CORPO DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DE SANTA CATARINA UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA PAULO ADRIANO CUNHA

ANLISE DO MODELO DE ORGANIZAO DO COMANDO OPERACIONAL DE BOMBEIROS MILITARES NO ESTADO DE MINAS GERAIS

Florianpolis (SC) 2009

PAULO ADRIANO CUNHA

ANLISE DO MODELO DE ORGANIZAO DO COMANDO OPERACIONAL DE BOMBEIROS MILITARES NO ESTADO DE MINAS GERAIS

Monografia apresentada ao Curso de Altos Estudos Estratgicos do Corpo de Bombeiros Militar de Santa Catarina com especializao Lato Sensu em

Administrao Pblica, com nfase na Gesto Estratgica de Servios de Bombeiro Militar, como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em Administrao Pblica com nfase na Gesto Estratgica de Servios de Bombeiro Militar pela Universidade do Sul de Santa Catarina.

Orientadores: Prof. Dr Solange Silva, Cel BM Hemes Antnio Pereira.

Florianpolis (SC) 2009

quela que no mediu esforos para incentivar-me constante caminhada

rumo ao final desta Jornada, minha esposa, Joelma Emirene Dias Cunha, e aos meus filhos amados Theo e Cissa eu dedico este trabalho.

AGRADECIMENTOS

A Deus, (...) Aos meus orientadores, Cel BM Hermes Antonio Pereira e Professora Solange Silva pelo apoio e ensinamentos a mim dispensados. tia Marlene, Lcia e Cida e aos meus primos, Csar e Ccero, pela constante amizade e apoio a mim dedicados. Aos colegas do CAEE-SC pela amizade e apoio; Ao CBMSC e ao CBMMG pela oportunidade dada em conhecer novas doutrinas de Bombeiros e de administrao pblica.

RESUMO

Visando contribuir para a melhoria organizacional do CBMMG, buscou-se nessa pesquisa, analisar o modelo de estruturao do Comando Operacional do CBMMG tendo, como propsito, verificar se tal modelo adequado para servir de parmetro estruturao de novos comandos regionais de Bombeiros militares no Estado. Por se tratar de crescimento e estruturao do Corpo de Bombeiros, o estudo em questo foi pautado, em doutrinas da administrao que teorizam e embasam a gesto administrativa, com foco na racionalidade administrativa e a nfase na atividade fim, e que orientam a formatao de estruturas organizacionais dinmicas e enxutas. Tambm, atentou-se para as atividades contemporneas e modernas que envolvem a instituio, mais especialmente a gesto por resultados e as de justia e disciplina. Busca-se tambm, verificar as atividades consideradas mais relevantes para comporem o organograma do Comando Regional. Pelos estudos empreendidos concluiu-se que o modelo atual do COB carece de reestruturao funcional para que seja aproveitado como modelo estruturao organizacional dos novos Comandos Regionais de Bombeiros do CBMMG. Prope-se ao final, um modelo de organograma conforme estudo criteriosamente realizado e informaes abstradas da pesquisa.

ABSTRACT

To contribute to the improvement of organizational CBMMG, this research sought to examine the model structure of the Operational Command of CBMMG, with the purpose to verify if this model is suitable to serve as a parameter to the structuring of new Regional Commands of Military Fire Department. Recital his growth and structure of the Fire Department, the study in question was based on management doctrines and theorize that the management gives priority to efficiency administration and emphasis on order activity, to guide the organizational structures efficient and dynamics Also, it strove for the contemporary and modern activities that involve the institution, especially the management by results and justice and discipline. It also, check the activities are considered most relevant to the organization of the Regional Command. By studies undertaken concluded that the current model of the Operational Command of CBMMG needs to restructure functional model to be used as organizational structure of the new Regional Fire Controls of CBMMG. Finally, this search makes a proposal of organization chart, according from the search conclusions.

LISTA DE TABELAS Tabela 7.1: Funcionalidade do Comando Operacional de Bombeiro no cumprimento de suas atividades segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 ................................................................... 75 Tabela 7.2: Estrutura de recursos humanos e materiais do Comando Operacional de Bombeiro para o cumprimento de suas atividades, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 ................. 76 Tabela 7.3: Comando Operacional de Bombeiro estruturado em divises e sees rgo desburocratizado e eficiente, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 ................................. 77 Tabela 7.4: Comando Operacional de Bombeiros como referncia/modelo para a estruturao de novos Comandos Regionais, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 ................. 78 Tabela 7.5: Comparao entre as atividades administrativas realizadas pelo Comando Operacional de Bombeiros e o Estado Maior, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009. 79 Tabela 7.6: Retrabalho nas atividades administrativas realizadas pelo Comando Operacional de Bombeiros e o Estado Maior, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 ............................ 80 Tabela 7.7: Comparao entre as atividades administrativas realizadas pelo Comando Operacional de Bombeiros e as Unidades Operacionais, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009................................................................................................... 81 Tabela 7.8: Retrabalho nas atividades administrativas realizadas pelo Comando Operacional de Bombeiros e Unidades Operacionais, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 ............ 82 Tabela 7.9: Duplicidade de funes e atribuies entre o Comando Operacional de Bombeiros e o Estado Maior e Unidades Operacionais, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009. 83 Tabela 7.10: Integrao funcional entre o Comando Operacional de Bombeiros, o Estado Maior e Unidades Operacionais, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 ................................. 84 Tabela 7.11: Existncia de oportunidade das informaes recebidas pelo Comando Operacional de Bombeiros no desenvolvimento de suas atividades, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009................................................................................................... 85

Tabela 7.12: Criao de novo modelo de Estado Maior no nvel intermedirio diferente do modelo atual que dividido em cinco sees e estruturado em departamentos enxutos, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 ................................................... 86 Tabela 7.13: Mdia de valorao (0 a 10) das atividades pelo grau de importncia para existirem no organograma de Comandos Regionais visando uma estrutura mnina de funcionamento com qualidade, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 ................. 88 Tabela 7.14: Responsabilidade de atividades administrativas considerando a possibilidade de estruturao de Unidades Intermedirias enxutas, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009................................................................................................... 89

LISTA DE FIGURA

Figura 1: Organograma do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais .............. 63 Figura 2: Mapa da articulao do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais ...... 65 Figura 3: Organograma do Comando Operacional de Bombeiros do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais............................................................ 70 Figura 4: Proposta de organograma para Comandos Regionais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais............................................................ 98

Quadro 1: Modelo Gerencial da Nova Administrao Pblica .................................. 44 Quadro 2: Perspectiva sobre a mudana .................................................................. 52 Quadro 3: Motivos, problemas, caractersticas e parmetros de Indicador............... 57 Quadro 4 Anlise estrutural do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais:.......... 66 Quadro 5: Detalhamento e desdobramento do quadro de organizao e distribuio do Comando Operacional de Bombeiros .................................................. 99

SUMRIO

1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3

INTRODUO ................................................................................................... 12 OBJETO DE ESTUDO....................................................................................... 14 TEMA .......................................................................................................... 14 DELIMITAO DO TEMA .......................................................................... 15 FORMULAO DO PROBLEMA................................................................ 15 JUSTIFICATIVA: ......................................................................................... 17 HIPTESES ............................................................................................... 18 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 19 OBJETIVOS ESPECFICOS ....................................................................... 19 REVISO DA LITERATURA ............................................................................. 20 NOTA INTRODUTRIA AO CAPTULO. .................................................... 20 COMPETNCIAS DOS NVEIS ORGANIZACIONAIS................................ 22 PRINCPIOS E ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ....... 24 Especializao ......................................................................................... 25 Departamentalizao ou agrupamento ................................................. 28 Cadeia de comando. ............................................................................... 29 Amplitude de controle ............................................................................ 32 Formalizao/padronizao ................................................................... 33 Descentralizao e centralizao .......................................................... 35 Descentralizao ou Desconcentrao ................................................. 36 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................. 38 A estrutura organizacional como um ente dinmico e adaptvel ....... 38 TIPOS DE ESTRUTURA ............................................................................ 40 Quanto s relaes e comunicaes: ................................................... 40 Quanto ao modelo de gesto: ................................................................ 41 Quanto ao tipo de arranjo estrutural: .................................................... 45 PATOLOGIA E NECESSIDADE DE MUDANA ORGANIZACIONAL ....... 48 Patologias ................................................................................................ 48 Gesto de mudanas .............................................................................. 50 A GESTO PBLICA ORIENTADA POR RESULTADOS E A ATIVIDADE DE AVALIAO ........................................................................................ 53

3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.4 3.4.1 3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.6 3.6.1 3.6.2 3.7 4 4.1 4.2 4.3 4.4 5 5.1

CONTEXTUALIZAO DO CBMMG ................................................................ 60 HISTRICO ................................................................................................ 60 COMPOSIO ESTRUTURAL LEGAL DO CBMMG ................................ 61 MISSO DO CORPO DE BOMBEIROS ..................................................... 63 ARTICULAO........................................................................................... 64 ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO CBMMG ....................... 66 CARACTERIZAO DO COB .................................................................... 68

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 7 8

METODOLOGIA DE PESQUISA....................................................................... 72 TIPO DA PESQUISA .................................................................................. 72 MTODO DE ABORDAGEM ...................................................................... 72 MTODOS DE PROCEDIMENTO .............................................................. 72 TCNICAS .................................................................................................. 73 DELIMITAO DO UNIVERSO .................................................................. 73 AMOSTRAGEM .......................................................................................... 73 APRESENTAO, ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS .................. 75 CONCLUSO .................................................................................................... 90

9 A PROPOSTA DE MODELO DE ESTRUTURA PARA COMANDOS REGIONAIS DE BOMBEIROS ................................................................................. 92 9.1 9.2 9.3 9.4 ATIVIDADE DE AVALIAO E ANLISE DE RESULTADOS ................... 93 ATIVIDADE DE JUSTIA E DISCIPLINA ................................................... 94 ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO TTICO E OPERACIONAL ............... 95 AS NOVAS COMPETNCIAS OU FUNES ........................................... 96

REFERNCIAS ....................................................................................................... 100 APNDICE - QUESTIONRIO ............................................................................. 105

12 1 INTRODUO

A evoluo do Corpo de Bombeiros Militar deve-se processar de forma concomitante com o desenvolvimento do Estado de Minas Gerais. Diante da magnitude do Estado de Minas Gerais, do seu grande nmero de municpios e da constante elevao das demandas dos servios de proteo pblica, tem-se que as instituies, responsveis pelo atendimento pblico nas diversas reas de defesa social, devem primar pela busca constante da excelncia na prestao dos servios de proteo pblica. O CBMMG tem procurado empreender uma maior capilarizao de suas unidades operacionais de execuo e tambm, descentralizar as atividades de coordenao e controle dos servios operacionais por meio de criao de Comandos Regionais de Bombeiros, em regies estratgicas do Estado. Tais aes permitem adequao s Regies Integradas de Segurana Pblica, conforme poltica de segurana empreendida pelo Governo Mineiro. O ajustamento da articulao do nvel intermedirio em regies no interior do Estado de Minas Gerais pode proporcionar melhor forma de atuao das fraes do CBMMG para o que torna-se imperioso uma anlise do modelo atual do COB e uma avaliao da prestao de servio, a considerar que o nosso cliente, o

cidado, est a exigir a cada dia no s um servio pblico, mas um servio de qualidade. Para a realizao do trabalho viu-se pertinncia em estrutur-lo em 12 sees quando nessa, a primeira, fez a introduo da pesquisa. Na segunda seo tem-se o objeto de estudo quando se apresenta o tema, as justificativas, delimitaes, objetivos problema e hiptese. Pela terceira seo tem-se uma reviso da literatura quando so abordados aspectos das competncias dos nveis organizacionais, princpios e elementos da estrutura organizacional com abrangncia na especializao, departamentalizao, cadeia de comando, amplitude de controle, formalizao, descentralizao e centralizao bem como a desconcentrao. A quarta seo abordou questes relativas a estrutura organizacional apontando-a como ente dinmico e adaptvel e os tipos de estruturas.

13 A quinta seo revela as questes das patologias organizacionais e a necessidade de mudanas. A sexta seo traz aspectos da gesto pblica orientada por resultados e a atividade de avaliao como atualmente preconizado pelo Estado de Minas Gerais. Pela stima seo contextualizou o Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais apresentando seu histrico, composio estrutural, misso e sua atual articulao. Na oitava seo fez-se uma anlise da estrutura organizacional do CBMMG quando ocorreu a caracterizao do Comando Operacional de Bombeiros (COB) Na nona seo tem-se a metodologia da pesquisa, abordando mtodos utilizados, natureza, tcnicas e delimitao do universo. Na dcima seo, atravs da apresentao, anlise e interpretao dos dados conheceu-se as opinies dos oficiais do CBMMG que exercem funes e atividades correlacionadas diretamente com o tema pesquisado. Na dcima primeira seo tm-se as concluses da pesquisa com suporte nos fundamentos tericos e na pesquisa de levantamento. Na dcima segunda seo, como sugesto e conforme dados conclusivos fez-se uma proposta de modelo de estrutura para possveis novos Comandos Regionais. Ainda compe esta pesquisa as referncias bibliogrficas e os apndices.

14 2 OBJETO DE ESTUDO

2.1 TEMA

0 modelo de organizao do Comando Operacional de Bombeiros Militares, no Estado de Minas Gerais, rgo do nvel intermedirio da corporao e que possui a estrutura organizacional de Estado Maior composto em divises. Pretende-se avaliar se essa composio organizacional atende s necessidades do nvel intermedirio e quais as atividades so de maior relevncia para o comando intermedirio num momento em que a instituio se adapta ao modelo de gesto voltado para resultados. Tal proposta possui grande relevncia pelo fato de que as estruturas organizacionais existem para proporcionar eficcia s corporaes e por permitir instituio inovar em sua composio administrativa ao substituir as sees de Estado Maior, no nvel intermedirio, por divises e sees de apoio. Cabe destacar ainda, a relevncia do estudo, pelo fato de que tal modelo tende a ser empregado nos comandos intermedirios que sero criados nas regies do Estado em consonncia poltica de integrao dos rgos que compem o Sistema de Defesa Social do Estado e, nesse sentido, precisam estar ajustados s particularidades das atribuies modernas impelidas pela nova realidade da Instituio e do Estado. Acredita-se que o estudo poder refletir substancialmente de maneira positiva na resposta da corporao junto ao Estado e sociedade, quanto ao seu desempenho como rgo pblico que se encontra inserido num Estado que possui sua gesto focada em resultados e, portanto, na excelncia da eficincia governamental.

15 2.2 DELIMITAO DO TEMA

A modernidade organizacional contempornea remete as instituies necessidade de pautarem-se na doutrina organizacional com vistas obedincia de forma eficaz s orientaes polticas dos governos que as dirigem e pela busca ao cumprimento do princpio administrativo constitucional da eficincia. Assim, o presente trabalho pretende analisar o modelo de organizao e de estrutura do nvel intermedirio, verificando sua adequao ao Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Minas Gerais, que recentemente se inseriu na moderna poltica de gesto organizacional de acordo de resultados dentro de uma ampla gesto administrativa do Estado de Minas Gerais conforme Lei n 17.600 de 1 de julho de 2008. Pretende-se observar as suas especificidades e particularidades do modelo organizacional apresentado e a necessidade, ou no, da reviso do modelo estrutural apresentado no organograma do Comando Intermedirio do CBMMG. Essa proposta ser desenvolvida a partir das anlises e exploraes doutrinrias das orientaes dadas por autores renomados da administrao contempornea.

2.3 FORMULAO DO PROBLEMA

O Estado de Minas Gerais tem adotado a inovadora poltica de Gesto por Resultados a fim de atingir os objetivos estratgicos previstos no Plano Mineiro de Desenvolvimento (PMDI - 2023) e, dentre esses objetivos, destaca-se a estratgia de incorporar inovaes e disseminar boas prticas de gesto nas instituies pblicas. (grifo nosso). Em decorrncia do crescimento do Corpo de Bombeiros no Estado de Minas Gerais, o qual vem, ao longo de anos, conseguindo instalar-se em novos municpios do Estado mineiro e, ainda, pela poltica de integrao da Foras de Segurana Pblica que compem o Sistema Integrado de Defesa Social do Estado constatou-se que o Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Minas Gerais

16 (CBMMG) deveria descentralizar a sua gerncia intermediria, - o comando operacional - a fim de, alm de obedecer s diretrizes do Estado, permitir sua maior aproximao aos problemas regionais, com vistas sua verdadeira atuao integrada com as demais foras de segurana pblica do Estado, principalmente no que concerne s discusses dos problemas regionais e locais, elaborao de planejamentos conjuntos com os demais integrantes do sistema de Defesa Social, para, ao final, permitir uma atuao operacional integrada e de melhor resposta aos anseios sociais. Paralelo a essa poltica de integrao, tem-se ainda o envolvimento do CBMMG na poltica de gesto por resultados do Estado de Minas Gerais, disseminando obrigaes e responsabilidades que tero de ser respondidas por meio de cumprimento de indicadores previamente acordados com o Governo. Como conseqncia, percebe-se que o CBMMG, na busca do cumprimento de suas obrigaes e, conseqentemente, da sua eficincia, encontrase diante da necessidade de cumprir essa nova demanda institucional e a recomendao governamental de se inserir nas Regies Integradas de Segurana Pblica (RISP) do Estado de MG, no dando instituio possibilidade de titubear no cumprimento das diretrizes e no aproveitamento desse momento to significativo solidificao do crescimento da Corporao no vasto territrio mineiro. Neste sentido espera-se poder contribuir no cumprimento da

recomendao da regionalizao do CBMMG junto s RISP, avaliando se a estrutura atual do comando intermedirio existente encontra-se coerente com as necessidades institucionais, e entre elas, a de ser aplicvel e til estruturao dos novos comandos regionais que sero criados no CBMMG, em face de ser um modelo diferente, voltado para a racionalizao administrativa. Sabe-se que as organizaes modernas necessitam possuir estruturas organizacionais enxutas, dinmicas, que cumpram o desafio de gerenciar suas funes - e no caso do Comando Operacional de Bombeiros (COB) as atividades operacionais da regio onde se encontram - contudo, sem provocar crescimento vegetativo na estrutura existente e sem dilacerar a pequena composio de efetivo operacional existente na corporao para satisfazer exigncias de atividade meio ou de apoio e outras de staff. O desafio consiste em avaliar o modelo atual do COB como alternativas a ser aproveitada nas novas regies integradas que sero criadas pelo CBMMG.

17 Um modelo como esse, de estrutura divisional e diferente das demais instituies militares do Estado e do Brasil, tende a ser visto com resistncia por seus integrantes, visto a cultura da instituio militar que se presa num ambiente de organogramas centenrios rgidos, vindo de modelos cedidos pelo Exrcito Brasileiro. Tambm, pela dificuldade do pblico interno em admitir mudanas, apesar da visvel e real necessidade do CBMMG em se adequar realidade de manter o mnimo possvel de recursos humanos nas atividades burocrticas. Assim sendo, pode-se perceber que o grande desafio reside na busca de fundamentaes doutrinrias que orientem o alto comando da corporao na tomada de deciso pautada nos princpios administrativos modernos de

organizaes eficazes para cumprirem a mxima de prover a boa administrao em um ambiente de absoluta escassez de recursos. Tambm, do CBMMG espera-se profundo envolvimento no Programa Mineiro de Desenvolvimento (PMDI 2023) e que esse trabalho poder ajudar no cumprimento dos objetivos estratgicos do Estado, ao oferecer um modelo organizacional inovador que possibilite ao Comando da Corporao a boa gesto da Instituio, conforme previsto em um dos objetivos estratgicos de MG: incorporar inovaes e disseminar boas prticas de gesto nas instituies pblicas. Por todo o exposto, verifica-se que o problema : - A organizao do Comando Operacional de Bombeiros Militares do Estado de Minas Gerais (COB) pode ser utilizada como modelo para a criao de novos comandos regionais?

2.4 JUSTIFICATIVA:

A experincia profissional adquirida ao longo de 23 anos de servios prestados ao CBMMG, e ainda a oportunidade de pesquisar e discutir, no meio acadmico, a estruturao organizacional que seja verdadeiramente eficaz, traz o desafio de buscar respostas doutrinrias para a expectativa da Corporao de crescer e solidificar-se, de forma coerente e alinhada realidade contempornea. O projeto de pesquisa tem sua relevncia, tambm, pela perfeita integrao de sua temtica com o momento vivido pelas instituies que compem o

18 Sistema Estadual de Defesa Social, que tem requerido a integrao de esforos com a conseqente necessidade de se adaptar a um modelo regional j existente nas Polcias Militar e Civil, porm, com a ressalva da ateno a ser dada realidade estrutural do CBMMG. justamente devido a essa realidade estrutural, em especial a de escassez de recursos humanos, que os estudos doutrinrios do novo modelo organizacional tornam-se imperiosos. Numa vertente social, pensa-se que o estudo ora iniciado permitir organizao CBMMG responder ao legtimo anseio do Governo e da sociedade mineira, que esperam da instituio resposta eficiente no cumprimento das misses constitucionais de vidas e bens alheios salvar.

2.5 HIPTESES

A situao de normalidade social em que vivem os governos e suas corporaes permite s instituies governamentais ousarem na criao de nova estrutura administrativa regional diferente daquelas existentes nas corporaes militares brasileiras, dando aos novos comandos intermedirios ou regionais um carter maior de gerncia poltica institucional. Portanto, a soluo se prende ao investimento em corporaes competitivas, modernas, com sua organizao enxuta, flexvel e dinmica; conforme preconizado por Meister (1999, p. 2):
[...] a corporao de hoje mais enxuta, mais plana e menos hierarquizadas do que h 10 ou 15 anos. [...] a hierarquia corporativa, antigamente estvel e de movimentos lentos, com os pensadores no topo da pirmide e os fazedores na base, pouco apropriada ao novo ambiente competitivo e de movimentos rpidos. Em lugar delas as corporaes esto optando por uma organizao enxuta, plana e flexvel, caracterizada por um processo decisrio mais descentralizado.

Assim a efetividade do CBMMG no cenrio de Defesa Social do Estado de Minas Gerais, em especial no de prestador de servio de proteo pblica, deve buscar sua integrao no Sistema Estadual de Defesa Social, adequando mudanas organizacionais por meio de reestruturao da organizao dos comandos intermedirios, onde depreende-se a idia de otimizar estruturas pela lgica do enxugamento da mquina administrativa, revisar procedimentos e inovar no emprego de estruturas organizacionais enxuta e dinmica.

19 Nesse sentido tem-se como hiptese que o atual modelo de organizao do COB deveria passar por uma reestruturao funcional, buscando adequao poltica de racionalizao administrativa, para ser aplicvel a novos comandos intermedirios.

