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A LIDERANA, O PODER E O INTRAEMPREENDEDORISMO

Dr. lvaro G. R. Lezana1, Andreia M. Pedro2, Gilmara F. Ventura3, Michelle S. dos Santos4 Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas1 Campus Universitrio Florianpolis/SC CEP 88010-970 lezana@eps.ufsc.br Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas2 Campus Universitrio Florianpolis/SC CEP 88010-970 andreia@eps.ufsc.br Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas3 Campus Universitrio Florianpolis/SC CEP 88010-970 gilmara@eps.ufsc.br Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas4 Campus Universitrio Florianpolis/SC CEP 88010-970 michelle@zipmail.com.br

Resumo. As organizaes so constitudas por pessoas, que atuam sob um trip cognitivo, emocional e racional, onde a dinmica do grupo, as foras que atuam e o influenciam como motivao, relacionamento, liderana entre outras, so relevantes para o movimento grupal. Muitos autores afirmam que a liderana uma das caractersticas do intraempreendedor, desta maneira, este artigo uma reflexo acerca do estilo de liderana do intrapreneur e, seus reflexos nas relaes interpessoais estabelecidas nas organizaes e no dia a dia, porm para uma melhor compreenso, deve-se considerar as questes culturais e sociais que so relevantes na configurao destas relaes. De acordo com Krausz [7] as diferentes formas de poder existentes influem nos perfis de liderana nas formas de atuao do lder, nas reaes dos liderados, na conformao e na manuteno das estruturas e da cultura da organizao, como tambm na sua eficcia. Tais questes so fundamentais para uma melhor compreenso dos estilos dos intrapreneurs, com habilidades e capacidades de inovao, aprendizagem e liderana e estilo comportamental voltado para as tarefas. Concluindo que, para a ao de indivduos intraempreendedores, e o desenvolvimento de lideranas sadias faz-se necessrio organizaes flexveis e horizontais. Palavras Chaves: Intrapreneur, liderana, poder, organizaes.

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1.

INTRODUO

As organizaes so constitudas por pessoas, que atuam sob um trip cognitivo, emocional e racional, onde a dinmica do grupo, as foras que atuam e o influenciam como motivao, relacionamento, liderana entre outras, so relevantes para o movimento grupal. Reconhecer a liderana no grupo, o estilo, as relaes entre os membros e seus lderes, e ainda, como o poder encontra-se distribudo pode ajudar na compreenso da dinmica das relaes efetivadas nos grupos. Muitos autores afirmam a liderana uma das caractersticas do intraempreendedor, desta maneira, este artigo uma reflexo acerca do estilo de liderana do intrapreneur e, seus reflexos nas relaes interpessoais estabelecidas nas organizaes e no dia a dia, porm para uma melhor compreenso, deve-se considerar as questes culturais e sociais que so relevantes na configurao destas relaes. Numa organizao onde as relaes interpessoais so estabelecidas uma boa estrutura importante, todavia a possibilidade da utilizao do poder pessoal do indivduo tambm no deve ser ignorada. Segundo Ref.[7]: verdade que uma boa estrutura organizacional formal ineficaz se os relacionamentos entre as pessoas forem maus. 2. A LIDERANA

