pregar uma mudana dramtica nas pessoas. A tecnologia pode ser aplicada para gesto do conhecimento;
d a devida importncia aos gerentes, porm estes no so os nicos responsveis pelo sucesso da iniciativa de gesto do conhecimento.
Colocadas estas trs abordagens mecanicista, cultural/comportamental e sistemtica tem-se aberta uma ampla janela para observao do tema. Embora o estudo de caso realizado tenha grande ligao com tecnologia, para este trabalho, considerado um misto entre a abordagem cultural/comportamental com a abordagem sistemtica, acreditando-se em dois aspectos importantes para tratar o tema: tecnologia e pessoas. Quanto tecnologia, na poca atual desnecessrio afirmar que sua importncia de grande destaque, as ferramentas em tecnologia da informao capacitam uma organizao a operar sistemas de gesto do conhecimento capturando e fornecendo dados e informaes internos e externos organizao. Um grande recurso computacional, que tem muita contribuio em programas de gesto do conhecimento, so as redes de computadores. Atravs de recursos como correio eletrnico, Internet, Intranet e outros, pessoas podem se comunicar e trocar conhecimentos sem ter dependncia de sua localizao. Porm a tecnologia da informao no cria novo conhecimento, nem garantia de que o conhecimento seja devidamente compartilhado. H que se destacar que os inmeros exemplos de diversas corporaes que fazem uso intensivo de tecnologia de informao tm mostrado resultados muito positivos. Recursos de vdeo e teleconferncia, solues clssicas de groupware, como o Lotus Notes, ajudam a difundir o conhecimento por toda a empresa. Sistemas tridimensionais de projeto auxiliado por computador e manufatura auxiliada por computador, ajudam no desenvolvimento de novos produtos e prottipos (VON KROGH, 2001:39).
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Neste trabalho, so abordados alguns aspectos gerais sobre algumas iniciativas em tecnologia de informao para a gesto do conhecimento, sem, no entanto, querer chegar a um ponto exploratrio abrangente, visto que isso seria muito difcil dada a dinamicidade com que novos produtos neste segmento chegam ao mercado. So destacados alguns aspectos que a literatura de gesto tem considerado importante em relao ao assunto. Como afirmam Davenport e Prusak (1998:171):
A tecnologia isoladamente no far com que uma pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe com as outras. A tecnologia isoladamente no levar o funcionrio desinteressado em buscar conhecimento a sentar diante do teclado e comear a pesquisar. A mera presena da tecnologia no criar uma organizao de aprendizado contnuo, uma meritocracia nem uma empresa criadora do conhecimento.
Desta forma, o trabalho d maior nfase aos esforos relacionados com as pessoas dentro da organizao para tratar o assunto gesto do conhecimento, ou seja, um foco maior nas questes culturais e comportamentais da organizao que possam capacit-la para obter retorno com o uso adequado do conhecimento, dando importncia, tambm, aos conceitos relacionados com a aprendizagem organizacional. Concorda-se, ento, com as afirmaes de Fleury e Oliveira Jnior (2001:16) que consideram a gesto do conhecimento um tema intrnseco aprendizagem organizacional e gesto da tecnologia:
... no adequado pensar a gesto de conhecimento com um tema essencialmente novo em administrao de empresas, mas como um tema que deve ser entendido como desdobramento e aprofundamento de linhas tericas que vm sendo desenvolvidas h mais tempo, notadamente pelos estudiosos da aprendizagem organizacional; tambm fortemente influenciado pelos temas da gesto tecnolgica e pelos estudos de cognio empresarial.
Neste trabalho, a gesto do conhecimento tratada de uma forma no exclusivamente tecnolgica, sem claro, deixar de considerar essas importantes
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ferramentas. Porm, o trabalho tem como objetivo colocar a gesto do conhecimento como um ponto de apoio para que a empresa consiga obter e sustentar a sua vantagem competitiva. Entende-se a gesto do conhecimento como uma possibilidade de integrao entre os conhecimentos tcito e explcito que, quando compartilhados e transformados, podem possibilitar um aprendizado organizacional. O intuito desse aprendizado, que deve ser constante, fazer com que a organizao desenvolva capacidades organizacionais que levem seus processos e produtos/servios a serem continuamente questionados, considerando-se as escolhas estratgicas que a organizao tem de fazer. Neste entendimento dado gesto do conhecimento, importante uma integrao entre a aprendizagem organizacional e os conceitos de competncias ou capacidades organizacionais. Um dos pontos que a gesto do conhecimento pode ajudar sistematizao do que a empresa j sabe, ou seja, tornar propcia a troca de conhecimentos e a interao desses conhecimentos, gerando conhecimentos novos em processos e sistemas gerenciais e inovao para novos produtos e servios. O conhecimento , neste caso, visto como um ativo essencial da organizao. Essa abordagem tambm pretende suprir as lacunas de conhecimento ou competncia que a empresa tem e estabelecer metas de conhecimentos ou competncias a ser desenvolvidos. A Figura 3.1 ajuda a entender a dimenso desejada para a gesto do conhecimento.
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Um dos pontos primordiais do trabalho entender a gesto do conhecimento do aspecto humano, ou seja, como a contribuio do indivduo e do grupo que ele ajuda a formar so imprescindveis para o sucesso dessas iniciativas, isto gera a necessidade de envolver o assunto com outros temas, como por exemplo, cultura organizacional, que pode oferecer condies ambientais para uma efetiva gesto do conhecimento. So considerados como aspectos de grande relevncia, nos esforos para gesto do conhecimento, a viso e a misso da empresa, bem como o envolvimento da alta organizao, destacado em diversas partes deste trabalho. A definio de gesto do conhecimento, abaixo citada, contribui para o esclarecimento do tema:
Em suma, a gesto do conhecimento est imbricada nos processos de aprendizagem nas organizaes e, assim, na conjuno desses trs processos: aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, disseminao e construo de memrias, em um processo coletivo de elaborao das competncias necessrias organizao (FLEURY e FLEURY, 2000:33).
Complementando o entendimento sugerido em que h direta relao entre a gesto do conhecimento e a aprendizagem organizacional, acredita-se ser corroborativa a definio dada por Garvin (1993:80):
A organizao que aprende a que dispe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idias.
Para que este entendimento da gesto do conhecimento seja atingido, os prximos tpicos do trabalho abordam a questo dos dados, informaes, conhecimentos e competncias no ambiente organizacional.
3.2 Dados, informaes e conhecimento
Para uma correta contextualizao da problemtica a ser estudada, faz-se necessria uma diferenciao dos aspectos conceituais de dados, informaes e
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conhecimento, para que, nas prximas etapas do trabalho sejam compreendidos outros conceitos, como o de competncias organizacionais. Num primeiro instante, importante destacar que no se busca um entendimento filosfico para a questo do conhecimento, mas elementos teis para entend-lo no ambiente empresarial. Por acreditar que dados e informaes so componentes do conhecimento, entende-se que estas definies prvias so importantes. Outros autores, como citam Davenport e Prusak (1998:2), consideram outros componentes como sabedoria, insight, determinao e ao, porm, nesta dissertao, so considerados os trs aspectos j citados, por entender-se que so suficientes para que o contexto desejado seja explicitado. Na Figura 3.2 apresenta-se uma ilustrao dos conceitos que esto sendo abordados, na qual observa-se que, a partir de smbolos chega-se ao conhecimento.
Quando as regras de sintaxe so aplicadas aos smbolos, eles se tornam dados. Os dados so passveis de interpretao dentro de um contexto especfico, fornecendo, desta forma, informaes ao receptor (PROBST et al., 2002:23). No contexto organizacional, segundo Davenport e Prusak (1998:2), dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Os dados so os registros das transaes: a quantidade de itens que um cliente comprou so dados que, registrados corretamente, tm utilidade na organizao. Esses dados no so estruturados, portanto, no consideram o contexto em que esto inseridos, ou seja, no
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mostram porque o cliente procurou aquele local e no outro, nem porque comprou algumas unidades no lugar de uma apenas. As organizaes tm se preocupado, h algum tempo, em armazenar adequadamente os seus dados, que, em um panorama geral, trazem grandes benefcios a determinados segmentos empresarias como bancos, seguradoras e servios pblicos, entre outros. At recentemente muitas empresas tinham o seu centro de processamento de dados, os CPDs. A tendncia perseguida atualmente uma descentralizao dos bancos de dados, disponibilizando-os diretamente no computador pessoal de quem deseja obt-lo (DAVENPORT e PRUSAK, 1998:3). A partir dos dados, obtm-se as informaes e estas so frutos dos dados dentro de um contexto especfico. Com o aumento das iniciativas em gesto do conhecimento, observa-se que as palavras informao e conhecimento, muitas vezes, so tratadas como se tivessem o mesmo significado. importante fazer-se uma diferenciao entre estas duas palavras para que se consiga entender a origem do conhecimento e a tentativa de geri-lo. A confuso nas definies entre informao e conhecimento, traz uma preocupao potencializada nas organizaes que iniciam projetos em gesto do conhecimento. Essa confuso pode acabar gerando uma quantidade enorme de informaes, com as quais as pessoas no conseguem discernir o que til ou no, e a empresa, esperando que os usurios tomem suas decises com base nessas informaes, nem sempre obtm sucesso (VASCONCELOS, 2001:98-102), da mesma forma como o que foi comentado sobre questes relacionadas tecnologia. Para definir informao, Crawford (1993:21) recorre ao Webster, apontando-a como notcia ou inteligncia transmitidas por palavras ou na forma escrita; fatos ou dados. Davenport e Prusak (1998:4) entendem a informao como:
... uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicao audvel ou visvel. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um emitente e um receptor. A informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Ela deve informar; so os dados que fazem a diferena.
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A partir dos dados, obtm-se uma informao relevante que est inserida em um contexto determinado, sendo, tambm passvel de interpretao pessoal e assim, situando-se num estgio anterior formao do conhecimento. Atualmente, com a tecnologia da informao e a Internet, o acesso s informaes tem sido cada vez mais fcil e abrangente, e grandes tambm tm sido os benefcios extrados das tecnologias e dos softwares empregados para tal. O uso, por exemplo, de correio eletrnico altamente difundido entre as organizaes, facilitando a comunicao e reduzindo custos. Dada a importncia e os critrios com que a tecnologia da informao deve ser tratada e implementada, a capacidade dos executivos para guiar e influenciar aes relacionadas com gerenciamento e uso destas tecnologias nas estratgias de negcios tem sido reconhecida como competncia crtica (MAADA e BECKER, 2001:88). De dados, obtm-se informaes e destas, obtm-se conhecimento. Parte-se, ento, para a difcil tarefa de tentar definir o que vem a ser o conhecimento, sem pretenses filosficas como j observado. Ao definir conhecimento, a literatura de gesto tem freqentemente observado o conhecimento tcito e explcito. A diferenciao entre esses dois tipos de conhecimento tratada ainda neste Captulo. Faz-se aqui uma tentativa de buscar a definio e responder pergunta o que conhecimento?. Acredita-se que, no ambiente empresarial, pode ser possvel defini-lo, porm seria pretenso enorme tentar obter um consenso geral sobre o assunto. Concorda-se com Grant6 (apud OLIVEIRA JNIOR, 2001:132) quando afirma que desde que esta questo tem intrigado alguns dos maiores pensadores do mundo, desde Plato a Popper, sem a emergncia de um claro consenso, essa no uma arena que eu escolho para competir, porm muitos autores tentaram e alguns deles so citados abaixo. Uma observao interessante colocada por Drucker (1999:205) que afirma que conhecimento no reside em um livro, em um banco de dados, em um programa de software; esses itens apenas contm informaes; o conhecimento de propriedade de
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GRANT, R.M. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, v. 17, p.
109-122, 1996 apud OLIVEIRA JUNIOR., M.M. Competncias essenciais e conhecimento na empresa. In: FLEURY, M.T.L. e OLIVEIRA JUNIOR., M.M. (Orgs.). Gerenciamento estratgico do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, p. 121-156, 2001.
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alguma pessoa, transportado por uma pessoa, aplicado, ensinado e transmitido por uma pessoa e usado, bem ou mal, por uma pessoa. Ento, na tentativa de dar um significado ao conhecimento, encontram-se diversas fontes, das quais trs foram selecionadas para que o trabalho conte com uma terminologia especfica. Von Krogh et al. (2001:15-16) definem o conhecimento como sendo uma crena verdadeira e justificada, podendo ser explcito ou tcito e dependente de um contexto capacitante. O conhecimento inerente a um julgamento pessoal, uma construo da realidade, e no algo verdadeiro de maneira abstrata. Pode ser externado facilmente ou est intrnseco a um processo ou a uma pessoa. Por considerar e sofrer influncia do contexto, o conhecimento dinmico, relacional e baseado na ao humana; depende da situao e das pessoas envolvidas e no de verdades absolutas e fatos tangveis. Os autores alegam que o fato do conhecimento ser diretamente influenciado pelo contexto a principal diferena entre este e dados e informaes. Nonaka e Takeuchi (1997:63-64) adotam, em consonncia com Von Krogh et al. (2001), que o conhecimento crena verdadeira e justificada e um processo dinmico de justificar a crena pessoal com relao verdade e est essencialmente relacionado com a ao humana. Tambm tentam diferenciar o conhecimento de informaes em trs aspectos: o conhecimento est relacionado com as crenas e os compromissos, ao contrrio da informao; o conhecimento est relacionado com uma ao, uma atitude; o conhecimento tem de ter um significado, contextual e relacional.
Sobre informao afirmam Nonaka e Takeuchi (1997:63-64), que um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento criado por esse prprio fluxo de informao, ancorado nas crenas e compromissos do seu detentor. Leonard-Barton e Sensiper (1998:113) tambm entendem que o conhecimento uma informao relevante, passvel de ao humana e baseado, ao menos parcialmente, em experincia. Crawford (1993:21) recorre, a exemplo do que fez para definir informao, ao Webster para definir conhecimento, assim o coloca como sendo os fatos, verdades ou
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princpios adquiridos, a partir de estudo ou investigao; aprendizado prtico de uma arte ou habilidade; a soma do que j conhecido com o que pode ser aprendido. A definio encontrada por Probst et al. (2002) e Davenport e Prusak (1998), na opinio do autor, so completas e exprimem o que este trabalho tambm entende ser abrangente quanto ao conhecimento. Por isso ambas so citadas abaixo na sua ntegra.
Conhecimento o conjunto total incluindo cognio e habilidades que os indivduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prtica, as regras do dia-a-dia e as instrues sobre como agir. O conhecimento baseia-se em dados e informaes, mas, ao contrrio deles, est sempre ligado a pessoas. Ele construdo por indivduos e representa suas crenas sobre relacionamentos causais (PROBST et al., 2002:29).
Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais (DAVENPORT e PRUSAK, 1998:6).
Havendo uma srie de definies de conhecimentos, para uma melhor terminologia, pode-se fazer uma padronizao, de forma a entender o conhecimento como tendo um panorama dinmico que sofre ao do julgamento e da crena individual. O seu uso e sua fonte no so esgotveis e cabe ao indivduo buscar um aprimoramento contnuo de seus conhecimentos, organizao cabe estabelecer formas para que as pessoas desenvolvam os conhecimentos que a empresa necessita para obter e manter sua vantagem competitiva, atuando tanto na criao de novos conhecimentos como, tambm, na observao e na utilizao dos que a organizao j detm. Diversos dos autores, acima citados na tentativa de definio do conceito de conhecimento, abordam a existncia do conhecimento tcito e do conhecimento explcito. Tanto Nonaka e Takeuchi (1997:65), Davenport e Prusak (1998:87), Von Krogh et al. (2001:15-16) e Leonard-Barton e Sensiper (1998:113) concordam e usam
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como base os conceitos definidos por Michael Polanyi, e tambm o consideram como precursor deste assunto. Michael Polanyi escreveu, em 1966, sobre as dimenses tcitas e explcitas do conhecimento, o que resultou no entendimento dado pelos autores citados s duas formas apresentadas de conhecimento. O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado. J o conhecimento explcito ou codificado refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica (NONAKA e TAKEUCHI, 1997:65). A discusso sobre conhecimento tcito e explcito tem se tornado muito importante, sobretudo pela dimenso tcita do conhecimento individual, no ambiente organizacional. Alm de se tentar criar diariamente novos conhecimentos, tambm se procura muito entender o que j se sabe (LEONARD-BARTON e SENSIPER, 1998:127), mostrando que o conhecimento expresso em palavras e nmeros representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997:65). A diferenciao de conhecimento tcito e explcito abordada em outras partes deste trabalho, visto que, a transformao de conhecimento tcito em explcito, ou seja, sua transferncia, considerada um dos pilares essenciais do processo de gesto do conhecimento. Neste item, procurou-se observar o conhecimento individual no ambiente organizacional. Nos prximos itens deste Captulo, essa discusso retomada, para que haja um entendimento de conhecimento coletivo e sua possibilidade de transferncia e compartilhamento.
3.3 Conhecimento e competncias: o capital humano
No item anterior, observaram-se as definies de dados, informaes e conhecimento; neste item, o assunto ampliado para o conceito de competncias, feita uma distino entre as competncias individuais e as competncias organizacionais. Neste mesmo contexto, dado o entendimento do que hoje tem se chamado de capital humano, dentro de um panorama de estudos sobre o capital intelectual. A exemplo da dificuldade encontrada para definir o que conhecimento, uma competncia pode aparecer com diversos significados. Isso acontece devido a um
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direcionamento, acredita-se, de qual linha de raciocnio e ideologia um trabalho pretende seguir, porm a maior parte das definies encontradas convergem para o mesmo destino. Na teoria da Administrao podem-se encontrar ilustraes acerca de trs aspectos que medem a efetividade de um profissional: conhecimentos, habilidades e atitudes (MAXIMILIANO, 1995:74-75); o conhecimento o saber, a habilidade o saber fazer e a atitude o saber ser e agir (RUAS, 2001:249). Dentro das habilidades, autores como Chiavenato (1997:5) abordam as habilidades em trs distines: tcnica, humana e conceitual. A habilidade tcnica referente ao uso especfico de conhecimento, em determinada rea de especializao; a habilidade humana retrata o trabalho com pessoas e socializao dos grupos e a habilidade conceitual deve ser caracterstica dos nveis gerenciais da organizao e consiste em compreender o processo de tomada de decises complexas, que afetam o todo da empresa. Essa discusso mostrada acima sobre conhecimentos, habilidades e atitudes serve para mostrar que o tratamento dado ao tema no novo e diversos trabalhos sobre teoria da Administrao procuram entender esses conceitos, sobretudo no trabalho gerencial. Henry Mintzberg, em sua obra A natureza do trabalho gerencial (1973:186193), aponta uma srie de habilidades que as escolas de administrao deveriam ensinar aos gerentes, para que estes sejam eficazes; em sntese, so habilidades de: relacionamento, liderana, resoluo de conflitos, processamento de informaes, tomada de decises, alocao de recursos, empreendedorismo e auto-anlise. Schermerhorn Jnior (1999:9-10) define uma habilidade como a capacidade de transformar conhecimento em ao e concorda com as habilidades tcnicas, humanas e conceituais citadas acima. Essa definio de habilidade em que se conecta o conhecimento com a ao, associada com a atitude, ou seja, a aplicao das regras aprendidas para resolver problemas complexos, se assemelha muito ao que alguns autores (ULRICH, 2000:13; QUINN et al. 1996: 71-80) definem como know how ou know how social. Avanando na busca de uma definio de competncia, Fleury e Fleury (2000:21) comentam que estas so sempre contextualizadas e que o Know-how e conhecimento adquirem status de competncia quando podem ser comunicados e trocados.
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Uma competncia pode ser inerente ao indivduo ou organizao, (ULRICH, 2000:13; FLEURY e FLEURY, 2000:21; RUAS, 2001:248). A competncia individual pode ser tcnica ou social/cultural (ULRICH, 2000:13), ou, em uma outra abordagem, ser de negcio, tcnico-profissional e social (FLEURY e FLEURY, 2000:24). A competncia da organizao pode ser tcnica (essencial) ou social/cultural (ULRICH, 2000:13). Podem, ser tambm, classificadas como competncias sobre processos, tcnicas, sobre a organizao (organizar ou fluxos de trabalho), de servios e sociais (ZARIFIAN6 apud FLEURY e FLEURY, 2000:23). A Figura 3.3 relaciona as competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao, e integra a definio de competncia do profissional sugerida por Fleury e Fleury (2000:21): um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
No mesmo sentido, Ruas (2001:248) coloca que competncia no est s relacionada com uma quantidade de conhecimento que algum detm nem tampouco sua formao educacional ou profissional, no se reduz ao saber, nem ao saber fazer, mas sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa
ZARIFIAN,P. Objectif comptence. Paris: Liaisons, 1999 apud FLEURY, A. e FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e inovao organizacional: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000, p. 23.
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condio particular, na qual se colocam recursos e restries prprias situao especfica. possvel, observando-se as definies acima, considerar que os elementos tornados clssicos na teoria administrativa conhecimento (saber), habilidade (saber fazer) e atitude (saber ser e agir) so genricos para entender uma competncia de um indivduo, ao menos no que diz respeito a uma competncia social. Com uma competncia tcnica, outros fatores precisam ser considerados. Nesse ponto, s consideraes de Ruas (2001:248-249) sobre estes trs elementos (conhecimento, habilidade e atitude) como tendo uma abrangncia para qualquer circunstncia como composio da competncia individual, deve-se acrescentar, para o entendimento de competncia neste trabalho, que existem desdobramentos e especificidades que contribuem para uma maior objetividade no entendimento do recurso competncia. As consideraes de Fleury e Fleury (2000:18-26) acerca das competncias do indivduo parecem bastante completas. destacado que estas competncias podem ser: competncias tcnicas: so as competncias relacionadas com uma rea especifica de atuao; competncias do negcio: compreendem a viso estratgica a contribuio individual no entendimento e divulgao da estratgia da empresa, e planejamento a elaborao de aes especficas que visam alcanar a estratgia proposta; competncias sociais: incluem competncias relacionadas com capacidades de comunicao, negociao e trabalho em equipe.
Sem dvida alguma, existe uma srie de outras competncias que poderiam ser relacionadas como sendo importantes, inclusive, no ambiente organizacional, mas esta busca, alm de trabalhosa no reflete a inteno do trabalho. Para que seja possvel migrar da competncia individual para a competncia organizacional, o Quadro 3.1 traz uma matriz em que so diferenciadas as competncias em social/cultural e tcnica, em uma anlise individual e organizacional.
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Uma das grandes discusses atuais sobre vantagem competitiva inclui a questo sobre competncias da organizao, ou seja, de uma forma simplista, o que a organizao sabe e faz bem feito; porm, quando se tenta entender mais o que vem a ser uma competncia da organizao, comea-se a encontrar um inter-relacionamento entre aspectos individuais com as estruturas gerenciais de cada empresa, o que uma empresa faz para criar valor. Von Krogh et al. (2001:96) afirmam que uma competncia a aplicao com xito de um conhecimento, exclusivo e valioso, que uma empresa detm, em atividades que so criadoras de valor atravs de uma explorao de oportunidades de negcios existentes. King et al. (2002:37) entendem as competncias de uma forma ampla em que combinam conhecimento e habilidade; representam tanto a base de conhecimento tcito quanto o conjunto de habilidades, necessrios para a realizao de aes produtivas e destacam, tambm, que as competncias compreendem a soma de conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas unidades organizacionais. Completando este sentido de competncia, Ulrich (2000:13) destaca as competncias essenciais ou capacidades organizacionais (Quadro 3.1). Estas capacidades so o elo entre a estratgia e ao. O conceito de competncia essencial foi mais divulgado pelo trabalho de Prahalad e Hamel (1990:79-91):
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As competncias essenciais so o aprendizado coletivo na organizao, especialmente no que diz respeito a como coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologia ... est associada organizao do trabalho e a entrega de valor ... comunicao, envolvimento e um profundo comprometimento em trabalhar alm das fronteiras
organizacionais ... no diminuem com o uso, ao contrrio de recursos fsicos que se deterioram com o tempo. ... As habilidades que, juntas, constituem a competncia essencial devem florescer em torno de indivduos cujos esforos no sejam estreitamente focalizados, para que eles consigam reconhecer as oportunidades. ... As competncias so os elementos que ligam os negcios existentes.
Porm importante destacar que o conceito j existia anteriormente no novo, de acordo com Leonard-Barton (1995:16): ... vrios autores tm denominado-as como competncias distintivas (Snow e Hrebiniak, 1980; Hitt e Ireland, 1985), competncias essenciais ou organizacionais (Prahalad e Hamel, 1990; Hayes, Wheelwright e Clark, 1988), competncias firma-especficas (Pavitt, 1991), desenvolvimento de recursos (Hofer and Schendel, 1978) e ativos invisveis (Itami e Roehl, 1987).
Uma competncia organizacional tem diversas caractersticas, abordadas por diversos autores, concordando com Prahalad e Hamel (1990), que destacam este recurso com fonte real para se obter ou defender uma vantagem competitiva. Abaixo so descritas algumas consideradas importantes:
uma competncia no tem proprietrio, ela corporativa, abrange toda a organizao, no pertence a um nico indivduo, serve a diversos produtos e sua importncia para a vantagem competitiva consenso entre todos; King et al. (2002:39), Ulrich (2000:13) e Rumelt6 (apud Oliveira Jnior, 2001:127);
RUMELT, R. Competence-based competition. Nova York: John Wiley, 1994 apud OLIVEIRA JUNIOR, M.M. Competncias essenciais e conhecimento na empresa. In: FLEURY, M.T.L. e OLIVEIRA JUNIOR., M.M. (Orgs.). Gerenciamento estratgico do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, p. 121-156, 2001.
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agregam valor para os clientes: competncias so definidas como importantes por pessoas de fora da empresa; King et al. (2002:39), Ulrich (2000:13), Rumelt*, Probst et al. (2002:25), Savage (1996:41) e Von Krogh et al. (2001:96);
as competncias so estveis no tempo, mantm a continuidade por longos perodos, tm robustez perante mudanas ambientais, os produtos so expresses momentneas de uma competncia essencial da organizao; King et al. (2002:38), Ulrich (2001:14), Rumelt*, Savage (1996:41) e Lei et al. (2001:160);
no so facilmente copiadas, este o seu carter tcito que dificulta a sua codificao e divulgao e oferecem exclusividade; Savage (1996:41), King et al. (2002:38), Ulrich (2000:14), Probst et al. (2002:25) e Lei et al. (2001:160);
promove compromisso do funcionrio, uma competncia ganha significado entre os trabalhadores e estabelece identidade para a organizao com seus clientes, funcionrios, fornecedores e investidores (ULRICH, 2000:14);
as competncias podem ter diversas localizaes, embora esteja relacionada com a organizao e no tenha um proprietrio exclusivo, uma competncia pode estar vinculada ao conhecimento e habilidades das pessoas-chave, nos sistemas fsicos como banco de dados, softwares equipamentos e outros programas, aos sistemas gerenciais e misso, cultura e valores da organizao; Leonard-Barton (1995:19), King et al. (2002:39) e Ulrich (2000:14).
Como percebido, as competncias consideram, alm do conhecimento e da habilidade individuais, as rotinas gerenciais e as tecnologias que uma organizao utiliza. Uma competncia um fenmeno socialmente complexo. Oliveira Jnior (2001:146) afirma que uma competncia composta em grande parte de conhecimento tcito, fato que a torna, como j afirmado, de difcil cpia e coloca algumas dimenses de conhecimento que compem uma competncia: conhecimentos e habilidades acumuladas dos funcionrios; conhecimento embutido nos sistemas tcnicos, incluindo software, banco de dados relacionados e procedimentos formais;
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sistemas gerenciais que existem para criar e controlar o conhecimento; valores e normas que ditam que informaes devem ser coletadas, que tipos so mais importantes e como devem ser utilizados.
Uma abordagem bastante ampla sobre as competncias organizacionais dada por Leonard-Barton (1995:4-27), que destaca que as competncias estratgicas realmente concedem uma vantagem competitiva organizao, so desenvolvidas ao longo do tempo e conseguir copi-las tarefa difcil para os concorrentes. O interessante na viso desta autora, a colocao da competncia organizacional num conjunto mais complexo de atividades inerentes gesto da empresa. Destaca que a competncia essencial um sistema composto por competncias tcnicas qualificaes pessoais e conhecimento incorporado nos sistemas fsicos e duas dimenses que canalizam e controlam o conhecimento os sistemas de gesto, que sustentam e reforam o incremento do conhecimento atravs da educao e de incentivos cuidadosamente planejados; e valores que servem para filtrar e encorajar ou desencorajar a acumulao de diferentes tipos de conhecimentos. Este ltimo entendimento de competncia da organizao comea a entrar no campo inerente gesto, mais especificamente gesto do conhecimento, ou seja, comea a observar a competncia como resultado de algumas iniciativas adotadas pela empresa que facilitam ou no a criao e o compartilhamento do conhecimento. No prximo item se destacam elementos dos processos da gesto do conhecimento que definem melhor estas passagens.
3.4 Elementos da gesto do conhecimento
Nesta parte do trabalho, feita uma abordagem ao processo da gesto do conhecimento, ou seja, as etapas mais importantes da iniciativa de tentar tornar o conhecimento como um recurso estratgico. Para isso, so consideradas algumas etapas do processo de gesto do conhecimento destacadas na literatura. Neste sentido, Davenport e Prusak (1998:61) colocam os processos da gesto do conhecimento como sendo: (1) a gerao do conhecimento, (2) codificao e coordenao do conhecimento e (3) transferncia do conhecimento; j Probst et al. (2002:36) ampliam este processo abordando os seguintes pontos: (1) identificao do conhecimento, (2) aquisio do
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conhecimento, (3) desenvolvimento do conhecimento, (4) partilha/distribuio do conhecimento, (5) utilizao do conhecimento e (6) reteno do conhecimento. So considerados, neste trabalho, cinco elementos principais, dentro do processo de gesto do conhecimento, que mais tm relao com a proposta da dissertao: identificao do conhecimento; codificao e transferncia do conhecimento; aquisio do conhecimento; criao do conhecimento.
3.4.1 Identificao do conhecimento
O conhecimento que as empresas detm no facilmente visvel, nem tampouco o conhecimento que os concorrentes detm, assim, uma das primeiras etapas (PROBST et al., 2002:33) para um processo de gesto do conhecimento a identificao do conhecimento interno e externo. Para tentar saber como as empresas concorrentes tm atuado no mesmo mercado, Probst et al. (2002:64) afirmam que um dos recursos utilizados com muita freqncia a prtica do benchmarking, um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas (SPENDOLINI, 1993:10) de um determinado setor ou segmento, visando melhoria organizacional, competitividade, comparao organizacional e estabelecimento de metas, entre outros. Provavelmente a prtica do benchmarking pode trazer alguns benefcios importantes para a organizao, como por exemplo, o estabelecimento de metas desafiadoras, a quebra de paradigmas, a criao de linhas de ao e modelos para excelncia. Porm no capaz de mostrar como um concorrente faz ou chega a determinada competncia. Uma competncia um recurso raro, valioso e socialmente complexo e inclui fenmenos organizacionais como reputao, confiana, cultura, histria e relao com o mercado, tornando a cpia de uma competncia ou capacidade organizacional uma caminhada difcil (BARNEY, 1995:49-61). Porm, pode ser utilizado para a identificao do conhecimento interno que a empresa detm, o benchmarking interno, para que as prticas de outras divises ou unidades de negcio sejam observadas e delas extrados pontos de possvel melhoria. O
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benchmarking interno pode ser definido como o processo de identificao, compartilhamento e uso do conhecimento e prticas de dentro da prpria organizao. Alm disso, este processo de benchmarking interno e transferncia das melhores prticas uma das mais tangveis manifestaes da gesto do conhecimento e da evidncia da aprendizagem organizacional (ODELL e GRAYSON, 1998:154). A tecnologia da informao pode ajudar em muito as iniciativas de benchmarking interno, como groupware, correio eletrnico, sistemas de informaes gerenciais e Intranet. A tecnologia no nem o principal aliado, nem a principal barreira, neste caso. Existe a necessidade de se criar um ambiente que possibilite condies internas de as informaes serem compartilhadas e, sobretudo, uma questo de cultura da organizao. Uma importante varivel o relacionamento entre as pessoas dentro da organizao e o apoio da alta gerncia. Existe, tambm, a necessidade de se estabelecer polticas de recompensas para premiar o compartilhamento de conhecimento. O benchmarking interno pode ser uma ferramenta til para extrao de conhecimento tcito de outras partes da organizao e transform-los em conhecimento explcito (ODELL e GRAYSON, 1998:157). A tecnologia de groupware tem sido vista h algum tempo, como forma de encorajar o compartilhamento de idias de uma maneira muito mais livre, com um fluxo melhor que repositrios ou sistemas codificados de suporte deciso. Colaborao , de fato, fortemente conducente para gerao e transferncia de conhecimento. Groupware consiste no software projetado para auxiliar grupo de pessoas, geralmente distantes fisicamente, mas que trabalham em conjunto. O groupware se prope a aumentar a cooperao e a comunicao interpessoais. Ao contrrio do foco estritamente tcnico de outras tecnologias de computao o groupware apresenta fortes dimenses sociais e organizacionais (RUGGLES, 1998:84). Algumas formas de identificao do conhecimento tm sido utilizadas em algumas organizaes, como listas de especialistas, pginas amarelas e mapas de conhecimento (PROBST et al., 2002:66-67, DAVENPORT e PRUSAK, 1998:88-94 e VON KROGH et al., 2001:191). O principal objetivo dessas ferramentas localizar conhecimentos importantes, dentro da organizao e, depois, public-los ou deix-los disponveis aos interessados, em forma de lista ou on line, em uma pgina de Intranet, por exemplo. Como afirmam Davenport e Prusak (1998:88) a principal finalidade e o
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mais evidente benefcio de um mapa do conhecimento mostrar para as pessoas de dentro da empresa para onde ir quando necessitarem de conhecimento. Para definir o que so pginas amarelas usado o mesmo exemplo explorado tanto por Davenport e Prusak (1998:89), Probst et al. (2002:66) quanto Ruggles (1998:85), em que o fabricante suo de produtos qumicos Hoffman-LaRoche resolveu deixar visvel mundialmente o conhecimento dos seus pesquisadores. Para agilizar o processo de aprovao de novos medicamentos, a empresa listou todos os problemas que j haviam acontecido nas diversas etapas do processo, juntamente com o nome das pessoas que j tinham resolvido este tipo de problema anteriormente. As informaes foram publicadas em forma de pginas amarelas e distribudas por toda a organizao, facilitando o acesso aos especialistas internos. Os mapas do conhecimento tm a finalidade principal de identificar conhecimento, podem ser realizados atravs de banco de dados que contenham listas e descries das competncias dos indivduos de dentro da empresa e, eventualmente, podem, tambm, conter informaes de especialistas de fora da organizao (TERRA, 2001:238). Os mapas do conhecimento tambm podem ser usados como uma ferramenta que avalia os conhecimentos que a empresa precisa desenvolver (DAVENPORT e PRUSAK, 1998:89). Assim, em termos gerais, os mapas do conhecimento so representaes grficas de especialistas, ativos de conhecimento ou aplicaes do conhecimento e mostram quais pessoas em uma equipe, uma organizao ou no ambiente externo podem contribuir com conhecimento importante para tarefas especficas (PROBST et al.,2002:67-68). J Von Krogh et al. (2001:191) abordam os mapas do conhecimento como mapas de cooperao compartilhados e destacam que podem ser representados por simples organogramas, explicitao de projetos de criao de conhecimento e, por fim, detalham que a forma mais valiosa destes mapas so os mapas de competncias, que podem mostrar, de maneira clara, as competncias e habilidades das pessoas envolvidas em projetos especficos. Nesses mapas so detalhadas as tarefas que cada equipe realiza em determinado projeto e a contribuio individual de cada membro. A contribuio pode vir de determinada pessoa com vasta competncia e conhecimento em melhoria da imagem corporativa, por exemplo, e se essa competncia, estiver disponvel no mapa e este ser de fcil acesso, pode ser utilizada sempre que necessrio.
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Novamente, as tecnologias de groupware e Intranet podem ser teis para a publicao dos mapas de conhecimento corporativo (DAVENPORT e PRUSAK, 1998:94). Os mapas do conhecimento necessitam de um contexto especfico para serem implementados, porm, no s os mapas, mas tambm a gesto do conhecimento de uma forma geral, pois deve haver condies capacitadoras no ambiente para que as pessoas se sintam confortveis em compartilhar o que sabem com os demais, sendo essa intrnseca cultura da organizao e seus valores internos. Probst et al. (2002:69-70) abordam os possveis problemas que os mapas podem causar se a organizao no tiver preparo para implement-lo. O mais importante diz respeito dinamicidade que os mapas precisam ter, devendo ser documentos vivos. Os dados e informaes colocados nos mapas precisam ser bastante precisos, necessrio haver tambm uma terminologia comum para que todos possam entender seu vocabulrio. Alm disso, organizao cabe incentivar o uso e o aproveitamento dos conhecimentos constantes no mapa e formular as medidas de premiaes especficas pelo uso e estimular a cooperao. Como j observado, o processo de identificao do conhecimento pode mostrar organizao que ela tem alguma defasagem de conhecimento. Atravs do benchmarking interno ou dos mapas do conhecimento, possvel checar se existe este conhecimento dentro da empresa; se existir e a empresa tiver capacidade de absorv-lo, a defasagem pode ser superada mais facilmente. Se esse conhecimento no estiver dentro da organizao, atravs do benchmarking externo pode ser observado se existe fora da empresa, porm, como j mencionado anteriormente, s a prtica do benchmarking no suficiente para revelar o que h por traz de uma competncia. Se esse conhecimento ou competncia existir fora da empresa, pode ser avaliada a possibilidade de adquiri-lo atravs de diversas formas: imitao, recrutamento, parcerias e outras (assunto que tratado no prximo item). Finalmente, se o conhecimento no existir nem dentro da organizao nem no mercado, uma defasagem que pode gerar uma inovao importante e uma fonte certa de vantagem competitiva (LEONARD-BARTON, 1995, PROBST et al., 2002, DAVENPORT e PRUSAK, 1998 e ODELL e GRAYSON, 1998).
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3.4.2 Codificao e transferncia do conhecimento
J foram abordados, neste trabalho, os conceitos de conhecimento tcito e explcito. O conhecimento tcito inerente ao indivduo, no fcil de ser ensinado atravs de palavras, ou seja, difcil de ser codificado. O conhecimento tcito envolve uma percepo individual e uma capacidade especifica em determinada atividade estando relacionado com o know how. O conhecimento explcito aquele que pode ser ensinado e copiado com mais facilidade; muitas vezes, seu ensinamento pode ser feito por manuais e livros. Para sua obteno, a organizao pode usar diversas tcnicas, inclusive compr-lo de fontes externas. Por isso, por seu carter exclusivo, o conhecimento tcito e sua converso em conhecimento explcito formam um dos pilares bsicos e essenciais do processo da gesto do conhecimento. Alguns autores diferem de outros na terminologia adotada para o processo da gesto do conhecimento, porm muitos elementos que constrem esse processo so semelhantes em diversas interpretaes. Parte-se do pressuposto que a gesto do conhecimento tem a finalidade principal de criar competncias organizacionais que permitem empresa construir e sustentar suas vantagens competitivas, dando-se grande destaque ao aspecto do indivduo nesse processo. Como se acredita na premissa de que o conhecimento tcito a principal fonte de vantagem competitiva, por fornecer capacidade de localizao e resoluo de problemas, permitindo aos seus detentores anteciparem situaes (LEONARDBARTON e SENSIPER, 1998:114-115), esta parte iniciada com as formas de converso do conhecimento destacadas por Nonaka (1991:96-104) no seu artigo para a Harvard Business Review intitulado Criao de conhecimento na empresa. Nonaka (1991:98-99) e Nonaka e Takeuchi (1997:68-78) exploram quatro formas de converso de conhecimento: socializao: a converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito. A socializao um processo de compartilhamento de experincias e, a partir da, da criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. Esta converso pode ser
exemplificada pelo aprendizado de um discpulo com o seu mestre. Atravs da observao, da imitao e da prtica o aprendiz consegue captar a essncia de como o trabalho feito. Porm, para a organizao, esse
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conhecimento continua sendo tcito porque, mesmo com a socializao, a organizao no consegue alavanc-lo, ainda no conhecimento compartilhado; combinao: a converso do conhecimento explcito em conhecimento explcito. A combinao um processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. Quando as pessoas se juntam para conversar sobre caractersticas relacionadas a algum projeto e passam as suas informaes sobre o assunto, esta combinao acaba por gerar um novo conhecimento para a organizao. Reunies, redes de comunicao computadorizadas, como correio eletrnico, documentos e conversas ao telefone so formas de se fazer a combinao. A combinao d origem ao conhecimento sistmico; externalizao: a converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Segundo os autores, aqui se encontra um dos grandes desafios em se tentar administrar o conhecimento, converter conhecimento tcito em conhecimento explcito significa descobrir meios de expressar o inefvel. Sugere o uso de simbologias e linguagens figurativas para alcanar este fim, pode ser expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses e modelos. Do como exemplo de transformao do conhecimento tcito em explcito, a escrita, que uma forma de representar uma idia ou percepo, ou seja, uma crena verdadeira justificada. A externalizao cria conhecimento conceitual; internalizao: converso do conhecimento explcito em tcito est relacionada ao aprender fazendo, ou seja, as pessoas conseguem incorporar s suas habilidades ao seu know how, o novo conhecimento, que criado quando o funcionrio ou grupo acrescenta ao seu conjunto de conhecimentos mais este que lhe foi ensinado ou aprendido
espontaneamente. A internalizao forma o conhecimento operacional.
A Figura 3.4 traz uma ilustrao dos conceitos apresentados. O destaque a ser dado no modelo de criao do conhecimento apresentado acima a questo da converso do conhecimento. O ciclo mostra que pode existir um grande volume de conhecimento na organizao, na forma tcita, e sua externalizao pode dar origem a
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uma competncia, que possibilitar o fortalecimento do conhecimento e sua utilizao como recurso fundamental. Mostra, tambm, que quanto maior for o fluxo do ciclo, maior ser o crescimento do conhecimento organizacional.
Esta converso do conhecimento que Nonaka e Takeuchi (1997: 68-78) sugerem uma sistematizao de uma das etapas mais crticas da gesto do conhecimento: a transferncia de conhecimento. As pesquisas mostram (RUGGLES, 1998:80-89) que as barreiras culturais e comportamentais so empecilhos graves para a transferncia do conhecimento, fazendo com que, muitas vezes, iniciativas em gesto do conhecimento sejam verdadeiros fracassos. O que Nonaka e Takeuchi (1997:68-78) mostram na proposta de converso do conhecimento tambm destacado de outra forma por Davenport e Prusak (1998:107) que afirmam que vrias questes e estratgias de transferncia do conhecimento ... se resumem a descobrir maneiras eficazes de permitir que os indivduos conversem e escutem o que se tem a dizer. Alguns autores (DAVENPORT E PRUSAK, 1998:109, PROBST et al. 2002:136 e VON KROGH et al. 2001:318) consultados neste trabalho fazem uma diviso no processo de transferncia do conhecimento e destacam que esta transferncia pode ser estruturada ou no-estruturada. A transferncia do conhecimento estruturada
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aquela formalizada, que, geralmente, tem apoio de tecnologia de informao; a noestruturada informal ou cotidiana baseada na comunicao interpessoal dentro da organizao. Davenport e Prusak (1998:110-117) sugerem que a transferncia de conhecimento atravs de conversas pessoais pode ser bastante produtiva e geradora de criatividade entre os indivduos e grupos, porm advertem que essa forma de transferncia do conhecimento est sendo ameaada por gerentes que ainda se encontram na era industrial e no conseguiram entender as modificaes sofridas pelo mundo e pelas organizaes, com o advento da era do conhecimento. Obviamente, a forma de transferncia do conhecimento no-estruturada tem um importante valor para a organizao e est diretamente relacionada com a cultura organizacional, tendo um peso maior, dependendo da organizao analisada. Porm muitos casos, sobretudo em grandes empresas com sedes em diversas localidades, a forma estruturada de transferncia do conhecimento, amparada na tecnologia da informao mais efetiva e atinge amplitudes maiores, no entanto, continua relacionada cultura da organizao. Von Krogh et al. (2001:318) e Probst et al. (2002:149-155) sugerem algumas ferramentas para a transferncia do conhecimento como Internet, Intranet e Groupware, convergindo tambm para a necessidade de uma mudana cultural que possibilite que a organizao faa benchmarking interno e transferncia de melhores prticas entre departamentos e unidades. Von Krogh et al. (2001:318) levantam, por fim, ao abordarem a transferncia do conhecimento, a importncia da aplicao do pensamento sistmico, uma das disciplinas sugeridas por Senge (1999:45-46), juntamente com outras quatro. Segundo o autor, o pensamento sistmico deve integrar e servir de base para estas outras quatro disciplinas que objetivam tornar a empresa uma organizao que aprende. Essas disciplinas so relatadas ainda neste Captulo. possvel observar que a transferncia do conhecimento tambm um processo que exige uma mudana cultural substancial na organizao, ou, ao menos, uma adequao. O Quadro 3.2 mostra os possveis atritos e as possveis solues para se moldar uma cultura organizacional que atenda s iniciativas de transferncia do conhecimento.
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Quadro 3.2 Transferncia do Conhecimento: Possveis Atritos e Solues Possveis atritos