2.6 OBJETIVO GERAL

Analisar, por meio de reflexes epistemolgicas, observaes tericas da literatura especializada e pesquisa de campo, se a estrutura atual do Comando Operacional se adqua necessidade do CBMMG no sentido de ser aplicvel e til regionalizao dos Comandos Operacionais, sendo um modelo enxuto e dinmico, voltado para a racionalizao administrativa; ainda, capaz de responder s demandas surgidas em face do acordo de resultados, da nova dinmica processual de aplicao da atividade de justia e disciplina e da necessidade, ou no, de potencializao da atividade de Inteligncia Institucional. Assim, o objetivo geral da pesquisa analisar o atual modelo de organizao do COB, verificando a possibilidade de utiliz-lo como referncia para a criao de novos Comandos Regionais.

2.7 OBJETIVOS ESPECFICOS

a) Diagnosticar a capacidade funcional do COB; b) Identificar a estrutura organizacional mnima para o funcionamento eficiente de novos Comandos Regionais. c) Elaborar proposta de modelo de estrutura para Comandos Regionais de Bombeiros.

20 3 REVISO DA LITERATURA

3.1 NOTA INTRODUTRIA AO CAPTULO.

As corporaes, as organizaes e os organismos estatais criam suas prprias cartografias, mesclam aes estratgicas e identitrias com vistas a ampliar o seu rol de conquistas, buscando obter melhorias na sua prestao de servios e na vida cotidiana re-elaborando condies que no lhes so favorveis, colocando em pauta as mais diversas problemticas, para que possam atuar diante das situaes previstas e tambm diante de catstrofes que, de vez em quando, assolam as sociedades. (CUNHA, 2002, p.14).

Pensar o mundo atual um verdadeiro desafio, pois implica na difcil tarefa de compreender as mltiplas transformaes ocorridas em nosso tempo e as suas influncias nas esferas individuais e coletivas. Outras geraes testemunharam grandes transformaes, mas no tempo atual, as mudanas velozes e efmeras impem incessante reformulao na prestao dos servios. A rpida obsolescncia das formas, dos objetos, dos conceitos, que advm do avano tecnolgico e da globalizao, convive com remanescentes do atraso econmico e cultural. Isto remete a um processo permanente de enormes mudanas institucionais. Nessa vertente, Dias (2008, p. 5) alerta que:
Em nenhuma outra poca da humanidade, a necessidade de inovar aparece to presente na agenda das organizaes. Uma indita srie de avanos tecnolgicos e a globalizao da economia, dois fenmenos marcantes e interdependentes, transformaram o conhecimento, motor da inovao, no mais importante recurso de nossos dias. A ascenso do conhecimento ir mudar drasticamente a organizao e a distribuio da produo, bem como a forma de trabalhar dos diversos setores da economia, incluindo-se a, com certeza, os governos. Esse panorama no , no entanto, ainda, percebido com clareza. [...} [...} governos so, grosso modo, mais resistentes s ondas de inovao do que o segmento privado da economia. Interferncias de ordem poltica, limitaes legais, excessos burocrticos, corrupo e a segmentao exagerada dos problemas a serem tratados so alguns dos fatores que explicam essa realidade. [...} O mais preocupante, neste caso, que, enquanto no setor privado, a m percepo dessa nova realidade penalizada com a perda de clientes e, no raro, com o desaparecimento de empresas tradicionais, no setor pblico, essa miopia punida com a perda de legitimidade. (grifo nosso). A magnitude e a complexidade dos problemas propostos por uma cidadania cada vez mais consciente de seus direitos e que trazem, no seu bojo, cobranas por agilidade, transparncia e principalmente melhores servios pblicos, parecem no reservar aos governos que queiram efetivamente reverter o atual cenrio de perda de legitimidade, outro caminho, que no a adoo de modelos de administrao que consagrem a gesto do

21
conhecimento pensa-se tambm a reestruturao organizacional - como uma de suas prioridades.

Em busca de sua efetividade no cenrio social do Estado de Minas Gerais, em especial no de prestador de servio pblico, as organizaes tm buscado sua adequada integrao no Sistema Estadual de Defesa Social, o que lhes conduzem s mudanas organizacionais por meio de reestruturao e reviso de competncias, carecendo da, uma considervel dose de ousadia. Dessa adequao depreende-se a idia de otimizar estruturas pela lgica do enxugamento da mquina administrativa, revisar procedimentos e inovar na criao de uma estrutura organizacional dinmica. Encaminhado certeza da necessidade e importncia da reestruturao, Robbins (2005), orienta que a estrutura de uma organizao um meio para ajudar a administrao a conquistar seus objetivos. Nesse sentido, a teoria da administrao conduz a verificao de que as organizaes no devem somente repetir modelos existentes, mas tambm, buscar alternativas criativas para atingimento dos seus objetivos. Porm, os novos modelos precisam ser estabelecidos num esprito sistmico e de viso compartilhada o que significa dizer, conforme Senge (1998), romper com paradigmas e permitir mudanas, mesmo num ambiente composto por gerentes (comandantes) orientados ao controle, acostumados com fronteiras ntidas de autoridade e tradicionais processos decisrios hierrquicos. Apesar das particularidades observadas nas realidades administrativas de uma organizao pblica, tem-se que teorias de sucesso aplicadas no mundo privado podem e devem ser aproveitas pelo ente pblico, pois conforme cita Macedo et al (2008, p.89):
Processos de transformao, antes inerentes rea privada, atingem tambm a administrao pblica; neste segmento, as presses comunitrias por mais e melhores servios provocam revises nas funes do Estado, e questionam-se tanto as formas de ao quanto legitimidade das instituies. A prpria expresso reforma administrativa, cunhada no incio do sculo XIX, trazia a nova racionalidade inspirada na indstria privada. Assim, na busca da qualidade e eficincia, as organizaes pblicas se assemelham s empresas privadas.

Realidades antes vividas exclusivamente pelo mundo privado agora batem s portas das instituies pblicas. A calmaria de outrora passou e agora ameaas vm surgindo e concorrentes apoitaram seus interesses na rea e servios eminentemente pblicos. Um novo ambiente est sendo traado e esse

22 vem surgindo num ambiente marcado pela dissimulao e absoluta desobedincia ou superao da lei e com a convenincia das autoridades, instalando algo novo para o ambiente pblico: a competitividade. Tudo isso faz com que as instituies pblicas, notadamente os Corpos de Bombeiros, estabeleam-se pela competncia e busquem a modernizao administrativa tornando-se mais competitivos. Para tanto, Senge (1998, p.12), ensina que as organizaes devem ser mais flexveis, adaptveis e mais capazes de continuamente reinventarem-se. A fonte bsica de toda vantagem competitiva est na capacidade relativa da organizao de aprender mais rpido que seus concorrentes. Nesse contexto, de suma importncia saber diagnosticar o cenrio do momento e do futuro e mover-se com a velocidade que o mundo globalizado requer de todas as organizaes, isto , atentar-se pelo senso de urgncia requerido nas mudanas que ameaam ou emperram o crescimento da organizao.

3.2 COMPETNCIAS DOS NVEIS ORGANIZACIONAIS

Os nveis organizacionais se subdividem em: nvel institucional, intermedirio e operacional. Em cada um dos nveis organizacionais o papel do lder diferente, sendo ele o responsvel pelo desempenho organizacional e as atividades de cada nvel. Os nveis se subdividem especificando-se suas funes, sendo o nvel institucional o mais elevado da organizao, recebendo o impacto das mudanas e presses ambientais. Este recebe o nome de nvel estratgico, pois o responsvel pela definio do futuro da organizao como um todo. J no nvel intermedirio - objeto especial dessa pesquisa - acontece a articulao entre o nvel institucional e o nvel operacional da organizao. neste nvel que interpretada a misso e os objetivos fundamentais do negcio, sendo traduzidos em meios de ao cotidiana para que o nvel operacional possa transform-los em execuo. O nvel operacional o nvel administrativo de execuo, pois ele que administra a realizao das tarefas e atividades cotidianas. Tendo o contato direto

23 com a execuo ou operao, que realizada pelas equipes que se incumbem da realizao das tarefas e atividades rotineiras do dia-a-dia da organizao. De acordo com Chiavenato (1999, apud OLIVEIRA e DUTRA, 2008, p.32) em qualquer um dos nveis ou posies, o trabalho do administrador est sempre voltado para o chamado processo administrativo e nesse conjunto, as quatro funes administrativas ou os quatro tipos principais de decises so: o planejamento, a organizao, a direo e o controle, formando o processo administrativo. O autor confirma essa idia quando afirma que:
[...] refere-se administrao, como um processo para enfatizar que todos os administradores independentemente de seus nveis ou funes, se engajam continuamente em certas atividades Inter-relacionadas como planejar, organizar, dirigir e controlar para alcanar os objetivos desejados.

Pela colocao do autor, significa dizer que o comandante administrador, em qualquer nvel de responsabilidade, e respeitando a amplitude e dimenso correspondente, deve saber planejar, dirigir, controlar as atividades das

organizaes e das pessoas, a fim de alcanar objetivos previamente estabelecidos. Tem-se que no desempenho das atividades no se espera a repetio das aes de planejar, organizar, dirigir e controlar. O que se espera o desdobramento das atividades dentro da realidade do nvel em que o administrador se encontra, dando a ele a condio de executar suas funes num processo de

complementaridade, e no de retrabalho. Isso quer dizer que a repetio das atividades em todos os trs nveis da organizao, no significa repetir estruturas organizacionais, podendo exercer as atividades elencadas e seus respectivos desdobramentos, por meio de estruturas diferentes em sua composio

organizacional, porm respondedoras das funes esperadas pela instituio sob um novo enfoque estrutural e de funes. Verifica-se que as competncias ho de permanecer. O que se espera mudar a estrutura funcional de resposta a tais atividades, fazendo com que o nvel intermedirio seja mais eficiente e eficaz. Partindo para a anlise das competncias das assessorias tem-se que segundo Foureaux (1987, p. 14) em sntese, so competncias da assessoria ou staff:
a. Estudar os problemas relacionados com a organizao, sua misso institucional e os objetivos a atingir; b. Reunir e preparar todos os elementos necessrios concepo e formulao das polticas, diretrizes, planos e ordens do comandante; c. Providenciar todos os elementos necessrios para que o comandante possa julgar o problema e tomar uma deciso; d. Implementar as polticas, diretrizes, planos e ordens do comandante;

24
e. Assegurar a transmisso e difuso das decises do comandante; f. Orientar, coordenar e controlar todas as atividades fundamentais da organizao.

Ainda Foureaux (1987, p. 32) apresenta duas estruturas de staff, (Estado Maior) e essas se subdividem em cinco tipos de estrutura, a saber: Estrutura Clssica, composta de Estado maior Geral, Estado Maior Especial e Estado Maior pessoal e da variao da estrutura clssica que compreende o Estado Maior de Subchefias e Estado Maior Diretorial/Divisional. sobre esse ltimo que se espera desenvolver e aprofundar os estudos visto que a inovao a ser pesquisada leva verificao de um organograma adequado idia moderna de implantar organizaes flexveis, enxutas e dinmicas.

3.3 PRINCPIOS E ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Para Oliveira (2002, p. 84) a organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos e estrutura organizacional o e conjunto decises ordenado das de

responsabilidades,

autoridades,

comunicaes

unidades

organizacionais de uma empresa. Para Stoner (1992, p.230) estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas e podem definitivamente influenciar atitudes e comportamentos das organizaes. Apresentam seis elementos bsicos: especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando, amplitude de controle, a centralizao ou descentralizao e a formalizao. Robbins (2005, p. 350). Oliveira (2002, p. 84) lembra que corporaes que possuem estruturas organizacionais mais adequadas se beneficiam da identificao das tarefas necessrias; da organizao das funes e responsabilidades; do correto e eficaz fluxo das informaes, do correto emprego recursos, da efetividade do feedback aos empregados; de medidas de desempenho compatveis com os objetivos e de condies motivadoras.

25 Para Blau (1947 apud HALL, 2004 p.47) a estrutura organizacional a distribuio, em vrias linhas, de pessoas entre posies sociais que influenciam os relacionamentos entre os papis dessas pessoas, nela existe uma justaposio de solues tecnolgicas, interaes polticas e interpretaes sociais e em torno delas; e que se revela uma dialtica nas relaes entre os atores organizacionais. A estrutura , portanto emergente.
A estrutura de uma organizao no fixa para sempre, ela molda e moldada pelo que acontece em uma organizao. Estas estruturas executam trs funes bsicas. Primeiro e mais importante, as estruturas tem por finalidade produzir resultados organizacionais e atingir metas organizacionais, em outras palavras, serem eficazes. Segundo, as estruturas so criadas para minimizar ou, ao menos, regular a influncia das variaes individuais na organizao. As estruturas so impostas para assegurar que os indivduos se adaptem s exigncias das organizaes; e no o contrrio. Terceiro, as estruturas so os cenrios nos quais o poder exercido, (elas tambm fixam ou determinam que posies possuem maior poder), as decises so tomadas (o fluxo de informaes para uma deciso , em grande parte, determinado pela estrutura), e a atividades so realizadas (a estrutura o espao para as aes organizacionais).(HALL, 2004, p.47)

A estrutura organizacional pode ser compreendida a partir dos seguintes elementos estruturais: especializao, departamentalizao, agrupamento, cadeia de comando, amplitude de controle, formalizao ou padronizao,

descentralizao, concentrao. Visando a uma radiografia da composio interna do CBMMG carece de analisar os elementos da estrutura organizacional verificando sua ocorrncia na estrutura existente da corporao.

3.3.1 Especializao

O termo especializao do trabalho, tambm denominado por alguns autores por diviso do trabalho, usado para descrever o grau em que as tarefas dentro da organizao so subdivididas em funes isoladas. Para Maximiano (2008, p. 134) a diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa dividida em partes, cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo de pessoas.

26 Mintzberg (2003, p. 38) diz que os trabalhos podem ser especializados em duas dimenses. Por extenso ou escopo, onde diferentes tarefas esto contidas em cada trabalho e quo ampla ou estreita cada uma dessas tarefas. Na primeira, verifica-se que o trabalhador exerce a atividade de forma ampla, porm dentro da mesma atividade, isto , sem ser generalista, mas com amplitude de ao na tarefa. Essa dimenso Mintsberg, ao se referir quanto profundidade, ao controle sobre o trabalho, chama de especializao horizontal, onde numa primeira dimenso o trabalhador executa vrias tarefas dentro de uma mesma funo, (normalmente trabalhos mais limitados e comuns) sem se preocupar com o controle do que faz. Aqui sempre haver um responsvel para coordenar o trabalho por superviso direta ou um analista que possa supervisionar por meio da padronizao de comportamentos e aes. Verifica-se que a atividade de salvamento do CBMMG seria um bom exemplo para a demonstrao de uma possvel especializao horizontal do trabalho, visto que dentro da atividade de salvamento o Bombeiro executa outras funes como salvamento aqutico, em alturas, em mergulhos, em montanhas, etc. tendo, a todo o momento, a superviso direta do chefe de guarnio ou do militar mais antigo na operao desencadeada. Na segunda dimenso, chamada de especializao vertical, tem-se o trabalhador que exerce a funo de forma estreita, repetitiva em tarefas altamente especializadas, portanto mais focada no escopo. Nessa, o trabalhador controla todo o aspecto do trabalho, alm de execut-lo. Exemplo se d pelas assessorias jurdicas do CBMMG, as quais possuem papeis altamente especializados a desempenhar, (normalmente as assessorias de apoio tendem a ser altamente especializadas na dimenso vertical), bem como aos Bombeiros especialistas em apagar incndios em poos de petrleo ou os mergulhadores de alta profundidade, onde se exige considervel especializao para dominar as habilidades e o conhecimento dos trabalhos a serem executados. Verifica-se, portanto, que no CBMMG, h profissionais generalistas, que sabem e fazem um pouco de tudo, quando, sob a tica desse autor, seria recomendvel existir a diviso de funes e tarefas em especializaes horizontais para algumas atividades mais amplas, como as atividades administrativas e operacionais (salvamento, incndio, preveno), podendo, dentro dessas, extrair profissionais para desempenharem atividades mais complexas e, portanto, mais

27 especiais, o que determinaria a especializao vertical. Ainda caberia avaliar o grau de especializao vertical ou horizontal das assessorias em face de suas complexas e profissionais tarefas, Destacam-se os aspectos positivos e negativos da especializao: Positivos (economias): a) Aumenta a habilidade do funcionrio b) Fadiga, estresse, monotonia; c)O treinamento mais eficiente, mais barato e mais fcil;

Negativos (deseconomias): a) Baixa produtividade e perda da qualidade; b) Produtividade maior. c) Aumento do absentesmo e da rotatividade.

Verifica-se

que

as

desgastes

(deseconomias)

decorrentes

da

especializao e que geram os aspectos negativos, se do por descuido na conduo da especializao do trabalho. Toda ferramenta precisa de

acompanhamento, cuidado e ateno para aferir sua limitao frente aos seres humanos. Essa questo tem sido resolvida por meio da ampliao do escopo das tarefas em vez de sua reduo, dando ao funcionrio condies de praticar outras atividades intercambiveis, interagir com novas formas de trabalho e atividades. MINTZBERG (2003, p. 42) Para uma melhor interao torna-se importante conhecer a especializao da atividade quando se sabe que os gerentes comandantes dos nveis intermedirios desempenham papis fundamentais na organizao, sendo estes os responsveis pela conexo da cpula estratgica com o ncleo operacional. Segundo Foureaux (1987, p. 45) o nvel intermedirio, a direo executiva, que se situa na faixa mdia, entre a elaborao da poltica e a operao propriamente dita. tambm conhecido como nvel do fazer-fazer. Nesse nvel organizacional, os gerentes de linha intermediria

desempenham vrias tarefas no fluxo de coordenao e superviso direta, acima e abaixo dele. Resta saber em que escopo ou extenso pode-se ou no especializar a atividade de gerncia. Mintzberg (2003, p. 44) diz que:

28
Os gerentes de todos os nveis parecem desempenhar um conjunto bsico de papis interpessoais, informacionais e decisoriais; nesse sentido, seu trabalho horizontalmente especializado. Mas em um sentido mais fundamental, nenhum trabalho verdadeiramente gerencial especializado na dimenso horizontal. Os papis que os gerentes desempenham so to variados e tanta mudana exigida deles no curso de qualquer dia de trabalho que as tarefas gerenciais so, tipicamente, as menos especializadas na organizao.

Verifica-se que devido aos papis dos gerentes intermedirios, os quais possuem atividade mais ampliada, no se recomenda a especializao, visto que suas funes gerenciais os impedem de concentrarem em atividades especficas e exigem mltiplas aes e funes, tais como: interao poltica com o meio social, coordenao e fiscalizao de cumprimentos de polticas e metas internas; interveno em fluxos de decises em sua rea, gerenciar situaes fronteirias e outras que sempre surgem no ambiente de comando.

3.3.2 Departamentalizao ou agrupamento

A departamentalizao um meio fundamental para coordenar o trabalho por meio da distribuio de tarefas e de definio de especializaes das

organizaes, facilitando o controle e gerenciamento. Podem ser agrupados por vrios critrios, como: tempo, volume do trabalho, convenincia emprica, funcional, geogrfico, por foco no tipo de cliente, por produto, por reas do conhecimento, por projetos, por processos, por tipo de trabalho outros que a inventividade humana conseguir criar. (LACOMBE, 2003. p.70) As organizaes podem utilizar mais de um tipo de departamentalizao visto que ela um meio de coordenao e precisa ser adaptada ao modelo que melhor contribui com a qualidade no desempenho das atividades, gerando eficincia e eficcia. Nesse sentido Lacombe (2003. p.72) estabelece que:
Quase todas as empresas adotam mais de um critrio de departamentalizao na sua organizao. O critrio empregado para subdividir um rgo pode no ser o mesmo para subdividir outro, uma vez que o critrio mais adequado num caso nem sempre o mais adequado para outro na mesma empresa. O emprego de critrios diversos permite que no se forme uma estrutura rgida e que as atividades sejam agrupadas da forma que contribuam melhor para a realizao dos objetivos.

Tambm Robbins (2005, p. 353) confirma a departamentalizao por vrios critrios dentro de uma mesma organizao quando afirma que:

29
As Grandes organizaes podem utilizar todos os tipos de departamentalizao. Uma grande empresa japonesa de eletrnicos, por exemplo, organiza cada uma de suas divises em termos de funes, e suas fbricas, em termos de processos; departamentaliza suas vendas em sete regies geogrficas e divide cada uma delas em quatro tipos de clientes. Esta uma forte tendncia que se desenvolveu na ltima dcada entre as empresas de todos os tamanhos. A departamentalizao rgida e funcional vem sendo cada vez mais complementada pela adoo de equipes que ultrapassam as linhas divisrias tradicionais. medida que as tarefas se tornam mais complexas e sua realizao exige habilidades mais diversificadas, a administrao se volta para a adoo de equipes multifuncionais.

Da mesma forma que a departamentalizao no mais rgida quanto ao seu critrio de criao, tem-se que a escolha de novas funes para compor novos departamentos seria tambm de boa tcnica, pois o que se busca so resultados positivos e permeados pela eficincia e eficcia1 administrativa, pois conforme Robbins (2205. p. 353) medida que as tarefas tornam-se mais complexas e sua realizao exige habilidades mais diversificadas, a administrao se volta para a adoo de equipes multifuncionais.

3.3.3 Cadeia de comando.

A cadeia de comando talvez seja um dos elementos de maior representatividade na estrutura organizacional militar. Sendo o CBMMG uma organizao baseada na estrutura militar que tem como princpio o culto hierarquia e a disciplina, esse elemento toma uma dimenso consideravelmente superior do que em qualquer outro ente privado ou pblico. Segundo Foureaux (1987, p. 12) a cadeia de comando2 pode ser entendida como:
1

Eficcia: Fazer aquilo que precisa ser feito para atingir resultados que sejam vlidos para a organizao. Eficincia: fazer aquilo que est sendo feito de maneira certa, ou fazer corretamente as coisas, considerando todos os aspectos e sua tendncia, mas sem considerar se o que est sendo feito realmente o que deveria ser feito. possvel ser muito eficiente sem ser eficaz e existem casos de razovel eficcia com ineficincia. [...] De qualquer forma, se formos muito eficazes em cada microetapa do processo, teremos sido eficientes. O importante que devemos procurar sempre: eficincia e eficcia, pois ambas so fundamentais. A medida numrica porem, a produtividade, que, no curto prazo, d uma indicao do desempenho. Efetividade: a relao entre os resultados e o objetivo. a medida de impacto ou do grau de alcance dos objetivos. (COHEN e FRANCO, 2004, p.107). 2 O princpio de cadeia de comando antigo, mas sua aplicao gerncia das organizaes foi sistematizado apenas no Sculo XX. Dois indivduos -- o engenheiro francs Henri Fayol e o

30
[...] o conjunto de escales e canais de comando, atravs dos quais as aes de comando so exercidas verticalmente, nos sentidos ascendentes e descendentes. caractersticas das instituies que tem por base institucional a hierarquia e a disciplina, uma organizao escalar (vertical), desdobrando-se a partir do pice, em escales sucessivos de responsabilidade para o cumprimento da misso. A cada escalo corresponde um comandante que o responsvel, perante o comandante superior, pelo planejamento e emprego de suas foras sob todos os aspectos.

