A RESISTNCIA A MUDANAS EM UMA ORGANIZAO RESISTNCIA Antes de abordar as formas de resistncia, convm apresentar uma definio da palavra encontrada

em dicionrio: Ato de resistir; habilidade ou poder de no ser afetado ou prejudicado por alguma coisa; fora que um corpo exerce contra o movimento de outro corpo. (PARKER & STAHEL, 1998) 3.1 Resistncia Ativa Na resistncia ativa, o participante provoca erros ou danos deliberadamente, configurando sabotagem do processo. Essa forma a de mais fcil identificao, pois a resistncia expressa clara e diretamente. No entanto, sua gerncia muito difcil, j que o indivduo est determinado, sua opinio est formada contra a idia ou ao proposta. 3.2 Retraimento Pessoal No retraimento pessoal, a resistncia no to clara, pois o retraimento configura uma forma de ao em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar e prejudicar o projeto, poder ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado. A gerncia, nesse caso, precisa estar atenta na anlise do comportamento para a identificao da resistncia. 3.3 Resistncia Passiva O indivduo que apresenta esse tipo de resistncia segue, em geral, as normas e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem, inconscientemente. No colabora com o processo, apesar de no sabot-lo diretamente. 3.4 Indiferena Similar resistncia passiva, na indiferena o indivduo tem reao aptica e perda de interesse pelo trabalho. Faz somente o que lhe ordenado, mas sem protestar. 3.5 Resignao Passiva Caracteriza-se pela aceitao. um tipo de reao de colaborao mediante presso. O indivduo ou grupo resignado somente produz sobre superviso e controle. Isso denota que a mudana no foi implementada com sucesso e poder haver retrocesso ou desuso. 3.6 Cooperao Voluntria Essa a reao esperada pelo gestor que implementa uma idia ou ao. Nesse estgio, a colaborao entusistica e o apoio incondicional. Ocorre quando o indivduo ou o grupo acredita e confia na ao. 4. RESPONSABILIDADE DO AGENTE E DA ORGANIZAO O trabalho cooperativo no um trabalho de liderana, mas da organizao como um todo. (...) mas liderana o disparador indispensvel de suas foras. (BARNARD, 1960, p. 217) Nessa citao, Barnard coloca a responsabilidade de toda a organizao no processo de colaborao, e o papel de lder como iniciador e incentivador desse processo. Em um quadro de mudana organizacional, a resistncia a atitude oposta colaborao. Por analogia, pode-se concluir que, da mesma forma, a organizao como um todo, e no s o gerente de projetos, responsvel pelo trabalho de manuteno da colaborao. um erro pensar que grupos e pessoas vo agir de uma mesma forma quando submetidos ao mesmo fator de mudanas ou ao trabalho de reduo da