9 9 9 9 9 9 9 Falta de confiana Diferenas culturais e de linguagem 9 9 9
Possveis solues
Construir relacionamentos e confiana mtua atravs de reunies face a face Estabelecer um consenso atravs da educao, discusso, publicaes, trabalho em equipe e rodzio de funes Criar tempo e locais para transferncia do conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conferncias Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento. Educar os funcionrios para a flexibilidade; propiciar tempo para aprendizagem; basear as contrataes na abertura de idias Estimular a aproximao no hierrquica do conhecimento; a qualidade das idias mais importante do que o cargo da fonte Aceitar e recompensar erros criativos e colaborao; no h perda de status por no saber tudo
Falta de tempo e de locais de encontro; idia estreita de trabalho produtivo
Status e recompensas vo para os possuidores 9 do conhecimento Falta de capacidade de absoro pelos 9 recebedores do conhecimento Crena de que o conhecimento prerrogativa de determinados grupos, sndrome do no foi inventado aqui Intolerncia com erros ou necessidade de ajuda 9 9
Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (1998:117-118). 3.4.3 Aquisio de conhecimento
Dado um diagnstico de uma defasagem existente, uma organizao pode decidir adquirir, de fontes externas, o conhecimento que julga importante para o desenvolvimento de determinada competncia que pode trazer maior vantagem competitiva. A aquisio de conhecimentos ou competncias parte integrante de um processo de gesto do conhecimento. Neste trabalho no se tem o propsito de aprofundamento nesse item, porm so destacados alguns aspectos considerados importantes. Existem diversas formas de adquirir conhecimentos ou competncias fora da organizao. Essa escolha deve refletir um posicionamento estratgico da empresa e estar suplantada em uma percepo de mercado de longo prazo. A forma mais comum de aquisio de conhecimento o recrutamento de pessoal, ou seja, a organizao pode considerar que no tem, naquele momento, mode-obra qualificada para determinada funo ou projeto e pode partir para um recrutamento externo, para buscar o especialista na rea que deseja. A escolha de contratao de conhecimento de especialistas externos tambm deve considerar o contexto da organizao, pois possveis barreiras podem ser criadas
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pelo grupo de funcionrios, se no houver uma transparncia neste processo (DAVENPORT e PRUSAK, 1998:65 e PROBST et al., 2002:91). O recrutamento e a seleo so tratados com mais ateno na parte referente gesto de pessoas deste trabalho. Alm da contratao de especialistas individuais em alguma rea, outras formas de aquisio de conhecimento tm sido freqentemente empregadas pelas organizaes. Estas formas incluem (PROBST et al. 2002:91, DAVENPORT e PRUSAK, 1998:6566, LEONARD-BARTON, 1995:152): contratao de consultores externos; alianas estratgicas e parceiras; clientes; universidades; fuso com outra organizao; aquisio de outra companhia; joint ventures; desenvolvimento compartilhado.
Uma vez identificado o conhecimento ou a competncia externa que a empresa pode buscar para ter maior vantagem competitiva, Leonard-Barton (1995:152) considera que existem diversas opes de alianas estratgicas que a organizao pode fazer, com diversos parceiros, para buscar o conhecimento desejado. Entre esses parceiros se destacam as universidades, os clientes, consultores, vendedores, laboratrios, organizaes concorrentes e outras organizaes no concorrentes, o que permite que sejam feitos diversos tipos de parcerias, como joint ventures, chegando-se at as formas mais radicais de fuses e aquisies.
3.4.4 Criao de conhecimento: as condies capacitantes
Nos itens anteriores foram abordadas, dentro do processo da gesto do conhecimento, a identificao, a codificao e transferncia e a aquisio de conhecimentos ou competncias. A criao do conhecimento, tratada neste tpico, uma das passagens mais difundidas pela literatura quando o assunto gesto do conhecimento. importante
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destacar que no se considera apenas a inovao que culmina em novos produtos ou servios, como resultado de criao de conhecimento. Como possvel observar no entendimento de Drucker (1999:176) que acredita existirem trs tipos de novos conhecimentos: o aperfeioamento contnuo do processo, produto ou servio, o aperfeioamento de tudo o que a organizao faz, algo como aquilo que os japoneses chamam de Kaizen; a explorao do conhecimento existente, desenvolvendo novas aplicaes com base naquilo que a empresa j sabe; a inovao genuna, que deve ser organizada como um processo sistemtico.
Probst et al. (2002:109) tambm concordam, quando afirmam que o desenvolvimento de novos conhecimentos no est restrito aos departamentos de pesquisa e desenvolvimento, mas pode acontecer em todas as reas da empresa. A criao de conhecimento inclui o desenvolvimento de novas habilidades, novos produtos, idias melhores e processos mais eficientes. nesta etapa do processo, que o entendimento da gesto do conhecimento mais se funde com os conceitos da aprendizagem organizacional, pois, so consideradas premissas de aprendizado constante para a criao de conhecimento, algo como defendem Nonaka e Takeuchi (1997:71) de externalizao, ou seja, a converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito, sendo uma busca atravs de processos que permitam a organizao combinar o que j sabe e obter benefcios disso. A primeira parte, a identificao do conhecimento, j se mostrou uma etapa demasiadamente rdua, porm, os esforos sendo grandes, os resultados apresentados, na maioria das vezes so satisfatrios e bastante potencializadores das competncias que a organizao detm (ODELL e GRAYSON, 1998:155). A introduo desse item importante para que seja possvel observar a contextualizao em que se d uma possvel criao de conhecimento em uma empresa, cujas caractersticas fundamentais, como a cultura organizacional precisam ser consideradas. A cultura organizacional pode assim ser entendida:
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A cultura formada pelo conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu, ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas (SCHEIN6 apud FLEURY e FLEURY, 1997:24).
O desafio tentar buscar uma cultura que torne propcios o aprendizado e a criao de conhecimento organizacional. Para isso, Fleury e Fleury (1997:29) prescrevem uma mudana gradual nos padres culturais da organizao, em que os novos valores so complementares aos existentes, ampliando o leque de alternativas para a soluo de problemas, pois, como afirmam Fleury (1996:25) e Pettigrew (1996:147) possvel gerenciar a cultura organizacional, porm a tarefa inclui grandes dificuldades. Para uma melhor compreenso desse processo, a criao de conhecimento, dentro da gesto do conhecimento, surge a necessidade de um melhor entendimento do ambiente organizacional, ou seja, do contexto de gerenciamento da empresa. Nonaka e Takeuchi (1997:83) abordam esta questo como sendo necessria criao de condies capacitadoras para a criao do conhecimento organizacional. Esse contexto capacitante, ou o que chamam, em japons de ba, como sendo um local comum apropriadamente preparado para a criao e troca de conhecimento, foi definido por Nonaka e Konno (1998:40) e Von Krogh et al. (2001:64). importante entender que esse contexto capacitante ou lugar comum no significa um lugar fsico especfico apenas, mas combina aspectos de um espao fsico, o lay out de um escritrio, por exemplo, com aspectos de um espao virtual amparado pela tecnologia de informao, como correio eletrnico, Intranet e recursos de teleconferncias, combinando, por fim, com aspectos de um espao mental, experincias idias e emoes compartilhadas (VON KROGH et al. 2001:66). Esse ltimo aspecto, o espao mental, tem relao com a mudana cultural acima mencionada e assemelha-se ao trabalho da disciplina dos modelos mentais
SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1986 apud FLEURY, A. e FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Brasil, Coria e Japo. So Paulo: Atlas, 1997, p. 24.
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pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir proposto por Senge (1999:42), que destaca que o trabalho com esta disciplina constitui rica ferramenta para a mudana de paradigmas e equilbrio entre indagao e argumentao em que as pessoas exponham de forma eficaz seus prprios pensamentos e estejam abertas influncia dos outros. Nonaka e Takeuchi (1997:77) destacam que os modelos mentais, juntamente com o know how tcnico, so componentes do conhecimento tcito. Com mais aprofundamento, Nonaka e Takeuchi (1997:83-95) exploram essas condies capacitadoras para que a organizao crie um contexto apropriado para a criao do conhecimento organizacional, que so: inteno (da alta gerncia), autonomia (dos trabalhadores do conhecimento), flutuao e caos criativo, redundncia e variedade de requisitos. A seguir, so abordadas cada uma destas condies com busca em outras fontes na literatura, para um melhor entendimento ou questionamento. A primeira condio capacitadora citada por Nonaka e Takeuchi (1997:83), a inteno ou melhor, inteno organizacional, que definida como a aspirao da organizao s suas metas e complementam que os esforos para alcanar a inteno assumem a forma de estratgia dentro do contexto de uma empresa. Neste sentido, pode ser importante a construo ou instilao na organizao de uma viso comum, ou o que Senge (1999:43) chama de viso compartilhada, um conjunto de princpios e prticas orientadas ... envolvendo as habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas, que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento, em lugar da mera aceitao. Tambm destacado por Collins e Porras (1996:65-77) como ideologia essencial, uma identidade que transcende os ciclos de vida do produto ou mercado, avanos tecnolgicos, modismos de gerenciamento e lderes individuais, esta ideologia essencial composta pelos valores essenciais que so as doutrinas duradouras de uma organizao e o propsito essencial, que a razo de ser de uma empresa. Ou, como observam Von Krogh et al. (2001:130-131), uma viso do conhecimento, que tem o objetivo de orientar e mostrar organizao trs aspectos inter-relacionados: (1) o mundo em que vivem, (2) os mundos em que devem viver e (3) o conhecimento que devem buscar e criar. A questo de uma viso unificada nas organizaes, em uma sociedade do conhecimento, considerada por Drucker (1999b:64-74) como um dos grandes desafios da alta administrao. Assim, a estratgia deve servir para atender aos propsitos da
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organizao para com a sociedade e a gesto do conhecimento como uma ferramenta para esse fim. Um exemplo interessante de propsito e valores essenciais dado por Collins e Porras (1996:65-77), citando a indstria americana de medicamentos Merck (Quadro 3.3):
Quadro 3.3 Propsito e Valores da Empresa Merck.