Verifica-se, pela conceituao apresentada pelo autor, que realmente marcante a presena e valorizao do elemento organizacional, cadeia de comando nas instituies militares, em face da caracterstica institucional militar de basear-se na hierarquia e disciplina; o que fortalece e facilita sobremaneira o exerccio da autoridade dos comandantes nos diversos nveis, os quais valorizam a unidade de comando como conceito positivo que merece ser preservado por estabelecer linha nica de autoridade e ser alicerce fundamental das organizaes militares. Ocorre que a literatura administrativa organizacional tem amenizado substancialmente a importncia da unidade de comando nas organizaes modernas, dando a elas uma flexibilidade maior em face da nova realidade em que vive as empresas e organizaes. Essas, ao absorverem funcionrios abertos, esclarecidos, autnomos e mais autogerenciveis e devido aos avanos tecnolgicos que tm aproximado os funcionrios uns dos outros, permitem maior fluidez das comunicaes, em especial as informais, o que flexibiliza a necessidade prtica da manuteno de cadeia de comando rgida. Nesse sentido Robbins (2005, p.351), esclarece:
Os tempos mudam, assim como os dogmas do planejamento organizacional. Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando tm hoje uma relevncia substancialmente menor por causa dos avanos tecnolgicos de computao e da tendncia de autonomia dos funcionrios. Hoje um funcionrio dos escales mais baixos pode, por exemplo, acessar, em segundo, informaes que h 25 anos eram disponveis apenas cpula da empresa. Da mesma forma, a tecnologia da socilogo alemo Max Weber -- contriburam muito para o entendimento deste princpio. Em seu livro General and Industrial Management, Fayol apresentou o que se tornariam conhecidos como os quatorze princpios da Administrao. Estes princpios incluem ambos, a unidade de comando (seu quarto princpio), e escala hierrquica (linha de autoridade). O princpio de unidade de comando de Fayol, sustentava que um subordinado deve reportar-se a apenas um supervisor. Fayol acreditava que isto era necessrio para fortalecer o supervisor em uma clara posio de autoridade, prevenindo desta forma, que um subordinado recebesse ordens conflitantes de diversos superiores. Por sua vez, o princpio da escala hierrquica de Fayol, declarava que a autoridade e a responsabilidade, fluem dentro da organizao um nvel por vez, em uma linha vertical, do mais alto nvel para o nvel mais baixo. Esta linha de autoridade estabelece a hierarquia organizacional. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Departamentaliza%C3%A7%C3%A3o_Matricial acesso em 21/08/2008 as 15:00h.

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informtica permite que os funcionrios dentro da empresa, em qualquer posio, comuniquem-se entre si sem utilizar os canais formais. Alm disso, os conceitos de autoridade e de manuteno da cadeia de comando tornam-se cada vez mais irrelevantes medida que os funcionrios ganham autonomia para tomar decises que anteriormente eram reservadas aos executivos. Some-se a isso a popularidade das equipes autogerenciadas e multifuncionais e a criao de novos modelos estruturais que incluem chefia mltipla, o que torna o conceito de unidade de comando menos relevante. Evidentemente, muitas organizaes ainda acreditam que ficam mais produtivas quando reforam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando minoria.

Noutro sentido e reforando o conceito e a importncia da cadeia de comando nas organizaes militares, Foureaux (1987, p. 12) lembra que a violao da cadeia de comando usurpa as prerrogativas do comandante intermedirio noconsiderado e anula sua autoridade, sem uma correspondente eliminao de sua responsabilidade. Tem-se que no pela manuteno de prerrogativas que se deve caminhar qualquer organizao. O mundo moderno requer nova forma de exerccio da autoridade, sendo, portanto esta mais democrtica, persuasiva, envolvente, cunhada na valorizao das relaes interpessoais e do exerccio da empatia, visto que, via de regra, gerencia-se algo dos outros, e no caso das instituies pblicas, gerencia-se a coisa pblica. O que se espera no a valorizao das prerrogativas de autoridades e sim, o desenvolvimento de suas competncias de lder para uma boa conduo da organizao rumo aos objetivos. Se, para melhorar a organizao for necessrio revisar prerrogativas, pensa-se que assim deve ser feito. Para ser eficiente, os gerentes que devem aprender a compartilhar o poder, fazendo uso do confrontamento direto para resolver questes divergentes, utilizando todas as direes da organizao para disseminar informao e provocar sinergia para o sucesso da gerncia e da organizao. Desta forma ter-se-o estruturas mais flexveis ao princpio da cadeia de comando, porm, mais focadas nos objetivos da instituio e menos em vaidades ou manuteno de prerrogativas no mais interessantes s organizaes. Verifica-se, pois, que no se espera a perda da autoridade e sim a reviso do exerccio de tal autoridade, visto que a responsabilidade, no sendo delegvel, carece de ser exercida sob a gide da autoridade. O que se espera ampliar a horizontalizao das atividades e das gerncias dessas, e jamais, violar a cadeia de comando ou incentivar uma quebra desnecessria da unidade de comando. Pensa-se em manter a autoridade de linha,

32 porm, permitindo aos nveis de execuo, notadamente naqueles em que possuirem sees especializadas e que assim requererem contatos diretos com outras chefias, conforme rotineiramente j praticado nas organizaes militares. Foureaux (1987, p. 16) j em sua obra lembrava que um comandante de unidade operacional (batalhes) alm de se reportar autoridade hierrquica do seu superior imediato (comando intermedirio) mantm relaes e recebe orientaes tcnicas das autoridades funcionais (diretores).

3.3.4 Amplitude de controle

Para Maximiano (2008, P. 138) amplitude de controle o nmero de pessoas que integram a equipe de um gerente, sobre as quais ele tem autoridade, ou que ele supervisiona. Robbins (2005. P. 353) diz que refere-se a quantos funcionrios um executivo consegue dirigir com eficincia e que esse elemento da estrutura organizacional importante porque, em boa parte, ele que vai determinar o nmero de escales de chefia que uma empresa ter. J Foureaux (1987, p. 32) se refere ao nmero de subordinados que um comandante ou chefe pode dirigir com eficincia, simplificando racionalmente a administrao. Segundo Graicunas, o nmero de subordinados que um comandante ou chefe pode dirigir com eficincia est entre trs (03) e Seis (06) combatentes. Segundo a PRONASCI (2008, p. 20) no manual de Comando de Incidentes para que haja alcance de controle e no ocorra perdas, nas aes operacionais, cada profissional envolvido no incidente no pode se reportar a um nmero muito grande de pessoas. Sendo assim, o Sistema de Comando de Incidentes considera o nmero de indivduos que uma pessoas pode ter sob sua superviso com efetividade de no mximo sete (7), sendo que o timo cinco (5). Verifica-se que vrios autores, dentre eles, Mintsberg, Maximinano, Robbins, Lacomb, so unnimes em defender que a amplitude de controle depende de critrios como pessoal bem treinado, atividades complexas ou no complexas, fluidez de comunicaes, necessidade de controle, proximidade geogrfica, entre outras. Os critrios levam ao entendimento de que se a gerncia tiver, sob suas

33 ordens, equipes bem treinadas, que conhecem bem o trabalho a ser desempenhado, e h boa fluidez de comunicao, possvel o aumento da amplitude do controle, desmistificando a rigidez de que um chefe deve se ater de gerenciar um nmero de at no mximo sete (7) subordinados. Reforando tal entendimento Robbins (2005, p. 354) diz que:
A tendncia nos ltimos tempos vai em direo a amplitude de controle maior. Elas so consistentes com os esforos recentes de reduo de custos, corte de gorduras, agilizao do processo decisrio, aumento da flexibilidade, aproximao do cliente e autonomia dos funcionrios. Entretanto, para assegurar que o desempenho no ser prejudicado por essa amplitude maior, as empresas tm investido pesadamente no treinamento de seus funcionrios. Os executivos reconhecem que podem gerenciar um nmero maior de subordinados quando eles conhecem bem o seu trabalho ou, no caso de dvida, so capazes de se aconselhar com os colegas.

Nesse sentido tem-se que a modernidade impele a no focar na rigidez da amplitude de controle, ao contrrio, deve avaliar os critrios, realidades e necessidades prprias de cada corporao, e, a partir da, definir seu alcance de controle mais ideal, porm sempre lembrando da conjugao dos conceitos de hierarquia e amplitude de controle, por serem esses extremamente importantes ao desempenho administrativo dos gerentes.

3.3.5 Formalizao/padronizao

Uma das caractersticas mais marcantes das corporaes militares o alto grau de formalizao de atividades, tarefas, comportamentos e smbolos. A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas. Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Quando a formalizao baixa, os comportamentos so relativamente no-programados e os funcionrios tm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. Robbins (2005, p. 354, 355). Hall (2004, p. 61) ensina que:
Formalizao no apenas um conceito abstrato. De fato, o grau em que uma organizao formalizada constitui uma indicao das opinies de seus decisores a respeito dos membros da organizao. Caso se considere

34
que os membros sejam capazes de exercer excelente julgamento e autocontrole, a formalizao ser reduzida; caso sejam considerados incapazes de tomar suas prprias decises e exijam um grande nmero de regras para orientar seu comportamento, a formalizao ser substancial. A formalizao envolve o controle organizacional sobre o indivduo e, portanto, possui um significado tico e poltico, alm de ser um componente estrutural. [...} A formalizao possui conseqncias importantes para a organizao e suas subunidades no que tange a processos como comunicao e inovao.

No que tange ao nvel intermedirio das corporaes v-se que a formalizao torna-se bem menos acentuada, conforme se repete nos nveis estratgicos. Nesses nveis, as atividades que desempenham possuem pouca especificao por parte das corporaes. Essas poucas especificaes reportam-se mais s sees e aos funcionrios subordinados aos chefes desses nveis. Portanto, as padronizaes se diferem em graus de intensidade nos nveis que compe a organizao. Tambm, a formalizao ocorre em graus diversos no interior das organizaes, equipes mais especializadas e outras mais profissionais tendem a ter menor formalizao. Verifica-se que a presena de equipe bem treinada redunda em menor necessidade de regras e polticas detalhadas, portanto, menos formalizadas. Quanto descentralizao da autoridade, v-se que, em organizaes com procedimentos de recursos humanos altamente formalizados e uma rgida obedincia a esses procedimentos, existia descentralizao da autoridade. Nesse sentido Hall (2004, p. 62), ensina que a adoo de procedimentos de recursos humanos baseados no mrito assegura a presena de pessoal altamente qualificado no nvel local (descentralizado). Essas pessoas conquistam, ento, maior poder do que outras com menos qualificaes e atuam em ambientes menos formalizados. Conclui-se que a formalizao est mais afeta s atividades no profissionais, para funcionrios menos tcnicos e atividades mais complexas e que carecem de maior grau de rotinas. Noutra vertente, verifica-se que empregados de reas complexas, como, por exemplo, as de pesquisa e desenvolvimento, sero supervisionados com pouco rigor e tero controle sobre uma variedade ampla de tarefas e tendem a ter atividades menos formalizadas. Outro fator que leva necessidade de se acentuar o grau de formalizao reside no tamanho da organizao. Corporaes que possuem nmero muito elevado de funcionrios (em especial aqueles menos profissionais) e mltiplas

35 tarefas conduzem necessidade de formalizao de procedimentos para que facilite o controle e acompanhamento gerencial.

3.3.6 Descentralizao e centralizao

A organizao depende das decises e, tambm, de coloc-las em prtica por meio de aes. As decises podem ser centralizadas ou descentralizadas, dependendo de cada organizao. Segundo Vasconcellos (1979, apud AULICINO et al, 2008), medida que a organizao cresce, torna-se difcil para a alta administrao manter o mesmo nvel de centralizao da deciso. O crescimento, traz como conseqncia, a diversificao e o aumento da complexidade dos problemas tcnicos e administrativos. Assim, certas decises precisam ser tomadas em nveis hierrquicos inferiores, a fim de aliviar a alta administrao e tornar mais dinmica a operao da organizao. Mintzberg (1995, p. 102) define estrutura centralizada: quando todo o poder para a tomada de decises est em um s local da organizao, nas mos de uma s pessoa; e estrutura descentralizada: na proporo em que o poder fica disperso entre muitas pessoas. Vasconcellos (1979, p. 101) define descentralizao como: delegao de autoridade a administradores de nveis hierrquicos inferiores para tomada de decises. A descentralizao pode ser de autoridade, de atividade ou funcional, conforme Vasconcellos (1979, p. 101). A descentralizao de atividade tambm chamada de disperso geogrfica, com o objetivo de interagir localmente. Quando a organizao se dispersa de maneira geogrfica e possui pessoas que se subordinam ao responsvel desse local e no ao chefe central, diz-se que h descentralizao funcional. A organizao necessita que as pessoas tomem a deciso certa e, para que isso acontea, preciso que o responsvel pela tomada de deciso disponha das informaes necessrias. Uma das razes da descentralizao numa organizao delegar as decises aos nveis hierrquicos inferiores que detm informaes.

36 Vasconcelos (1979, p. 103 e 106) apresenta as seguintes vantagens e desvantagens da descentralizao:

Vantagens: 1. atendimento mais rpido; 2. atendimento mais adaptado s necessidades da unidade; 3. desenvolvimento de capacitao gerencial; 4. efeitos positivos sobre a motivao. Desvantagens: 1. capacidade ociosa dos recursos humanos e de equipamentos; 2. dificuldades de padronizao; 3. maior dificuldade na coordenao de atividades interdisciplinares; 4. duplicao de atividades; e 5. efeitos negativos sobre a motivao.

Para Robbins (2005, p. 354) uma organizao descentralizada possui aes de soluo de problemas mais rpidos, mais pessoas participam das decises e os funcionrios se sentem menos distantes daqueles que tomam decises que afetam at as suas vidas. Como todo elemento estrutural, a centralizao como a descentralizao possui em suas caractersticas, vantagens e desvantagens. Porm o que se percebe uma forte tendncia das corporaes modernas de serem mais flexveis e, portanto mais descentralizadas. Nesse sentido Robbins (2005, p. 354) esclarece:
Consistente com os esforos recentes no sentido de tornar as organizaes mais flexveis e responsivas, est surgindo uma tendncia marcante rumo descentralizao do processo decisrio. Nas grandes empresas, as gerncias de escalo mais baixo esto muito mais prximas da ao e tm mais informaes sobre os problemas do que a cpula dirigente.

Verifica-se que o momento de absoluta modernidade, de novas caractersticas dos funcionrios, da globalizao, da ampliao acelerada da tecnologia, dos novos conhecimentos e suas rpidas mutaes, tem forado essa tendncia a qual parece ser mais positiva e marcante para todas as corporaes que desejam vencer e atingir seus objetivos.

3.3.7 Descentralizao ou Desconcentrao

Os termos descentralizao e desconcentrao tm sido tratados muitas vezes como sinnimos, causando um certo desconforto para muitos autores que consideram haver uma distino formal entre essas acepes. Ambos os modelos (desconcentrao e descentralizao), enquanto tcnicas de descongestionamento administrativo, revelam processos distintos, havendo uma notria diferena nas conseqncias da implantao de um ou de outro.

37 O termo descentralizao, sob o prisma jurdico, consiste em retirar poderes de um centro para conferi-los a rgos externos ou a outras pessoas jurdicas. Isto , pressupe a criao de uma pessoa juridicamente distinta da Administrao Central, sendo, portanto, rgos exteriores a ela. Marcelino (1988, p.14) conceitua descentralizao nos seguintes termos:
Descentralizao, em sentido comum, afastar do centro, descentralizar, em sentido jurdico-administrativo atribuir a outros poderes de administrao. Na acepo jurdica do termo, o procedimento consistente em retirar poderes de um Centro para conferi-los a outras pessoas jurdicas ou rgos que lhes sejam exteriores. ela se ope a centralizao, que consiste em reunir todos os poderes, em um nico centro. Consideram-se como centro, as pessoas jurdicas. A idia bsica de descentralizao, de descongestionamento de funes que traz inerente a noo de autonomia. Por ltimo, importante assinalar que a descentralizao especificamente uma expresso que designa um fenmeno tcnicoadministrativo, portanto, prprio da cincia de administrao.

Segundo Lobo (1989, p.49), a descentralizao leva a uma maior distribuio do poder decisrio anteriormente concentrado em poucas mos. Por isso, para os governos assentados em bases centralistas, fica mais cmodo e tranqilo promover a desconcentrao, no alterando as estruturas do poder, e rotul-la de descentralizao. A desconcentrao no ameaa tanto as estruturas consolidadas, quanto a descentralizao. Esta sim, em seu sentido real, significa uma alterao profunda na distribuio do poder. Quando se pretende transformar um aparato polticoinstitucional consolidado em bases centralizadoras, em uma estrutura

descentralizada, dever-se- mexer em ncleos de poder bastante fortes. (LOBO, 1989). Quanto ao significado de desconcentrao Brooke (1989, p.28) diz que ela :
Mais o remanejamento de determinadas atividades do que uma descentralizao propriamente dita. Para que haja uma desconcentrao de um nvel governamental para outro, ou mais comumente, para um rgo local expressamente criado para esta finalidade, deve haver uma relao hierrquica entre eles, permitindo que o nus dos encargos remanejados seja assumido sem a parcela de poder de deciso que as acompanha.

Mello (1968, p.27) acrescenta que [...] a desconcentrao pode ser entendida como o fenmeno da distribuio dentro de uma hierarquia

administrativa.

38 Ao desconcentrar suas atividades, a organizao burocrtica visa descongestionar sua administrao, mantendo o vnculo hierrquico para que os subalternos fiquem adstritos a um dever legal de obedincia. No processo de desconcentrao no se verifica de maneira preocupante a desestabilizao das estruturas da organizao uma vez que no implica em uma alterao mais importante da distribuio do poder. O termo desconcentrao pode ser compreendido ento como a relao de competncias sendo distribudas no mbito da organizao, mantendo-se o vnculo da hierarquia administrativa. A desconcentrao a simples distribuio de funes a rgos que continuam ligados ao poder central do qual so somente delegados.

3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

3.4.1 A estrutura organizacional como um ente dinmico e adaptvel

Reorganizar prtica comum em todas as organizaes e seja qual for a circunstncia, ser sempre possvel melhorar o grau de racionalidade dos desenhos organizacionais (SO PAULO, 2008). As organizaes no assumem uma forma automaticamente. Elas so construdas a partir de um contexto, de perspectivas institucionais, por presses ambientais e pela estratgica escolhida para tornar-se competitiva. Para entender os motivos que levaram a construo de determinada estrutura organizacional, e invariavelmente tenta-se responder quelas que casualmente saem de um padro lgico e costumeiro das organizaes nacionais, h que observar o seu contexto histrico. assim que Hall (2004, p. 100) ensina:
Organizaes so estruturas em movimentos complexos, que so melhor conceitualizadas como entidades constitudas historicamente. [...] Elas podem diversificar-se ou reorganizar-se para melhor se enquadrar em seus ambientes (Donaldsn, 1987). Elas tambm podem diferenciar-se de outras organizaes e, portanto, no cedem s presses institucionais.

Verifica-se que o autor esclarece que as corporaes podem se adaptar da forma que convier e pelas necessidades e contingncias que vivem, sem se importar com modelos ou presses externas. O que se espera que a corporao

39 seja eficaz em seus objetivos e respondam aos anseios dos seus atores internos e externos. bvio que a criao de uma nova estrutura deve sempre levar em conta que toda estrutura organizacional afeta o fluxo de informaes e as relaes de poder nas organizaes, portanto, tais assertivas devem ser apreciadas. Porm, mais importante ainda deve ser a lembrana pela alta cpula de que as estruturas organizacionais existem para proporcionar eficcia. Isto deve ser mais relevante e merecedor de crdito para qualquer inovao em criaes de estruturas diferentes daquelas que costumeiramente se usa nas organizaes militares. Deve-se levar em conta que novas realidades, novas contingncias, novas causas, determina nova estrutura organizacional visto que esta um meio que as corporaes possuem para ajudar a conquistar seus objetivos. Maximiano (2008, p. 166), apresenta a teoria situacional para explicar a necessidade das corporaes de serem capazes de se adaptarem aos ambientes que lhes apresentam. Para o autor, a teoria situacional explica como os modelos de organizao se adaptam a deferentes situaes ou circunstncias. De acordo com o enfoque situacional, tantos os modelos mecanicistas quanto o orgnico, bem como as diferentes estruturas organizacionais, ajustam-se a determinadas situaes. Para definio de tais situaes nas corporaes devem-se avaliar os critrios de tecnologia, estratgias, recursos humanos e ambiente em que se insere a organizao. Por fim, vale a pena ressaltar que, as empresas no adotam um nico tipo de estrutura organizacional. Na realidade, fazem uma mesclagem dos diversos modelos entre os diversos setores organizacionais (COLENGHI, 2007). Pensa-se que nas administraes pblicas os rearranjos organizacionais apesar de serem necessrios e importantes tornam-se mais difceis de acontecer por fatores intrnsecos s organizaes pblicas como:
Seja qual for a circunstncia, ser sempre possvel melhorar o grau de racionalidade dos desenhos organizacionais. muito comum encontrar na administrao pblica uma espcie de sentimento renunciador em relao a qualquer tentativa de conceber um desenho organizacional adequado. Isto acontece por diversas razes. Toda alterao estrutural: (a) depende de um trmite legal; (b) desperta resistncias internas e externas (as quais refletem os medos e a dinmica de poder nas organizaes); (c) limitada por padres preestabelecidos (conforme o tipo e a disponibilidade dos cargos que compem as estruturas); (d) est sujeita a formalismos (nos casos em que as estruturas reais diferem das estruturas formais). Vale tambm

40
lembrar que muitas propostas buscam criar novas posies gerenciais apenas para complementar salrios e suprir problemas de dimensionamento da fora de trabalho. E, no menos relevante, h determinantes polticos decorrentes das mudanas e composies de governo. Todas essas razes podem constituir, em alguns casos, limitaes aos projetos de reformulao organizacional. possvel, no entanto, superar tais limitaes. (SO PAULO, 2008)

3.5 TIPOS DE ESTRUTURA Visando facilitar a compreenso das estruturas optou-se por dividir sua anlise doutrinria em:

3.5.1 Quanto s relaes e comunicaes:

- Estrutura Informal e Formal; Estrutura Informal: Esse tipo de estrutura se consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as pessoas, desenvolvendo-se espontaneamente entre as pessoas. relevante ressaltar que esse tipo de estrutura no aparece no organograma. A informalidade geralmente, mais instvel, pois est sujeita aos sentimentos pessoais, pois se trata de uma natureza mais subjetiva, ela no possui uma direo certa e obrigatria. Estrutura Formal: Essa a estrutura que a grande maioria das empresas adota. a estrutura deliberadamente planejada, e formalmente representada, em alguns aspectos, em organogramas. A definio de suas atribuies se torna mais criteriosa, ou seja, aqui a estrutura formal pode alcanar propores imensas. No desenvolvimento da estrutura formal se considerar os seus componentes, suas condicionantes e seus vrios nveis de influncia, pois ser a partir de uma estrutura bem implementada que uma empresa ir alcanar seus objetivos estabelecidos. Verifica-se que a estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes enquanto que a estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.