De acordo com Montana e Charnov [10] liderana o processo pelo qual um indivduo influencia outros a realizar os objetivos desejados, pode-se afirmar que liderana a prtica do poder, a habilidade de exerc-lo. Existe uma distino entre lder e estilo de liderana, segundo Moscovici [11]: lder a pessoa no grupo qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma posio de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas tarefa. Sua maior preocupao prende-se consecuo de algum objetivo especfico do grupo. A maneira pela qual uma pessoa numa posio de lder influencia as demais pessoas no grupo chamada de estilo de liderana. Aps pesquisas Wilson e Alexander [1] identificaram algumas habilidades associadas a liderana, dentre elas as cinco principais so: 1. Autoconscincia elevada (percepo de seus potenciais e deficincias); 2. O hbito de solicitar feedbacks (possibilita o desenvolvimento da autoconscincia); 3. Sede de aprender (aprendizado contnuo); 4. Integrao da vida profissional e pessoal (busca de um alinhamento entre vida pessoa e profissional, gerando autenticidade e confiana); 5. Respeito pelas diferenas (seja de cultura, costumes etc.). Como se sabe, a liderana est ligada diretamente a realizao de atividades com e atravs de pessoas, ou seja, um lder precisa preocupar-se com tarefas e relaes humanas. Ref. [5] Atravs de seu poder de influncia os lderes podem direcionar as pessoas para atitudes inovadoras e renovadoras, sendo importante transmitir confiana, tranqilidade e ponderao possibilitando, desta maneira, algumas mudanas organizacionais. A necessidade da busca incessante de novos aprendizados obriga aos lderes a adoo de posturas comportamentais de abertura, curiosidade, sensibilidade e bom relacionamento interpessoal. Esta aprendizagem inovadora, prepara as organizaes para as novas situaes, propiciando as modificaes, renovaes, resolues de problemas, para isto fundamental que as lideranas estimulem o desenvolvimento do potencial humano. Na liderana o foco de estudo so as relaes interpessoais entre lder e liderados, uma vez que, sem seguidores no existem lderes. No estilo de liderana as caractersticas comportamentais, so reflexos do uso das diferentes formas de poder. Moscovici [11] afirma que para F. Fiedler (1967) e seu modelo contigencial de liderana, existem trs variveis bsicas da situao: Relao membro-lder (como se estabelecem as relaes interpessoais); Estrutura da tarefa (o nvel de tarefa a ser executada); Poder de posio (refere-se ao poder e a autoridade inerentes ocupao de lder) possvel verificar tambm esta dicotomia dos estilos autocrtico e democrtico, onde o primeiro encontra-se direcionado para a tarefa e o segundo para as relaes, existindo ainda, o estilo de liderana inoperante, que o laissezfaire, ou seja, a abdicao da posio de lder.

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Figura 1. Contnuo do comportamento de liderana.


(Autoritrio) Orientado pela tarefa Fonte de Autoridade (Democrtico) Orientado por relaes

Uso de Autoridade pelo Lder rea de Liberdade para os Subordinados

O lder toma decises, apresentadas depois aos seguidores

O lder apresenta idias e pede perguntas O lder vende a deciso O lder apresenta deciso provisria, sujeita a mudana