Propsito essencial da Merck Preservar e melhorar a vida humana.
Valores essenciais da Merck Responsabilidade social e corporativa. Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa. Inovao baseada na cincia. Honestidade e integridade. Lucro, mas lucro decorrente do trabalho que beneficia a humanidade.
Fonte: Adaptado de Collins e Porras (1996:65-77)
Na verdade, a questo do propsito e das metas da organizao vista por Schneider et al. (1995:747-773) como operacionalizaes da personalidade dos fundadores ou da alta administrao. Esses propsitos e metas resultam na representao de polticas e prticas especficas para alcan-las, e a combinao das metas e polticas e prticas resultam numa organizao caracterizada por estrutura, processo e cultura nicos, e concluem que as escolhas dos fundadores e da alta gerncia ajudam a construir a cultura organizacional. O propsito e os valores da Merck confirmam essa premissa acima citada como verdadeira, pois so resultado dos anseios de seu fundador, George W. Merck, que afirmou em certa ocasio (COLLINS e PORRAS, 1996:65-77):
Ns tentamos nunca nos esquecer de que os medicamentos so para as pessoas. E no para se obter lucro. Os lucros viro automaticamente e sempre que nos lembrarmos disso, eles nunca deixaro de vir... Como levar os melhores
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medicamentos a todas as pessoas? No podemos permanecer sentados at que o caminho tenha sido descoberto; com nossa ajuda, devemos chegar a todas nossas melhores descobertas.
Leonard-Barton (1995:24) concorda que, na maioria das companhias, as premissas bsicas acerca da natureza humana e os valores pessoais dos fundadores levam ao estabelecimento de uma srie de valores empresariais. A abordagem desta autora (LEONARD-BARTON, 1995:3-56) salutar pois faz um comparativo interessante afirmando que a organizao tem sistemas que criam as competncias essenciais e permitem o fluxo de conhecimento, porm estes mesmos sistemas tambm criam aquilo que a autora denomina de limitaes essenciais (core rigidies), ou seja, atividades que inibem a criao e transferncia do conhecimento e destaca entre elas os valores e normas organizacionais. Esses sistemas so: conhecimentos e qualificaes dos empregados, determinando trs dimenses diferentes de conhecimentos e qualificaes possveis, ou seja, os conhecimentos pblicos ou cientficos, os conhecimentos que so especficos indstria e aqueles que so especficos firma; sistemas tcnicos fsicos: o conhecimento no reside apenas na cabea das pessoas, ele tambm encampado nos sistemas fsicos mquinas, bancos de dados e softwares. A caracterstica principal dos sistemas fsicos o acmulo de conhecimento de diversos especialistas em suas estruturas de softwares e hardwares; sistemas de gesto: a acumulao de conhecimentos, por parte do empregado, norteada e monitorada pelos sistemas de instruo, remunerao e incentivos da companhia. Esses sistemas de gesto, especialmente as estruturas de incentivos, criam canais por onde o conhecimento flui e acessado; eles tambm impem barreiras a atividades geradoras de conhecimento indesejado, ou seja, so as rotinas organizadas que orientam a acumulao e o uso estratgico de recursos; valores e normas: neste item, afirma que o conhecimento e as qualificaes das pessoas que esto incorporadas nos sistemas fsicos e nos sistemas de gesto tomam um dimenso especfica, dependendo do que valorizado na empresa e determinam que tipo de conhecimento deve-se buscar e cultivar,
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que tipos de atividades geradoras de conhecimento deve-se tolerar e encorajar.
A segunda condio capacitadora sugerida por Nonaka e Takeuchi (1997:85) a autonomia dos funcionrios e os autores defendem o que chamam de equipe autoorganizada. De fato, a questo do empowerment parece ser uma caracterstica das organizaes na era do conhecimento, bem como a diminuio dos nveis hierrquicos (TERRA, 1999:128 e LEONARD-BARTON, 1995:261), porm essa questo se mostra bastante ampla e tambm dependente de todo o contexto. Savage (1996:235) adota o termo equipes dinmicas focadas em tarefas e afirma que o risco das equipes autogerenciadas ou ad hoc a sua desconexo com a vida organizacional. Quando se acredita que o conhecimento, diferente dos fatores de produo tradicionais terra, trabalho e capital criado na mente das pessoas e por suas atitudes e comportamentos e que, tanto sua criao quanto sua transferncia so atividades intangveis, isto , no podem ser supervisionadas nem foradas, essas atividades apenas acontecem quando as pessoas decidem colaborar voluntariamente. Isso no quer dizer que sistemas convencionais de gesto no tenham mais valor, pelo contrrio, apenas h que se observar que tm um pequeno impacto para encorajar a cooperao ativa (KIM e MAUBORGNE, 1997:71), por isso, quando uma mudana cultural para estes padres for uma alternativa escolhida, necessrio que haja processos justos para criar comprometimento com as metas organizacionais. A ruptura entre organizao da era industrial e o incio da era do conhecimento ilustrada por Savage (1996:223-242), como sendo: de gerenciamento da rotina para gerenciamento da complexidade; de hierarquias ngremes para redes do conhecimento; de comando e controle para foco e coordenao; de autoridade da posio para autoridade do conhecimento; de atividades seqenciais para atividades simultneas; de comunicao vertical para comunicao horizontal; de desconfiana e complacncia para confiana e integridade.
A terceira condio organizacional sugerida por Nonaka e Takeuchi (1997:88) a flutuao e o caos criativo. Quanto flutuao, sugerem que a organizao deve
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atentar para os detalhes do ambiente externo. A flutuao no significa desordem e trata-se de uma ordem cujo padro difcil de prever inicialmente. Quanto ao caos criativo, destacam que pode surgir em uma ocasio de crise real ou ser intencionalmente sugerida pela alta gerncia, atravs do estabelecimento de metas desafiadoras. Destacam, tambm, que o limiar entre o caos criativo e o caos destrutivo a habilidade das pessoas de analisar e refletir sobre suas prprias aes. Na teoria sobre aprendizagem organizacional, sobretudo no trabalho de Senge (1999:169), h uma defesa da mesma questo com o nome de tenso criativa, ou seja, a lacuna existente entre a viso que o indivduo tem, justaposta com o diagnstico, da realidade atual. A tenso natural em busca da soluo dos problemas uma tenso saudvel, que gera energia para atingir os objetivos propostos. Essa tenso criativa defendida por Senge a base de uma das suas disciplinas, o domnio pessoal. Finalmente, Nonaka e Takeuchi (1997:91-94) completam o ciclo proposto para a criao do conhecimento com as condies capacitadoras de redundncia e variedade de requisitos. Destacam que a redundncia a superposio intencional de informaes sobre atividades da empresa e que a variedade de requisitos tem relao com a diversificao na fora de trabalho da organizao, capacitando-a para enfrentar situaes adversas. Abordam tambm o fato que, para aumentar a variedade necessrio tornar as informaes acessveis, em todos os nveis da empresa. Davenport e Prusak (1998:73), ao comentarem esses conceitos, esclarecem que Nonaka e Takeuchi tomam emprestado o termo da ciberntica para descreverem um conflito produtivo como o defendido por Leonard-Barton (1995:63-64), como sendo a abraso criativa. A energia gerada por conflitos de idias, predisposies, personalidades e valores, a capacidade de questionamento de conceitos pr-existentes pode gerar esta abraso criativa, porm, no s conseguida com a diversidade e com o confronto ou o questionamento, seu propsito especfico contribuir para a inovao e incentivar a integrao de diferentes mtodos de abordar e solucionar problemas a fim de criar algo que nenhuma perspectiva isolada poderia proporcionar. de grande importncia, quando se tem a inteno de abordar o tema de gesto do conhecimento ou da aprendizagem organizacional, fornecer condies para que o ambiente seja propcio a essas iniciativas. Tanto a literatura sobre gesto de conhecimento citada acima, como aquela sobre aprendizagem organizacional do
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destaque a esses aspectos organizacionais. Abaixo so consideradas outras capacitaes importantes para o assunto tratado. Senge (1999:40-44) sugere cinco disciplinas, que se inter-relacionam, de aprendizagem organizacional, para que a organizao crie condies para a criao e transferncia de conhecimento, so: domnio pessoal, pois a organizao aprende por meio de indivduos aptos a aprender. A aprendizagem individual, no apenas o aprendizado ou treinamento de uma tarefa ou habilidade especfica, enfoca o
desenvolvimento da pessoa com o trabalho. Esta disciplina condensa o diagnstico de uma realidade atual que a pessoa vive, com aquilo que realmente deseja e ao que pretende chegar; a diferena entre esses dois pontos cria a tenso criativa, que d motivao para a pessoa estabelecer aes para atingir os objetivos desejados; modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados,
generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. So as crenas dos indivduos que sugerem roteiros para suas aes individuais mediante interpretao dos fatos que acabam formando uma cultura comum na organizao. Uma total hegemonia entre os modelos mentais ou uma completa divergncia podem ser prejudiciais organizao, causando muita rigidez ou falta de entendimento entre os membros; viso compartilhada, a construo de objetivos comuns que motivem o grupo a alcan-los com grande engajamento. O papel de instilar esta viso, que cabe ao lder, d o direcionamento da empresa e sua projeo para o futuro. com essa viso que o grupo todo trabalha para conquistar esses objetivos; aprendizagem em equipe a construo da competncia da organizao, a passagem da aprendizagem individual para a aprendizagem do grupo. O dilogo ingrediente essencial para este fim; pensamento sistmico, que a quinta disciplina sugerida, e que deve fazer uma integrao com as outras quatro anteriores, visa aprimorar o processo de aprendizagem como um todo. um modelo desenvolvido ao longo dos
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ltimos 50 anos, tem demonstrado ser uma importante ferramenta para a aprendizagem.
Ainda sobre a aprendizagem organizacional, Garvin (1993:78-91) sugere cinco blocos de construo para uma organizao que aprende, defendendo tambm a integrao destes blocos no cotidiano empresarial que se complementam com atitudes mentais e padres de comportamento entre si: soluo de problemas de maneira sistemtica: so fundamentos emprestados do movimento da qualidade, com ferramentas amplamente aceitas e utilizadas atualmente como: confiar em mtodos cientficos para o diagnstico do problema, insistir em dados, no lugar de pressupostos, como alicerce do processo decisrio e utilizar ferramentas estatsticas para organizar as informaes e fazer inferncias; experimentao: esta atividade envolve a busca sistemtica e o teste de novos conhecimentos. Assume duas formas bsicas: programas contnuos que so pequenos experimentos capazes de proporcionar ganho incremental ao conhecimento. A melhoria contnua e os projetos de demonstrao de diferentes espcies so geralmente grandes programas de experimentos complexos, que envolvem todo o sistema organizacional; aprendizado com as prprias experincias: a organizao que aprende constri uma memria das suas experincias anteriores, os fracassos e os sucessos, e as torna lio acessvel para todos os seus membros. O autor afirma que as experincias anteriores, sobretudo o fracasso, so importantes fontes de conhecimento e aprendizado; aprendizado com os outros: saber olhar o ambiente externo em que a organizao est inserida e tirar proveito dele. A prtica de benchmarking tem sido constantemente utilizada para esta finalidade; transferncia de conhecimentos: o conhecimento adquirido ou produzido no pode se manter como assunto local, precisa circular de forma rpida por toda a organizao. O autor sugere alguns processos para que isso acontea: apresentaes escritas, orais ou visuais, visitas e excurses a outras localidades, programas de rodzio de pessoal, programas de educao e treinamento, relatrios, entrevistas e programas de padronizao.
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Outra contribuio importante para as condies capacitadoras para a gesto do conhecimento e aprendizagem organizacional dada por Von Krogh et al. (2001:1820), que abordam cinco capacitadores de conhecimento: instilar a viso do conhecimento: legitima as iniciativas de criao de conhecimento em toda a empresa; gerenciar as conversas: fase chave do processo sugerido pelos autores, foca a compartilhamento explcito de conhecimento entre os membros e tem influncia em todo o ciclo da gesto do conhecimento; mobilizar os ativistas do conhecimento: enfatiza as pessoas que iniciam e coordenam os processos de criao de conhecimento; criar o contexto adequado: tem relao direta com a estrutura que a empresa adota para que o ciclo do conhecimento seja favorecido; globalizar o conhecimento local: enfatiza a disseminao do conhecimento por todos os nveis organizacionais. Muitos pontos em comum so citados por Leonard-Barton (1995:19) ao abordar as competncias essenciais de uma organizao. Sobretudo quando se trata de desenvolvimento de novos produtos em aspectos tecnolgicos, levanta quatro atividades geradoras e difusoras de conhecimento: soluo compartilhada de problemas: diminuio das fronteiras
organizacionais e construo de uma cultura em que a resoluo criativa e inteligente dos problemas funo de todos os membros na organizao. Neste item, a autora aborda o assunto abraso criativa, a energia positiva gerada a partir dos conflitos; implementao e integrao de novas metodologias e tecnologias; experimentao e prototipagem; importao e absoro de conhecimento de fontes externas.
O Quadro 3.4 resume uma srie de contribuies importantes para que haja criao e transferncia de conhecimento em iniciativas de gesto do conhecimento.
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Quadro 3.4 Condies para a Criao e Transferncia do Conhecimento