41 3.5.2 Quanto ao modelo de gesto:

- Estrutura mecnica e orgnica; Quanto ao modelo de gesto, a estrutura organizacional se apresenta de forma burocrtica mecanicista (ou simplesmente Mecnica) e orgnica. Segundo o Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais, apresentam as seguintes caractersticas:
Os modelos de gesto mecanicista apresentam as seguintes caractersticas: a estratgia mais estvel e reativa; o conjunto de produtos (bens ou servios) mais padronizado, menos ou pouco diferenciado; os processos de trabalho so rotinizados, programveis, regulamentados e autnomos (circunscritos dentro da organizao); as estruturas so rgidas, verticalizadas e favorecem uma separao entre mos e crebros (uns pensam, outros executam; quem pensa no executa; quem executa, no pensa), demarcando de forma muito contundente instncias de deciso e planejamento/formulao (uma cpula pensante) e instncias de execuo (uma base operacional); os quadros funcionais so mais fixos (mais empregados do quadro do que colaboradores eventuais), as competncias so pr-definveis e a capacitao orientada por conhecimentos disponveis no mercado; a cultura organizacional tende a destacar valores tais como disciplina, obedincia e impessoalidade; a liderana emana mais da autoridade do cargo formal; a comunicao mais formal e tende a seguir a hierarquia; e os sistemas de informao so centralizados e hermticos (caixa preta). Um modelo de gesto mecanicista promove maior eficincia em ambientes estveis [...] (SO PAULO, 2008, p.17)

A organizao mecanicista ou burocratizada enfatiza as regras e procura imitar o funcionamento padronizado de uma mquina. As pessoas tm pouca autonomia e no h espao para improvisao. As organizaes que seguem este modelo tendem a ser impessoais, rgidas e regulamentadas. Do importncia hierarquia e obedincia as normas. As organizaes que seguem o modelo orgnico procuram reduzir o grau de formalidade e impessoalidade. Organizaes deste tipo do maior nfase ao sistema social e iniciativa das pessoas. Hierarquia e especializao so menos importantes que no modelo mecanicista. A comunicao informal incentivada. Maximiano (2008, p. 166).
[...] os modelos de gesto orgnicos apresentam as seguintes caractersticas: a estratgia mutante, emergente e proativa, voltada, inclusive, para a criao do futuro em bases autopoiticas (a organizao passa a modelar o ambiente mais que este modela a organizao); o conjunto de produtos (bens ou servios) mais diversificado, mais ou muito diferenciado, podendo, no limite, ser totalmente customizado; os processos de trabalho so estruturados, mas menos rotinizados, menos programveis e menos regulamentados e sujeitos a constantes inovaes e integraes laterais com organizaes parceiras; as estruturas so mais flexveis, horizontalizadas (com menos nveis hierrquicos e sem intermedirios na mdia gerncia) e buscam a integrao de mos e crebros (a cpula

42
predominantemente pensante se envolve em questes operacionais, e a base operacional pensa estrategicamente e ganha maior autonomia/empowerment); os quadros funcionais so mais variveis (menos empregados do quadro e mais colaboradores eventuais e parceiros), algumas competncias so predefinveis, mas h competncias emergentes e conhecimentos gerados exclusivamente dentro da organizao; a cultura organizacional tende a destacar valores tais como iniciativa, ousadia e sensibilidade; a liderana emana da capacidade de resolver problemas e lidar com pessoas e situaes difceis, sob presso; a comunicao mais informal e multidirecional; e os sistemas informacionais so descentralizados e acessveis a todos.Um modelo de gesto orgnico permite melhor capacidade de resposta em ambientes instveis.

Tem-se que o melhor e o mais adequado modelo de gesto aquele que promove a estratgia e, ao mesmo tempo, contm uma estratgia alinhada com o contexto, permitindo a organizao atingir seus objetivos. Para tanto, a organizao inovadora precisa de ser orgnica enquanto d origem inovao; e mecanicista enquanto explora a inovao. Quanto a administrao pblica brasileira, especialmente aps a independncia, constata-se que essa copiou os modelos dos regulamentos administrativos franceses, resultando com isso uma administrao pesada, cheia de papis circulando hierarquicamente de mesa em mesa para o controle das desconfianas recprocas. Essa situao reforou o processo de centralizao, dando lugar ineficincia e corrupo administrativa. (MARCELINO, 1988). A administrao pblica burocrtica, desenvolveu-se a partir de uma concepo de uma organizao burocrtica capitalista, baseada na centralizao das decises, na hierarquia e no princpio da unidade de comando, na estrutura piramidal de poder, no controle passo a passo dos processos administrativos. Em decorrncia desse apego s normas escritas, a administrao pblica burocrtica privilegia o carter impessoal, sendo as competncias das pessoas e a distribuio das atividades definidas de acordo com a norma que cria o cargo. Assim, verifica-se que a hierarquia administrativa, enquanto uma caracterstica formal da burocracia, encontra fundamento na lei, a qual deve estabelecer as relaes entre rgos, e no interior dos rgos, entre os cargos, fazendo com que haja um dever de obedincia por parte dos subordinados aos atos de controle e superviso emanados do superior hierrquico. Segundo Valente (1939, p.27), o fenmeno da hierarquia pode ser compreendido como o conjunto de rgos administrativos de competncias diferenciadas mas com atribuies comuns, ligados por um vnculo e subordinao

43 que se revela no agente superior pelo poder de direo e no subalterno pelo dever de obedincia. Ao desconcentrar suas atividades, a organizao burocrtica visa descongestionar sua administrao, mantendo o vnculo hierrquico para que os subalternos fiquem adstritos a um dever legal de obedincia. Por outro lado, no mbito do processo decisrio, tendo em vista a obedincia que os subalternos devem ter frente s ordens e instrues do superior (devido ao fundamento da hierarquia administrativa), prevalece a vontade da administrao central. Para Chiavenato (1980, p.185) [...] a burocracia tem um carter formal, pois sua atividade decorre de normas racionais legais, escritas e exaustivas, que definem exatamente as relaes de mando e subordinao e distribuem as atividades de forma sistemtica, tendo em vista os fins visados. Para a administrao pblica burocrtica o processo de desconcentrao deve respeitar o formalismo e a delegao de competncias e h de estar baseada na lei de modo a conferir aos subordinados estrita obedincia ao superior. A administrao pblica gerencial decorre de uma conjuntura de mudanas influenciadas pela globalizao, sobretudo pela abertura econmica dos mercados, onde o Estado deve assumir relevante papel diante das complexidades de ordem social. Diniz (1995, p.75) aponta que estes novos acontecimentos pressupem um Estado dotado de maior flexibilidade, capaz de descentralizar funes, transferir responsabilidades e alargar, em lugar de restringir, o universo dos atores participantes, sem abrir mo dos instrumentos de controle e de superviso. Esse novo modelo de gesto, surge exatamente no momento em que o Estado assume as funes social e econmica, alargando sua rea de atuao e, por conseqncia, verificando a necessidade de uma maior flexibilizao administrativa. A administrao pblica gerencial aparece como contraponto da administrao burocrtica, pressupondo que uma administrao descentralizada poderia ser mais eficiente e responder aos anseios da sociedade com mais agilidade, flexibilidade e criatividade. De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, de 1994, a administrao gerencial seria a superao prtica da administrao

44 burocrtica, guardando, contudo, elementos positivos desse modelo, como: critrios para admisso, planos de carreira, avaliao de desempenho e treinamento sistemtico. Segundo Pereira e Mota (1998, p.29) a eficincia desse modelo gerencial depende da realizao de alguns objetivos, cujas caractersticas so apontadas:
descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo-se recursos e atribuies para os nveis polticos regionais e locais; descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade aos administradores pblicos, transformados em gerentes cada vez mais autnomos; organizao com poucos nveis hierrquicos, ao invs de pirmides; pressuposto da confiana limitada e no de desconfiana total; Controle a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a passo, dos processos administrativos; administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de autoreferida.

Souza (2006) ao estudar o modelo de gesto gerencialista apresenta os elementos que caracterizam as dimenses de anlise organizacional dessa nova administrao e que fora batizada no Brasil pelo nome de a nova administrao pblica. Quadro. (1)
Modelo Gerencial da Nova Administrao Pblica Dimenses de Anlise Caracterstica Tpica Elementos Principais Formalizao apenas das metas e processos globais, Processos horizontalizados, Esfera de controle reduzida pelo empowerment e competncias, Autoridade centrada na hierarquia de competncias.

Estrutura

Ps-Burocrtica

Definido e decidido mediante participao dos principais agentes organizacionais, Existncia de algum grau de incerteza e de Estratgia Participativa alguns focos de presso, Plano com certa flexibilidade, nfase nos resultados organizacionais. Existem muitos fatores ambientais, Relao Dinmico e nfase atendimento demandas cidados clientes, Ambiente Complexo Fatores esto continuamente mudando, Instabilidade ambiental. Uso de relaes informais com agentes de influncia da rea de planejamento, Uso da funo Uso de relaes informais com agentes de Poltica planejamento influncia da rea de Oramento, e oramento Uso de informaes privilegiadas da funo planejamento e oramento. Quadro 1: Modelo Gerencial da Nova Administrao Pblica Fonte: SOUZA. Antonio Ricardo de . Configurando Dimenses Organizacionais e Modelos de Gesto Pblica: em busca de um Instrumento de Anlise de Gesto para as Agncias Reguladoras (2006)

45 As caractersticas dessa administrao pblica gerencialista convergem para o pressuposto de um aparelho administrativo condizente com a tendncia moderna, voltada para a melhoria da qualidade da prestao de servios e para uma maior aproximao do cidado com os servios pblicos.

3.5.3 Quanto ao tipo de arranjo estrutural:

- Linear, funcional, divisional, hbrida, matricial e por processo. Dependendo dos valores assumidos por um conjunto de caractersticas organizacionais, possvel identificar tipos especficos de estruturas, tais como: linear (ou militar), funcional, divisional, hbrida, matricial ou orientada para processos. (ARAUJO, 1994). Esses tipos de estruturas so comumente encontrados e caracterizados de modo consensual pela maioria dos autores. Estrutura linear ou militar, a qual representada graficamente por uma pirmide, demonstra claramente a unidade de comando e o princpio de escalonamento hierrquico. o tipo de estrutura baseado na organizao dos antigos exrcitos, tendo as seguintes caractersticas: a chefia fonte exclusiva de autoridade; as ordens seguem pela via hierrquica; cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato. Esse tipo de estrutura, dentro da teoria tradicional de administrao, apresenta as seguintes vantagens: aplicao simples; fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes; definio clara dos deveres e responsabilidades; decises rpidas; fcil manuteno da disciplina; baixo custo de administrao. Por outro lado, da mesma forma, so apresentadas, como desvantagens da estrutura linear a sua inadequao especializao; a sua excessiva rigidez; a sobrecarga da direo; o desfavorecimento ao esprito de equipe, de cooperao; o privilegio que se d excessiva centralizao e por fim, a dificuldade de substituio do chefe. Verifica-se que a estrutura linear de larga aplicao nas organizaes burocrticas e com alto grau de formalismo, o que espelha sobremaneira as caractersticas das instituies militares brasileiras.

46 Estrutura Funcional. Prpria para organizaes que atuam em ambientes seguros, sem necessidade de mudanas tecnolgicas, favorecendo assim a especializao profissional. Os pontos fortes so a possibilidade de economia de recursos humanos nas unidades organizacionais e o desenvolvimento de habilidades especializadas permitindo adapt-los mais facilmente s capacidades e aptides de cada um. Lacomb (2003.p. 127), apresenta ainda como vantagem a tendncia de haver maior coerncia das diretrizes emitidas, pelo uso mais extensivo e eficaz da autoridade funcional. Maximiano (2008, p. 149) apresenta as seguintes caractersticas da organizao funcional: o administrador principal tem pleno controle dos destinos da organizao e segurana de que as atividades se orientam para a misso; h pequena probabilidade de confuso em relao s responsabilidades, visto que as tarefas so muito bem definidas; o desenvolvimento e a constante atualizao da competncia tcnica so facilitados pela concentrao de especialistas nos grupos funcionais. Os pontos fracos so a resposta lenta s modificaes ambientais e um menor nmero de inovaes. Lacomb (2003. p.127), amplia a observao das desvantagens citando a possibilidade de ocorrer o enfraquecimento do controle disciplinar, em virtude de inevitveis conflitos de autoridade, da maior complexidade e da maior dificuldade de compreenso da organizao por parte de alguns empregados. Para Maximinano (2008, p. 150), se o tamanho da empresa aumenta muito, certos problemas podem surgir, entre eles, a excessiva especializao, e a estrutura tende a tornar-se complexa, piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais. Estrutura Divisional: aplicvel a empresas que operam em ambientes mutveis de mdia a alta instabilidade. Seu ponto forte a adaptao das unidades a diferentes tipos de produtos, regies e clientes. O ponto fraco a duplicao de recursos humanos e materiais pelas divises, aumentando os custos da empresa. Hbrida: utilizada por organizaes de grande porte que possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais. Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais utilizada em contextos instveis e com tecnologia no-rotineira. Seu ponto forte permitir que a organizao obtenha adaptao e coordenao nas divises de produto e eficincia nas unidades organizacionais. O ponto fraco conduzir a conflitos entre divises e departamentos.

47 Matricial: empregada em contextos bastante instveis, onde cada demanda recebida do ambiente tratada por um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes so o compartilhamento flexvel de recursos humanos e a adequao para decises complexas. Os pontos fracos so a ocorrncia de dupla autoridade, o que pode ser frustrante e confuso para os participantes, e a necessidade de os participantes possurem grande habilidade e treinamento para lidar com pessoas. Segundo Robbins (2005, p. 358) a caracterstica mais bvia da estrutura matricial que ela rompe com o conceito de cadeia de comando. Os funcionrios passam a ter dois chefes, um funcional e outro por produto. Entende-se que se trata de subordinao funcional e outra subordinao hierrquica ao chefe do setor. Trata-se de uma estrutura que requer maturidade e cooperao, alm de capacidade de negociao e gerenciamento de conflitos. A prtica desses atributos passa a ser requisito para o sucesso de uma organizao estruturada nesse modelo. Orientada para processos: segundo Maximiano (2008, p. 159), a

organizao por processos consiste em administrar as funes permanentes da organizao como elos de uma corrente ou processos interligados e no departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma estrutura horizontalizada. Esse e tipo de estrutura utilizada para evoluir de uma formao funcional para uma estrutura mais flexvel, coordenada por equipes. Os pontos fortes so a reduo do isolamento entre os departamentos e a diminuio do tempo de resposta, com decises mais geis. Os pontos fracos so a dupla subordinao das equipes interfuncionais, gerando conflito de lealdade, e a descentralizao no planejada. De todas as estruturas estudas verifica-se que a que se enquadra no Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais a linear, pois tem sua aplicao voltada para um alto grau de formalismo, tornando-se burocrtica. Essa estrutura acaba, por vezes, sendo mais susceptveis s patologias organizacionais.

48 3.6 PATOLOGIA E NECESSIDADE DE MUDANA ORGANIZACIONAL

3.6.1 Patologias

Patologias Administrativas ou Organizacionais o termo usado no sentido de assemelhar uma organizao ao corpo humano. Nesse contexto, a estrutura organizacional da empresa apresentaria diversos tipos de enfermidades que, se no medicadas em tempo hbil, iro se agravando e prejudicando os demais rgos que com eles interagem. Marietto (2004) ao estudar o tema discorreu que:
Defendendo a convergncia das teorias da administrao com organismos vivos Morgan (1996), relata que dentro desse processo, a teoria da organizao tornou-se num tipo de biologia na qual as distines e relaes entre molculas, clulas, organismos complexos, espcies e ecologia so colocadas em paralelo com aquelas entre indivduos, grupos, organizaes, populaes (espcies) de organizaes e a sua ecologia social. Perseguindo essa linha de investigao, os tericos da organizao emitiram muitas idias para o entendimento de como as organizaes funcionam e que fatores influenciam seu bem estar. Fica evidente a validade da metfora das organizaes vistas como organismos e, portanto, discorrer sobre as patologias que afetam seus modos operantes. [...] O conceito de Patologia das Organizaes, toma e amplia o conceito de patologia definida por (Collin: 2000, 330): estudo das doenas e das mudanas que as doenas causam no corpo. Desta forma a Patologia Organizacional o estudo das disfunes que se observam em relao a uma organizao e propostas de correo. A Patologia das Organizaes est, portanto, associada investigao de falhas reais ou potenciais (diagnsticos) com o objetivo de assegurar a sobrevivncia das empresas (solues). Humble (1972:45), afirma que ningum deve pretender que sejam obtidas solues perfeitas ou definitivas, pois o que se busca diz respeito a uma soma de melhorias.

Colenghi

(2007)

apresenta

um

resumo

das

dez

doenas

que,

normalmente, ocorrem no corpo empresarial.

EMPRESA EXCESSIVAMENTE ORGANIZADA Excesso de Burocracia. Tudo bem definido em seus mnimos detalhes, tarefas superdivididas, chegando a confundir com passos. INEXISTNCIA DE INSTRUMENTOS DE FORMALIZAO ESTRUTURAL - Ao contrrio da situao anterior, todos ficam perdidos, os funcionrios no conhecem perfeitamente as suas atividades, os clientes no sabem a quem se dirigir para a resoluo dos problemas. COORDENAO ACUMULATIVA - Ocorre quando existe um grande nmero de subordinados para uma s chefia MULTICOMANDO - Ocorre quando vrias pessoas do ordem a um mesmo setor ou funcionrio.

49
FALTA OU EXCESSO DE DELEGAO DE AUTORIDADE - Os dois problemas dificultam a vida da empresa, ou pela ausncia de poderes de deciso nos escales inferiores, ou por excesso de descentralizao. CONJUGAO DE ATIVIDADES DIVERGENTES - Fato muito comum verificado em empresas que foram concebidas de forma emprica, onde atividades opostas e at conflitantes so alocadas a uma mesma chefia. EXCESSO DE NVEIS HIERRQUICOS - Ocorre em empresas verticalizadas, onde existe muito cacique para pouco ndio INSEGURANA EXECUTIVA OU TRINCHEIRA DE ASSESSORES - Este fato acontece quando h um nmero excessivo de assessorias para uma mesma chefia. O CHEFE DO CHEFE - Ocorre quando determinada chefia possui somente um rgo subordinado. Outros Problemas de Natureza Diversa: Estrutura organizacional obsoleta e antiquada, Indefinio dos objetivos e das metas e obscuridade das polticas e diretrizes, Tolerncia a incompetncia, normas e rotinas administrativas pesadas e inflexveis, incoerncia entre o que foi planejado e o que est sendo executado, ausncia de agregao de valor na execuo dos servios, uso inadequado da tecnologia da informao, nfase nas aparncias, ignorando e/ou prejudicando as substncias, recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros com absoluta escassez; falta de integrao e sinergia entre os diversos departamentos, boataria sem controle, duplicidade de execuo de atividades ou funes (retrabalho), duplicidade de controle, entre outros

Todas as patologias apresentadas emergem naturalmente de um eficaz diagnstico organizacional e esses assumem uma variedade de formas e causas. Para alguns autores, entre eles destaca-se Tavares (2000) da expresso patologia organiacional o termo problemas organizacionais. Porm, ao identificar e estudar mais detidamente o assunto, verifica-se que tais problemas nada mais so que patolgias que corriqueiramente existem nas empresas e organizaes. Tavares apresenta quatro novas patologias ou problemas

organizacionais, que so: a) falta de delimitao clara entre os nveis de deciso; b) deficiencia, rudos ou bloqueios no processo de comunicao; c) ausncia ou deficincia no sistema de recompensa e punio; d) conflitos entre as reas ou grupos na organizao. Para Tavares (2000, p. 271) tais deficiencias decorrem primeiro em face do modelo de estrura deficiente em relao correspondente descrio de atribuio e responsabilidade de cada membro da organizao (grifo nosso). Em segundo, devido ao estilo de gesto inadequado e que prejudica o processo decisrio. Nesse sentido, Tavares (2000, p. 271) observa que:
Muitas vezes, o modelo de estrutura desenvolvido no corresponde s necessidades prticas da organizao, principalmente quando estabelece de forma rgida as atribuies e competencias. Assim, uma organizao

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informal passa a sobrepor-se formal. Essa situao acentuada pelas modificaes constantes nas atribuies e responsabilidades de seus membros, como consequncia de estilos de gesto, do perfil de certos executivos (comandantes) e do crescimento organizacional.

Diante das observaes acima, verifica-se a importncia de se estabelecer uma anlise criteriosa da estrutura organizacional do CBMMG, verificando a possvel existencia de patologias, identificando-as e estabelecendo mecanismos de correes conforme as orientaes doutrinarias da cincia da administrao. Entre tais correes, acredita-se na possibilidade de revisar a estrutura organizacional do COB, objetivando seu enxugamento administrativo e dando capacidades efetivamente necessrias ao seu papel de ligao entre os nveis estratgico e operacional e por consequencias expelindo de suas responsabilidades atividades que so ou podem ser desenvolvidas por outros nveis ou rgos correlacionados, o que levaria a implantao de mudanas organizacionais.

3.6.2 Gesto de mudanas

O futuro em cuja direo se navega incerto. O desafio no consiste em profetizar como ser o futuro, ou tentar manter a mudana sob controle, mas sim em responder criativamente ao imprevisto quando este surgir. Organizaes bem sucedidas so aquelas que esto abertas a mudanas por meio de um efetivo processo de transformao. So aquelas que se antecipam aos problemas, so proativas, enxergam o cenrio com a profundidade devida e conseguem avali-lo e preparam suas bases para os desafios. Priorizam a preveno institucional ao invs de combater seu prprio incndio. Para tanto, Macedo (apud HENN, 1999), mostra que:
O processo de transformao um conjunto de esforos estruturados, numa seqncia lgica, que objetiva levar uma organizao de um estgio a outro desejado, atravs do desenvolvimento de alternativas de como pode evoluir em funo de novas tecnologias ou de novos conhecimentos; da criao de uma viso compartilhada com a tecnologia/conhecimentos implantados e a transformao realizada; do estabelecimento de estratgias para definir como os objetivos desejados sero alcanados; da elaborao de mtodos para realizar a reeducao das pessoas e lidar com as resistncias naturais.