O lder apresenta o problema, recebe sugestes, toma deciso

O lder define limites; pede que o grupo tome a deciso

O lder permite que os subordinados funcionem em limites definidos pelo superior

Fonte: Hersey e Blanchard, Ref. [5] O modelo de liderana de Hersey e Blanchard, afirma que o estilo de liderana de um indivduo, reflexo da combinao de dois comportamentos tarefa e relacionamento onde: Comportamento voltado para a tarefa o lder dedica tempo a explicar os deveres e responsabilidade dos indivduos, determinando a tarefa e todas as explicaes devidas para sua execuo. Comportamento voltado para a relao refere-se aos atos de ouvir, facilitar e apoiar, providenciando apoio scio-emocional, carcias psicolgicas e sendo flexveis com os comportamentos. As teorias situacionais demonstram claramente a interrelao entre liderana, motivao e poder. E consequentemente, a influncia direta dos comportamentos e atitudes dos lderes diante de seus liderados, uma vez que estes primeiros so fontes de satisfao imediata ou futura para seus seguidores, isto no significa a ausncia de presses e exigncias sobre os liderados e sobre o lder, contudo deve-se oferecer uma certa dose de apoio scioemocional, proporcionando uma flexibilidade na interao lder e liderados. Ref. [7] mostra alguns estilos de liderana bsicos: 1. Liderana Coercitiva estabelece uma relao assimtrica entre lderes e liderados, onde os liderados recebem as ordens e devem cumpri-las, sem direito a sugerir ou opinar, neste estilo no existe respeito pelo indivduo, suas necessidades e capacidades, reduz pessoas a coisas, sem iniciativa. Esta liderana tende a ser desumana, impessoal e distante, produzindo entraves entre as partes envolvidas, pois a a coero gera retaliao. 2. Liderana Controladora uma forma mais sutil que a liderana coercitiva, geralmente utiliza de manipulao emocional e material. No existe confiana nas pessoas, mas a crena de que os indivduos so incompetentes e no possuem vontades. Comumente o lder uma pessoa centralizadora, sendo que os liderados assumem uma postura de acomodao e desinteresse. 3. Liderana Orientadora Possibilita os relacionamentos informais, facilitando a compreenso, propiciando uma maior integrao e, consequentemente, diminuindo a freqncia dos comportamentos competitivos das pessoas. Facilita o crescimento profissional, amplia os relacionamentos, agiliza a comunicao, havendo uma valorizao do ser humano. Mas uma tendncia exagerada ao paternalismo pode gerar dependncia. 4. Liderana Integradora Neste estilo existe a crena que todo indivduo possui capacidade para contribuir, para o alcance dos objetivos sendo importante a existncia de condies que faam com que haja a identificao e o envolvimento das pessoas, havendo a necessidade tambm do reconhecimento para que se possibilite o aumento da auto-estima, propiciando a estimulao das potencialidades e das inovaes. Neste estilo de liderana o indivduo tem a possibilidade praticar feedbacks (exerccio de dar e receber), envolver-se e integrar-se no grupo, buscar autoconhecimento e autocontrole, se responsabilizar e se compromete, bem como, cooperar e respeitar; estabelecendo uma relao simtrica onde no existe dependncia nem independncia, mas uma interdependncia entre lderes e liderados.

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O estilo de liderana influenciado pelo contexto e pelo prprio. Porm o lder dever conciliar adequadamente estes dois fatores, e escolher o estilo de liderana mais adequado para o momento, no esquecendo de uma certa dose flexibilidade, visando evitar as cristalizaes em um nico estilo ou comportamento, uma vez que comportamentos neurticos, ou melhor, a fixao de um mesmo comportamento ou estilo em situaes diferentes, dificulta os relacionamentos tornando-os no-saudveis. Contudo, no existe uma estilo de liderana universal e ideal, que se enquadre a todos os indivduos e situaes. Lderes coercitivos e controladores so pessoas sedentas de poder, buscam satisfazer-se atravs do controle dos outros, pois, inconscientemente, reconhecem que no so poderosos, uma vez que o poder que usufruem fugaz, temporrio e no ligado ao seu prprio eu. Cabe ressaltar que o poder e as lideranas exercem grande influncia nas condutas dos liderados, nas estruturas e culturas da organizao, e tambm na sua eficcia. 3. O PODER