resistncia. O fator humano, mesmo aplicado ao grupo, requer adaptao individual, ajustando-se ao estado bsico e s necessidades de cada indivduo. Um dos aspectos determinantes no processo perante a resistncia o grau de confiana que o indivduo ou o grupo depositam no agente da mudana e o poder da posio que ele ocupa, alm do poder pessoal que ele possa ter como facilitador da ao. Outra varivel o grau de maturidade dos componentes do grupo e da organizao. A dicotomia entre a incerteza do novo e a ineficincia do velho provoca uma inrcia inicial que tende a gerar resistncia mudana. A necessidade de estabilidade e o conforto do conhecido dificultam a adoo de mudanas nas organizaes. Quanto mais inovadora for a nova situao, maior ser o grau de resistncia natural. Segundo Souza (1978), a viso de conjunto da cultura e clima organizacionais fornece indcios ao agente de mudanas para discernir sobre quais tcnicas ou abordagens funcionaro melhor para cada caso. O estudo do clima e da cultura organizacional pode facilitar o desenvolvimento de conceitos e aes adequados organizao que ser potencialmente valioso no resultado a ser alcanado. 5. O PROCESSO DE MUDANA E OS PAPIS DO AGENTE A deciso da mudana o primeiro passo. A situao deve ser avaliada e estimativas prudentes, listadas. A partir da, o risco da resistncia deve ser determinado. O passo seguinte o plano de mitigao. A mudana pode ocorrer por presses externas organizao, como determinaes governamentais, ou alteraes internas, como insatisfao ou baixa produtividade. A mudana planejada a melhor forma de implementao, mas muitas vezes no possvel ou ignorada. A pessoa que ir desencadear ou que foi eleita para facilitar pode ser um consultor externo ou um indivduo da prpria organizao. Qualquer dos dois ir desempenhar um ou vrios dos seguintes papis: catalisador: ir provocar a mudana do sistema; solucionador: ir oferecer sugestes ou alternativas de ao para os problemas; processador: ir auxiliar na definio de necessidades e objetivos; ser um analista de procedimentos; vinculador: ir promover contato entre sistema-cliente e os recursos mais oportunos; ser um elemento de ligao. 6. AMBIENTE IDEAL: MUDANA SEM RESISTNCIA O estgio atual de maturidade e o momento pelo qual a organizao e as pessoas esto passando favorecem ou inibem a resistncia. Alguns fatores ideais para manuteno e preparao da mudana so: clima de coeso/ motivao/satisfao; alto grau de conhecimento no assunto; confiana. gesto participativa e ativa; crescimento e expanso. Por outro lado, se a organizao est sofrendo e o risco de ruptura alto, o comportamento de grupo tende para a sobrevivncia, ficando mais suscetvel a mudanas sem resistncia. A percepo do grau de necessidade, se for acompanhada de alto grau de confiana no sucesso da ao, facilitar a passagem para a nova situao, sem nenhuma ou com baixssima resistncia, pois a opo de permanecer sem a mudana j

conhecidamente arriscada nesse caso. O clima da organizao nada mais do que um conjunto de valores e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam e reagem. A cultura organizacional a crena, normas de comportamento, padres de conduta, a maneira como os esforos so coordenados e a forma como resolvem seus conflitos. Esses dois aspectos, clima e cultura, determinaro a forma como os participantes recebero a mudana e o grau de resistncia e capacidade de superao da mesma. A capacidade de adaptao e flexibilidade definir a disposio para modificar, s vezes sacrificando elementos de sua composio. 7. COMO MINAR A RESISTNCIA 7.1 Mostrar a perfeio na mudana A abordagem de decidir com firmeza, planejar cuidadosamente a mudana e implementar de forma eficiente deve ser demonstrada aos participantes, que dessa forma se sentiro mais seguros. Alm disso, deve ser mostrado o prprio conhecimento no assunto, o que aumenta o comprometimento e reduz a resistncia. O plano de comunicao imprescindvel nessa ao. Explicar com clareza e riqueza de detalhes facilita o entendimento; mostrar os cenrios previstos para a mudana e para a no mudana. Permitir que as pessoas tenham suas prprias concluses ou descubram por outros meios o processo que est se desenrolando incide no risco de concluses distorcidas dos objetivos e das atitudes esperadas. O medo ou a viso restrita podem trazer concluses erradas e gerar ansiedade sobre o futuro. 7.2 Convencer de que a mudana condiz com atualizao A viso de que a mudana condiz com a atualizao deve incluir perspectivas pessoais como planos de melhora, antecipao de benefcios, novas responsabilidades. No plano dos processos, mostrar os benefcios da nova forma de trabalho para a empresa e para o membro da equipe deve conduzir ao convencimento pelo conhecimento. 8. AS MUDANAS PELAS INOVAES TECNOLGICAS Numa organizao, numerosas alteraes acontecem concomitantemente em diversos nveis, o que torna o processo como um todo complexo, um aglutinamento de muitas dificuldades. Elas interagem em todos os nveis da organizao. O conjunto de componentes envolvidos sofre presses interdisciplinares. Mas, se forem coerentes com as informaes disponveis e com o conhecimento adquirido, levaro ao sucesso. A concentrao de aspectos menores, ou no inerentes, devotam o no-comprometimento e, portanto, um elo da cadeia quebrado, significando maiores dificuldades para atingir os objetivos. Inovaes tecnolgicas so sempre candidatas ao risco em razo da grande preocupao com novas informaes, que s vezes requerem uma nova maneira de trabalhar e at de pensar, podendo vir a alterar o prprio papel do elemento humano no contexto organizacional, produtivo e social. Sendo assim, espera-se, por conseqncia, alto grau de resistncia, associado ao processo de evoluo tecnolgica. Atitudes: Atitude Pessimista: caracterizado pelo pensamento negativista, normalmente associado a experincias anteriores mal sucedidas. Atitude Conformista:

apresentada como o hbito de aceitar passivamente toda situao como comum e normal. No questiona os motivos da ocorrncia. Atitude da Acomodao: adquirida para fugir de esforos. Falta de vontade de participar que se torna hbito. Na dcada de 1970 foram descritos quatro modelos que se propem a coibir resistncias ou, pelo menos, apont-las: Processo de soluo de problemas: amplamente utilizado, principalmente por psiclogos sociais que adotam tcnicas de dinmica de grupo e de relaes humanas para implementao de mudanas. Considera o cliente e suas necessidades como ponto de partida, definio clara do problema, aprovao da mudana e participao. Processo de pesquisa-desenvolvimento e difuso: refora o planejamento formal da mudana, da implementao e da avaliao final. Processo de Interao Social: a nfase est na determinao de padres pelos quais as mudanas podem ser difundidas no sistema social. Utilizam lderes facilitadores e contatos informais, indivduo a indivduo, para conduzir a disseminao. Seguem os seguintes passos: conscientizao inicial, interesse, avaliao, experimentao e adoo. Processo de encadeamento: conhecido tambm como lincagem, tem por orientao integrar os processos anteriores em um sistema mais amplo, at atingir o problema por encadeamento. Prega a colaborao no processo de anlise e soluo do problema pela adoo dos novos processos.

CONCLUSO Pesquisas tm demonstrado que a resistncia a mudanas por parte de pessoas e de corporaes reduz drasticamente o sucesso de qualquer empreendimento. Aps as pesquisas realizadas para a elaborao deste artigo, pde-se concluir que o problema da resistncia a mudanas bastante comum e, no entanto, pouco se tem feito nos projetos para resolver os problemas oriundos desse comportamento. Trata-se de um problema com difcil tratamento e alta complexidade, isso porque uma rea do conhecimento que envolve o comportamento humano, transcende a Engenharia de Software e invade a Psicologia e a Sociologia. Reaes humanas como a resistncia exigem considerao individual, sendo muito difcil o uso de tcnicas ou ferramentas para auxlio. Podem ser citados trs processos considerados cruciais nessa questo: a Preparao, a Observao e a Ao. Esse trip pode auxiliar o agente a melhorar o processo de mudana, a preparao para criar o ambiente ideal para reduzir a resistncia (ou elimin-la), a observao para identificar a resistncia, mesmo quando disfarada, e a ao para planejar e corrigir os impactos gerados pelas reaes do indivduo ou do grupo. Com este artigo, pode-se concluir que gestores e a organizao tm funes complementares, um ao outro, cada qual com seu poder para auxiliar nesse processo. O PMBOK3 cita esse assunto no captulo 4.6, porm o faz em uma abordagem baseada na mudana de escopo e no na mudana comportamental, que gera a resistncia.

REFERNCIAS BARNARD, C. I. The Functions of the Executive. 14.ed. Cambridge: Harvard University, 1960. MAAS, A. V. Gesto da tecnologia e inovao. 3.ed. So Paulo: rica, 2001. MANDELLI CONSULTORES ASSOCIADOS. Gesto das Mudanas disciplina e arte. So Paulo: Campus, 2003. PARKER, J.; STAHEL, M. Password: English Dictionary. So Paulo: Martins Fontes, 1998. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to Project Management Body of Knowledge. 3.ed. Atlanta, Georgia, USA: Project Management Institute, 2004. SOUZA, E. L. P. Clima e cultura organizacional: como se manifestam e como se manejam. So Paulo: Edgard Blcher, 1978.