Sabe-se que a mudana rumo ao crescimento tem um preo, porm, bem mais compensador que o desastre do perecimento no mercado. A mudana

51 requer um combate direto ao status quo e isto mexe com as pessoas integrantes da organizao, com suas emoes, suas crenas e aspiraes antes determinadas. Esta situao tende a levar diversos colaboradores a um estado de tenso, em face de diversos fatores culturais tais como: autocracia e desconfiana, conformismo e individualismo; e por isto, precisam ser envolvidos e levados a interagir de forma participativa com os novos rumos da organizao, integrando-os aos desafios, motivando-os a participar da nova conjuntura e dos trabalhos. Chiavenato (2000, p.30), apresenta uma exemplificao da dificuldade de algumas organizaes de responderem mudana: num estudo que procurou identificar os problemas mais significativos de administrao que se desenvolveria nos prximos Vinte (20) anos, tendo como um dos temas abordados a preocupao com a capacidade das organizaes responderem a mudanas ambientais. A concluso que se chegou foi:
Uma acelerao dos ritmos de mudana resultar em maior necessidade de reorganizao das empresas. Esta , geralmente temida, porque significa perturbao do status quo, uma ameaa aos direitos adquiridos por pessoas em seus empregos, e um transtorno s maneiras estabelecidas de se fazerem as coisas. Por estas razes, a reorganizao necessria freqentemente adiada, com uma perda resultante de eficcia e um conseqente aumento dos custos.

O momento exige uma profunda reflexo, e cada indivduo precisa se desvencilhar do individualismo, do conformismo e ainda, precisa combater o continusmo, quebrando paradigmas que bitolam as pessoas e prejudicam as organizaes. Deve, ao contrrio, estabelecer uma relao de crescimento conjunto com a organizao, permitindo uma reviso comportamental que leve todos os participantes da mquina estatal a uma verdadeira e perfeita simbiose com a organizao. Nesse contexto, busca-se base nas teorias da administrao a fim de fundamentar e orientar as lideranas para a efetivao dos processos de mudana. Segundo Macedo (apud MOTTA, 1997):
As organizaes podem implementar processos de transformao baseados em tticas radicais ou incrementais. No radicalismo ou reinveno partese da inteno estratgica, trabalhando-se a reao adaptativa, o que significa ver a mudana como uma resposta planejada a problemas organizacionais, para se chegar a um aprendizado contnuo. No incrementalismo busca a realizao progressiva de pequenas modificaes em partes da organizao e em suas relaes externas; nele, no se rompe bruscamente com as formas pelas quais a organizao se adapta e transaciona com seu ambiente; v-se a mudana como evolucionria e progressiva. A mudana , em grande parte, cumulativa; ela ocorre, mesmo nos momentos de grandes rupturas.

52
Incremental Transformao progressiva Variaes progressivas: Contraposio ao usual: ordem e Origem da novidade ordem e instabilidade como estabilidade como ameaa. fontes da mudana Viso arrojada e cautela na Viso arrojada e conexo rpida Fonte de xito conexo entre o imaginrio e entre o imaginrio e a realidade a realidade Dramtico, global de curto e longo Moderado e progressivo a Impacto prazos longo prazo Conquista das pessoas para a Mobilizao das pessoas para a Programao mudana espontnea e a mudana radical programada Maior - ameaa radical ao "status Menor - preserva a parte do Grau de resistncia quo" "status quo" Quadro 2: Perspectiva sobre a mudana Fonte: Extrado de MOTTA, P. R.. Transformao Organizacional: a teoria e a prtica de inovar. (apud MACEDO, 2008). Perspectiva sobre a mudana Radical Premissa bsica Transformao total

O critrio a ser estabelecido como orientador das mudanas depende de avaliaes da conjuntura de cada empresa, cabendo queles que detm o poder de decidir, tomar uma posio a partir de uma viso mais ampla e envolvente do contexto e da situao em que a empresa se encontra e colocar em execuo ajustando-a continuamente a partir do monitoramento dos resultados. O principal problema na instalao de qualquer mudana o de como minimizar a oposio dos interessados, qualquer que seja a forma que ela tome. Essas formas podem variar amplamente, indo desde resistncia ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis inclusive a indiferena at chegar aceitao. Portanto, cabe lembrar os ensinamentos de Chiavenato (2000, p.30) quando discorre sobre os desafios da atualidade e do futuro, para que todos envolvidos nas organizaes sejam agentes proativos de mudana:
As empresas bem-sucedidas so aquelas que esto abertas mudanas, so competitivas e totalmente voltadas para o cliente. Para tanto, elas devem contar com pessoas que se encarregam dessas tarefas. Mas no apenas seus dirigentes e executivos, mas todas as pessoas em todas as reas e em todos os nveis da organizao. Isto conjunto, time, sinergia, estado de esprito, garra. Com isto tudo, concorrncia e focalizao no cliente passam a ser oportunidades e no ameaas ou restries que podem fazer a grande diferena para qualquer organizao. As mudanas tornam-se proativas e no simplesmente reativas.

Vale a pena ressaltar que mudanas dificilmente ocorrem se no houver alinhamento das lideranas; este alinhamento decorre da construo de uma viso compartilhada do futuro que a organizao quer criar e uma honesta percepo compartilhada da situao atual. O quanto uma liderana tira proveito dos benefcios

53 totais que poderiam advir de uma mudana determinado por trs variveis independentes: sua habilidade em elaborar mtodos eficientes para conseguir os objetivos e resolver os problemas; sua habilidade em identificar e analisar os objetivos dessa mudana e os problemas pertinentes que necessitam soluo; e sua habilidade em ganhar a aceitao e o apoio, por parte das pessoas afetadas pela mudana e envolvidas nela, tanto para seus objetivos como para o mtodo a ser empregado em sua efetivao (CHIAVENATO, 2000). Por todo o exposto que se busca identificar teorias que do base s mudanas requeridas no CBMMG, em especial, por acreditar que o modelo atual pode ser revisto com vista contemplar atividades contemporneas e pensa-se, mais adequada aos objetivos da Corporao. Assim, buscar-se- discorrer sobre a atividade de anlise de resultados em face de que o CBMMG encontra-se envolvido na poltica de gesto por resultados do Estado de Minas Gerais, o que lhe obriga responder s responsabilidades por meio de cumprimento de indicadores previamente acordados com o Governo.

3.7 A GESTO PBLICA ORIENTADA POR RESULTADOS E A ATIVIDADE DE AVALIAO

Trosa (2001 apud ZARANTONELI, 2002, p.35), ao discorrer sobre o servio pblico e os seus desafios, evidencia que em decorrncia da mundializao e da globalizao, que so fenmenos de mudana do mundo moderno, transformaes esto sendo geradas, originando-se cada vez menos de ideologias e mais da necessidade de se enfrentar mudanas substanciais nos campos sociais, econmicos e tecnolgicos. Para tanto, a definio de gesto pblica de resultados fundamental, conforme descreve Trosa (2001 apud ZARANTONELI, 2002, p.29).
Melhor do que partir de objetivos (mtodo dedutivo que parte da vontade para chegar aos meios), a tendncia atual definir os resultados a alcanar (mtodo indutivo que parte dos problemas e dos efeitos para chegar aos objetivos esperados) e deixar os gerentes e ao pessoal a escolha dos meios e das estratgias.

54
A definio dos resultados do servio pblico de vital importncia para determinar prioridades ou fazer escolhas, bem como, saber se os resultados produzidos permanecem importantes para o servio pblico e/ou para os clientes [...] [...] Os indicadores no devem, jamais, ser utilizados como absolutos, dando como verdade tudo que dizem. Qualquer um indicador deve ser interpretado. Ele um sinal e nada mais que isto. Os instrumentos s valem pelo que produzem mais inteligncia coletiva e melhores processos de trabalho. Coloc-los uns contra os outros no produzir necessariamente essa inteligncia coletiva. Est em tempo de se fazer a distino entre o que pode levar as organizaes a um impasse (por exemplo conhecer as expectativas de seus clientes ou usurios e melhorar o modo de trat-los e receb-los) e as ferramentas que devem ser utilizadas com discernimento quando sua execuo produtiva.

Todo esse contexto visa a potencializao do comprometimento do Estado com a governana corporativa e a eficaz gesto pblica e para qual, em sntese, busca: Conhecer os custos e os nveis de servios prestados ao cidado, permitindo melhores escolhas de servio e melhor adaptao s expectativas e s necessidades; e, definir as margens de produtividade para melhor projeo do futuro quanto credibilidade pblica. Assim verifica-se que tal atividade deve-se empreender de maneira profissional e calcada em conceitos e dados cientificamente verificados e interpretados. Buscando perseguir a prtica eficaz da atividade de avaliao, buscou-se nos ensinamentos de Cunha (2002, p.7) as orientaes seguintes:
A atividade de avaliao no uma atividade isolada e auto-suficiente. Ela uma das etapas do processo das polticas e programas governamentais: gera informaes que possibilitam novas escolhas; analisa resultados que podem sugerir a necessidade de reorientao das aes para o alcance dos objetivos traados.

Cunha (2002, p.9) orienta que quanto aos tipos de avaliao essas podem ser classificadas segundo vrios critrios, assim sendo: As avaliaes podem ser externas, internas, mista, participativa e quanto natureza podem ser formativas e somativas. Quanto ao momento de sua realizao podem se ex-ante (voltada para a busca da qualidade da interveno e da definio da linha de base do programa visando avaliar e dar suporte a deciso de implementar ou no determinado projeto ou programa) , ex-post. (realizada durante ou aps a execuo do programa e visa verificar a viabilidade e pertinncia de sua permanncia ou continuidade em face de seus resultados, e ainda se o programa deve ser novamente implementado ou no de acordo com os resultados obtidos).Tambm se tem a avaliao de processos que

55 realizada durante a implementao do programa, e diz respeito dimenso de gesto. uma avaliao peridica que procura detectar as dificuldades que ocorrem durante o processo para efetuar correes e adequaes. Serve de suporte para melhorar a eficincia corporativa. Cohen e Franco (2004 apud CUNHA, 2004, p. 11, 12) prope outras formas e maneiras de avaliao:
Quando se leva em conta o momento de sua realizao, podem ser identificadas como: Avaliao ex-ante realizada ao comeo de um programa, com o fito de dar suporte deciso de implementar ou no o programa, e ordenar os vrios projetos segundo sua eficincia para alcanar os objetivos determinados. O elemento central da avaliao ex-ante o diagnstico, que auxilia na alocao dos recursos disponveis de acordo com os objetivos propostos. Para esta avaliao podem ser utilizadas as tcnicas de Anlise CustoBenefcio e Anlise Custo-Efetividade, mais afeita aos programas sociais. Avaliao ex-post realizada durante a execuo de um programa ou ao seu final, quando as decises so baseadas nos resultados alcanados. Neste tipo de avaliao julga-se, quando um programa est em execuo, se ele deve continuar ou no, com base nos resultados obtidos at o momento e, se a resposta for positiva, se deve manter a formulao original ou sofrer modificaes. Quando o programa j foi concludo, julga-se a pertinncia do uso futuro da experincia, ou seja, se o mesmo tipo de programa deve ser implementado novamente ou no. A avaliao ex-post a mais desenvolvida metodologicamente e a que tem tido maior aplicao.

Ainda possvel distinguir dois enfoques, segundo os tipos de problemas ou perguntas que as avaliaes respondem (Cohen e Franco, 2004; Cotta, 1998): Avaliao de processos realizada durante a implementao do programa, diz respeito dimenso de gesto. uma avaliao peridica que procura detectar as dificuldades que ocorrem durante o processo para efetuar correes ou adequaes. Serve de suporte para melhorar a eficincia operativa; Avaliao de impactos ou resultados tem objetivos mais ambiciosos, respondendo se o programa funcionou ou no. Procura verificar em que medida o programa alcana seus objetivos e quais so os seus efeitos, indagando se houve modificaes na situao-problema que originou a formulao do programa, aps sua implementao. Serve de suporte para deciso sobre poltica, como continuao do programa e formulao de outros. a avaliao mais complexa, pois envolve o julgamento sobre hipteses, tais como: (1) Uma soluo se aplica a outras realidades, ou apenas a determinado contexto? (2) As mudanas observadas na situaoproblema se devem interveno ou a outros fatores? (3) As mudanas so permanentes ou temporrias, cessando com a interrupo do programa? Cotta estabelece uma diferenciao entre avaliao de resultados e avaliao de impacto: ... depende eminentemente do escopo da anlise: se o objetivo inquirir sobre os efeitos de uma interveno sobre a clientela atendida, ento, trata-se de uma avaliao de resultados; se a inteno captar os reflexos desta mesma interveno em contexto mais amplo, ento, trata-se de uma avaliao de impacto. (Cotta,1998, p. 113).

56 Verifica-se que a atividade de avaliao de resultados, somada ao necessrio acompanhamento e monitoramento dos programas, projetos e metas estabelecidas para cumprir, um tanto quanto complexa e exige para sua efetivao e sucesso equipes de trabalhos, analistas treinados e com conhecimento profissionalizado. Tal realidade leva a impelir que necessrio equipes e funes expressamente definidas para exercer as atividades tpicas de analista de resultados para que as informaes possuam credibilidade tcnica quando da resposta aos escales superiores da organizao, bem como ao Governo e Sociedade. Essa necessidade se prende ao fato de que a fase de respostas ao anseio social por meio de relatrios subjetivos passou. Agora sero os indicadores baseados em padres normativos, que ditaro as tomadas de decises dos governos, e, certamente, pela anlise dos desempenhos das instituies, que se estabelecer, a deciso de aplicar novos recursos pblicos de acordo com a legitimidade dos objetivos institucionais da corporao frente ao governo e sociedade, e essa legitimidade baseada ou adquirida pelo cumprimento de metas estabelecidas. Outros tipos de avaliaes so exercidas pelos governos modernos, tais como, avaliao dos programas de governo, avaliao do desempenho da organizaes (como, por exemplo, essa em que o CBMMG est inserido), avaliao individual de servidores, avaliao macro-econmica de planos e planejamentos estratgicos, avaliao de projetos especficos e outros. Especialmente na avaliao empreendida pelo Estado de Minas Gerais aos seus rgos estabeleceu-se o Instrumento de contratualizao de resultados e para isso o governo estabelece, por meio de indicadores e metas, quais compromissos devem ser entregues pelos rgos e entidades do Poder Executivo Estadual s autoridades que sobre eles tenham poder hierrquico ou de superviso. Em contrapartida, em caso de desempenho satisfatrio, concedido, ao servidor, pagamento de prmio de produtividade, como incentivo. Sabe-se que o processo de avaliao so complementados por aes de monitoramento e acompanhamento, sendo estas atividades gerenciais internas e precisam obedecer a critrios tcnicos e cientficos para a validade de sua funo.

57 Nesse sentido Serra (2008,) afirma que:

O servio (tambm o pblico) passa por trs etapas: pr-uso / uso-fruto / ps uso. A qualidade do atendimento precisa ser aferida por meio de audies (ex: call Center, etc.) e anlise do atendimento e posterior parametrizao desse servio buscando a excelncia na qualidade da prestao do servio pblico. Para tal qualidade imprescindvel estabelecer monitoramentos, acompanhamentos e avaliaes competentes e eficientes.

Kayano e Caldas (2008) apresentam os seguintes motivos, problemas, caractersticas e parmetros que justificam ou devem possuir qualquer indicador:

Motivos Exigncia de organismos internacionais que financiam programas e projetos em polticas pblicas, e que precisam medir, de certo modo, o desempenho dos referidos programas e projetos; A necessidade de legitimar (com dados empricos) tanto as polticas governamentais quanto as denncias por parte da sociedade civil;

Problemas

Caractersticas Simplicidade, ou seja, facilidade em serem compreendidos; Validade/Estabilidade relao entre conceito e medida;

Parmetros Comparabilidade Os indicadores devem permitir a comparao temporal e espacial. Surge um problema: generalizao versus individualizao dos indicadores. Quanto mais generalizado o indicador, maiores so as possibilidades de comparaes com outras realidades. Por outro lado, quanto menos generalizados, maiores so as possibilidades de individualizar e medir determinadas especificidades locais. Neste caso, entretanto, haver maior dificuldade de comparao. Disponibilidade da informao as bases de dados devem ser acessveis e, de preferncia, devem constituir sries histricas, para permitir, ao mesmo tempo, a comparao entre fatores (fotografias de pessoas diferentes), e evoluo no tempo do desempenho (fotografia de uma mesma pessoa em diferentes pocas); Normalizados Os resultados dos indicadores devem ser traduzidos para uma escala adimensional. Esse procedimento permite uma mescla entre diferentes indicadores; Quantificveis Os indicadores devem ser traduzidos em nmeros, sem o demrito da anlise qualitativa. Alis, os indicadores quantitativos devem facilitar uma anlise qualitativa do desempenho da gesto; Simplicidade O indicador deve ser de fcil compreenso. Deve- se observar, entretanto, que os indicadores so tentativas at pretensiosas de retratar ou expressar de maneira muito sinttica determinados fenmenos e processos complexos.

Clareza do que se pretende medir; Qualidade e preciso na produo das informaes que comporo os indicadores e;

Seletividade/sensibilid ade/especialidade expressar caractersticas essenciais e mudanas esperadas; Cobertura amplitude e diversidade;

A necessidade de democratizar informaes sobre as realidades sociais para possibilitar a ampliao do dilogo da sociedade civil com o governo, favorecendo eventual aumento de participao popular nos processos de formulao (e definio) de agendas, bem como de monitoramento e avaliao de polticas pblicas

Cautela e cuidado na interpretao das informaes disponvies.

Independncia no condicionado por fatores externos (exgenos); Confiabilidade qualidade dos dados (da coleta, sistematizao e padronizao dos dados);

Baixo custo/fcil obteno/periodicida de/desagregao produo, manuteno e factibilidde dos dados.

Quadro 3: Motivos, problemas, caractersticas e parmetros de Indicador Fonte: Kayano e Caldas (2008)

58 A Escola nacional de administrao, ENAD (2008. p. 40,41) orienta que, para que os indicadores se tornem viveis e prticos, devem possuir alguns atributos especiais.
Adaptabilidade capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser imediatamente eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade. Representatividade captao das etapas mais importantes e crticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessrios ou inexistentes no devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos, atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa ateno, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver um certo equilbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta. Simplicidade facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executores quanto e principalmente pelos que recebero seus resultados. Os nomes e expresses devem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homognea, garantindo ampla validade por toda a organizao. Rastreabilidade facilidade para identificao da origem dos dados, seu registro e manuteno. Sempre que possvel, deve-se transformar os resultados em grficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparao com desempenhos anteriores. Disponibilidade facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as pessoas certas e sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas. De nada adiantaria informaes atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informaes atuais e corretas, mas para a pessoa errada. Economia no deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos de coleta. Os benefcios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medio. Caso contrrio, em pouco tempo a organizao estar medindo sua prpria falncia. Praticidade garantia de que realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessrio, modificado ou excludo. Estabilidade garantia de que gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo, permitindo a formao de srie histrica.

Quanto dinmica de acompanhamento e avaliao dos indicadores de desempenho com vista aos resultados busca-se nos ensinamentos de Rossi (2008), as seguintes orientaes:
Os responsveis pelas diversas reas apresentam mensalmente suas planilhas de "Monitoramento do Indicador de Desempenho" em reunio com o comit de gesto para resultados. [...] utiliza-se os histogramas subsidiam dados que devem ser os mais relevantes para se diagnosticar o possvel problema a ser resolvido. O problema diagnosticado anotado no campo reservado para isso, bem como sua causa, a ao para a soluo, o responsvel, a data prevista para concluso e a situao que aponta o quanto a ao avanou em relao ao prazo determinado para sua concluso. Nessa reunio os participantes avaliam a ao planejada e decidem pela liberao de recursos eventualmente necessrios para a soluo de problemas diagnosticados. As diversas aes aprovadas so anotadas na planilha "Planos de Ao", elaborada uma para cada rea,

59
facilitando o acompanhamento por parte da alta administrao. Essas planilhas cumprem tambm a importante funo de registro histrico para consulta futura de problemas e solues.

Verifica-se, pois, que existe ento uma dinmica prpria que conduz eficiente atuao administrativa da instituio. Portanto, tem-se que a escolha de participar em uma governana administrativa que se alinha por uma gesto por resultados traz como conseqncia a necessidade de se estabelecer mecanismo de acompanhamento e monitoramento dos desempenhos e para isso, pensa-se ser necessrio realizar novos investimentos e reorganizaes estruturais.

60 4 CONTEXTUALIZAO DO CBMMG

4.1 HISTRICO

Em Minas Gerais, no incio do sculo XX, oficializa-se o Corpo de Bombeiros, atravs da Lei 557 de 31 de agosto de 1911, por ato do ento presidente do Estado de Minas Gerais, Senhor Jlio Bueno Brando, que autorizava ao Executivo dispensar a quantia de vinte contos de ris para organizar a Seo de Bombeiros Profissionais, aproveitando o pessoal da Guarda Civil. Com o crescimento da demanda e a necessidade de melhor organizar a prestao de servios, no dia 30 de agosto de 1912, foi reformulada a Seo de Bombeiros Profissionais, com a criao da Companhia de Sapadores Bombeiros, que foi acrescida do efetivo da Fora Pblica de Minas Gerais. Foi designado para ser o primeiro comandante da Companhia o Capito Antnio Augusto de Oliveira Jardim. Em 1938, os bombeiros ocuparam as instalaes do antigo Colgio Anglo Mineiro, onde funciona atualmente o Alto Comando da Corporao, a Diretoria de Recursos Humanos, o Centro de Atividades Tcnicas, o 1 BBM e o Centro de Ensino de Bombeiros. Em 25 de agosto de 1966, o Corpo de Bombeiros Militar foi reintegrado Polcia Militar do Estado de Minas Gerais, sendo criados nesta data os 2 e 3 Batalhes de Bombeiros Militares para atuarem na RMBH. At aquela data s existia o 1 Batalho de Bombeiros Militar. Foram criadas e instaladas tambm diversas fraes nas principais cidades do interior do Estado: Governador Valadares, Uberaba, Montes Claros e Juiz de Fora. Com o advento da Lei n. 6 624, foi criado o Comando do Corpo de Bombeiros Militar da PMMG, mudando-se a denominao de Batalho de Bombeiros para Grupamento de Incndio. A Lei 11 099, em 10 de maio de 1993, criou o quadro feminino no Corpo de Bombeiros Militar da PMMG, com efetivo inicial de 80 bombeiros femininos. Atravs do decreto n. 34.734 de 26 de maio de 1993, foram criados o 1 Subgrupamento de Incndio (SGI) independente, com sede em Uberlndia e o 2 SGI independente, com sede em Juiz de Fora.

61 Em 16 de setembro de 1994, atravs do decreto 36 043, os SGI independentes de Juiz de Fora e Uberlndia foram transformados nos 4 e 5 Batalhes de Bombeiros Militar, respectivamente. Em 2 de junho de 1999, atravs da Emenda Constitucional n. 39, o Corpo de Bombeiros Militar se desvinculou da Polcia Militar de Minas Gerais, passando, a partir desta data, a ser uma nova Corporao, subordinada diretamente ao Governador do Estado. Foi a partir da, por meio da Lei de Organizao Bsica, Lei Complementar n 54 de 13 de dezembro de 1999, que o CBMMG adquiriu a composio organizacional estruturada num modelo linear militarizado.