Nonaka e Takeuchi (1997) 9 Inteno 9 Organizacional Senge (1999) Garvin (1993) Von Krogh et al. (2001) 9 Justificar a viso de conhecimento Gerenciar as conversas 9 Leonard Barton (1995) Soluo compartilhada de problemas Implementao e integrao de novas metodologias e tecnologias Experimentao e prototipagem Importao e absoro de conhecimento de fontes externas
Domnio pessoal
Soluo de problemas de maneira sistemtica
Autonomia dos 9 trabalhadores
Modelos mentais
Experimentao 9
Flutuao e caos criativo Redundncia e variedade e requisitos
Viso 9 compartilhada Aprendizagem 9 em equipe
Aprendizagem com as prprias experincias Aprendizado com os outros
Mobilizar os ativistas do conhecimento Criar o contexto adequado Globalizar o conhecimento local
Raciocnio sistmico
Transferncia de 9 conhecimento
4 GESTO DE PESSOAS
Neste Captulo, dado destaque contribuio da rea de recursos humanos das organizaes no, intuito de formar um ambiente produtivo para que as iniciativas em gesto do conhecimento sejam positivas, sobretudo em propiciar condies que permitam que a organizao trabalhe com todo o ciclo da gesto do conhecimento: identificao, aquisio, criao e transferncia do conhecimento. Desta forma, recursos humanos est sendo considerado como parte fundamental na realizao dos esforos para a criao de condies capacitantes gesto do conhecimento e aprendizagem organizacional. Terra (1999), em sua tese de doutorado, faz uma inter-relao de diversos componentes que estimulam o gerenciamento do conhecimento em uma organizao, considerando gesto recursos humanos como uma das funes chave neste processo, como pode ser observado na Figura 4.1.
Figura 4.1 Modelo conceitual sobre gesto do conhecimento na empresa Fonte: Terra (2001:215)
Captulo 4 - Gesto de Pessoas
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Para que se torne mais fcil a visualizao dos principais papis e funes que recursos humanos pode desempenhar neste processo, o Quadro 4.1 traz uma esquematizao do assunto que o presente Captulo trata. Para que haja um melhor entendimento destes papis, o quadro contm trs referenciais explicativos (ULRICH, 2002:41) que se relacionam com o papel e funes da rea de recursos humanos: o resultado esperado, a metfora caracterstica ou imagem visual que acompanha cada papel e o papel da rea de recursos humanos no processo de gesto do conhecimento.
Desta forma, o Captulo dividi-se em quatro itens: 4.1 Recursos humanos como parceiro estratgico: a criao da clareza estratgica. 4.2 Recursos humanos e o aumento das competncias e do comprometimento dos funcionrios: a criao do capital humano. 4.3 Recursos humanos como agente da mudana cultural. 4.4 Gesto de pessoas para a gesto do conhecimento: constataes da literatura.
4.1 Recursos humanos como parceiro estratgico: a criao da clareza estratgica
J foi abordada, anteriormente, neste trabalho, a importncia da organizao explicitar suas metas e torn-las conhecidas de todo o grupo de funcionrios, construindo, assim, uma viso coletiva e um sentido de caminho compartilhado por todos, Nonaka e Takeuchi (1997:83) destacam que a aspirao da organizao de atingir
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suas metas, ou seja, sua inteno organizacional uma condio capacitante vital criao do conhecimento empresarial, Senge (1999:43), em seu trabalho sobre aprendizagem organizacional destaca a importncia de se construir uma viso compartilhada, o direcionamento da empresa e a sua projeo para o futuro, o engajamento de todo o grupo na busca de objetivos comuns. Collins e Porras (1996:6577) destacam que os valores essenciais e a ideologia essencial precisam ser transparentes e amplamente divulgados para todo o grupo. Nesta parte do trabalho, procura-se entender e mostrar a necessidade do alinhamento entre as prticas de recursos humanos e a estratgia empresarial, a estratgia do negcio em si. A rea de recursos humanos passa a ser vista como um parceiro estratgico e cada estratgia de recursos humanos precisa ter direta relao com a estratgia corporativa. Baseadas em um diagnstico organizacional, as estratgias de recursos humanos procuram fornecer capacidades organizacionais para que a estratgia do negcio seja alcanada. Yeung e Bermam (1997:333) sugerem que a rea de recursos humanos deve estar segura de que: (1) as prticas de recursos humanos esto alinhadas por diferentes caminhos para adicionar valor performance do negcio e (2) as mensuraes de recursos humanos esto corretamente formuladas para guiar as atividades e comportamentos dos profissionais de recursos humanos, dos gerentes de linha e dos demais funcionrios envolvidos. Assim, sugerem que a rea de recursos humanos pode estabelecer uma estrutura para o diagnstico organizacional, considerando: determinar o que faz o sucesso da organizao, quais so as capacidades organizacionais chave e quais devem ser construdas para prover a satisfao de todos os stakeholders clientes, funcionrios, acionistas ou proprietrios; entender como recursos humanos pode adicionar valor para os fatores crticos de sucesso, novamente enfatizando as capacidades organizacionais que podem gerar satisfao em todos os nveis de stakeholders; estruturar uma mensurao adequada das atividades da rea de recursos humanos considerando: suas atividades operacionais, o cumprimento das suas estratgias e o cumprimento das estratgias corporativas.
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A Figura 4.2 mostra a inter-relao existente entre as prticas de recursos humanos, as capacidades organizacionais e as estratgias empresariais, adicionando assim, valor para os funcionrios, clientes e acionistas ou proprietrios.
A contribuio de suma importncia neste diagnstico mostrar rea de recursos humanos quais os pontos em que pode adicionar valor, bem como quais os pontos em que existem deficincias que precisam ser desenvolvidos em termos de capacidades organizacionais. Estas capacidades organizacionais so o elo entre a estratgia e a ao. Algumas de suas caractersticas so fornecidas por Ulrich (2000:1314): oferecem integrao, se baseiam na organizao e no nas pessoas; agregam valor para os clientes; oferecem exclusividade e so difceis de se copiar; promovem compromisso dos funcionrios; estabelecem identidade com todos os stakeholders.
Estas caractersticas de uma capacidade ou competncia organizacional remetem, novamente questo do diagnstico organizacional em que a rea de recursos humanos precisa ter papel de parceiro estratgico.
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Quando as capacidades organizacionais, que precisam ser raras e socialmente complexas, conseguem explorar as oportunidades ou neutralizar as fraquezas advindas do ambiente externo, existe a criao da vantagem competitiva. Quando as capacidades organizacionais no conseguem isto, h necessidade iminente de desenvolvimento de habilidades que gerem as capacidades requeridas pelo ambiente externo e que, provavelmente j so vantagem competitiva de alguma outra organizao, por isso, a rea recursos humanos tem papel importantssimo neste entendimento das foras e fraquezas, considerando-se as capacidades organizacionais internas e as oportunidades e ameaas externas. Segundo Ulrich (2002:42), um dos mais importantes papis do departamento de recursos humanos se concentra no ajuste de suas estratgias e prticas estratgia empresarial como um todo, assim, a rea e os profissionais de recursos humanos tornam-se pouco a pouco um parceiro estratgico, ajudando a garantir o sucesso e aumentar a capacidade da empresa em atingir seus objetivos, ou seja, realizar sua estratgia. Define que transformar a estratgia empresarial em prticas de recursos humanos auxilia e empresa em trs aspectos: maior adaptabilidade mudana devido reduo de tempo, que vai da concepo execuo da estratgia; melhor entendimento das exigncias dos consumidores porque as estratgias foram traduzidas em prticas especficas; melhor desempenho financeiro mediante execuo mais eficaz das estratgias.
Ulrich (2002:96-97) props uma arquitetura para o diagnstico organizacional que permite rea de recursos humanos sincronizar suas aes com a estratgia empresaria, tendo como base os trabalhos de David Nadler, consultor organizacional, no modelo de organizao de Jay Galbraith que define cinco fatores essenciais nas organizaes: estratgia, estrutura, recompensas, processos e sistemas, e tambm no modelo dos 7S utilizado pela empresa McKinsey, sendo: estratgia, estrutura, sistemas, pessoal, estilo, habilidades e metas superiores (valores comuns). O Quadro 4.2 traz o modelo de diagnstico sugerido. Na primeira linha do quadro inteno estratgica e capacidades organizacionais descreve-se a direo da empresa. Os demais fatores, listados abaixo, definem o modo de operao da empresa e identificam
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os sistemas que precisam mudar para que as organizaes apliquem a estratgia (ULRICH, 2002:93-94): mentalidade comum, que representa a identidade e a cultura comuns a uma empresa; competncias que so conhecimento, qualificaes e habilidades existentes entre os funcionrios e os grupos de funcionrios, bem como em seus relacionamentos; conseqncia que representa os padres da gesto do desempenho, incluindo medidas, sistemas de avaliao e recompensas; sistemas de comando que representam as relaes hierrquicas, processos de tomada de deciso, polticas e processos de comunicao da organizao; processo de trabalho / capacidade para a mudana que representa o modo como as organizaes melhoram seus processos, administram a mudana e aprendem; liderana que representa o modo como as empresas formam, comunicam e comprometem-se com a direo.
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Ainda a respeito da necessidade de alinhamento entre a estratgia competitiva escolhida pela empresa e as prticas de recursos humanos, Schuler e Jackson (1987:207219), tambm concordam que esta ligao se faz necessria e destacam que cada prtica de recursos humanos deve responder a algum ponto da estratgica empresarial, respondendo a parte de um, um ou mais de um resultado especfico para o alcance da estratgia do negcio. No trabalho, os autores confrontam as estratgias de inovao, diferenciao em qualidade superior e competio em custos, focando comportamentos de papis e prticas especficas da gesto de recursos humanos. Outro trabalho que tambm especifica a importncia da coerncia entre a estratgia e as prticas de recursos humanos dado por Rosseau (1995:180-201) que detalha quatro comportamentos estratgicos: defensores, prospectores, analisadores e responsivos, sendo que, para cada um destes comportamentos estratgicos, define prticas de recursos humanos pertinentes. O Quadro 4.3 mostra os detalhes desta abordagem.
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Quadro 4.3 Ligando Estratgia com Prticas de Recursos Humanos. Estratgia Metas
SUPOSIES
Defensora
Manter participao e posio de mercado Ambiente estvel Cultura organizacional uma vantagem competitiva Experincia especializada da organizao vlida e valiosa Profunda habilidade funcional requerida pela competitividade Pessoas no substituveis
Prospectora
Adaptar-se s mudanas ambientais e inovao Ambiente dinmico e imprevisvel Habilidade especializada da organizao no so valiosas, habilidades de estado da arte so valiosas Rpida resposta para mudar vantagem competitiva Baixa interdependncia entre os funcionrios Pessoas so substituveis
Analisadora
Adaptar-se a diferentes segmentos de mercado Negcios so segmentados Mercado diversificado Pouca vantagem de coordenao pelas divises
Responsiva
Inovao e lanamento de produtos antes que os concorrentes Ambiente dinmico Recursos so escassos Alta interdependncia entre os funcionrios Experincia e habilidade de estado da arte so valiosos
PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO
FAZER (TO MAKE)

Quase exclusivo no incio da carreira
COMPRAR (TO BUY)

Recrutamento em todos os nveis hierrquicos
FAZER E COMPRAR (MAKE AND BUY)