Acredita-se que o poder o capacidade potencial de cada indivduo em influenciar os demais, seus comportamentos, atitudes, enfim suas aes. Deve-se lembrar que a personalidade de cada indivduo influncia diretamente na maneira de como este lida com o poder, bem como, as experincias, conhecimentos e habilidades, referindo-se desta forma ao poder pessoal que a fonte interna de poder. O poder pessoal manifesta-se atravs de: Conhecimento refere-se as habilidade, as experincias, os conhecimentos tcnicos e profissionais, ou seja, produz credibilidade pelo saber adquirido e pela concretizao deste saber; Conexo a possibilidade de influenciar a relao, de se motivar, estimular e envolver as pessoas em atividades, causas e objetivos comuns, propiciando uma certa segurana no ambiente, fazendo com que as pessoas se sintam seguras e dispostas a aceitar os desafios e riscos. Competncia Interpessoal diz respeito aos atributos pessoais de cada indivduo como capacidade de comunicao, flexibilidade, possibilidade de realizar feedbacks na relao, assim como receb-los, independentemente do status social, nvel de instruo etc. Ref. [7] se refere ainda ao poder contextual que possui bases nas relaes exercidas na organizao ou sociedade, onde as relaes so disfaradas pela racionalidade, as regras, as normas, geralmente usando como justificativa os interesses da coletividade. Esta autora ainda afirma que: No caso de empresas produtoras de bens e servios, observa-se que quando sua estrutura piramidal o poder contextual tende a se concentrar na cpula, sendo que uma grande parte dos atos influenciais emana desta, enquanto que nas estruturas achatadas o poder tende a se concentrar, sendo disseminado entre os vrios nveis existentes de forma eqitativa. Quando ao poder pessoal, este tende a ser restringido, embora as empresas mais conscientes e avanadas j se preocupem em ampliar o seu espao. Na teoria e na prtica administrativa, preocupaes com o nvel de participao e com o desenvolvimento do chamado intrapeneur indicam o paulatino reconhecimento do poder pessoal de sua importncia para a renovao e desenvolvimento das empresas.(19) A manifestao do poder contextual acontece de algumas maneiras: Coero e/ou presso neste tipo de manifestao as pessoas tendem a se sentir vulnerveis devido a ansiedade e a insegurana fsica e psicolgica produzida por este poder; Posio refere-se ao poder legitimado, que so garantidos pelas estruturas hierrquicas, ou seja, o poder advm da posio na estrutura social, reforando tambm o prestgio social graas ao afunilamento da pirmide hierrquica; Recompensa utiliza-se dos mecanismos compensatrios (psicolgicos - reconhecimento, oportunidades de crescimento, etc.; e materiais - salrios, benefcios etc.), tendo como conseqncia alguns benefcios mas tambm, contra-indicaes como a manipulao, dependncia, deteriorando a relao. De acordo com French e Raven apud Ref. [11] existem seis tipos de poder: 1. Legtimo - de autoridade, atribudo pela organizao formal, fazendo parte da estrutura hierrquica dos grupos sociais. Ex.: chefe-subordinado, etc. 2. De Coero refere-se a capacidade de influenciar atravs da aplicao de sanes e punies. Ex.: retirada de afeto, censuras, etc. 3. De Recompensa consiste na capacidade de influenciar pela distribuio de compensaes, benefcios ou vantagens. Ex.: elogios, aumento de interao e comunicao.

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4. De Referncia (de identificao ou carismtico) refere-se a relao psicolgica de identificao com um modelo. So as pessoas que se utilizam de apelos emocionais para serem admiradas, tornando-se modelos ou dolos, seja no mbito poltico, social, religioso, etc. 5. De Conhecimento (de perito) baseado no conhecimento, especializao numa determinada situao. Ex.: Peritos, especialistas, etc. 6. De Informao refere-se a influncia devido a reteno de informao ou ainda, a transmisso parcial de informaes aos demais. O poder um processo de influncias entre as partes envolvidas, sem com isso excluir o nvel de interdependncia entre os indivduos, do contexto social, as caractersticas da personalidade de cada um, que possibilitar a estes a opo da escolha, em decidir a aceitar ou no tais atos de influncias. Com base nisto, as pessoas podero escolher seu prprio estilo de liderana, determinando com isso qual o tipo de poder empregar. Para isso, como salienta Argyris apud Ref [7], o importante a noo da reeducao das pessoas no sentido de desenvolverem competncia interpessoal e na soluo de problemas que as ajudaro a se tornarem mestras de seu prprio destino, arquitetas de sua prpria vida e administradoras de seu prprio progresso Atravs da administrao do poder possvel as pessoas utilizarem suas capacidades bem como, desenvolver seus potenciais, contribuindo para o alcance dos objetivos de seus objetivos e os da organizao. O estmulo, a integrao, a cooperao e a identificao dos objetivos comuns, favorece os relacionamentos, e estimula o esprito intraempreendedor. 4. O INTRAEMPREENDEDOR