4.2 COMPOSIO ESTRUTURAL LEGAL DO CBMMG

O organograma que hoje se apresenta, no CBMMG, em face da lei complementar n 54, de 13 de dezembro de 1.999 (Lei esta que dispe sobre a organizao bsica do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais e d outras providncias), estrutura a organizao conforme figura 1 em:
Art. 2 - O Corpo de Bombeiros Militar tem a seguinte estrutura geral: I - Unidades de Direo Geral; II - Unidades de Direo Intermediria; III - Unidades de Execuo. 1 - As Unidades de Direo Geral compem o Comando-Geral, compreendendo: I Gabinete do Comandante-Geral; Auditoria Ajudncia-de-Ordens II - Estado-Maior do Corpo de Bombeiros Militar; Subchefia; Sees; 2 - As Unidades de Direo Intermediria compreendem: I - Diretoria de Recursos Humanos; II - Diretoria de Contabilidade e Finanas; III - Diretoria de Apoio Logstico; IV - Comandos Operacionais de Bombeiro; 3 - As Unidades de Execuo compreendem: I de Apoio Centros de Ensino de Bombeiros; Centro de Atividades Tcnicas; Centro de Suprimento e Manuteno; Ajudncia - Geral. II - de Execuo a) Unidades Operacionais.

62 A unidade corregedoria e a Assessoria de Assistncia a sade foram institudas por meio Decreto Estadual n 44.441 de 20 de novembro de 2006. A Assessoria Institucional foi instituda por meio de resoluo n 312 de 04 de julho de 2008 e posteriormente por meio do Decreto Estadual n 44.924 de 17 de outubro de 2008 foi transformada em Diretoria de assuntos institucionais tendo essa novas reas integradas ao organograma estrutural do CBMMG. Verifica-se que, por essa estrutura a instituio mantm um modelo estrutural rgido, focado no controle e na hierarquia entre os nveis e rgos internos. Porm, acredita-se, que esse modelo pode ser flexibilizado, visando otimizao dos recursos em especial os talentos humanos para que a instituio atenda ao interesse pblico de fazer o melhor possvel com o menor recurso disponvel, tendo, portanto, de ser revisto, ser redesenhado e adaptado realidade moderna. Acredita-se que, para isso, a instituio deve se abrir para um modelo de administrao pblica mais gerencialista, chamada por alguns autores de modelo ps-burocrtica de organizao, e que envolve a prtica da inovao, a flexibilidade, menos controle central, empowerment3, competio, aprendizagem contnua, qualidade de servios e orientao para resultados. O CBMMG tem seu organograma distribudo por agrupamentos funcionais em seu nvel estratgico (Sees de Estado Maior Geral) e no nvel intermedirio por meio das Diretorias. Ainda no nvel intermedirio, em relao ao Comando Operacional de Bombeiros e suas unidades operacionais subordinadas e descentralizadas no territrio mineiro o agrupamento se d pela distribuio geogrfica. Essas unidades possuem seus organogramas agrupados em divises e sees para a execuo das atividades de pessoal, inteligncia, operaes e planejamento, logstica e comunicao organizacional, alm dos servios

operacionais e de preveno.

Empowerment, ou delegao de autoridade, uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegao de poderes de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organizao avaliando o estgio evolutivo em que se encontram as reas de gesto, as configuraes organizacionais, as estratgias competitivas, a gesto de recursos humanos e a qualidade.

63

Figura 1: Organograma do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fonte: Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais. Estado Maior. 3 Seo.

4.3 MISSO DO CORPO DE BOMBEIROS A Constituio Estadual de Minas Gerais, em seu artigo 142, alterado pela Emenda Constitucional n. 39 de 02 de junho de 1999, estabelece ao Corpo de Bombeiros a competncia para coordenar e executar aes de defesa civil, prevenir e combater incndios, realizar percias de incndio, executar o servio de busca e salvamento, e por fim, estabelecer normas relativas segurana das pessoas e de seus bens contra incndios ou qualquer tipo de catstrofe. Buscando a estruturao de suas aes, o Corpo de Bombeiros elaborou um conjunto de documentos para operacionalizar suas obrigaes. Alguns documentos so anteriores desvinculao do Corpo de Bombeiros da Polcia Militar e continuam ainda sendo adotados na corporao. A Lei Complementar de nmero 54 dispe sobre a organizao bsica do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais - CBMMG, da seguinte forma:
CAPTULO II Do Corpo de Bombeiros Militar Seo I da Competncia Art. 3 - Compete ao Corpo de Bombeiro Militar: I - coordenar e executar as aes de defesa civil, proteo e socorrimento pblicos, preveno e combate a incndio, percias de incndio e exploso em locais de sinistro, busca e salvamento;

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II - atender a convocao, mobilizao do Governo Federal inclusive, em caso de guerra externa ou para prevenir grave perturbao da ordem ou ameaa de sua irrupo, subordinando-se fora terrestre para emprego em suas atribuies especficas de Corpo de Bombeiros Militar e como participante da defesa interna e territorial; III - coordenar a elaborao de normas relativas segurana das pessoas e dos seus bens contra incndios e pnico e outras previstas em lei, no Estado; IV - exercer a polcia judiciria militar, relativamente aos crimes militares praticados por seus integrantes ou contra a instituio Corpo de Bombeiros Militar, nos termos da legislao federal especfica; V - incentivar a criao de Bombeiros no militares e estipular as normas bsicas de funcionamento e de padro operacional; VI - exercer a superviso das atividades dos rgos e das entidades civis que atuam em sua rea de competncia; VII - aprimorar os recursos humanos, melhorar os recursos materiais e buscar novas tcnicas e tticas que propiciem segurana populao. (MINAS GERAIS, 1999)

4.4 ARTICULAO

O Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais articula-se no Estado mineiro, cobrindo seus 853 municpios e uma populao aproximada de 17 891 494 de habitantes (ANURIO..., 2002, p.92). Estrutura-se com um Comando Operacional de Bombeiros (COB), 11 batalhes, sendo (quatro) 04 nas RMBH e (sete) 07 no interior do Estado sendo esses possuidores de pelotes destacados e postos avanados subordinados. Assim a distribuio de unidades operacionais apresentada fere de morte o critrio da amplitude de controle. Verifica-se que sob um comando razovel existir at no mximo sete (07) comandos subordinados, onde o ideal seria somente cinco (5), porm sob o comando do COB existem hoje Sessenta (60) unidades operacionais, sendo onze (11) batalhes, nove (09) companhias destacadas e vinte e sete (27) pelotes destacados e quatorze (14) postos avanados (PA), sendo: nove (09) PA na Regio Metropolitana de Belo Horizonte (RHBM), 03 em Uberlndia e 02 em Juiz de Fora. A maioria das fraes est situada na Regio Sul e no Tringulo Mineiro, locais de maior localizao industrial e populacional do Estado. A coordenao operacional em Belo Horizonte realizada atravs do Centro de Operaes de Bombeiros (COBOM), situado em Belo Horizonte, onde so canalizadas todas as informaes operacionais, tanto da Capital quanto do interior.

65 Essa situao tem conduzido dificuldades operacionais na efetiva coordenao e controle das informaes operacionais, especialmente quando ocorrem fenmenos naturais que desencadeiam situaes emergenciais, ou at mesmo nos perodos especiais para a Corporao, tais como, carnaval, feriados, festas de final de ano, etc.. e que mesmo planejadas acabam por apresentar dificuldades na prestao de informaes operacionais oportunas e de qualidade ao escalo superior e demais rgos do governo. Apesar dessa articulao, verifica-se que o CBMMG no tem como atender toda a demanda solicitada, em face de carncia de efetivo e recursos, e tambm, por estar distribuda desuniformemente nas regies do Estado, como se pode verificar na demonstrao distributiva das unidades instaladas no territrio mineiro, conforme figura 1.

Figura 2: Mapa da articulao do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fonte: Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais. Estado Maior. 3 Seo.

66 5 ANLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO CBMMG

A estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas e podem definitivamente influenciar atitudes e comportamentos das organizaes. Robbins (2005, p. 350). Buscando orientao no trabalho de Souza (2006) buscou-se construir o quadro de anlise estrutural do CBMMG, a fim de verificar seu modelo quanto sua dimenso de anlise e seus elementos estruturantes.
CBMMG anlise estrutural Dimenses de Anlise Elementos Principais Burocrtica, Formalizao acentuada; Autoridade centralizada; Hierarquizada everticalizada; Departamentalizada; Tarefa especializada, Ampla esfera de controle Autoridade centrada em uma nica pessoa. Dirigente principal define e decide as Estratgias; Possibilidade de previso; Mdia presso ambiental, Plano mais esttico e lentamente mutvel. nfase no cumprimento das regras e normas legais. Planejamentos reativos em resposta a demandas surgidas Existncia de poucos fatores ambientais, Baixo grau de interdependncia entre partes, Fatores permanecem os mesmos, a mudana lenta, Possibilidade de previso e pouca ameaa ambiental. Pouco uso da capacidade de persuaso e convencimento, Baixa aproximao com pessoas influentes ocupantes de cargos estratgicos; Sofre influncias externas. (de rgos estatais e autoridades polticas) nfase na discrio institucional e apoltico partidariamente.

Estrutura

Estratgia

Relao Ambiente

Poltica

Quadro 4 Anlise estrutural do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais: Fonte: Construo prpria do autor adaptado a partir do modelo adotado por Souza (2006).

Verifica-se que o CBMMG, conforme classificao de Souza (2006) apresenta-se num modelo eminentemente burocrtico mecanicista, visto que, conforme pesquisa pode-se constatar que o rgo possui um modelo organizacional linear, hierarquizado, mecnico, militarizado, burocrtico; tendo esse modelo,

67 responsabilidades, qualificaes, canais de comunicao e normas de trabalhos padronizados e ainda, autoridade central claramente definida. Acredita-se que a nova poltica de gesto por resultados empreendida em Minas Gerias provocar a transposio do modelo atual para um modelo gerencialista mais orgnico em face de que tal poltica de gesto por resultados exige maior delegao de responsabilidades, flexibilizao para atingimento de metas objetivas. Esse modelo de gesto pblica moderna pressupe a aplicao de novos aspectos que podem trazer maior eficincia e eficcia organizao. Porm tais aspectos devem ser avaliados a fim de que sua aplicao ocorra em consonncia ou adaptada cultura organizacional da instituio, que, como se sabe, moldada por um modelo hierarquizado e militar. Deve ficar claro que na administrao militar alguns aspectos especficos do modelo burocrtico devem ser preservados e outros prprios do modelo gerencial incentivados implementao. O que se deve buscar o equilbrio com vista a uma efetiva governana, onde o ganho seja a melhoria da vida de todos os cidados. Cunha (2008 apud BRESSER PEREIRA 1996) diz que
No lugar da velha administrao pblica burocrtica, emergiu uma nova forma de administrao a administrao pblica gerencial -, que tomou emprestado do setor privado os imensos avanos prticos e tericos ocorridos no sculo XX na administrao de empresas, sem, contudo perder sua caracterstica especfica: a de ser uma administrao que no est orientada para o lucro, mas para o atendimento do interesse pblico(p.9). As caractersticas bsicas da administrao pblica gerencial so a orientao para o cidado e para a obteno de resultados, em contraponto administrao burocrtica, que se concentra nos processos, sem considerar a ineficincia envolvida.

Estando o CBMMG inserido obrigatoriamente nesse novo modelo de gesto por resultados, portanto contribuinte do sucesso de tal poltica, onde seus servios devem estar orientados para o cidado e para a agregao de esforos ao modelo que busca efetividade, eficcia, eficincia, accountability,4 e competente desempenho da gesto pblica, recomendvel instituio ateno reforma cultural que vem sendo desenvolvida no Estado, e desenvolver sua reformas internas para caminhar com coerncia ao princpios da administrao pblica e da governana corporativa.

Accountability: prestao de contas agora. (Traduo livre).

68 Nesse sentido, visando incentivar as lideranas do CBMMG, busca-se orientao em Cunha (2008, p. 17) quando lembra que as mudanas na administrao pblica resultaram no deslocamento do seu modelo burocrtico tradicional, clssico (hierarquia, controle, cautela e base em regras fixadas) a um modelo ps-burocrtico de organizao, envolvendo a inovao, a flexibilidade, menos controle central, accountability,, competio, aprendizagem contnua, qualidade de servios e orientao para resultados.

5.1 CARACTERIZAO DO COB

No momento em que se estuda a coordenao e o controle das atividades operacionais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais, pelo COB, torna-se fundamental verificar-se de que maneira ele est estruturado para exercer tal atividade e de que modo fluem as aes do pessoal e dos setores que fazem parte dessa estrutura, para que cumpra com efetividade a sua misso dentro da Corporao. (PEREIRA, 2004, p.25)

O Comando Operacional de Bombeiros (COB) tem suas competncias reguladas pela Resoluo N 01, de 21 de janeiro de 2002, que so:
I desdobrar diretrizes, planos e ordens decorrentes da poltica de emprego operacional da Corporao, s suas unidades subordinadas, baixadas pelo Comandante Geral, atravs do Estado Maior; II estudar, planejar, organizar, dirigir, coordenar, controlar e fiscalizar atividades operacionais de bombeiros, no mbito do Estado.

A Resoluo n 27, de 31 de agosto de 2000, aprova as competncias do Comando Operacional de Bombeiros (COB) de forma mais detalhada por se prestar a definir a sua estrutura, localizao e funcionamento. Nesse sentido destacam-se algumas observaes para estudo:
Artigo 1 - A organizao, misso, competncia e as linhas gerais de funcionamento do Comando Operacional de Bombeiros (COB) so estabelecidas nesta resoluo. Artigo 2 - O Comando Operacional de Bombeiros a Unidade de Direo Intermediria responsvel, perante o Comando-Geral, pelo planejamento e execuo das aes e operaes de preveno e combate a sinistros, busca e salvamento, socorrimento pblico, defesa civil e percia de incndio em todo o Estado, no que compete ao Corpo de Bombeiros Militar, de acordo com as diretrizes, polticas e ordens emanadas do Comando Geral. Artigo 3 [..] Artigo 4 - O COB organizado nas seguintes sees subordinadas: I Comando; II - Secretaria; III - Diviso Operacional; IV - Diviso Administrativa; V Centro de Operaes de Bombeiros (COBOM). CAPTULO III DA COMPETNCIA Seo I

69
Do Comando Artigo 5 - Compete ao Comando Operacional de Bombeiros: I coordenar o emprego das UEOp subordinadas, inclusive os meios orgnicos e os colocados disposio; II desdobrar diretrizes, planos e ordens emanadas do Comando-Geral; III planejar, coordenar e controlar; aes e operaes de Bombeiro Militar; [...].

J a Resoluo 069 de 15 de abril de 2002, que aprovou a Diretriz de Coordenao e Controle do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais, e essas so executadas por:
-Comandante Geral e Chefe do Estado Maior s Unidades de Direo Intermediria e de Execuo; -pelos Comandantes de Unidades de Direo Intermediria (COB) s Unidades de Execuo Operacional e de Apoio que lhes so subordinadas ou para fins de superviso tcnica no respectivo campo de atividade; -pelos Comandantes de Unidades de Execuo Operacional (Batalhes e Companhias Independentes) s respectivas Fraes subordinadas. A Diretriz de Coordenao e Controle do CBMMG tem os seguintes objetivos: -avaliar desempenhos e resultados; -difundir orientaes tcnicas em matria de sua competncia; -colher subsdios para avaliao e/ou aperfeioamento de polticas, diretrizes e planos; -identificar e corrigir desvios.

A mesma Diretriz proporciona ainda aos integrantes das Unidades de Direo-Geral e Intermediria a verificao do desenvolvimento de atividades relacionadas a:
- pessoal, legislao, ensino, promoo social; - inteligncia e contra-Inteligncia; - instruo bombeiro-militar, articulao e emprego operacional; -logstica; -comunicao social; -administrao financeiro-oramentria e modernizao tecnolgica e administrativa.

Verifica-se, pelo que prescreve a Diretriz de Coordenao e Controle do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais que estas atribuies so abrangentes, ratificando a dimenso organizacional e, portanto, enquadram-se no que descreve Hall (apud PEREIRA, 2004, p.38):
Embora as organizaes possam poupar gastos atravs da economia de grande porte, a complexidade relacionada com esse tamanho cria contrapresses no sentido de que se acrescente pessoal administrativo para o controle, a coordenao e a reduo de conflitos. Faz-se necessrio tomar decises para dispersar fisicamente as divises, acrescentar divises ou nveis hierrquicos, no interesse da economia.

Por todo o exposto verifica-se que o COB encontra-se organizado em estrutura de divises e sees e possuem funes por demais genricas e amplas.

70

Figura 3: : Organograma do Comando Operacional de Bombeiros do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fonte: Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais. Estado Maior. 3 Seo.

Quanto a sua estruturao organizacional tem-se se como positiva, por apresentar-se se com a previso de 40 funcionrios no detalhamento e desdobramento do quadro de organizao e distribuio de recursos humanos do COB/CBMMG. Avaliada a estrutura, pensa-se pensa se que possvel a reduo do d quadro de pessoal por meio de uma reviso administrativa das competncias do COB quanto s atividades que lhe sero efetivamente responsabilizadas, deixando essa unidade funo primordial de exercer a gerncia poltica administrativa da regio. Da forma como mo se apresenta o COB cabe observao quanto ao seu real dinamismo visto que se encontra assoberbada de funes conforme observado por Pereira (2004, p. 40):
A Diviso Administrativa do COB responsvel por uma srie de atividades, dentre as quais destaca-se destaca se o remanejamento e redistribuio de efetivo no mbito do COB; controle e distribuio de efetivo em operaes que envolvam as UEOp subordinadas; atualizao de cartas ca de situao de efetivo; anlise anlise de levantamentos estatsticas e outros dados visando otimizar o rendimento operacional. O que se verifica que a Diviso Administrativa, atualmente composta pelo Ten Cel BM Subcomandante do COB e dois Sargentos, encontra dificuldades para desempenhar suas funes, primeiro pela insuficincia de pessoal e segundo segundo que a demanda administrativa cada vez maior, principalmente devido aos processos administrativos que so analisadas e

71
julgados em segunda instncia, e que so oriundos de todas as unidades do interior e RMBH. Nesse sentido, o Comandante Operacional est implementando uma adjuntoria jurdica ligada Diviso Administrativa para cuidar exclusivamente dos processos administrativos, entretanto tal adjuntoria ainda no encontra-se regulamentada. H portanto, claros sinais de que o atual Comando Operacional de Bombeiros encontra-se sobrecarregado e impossibilitado de exercer com plena efetividade suas atividades junto s Unidades subordinadas, mormente as do interior do estado de Minas Gerais. A Diviso Operacional do COB tambm responsvel por uma gama de atribuies impostas pela resoluo 027/2000, das quais destacam-se a organizao e atualizao da carta e situao do dispositivo operacional, de operaes ordinrias e especiais e de instruo; sugerir, por meio de anlises estatsticas e outros dados, sobre rearticulao de fraes, redistribuio de efetivo, mudana de procedimentos tticos; acompanhamento de ocorrncias de destaque em todo o estado de Minas Gerais; elaborao de planos e estudos de situao; desenvolver estudos sobre acidentes de trabalho Verifica-se que a Diviso Operacional, apesar de estar mais bem estruturada que a Diviso Administrativa, tambm encontra dificuldades para desempenhar eficazmente todas as suas atribuies. Possui um major, dois capites, dois sargentos e um soldado, havendo um claro de quatro sargentos e trs cabos ou soldados. Atualmente esto sendo feitos estudos visando implementar na Diviso Operacional quatro adjuntorias o que implicar na necessidade de pelo menos mais dois capites naquela Diviso. [...] O COB responsvel atualmente por 3630 bombeiros militares, dos quais aproximadamente 55% encontram-se no interior do estado de Minas Gerais sendo que as atividades de coordenao e controle do COB so concentradas na RMBH tendo em vista fatores como distncia, dificuldade de comunicao e falta de recursos oramentrios para deslocamentos. Diante do exposto, tanto para a diviso administrativa como para a operacional, torna-se difcil de traar um fluxograma, pois a demanda de servio sobrecarrega as atuais atribuies dos funcionrios, o que dificulta estipular, quem especificamente faz determinada tarefa e ainda, quando esta realizada, pois a urgncia, muitas vezes, presente em vrias situaes, principalmente na diviso operacional, no permite o cumprimento de cronogramas previsveis.

Verifica-se nos estudos levantados por Pereira (2004) que o COB encontra-se assoberbado em funes e demandas, as quais, poderiam ser revistas em face de que vrias delas podem estar sendo desenvolvidas por outros nveis da Corporao. Tem-se que a reviso funcional das divises possibilitar avano no desempenho das atividades do comando operacional visto que a racionalizao administrativa impe a supresso de servios, funes ou medidas de controle que se evidenciam como puramente formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco administrativo da instituio. BRASIL/ME (1978, p.5).

72 6 METODOLOGIA DE PESQUISA

6.1 TIPO DA PESQUISA

a) Quanto aos objetivos Utilizou-se a pesquisa descritiva para analisar o atual modelo de organizao do COB no Estado de Minas Gerais. b) Quanto ao modelo conceitual operativo Para a sustentao terica apoiou-se em bibliografias afetas ao tema, documentos internos do CBMMG e legislaes a respeito do tema. Na busca de opinies de pessoas que vivenciam as atividades operacionais do CBMMG realizouse pesquisa de levantamento c) Quanto a natureza Empregou-se a pesquisa quantitativa no momento em que foi aplicado questionrios ao pblico alvo.

6.2

MTODO DE ABORDAGEM

Para nortear a pesquisa foi utilizado o mtodo hipottico dedutivo uma vez que por esse foi possvel formular hiptese a qual atribui-se como verdadeira na soluo do problema levantado.

6.3

MTODOS DE PROCEDIMENTO

Segundo Lakatos e Marconi (1992, p.106) os mtodos de procedimento so etapas mais concretas da investigao, com finalidade mais restrita em termos de explicao geral dos fenmenos e menos abstratas. Empregaram-se, ento, os seguintes mtodos de procedimento: a) Monogrfico, definido por Lakatos e Marconi (1991, p.108) como:
Partindo-se do princpio de que qualquer caso que se estude em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros ou at de todos os casos semelhantes, o mtodo monogrfico consiste no estudo de determinados indivduos, profisses, condies, instituies, grupos ou comunidades, com a finalidade de obter generalizaes.

73 b) Estatstico, segundo Lakatos e Marconi (1991, p.108) como aquele que [..] significa reduo de fenmenos sociolgicos, polticos, econmicos etc., a termos quantitativos e a manipulao estatstica, que permite comprovar as relaes dos fenmenos entre si, e obter generalizaes sobre sua natureza, ocorrncia ou significado.

6.4

TCNICAS

As tcnicas empregadas para a realizao da monografia foram: a) documentao indireta legislaes pertinentes ao tema,

regulamentos, normas e diretrizes internas do CBMMG e bibliografias diversas b) documentao direta extensiva aplicao de questionrios ao universo delimitado.

6.5

DELIMITAO DO UNIVERSO

Foram aplicados questionrios ao universo de 189 oficiais que compem os nveis intermedirio (101 capites) e superior (88 = coronis, tenentes coronis e majores).