Depende de cada diviso
FAZER COM COMPRAR (MAKE WITH BUY) Considervel recrutamento no incio da carreira Pode haver recrutamento em todos os nveis
Extensivo treinamento em habilidades especializadas da organizao Desenvolvimento contnuo e progresso na carreira Avaliao de desempenho vlida e confivel Treinamento para avaliao Critrios de avaliao so objetivos e mensurveis Turnover entre 10 e 15% Inteno de manter aqueles que tm boa performance e valores nfase em aprendizagem contnua
TREINAMENTO
Extensivo e longo tempo no trabalho Carreira desenvolvida dentro da empresa
Pouco treinamento do trabalho Carreira desenvolvida dentro da indstria
Depende de cada diviso
REVISO DE DESEMPENHO
Recompensas para comportamentos desejados
Recompensas por resultados Anlises de curto prazo e critrios facilmente mensurveis
Administrao por objetivos (estratgia corporativa desce em cascata at as metas locais)
RETENO
TURNOVER
APRENDIZAGEM
Seleo externa apenas no Alto turnover (>25%) incio da carreira elimina desajustes culturais, Turnover <5% Forte volume de Externalizada conhecimento tcito e de habilidades funcionais Dominante e amplamente assegurada Fraca cultura para normas envolvendo relaes com os outros, as normas para o trabalho so fortes
Varia de acordo com a diviso
CULTURA
Forte conhecimento local Dificuldade de transferncia atravs das divises Dominante com cultura corporativa e sub-culturas divisionais
Cultura forte e dominante ( normas claras para relaes e trabalho)
Fonte: Adaptado de Rosseau (1995:184-186)
As organizaes defensoras possuem estratgias de manter a participao de mercado e a posio j estabelecidas, as organizaes com estratgia prospectora tm caractersticas de inovao e procuram constantemente se adaptar s mudanas ambientais, sendo em muitos casos, as primeiras a colocar determinados produtos ou servios no mercado. As organizaes que possuem estratgias de analisadoras se posicionam para responder a diferentes segmentos de mercado e, geralmente, essas
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organizaes j atuaram como defensoras e prospectoras em algum momento. Por fim, as companhias com estratgia responsiva operam em ambientes entendidos pela alta administrao como mutantes, onde os recursos so vistos como escassos e tm outra caracterstica de destaque que a reduo do ciclo de vida dos produtos e tambm a reduo do time-to-market de seus lanamentos (ROSSEAU, 1995:187-191).
4.2 Recursos humanos e o aumento das competncias e do comprometimento dos funcionrios: a criao do capital humano
No item anterior, foi observada a necessidade da organizao realizar um diagnstico organizacional, sobretudo para avaliar suas competncias e capacidades organizacionais e, se for o caso, implementar iniciativas que permitam a adio de valor s competncias existentes ou criao destas. Nesta parte do trabalho, busca-se o entendimento de como a rea de recursos humanos pode contribuir para dois aspectos importantes para o conhecimento organizacional: as competncias e o comportamento dos funcionrios, aspectos inerentes ao seu capital humano. Como resultado dos trabalhos realizados na seguradora sueca Skandia, Edvinsson e Malone (1998:10) definem o capital intelectual como sendo a soma do capital humano e do capital estrutural. Definem o capital humano como o conhecimento, a experincia, o poder de inovao e as habilidades dos empregados de uma companhia em realizar as tarefas do dia-a-dia; inclui tambm os valores, a cultura e a filosofia da empresa. O capital estrutural so os equipamentos de informtica, os softwares, os bancos de dados, as patentes, as marcas registradas e todo o resto da capacidade organizacional que apoia a produtividade daqueles empregados, ou seja, tudo o que permanece no escritrio quando o empregado vai para casa. O capital estrutural tambm inclui o capital de clientes: o relacionamento desenvolvido com os principais clientes. Como delimitado na introduo deste trabalho, considera-se apenas o conceito referente ao capital humano para que no haja fuga do escopo do trabalho. Observando-se que a relao das habilidades e competncias dos funcionrios compem o capital humano, tem-se o entendimento que por meio da aprendizagem que a organizao pode desenvolver as competncias essenciais ao seu posicionamento estratgico (OLIVEIRA JUNIOR, 2001:138), desta forma, o processo de aprendizagem organizacional est diretamente ligado gesto do conhecimento nas
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empresas e criao de capital humano, sobretudo nos aspectos de aquisio e criao do conhecimento organizacional. Neste ponto parece existir relao com as formas de converso de conhecimento sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997:68-78): a socializao, a combinao, a externalizao e a internalizao, todos estes, frutos da inter-relao entre o conhecimento tcito e explcito e destes entre si. Argyris (1992:112) destaca a existncia de dois circuitos de aprendizagem: o circuito simples e o circuito duplo. O circuito simples resolve os problemas visveis, porm no soluciona a questo primria de porqu os problemas acontecem. A diferena no circuito duplo est em alterar e questionar os pressupostos ou valores fundamentais que governam as aes. A Figura 4.3 mostra os dois circuitos de aprendizagem.
Como se pode observar na Figura 4.3, no circuito simples, um feedback conecta o erro ou engano sua estratgia de ao. Enquanto isso no circuito duplo de aprendizagem, o feedback liga o erro ao problema detectado sua estratgia de ao, porm, primeiramente, ligando aos seus valores fundamentais pelos quais as aes so avaliadas e iniciadas. Para que haja o circuito duplo de aprendizagem, necessrio que os membros da organizao desenvolvam a capacidade de cri-lo. Esta capacidade pode ser incentivada pela cultura organizacional adequada que premie aes dessa natureza (ARGYRIS, 1992:112). A Figura 4.4 contribui para o entendimento do conceito.
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Ulrich (2002:30) sugere que as organizaes que aprendem so aquelas capazes de assegurar um rpido aprendizado, incrementando o seu capital humano. Alguns autores (QUINN, 1996:7-27 e ULRICH, 1998:15-26) procuram sintetizar o capital humano atravs de uma frmula bastante simples, considerando-o como sendo o resultado da sinergia entre competncias e comprometimento. A frmula sugere que o capital humano requer competncias e
comprometimento dos funcionrios e, como a equao envolve uma multiplicao e no uma soma, a contagem baixa de uma ou de outra varivel tem impacto direto no montante de capital humano da organizao. Entende-se que no basta apenas organizao ter funcionrios talentosos e possuidores de competncias necessrias realizao das estratgias empresariais; necessrio, tambm, que haja comprometimento que o que permite que as tarefas sejam executadas correta e rapidamente. Ulrich (2000:21-22) coloca cinco ferramentas bsicas para que a gesto de recursos humanos seja orientada para competncias, das quais quatro so destacadas: comprar, desenvolver, descartar e reter, as quais so abordadas mais detalhadamente. Comprar competncias significa que os gerentes devem sair da unidade para substituir o talento existente por um de melhor qualidade. Comprar novos talentos traz novas idias para a empresa, rompe barreiras culturais antigas e cria capital humano, ao mexer nas estruturas da organizao. Uma estratgia de compra funciona, mas tambm
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implica riscos, quando um talento aproveitvel est disponvel e acessvel. Se um talento externo no claramente melhor qualificado do que um interno, funcionrios antigos podem se afastar, ressentindo-se com o funcionrio novo que caiu de praquedas na empresa, sem ter passado pelo processo tradicional de promoes internas. Comprar tambm significa risco, ao integrar um talento diferente em uma equipe inteligente e com bom relacionamento. Em operaes que exijam trabalho em equipe, um investimento em pessoas sem esprito de grupo pode no dar certo (ULRICH, 2000:21). Podemos ento relacionar o comprar de Ulrich como a atividade funcional de recursos humanos recrutamento e seleo que pode ser, tanto interno quanto externo, dependendo das caractersticas e necessidades do momento. Neste mesmo sentido, concordam Ghoshal e Barlett (2000:86) que a primeira exigncia para o desenvolvimento da competncia pessoal a transformao das decises sobre recrutamento e seleo em decises estratgicas. Nas empresas que se concentram na competio orientada para o conhecimento, a alta administrao reconhece que possvel conquistar vantagem competitiva sustentvel, por meio de recrutamento contnuo de pessoas mais qualificadas, motivadas ou inteligentes do que a massa atrada pelos concorrentes. Tambm Fleury e Fleury (2000:65) falam em captao de talentos, ou seja, a procura de competncias necessrias s estratgias do negcio. As empresas procuram captar pessoas com nvel educacional elevado; os programas de trainees so tambm considerados fundamentais para atrair novos talentos, o chamado sangue novo, que no s acena com a possibilidade de renovao futura dos quadros, mas tambm questiona os procedimentos vigentes com os gestores antigos. Desenvolver competncias significa que os gerentes investem na procura de novas maneiras de realizar o trabalho. Sempre ocorre algum aprendizado durante programas de treinamento formais, porm o desenvolvimento de experincias no trabalho bem mais proveitoso. Nos dois casos, os gerentes produzem capital humano investindo no aprendizado do funcionrio que alia o questionamento ao, que substitui antigas idias por outras novas e que muda seu comportamento. O risco de uma estratgia de desenvolvimento est em gastar enormes somas de dinheiro e tempo em um treinamento que se torna um fim em si mesmo e no consegue formar capital humano que gere valor aos negcios (ULRICH, 2000:21).
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Pode-se ento, notar que uma atividade funcional de recursos humanos que possibilita a criao de competncias e, consecutivamente, de capital humano o treinamento e desenvolvimento. De forma objetiva, pode-se situar o treinamento como (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000:338): um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. O desenvolvimento (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000:338) o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes do empregado, a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. No rastro das transformaes organizacionais em andamento, as atividades de treinamento e desenvolvimento se multiplicaram num empreendimento macio, envolvendo enormes investimentos, medida que as empresas tentam superar a defasagem entre as capacidades dos recursos humanos e as competncias ideais de liderana. Mas as atividades de treinamento tradicionais so limitadas, e como j constatou a maioria das empresas de alto desempenho, esse dispendioso recurso gerencial mais eficaz quando se concentra na tarefa de desenvolver fatores de competncias relacionados com os conhecimentos e experincias j existentes (GHOSHAL e BARLETT, 2000:219). Entende-se que, quando da realizao de algum tipo de treinamento, os gerentes envolvidos devem saber que tipo especfico de competncia esto querendo desenvolver ou aprimorar, para ento, moldar uma forma de treinamento que possibilite resultados reais e que forme capital humano, com destaques para as formas de experimentao prtica do trabalho. Nonaka (1991:68-69) define a importncia do treinamento na socializao (converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito) e entende que a socializao um processo de compartilhamento de experincias e, a partir da, da criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. Um indivduo pode adquirir conhecimento tcito diretamente do outro, sem usar a sua linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte, no atravs da linguagem, mas sim atravs da observao, imitao e prtica.
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Ampliando ainda mais o espectro do treinamento com a transferncia do conhecimento tcito a socializao Von Krogh et al. (2001:106-107) destacam ferramentas bsicas e simples para que isso ocorra, com destaque para: observao direta: a observao de como as pessoas fazem as tarefas, entendendo tambm os pressupostos e crenas arraigados, eficazes ou no, naquelas atividades e processos de trabalho; observao direta e narrao: simultaneamente observao direta, as narrativas podem, atravs de metforas, se for necessrio, explicitar as crenas e valores encravados nos processos e atividades; imitao: fazer a tarefa que aprendeu na observao direta; execuo conjunta: as pessoas tentam, em conjunto, realizar as tarefas e os mais experientes do orientao aos menos experientes.
Em consonncia com o desenvolvimento de competncias pode estar a avaliao de desempenho que, quando bem elaborada e seriamente conduzida, pode oferecer marcadores sobre como est o desenvolvimento das habilidades necessrias dentro da organizao. As informaes sobre desempenho podem servir para quatro propsitos gerais (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000:99): devolver informaes sobre pontos fortes ou fracos; diferenciar os indivduos, visando as recompensas; avaliar e manter o sistema de recursos humanos da organizao e gerar um arquivo documental para apoiar determinadas aes, como a demisso de um funcionrio. Por fim, Ghoshal e Barlett (2000:270) destacam:
Ao contrrio das mquinas, as pessoas no so propriedades. Todavia, como as mquinas, elas se tornam mais valiosas para as empresas quando se especializam nos negcios e atividades da empresa. Quanto mais especficos os conhecimentos e as habilidades dos empregados para um conjunto exclusivo de clientes, tecnologias, equipamentos e outros fatores da empresa, maior ser a produtividade das pessoas e da empresa.
Descartar competncias exige que os gerentes dispensem as pessoas que no desempenhem as suas tarefas satisfatoriamente, de acordo com o padro estabelecido. s vezes, isso significa que algumas pessoas, que j foram consideradas qualificadas,
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podem no ter conseguido manter o padro desejado, de acordo com as habilidades exigidas para as atuais prticas de trabalho. Outras vezes, isto significa dispensar pessoas que sejam incapazes de mudar, aprender e se adaptar. Essa atitude requer coragem, pois decises difceis sobre pessoal so tomadas com firmeza. necessrio, tambm, estabelecer padres claros em relao a quem fica, quem sai e o que se espera de quem fica. Alm disso, deve haver um processo justo e correto para que as exigncias legais sejam cumpridas. A prtica de descartar ocasiona muitos riscos: ser vista como uma panacia, perder pessoas erradas, desmoralizar aqueles que ficam, tomar decises difceis sobre pessoal baseadas em percepes em vez de em fatos e reduzir a credibilidade da admisso (ULRICH, 2000:22). Com diversas mudanas nas relaes entre empresa e funcionrio, sobretudo com a diminuio da estabilidade no emprego e a possibilidade de carreira por toda a vida em uma nica organizao, muito tem sido reconsiderado nas polticas sobre segurana de emprego na organizao. Muito se tem escrito sobre downsizing que uma forma de reduzir o escopo das operaes e o nmero de empregados. Esta tcnica muito usada quando a gerncia de topo desafiada a reduzir custos rapidamente e a aumentar a produtividade (SCHERMERHORN JNIOR, 1999:173). Uma outra forma de fazer a prtica de descartar competncias atravs da rotatividade de pessoal, ou seja, em alguns casos pode-se aproveitar determinadas pessoas em outras funes. Nonaka e Takeuchi (1997:93) vem, inclusive, benefcios em um rodzio estratgico de pessoal, especialmente entre reas muito diferentes de tecnologia ou funes como pesquisa e desenvolvimento e marketing. Esse rodzio ajuda os membros da organizao a compreender sua empresa sob vrias perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais fluido e mais fcil de ser colocado em prtica. Alm disso, permite que cada funcionrio diversifique suas habilidades e fontes de informaes. As informaes adicionais mantidas por indivduos em diferentes funes ajudam a organizao a expandir sua capacidade de criao de conhecimento. Reter competncias significa manter funcionrios essenciais para o sucesso da empresa. tambm um trabalho de atrao baseado na teoria de personalizar contratos de funcionrios, estabelecendo uma flexibilidade mxima para ret-los aos projetos que pode ser aplicada aos salrios, aos benefcios, ao horrio, ao local, aos projetos, s
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expectativas ou s responsabilidades do trabalho enfim a tudo que posa tornar ou manter atraente a proposta de trabalho para reter um funcionrio talentoso. S pode haver flexibilidade se existirem padres de rendimento de trabalho bem definidos e se as medidas focalizarem mais os fins do que os meios (ULRICH, 2000:22). Novamente, pode-se notar, de forma explcita, a relao entre reter talentos e algumas reas de recursos humanos como remunerao, benefcios, recompensas e at, novamente, a avaliao de desempenho, pois quando um funcionrio corretamente avaliado e reconhecido pelas suas contribuies, se torna mais motivado. Especificamente quanto remunerao, algumas tendncias na rea de recursos humanos tm sido aplicadas, como o caso da remunerao por competncias. Santos (1999:52) afirma que como sistema de remunerao coerente com a gesto estratgica de negcios, a remunerao por habilidade baseia-se na capacitao profissional dos funcionrios da empresa, visando a obteno tanto das competncias essenciais quanto das diversas competncias necessrias s empresas neste momento da gesto estratgica de negcio. Assim, Lawler III6 (1981 apud SANTOS,1999:52-53) coloca que neste plano as pessoas so remuneradas de acordo com o que elas podem fazer, mais do que segundo o que elas realmente fazem. A maioria desses planos remunera o indivduo de acordo com o nmero de atividades que ele pode realizar na organizao, no considerando somente as atividades que as pessoas esto realizando em determinado momento. Isto leva e enfocar as pessoas mais do que o cargo e as encoraja a adquirir novas habilidades. No campo de benefcios, muitas iniciativas tambm tm sido empreendidas para reter as pessoas mais talentosas dentro da empresa. So benefcios do tipo seguro sade com pagamento completo para o titular e dependentes, previdncia privada, bnus e plano de compra de aes da empresa. Neste plano de compra de aes, na maior parte das empresas, a pessoa pode ganh-lo com base na sua performance e vai receb-lo depois de um perodo especfico, ou seja, a pessoa ganha a valorizao das aes e s pode retir-las depois de um prazo.
LAWLER III, E.E. Pay and organization development. Reading: Addison-Wesley, 1981 apud SANTOS, F.C.A. Estratgias de recursos humanos: dimenses competitivas. So Paulo: Atlas, 1999.
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4.3 Recursos humanos como agente da mudana cultural
Este item aborda a importncia da rea de recursos humanos na construo de um ambiente e de uma cultura organizacionais que favoream a gesto do conhecimento e a aprendizagem organizacional. O intuito tentar prover um local em que haja, como defendem Nonaka e Konno (1998:40) e Von Krogh et al. (2001:64), um contexto capacitante apropriadamente preparado para a criao e a troca de conhecimentos. Esse contexto capacitante uma combinao entre espao fsico, espao virtual amparado por tecnologia de informao e um espao mental, sendo, este ltimo, as experincias, as idias e as emoes compartilhadas. Na aprendizagem organizacional, Senge (1999:42) destaca a importncia da disciplina sugerida de modelos mentais pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Espera-se que o trabalho com essa disciplina dos modelos mentais possibilite o questionamento desses pressupostos e exista menos resistncia s mudanas culturais que podem ser necessrias implementar. As outras disciplinas propostas por Senge, que j foram tambm destacadas neste trabalho, tm muita utilidade na construo dessa mudana cultural e precisam ser costuradas por todas as reas e departamentos da organizao, com destaque para a alta administrao e recursos humanos, para que possam ser aplicadas, se for o caso. A mudana cultural mexe com a identidade fundamental, valores e cultura de uma empresa e gera uma mudana profunda, porque esses valores, crenas e premissas profundamente arraigados so contestados e modificados. uma mudana bastante difcil e o sucesso est relacionado com o grau de maturidade da organizao para o assunto (ULRICH, 2002:208). Desta forma, Ulrich (2002:210-226) destaca cinco passos que refletem a essncia do papel da rea de recursos humanos no sucesso da mudana cultural: definir e esclarecer o conceito de mudana de cultura. Compreender a cultura de uma organizao requer discernimento sobre a mentalidade comum dos indivduos dessa organizao. Mentalidade comum representa os pensamentos automticos comuns entre os indivduos da organizao. O pensamento automtico leva os indivduos a agir e pensar sem ao ou pensamento consciente;
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formular porque a mudana de cultura fundamental para o sucesso da empresa. Entender que a cultura organizacional afeta o desempenho da empresa e que, como as impresses digitais, a cultura nica e difcil de ser copiada;
definir um processo para avaliar a cultura corrente, a cultura futura desejada e a divergncia entre as duas; identificar abordagens alternativas para gerar mudana de cultura; elaborar um plano de ao para implementar e acompanhar a mudana cultural desejada.
O diagnstico da cultura organizacional tambm se mostra diferente de acordo com as escolhas estratgicas que a organizao fizer (ROSSEAU, 1995:186), como mostrado no Quadro 4.3, e como destacam Fleury e Sampaio (2002:291) no diagnstico da cultura, necessrio considerar o contexto em que a organizao foi criada e o papel dos fundadores. Neste aspecto Schneider et al. (1995:748-773) destacam que as metas dos fundadores ou da alta administrao resultam na representao de polticas e prticas especficas para que esses objetivos sejam atingidos, fazendo, assim, com que a organizao seja caracterizada por estrutura, processos e cultura nicos: as escolhas dos fundadores ou da alta administrao ajudam a construir e manter a cultura organizacional. O Quadro 4.4 mostra como as prticas de recursos humanos esto alinhadas com o contexto organizacional, considerando: estratgia, tecnologia e organizao do trabalho, ambiente externo e cultura organizacional.
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Quadro 4.4 Diagnosticando como as Prticas de Recursos Humanos Esto Alinhadas com o Contexto Organizacional: Cinco Fatores.
ESTRATGIA As competncias distintivas da organizao. Objetivo de longo prazo (crescimento, participao de mercado, penetrao em nichos de mercado). Abordagens especficas para alcanar estes objetivos: incluindo estrutura organizacional e financeira.
A base da vantagem competitiva (por exemplo, inovao tecnolgica, servio superior ao cliente, eficincia em produo, linha de produto ou servio integrada).
TECNOLOGIA E ORGANIZAO DO TRABALHO Arranjo fsico / proximidade de trabalhadores. Habilidades: adquiridas externamente ou produzidas internamente; especficas ou de fcil cpia. Impacto dos trabalhadores na quantidade e qualidade de output; e extenso de como os fatores externos mensurao da performance do trabalho. Necessidade de cooperao e interdependncia. Necessidade de descrio e criatividade.
Como empregados e equipes contribuem para a performance da organizao: atravs da conquista de resultados (estrelas); atravs de evitar desastres (guardies); atravs de pequenos incrementos adicionais (soldados); ou um mix de tudo isso.
O AMBIENTE Econmico: trabalho, produo e fatores de mercado. Poltico: expectativas e presses polticas; poltica organizacional de empregadores e empregados. Legal: responsabilidades da organizao, direitos dos empregados; direitos/necessidades para transaes com o trabalho organizado. CULTURA: O sistema de valores organizacionais tende a enfatizar: Confiana ou desconfiana. Motivao intrnseca ou explcita e controle. Tratamento igual ou diferenciao. Centralizao ou tomada de deciso local. Transparncia ou sigilo. Cooperao entre empregados ou competio. Tradio e estabilidade ou fluxo e mudana. Predomnio de grupos ou de indivduos. Meios (processos) ou fins. Emprego como troca econmica ou relao social. Trabalho ou carreira. Social: O que na sociedade d status aos indivduos? Que tipos de comportamentos so desejados e condenados? Quais so as percepes de responsabilidade social da empresa? Que tipos de controles organizacionais so (ou no) aceitveis e legtimos?
FORA DE TRABALHO Demografia: composio com considerao para idade, educao, caractersticas e atributos sociais (sexo, raa). Mix ocupacional.
Fonte: Adaptado de Baron e Kreps (1999:31).
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4.4 Gesto de pessoas para a gesto do conhecimento: constataes da literatura Neste item, so observadas as constataes que a literatura aborda acerca das iniciativas empregadas em reas de recursos humanos que, teoricamente, se mostram eficazes para que uma organizao consiga gerenciar, efetivamente, os seus recursos do conhecimento. Estas constataes so usadas para orientar o estudo de caso constante nesta dissertao: alinhamento total entre as estratgias corporativas e as prticas de recursos humanos. Cada prtica de recursos humanos deve tentar responder algum objetivo estratgico (ULRICH, 2002; YEUNG e BERMAN, 1997; ROSSEAU, 1995; TERRA, 1999; SCHULER e JACKSON, 1987; PFEFFER, 1998); processo seletivo rigoroso, com opes de contratao interna ou externa na busca de competncias e, aceitando a diversidade, as contraes externas consideram a integrao que o candidato ter com a organizao e no apenas com o cargo (TERRA, 2001; PFEFFER, 1998; VON KROGH et al., 2001; GOSHAL E BARLETT, 2000; ULRICH, 2002); quando um novo funcionrio admitido existe um rito de passagem pelo qual este toma conhecimento dos principais aspectos culturais da empresa como valores e normas (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; ULRICH, 2002); elevado investimento em treinamento, buscando que as pessoas aumentem as suas competncias individuais, sobretudo com a possibilidade de observao direta do trabalho e execuo conjunta, que seja algo prtico tambm (ULRICH, 2002; MILKOVICH e BOUDREAU, 2000; GOSHAL e BARLETT, 2000; NONAKA, 1991; VON KROGH et al., 2001; TERRA, 1999); entendimento para o grupo de que o aprendizado contnuo pode surgir atravs da prtica, a partir da transio de uma rotina conhecida para outra prtica nova, atravs da anlise do desempenho com a obteno de constantes feedbacks, atravs da contratao de servios ou de pessoas e a partir de aquisies como transferncia de tecnologia (FLEURY e FLEURY, 1997; LEONARD-BARTON, 1995; GARVIN, 1993);
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tambm com uso de feedbacks constantes, a organizao cria condies para que as pessoas entendam o seu estgio de desenvolvimento atual e, a partir da, estimula o autoconhecimento para que os funcionrios busquem o seu autodesenvolvimento (SENGE, 1999);
a aquisio de competncias individuais direciona parte do salrio dos funcionrios, sua remunerao diretamente relacionada com sua performance dentro da organizao (TERRA, 1999; ULRICH, 2002; PFEFFER, 1998; GOSHAL e BARLETT, 2000; DRUCKER, 1998);
processos de avaliao e remunerao vinculados aptido e aprendizagem, de tal forma flexveis, que seja recompensado o talento e no o cargo (GALBRAITH, 1997; DAVENPORT e PRUSAK, 1998);
plano de carreira que vise reter talentos dentro da organizao com possibilidade de promoes internas e claras perspectivas para o futuro (PFEFFER, 1998; TERRA, 1999; ULRICH, 2000, DRUCKER, 1999);
pacote de benefcios que consigam tanto atrair como reter talentos na empresa (MILKOVICH e BOUDREUAU, 2000; VON KROGH et al. 2001; TERRA, 1999; ULRICH, 2002);
segurana na manuteno do emprego (PFEFFER, 1998); as pessoas tm condies de questionar as prticas usuais observadas nas rotinas de trabalho e sugerir alternativas que visem agregar valor s atividades da empresa, de forma crtica e criativa (SENGE, 1999);
a misso, a viso e os valores da empresa so conhecidos de todos, porm, no so apenas aceitas, so praticadas de forma profunda e formam uma viso compartilhada (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; SENGE, 1999, VON KROGH at al., 2001; COLLINS e PORRAS, 1996; DRUCKER, 1999; LEONARD-BARTON, 1995);
democratizao e ampla divulgao de informaes sobre a empresa, em todos os nveis hierrquicos, sejam essas informaes boas ou ruins, de ordem interna ou externa (TERRA, 1999; GARVIN, 1993, VON KROGH et al., 2001, NONAKA e TAKEUCHI, 1997);
a transparncia das informaes sobre a empresa fornece o todo grupo uma viso do mundo em que vivem, do mundo em que podem viver e o
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conhecimento que a organizao deve buscar e criar (VON KROGH et al., 2001); a estratgia da organizao de conhecimento de todos (ULRICH, 2002; VON KROGH et al., 2001); a viso compartilhada reforada atravs do incentivo ao trabalho em equipes, dando, ao processo de aprendizagem a importncia tanto de competncias individuais quanto coletivas. Existem tambm esforos para a criao de grupos de trabalho multidisciplinares, para o entendimento dos problemas organizacionais (SENGE, 1999; NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON KROGH et al., 2001); as pessoas so incentivadas a ver a organizao no apenas a partir do seu cargo ou departamento, mas observando a empresa como um todo e a importncia dessas interaes para os resultados globais (SENGE, 1999); o contexto em que a organizao est inserida gera condies pertinentes ao compartilhamento de conhecimento entre as pessoas, considerando os aspectos do ambiente fsico das instalaes e tambm os aspectos relacionados tecnologia de informao, com o uso de Intranet, correio eletrnico e outras ferramentas, bem como apoio dos sistemas de gesto da organizao (VON KROGH et al., 2001; NONAKA e KONNO, 1998; NONAKA e TAKEUCHI, 1997, LEONARD-BARTON, 1995); existe um esforo significativo em dar mais autonomia aos funcionrios, atravs do uso do empowerment, por exemplo, e tambm, em diminuir os nveis hierrquicos (DRUCKER, 1999; NONAKA e TAKEUCHI, 1997; TERRA, 1999; LEONARD-BARTON, 1995; SAVAGE, 1996); as transferncias internas das melhores prticas que resultaram em sucesso, ou o contrrio, so divulgadas para toda a organizao (SAVAGE, 1996; GARVIN, 1993); aceitao de erros criativos. No h perda de status por uma tentativa seqenciada de erro, ao contrrio, existe uma soluo sistemtica de problemas de forma compartilhada, gerando um aprendizado com as prprias experincias (DAVENPORT e PRUSAK, 1998; GARVIN, 1993;LEONARD-BARTON, 1995).
5 ESTUDO DE CASO
Neste Captulo apresenta-se um estudo de caso para suportar a hiptese principal do trabalho de observar como as polticas e prticas de recursos humanos influenciam e facilitam as iniciativas em gesto do conhecimento. Inicia-se o Captulo com a metodologia de pesquisa adotada, em seguida uma caracterizao do mercado farmacutico do qual a indstria selecionada faz parte, faz-se tambm uma caracterizao da empresa estudada e por fim analisa-se o projeto em si.
5.1 Metodologia da pesquisa
Nesta parte do Captulo apresenta-se a metodologia empregada na pesquisa e no desenvolvimento das atividades de campo. Destaca-se tambm a metodologia utilizada para acesso e tratamento de dados e informaes. Inicialmente observa-se a classificao do estudo seguido pelo mtodo de pesquisa adotado, sendo o estudo de caso detalhado para justificativa do mtodo adotado. Os procedimentos de campo so descritos para o acesso empresa estudada, o acesso aos dados e s informaes, em seguida dado o tratamento destes dados e informaes.
5.1.1 Classificao do estudo
A pesquisa de campo que encerra esta dissertao foi realizada atravs de um estudo de caso para observao do fenmeno e entendimento do problema da pesquisa. Destaca-se que as respostas e os dados obtidos no estudo de caso so baseados nas percepes dos respondentes sobre os assuntos levantados, bem como fruto de observao e anlise de documentos disponibilizados pela empresa. O objetivo principal
Captulo 5 Estudo de Caso
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traar um paralelo entre as prticas observadas na empresa e os conceitos e tendncias descritos na literatura pesquisada. O estudo de carter exploratrio e conforme observado por Selltiz et. al (1974) enquadram-se nesta categoria estudos que buscam descobrir idias e intuies, na tentativa de adquirir maior familiaridade com o fenmeno pesquisado. Ainda segundo Selltiz et al. (1974), um estudo exploratrio possibilita aumentar o conhecimento do pesquisador sobre os fatos, permitindo a formulao mais precisa de problemas, criar novas hipteses e realizar pesquisas futuras mais estruturadas.
5.1.2 O mtodo da pesquisa
De acordo com Godoy (1995a), os estudos nas cincias sociais tm sido tradicionalmente marcados por pesquisas que valorizam os chamados mtodos quantitativos na descrio e explicao dos fenmenos estudados. Porm, a autora observa que nos anos noventa foi possvel identificar que novas abordagens de pesquisas mais qualitativas tm sido aplicadas em vrios estudos acadmicos, inclusive em administrao de empresas. A autora procura diferenciar os mtodos quantitativos dos qualitativos e destaca que num mtodo quantitativo o pesquisador preocupa-se com a medio objetiva e quantificao dos resultados. Busca-se a preciso, evitando distores na etapa de anlise e interpretao dos dados, garantindo uma margem de segurana em relao s inferncias obtidas. De maneira inversa, a pesquisa qualitativa no procura enumerar ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatstico na anlise dos dados. Parte das questes ou focos de interesses amplos que vo se definindo medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obteno de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos, procurando compreender os fenmenos segundo a perspectiva dos participantes das situaes em estudo. As pesquisas de natureza qualitativa apresentam, segundo Oliveira (1997), a facilidade de permitir a descrio da complexidade de uma determinada hiptese ou problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vivenciados por grupos sociais, apresentar contribuies nos processos de
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mudanas permitindo a interpretao das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivduos. Godoy (1995a) destaca que quando se trata de pesquisa de carter exploratrio, a investigao utilizando mtodos qualitativos parece ser a mais adequada. Considerando-se o problema a ser estudado nesta pesquisa, adota-se uma abordagem qualitativa, pois, busca-se o entendimento de um fenmeno, no caso, a interao entre a gesto de pessoas e a gesto do conhecimento. Feita a escolha pela realizao da pesquisa utilizando-se uma abordagem qualitativa, tem-se vrias possibilidades para a conduo de estudos desta natureza. Godoy (1995b) aponta trs, bastante conhecidos e utilizados, de pesquisas qualitativas para o tratamento dos fenmenos organizacionais, sendo: a pesquisa documental, a etnografia e o estudo de caso.
5.1.3 O estudo de caso
Segundo Godoy (1995a), o estudo de caso se caracteriza como um tipo de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente. Busca um exame detalhado de um ambiente, de um simples sujeito ou de uma situao em particular. Seu propsito fundamental, como tipo de pesquisa, analisar intensivamente uma dada unidade social e emprega, como tcnicas fundamentais de pesquisa, a observao e a entrevista. Yin (apud CAMPOMAR, 1991)*, define que o estudo de casos uma forma de se fazer pesquisa social emprica ao investigar-se um fenmeno atual dentro de seu contexto de vida real, onde as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e na situao em que mltiplas fontes de evidncias so utilizadas. Complementando a definio, Campomar (1991) destaque que o mtodo cientfico da pesquisa social emprica permite que se faa levantamento, observao e experimento, fornecendo conhecimento sobre opinies, atitudes, crenas e percepes dos indivduos, sejam eles agentes ou pacientes de um processo.
YIN, R.K. Case study research: design and methods. Newbury Park, CA: Sage Publications, 1989 apud CAMPONAR, M.C. Do uso do estudo de caso em pesquisa para dissertaes e teses em administrao. Revista de administrao, So Paulo, v.26, n.3, p.95-97, jul./set. 1991.
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Trs situaes, segundo Godoy (1995a), fazem com que o emprego do estudo de caso seja considerado como estratgia preferida dos pesquisadores em determinados casos, so: quando procura-se responder s questes como e por qu certos fenmenos ocorrem; quando h pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados; quando o foco de interesse sobre fenmenos atuais, que s podero ser analisados dentro do contexto de vida real.
Nesta dissertao, justifica-se o uso do mtodo do estudo de caso tendo em vista que procura-se compreender como as polticas e prticas relacionadas com a gesto de recursos humanos influenciam e facilitam as iniciativas na rea de gesto do conhecimento. Nesta anlise no h possibilidade de manipular ou controlar as variveis estudadas e as consideraes so extradas de um contexto de vida real. Quando se faz opo por utilizar o mtodo de estudo de caso, h que se atentar para algumas crticas e limitaes que se faz a este tipo de estudo. Sammartino (1995) e Come (2001) colocam que o mtodo do estudo de caso acusado dos seguintes problemas: falta de rigor nas investigaes devido alta probabilidade de ocorrncia de vieses por parte dos investigadores e que o mtodo no permite generalizaes, restringindo os resultados da pesquisa somente aos casos estudados. Para contrapor estas crticas, os mesmos autores, Sammartino (1995) e Come (2001) destacam que vieses e distores no so caractersticas do mtodo empregado e esto relacionados ao empenho do pesquisador, quanto s generalizaes possvel faz-las para proposies tericas e no para populaes ou universos e, ainda, nem sempre a finalidade da investigao cientfica a de permitir generalizaes. Em sntese, neste trabalho de natureza exploratria se emprega uma abordagem qualitativa sob a forma de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso, j que se considera que esta abordagem, dado o exposto, a que mais possibilita a compreenso de todos os aspectos que o trabalho se prope a analisar.
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5.1.4 Seleo do caso para estudo