A busca do esprito empreendedor nas organizaes, uma constante, as empresas hoje esto desenvolvendo, treinando seus funcionrios, visando maiores habiliadades e capacidades empreendedoras, ou seja, esto estimulando-os para o intraempreendedorismo, mas este processo no pode ser isolado deve estar juntamente com a delegao de poder, gerando, consequentemente, modificaes e melhorias em toda a organizao. Todavia, o que so os empreendedores? De acordo com Lezana e Tonelli [8]: Empreendedores so pessoas que perseguem o benefcio, trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negcios, montam e coordenam novas combinaes de recursos (funes de produo), para extrair os melhores benefcios de suas inovaes num meio incerto. importante enfatizar que no existe uma personalidade empreendedora ou intraempreendedora, mas sim algumas caractersticas comuns a estes indivduos como autonomia, autoconfiana, flexibilidade, independncia, criatividade, liderana, etc. Para Lobos [9] o lder intrapreneur deve colaborar. O que, dada a sua posio privilegiada, envolve orientar (atitudes e condutas), desenvolver (conhecimentos e habilidades), apoiar (na soluo de problemas) e reconhecer (o esforo e o mrito pessoal). No devemos esquecer para um intrapreneur importante que a organizao possibilite espao adequado para ele desenvolver tais capacidades. De acordo com ref. [8] afirmam que os aspectos mais relevantes relacionados personalidade so: necessidades, conhecimentos, habilidades e valores A comunicao persuasiva, ou seja, a capacidade de convencer as pessoas, que pode-se chamar tambm de liderana, uma vez que esta a habilidade de influenciar os demais fundamental para os indivduos lderes. Existe um paradoxo quanto ao estilo de liderana do intrapreneur, pois inicialmente existe uma tendncia a centralizao, at que alguns aspectos estejam clarificados e definidos, porm os intrapreneurs acreditam que alm de executar a idia, importante que os membros do grupo possam questionar, esclarecer, com intuito de melhor-la. Assim, os lderes intrapreneurs bem-sucedidos resolvem este paradoxo em seus empreendimentos, criando um hbrido de entrepreneurismo monrquico e gerncia participativa. Pinchot III [14]. Cabe salientar que os intrapreneurs so pessoas voltadas para as tarefas e objetivos, neste caso, os relacionamentos no so priorizadas, ficando em segundo plano, em caso de conflito interpessoais, no se deve esperar que um intrapreneur mantenha o foco sobre as personalidades das partes envolvidas mas, na tarefa e nos objetivos a serem determinados e executados pelo grupo. De acordo com Ref. [14]: embora existam intrapreneurs preocupados com pessoas, quando surge um conflito suas prioridades geralmente vo para o lado de conseguir um trabalho de qualidade executado em tempo, ao invs de atender s necessidades das pessoas. Esta atitude no resulta do desrespeito pelo seu pessoal; que eles simplesmente no consideram o conforto deles, nem de ningum, to importante quanto completar o trabalho. Eles esperam o impossvel deles mesmos e no consideram quase nenhum sacrifcio grande demais. Eles esperam quase tanto dos outros quanto de si mesmos. Tendem a estranhar pessoas que trabalham com uma dedicao menos que total e que tm padres que estejam abaixo da excelncia. (38) EMP - 48

Os lderes intrapreneurs conseguem so indivduos que se utilizam da liderana situacional, adequando situao e liderados. Tm como objetivos central a obteno de resultados, e no na possibilidade exercer poder sobre as demais pessoas, mesmo tendo a liderana como grande habilidade, o que parece de certo modo bastante contraditrio. Eles podem no possuir o poder legitimo ou de autoridade, mas os intrapreneurs so lderes, e atraem seguidores por suas causas. Existe uma dificuldade real dos intrapreneurs, uma vez que ao construir sua idia tendem a ser solitrios nesta tarefa, somente quanto esta estiver bastante clarificada, existe a possibilidade dele compartilh-la, no intuito de receber feedback e assim aperfeio-la. Desta maneira, a equipe de um intrapreneur dever ser composta tambm por outros intrapreneurs, visando autonomia e independncia. De acordo com Ref. [14]: A Era Industrial criou a necessidade de alguns lderes para o estabelecimento dos padres da produo em massa, de muitos gerentes e de muitos operrios para fazerem tudo isso acontecer. medida que nossa economia se volta para produtos e servios especializados e as mudanas se aceleram, vamos precisar de mais lderes e menos gerentes. Muitos que esperavam uma carreira confortvel como gerentes do conhecido, iro se ver, ao invs, explorando o desconhecido como lderes intrapreneurs(166) Guilhon e Rocha [4] afirmam que administraes centralizadoras no incentivam a formao de intraempreendedores, e ainda, que a flexibilidade estrutural da organizao importante, mas para isso necessrio uma mudana na cultura empresarial; onde a luta de poder e a horizontalidade nas relaes estabelecidas nas organizaes devero ser modificadas, o fator primordial est no ouvir, criar e inovar(p.50). importante salientar que os novos lderes devem estar abertos aos novos valores, comportamentos, inovaes, pois somente desta maneira as mudanas organizacionais sero realmente eficazes e traro melhorias para a empresa. 5. CONCLUSO