6.6

AMOSTRAGEM

A amostragem foi feita por meio da amostra probabilstica, aleatria simples. Da totalidade dos oficiais que compem o universo da pesquisa, retirou-se a amostra aplicando-se a frmula de proporo finita de Stevenson (apud REZENDE 2001, p. 15):

N . P . Q . Z2 ---------------------------------------------------------(N-1) . e2 + P . Q . Z2

74 Onde: N = tamanho da populao ou universo: 189 oficiais. P = 0,5 - Por desconhecer preliminarmente esta proporo, resolveuse arbitr-la em 50%, que permite a obteno do maior tamanho da amostra. Q = (1 - P) percentual complementar: 50% = (1 - 0,5 = 0,5). Z = nvel de confiana: 95% = 1,96 (valor arbitrado). seguindo os valores da tabela Spiegel (apud REZENDE (2001, p. 16). e = erro padro de estimativa arbitrado em 10% = 0,1. n = tamanho da amostra. Assim, calculando a amostra encontrou-se o valor de n = 63,90494, que por motivos de segurana para o retorno dos questionrios aplicou-se esses com margem a mais de 20%, ou seja, 76 questionrios. Desses, 70 foram plenamente aproveitveis, quando ento foram utilizados para a amostra, o que, tecnicamente, s diminui o erro considerado.

75 7 APRESENTAO, ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

O resultado de todas as atividades exercidas pelo CBMMG , sem sombra de dvidas, a efetividade nas aes operacionais, ou seja, todos os esforos, desde o treinamento inicial do soldado aluno bem como a aquisio dos mais modernos e complexos equipamentos/viaturas visam proporcionar um atendimento de qualidade ao cidado. No gerenciamento desta operacionalidade est o Comando Operacional de Bombeiros responsvel, na atual estrutura do CBMMG, pela coordenao e controle em todo o territrio mineiro. Contudo, observa-se pela tabela 7.1 que, para a excelncia funcional do COB, muito h que se fazer, uma vez que a maioria (51,42%) dos oficiais pesquisados considerou que esta ruim (4,29%) ou regular (47,13%). Como sendo boa foi considerada por 34,29% dos pesquisados e muito boa por apenas 14,29%. Nenhum dos oficiais, nem mesmo os que ali trabalham consideraram a funcionalidade como excelente. Diante do exposto verifica-se que o atual modelo de estrutura no est permitindo uma funcionalidade que satisfaa a amplitude e dimenso da responsabilidade que so as atribuies legais do COB, requerendo mudanas que o torne mais eficiente de modo a tornar-se modelo para novas unidades regionais no Estado. Tabela 7.1: Funcionalidade do Comando Operacional de Bombeiro no cumprimento de suas atividades segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Funcionalidade Excelente Muito boa Boa Regular Ruim Total
Fonte: dados da pesquisa de campo

Freqncia Abs. 10 24 33 3 70 % 14,29 34,29 47,13 4,29 100,00

76 Pela tabela 7.1 observou-se que a funcionalidade do COB encontra-se deficiente. Faz-se necessrio ento buscar os aspectos pontuais que fizeram com que os entrevistados atribussem ao COB ineficincia funcional. Assim, indagou-se a pblico pesquisado sobre a estrutura de recursos humanos e materiais. Pela tabela 7.2 observa-se que os recursos materiais e humanos disponibilizados para o COB so, em sua maioria (65,71%), ruins ou regulares. Apenas 24,29% consideraram esses bons e somente 10,00% muito boa. A adequabilidade, tanto quantitativa como qualitativa, entre os recursos materiais e humanos e o que fazer guardam estreita relao proporcional de causa e efeito. Constata-se que, parte da no excelncia funcional do COB, registrada na tabela 7.1 pode ser atribuda deficincia nos recursos humanos e materiais, requerendo ateno para o problema com vistas a buscar solues que permitam o exerccio eficiente das atribuies funcionais do COB em todo o territrio mineiro.

Tabela 7.2: Estrutura de recursos humanos e materiais do Comando Operacional de Bombeiro para o cumprimento de suas atividades, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Estrutura de recursos humanos e materiais Excelente Muito boa Boa Regular Ruim Total
Fonte: dados da pesquisa de campo Nota: Dado numrico igual a zero (-). No resultante de arredondamento.

Freqncia Abs. 7 17 37 9 70 % 10,00 24,29 52,85 12,86 100,00

77 Teoricamente, quando se fez a anlise da especializao do nvel intermedirio (subitem 3.1.1) utilizou-se Foureaux (1987, p. 45) que considera que o nvel intermedirio a direo executiva, que se situa na faixa mdia, entre a elaborao da poltica e a operao propriamente dita. tambm conhecido como nvel do fazer-fazer e que seus gerentes desempenham papis fundamentais na organizao. Nesse sentido, acredita-se que as aes devem se pautar num processo mais desburocratizado possvel, uma vez que, sendo as atividades do COB de coordenao de controle da rea operacional, atrasos decorrentes de excessos burocrticos podem comprometer a eficincia funcional do COB, como ratificado por Lacombe (2009) ao afirmar que quando ocorre a burocratizao, a organizao perde eficincia e eficcia, os resultados tornam-se medocres ou negativos. A burocracia, alm disso, contagiosa. Observando a tabela 7.3 constata-se que a maioria (54,28%) dos oficiais pesquisados discordaram quanto ao Comando Operacional de Bombeiros ser uma unidade desburocratizada e eficiente. Esta constatao vai de encontro necessidade do nvel intermedirio, ou seja, aquele que faz a ligao entre a base da execuo operacional e o nvel estratgico da Corporao.

Tabela 7.3: Comando Operacional de Bombeiro estruturado em divises e sees rgo desburocratizado e eficiente, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Comando Operacional de Bombeiro desburocratizado Concordo plenamente Concordo parcialmente No concordo e nem discordo Discordo parcialmente Discordo plenamente Total
Fonte: dados da pesquisa de campo

Freqncia Abs. 2 27 3 26 12 70 % 2,86 38,57 4,29 37,14 17,14 100,00

78 O crescimento organizacional do CBMMG demonstra a necessidade de uma descentralizao das atividades operacionais em nvel intermedirio na busca de uma maior efetividade dos servios prestados comunidade mineira. Dentre os vrios conceitos que Marcelino (1988, p.14) atribui ao termo descentralizao o que correlaciona este com o descongestionamento de funes aplica-se s atuais atividades do COB uma vez que este centraliza na capital do Estado a coordenao e controle de todas as atividades operacionais da organizao, o que, com certeza, congestiona e burocratiza sua atividades, como foi apontado pelos entrevistados. Diante do exposto e conforme os dados da tabela 7.4, verifica-se que o atual modelo funcional do COB no o adequado para a estruturao de novos comandos regionais uma vez que a maioria dos oficiais pesquisados (60,00%) assim opinou.

Tabela 7.4: Comando Operacional de Bombeiros como referncia/modelo para a estruturao de novos Comandos Regionais, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Comando Operacional de Bombeiros como referncia/modelo Excelente Muito boa Boa Regular Ruim Total
Fonte: dados da pesquisa de campo

Freqncia Abs. 3 7 18 36 6 70 % 4,29 10,00 25,71 51,43 8,57 100,00

79 O grupo de tabelas 7.1 a 7.4 demonstrou que a atual estrutura do COB no deve ser utilizada como modelo para a criao de novos comandos regionais. Ao se acreditar na necessidade de mudanas estruturais no COB existe a preocupao de identificar atribuies, funes e/ou atividades que possam ser supridas ou acrescidas quela estrutura organizacional tendo como parmetro a gesto baseada na racionalizao administrativa, sem contudo perder a eficincia. Demonstrou-se nas atividades organizacionais Corpo de Bombeiros que a departamentalizao da estrutura dos nveis Estratgico, Intermedirio e de Execuo so divididos, basicamente, em 5 (cinco) sees (pessoal, informaes, operaes, logstica e comunicao social), independente da forma como so desenhados os seus organogramas. Tal fato comprovado pela tabela 7.5, quando a maioria (62,86%) dos oficiais pesquisados considerou as funes administrativas realizadas pelo COB e pelo Estado Maior Geral como similares ou idnticas.

Tabela 7.5: Comparao entre as atividades administrativas realizadas pelo Comando Operacional de Bombeiros e o Estado Maior, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Comparao entre as atividades administrativas Idnticas Similares Diferentes Totalmente Distintas Total
Fonte: dados da pesquisa de campo

Freqncia Abs. 4 40 20 6 70 % 5,71 57,15 28,57 8,57 100,00

80 Ocorrendo similaridade nas funes do EMBM com o COB podem estas proporcionarem o que a teoria da administrao nomeia de patologia organizacional, como, por exemplo, o retrabalho. Os dados da tabela 7.6 evidenciam que, para a maioria expressiva (90,00%) dos oficiais pesquisados, s vezes ou sempre, ocorre o retrabalho nas atividades administrativas realizadas pelo COB e o Estado Maior Geral. Portanto, busca-se o revelado por Robbins (2005), quando orienta que a estrutura de uma organizao um meio para ajudar a administrao a conquistar seus objetivos e que, dentro da teoria da administrao, as organizaes no devem somente repetir modelos existentes, e sim, buscar alternativas criativas para atingimento dos seus objetivos. Considerando a assertiva do autor, constata-se que a organizao dos nveis do CBMMG, estando similares funcionalmente, desfavorece a efetividade das aes, pois, de formas mais ou menos complexas, repetem os modelos existentes.

Tabela 7.6: Retrabalho nas atividades administrativas realizadas pelo Comando Operacional de Bombeiros e o Estado Maior, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Retrabalho Sempre s vezes Raramente Nunca Total
Fonte: dados da pesquisa de campo

Freqncia Abs. 11 52 6 1 70 % 15,71 74,29 8,57 1,43 100,00

81 O Comando Operacional de Bombeiros unidade de nvel intermedirio, sendo a ligao entre a execuo e o nvel estratgico da Instituio. A tabela 7.5 demonstrou que, na opinio dos oficiais pesquisados, ocorre uma similaridade funcional entre o EMBM e o COB. A mesma pesquisa foi realizada para aferir se tal situao ocorre tambm em referncia s atividades exercidas pelo COB e as Unidades Operacionais. A tabela 7.7 demonstra que para 72,86% dos oficiais entrevistados as atividades administrativas realizadas pelo COB e as Unidades Operacionais so similares ou idnticas. Ao se comparar os dados da tabela 7.7 com os da tabela 7.5 pode-se observar que, para o mesmo grupo de oficiais, a similaridade funcional entre as atividades maior no que diz respeito s unidades Operacionais.

Tabela 7.7: Comparao entre as atividades administrativas realizadas pelo Comando Operacional de Bombeiros e as Unidades Operacionais, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Comparao entre as atividades administrativas Idnticas Similares Diferentes Totalmente Distintas Total
Fonte: dados da pesquisa de campo

Freqncia Abs. 9 42 17 2 70 % 12,86 60,00 24,29 2,86 100,00

82 Constatada a similaridade funcional das atividades administrativas entre o COB e as Unidades Operacionais (tab. 7.6) houve a necessidade, tambm, de buscar a opinio desses oficiais quanto existncia de retrabalho entre tais nveis. Pela tabela 7.8 constata-se que na opinio de expressiva maioria (91,43%) dos pesquisados, s vezes ou sempre, ocorre o retrabalho. Observando os resultados das tabelas 7.5 a 7.8 constata-se a similaridade da funo e retrabalho funcional no Comando Operacional de Bombeiros tanto quanto ao nvel estratgico (ou seja, refaz trabalhos administrativos que j foram realizados pelo EMBM) como no de execuo (refaz o que a Unidade Operacional j realizou).

Tabela 7.8: Retrabalho nas atividades administrativas realizadas pelo Comando Operacional de Bombeiros e Unidades Operacionais, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Retrabalho nas atividades administrativas Sempre s vezes Raramente Nunca Total
Fonte: dados da pesquisa de campo Nota: Dado numrico igual a zero (-). No resultante de arredondamento.

Freqncia Abs. 12 52 6 70 % 17,14 74,29 8,57 100,00

83 Ocorrendo o retrabalho administrativo, existe a necessidade de, dentre as vrias funes e atribuies do COB, identificar onde ocorre a duplicidade funcional, podendo assim pontuar os setores mais provveis de ocorrer o retrabalho. Dentre as reas mais provveis de estarem ocorrendo o retrabalho est a de planejamento pois a duplicidade dessa funo com o Estado Maior e as Unidades Operacionais foi apontado por 47 oficiais pesquisados, ou seja, mais da metade dos 70 oficiais pesquisados. Outro setor que tambm foi considerado pelos oficiais trata-se do de Comunicao Social imprensa, tendo a opinio de 35 deles. Existindo esta duplicidade de funes em propores elevadas como apontadas pelos pesquisados concorre, explicitamente, para o favorecimento de patologias organizacionais, principalmente o retrabalho, a burocracia e a falta da delimitao clara das funes de nvel da Corporao.

Tabela 7.9: Duplicidade de funes e atribuies entre o Comando Operacional de Bombeiros e o Estado Maior e Unidades Operacionais, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Duplicidade de funes e atribuies Planejamento Comunicao social imprensa Logstica Todas as reas Nenhuma das reas Total
Fonte: dados da pesquisa de campo Nota: esta questo permitiu que se assinalasse mais de uma alternativa.

Freqncia Abs. 47 35 13 11 3 109 % 43,12 32,11 11,93 10,09 2,75 100,00

84 A eficincia funcional das atividades do COB decorre de uma eficaz integrao entre esse e os nveis Estratgico e de Execuo, pois se deve considerar a questo fundamental do nvel intermedirio que a ligao entre ambos. Na opinio da maioria dos oficiais esta integrao no est adequada no momento em que 52,85% afirmaram que esta ruim ou regular no que concerne ao Estado Maior e outros 58,57% no que diz respeito s Unidades Operacionais. No ocorrendo esta integrao funcional favorece o aparecimento de patologias organizacionais. Outro fato que se deve observar que o COB o responsvel pelo controle e coordenao de todas as atividades operacionais no Estado, e que essas so executadas por unidades operacionais subordinadas. No existindo dentre deste contexto a adequada integrao funcional no s a questo administrativa pode estar sendo prejudicada mas tambm a atividade fim da Corporao. Tabela 7.10: Integrao funcional entre o Comando Operacional de Bombeiros, o Estado Maior e Unidades Operacionais, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Integrao Funcional do Comando Operacional de Bombeiros Excelente Muito boa Boa Regular Ruim Total
Fonte: dados da pesquisa de campo

Estado Maior Abs. 1 7 25 26 11 70 % 1,43 10,00 35,71 37,14 15,71 100,00

Unidade Operacional Abs. 2 5 22 26 15 70 % 2,86 7,14 31,43 37,14 21,43 100,00

85 Reportando a Oliveira (2002, p.84) busca-se sua considerao quanto s estruturas organizacionais adequadas ao afirmar que estas se beneficiam de vrios fatores, dentre os quais est o correto e eficaz fluxo das informaes. O correto e eficaz fluxo de informaes favorecem o nvel intermedirio na tomada de decises oportunas no nvel de execuo e, ainda, o devido assessoramento ao nvel estratgico. Neste sentido, 50,00% dos oficiais pesquisados afirmam que as informaes recebidas pelo COB so oportunas no desenvolvimento de suas atividades. Observa-se, conforme tabela 7.11 que expressivo percentual de 38,57% dos oficiais entrevistados consideram inoportunas estas informaes, o que leva, nesses casos, ineficincia operacional. Pela importncia e relevncia da informao no contexto da

administrao, e em particular, no COB que o responsvel pela coordenao e controle das atividades operacionais do CBMMG, o percentual dos que afirmaram a no oportunidade da informao adquire peso relevante, pois o prejuzo de uma informao pode concorrer para perdas de vidas humanas, para desastres ecolgicos, dentre outros.

Tabela 7.11: Existncia de oportunidade das informaes recebidas pelo Comando Operacional de Bombeiros no desenvolvimento de suas atividades, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Existncia de oportunidade das informaes Concordo plenamente Concordo parcialmente No concordo e nem discordo Discordo parcialmente Discordo plenamente Total
Fonte: dados da pesquisa de campo

Freqncia Abs. 5 30 8 18 9 70 % 7,14 42,86 11,43 25,71 12,86 100,00

86 Eexiste uma semelhana estrutural nas funes exercidas pelo Nvel Estratgico, Intermedirio e de execuo, onde essas so departamentalizadas em cinco sees. J a pesquisa demonstrou que essas sees so similares quanto executabilidade e que isso, muitas vezes, concorre para o retrabalho. Assim sendo, pesquisou-se junto aos oficiais quanto a possibilidade de se criar um novo modelo de organizao funcional do Estado Maior nos Comandos Regionais. Foi observada, pela expressiva maioria (72,86%) dos oficiais, a concordncia quanto criao de um modelo diferente do atual, no obedecendo a divises corriqueiras das instituies militares, ou seja, dividido em cinco sees (recursos humanos, informaes, operaes, logsticas e comunicao social). Em ratificao a essa assertiva concordaram tambm, esses oficiais, em quantidade ainda maior (87,14%), que o novo modelo deve ser estruturado em departamentos enxutos e voltados para assuntos modernos da Instituio, como referendado por Meister (1999, p. 2) ao afirmar que a corporao atual mais enxuta, mais plana e menos hierarquizadas, ou seja, mais flexvel e caracterizada por um processo decisrio descentralizado. Tabela 7.12: Criao de novo modelo de Estado Maior no nvel intermedirio diferente do modelo atual que dividido em cinco sees e estruturado em departamentos enxutos, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Novo modelo de Criao de novo modelo Estado Maior Abs. Concordo plenamente Concordo parcialmente No concordo e nem discordo Discordo parcialmente Discordo plenamente Total
Fonte: dados da pesquisa de campo

Estruturao em departamentos enxutos Abs. 41 20 3 4 2 70 % 58,57 28,57 4,29 5,71 2,86 100,00

% 41,43 31,43 10,00 7,14 10,00 100,00

29 22 7 5 7 70

87 Reportando a Hall (2004, p. 47) v-se que a estrutura de uma organizao no fixa para sempre, ela molda e moldada pelo que acontece em uma organizao. Contatou-se na pesquisa que ocorre similaridades de funes, retrabalho e duplicidade funcional, demonstrando a necessidade de mudanas organizacionais com vistas a reduzir as patologias. Diante das consideraes apresentadas e o dito por Hall (2004) h de se extrapolar a questo das organizaes terem suas estruturas fixadas em cinco sees. Assim sendo, existe a necessidade de remodelar sua estrutura dentro do contexto da administrao moderna, ou seja, descentralizada, flexvel, menos burocratizada e atenta a questes da racionalidade administrativa. Dentro das vrias funes exercidas pelo COB, buscou-se junto aos oficiais entrevistados a valorao dessas de zero (0,0) a dez (10,0), de forma a gradu-las pelo grau de importncia com objetivos de que, caso seja criados novos Comandos Regionais a sua estrutura mnima contemple as atividades apontadas como mais relevantes. Segundo os oficiais pesquisados, conforme tabela 7.13 nenhuma das atividades foi valorada com mdia inferior a 5 pontos, ou seja, pode-se entender que todas elas tem importncia dentro da conjuntura administrativa do COB. No entanto, buscando-se a estruturao do COB para referncia para os possveis novos Comandos Regionais, que determinar a descentralizao da coordenao e controle das atividades operacionais, conforme tabela 7.13 a mais importante e necessria atividade na composio da estrutura desses comandos seria a de planejamento, seguidos da de anlise de resultados operacionais, justia e disciplina e o de recursos humanos, todos com valorao superior a 7 pontos.

88 Tabela 7.13: Mdia de valorao (0 a 10) das atividades pelo grau de importncia para existirem no organograma de Comandos Regionais visando uma estrutura mnina de funcionamento com qualidade, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Atividades Planejamento Anlise de resultados operacionais Justia e disciplina Recurso humano pessoal Logstica Atividades especiais Assessoria de imprensa - com. Social Servios de inteligncia institucional
Fonte: dados da pesquisa de campo

Mdia 9,29 8,99 7,84 7,41 6,71 6,56 6,49 6,43

Ocorrendo a estruturao enxuta de novos Comandos Regionais, rebuscam-se as informaes da tabela 7.13 quando se constatou que todas as atividades receberam valorao superior a 6,43 pontos, ou seja, importantes e necessrias para a administrao do novo comando. Assim sendo, a gesto eficiente dessas novas unidades passaria por concentrar determinadas atividades e ter a oportunidade informacional questes relevantes quelas no contempladas no seu organograma. Diante dessas consideraes, conforme tabela 7.14 o fluxo das atividades de anlise de resultados com 60,64% das opinies dos entrevistados deve se concentrar no Comando Regional, similarmente a essa, a de Justia e Disciplina com 54,74%. Compartilhando com o Estado Maior Geral as atividades de logstica e recursos humanos que receberam opinies dos pesquisados proporcionais, conforme tabela 7.14. Considerando que a atividade de planejamento, conforme tabela 7.13 foi a mais valorada pelos oficiais pesquisados e que na tabela 7.14 foi apontada por 31,13% dos entrevistados como de responsabilidade do Comando Regional, viu-se das

89 pertinncia em compartilhar esta atividade com o Estado Maior, mesmo sendo essa considerada atividade principal do Estado Maior Geral ao ser assim considerada por 50,00% dos oficiais pesquisados. Centradas no Estado Maior Geral as atividades de inteligncia institucional e de comunicao social pois foram assim consideradas aproximadamente, 47% dos pesquisados Tabela 7.14: Responsabilidade de atividades administrativas considerando a por,

possibilidade de estruturao de Unidades Intermedirias enxutas, segundo oficiais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fev - 2009 Atividade Planejamento Logstica Recurso humano pessoal Justia e disciplina Servios de inteligncia institucional Anlise de resultados operacionais Assessoria de imprensa - com. Social
Fonte: dados da pesquisa de campo

EMBM 50,00 38,04 39,56 24,21 47,52 24,47 47,00

Unidade Comandos Unidades Regionais Operacionais 31,13 34,78 35,16 54,74 26,73 60,64 29,00 18,87 27,17 25,17 21,05 25,74 17,89 24,00

90 8 CONCLUSO

Este trabalho de pesquisa foi alicerado no objetivo geral de analisar o atual modelo de organizao do Comando Operacional de Bombeiros, para verificar a possibilidade de utiliz-lo como referncia para a criao de novos Comandos Regionais. O desenvolvimento da pesquisa demonstrou a complexidade do tema, o que leva concluso de que em nenhum momento tem-se o seu esgotamento. O que se buscou foi a realizao de propostas de mudanas que exclusse mtodos empricos, para, baseando-se nas observaes e constataes cientficas, tornar possvel a descentralizao do nvel intermedirio do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais. Desse modo, as concluses a que se chegou, so frutos de anlise e interpretao meticulosas dos resultados, reunidos durante a pesquisa. a) Primeiro objetivo especfico: diagnosticar a capacidade funcional do COB com vistas a servir como referncia para criao dos novos Comandos Regionais; - o atual modelo de estrutura do COB no permite uma funcionalidade adequada s atribuies legais do COB (tab. 7.1); - existe deficincia de recursos humanos e materiais no COB (tab. 7.2); - o COB tem se apresentado uma unidade burocratizada e ineficiente (tab. 7.3); - o atual modelo funcional do COB no adequado para servir de referncia a Novos Comandos Regionais (tab. 7.4) As inferncias conclusivas demonstram que o primeiro objetivo especfico foi alcanado permitindo afirmar que existe necessidade de reestruturao no Comando Operacional de Bombeiros para a descentralizao do nvel intermedirio da Corporao. b) Segundo objetivo especfico: Identificar a estrutura organizacional mnima para o funcionamento eficiente de novos Comandos Regionais. - as atividades administrativas executadas pelo EMBM geral so idnticas ou similares s realizadas pelo COB (tab. 7.5) e, assim sendo, provocam a patologia organizacional do retrabalho (tab. 7.6)

91 - tambm, tem-se o mesmo em relao s Unidades Operacionais, ou seja similaridade de funes (tab. 7.7) e retrabalho (tab. 7.8); - ocorre duplicidade de funes entre o COB, EMBM geral e Unidades operacionais (tab. 7.9); - existe deficincia na integrao funcional entre o EMBM, Unidades Operacionais com o Comando Operacional de Bombeiros (tab. 7.10) - a oportunidade nas informaes recebidas para o desenvolvimento das atividades do COB est boa, contudo, pela sua importncia, devem ser melhoradas (tab. 7.11); - possvel criar unidades de Comandos Regionais que no contemple a estrutura bsica de cinco sees de estado maior (tab. 7.12) e ainda que essas sejam enxutas, obedecendo a critrios de racionalizao administrativa (tab. 7.12); - as quatro atividades mais relevantes e necessrias estarem no organograma de Comandos Regionais foram: planejamento, anlise de resultados operacionais, justia e disciplina e recurso humano pessoal (tab. 7.13) - foram consideradas atividades primrias a constarem como de integral responsabilidade do nvel intermedirio as atividades de anlise de resultados operacionais, justia e disciplina (tab. 7.14) Pelos pontos conclusivos apresentados constata-se, tambm, que o segundo objetivo especfico foi alcanado. Diante das consideraes pode-se afirmar que a hiptese elencada para o trabalho: que o atual modelo de organizao do COB requer reestruturao funcional, buscando adequao poltica de racionalizao administrativa, para ser aplicvel a novos comandos intermedirios encontra-se totalmente comprovada. Decorrente aos objetivos elencados e da comprovao da hiptese responde-se negativamente ao problema, ou seja, no se deve utilizar a organizao do COB como modelo para a criao de novos comandos regionais. Como sugesto, prope-se um novo modelo de estruturao

organizacional para caso ocorra a descentralizao do nvel intermedirio.