O processo de seleo do caso constituiu no seguinte: a partir de contatos com pessoas que exercem a funo de gerente de recursos humanos ou responsvel pela rea de gesto de conhecimento, o pesquisador identificou algumas empresas que poderiam fornecer um caso apropriado para a pesquisa. Em um segundo momento, o pesquisador retomou o contato com os informantes a fim de obter informaes mais detalhadas sobre os casos e pde ento identificar e eliminar aqueles menos favorveis do ponto de vista de acessibilidade quanto coleta de dados. Dentre as possibilidades, foi selecionado o caso ora apresentado por ser este o que reuniu as condies mais favorveis quanto viabilidade da pesquisa bem como quanto explorao dos aspectos tericos. Foram utilizados os seguintes critrios para selecionar este caso: facilidade de acesso aos dados, disponibilidade de tempo das pessoas entrevistadas, a melhor relao com a parte terica deste trabalho e tipo de resultado obtido com o projeto.
5.1.5 Fontes de dados e de informaes e procedimentos de campo
O uso de mltiplas fontes de dados e de informaes recomendvel pois possibilita que se consigam medidas para um mesmo fenmeno reforando assim a validade da pesquisa (CAMPOMAR, 1991). Desta forma, a fim de aproveitar tal vantagem foi adotada a idia de empregar mltiplas fontes de dados e de informaes neste estudo de caso: entrevistas abertas com responsvel pela rea, consulta a documentos e a registros de arquivos, consulta a material eletrnico como Intranet e observao direta informal forneceram os elementos para a construo do caso apresentado. Como as dados foram coletados em ambiente no controlado, no contexto da vida real, o investigador adaptou seu plano de coleta de dados disponibilidade dos entrevistados e da organizao. Alm disso, devido natureza da problemtica no se pde contar com instrumentos de coleta de dados estruturados, assim foi necessrio fazer uso de instrumentos no estruturados.
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O acesso s fontes de dados foi autorizado desde que houvesse o compromisso em se manter o sigilo quanto aos detalhes de caractersticas estratgicas do projeto. No foi autorizada a confeco de cpias de documentos e relatrios de avaliao do projeto estudado. Dentro da empresa estudada avaliou-se um projeto especfico de gesto do conhecimento denominado projeto CLM. utilizada esta sigla neste trabalho para que haja confidencialidade com a empresa pesquisada. Para o amplo entendimento do projeto foram conduzidas entrevistas com diferentes gerentes da organizao. Os responsveis pelo projeto entrevistados foram um gerente de recursos humanos e um gerente de tecnologia de informao. Como representante dos usurios foram entrevistados quatro gerentes de diferentes reas: um gerente de vendas, um gerente de pesquisa clnica, um gerente de produto e um gerente de produo. Como representante da alta gerncia da organizao foi entrevistado um diretor de unidade de negcios.
5.2 Caracterizao da empresa
A empresa estudada forneceu para esta pesquisa uma srie de anlises para o entendimento prvio do mercado farmacutico mundial e brasileiro. O setor produtivo brasileiro que envolve a indstria de produtos farmacuticos, medicinais e veterinrios movimenta anualmente recursos da ordem de US$ 10 bilhes, sendo hoje a 4a indstria farmacutica mundial em volume de produo, atrs dos Estados Unidos, Frana e Itlia. O faturamento mundial da indstria farmacutica j superior a US$ 200 bilhes. Estes setores industriais so atualmente dominados por empresas internacionais, com plantas de produo ou formulao instaladas em diversos pases, inclusive no Brasil. As empresas com capital nacional, responsveis por cerca de 20% do faturamento do setor, tm suas atividades centradas principalmente na produo e desenvolvimento de processos, com produtos obtidos por analogia enquanto no havia uma lei de patentes no pas, ou com tecnologia transferida por parcerias internacionais mediante participao financeira ou pagamento de "royalties" para as empresas portadoras de patentes.
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Numa anlise global, pode-se afirmar que o setor farmacutico brasileiro est voltado para a farmacotcnica, ou seja, as empresas, principalmente estrangeiras, importam a matria prima pronta, produzindo no Brasil apenas o medicamento. Com poucas excees, no h no pas investimento em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos neste setor. Porm, o Brasil tem sido importante centro para estudos clnicos de diversos laboratrios farmacuticos. Estes estudos clnicos fazem parte do desenvolvimento das novas drogas e precedem a fase de lanamento do produto no mercado. Todas as empresas farmacuticas mundiais de pesquisa realizam vultosos investimentos em pesquisa e desenvolvimento como parte integrante de sua estratgia competitiva, visando constante lanamento de novos produtos. A inveno de uma nova molcula apenas o primeiro passo de um longo processo de pesquisa e desenvolvimento que, cerca de uma dcada mais tarde, pode vir a resultar no lanamento de um medicamento inovador para salvar vidas ou melhorar a qualidade de vida dos seres humanos. O prazo longo e os investimentos so igualmente elevados: cerca de US$ 800 milhes, em mdia, para o desenvolvimento de apenas um medicamento. Dessa forma, gastos com pesquisa e desenvolvimento chegam at a 20% do faturamento das empresas do setor. O potencial de mercado para cada nova droga lanada conservativamente estimado entre 250 milhes a 1 bilho de dlares. A descoberta de novas drogas envolve: alta tecnologia e a conseqente necessidade de pessoal altamente qualificado para a pesquisa e o desenvolvimento de novos princpios ativos; novas tecnologias como qumica combinatorial, ensaios de atividade em larga escala robotizados (High-Throughput Screening), planejamento de drogas baseado em estruturas e utilizao extensiva da bio-informtica esto hoje no topo da agenda dos investimentos. A adoo da lei de patentes para produtos e processos farmacuticos e biotecnolgicos (Lei 9279 de 14-05-1996) preserva o direito de exclusividade para comercializao de drogas para o descobridor por um perodo determinado. A lei de patentes foi motivo de grandes discusses comerciais entre o Brasil e os Estados Unidos at sua promulgao, nos ltimos anos o assunto voltou tona quando o governo do Brasil ameaou quebrar a patente de produtos para HIV/AIDS.
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Esta lei considerada pelos laboratrios de pesquisa como ferramenta de suma importncia para que novas pesquisas continuem sendo realizadas e novas drogas descobertas. A empresa identificada para este estudo de caso como j observado pertence ao setor farmacutico, uma organizao de origem americana e est entre as maiores indstrias do setor. uma empresa com mais de cem anos de mercado e presente no Brasil h mais de cinqenta. A organizao estudada uma das maiores empresas farmacuticas do mundo. Est presente em 53 pases, emprega atualmente 62.000 (dados de 2003 fornecidos pela rea de recursos humanos) funcionrios, mantm 27 fbricas e seus produtos so comercializados em mais de 200 pases e territrios. Seu faturamento anual est por volta de US$ 20 Bilhes. No Brasil, segundo a rea de recursos humanos, emprega 1312 funcionrios (dados de 2003) alocados na unidade fabril que possui e nos escritrios administrativos e de vendas. A empresa tem, no Brasil, um portfolio de produtos diversificado com marcas consagradas e com atuao em diversas classes de medicamentos para o tratamento de variados tipos de doenas. Uma das principais caractersticas desta empresa sua orientao para pesquisa. Para o lanamento de novas drogas, os investimentos em pesquisa e desenvolvimento so substanciais, em 2002 foram gastos US$ 2,9 bilhes na busca de novas molculas. Esta postura, orientada para desenvolvimento de novos produtos, pode ser encontrada ao longo de toda a histria da organizao. A empresa manteve sempre a sua trajetria de crescimento fundamentada na pesquisa e na inovao. Hoje, ela reconhecida mundialmente como uma das empresas lderes na pesquisa de produtos e servios farmacuticos. Por princpios, considera a descoberta de medicamentos eficazes e a busca de solues para melhorar tanto a sade humana quanto a qualidade de vida das pessoas, como parte fundamental de suas efetivas contribuies sociedade. O mercado farmacutico caracterizado por competio muito forte entre grandes empresas multinacionais. Os investimentos desprendidos para o lanamento de uma nova droga so muito grandes e anos de pesquisa so necessrios para que um produto chegue ao mercado.
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O principal objetivo da organizao, constante em sua misso, prover a sociedade com produtos superiores atravs do desenvolvimento de solues inovadoras para melhorar a qualidade de vida e satisfazer as necessidades dos consumidores, tambm se organiza para proporcionar aos seus funcionrios um trabalho que seja gratificante e significativo com respeito e oportunidade de desenvolvimento, tambm ambiciona prover aos seus acionistas taxas de retorno de investimentos superiores. Os principais valores que a empresa divulga aos seus funcionrios so: integridade e altos padres ticos, respeito ao indivduo e diversidade, responsabilidade social, liderana baseada no exemplo, qualidade e produtividade, confiana e transparncia, empowerment e trabalho em equipe. Para atuar neste mercado de grande competitividade com sucesso a empresa julga, como fator primordial e vantagem competitiva, que isso s pode ser atingido se o grupo de funcionrios estiver bem motivado e com habilidades acima das comuns.
5.2.1 A rea de recursos humanos no Brasil
A empresa no Brasil est dividida em unidades de negcios e diretorias que se reportam ao diretor-presidente da subsidiria. A rea de recursos humanos representada atravs de uma diretoria e com estrutura voltada para a prestao de servios para todas as outras unidades de negcios ou diretorias. Os Quadros 5.1 e 5.2 mostram os organogramas da alta administrao da empresa e da rea de recursos humanos.
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Na organizao estudada a rea de recursos humanos vista como parceira dos negcios da empresa. Todas as pessoas que trabalham com recursos humanos tm compreenso da direo que a empresa caminha e seus principais produtos, os demais departamentos da empresa so vistos por recursos humanos como clientes internos. A rea de recursos humanos da organizao tem misso prpria que divulgada em diversos locais da empresa. A misso objetiva cultivar um ambiente de trabalho
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estimulante contribuindo com a organizao no desenvolvimento das competncias do grupo de funcionrios, aos quais procura-se oferecer retorno condizente pelo talento e tempo dedicados empresa. Na empresa, a rea de recursos humanos tem o entendimento, e o divulga, de que a organizao desenvolve as pessoas e, estas ao se desenvolverem, desenvolvem a organizao. As competncias so entendidas como sendo qualquer caracterstica que possa ser observada, medida ou estimada e que diferencie o desempenho superior do desempenho mdio. Sendo uma competncia composta por conhecimentos, habilidades e atitudes. Nas visitas organizao possvel notar uma clara diferenciao entre dois aspectos da rea de recursos humanos da organizao: um focado no operacional e outro focado no estratgico. O foco operacional visa atender todas as demandas burocrticas que so de responsabilidade da rea de recursos humanos. Entre elas pode-se destacar toda a efetivao de procedimentos como folha de pagamento, licenas e frias, relao com sindicatos entre outras. No foco estratgico o grande desafio da rea de recursos humanos prover todos os gestores das competncias necessrias para que estes consigam gerir suas equipes de acordo com a cultura que a empresa adota. Observa-se que diversos procedimentos que poderiam ser efetuados na rea de recursos humanos so feitos diretamente pelo gestor da rea interessada. Como por exemplo, um processo de seleo totalmente conduzido pelo gestor que requisitou a vaga, a gesto de recursos humanos atua como consultoria oferecendo ferramentas e formas para que este gestor chegue aos resultados esperados para aquela posio. Ainda no exemplo do processo de seleo, a gesto de recursos humanos questiona o requisitante sobre o perfil desejado do candidato e ajuda na definio das competncias necessrias para a funo. Em seguida decidido se a contratao ser interna ou externa e por fim quais sero os mtodos aplicados para a escolha do candidato. A parte operacional efetivada pelo departamento de recursos humanos. Todos os gestores da organizao so treinados por recursos humanos em diversos assuntos como recrutamento e seleo de candidatos, avaliao de desempenho e outros.
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Algumas observaes sobre a rea de recursos humanos da empresa estudada: nota-se que existe alinhamento entre o objetivo principal da empresa, desenvolver novas drogas efetivas que melhorem a qualidade de vidas das pessoas e as comercializar com sucesso, e a rea de recursos humanos. Nas visitas e entrevistas possvel notar que as pessoas de recursos humanos conhecem os produtos e suas estratgias, em alguns casos em detalhes de oportunidades e desafios de mercado; a evoluo salarial totalmente ligada aquisio de novas competncias que so observadas atravs de plano especfico de carreira que desenvolvido por cada funcionrio com apoio do seu gestor direto; o funcionrio tem possibilidade de elaborar seu plano individual de carreira; o processo seletivo na organizao bastante rigoroso, podendo ser tanto uma contratao interna quanto externa. So feitos testes e diversas entrevistas com base nas competncias desejadas para a funo; o treinamento rea fundamental da organizao, pois existe uma rea responsvel pelo assunto que esta dentro da diretoria de recursos humanos. Porm, com a exceo de treinamentos corporativos determinados pela matriz americana, quem determina as prioridades de treinamento so os gestores da rea requisitante com o suporte dos gerentes de treinamento; h definio clara de uma poltica de reconhecimento s principais contribuies, podendo ou no ser um reconhecimento com premiao monetria; a organizao tem mecanismos que permitem a divulgao, de forma eletrnica ou por publicaes da empresa, das principais contribuies individuais ou das equipes; existe uma clara percepo que foi possvel observar que a segurana do emprego est totalmente relacionada aos resultados de negcios alcanados; a rea de recursos humanos faz reunies constantes entre as unidades de negcios da organizao visando estimular a troca de conhecimentos e prticas; a avaliao de desempenho um processo bastante elaborado e dividido em trs etapas: elaborao de objetivos, avaliao intermediria e avaliao final;
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feito uso constante de feedback inclusive com apoio de ferramenta eletrnica para este fim; a aceitao da diversidade caracterstica marcante da empresa, todos os funcionrios, mundialmente, esto passando por um treinamento corporativo sobre o assunto.
Quanto aos benefcios praticados pela organizao destacam-se: salrio acima da mdia de mercado com possibilidade de ganho varivel; participao nos resultados ligado avaliao de desempenho e a aquisio de competncias; plano de sade com direito a atendimento mdico, hospitalar e odontolgico; previdncia privada; seguro de vida; bolsa educao, com possibilidade de extenso aos dependentes.
5.2.2 As iniciativas em gesto do conhecimento
Na empresa estudada existem diversas iniciativas em gesto do conhecimento, algumas so corporativas e outras so desenvolvidas por subsidirias para atender demandas especficas. importante e interessante salientar que na organizao estudada no existe uma rea determinada gesto do conhecimento nem um departamento responsvel por todos os projetos de gesto do conhecimento. O que existe um conselho formado por profissionais de diversas reas da empresa para tratar de assuntos referentes gesto do conhecimento. Dentro da estrutura organizacional no existe uma diretoria responsvel para o assunto, mas existe uma diretoria temporria que coordena a ao deste conselho ou comit. Atualmente o diretor responsvel pelo comit o mesmo que responde por tecnologia de informao e outras reas afins. Este comit existe tanto na esfera corporativa, na matriz da empresa como em cada subsidiria que tenha interesse em form-lo. No Brasil, existe desde 2001 e foi implementado nos moldes de outras subsidirias.
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No Brasil fazem parte deste comit representantes das seguintes reas: tecnologia de informao, recursos humanos, qualidade, produo, vendas, marketing, pesquisa clnica e inteligncia de mercado. Segundo os entrevistados o principal objetivo deste comit, que se rene ao menos uma vez por ms, no o de coordenar nenhum projeto ou iniciativa de gesto do conhecimento e sim observar os projetos implementados e avaliar resultados, alm de discutir e trocar as melhores prticas entre as reas da organizao e at de outras subsidirias. Outro e mais importante objetivo do comit de gesto do conhecimento da organizao , como afirmam os entrevistados, ser parte fundamental de uma mudana cultural necessria para que a organizao se transforme de fato em uma organizao com uma cultura voltada para troca e criao de conhecimento. Os projetos de gesto do conhecimento na organizao podem ser classificados em trs dimenses: projeto corporativo, projeto regional e projeto local. Um projeto corporativo desenvolvido pela matriz e implementado por todas as subsidirias, um projeto regional envolve algumas subsidirias e sua implementao decidida em cada subsidiria e um projeto local desenvolvido em unidades de negcios das subsidirias para uso apenas no pas de origem. Uma das maiores preocupaes do comit, segundo os entrevistados, com o volume de informaes. Por isso, todos os projetos que, avaliados no comit, so observados em dois aspectos bsicos: o apoio da alta administrao e a aceitao do usurio final. Os projetos devem, necessariamente, contar com a aprovao do comit. Regularmente so chamados alguns lderes de projetos em gesto de conhecimento para fazer uma exposio de como um projeto foi conduzido e quais os resultados alcanados. Outra caracterstica de destaque que nenhum funcionrio, ao menos na filial brasileira, se dedica exclusivamente a gesto do conhecimento. Ele pode ser o lder de um projeto, dividir a liderana de um projeto com outro funcionrio ou ser um representante de um projeto corporativo, mas sempre tem a sua funo principal preservada. A organizao procura criar o reconhecimento, em todos os nveis da hierarquia, do valor do conhecimento para o sucesso dos negcios. E, devido ao tipo de negcio
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que a empresa atua, isso no novo. Nos laboratrios de pesquisa onde os produtos so desenvolvidos o conhecimento, h anos e anos, o produto essencial. Existe uma grande preocupao na gerao de um ambiente, onde todas as pessoas da organizao se sintam motivadas para aprender, compartilhar e aplicar conhecimento. Este deve ser um dos propsitos mais perseguidos pelo comit de gesto do conhecimento. Segundo os entrevistados, a gesto do conhecimento pautada na utilizao de processos que visem localizar, representar, transferir, reter, medir e utilizar de forma sistemtica e organizada os conhecimentos estratgicos da organizao. Os projetos formais de gesto do conhecimento tm suporte e apoio da rea de tecnologia de informao. Existe tambm a disponibilizao pela organizao de ferramentas e prticas para dar suporte s aes descritas acima, que tambm deve ser avaliada pelo comit. Na inteno da organizao para o assunto gesto do conhecimento e quando da proposta de um novo projeto so consideradas diversas prerrogativas como compartilhar melhores prticas entre todas as unidades para que as experincias histricas possam ser traadas. Outro assunto de destaque a necessidade de fazer com que o conhecimento percorra as reas para o qual foi criado, ou para toda a organizao, se isso for importante e possvel. Outras consideraes importantes sobre as iniciativas e o entendimento da organizao para o assunto gesto do conhecimento so observadas abaixo: as estratgias de gesto do conhecimento devem estar de alguma forma vinculada estratgia da organizao; necessrio fazer acompanhamento constante e mensurar os resultados dos projetos de gesto do conhecimento implementados; a gesto do conhecimento dependente de caractersticas culturais e comportamentais da empresa, os princpios e valores, a comunicao e a confiana na organizao podem determinar o sucesso de um projeto; a tecnologia deve ser a resposta para as necessidades dos usurios e no o gerador de um volume expressivo de informaes que no tem valor para o usurio final ou que este no consiga fazer uso correto e constante;
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os lderes da empresa tm papel primordial no processo de mudana cultural da organizao, focando a importncia para o conhecimento.
5.4 O projeto estudado
A empresa estudada possui diversos projetos em gesto do conhecimento, porm so de carter estratgico e a organizao no disponibiliza para pesquisa. O projeto estudado disponibilizado pela empresa aqui denominado de CLM, a idia do projeto surgiu na matriz corporativa da organizao h quatro anos e foi desenvolvido em conjunto pelo departamento de recursos humanos e pelo departamento de tecnologia de informao, ambos da matriz. Quando a plataforma inicial do projeto j estava pronta foram convocados participantes de diversas subsidirias da empresa para fazer parte da equipe multidisciplinar que o finalizaria. Do Brasil participaram trs pessoas, dois gerentes de recursos humanos e um gerente de tecnologia de informao. Um dos gerentes de recursos humanos j deixou a organizao os outros dois ainda so responsveis pela conduo do projeto CLM no Brasil e foram entrevistados nesta pesquisa. A idia do projeto foi gerada quando uma pesquisa mundial feita na organizao apontou que ela precisaria fortalecer alguns pontos na sua cultura e nas competncias dos seus funcionrios para que conseguisse de fato se transformar em uma organizao voltada para o conhecimento e que conseguisse criar conhecimento e fazer com que ele flusse naturalmente sem barreiras por toda empresa. A partir desta constatao a rea de recursos humanos da matriz comeou a trabalhar num projeto que valorizasse as competncias de liderana da organizao. Essas competncias de liderana esto inseridas em quatro grupos: competncias individuais para autodesenvolvimento; competncias individuais relacionadas ao negcio da empresa; competncias individuais de desenvolvimento de pessoas; competncias de comunicao.
A Figura 5.1 mostra a plataforma que d base ao projeto CLM.
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Dentro de cada grupo principal de competncia existe um aprofundamento maior dos comportamentos e competncias que, de acordo com a organizao, so fundamentais para que o ambiente organizacional suporte as iniciativas de gesto do conhecimento. Os dois primeiros grupos (competncias individuais de autodesenvolvimento e relacionadas aos negcios) tratam das competncias e comportamentos individuais de cada funcionrio, as quais so mais valorizadas e importantes para as estratgias da organizao. Os dois ltimos grupos (competncias de desenvolvimento de pessoas e comunicao) tratam de competncias e comportamentos considerados importantes para a criao de um ambiente de trabalho produtivo. Essa matriz de competncias de conhecimento de todos os funcionrios da organizao, pois em toda avaliao de desempenho estas competncias e comportamentos so considerados e determinam o nvel de liderana e
comprometimento de cada funcionrio. Segundo os entrevistados, esta matriz de competncia um dos maiores smbolos que a organizao tem, vem sendo desenvolvido ao longo dos anos, mas a sua base so os valores e princpios da organizao.
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Para que a cultura fosse de fato mais fortemente voltada para o conhecimento e a matriz de competncias e comportamentos da organizao j dispunha de muitas caractersticas sobre o assunto, decidiu-se por fazer uso desta ferramenta de forma mais intensa. Para isso foi criado um portal na pgina da Intranet da empresa, com o objetivo de que a rea de recursos humanos possa contribuir para fortalecer esta cultura voltada para o conhecimento, aplicando ferramentas de gesto do conhecimento. O acesso restrito aos funcionrios que, para usarem o portal, devem inserir sua senha eletrnica. Foi-nos possibilitado alguns acessos acompanhados para que um entendimento maior pudesse acontecer, a seguir um detalhamento do projeto CLM.
5.4.1 O que o projeto CLM?
Tendo-se a matriz de competncias e comportamentos criou-se o portal na pgina da Intranet. O principal objetivo do CLM a troca de conhecimento sobre esta matriz de competncias e comportamentos. O usurio ao acessar o CLM tem duas opes principais de escolha: recursos ou contribuio. No que diz respeito aos recursos so mostrados todos os itens que a organizao tem que possam facilitar o treinamento do funcionrio para que este desenvolva o comportamento ou competncia que esta pesquisando no portal. O usurio pode escolher entre um dos quatro grupos de competncias ou comportamentos, em seguida coloca qual nvel tem dentro da hierarquia. Neste item os nveis so apenas trs: executivo, gerente ou diretor e usurio independente. Por fim escolhe que recursos est procurando, estes recursos podem ser: treinamento formal no trabalho; recurso de aprendizagem na web; artigos, livros ou mdia eletrnica; ferramentas.
Abaixo relata-se um exemplo prtico do uso na possibilidade de acesso concedida a este pesquisador. Escolheu-se o grupo de competncias individuais relacionadas aos negcios da empresa. Dentro deste grupo, escolheu-se uma competncia denominada compartilhar
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conhecimento com os outros e colocou-se o nvel de gerente ou diretor devido ao entrevistado que acompanhava o acesso e foram solicitados todos os recursos disponveis conforme os listados acima. Os resultados obtidos foram os seguintes: no recurso de treinamento formal no trabalho, foram disponibilizados trs workshops: um sobre transferncia de conhecimento, um sobre tomada de deciso e o ltimo sobre soluo de problemas. Em cada workshop existia uma breve descrio do que era o programa, quais os objetivos principais e qual o pblico alvo, em alguns haviam critrios para incluso no treinamento como nvel dentro da hierarquia; no recurso aprendizagem na web, a busca resultou em um curso especfico sobre fixao de objetivos, na definio do curso foi possvel notar que se dava a importncia para que todos que acessassem entendessem os principais fundamentos da gesto do conhecimento e os inserisse dentro do possvel nos seus objetivos pessoais. No foi permitido acessar o curso, porm, no caso deste curso na web qualquer funcionrio pode us-lo; no recurso artigos, livros ou mdia eletrnica foram disponibilizados diversos itens que qualquer funcionrio pode requerer como livros, artigos eletrnicos, fitas de vdeo e udio entre outros; o ltimo recurso ferramentas um espao onde so feitas as contribuies de cada pessoa. Uma contribuio aceita quando validada pelos responsveis locais do programa. No caso da subsidiria ou se for de acesso global, a contribuio necessita de aprovao da rea de recursos humanos da matriz.
No acesso surgiu uma ferramenta denominada Planejamento da performance da equipe o sumrio desta ferramenta mostrava que era de origem americana e constava o nome e cargo do funcionrio que a criou. O item ainda especificava que era de acesso exclusivo a gerentes de um determinado nvel e que o documento era restrito. A outra forma de acesso que todo funcionrio pode fazer no cone contribuio. Nesta pgina o funcionrio escolhe a competncia e ou comportamento desejado e uma outra pgina se abre para que faa sua contribuio.
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Toda contribuio automaticamente enviada para os responsveis do projeto que fazem uma avaliao inicial da procedncia e utilidade. Sendo considerada inicialmente vlida j passa a fazer parte da Intranet da subsidiria e enviada para a diretoria de recursos humanos local e posteriormente decidido se ser enviado para a matriz. Segundo os entrevistados, diversas contribuies j fazem parte do projeto CLM na subsidiria do Brasil. Algumas destas foram enviadas e aceitas para uso mundial. Os principais exemplos de sucesso so divulgados para toda organizao, recentemente houve um reconhecimento formal a um funcionrio que colocou uma contribuio sobre um cliente, a contribuio foi aceita e o impacto para as outras reas foi muito significativo. No portal ainda possvel que cada usurio monte um planejamento das competncias que deseja desenvolver para os prximos perodos, podendo solicitar recursos extras aos especialistas cadastrados e agendar seus treinamentos. Nas duas reas que o modelo de competncias contempla, competncias individuais e construo de um ambiente de trabalho produtivo, existem diversos comportamentos que so desejados e observados nos funcionrios. Segundo os responsveis pelo projeto CLM no Brasil e que fizeram parte do desenvolvimento do projeto mundial, o acesso no obrigatrio, porm cada gestor tem um relatrio de quais funcionrios da sua equipe esto utilizando o projeto. As contribuies no so premiadas em dinheiro, porm existe um reconhecimento formal quelas mais significativas. Para um universo de mais de 1300 funcionrios na subsidiria do Brasil, o projeto conta com aproximadamente 450 usurios assduos aps pouco mais de um ano de disponibilizao. Segundo os responsveis, os nmeros apontam que o acesso no Brasil tem sido acima da mdia de outras subsidirias.
5.4.2 A percepo do projeto CLM pelos usurios
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Como j destacado, foram considerados, como usurios e como representantes dos usurios, quatro gerentes de diferentes reas da organizao: um gerente de produo responsvel especificamente sobre importao e exportao de matria-prima que lidera uma equipe com doze subordinados diretos; um gerente de produto ligado rea de marketing responsvel por um produto chave da empresa com faturamento anual na ordem de R$ 30 milhes, este gerente conta com oito pessoas que se subordinam a ele em reas diferentes; o outro gerente estudado da rea de pesquisa clnica, este gerente tem nove subordinados que so coordenadores de pesquisa clnica e so responsveis pelo contanto entre a empresa e centros de pesquisa; o ltimo gerente entrevistado da rea de vendas e tem nove representantes de vendas que se subordinam diretamente a ele. As consideraes so colocadas de forma geral observando as caractersticas que so contempladas mais freqentemente, em alguns casos especficos feita meno rea. Nas entrevistas com os gerentes fica claro, de incio, que todos so favorveis ao projeto CLM, sendo fcil observar a aceitao no nvel gerencial. Com as entrevistas concludas, foi possvel observar o porqu desta aceitao e os pontos de melhoria apontados. Quando se questiona a aceitao dos funcionrios ao projeto CLM, tambm foi possvel observar pontos em que as consideraes so iguais com os quatro gerentes entrevistados. Alis, um ponto de destaque nas entrevistas com os gerentes quanto a aceitao do projeto. Trs dos quatro gerentes entrevistados esto na empresa desde o incio do projeto e puderam acompanhar todas as etapas de desenvolvimento. O gerente de produo e o gerente de vendas participaram de um time multidisciplinar que discutiu as primeiras percepes dos funcionrios sobre o primeiro contato com o projeto. Todos os gerentes entrevistados tm a percepo de que o projeto foi muito cauteloso desde o incio e o uso de algumas pesquisas formais com funcionrios
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escolhidos aleatoriamente foi imprescindvel para o sucesso inicial da disponibilizao do projeto CLM para a subsidiria Brasil. De acordo com os gerentes entrevistados a cultura da organizao reforada em todos os nveis gerenciais atravs dos seus princpios e valores, tem sido fator chave para a aceitao de diversos projetos em gesto do conhecimento. Essa cultura, segundo os gerentes, tem sido mais intensa depois da implementao do CLM. O fato de os gerentes entenderem que a cultura da empresa tem sido cada vez mais orientada para o conhecimento e que os valores praticados e a caracterstica do negcio da organizao faz com que o conhecimento seja entendido por todo o grupo como fator primordial para o sucesso nos negcios. No existiu, na implementao do projeto CLM, nenhuma barreira cultural significativa em que as pessoas mostraram resistncia que pudesse bloquear o projeto. Isto tambm se deveu ao fato de que o contexto em que o projeto foi implementado j terem ocorrido diversos outros projetos em gesto do conhecimento e, segundo os gerentes, muitos problemas que poderiam fazer com que surgissem barreiras culturais ao CLM j estavam eliminados. Quando perguntados sobre quais poderiam ser estes possveis problemas que poderiam acarretar barreiras culturais, os gerentes apontam para pessoas resistentes em diversos nveis da hierarquia organizacional que j haviam deixado a empresa. Algumas destas pessoas ocupavam cargos gerenciais e exerciam liderana negativa e chegaram a por em condies desconfortveis a implementao de alguns projetos de gesto do conhecimento. Todos acreditam que os principais focos de barreiras, inclusive provenientes da estrutura organizacional, j foram eliminados e o projeto CLM especificamente no foi implementado neste perodo e sim em uma poca em que o nvel gerencial considerado mais maduro. Os gerentes se declaram usurios do projeto, alguns at mostraram evidncias de que de fato o utilizam com freqncia. Quanto utilizao por parte dos funcionrios, h uma clara observao que feita por todos os gerentes. A organizao tem caractersticas de grande competitividade interna, os gerentes consideram que a grande maioria dos funcionrios so pessoas de alto potencial.
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Os gerentes fazem o diagnstico de que o uso do projeto est totalmente relacionado com a motivao das pessoas com a empresa como um todo. Sobretudo pelas fortes caractersticas da cultura exclusiva que o projeto prega. No projeto, como j destacado, so valorizados os comportamentos que criam ambientes que propiciam a construo das competncias-chave para os negcios da organizao. A possibilidade de poder aprender com o projeto atravs do uso da Intranet visto de forma muito positiva pelos funcionrios. Porm, os que de fato utilizam o projeto so aqueles que esto em um momento de alta motivao com a organizao ou com sua carreira. Os gerentes observam que aqueles funcionrios de alta performance, que tm condies de fazer carreira dentro da organizao, so os que mais assiduamente utilizam o projeto. Todos os gerentes afirmam que incentivam todos os funcionrios a usarem o projeto e extrarem o mximo de conhecimento possvel e, tambm, contriburem quando julgarem importante. O fato de um funcionrio poder contribuir com seu conhecimento resulta em visibilidade na organizao para as pessoas que fazem contribuies efetivas. Nos primeiros meses de implementao do projeto isto foi ponto crtico, pois algumas pessoas comearam a fazer contribuies desnecessrias ou com grande quantidade de dados e informaes, que no chegavam a trazer uma contribuio efetiva, nem conhecimento que pudesse ser utilizado em outra parte da organizao. Foi necessria uma correo de conceitos e os gerentes tiveram que ser muito cuidadosos para no criar inibio nos funcionrios em alimentar conhecimento no CLM e nem em instituir um filtro de triagem gerencial para saber quais os inputs que estavam sendo colocados no projeto, segundo os gerentes este foi um momento crucial para o andamento do CLM no Brasil. Outro grupo de funcionrios que usa freqentemente o CLM aquele formado por pessoas altamente comprometidas com a organizao. So pessoas de alta performance que no tm interesse em entrar na competitividade interna, esto satisfeitas nas suas posies atuais e executam seu trabalho com qualidade e profissionalismo. De acordo com os gerentes, neste grupo de pessoas, o uso do CLM se d de maneira bastante efetiva, eles acreditam que isto ocorre porque estas pessoas gostam do
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que fazem e trabalham engajadas com a organizao e tm prazer em fazer parte do grupo. Um terceiro grupo de usurios definido pelos gerentes inclui as pessoas de baixa performance ou que no esto motivadas com a organizao. Segundo os gerentes, no muito freqente, entretanto, existem casos de um funcionrio ser considerado competitivo e ter condies de seguir carreira e em seguida apresentar resultados abaixo da expectativa. Acredita-se que isto ocorra pelo fato de nem sempre a organizao conseguir suportar e dar oportunidades para as pessoas com caractersticas competitivas semelhantes. O Quadro 5.3 mostra um resumo dos trs perfis de funcionrios e o uso do CLM. Quadro 5.3: Utilizao do CLM
Classificao dos funcionrios Competitivos Altamente motivados Tm interesse em seguir carreira na organizao. Alta performance Motivados Executam o trabalho com profissionalismo forma efetiva. Baixa performance Desmotivados No se integram No utilizam com e de Freqente e efetivo. Freqente. Nvel de motivao Caracterstica principal Uso do CLM
organizao. Esto desiludidos por j terem sido considerados competitivos
efetividade.
Os gerentes acreditam que a gesto de recursos humanos da organizao est voltada para fazer com que as pessoas se sintam motivadas com a empresa, eles mesmos sabem que seus papis enquanto lderes preponderante para que as mudanas sejam entendidas, aceitas e praticadas. O fato de as pessoas sarem de um patamar de classificao de competitivo para baixa performance visto com cautela e todos os casos so observados e discutidos em reunies gerenciais com os gerentes da mesma rea. Os processos justos e coerentes com os valores e princpios da organizao so a principal resposta para que isso no acontea. Quanto ao impacto que o CLM exerce no trabalho dirio das pessoas, os gerentes observam que no grupo que o utiliza com freqncia isto facilmente identificvel.
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As avaliaes de desempenho realizadas fazem parte de um processo formal e obrigatrio na organizao e contempla as seguintes etapas: estabelecimento de objetivos: os objetivos so estabelecidos pelos subordinados e discutidos com o superior imediato, os objetivos precisam estar em linha com os objetivos da subsidiria; reviso intermediria: no meio do ano subordinado e superior sentam para discutir como esto os objetivos at o momento. Nesta mesma oportunidade o superior discute os feedbacks que os stakeholders forneceram sobre o funcionrio avaliado; reviso final: no final do ano feita a reviso final em que os objetivos so novamente avaliados e encerrados. Neste momento tambm e feita a apresentao do bnus e feedback final. Os bnus so oferecidos com base na contribuio do funcionrio e das competncias desenvolvidas.