Sabe-se que a habilidade de liderana est presente em qualquer relao entre duas ou mais pessoas. A possibilidade de se conhecer o estilo de liderana das pessoas fornece aos indivduos uma maior compreenso acerca do funcionamento das relaes estabelecidas, minimizando de certo modo os conflitos interpessoais. Concluindo, pode-se dizer que as relaes estabelecidas nas organizaes so de responsabilidade de todos os envolvidos lderes e liderados -, pela maneira que agem e pelos comportamento, valores e ideologias que adotam. Cabe ressaltar, que no h um estilo de liderana ideal para toda e qualquer situao, o indivduo deve avaliar o momento e o comportamento a ser adotado, praticando uma liderana situacional. Assim como, no existe um tipo de poder somente, preciso sempre adequar personalidades, estilos e situaes, para isso h a necessidade de lderes flexveis, criativos, inovadores e principalmente, dispostos a realizarem constantemente o aprendizado. Pode-se afirmar, que intraempreendedores tendem a centralizar o poder e tambm o estilo de liderana, porm como necessitam que seus projetos sejam executados utilizam-se de grupos, necessitando desta forma flexibilizar seu estilo, adotando em alguns momentos uma liderana mais participativa. Uma m distribuio de poder e de posies dentro das organizaes pode gerar relaes desequilibradas e compensatrias, acabando por despersonalizar o indivduo, causando sentimentos como: medo, ansiedade, submisso, revolta e resistncia mudana. Enfim, todos exercemos liderana e em nossas relaes h sempre algum tipo de poder envolvido, saber qual o estilo de liderana e de poder mais utilizando facilita nossa compreenso acerca das relaes que estabelecemos no diaa-dia. 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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[6] HERSEY, P. DEWEY, E. J. Liderana situacional na organizao multicultural. In: DRUCKER, P. F. A organizao do Futuro: como preparar hoje as empresas de amanh. So Paulo: Futura, 1997. [7] KRAUSZ, R. O poder nas organizaes. So Paulo: EPU, 1991. [8] LEZANA, A. G. R., TONELLI, A. O comportamento do empreendedor. In: DE MORI, F. (org.). Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negcio. Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998. [9] LOBO, J. A Personalidade executiva: o passaporte para a gesto por competncia e desenvolvimento de equipes. So Paulo: Negcio, 2000. [10] MONTANA, P. J., CHARNOV, B. H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 2000. [11] MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em Grupo. 5 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1996. [12] NELSON, R. B. Delegar: um passo importante, difcil e decisivo. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. [13] PERLS, F. S. A Abordagem Gestltica e Testemunha Ocular da Terapia. So Paulo: Zahar, 1977. [14] PINCHOT III, G. Intrapreneuring: por que voc no precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. So Paulo: Harbra, 1989. [15] PINCHOT III, E. PINCHOT, G. O poder das pessoas: como usar a inteligncia de todos dentro da empresa para conquista de mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995. [16] SUNDBO, J. Empowerment of employees in small and medium-sized service firms. Dinamarca: Universidade de Roskilde, 1999.

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