Todas estas etapas apontadas so determinadas seguindo-se o modelo de competncias e comportamento que o projeto CLM contempla. Segundo os gerentes, possvel observar com clareza, naquelas pessoas que fazem uso com freqncia do projeto CLM, uma consistncia maior quanto s competncias observadas do que naqueles que no usam o projeto. Os gerentes tm acesso a um relatrio que aponta o uso do CLM, neste relatrio, que foi disponibilizado para o pesquisador para observao, consta uma estatstica do uso do projeto por parte de cada subordinado do gerente. Todos os gerentes afirmam com veemncia que no fazem uso deste relatrio para forar os seus subordinados a fazerem uso do CLM. Tambm afirmam que seus superiores no o fazem. Tambm sempre destacado pelo gerente que o uso ou no do projeto no interfere na avaliao de desempenho de cada funcionrio. Quando perguntados como fazem para manter seus funcionrios motivados a utilizarem o projeto, possvel observar que as respostas no so uniformes e, de forma geral os gerentes observam que o projeto CLM vendido a todos os funcionrios como uma forma que eles tm de aprender sobre as competncias e comportamentos mais importantes para a organizao e tambm mostrarem as suas competncias sempre de forma voluntria sem obrigatoriedade.
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Por fim observam-se os principais pontos positivos e os pontos de melhoria do projeto CLM: implementao inicial considerou a opinio do usurio; ligao e responsabilidade do projeto por parte de recursos humanos; tecnologia simples e de domnio de todos; no obrigatoriedade de uso; possibilidade de aumentar as competncias que so valorizadas na organizao; valorizao e publicao das contribuies mais importantes; integrao do projeto com o trabalho dirio das pessoas; possibilidade de planejamento da carreira com base em competncias; a comunicao sempre clara no que se refere ao projeto; apoio da alta administrao.
Quanto aos pontos de melhoria o principal destaque em todos os entrevistados o fator tempo. Todos alegam, inclusive os prprios gerentes que a organizao j conta com diversos processos obrigatrios que tomam muito tempo dos funcionrios. O fato de a empresa ser orientada para processos tambm ponto suscetvel do projeto, pois muitos temem que possa estar nascendo mais um processo obrigatrio. No caso do gerente de vendas entrevistado, o problema tempo mais acentuado do que nos outros, e alega que devido a este fato a adeso na sua equipe e em toda fora de vendas no grande. Quanto ao caso especfico da rea de vendas da empresa, o gerente entrevistado comentou que a adeso menor do que em outras reas da empresa por outros motivos j conhecidos na organizao. A organizao tem o histrico de um processo de informatizao da fora de vendas, com ferramentas de gesto do conhecimento, que no foi bem aceito pelos funcionrios, como se tratava de um projeto desenvolvido por algumas subsidirias da empresa no foi possvel abort-lo e at os dias atuais utilizado com crticas pelas pessoas que trabalham nesta rea. O gerente de vendas informou ainda que muito se aprendeu e se aprimorou na informatizao da fora de vendas e hoje o projeto mais simples do que no incio,
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porm, segundo ele, os funcionrios ainda no conseguem extrair conhecimento til do programa e tem a obrigatoriedade de alimentar dados diariamente. Outro ponto de cuidado para o projeto que levantado pelos gerentes quanto sobrecarga de informaes no do projeto CLM, mas da organizao como um todo, eles comentam que nem tudo aproveitado como deveria.
5.4.3 A percepo do projeto pela alta administrao
Como j mencionado, para representar a alta administrao da organizao foi possvel entrevistar um diretor de unidade de negcios. Antes de falar sobre o projeto CLM, o diretor quis abordar especificamente qual a viso da alta administrao sobre as iniciativas em gesto do conhecimento como um todo. Segundo o diretor entrevistado, a gesto do conhecimento na organizao procura sempre atender algum ponto da estratgia do negcio. Acredita que um importante fator de sucesso para os programas de gesto do conhecimento a sua relao direta com a estratgia do negcio e com processos de negcios essenciais, visando sempre a ligao com o cliente externo. Na entrevista com este diretor fica muito clara a importncia dada pela alta administrao da empresa para que os princpios e valores sejam amplamente divulgados e praticados por toda a organizao. Esse fortalecimento da cultura por parte da alta administrao visto como elemento de sucesso para projetos de gesto do conhecimento j implementados. Alguns esforos tm sido freqentes na organizao para a criao de um ambiente propcio troca de conhecimento e seu posterior fluxo por toda a empresa. O diretor destaca que, nos ltimos anos, todos os funcionrios colocaram entre seus objetivos para avaliao de desempenho um item que estimulasse as pessoas a falar e expor francamente as suas percepes e opinies sem risco de retaliaes. Esta conduta defendida em todos os nveis da empresa por todos os funcionrios com cargo gerencial, partindo do diretor presidente da organizao. Uma grande preocupao da alta administrao manter o grupo de funcionrios motivados para compartilhar conhecimento e algumas iniciativas so destacadas para este fim: a comunicao das metas da empresa feita de forma transparente e regular;
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a divulgao dos benefcios que compartilhar conhecimento podem acarretar tambm divulgado para toda a empresa; histrias de sucesso e solues inteligentes tambm so reconhecidas; existe estmulo para que pessoas de reas diferentes mantenham dilogo constante; existe a formao de diversos grupos de trabalhos multidisciplinares.
Outro aspecto destacado pela alta administrao a concepo que de prestao de servios, as reas principais da empresa que determinam o seu desempenho no mercado contam com reas de suporte e fornecimento de informaes e conhecimento. O papel da tecnologia no pode ser superior s condies culturais da organizao. Segundo o diretor entrevistado, o sucesso das iniciativas em gesto do conhecimento est totalmente relacionado com os esforos e investimentos em tecnologia de informao, porm isto deve ser considerado sempre aps as observaes de como um projeto ser aceito e utilizado. A alta administrao est imbuda para que a cultura da empresa esteja cada vez mais orientada para o conhecimento, em que compartilhar e a criar conhecimento de forma coletiva devem ser parte do trabalho dirio de todos os funcionrios. Em sntese, a viso da alta gerncia sobre o sucesso das iniciativas em gesto do conhecimento destaca trs passos: determinar que tipo de conhecimento crtico e til para os negcios e como pode suportar a estratgia da organizao; identificar onde este conhecimento pode ser criado, quando mais til e possvel compartilh-lo e como isso pode ser feito dentro do contexto organizacional; o processo de gesto do conhecimento deve estar definido como uma parte dos processos de negcios da empresa.
Quanto ao projeto CLM especificamente, segundo o diretor entrevistado, foi uma forma encontrada para divulgar e incentivar que os princpios de liderana da organizao, composto por comportamentos e competncias, fossem melhor compreendidos, praticados e inseridos no trabalho dirio dos funcionrios, fortalecendo assim a cultura corporativa da organizao.
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A subsidiria do Brasil segue o padro corporativo em diversos processos estabelecidos pela matriz americana, porm h a possibilidade de fazer algumas adaptaes em projetos especficos ou de no implementar algumas ferramentas. No caso do projeto avaliado segue-se na ntegra o que foi construdo pela matriz, mas segundo o diretor entrevistado, o fato de ter-se na subsidiria pessoas que estiveram envolvidas na construo e manuteno do projeto global, fica possvel perceber que o projeto totalmente aplicvel realidade brasileira. Todos os comportamentos e competncias que esto definidos no modelo adotado no CLM so teis aos negcios da empresa e de alguma forma procuram contemplar a estratgia corporativa da empresa, sendo o projeto apoiado totalmente pela alta administrao da subsidiria Brasil. Segundo o diretor entrevistado, o projeto CLM divulgado e incentivado em todas as oportunidades possveis na organizao dado seu carter estratgico. No seu caso especfico, procura estimular todos os gerentes que se reportam diretamente a ele para que usem e compartilhem os seus conhecimentos no CLM. Incentiva muito que isso acontea com os subordinados dos seus subordinados e afirma que isso acontece em cascata, sendo ele tambm incentivado por seus diretores no Brasil e no exterior. O entrevistado se declara usurio assduo do CLM e destaca que o uso deve ser totalmente voluntrio e que no h mecanismo formal nenhum que premie o uso. Segundo ele, a concepo do projeto prev que o benefcio do uso deva ser percebido pelo funcionrio e acredita que, pelas caractersticas culturais da empresa e do projeto, isto totalmente factvel e uma questo de maturidade do projeto. A alta administrao acredita que tornar o uso ou acesso premivel pode mascarar a real utilidade das informao disponibilizadas no CLM e afirma que o uso deve ser conseqncia da motivao do grupo para com o projeto. O diretor tem conhecimento das estatsticas de acesso ao CLM e as utiliza em suas reunies com seus subordinados, porm percebe mais validade nos feedbacks que recebe diretamente de algumas pessoas que utilizam o projeto. Na opinio do diretor, o principal problema encontrado para uso do projeto o tempo. Muitos funcionrios alegam no terem tempo para fazer uso do projeto e compartilhar conhecimento, alguns at afirmam que utilizam o CLM e conseguem extrair algo de validade, porm pela falta de tempo no alimentam o projeto com seus prprios conhecimentos.
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Segundo o diretor, este o principal ponto de ateno para com o CLM, comenta que j foi mais crtico na implementao, mas ainda segue sendo o ponto de observao e melhoria mais incisivo. A sua posio a respeito do fator tempo de entendimento e compreenso. Ele acredita que, em determinados perodos, grupos de funcionrios estejam
sobrecarregados com outros processos obrigatrios, porm percebe que este fator no pode ser a bengala para todas as situaes. Por isso, estimula o seu grupo gerencial a vender o projeto para seus subordinados, mostrando-lhes o que podem extrair e como, da mesma forma, importante para a organizao contriburem com seus conhecimentos. No existe, como j destacado, premiao para acesso ou uso do CLM, mas quando as contribuies so consideradas realmente teis e passam pelo crivo dos responsveis pelo projeto no Brasil, a idia ou sugesto divulgada por toda organizao como o nome do participante. Diversos casos j foram reconhecidos na subsidiria. A alta administrao acredita que o projeto est conseguindo atingir seus objetivos propostos e percebe como crucial o momento atual e o contorno da objeo de falta de tempo. Um ponto importante que o diretor destaca que o projeto surgiu num momento que a empresa j tinha grande maturidade com iniciativas em gesto do conhecimento, em que os erros anteriores serviram de aprendizado e as pesquisas formais, realizadas anteriormente ao incio do projeto, contriburam para sua validade e aceitao e, por fim, a tecnologia empregada extremamente simples e de domnio geral.
5.5 Consideraes finais
Como j demonstrado, a empresa estudada faz parte de um setor da economia muito concorrido e competitivo, os grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novas drogas so determinantes para o sucesso futuro das empresas deste setor.
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A regulamentao de mercado e a presso por menores preos so caractersticas do setor farmacutico encontradas em diversos pases e no diferente no Brasil. A alta competitividade faz com que a indstria farmacutica mundial seja uma indstria de vanguarda e utilize ferramentas de gesto de ltima gerao. Isso, porm, no garantia de sucesso. O sucesso real se mostrar nos resultados financeiros da empresa, para os quais uma fora de trabalho comprometida e qualificada imprescindvel. Na organizao estudada no diferente. Existe um grande nmero de ferramentas que so utilizadas para percorrer a estratgia competitiva e alcanar liderana nos mercados em que atua. Para tal a organizao vem empregando h algum tempo ferramentas de gesto do conhecimento e garante que isso no fruto de modismos que as consultorias vendem na matriz da empresa e todas as subsidirias precisam implementar. Uma prova disso o fato de a organizao no ter feito alterao nenhuma em sua estrutura organizacional em decorrncia dos esforos voltados para gesto do conhecimento. A gesto do conhecimento de responsabilidade de um comit multidisciplinar, tanto nacional como corporativo, e nenhum funcionrio se dedica apenas ao tema com exclusividade. Todo lder de projeto de gesto do conhecimento tem sua funo preservada. A empresa vem aprendendo com o tempo que a tecnologia deve vir para servir as pessoas de informaes e, principalmente, conhecimento. Isso no aconteceu rapidamente. Foi possvel observar nas entrevistas exemplos de projetos que foram implementados sem a total aceitao do usurio final e no resultaram no sucesso esperado. A gesto do conhecimento na organizao vista de uma abordagem sciotcnica, sua cultura bastante forte com traos marcantes que foram impressos por seus fundadores h mais de cem anos. A empresa considera importante a inter-relao entre pessoas e tecnologia de informao de ponta. Percebe que no pode descartar o uso da tecnologia, mas percebe tambm que a necessidade e a validade do uso da tecnologia primeiro precisam ser criadas no usurio.
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O assunto gesto do conhecimento considerado como tema estratgico para o momento atual da organizao e h uma preocupao para que a cultura da empresa esteja sempre voltada para o conhecimento, sua transferncia e criao. No projeto CLM especificamente possvel observar elementos bsicos e primordiais da gesto do conhecimento. O projeto est voltado para identificar o conhecimento que as pessoas detm, transferi-los por toda a organizao e em seguida coloc-lo em uso. Porm o fator mais importante encontrado no projeto a inteno de formar um contexto organizacional em que as pessoas criem conhecimentos novos constantemente. O projeto est baseado em um modelo de competncias e comportamentos que aborda um conjunto de competncias individuais necessrias ao negcio e um conjunto de comportamentos que construa um ambiente de trabalho produtivo. Neste modelo esto inseridas as caractersticas culturais mais importantes da organizao com seus valores e normas. Quando um funcionrio acessa e usa o conhecimento disponibilizado no CLM est tendo contato direto com valores que a organizao defende. O papel da rea de recursos humanos no projeto foi preponderante. O projeto foi desenvolvido pela rea de recursos humanos corporativo da empresa e no Brasil coordenado por um gerente de recursos humanos com apoio e suporte de um gerente de tecnologia de informao. A gesto de recursos humanos da organizao est estruturada como um parceiro estratgico na prestao de servios s demais reas da empresa na busca dos resultados de negcio. Sua atuao mais estratgica que operacional, e tem participao efetiva nas estratgias corporativas. Tanto as prticas de recursos humanos como as de gesto de conhecimento empregadas na organizao procuram atender algum objetivo constante no plano estratgico da empresa. A empresa sabe que tem um volume de processos considervel e que o fator falta de tempo disponvel dos funcionrios pode ser crtico no projeto CLM e em outros. O projeto est implementado desde 2002 e as estatsticas de uso, de forma geral, demonstram bom resultados. Embora o projeto seja de mbito mundial, no se identificam dificuldades de uso por esse motivo. A sua implementao contou com o
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aprendizado de implementao de outros projetos e, desde seu incio, com apoio dos usurios.
6 CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa teve como princpio realizar uma investigao e anlise em uma organizao que empregasse esforos em iniciativas de gesto do conhecimento. De forma mais estrita, esta pesquisa procurou identificar a importncia que a gesto de recursos humanos tem para que as iniciativas em gesto do conhecimento sejam bem sucedidas. Para o desenvolvimento destes temas buscou-se estudar os fundamentos da teoria sobre gesto de pessoas e gesto do conhecimento, para permitir uma investigao e anlise empricas. Observaram-se, na parte terica do trabalho, sobretudo nos Captulos 3 e 4, os pontos relevantes, destacados na literatura, em que a gesto de pessoas possa suportar as iniciativas em gesto do conhecimento. Foram relatados os diversos tpicos encontrados na bibliografia que retratam a atuao da rea de recursos humanos para que uma determinada organizao construa ambiente e cultura internos que a tornem mais orientada para a criao de conhecimento organizacional. A maior contribuio observada no estudo de caso, a constatao de alguns aspectos observados na bibliografia pesquisada. A construo do projeto CLM tem como base um modelo de competncias, neste modelo desenvolvido pela empresa estuda tem suporte na viso do seu fundador. A viso dos fundadores e administradores um dos fatores que contribui para a sedimentao da cultura organizacional. Neste caso observado, a rea de recursos humanos da organizao conseguiu transferir para o modelo de competncias todos os valores e normas que regem a empresa, mostrando aos funcionrios caractersticas claras de quais so os princpios fundamentais que ali so considerados importantes e valorizados. Dentro deste contexto do modelo de competncias observado que existem premissas claras de atitudes, habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidas e
Captulo 6 Consideraes Finais
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desenvolvidas atravs da plataforma do CLM. O interessado consegue estabelecer um programa individual de desenvolvimento na competncia que mais lhe interessa naquele momento e planejar o seu autodesenvolvimento. Como observado, o modelo de competncias que d suporte ao CLM composto por dois grupos principais de competncias: competncias individuais e competncias que proporcionem um ambiente de trabalho produtivo. Dentro do grupo de competncias individuais so encontradas competncias de desenvolvimento pessoal e de desenvolvimento de negcios, j no grupo de competncias de criao de um ambiente de trabalho produtivo podem ser encontradas competncias teis para o desenvolvimento dos subordinados e competncias de comunicao. Com a forte utilizao de tecnologia de informao, a rea de recursos humanos desenvolveu uma plataforma que contempla as caractersticas das iniciativas em gesto do conhecimento, sobretudo a identificao e transferncia do conhecimento. Porm, o mais importante que se observa que existe, no contedo do projeto, tpicos que reforam a sedimentao da cultura da organizao atravs da explicitao dos seus valores, normas e princpios.
As principais observaes destacadas da literatura que este trabalho procurou identificar na organizao estudada foram as seguintes: as prticas e polticas de recursos humanos influenciam a implementao de projetos em gesto do conhecimento.; a rea de recursos humanos tem trs papis principais para contribuir com um ambiente favorvel gesto do conhecimento: o recursos humanos atua como parceiro estratgico alinhando sua atuao com a estratgia empresarial; o recursos humanos participa do aumento das competncias e comprometimento dos funcionrios; o recursos humanos um agente da mudana cultural da organizao para que as iniciativas em gesto do conhecimento tenham mais aceitabilidade. a rea de recursos humanos deve participar ativamente das iniciativas em gesto do conhecimento.
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Foi possvel observar que, na organizao estudada, existe forte ligao entre recursos humanos e a estratgia adotada pela empresa. A rea se posiciona de forma a prestar servios s demais reas da organizao fazendo com que a busca por melhores resultados de negcios seja compromisso de toda a empresa. Para que isto seja atingido todas as prticas e polticas de recursos humanos esto alinhadas com a estratgia empresarial. Isso pde ser constatado de forma prtica, pois na empresa estudada possvel observar a atuao da rea de recursos humanos em temas estratgicos como: participao em comit executivo que delibera sobre as principais decises empresariais; participao do planejamento estratgico da organizao; representao em diversos comits da organizao que definem os mais diversos assuntos da empresa; gerenciamento de programas de planejamento da fora de trabalho, avaliao de habilidades, plano de carreira, diversidade e treinamento; capacitao de todos os gestores da organizao para que efetivamente pratiquem a gesto de pessoas que a empresa defende; integrao com os gestores da empresa atuando como parceiros para garantir a ocorrncia de um processo unificado das prticas adotadas.
Quanto atuao da rea de recursos humanos contribuindo para o aumento das competncias e comprometimento dos funcionrios, notou-se que a rea tem como responsabilidade, sempre em conjunto com os gerentes de linha, de tornar vivel a obteno das competncias que a organizao necessita. O departamento de recursos humanos participa inicialmente como suporte aos gestores para definio das competncias necessrias para determinada situao ou funo. Em seguida, com apoio das prticas existentes, definido como a competncia ser adquirida. O desenvolvimento de novas competncias tambm amparado pela gesto de recursos humanos da organizao que, sempre em conjunto com os gerentes de linha, define quais as prioridades de treinamento e desenvolvimento.
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O desenvolvimento de competncias feito atravs de planejamento formal em que cada funcionrio pode planejar sua carreira e as competncias que precisa desenvolver com apoio de recursos humanos e de seu superior imediato. O prprio projeto CLM estudado uma forma encontrada pela gesto de recursos humanos da corporao para que as principais competncias e comportamentos que a organizao considera importante sejam desenvolvidos. O processo de avaliao de desempenho na organizao uma oportunidade de anlise de como o planejamento da carreira dos funcionrios desenvolvido, para isso existem procedimentos formais e at eletrnicos para que as pessoas dem e recebam feedbacks. A reteno de competncias tambm suportada por recursos humanos. Quanto reteno das competncias e das pessoas que as detm, as prticas e polticas de remunerao e benefcios procuram ser atrativas para este fim, porm a organizao acredita que outros fatores so mais motivacionais, como por exemplo a possibilidade de as pessoas explicitarem seus planos de carreiras e seus objetivos na empresa. A rea de recursos humanos tambm promove pesquisas junto aos funcionrios para que o ambiente de trabalho seja produtivo e para identificar possveis desvios. Procura promover aos funcionrios um equilbrio entre trabalho e vida pessoal, mesmo que na organizao isso nem sempre seja possvel. Procura se comunicar de forma clara com todo o grupo e procura se portar como consultor de gestores e funcionrios em questes que necessitem de mediao. No aspecto de a gesto de recursos humanos atuar de forma a ser um agente da mudana cultural da organizao, observado que na empresa estudada a cultura forte e seus valores transcendem as gestes, sendo, muitos destes valores, definidos pelos fundadores da organizao. Num determinado momento, como resultado de uma pesquisa mundial na organizao, a empresa entendeu que precisava tornar estes valores mais fortes e a cultura cada vez mais orientada para o conhecimento. A definio e conduo deste processo foi responsabilidade do recursos humanos corporativo. A resposta foi a formao de um modelo de competncias e comportamentos, que d base ao projeto CLM. Houve a preocupao inicial de mostrar as funcionrios que, eles mesmos atravs da pesquisa, esperavam que os valores fossem mais
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difundidos, desta forma foi criada uma necessidade comum desta mudana e sua validao partiu de baixo para cima. Quanto participao ativa da gesto de recursos humanos nas iniciativas em gesto do conhecimento foi constatado que existe uma colaborao da rea com os projetos, porm, no existe na organizao uma rea especfica que cuide dos projetos de gesto do conhecimento. Tambm as iniciativas em gesto do conhecimento no esto subordinadas, na estrutura organizacional, rea de recursos humanos. O fato de no haver uma rea especfica que cuide somente dos projetos de gesto do conhecimento, mostra alinhamento da organizao com as principais observaes constatadas na literatura. Existe um comit multidisciplinar que responsvel por avaliar os projetos implementados de gesto do conhecimento. Este comit conta com representantes de diversos departamentos da empresa, inclusive representantes de recursos humanos. Quanto ao projeto CLM especificamente, de responsabilidade de recursos humanos porque foi desenvolvido pelo departamento de recursos humanos e conta com apoio da rea de tecnologia de informao. Em outros casos segue-se a mesma lgica, a rea que necessita do projeto a responsvel por sua manuteno e desenvolvimento, contando com a prestao de servios da rea de tecnologia de informao. Neste projeto CLM, recursos humanos conseguiu iniciar um processo que promove aprendizagem contnua sobre a cultura da empresa atravs do modelo de competncias e comportamentos no qual a cultura est inserida. O apoio da alta administrao da organizao estudada tanto para o projeto CLM como tambm para a difuso da cultura orientada para o conhecimento indispensvel. A Figura 6.1 aborda o projeto CLM no contexto organizacional.
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As inovaes tecnolgicas, como a introduo do computador pessoal que transformou a indstria da computao e o crescimento da Internet est modificando a indstria da comunicao, transformam a vida das organizaes e das pessoas que nela trabalham. Neste contexto a gesto do conhecimento no observada como algo novo e sim como um assunto que vem se desenvolvendo no decorrer dos anos por diversas linhas tericas e a prpria evoluo dos sistemas de tecnologia de informao. Percebe-se neste trabalho que um grande fator decisivo para a implementao de programas de gesto do conhecimento diz respeito cultura da organizao. Uma cultura voltada para o conhecimento consegue mostrar aos funcionrios que no faz sentido guardar o conhecimento para si. A deteno de conhecimento sinnima de poder. Isso no deve mudar to rapidamente. As pessoas retm o que sabem por serem os nicos ou poucos a terem aquela informao. Nos negcios de forma tradicional alguns conhecimentos tambm significam poder contra os concorrentes. E assim devem continuar, como por exemplo, a matriz de um novo produto, a frmula de um outro.
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Com exceo dos laboratrios de pesquisa, no existe na organizao estudada um departamento em que poucos gnios se isolam e guardam consigo a forma de como as coisas so feitas. A gesto do conhecimento direcionada para orientar a empresa inteira para produzir este que o bem mais valioso da nova economia e descobrir formas de aproveit-lo e difundi-lo e, naturalmente, lucrar com ele. No possvel conseguir isso se a cultura da organizao no valorizar atitudes e comportamentos que incluam este ciclo de criao e transferncia de conhecimento. A criao de um ambiente de trabalho produtivo preocupao da rea de recursos humanos da organizao estudada. O modelo de competncias e comportamentos, no qual o projeto CLM suportado, descreve comportamentos que valorizam em muito a troca de conhecimentos entre as pessoas de diversas reas da organizao. A primeira hiptese desta pesquisa: as prticas e polticas de recursos humanos influenciam a implementao de projetos em gesto do conhecimento, evidenciada na organizao estudada. Como esperado, as prticas e polticas de recursos humanos influenciam as iniciativas em gesto do conhecimento. Esta influncia se d atravs da constatao dos outros fatores mencionados acima, ou seja, a atuao da rea de recursos humanos sobre trs aspectos: parceria estratgia, construo de competncias e comprometimento e agente da mudana. A rea de recursos humanos tem papel ativo na criao de condies que permitam com que a empresa identifique o conhecimento que j detm, avalie o conhecimento que precisa adquirir e tente comunicar e transferir isso para toda empresa. O aprendizado com experincias anteriores tem sido importante na organizao estudada. Existem casos de projetos que no foram bem sucedidos e os fatos so aproveitados na implementao de outros projetos. O acmulo de grande volume de informao tambm preocupante e a empresa procura ferramentas para que as contribuies que forem inseridas, especificamente no CLM, sejam vlidas e de utilidade. Para isso existe um grupo de pessoas que avalia as contribuies e considera a possibilidade de transmitir aos demais. Uma outra grande contribuio constatada no estudo de caso quanto a atuao de recursos humanos em prover educao gerncia mdia da organizao. Praticamente todas as prticas e polticas de recursos humanos da empresa so intermediadas pelos lderes de nvel mdio.
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Todos eles passam por treinamento constante sobre estas prticas e polticas e comeam a atuar em determinada frente aps estar devidamente certificado. o caso de um entrevistador para processos de recrutamento e seleo de candidatos. Como conseqncia, o processo seletivo visa atrair novos talentos para a organizao com habilidades, comportamentos e competncias que adicionem valor ao grupo de funcionrios. Na empresa estudada os gerentes de nvel mdio so considerados imprescindveis para o sucesso empresarial, estando entre os executores e os estrategistas. crucial a sua participao para difundir conceitos e fortalecer a cultura organizacional. E, o fato da empresa ter uma hierarquia com poucos nveis, fortalece ainda mais o papel da gerncia mdia. Na era do conhecimento se d cada vez mais valor as diferenas pessoais e ao fato de que a diversidade pode trazer benefcios. Na organizao estudada o tema diversidade tratado como assunto atual e todos os funcionrios esto passando por um treinamento mundial sobre o assunto. As pessoas so as detentoras do conhecimento, so elas que de fato fazem com que exista uma nova forma ou abordagem para tratar determinada questo. O conhecimento , atualmente, encarado como um dos principais meios de produo, e a sua gesto assunto que desperta interesse das mais diversas empresas. A questo observada nesta pesquisa que se o conhecimento de propriedade da pessoa, esta necessariamente precisa de condies que capacitem o seu entendimento de que a explicitao do que sabe lucrativa, para ela e para a empresa. Esta sem dvida uma condio cultural e um modelo mental que est sendo modificado com o tempo nas pessoas. Na organizao estudada notou-se que na gerncia mdia isto j est bem sedimentado. O projeto CLM especificamente tambm procura valorizar comportamentos para a construo de um ambiente saudvel e tico em que as pessoas se sintam valorizadas em compartilhar o seu conhecimento com segurana. Isso no seria possvel sem que prticas de recursos humanos suportassem o discurso. A troca que existe entre empresa e trabalhador um diagnstico da funo social das organizaes. A empresa se dispe a prover aos funcionrios os recursos disponveis para que estes tenham prazer e orgulho em trabalhar na organizao. No s vislumbrando-se
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caractersticas de remunerao e benefcios, no que estas no sejam importantes, porm organizaes do porte da estudada j tm algumas caractersticas que esto implcitas quanto remunerao que cada vez mais est associada aquisio de competncias. O aspecto mais importante que a organizao procura prover ao funcionrio no que diz respeito satisfao em trabalhar naquele local. As pessoas so tratadas com respeito e dignidade e tm possibilidade de planejar sua carreira. A organizao entende que o trabalho exerce papel central na vida dos trabalhadores e percebe que os indivduos da organizao se realizam ao serem criativos e tendo possibilidade de aprender constantemente. A organizao sabe que no possvel aproveitar todos os talentos que dispe e para isso procura ter processos justos que aumentem a confiana das pessoas em trabalhar na empresa. Em sntese, durante as observaes e entrevistas realizadas na organizao notou-se que a atuao da rea de recursos humanos facilita a implementao de projetos em gesto do conhecimento, sobretudo pelas caractersticas culturais que so imprescindveis. Alis, pode-se notar que a ponte entre a gesto de recursos humanos e a gesto do conhecimento a cultura organizao. Outro fator importante, observado na organizao estudada, que sua estrutura organizacional elaborada dentro de uma concepo de prestao de servios e bastante descentralizada, facilitou a implementao de projetos em gesto do conhecimento pelos usurios. Sua hierarquia com poucos nveis permiti que o acesso aos programas seja feito por todos os funcionrios independente de sua funo ou posicionamento na empresa. Pde-se observar que, de fato, como demonstrado no estudo de caso, a gesto de recursos humanos tem papel fundamental na construo de um ambiente que suporte as iniciativas em gesto do conhecimento. O pesquisador tem cincia das limitaes que o estudo apresenta, no sendo possvel extrapolar estas concluses para outras organizaes. Por outro lado possvel confrontar as constataes com as referncias encontradas na literatura sobre o assunto e assim a pesquisa tem a funo de corroborar com as fontes que tratam do mesmo
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assunto e j apontam para o importante papel que a rea de recursos humanos pode desempenhar neste novo cenrio de negcios. Neste novo cenrio em que o conhecimento recurso fundamental, a gesto de recursos humanos tem que realmente ser uma gesto de pessoas, voltada para as pessoas e para sua realizao com o trabalho. A pesquisa abre oportunidade para que novos trabalhos sejam elaborados envolvendo os temas aqui estudados, como: estruturas organizacionais apropriadas para gesto do conhecimento; impacto da gesto do conhecimento em sub reas de recursos humanos como treinamento, avaliao de desempenho e remunerao com base em competncias; anlise detalhada das repercusses de gesto do conhecimento sobre formulao de estratgias.
Apndice
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APNDICE A Roteiro de entrevistas com o gerente de recursos humanos
Parte 01 Identificao 01 Cargo 02 rea de responsabilidade 03 Histrico na empresa (tempo de empresa, carreira, tempo na funo). 04 Formao acadmica
Parte 02 Gesto de recursos humanos 01 Qual a estrutura da rea de RH na organizao? 02 Como RH diferencia a parte operacional da parte estratgica na organizao? 03 Como se d o alinhamento das prticas de RH com a estratgia da organizao? 04 Qual a misso e os principais valores que fazem parte da cultura da empresa? 05 Como so conduzidas as avaliaes de desempenho? 06 A empresa possui algum plano formal de carreiras para os funcionrios? 07 Discorra sobre a poltica salarial e os principais benefcios praticados pela organizao. 08 Descreva como conduzida a rea de treinamento da empresa. 09 Descreva como se d a seleo de candidatos na organizao. 10 Que autonomia dada aos gerentes para questes sobre gesto de RH? 11 Na sua opinio qual a principal contribuio da rea de RH nas iniciativas em gesto do conhecimento? 12 Como o modelo de competncias utilizado pela empresa?
Parte 03 O projeto CLM 01 Como surgiu o projeto CLM? 02 Descreva o projeto CLM? 03 Como foram os primeiros passos para a implementao do projeto no Brasil? 04 Como tem sido a aceitao do projeto por parte dos funcionrios? 05 A alta gerncia apoiou o projeto desde o incio? 06 Quais os principais resultados prticos do uso do projeto no Brasil? 07 Qual utilidade o projeto tem para o seu trabalho?
Apndice
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APNDICE B Roteiro de entrevistas com o gerente de tecnologia de informao
Parte 02 Questes sobre gesto do conhecimento 01 Como est estruturada a rea de gesto do conhecimento na empresa? 02 Quais os principais projetos de gesto do conhecimento em andamento atualmente na empresa? 03 Qual o entendimento da empresa sobre gesto do conhecimento? 04 Qual apoio da alta gerncia para os projetos de gesto do conhecimento? 05 Como as iniciativas em gesto do conhecimento esto alinhadas com a estratgia corporativa? 06 Como as caractersticas culturais da organizao podem ajudar os projetos de gesto do conhecimento? 07 Qual a principal contribuio da rea de RH para os projetos de gesto do conhecimento?
Parte 03 O projeto CLM 01 Como surgiu o projeto CLM? 02 Descreva o projeto CLM? 03 Como foram os primeiros passos para a implementao do projeto no Brasil? 04 Como tem sido a aceitao do projeto por parte dos funcionrios? 05 A alta gerncia apoiou o projeto desde o incio? 06 Quais os principais resultados prticos do uso do projeto no Brasil? 07 Qual utilidade o projeto tem para o seu trabalho?
Apndice
145
APNDICE C Roteiro de entrevistas com os gerentes de vendas, produto, pesquisa clnica e produo.
Parte 02 Percepo sobre RH e gesto do conhecimento 01 Qual a relao entre a sua atividade e a gesto de RH na organizao? 02 Como voc percebe a aceitao do seu grupo para as prticas de RH da organizao? 03 Qual o impacto da gesto do conhecimento para sua equipe?
Parte 03 O projeto CLM 01 Como voc percebe a utilidade do projeto CLM? 02 Qual a aceitao do seu grupo para com o projeto? 03 Quais os principais benefcios que o projeto trouxe? 04 Quais as maiores dificuldades encontradas na utilizao do projeto? 05 Na sua opinio o projeto atingiu os objetivos propostos? 06 Como voc incentiva seus subordinados a utilizarem o projeto CLM?
Apndice
146
APNDICE D Roteiro de entrevistas com o diretor de unidade de negcios
Parte 02 Percepo sobre a gesto de RH e gesto do conhecimento 01 Como se d a influncia da gesto de RH dentro da sua unidade de negcios? 02 Qual a participao de RH na definio das estratgias da organizao? 03 Qual o entendimento que a organizao tem sobre a gesto do conhecimento? 04 Como a gesto do conhecimento empregada em sua unidade?
Parte 03 O projeto CLM 01 Como voc percebe a utilidade do projeto CLM? 02 Como voc incentiva seus subordinados a utilizarem o projeto CLM? 03 Quais os principais benefcios que o projeto trouxe? 04 Quais as maiores dificuldades encontradas para a utilizao do projeto? 05 Na sua opinio o projeto atingiu os objetivos propostos?

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MRCIO CASTANHA

GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO FATOR ESTRATGICO DA GESTO DO CONHECIMENTO: ESTUDO

Orientador: Prof. Dr. Fernando Csar Almada Santos

minha me, pelo apoio durante toda minha vida.

Palavras-chave: gesto do conhecimento, gesto de recursos humanos, competncias.

Key words: knowledge management, human resources management, competencies.

Consideraes finais .................................................................................. 123

1.1 Justificativa e importncia do estudo

1.2 Definio do problema da pesquisa

1.3.1 Objetivo principal

1.3.2 Objetivos secundrios

1.4 As hipteses do trabalho

1.5 Organizao do trabalho

2.1 Eras histricas da economia

Quadro 2.1 Caractersticas-Chave de Quatro Sociedades Bsicas.

Coleta, caa ou pesca

Tribo unidade poltica bsica na qual os ancios e o chefe governam

A terra o recurso fundamental

Capital fsico e mo-de-obra so os recursos fundamentais

Capital humano o recurso fundamental.

Fonte: Adaptado de Crawford (1993:18)

Captulo 2 - Evoluo Histrica

2.1.1 A era pr-industrial

Captulo 2 - Evoluo Histrica

2.1.2 A era industrial

2.2 O desvendar dos mistrios dos artesos e a Revoluo Industrial

Captulo 2 - Evoluo Histrica

Captulo 2 - Evoluo Histrica

2.3 Taylor e a revoluo da produtividade

Captulo 2 - Evoluo Histrica

Captulo 2 - Evoluo Histrica

Situando a importncia da contribuio de Taylor, Drucker relata:

Captulo 2 - Evoluo Histrica

Captulo 2 - Evoluo Histrica

2.4 A era e a sociedade do conhecimento

Captulo 2 - Evoluo Histrica

Captulo 2 - Evoluo Histrica

Sociedade Baseada em Conhecimentos

Casa/artesanato Manufatura Casa/artesanato Casa/artesanato Unidade Domiciliar Unidade Domiciliar

Servios: Transportes, utilidades

Unidade Domiciliar Manufatura Servios:

Construo Intermediao de Negcios

Transportes, utilidades Construo Intermediao de Negcios

Captulo 2 - Evoluo Histrica

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

3.1 Gesto do conhecimento: uma delimitao

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

3.2 Dados, informaes e conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

3.3 Conhecimento e competncias: o capital humano

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento

Captulo 3 - Gesto do Conhecimento