92 9 A PROPOSTA DE MODELO REGIONAIS DE BOMBEIROS DE ESTRUTURA PARA COMANDOS

Tornar o simples complicado fcil! Tornar o complicado simples criatividade! Charles Mingus - Msico americano. Uma das principais mudanas no mundo empresarial ou corporativo encontra-se no conceito de trabalho - fora muscular versus capital intelectual (hbito mecnico do operrio de linha est sendo substitudo por funcionrios de viso, mais qualificados e geis, que pensam enquanto trabalham) - que determina a existncia de corporaes diferentes daquelas baseadas na hierarquia corporativa do passado, sendo as modernas organizaes planas, enxuta e flexvel. Meister (1999, p. 2) aponta que:
[...] a corporao de hoje mais enxuta, mais plana e menos hierarquizadas do que h 10 ou 15 anos. [...] a hierarquia corporativa, antigamente estvel e de movimentos lentos, com os pensadores no topo da pirmide e os fazedores na base, pouco apropriada ao novo ambiente competitivo e de movimentos rpidos. Em lugar delas as corporaes esto optando por uma organizao enxuta, plana e flexvel, caracterizada por um processo decisrio mais descentralizado.

Verifica-se, portanto, que as organizaes esto de tornando mais planas em termos de camadas organizacionais, com menos nveis intermedirios de controle gerencial. As organizaes esto descentralizando sua operao em torno de centros de responsabilidade cada vez mais autnomos e, por isso, necessitam de grande esforo cooperativo entre suas unidades autnomas para que as mudanas sejam efetivas e agregadoras. A mudana necessria e oportuna em face do momento globalizado em que se vive, onde o conhecimento, oriundo dos avanos tecnolgicos e da globalizao, tornou-se o grande propulsor das corporaes modernas, permitindo s sociedades agirem com maior racionalidade crtica provocando cobranas da sociedade quanto qualidade da gesto pblica, sua capacidade de governana. Portanto, transformando as relaes entre Estado e sociedade. Para a prtica dessa adequao tem-se como ao inovadora a descentralizao das atividades do Nvel Intermedirio do CBMMG, atualmente centradas no Comando Operacional de Bombeiros (COB) e a readequao da estrutura do organograma atual com a conseqente reviso das funes das

93 divises existentes, buscando um melhor cumprimento de metas e a concretizao da eficincia, hoje voltada para resultados. Visando estruturao discorre-se sobre quatro temas em face de seu carter inovador a ser criado nos novos modelos de organogramas dos Comandos Regionais de Bombeiros do Interior de Minas Gerais.

9.1 ATIVIDADE DE AVALIAO E ANLISE DE RESULTADOS

O CBMMG foi inserido por meio do Decreto n 44.873, de 14 de agosto de 2008 que regulamenta a Lei n 17.600, de 1 de julho de 2008, na poltica de ao de governo voltada pela gesto por resultados. Esta norma disciplina o acordo de resultados e o prmio por produtividade no mbito do Poder Executivo e d outras providncias.
O Acordo de Resultados um instrumento de contratualizao de resultados celebrado entre dirigentes de rgos e entidades do Poder Executivo e as autoridades que sobre eles tenham poder hierrquico ou de superviso, tendo como objetivo estabelecer metas, alinhadas ao planejamento estratgico do Governo, e medir o desempenho de cada rgo e entidade da Administrao Pblica Estadual.(MINAS GERAIS, 2008)

Esse instrumento de contrato estabeleceu condio de se praticar a avaliao do CBMMG dentro da real e objetiva capacidade produtiva dos servios pblicos de qualidade. O CBMMG h muito utiliza da ferramenta da vistoria ps-sinistro5 sem contudo parametrizar os dados obtidos, fazer a devida anlise cientfica, e propor correes de comportamentos operacionais, possibilitando que os resultados fossem transformados em capacidades e competncias. As aes decorrentes desta pesquisa ps-sinistro, da forma como se encontram, esto na contramo do que ensina Kayano e Caldas (2008) ao afirmarem que para a efetiva anlise de resultados preciso haver, clareza do que se pretende medir e a qualidade e preciso na produo das informaes. Somente assim que as informaes serviro como parmetro de medio da qualidade dos servios operacionais de bombeiros.

Vistoria ps-sinistro: visitas realizadas s pessoas atendidas pelo CBMMG visando o aferimento da qualidade do atendimento ITO 0818 de junho de 2007, CBMMG.

94 Para se alcanar metas, e resultados, faz-se necessrio ter um eficaz acompanhamento e controle, requerendo das corporaes investimentos em setores e pessoas capazes de exerc-los de forma a proporcionar correes e estimular desempenhos como afirma Gergia (2008):
Elaborar o Planejamento Estratgico, definir objetivos e metas, e elaborar planos, por si s, no garantem a obteno dos resultados; Ter um acompanhamento sistematizado fundamental para garantir uma gesto eficiente e resultados efetivos. Ai est o desafio para conseguir os resultados.

Diante do exposto constata-se que o CBMMG carece de implementar nova estrutural organizacional que contemple uma eficiente gesto de resultados.

9.2 ATIVIDADE DE JUSTIA E DISCIPLINA

A Lei 14.310 de 16 de junho de 2002, que disciplina o Cdigo de tica e Disciplina dos Militares do Estado de Minas Gerais - CEDM, veio substituir o antigo Decreto 23.085/83 Regulamento Disciplinar Policial Militar - RDPM, que mantinha uma estrutura arcaica, autoritria e, para muitos, recheado de temas

inconstitucionais e, portanto, desprovido de legalidade e razoabilidade. A nova lei do CEDM alterou drasticamente a relao administrativa disciplinar entre os funcionrios militares de Minas Gerais e inovou em vrias particularidades em relao ao RDPM como por exemplo:
a) Extino das penas disciplinares privativas de liberdade (deteno e priso); (...) c) decises do Comandante para punir, recompensar e solucionar recurso devem ser precedidas de anlise pelo CEDMU; (...) g) o militar ter suas transgresses canceladas se permanecer 05 anos sem cometer qualquer falta disciplinar; (...) o) incluso do efeito suspensivo da sano, nos dois nveis, at soluo do recurso; (BENTO apud RODRIGUES, 2003, p,37-38)

Esta inovao contemplou a obrigatoriedade de que haja o duplo grau de jurisdio para os recursos advindos das questes disciplinares processadas e que permeiam falhas ou dvidas. Dentre os graus de jurisdio para os recursos, o Cdigo de tica atribuiu s Unidades de Comando Intermedirio a responsabilidade pela anlise e julgamento dos recursos referentes aos subordinados de sua rea de comando. No CBMMG a previso normativa do recurso est prevista na Manual Tcnico e Processos Disciplinares MATTEPAD, a qual responsabilizou, entre

95 outras autoridades, ao Comandante Operacional de Bombeiros, o dever de analisar e julgar os recursos de processos administrativos de seus militares subordinados. Sendo o COB a unidade responsvel pelo controle e coordenao de todas as unidades operacionais e, sendo unidade de nvel intermedirio, concentra a maioria do efetivo da Corporao e, assim sendo, por conseqncia, tambm detm a maioria dos recursos, o que acaba por sobrecarregar essa atividade como ratifica Pereira (2004, p.40):
O que se verifica que a Diviso Administrativa, atualmente composta pelo Ten Cel BM Subcomandante do COB e dois Sargentos, encontra dificuldades para desempenhar suas funes, primeiro pela insuficincia de pessoal e segundo que a demanda administrativa cada vez maior, principalmente devido aos processos administrativos que so analisadas e julgados em segunda instncia, e que so oriundos de todas as unidades do interior e RMBH. Nesse sentido, o Comandante Operacional esta implementando uma adjuntoria jurdica ligada Diviso Administrativa para cuidar exclusivamente dos processos administrativos, entretanto tal adjuntoria ainda no se encontra regulamentada.

Centrado nessa realidade tem-se que, na descentralizao do nvel intermedirio com a criao de novos Comandos Regionais, fundamental que uma adjuntoria ou seo de justia e disciplina seja contemplada nessa estrutura.

9.3 ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO TTICO E OPERACIONAL

No Comando Operacional de Bombeiros, por constituir unidade do nvel intermedirio, prprio de sua responsabilidade institucional desenvolver

planejamentos tticos e operacionais. Conforme os ensinamentos de Serra (2009, p. 31) tm-se que:
As decises nas organizaes acontecem em diferentes nveis e podem ser classificadas, como seus respectivos planejamentos, em trs nveis principais: estratgico, ttico, operacional. A este se pode, eventualmente, adicionar outros dois: adaptativo e contingencial. Considerando os trs nveis principais, o nvel mais elevado deve influenciar os inferiores. Os dois nveis adicionais adaptam-se ou consideram situaes no esperadas. O planejamento estratgico o que estabelece os objetivos gerais da empresa, de modo agregado e em um prazo mais longo. O ttico implementa atividades de alocao de recursos. O operacional estabelece padres e programas ao nvel funcional e imediato.

Atualmente verifica-se que ocorre no CBMMG a ao de desdobramento dos planejamentos desenvolvidos pelos, Estado Maior Geral, os quais estabelecem

96 a elaborao e difuso das diretrizes macros da Instituio, cabendo ao COB o seu desdobramento e adaptao regional para o seu eficaz cumprimento. Nesse sentido, e em face de que as atividades operacionais do CBMMG determinam constantes planejamentos de misses para responder s demandas de preveno ou de socorrimento pblico, pensa-se em manter, na estrutura organizacional do nvel intermedirio, uma seo de planejamento.

9.4 AS NOVAS COMPETNCIAS OU FUNES

Partindo da anlise de que o CBMMG, como rgo pblico, possui um modelo organizacional burocrtico e de forte rigidez, tendo esse modelo, responsabilidades, qualificaes, canais de comunicao e normas de trabalhos padronizados e ainda, autoridade central claramente definida, tem-se que a estrutura adequada para o organograma dos comandos intermedirios deveria comportar e manter o modelo hierrquico, vertical, porm mais gerencialista e organizado em agrupamentos por funo, no tocante a sua interligao com o organograma superior e sua prpria composio. nessa reviso funcional que se tenta avanar. Pensa-se que no justifica manter no nvel intermedirio sees de staff sabendo que tais assessorias existem nos batalhes subordinados, ou seja, manter uma patologia organizacional prejudicial ao crescimento e capilarizao da Instituio e tambm ao cumprimento das suas metas institucionais. Nesse sentido buscou esse trabalho identificar as atividades e funes mais relevantes que pudessem existir num organograma enxuto, composto de uma estrutura mnima, portanto, calada na idias de racionalizao administrativa. Para sua exeqibilidade sugere-se duas divises (administrativa e operacional) e estas subdividas em sees, assim sendo: Primeira: Diviso administrativa, composta de: a) Seo de administrao de pessoal responsvel pela

administrao de pessoal no mbito regional, compreendendo a gesto direta da transferncia de pessoal, e coordenao e controle de treinamento e capacidades

97 especializadas para rearticulao operacional em reforo a reas vulnerveis ou vulnerabilizadas por qualquer fenmeno. b) Seo de justia e disciplina para atuao da funo de segunda instncia e recebedor dos recursos legalmente institudos; Segunda: Diviso operacional, composta de: a) Seo de acompanhamento de Operaes e anlise de campo responsvel pelo desdobramento das ordens e misses determinadas pelo escalo superior, gesto do planejamento ttico, acompanhamento das operaes e realizao de anlise de campo quanto qualidade dos servios BM, coordenao do emprego operacional e controle dos planejamentos operacionais das unidades subordinadas. Tambm, responsabilizar-se pela determinao dos planejamentos contingenciais e adaptativos quando verificar necessidade e omisso e/ou ausncia destes por parte das unidades subordinadas. Esta seo se comporia tambm de uma adjuntoria que trataria da coordenao logstica, atentando que no se trata de ao direta da atividade de logstica, sendo essa atividade de responsabilidade dos nveis, estratgico (pensar a poltica logstica institucional) e de execuo (gerir a logstica local e de fraes subordinadas; o que compreende o controle, manuteno e aquisies bsicas). Outra adjuntoria seria a de inteligncia preventiva que suportaria as informaes necessrias aos planejamentos, ttico e operacional. b) Seo de Anlise de Resultados Operacionais responsvel pela coordenao e controle do cumprimento das metas de governo no mbito da resposta operacional; Ainda, conforme existente no organograma atual do COB prope-se a manuteno do Centro de Operaes de Bombeiros (COBOM). Prev-se ainda uma Adjuntoria de apoio envolvendo as atividades de: secretaria, telefonista, arquivista, atendente, garom, motorista, faxineiro, lembrando da oportunidade de se estabelecer a terceirizao desses servios de apoio. Visando a uma maior racionalizao administrativa sugere-se a eliminao do cargo de Subcmt deixando tal atividade sob o encargo do chefe da diviso administrativa em face do detalhamento e simplificao das funes de cada diviso e sees subordinadas. Para melhor visualizao da proposta apresenta-se o organograma abaixo:

98

COMANDANTE

Secretaria

Diviso Operacional

COBOM

Diviso Administrativa

Planejamento

Anlise de Resultados Operacionais

Administrao de pessoal

Justia e Disciplina

Coordenao logsitca

Acompanhamento de operaes e anlise de campo

Sub-seo de

movimentao e
mobilizao

Cartrio

Coordenao informaes

Anlise de Resultados de indicadores

Sub-seo de coordenao de
treinamento

Analista/Parecerista

Figura 4: Proposta de organograma para Comandos Regionais do Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais Fonte: Elaborao do autor (2009)

Portanto tem-se que a juno das aes de: a) Descentralizao dos COB por meio de criao de novos Comandos Regionais de Bombeiros Militares, em consonncia com as RISP criadas pela Secretaria de Defesa Social/Governo do Estado de Minas Gerais; b) c) Implementao de um modelo ps-burocrtico ou mais flexvel, e; Reviso das funes e atividades exercidas pelas divises do COB, mantendo na execuo primria dos Comandos Regionais somente aquelas atividades julgadas relevantes e necessrias nessa pesquisa, trar a esperada desburocratizao do sistema, o combate eficaz patologia do retrabalho e por via de conseqncia, possibilitar maior eficincia ao CBMMG.

99 Embasado na teoria de unidade de comando e amplitude de controle sugere-se a previso de pessoal (quadro 5):
DETALHAMENTO E DESDOBRAMENTO DO QUADRO DE ORGANIZAO E DISTRIBUIO DO COB COMANDO REGIONAL DE BOMBEIROS - CRB - SEDE: BELO HORIZONTE QOBM / QOBM QOABM QOS SOMA QPBM FUNO ARTICULAO CEL TCEL MAJ CAP TEN OF SOMA ST/SGT CB/SD CMT AUX SUBCMT/CHEFE ADJ ADJ ADJ ADJ ADJ ADJ CHEFE ADJ ADJ ADJ ADJ ADJ ADJ 001 002 004 01 01 01 008 000 000 001 01 01 01 01 01 01 001 01 01 01 001 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 015 01 01 010 001 000 01 01 013 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 001 001 02 001

REPARTIO GABINETE Secretaria DIVISO ADMINISTRATIVA Seo de administrao de pessoal Adjuntoria de movimentao e mobilizao Adjuntoria de coordenao de treinamento Seo de justia e disciplina Adjuntoria de cartrio Adjuntoria de analise/pareceres DIVISO OPERACIONAL Seo de planejamento Adjuntoria de coordenao logistica Adjuntoria de coordenao de informaes Seo de anlise de resultados op. Adjuntoria de acompanhamento de operaes e anlise de campo Adjuntoria de anlise de resultados dos indicadores TOTAL

QPE SOMA PR 001 002

TOTAL 002 002 001 001 002 002 002 001 002 001 001 002 002 001 002 002 026

OBS

Quadro 5: Detalhamento e desdobramento do quadro de organizao e distribuio do Comando Operacional de Bombeiros Fonte: Elaborao do autor (2009).

Verifica-se que prope-se a estruturao de uma unidade enxuta, composta de 26 funcionrios, o que obedece ao critrio de racionalidade administrativa perseguido nesse trabalho. **No foi considerado o nmero de recursos humanos do COBOM.

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APNDICE - QUESTIONRIO
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Universidade do Sul de Santa Catarina

Estimado Oficial Este questionrio faz parte de uma pesquisa para o Curso de Especializao em Administrao Pblica de Gesto Estratgica em Servios de Bombeiros e ir subsidiar uma monografia sobre: ANLISE DO MODELO DE ORGANIZAO DO COMANDO REGIONAL DE BOMBEIROS MILITARES NO ESTADO DE MINAS GERAIS. A sua participao ser de grande importncia na obteno de informaes que possibilitaro estabelecer proposta de um modelo de organizao para os comandos regionais de Bombeiros Militares no Estado de Minas Gerais. O questionrio ficar restrito ao ambiente acadmico. Obrigado pelo apoio e disponibilidade. PAULO ADRIANO CUNHA, TEN CEL BM

1. Qual a sua avaliao sobre a funcionalidade do COB para cumprir suas atividades? a( b( c( d( e( ) Excelente ) Muito boa ) Boa ) Regular ) Ruim

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2. Qual a sua avaliao sobre a atual estrutura (recursos humanos e materiais) do COB para o cumprimento de suas atividades? a( b( c( d( e( ) Excelente ) Muito boa ) Boa ) Regular ) Ruim

3. O COB, pela estrutura composta em divises e sees, um rgo desburocratizado e eficiente. a( b( c( d( e( ) Concordo plenamente ) Concordo parcialmente ) No concordo e nem discordo ) Discordo parcialmente ) Discordo plenamente

4. Qual a sua opinio quanto a referncia (modelo) do COB para a estruturao de novos Comandos Regionais no interior do Estado de Minas Gerais? a( b( c( d( e( ) Excelente ) Muito boa ) Boa ) Regular ) Ruim

5. Qual a sua opinio quanto as atividades administrativas realizadas pelo COB e o EMBM? a( b( c( d( ) Idnticas ) Similares ) Diferentes ) Totalmente Distintas

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6. Ocorre retrabalho funcional nas atividades administrativas realizadas pelo COB e o EMBM? a( b( c( d( ) Sempre ) s vezes ) Raramente ) Nunca

7. Qual a sua opinio quanto as atividades administrativas realizadas pelo COB e as Unidades Operacionais? a( b( c( d( ) Idnticas ) Similares ) Diferentes ) Totalmente Distintas

8. Ocorre retrabalho funcional nas atividades administrativas realizadas pelo COB e as Unidades Operacionais? a( b( c( d( ) Sempre ) s vezes ) Raramente ) Nunca

9. Considera que o COB possui duplicidade de funes e atribuies entre o EMBM geral e os Batalhes em: (pode assinalar mais de uma alternativa) a( b( c( d( e( ) Planejamento ) Logstica ) Comunicao social imprensa ) Todas as reas ) Nenhuma das reas

10. Como avalia a integrao funcional do EMBM e o COB? a( b( c( d( e( ) Excelente ) Muito boa ) Boa ) Regular ) Ruim

108

11. Como avalia a integrao funcional do EMBM e as Unidades Operacionais? a( b( c( d( e( ) Excelente ) Muito boa ) Boa ) Regular ) Ruim

12. Pode-se afirmar que a informao externa (Unidades e EMBM) recebida pelo COB sempre oportuna para o desenvolvimento de suas atividades? a( b( c( d( e( ) Concordo plenamente ) Concordo parcialmente ) No concordo e nem discordo ) Discordo parcialmente ) Discordo plenamente

13. possvel criar um novo modelo de EMBM no nvel intermedirio sendo esse, diferente do modelo atual (divido em cinco sees)? a( b( c( d( e( ) Concordo plenamente ) Concordo parcialmente ) No concordo e nem discordo ) Discordo parcialmente ) Discordo plenamente

14. possvel estruturar comandos intermedirios em departamentos enxutos e dinmicos voltados para assuntos modernos da corporao? a( b( c( d( e( ) Concordo plenamente ) Concordo parcialmente ) No concordo e nem discordo ) Discordo parcialmente ) Discordo plenamente

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15. Considerando que o COB situa-se no nvel intermedirio da Corporao avalie as atividades abaixo e atribua valor de 00 (zero) a 10 (dez) de acordo com o grau de relevncia que voc considera necessrio e importante existir no organograma de Comandos Regionais, visando uma estruturao mnima: Atividade Planejamento Logstica Recurso humano pessoal Justia e disciplina Servios de inteligncia institucional Anlise de resultados operacionais Assessoria de imprensa - com. Social Atividades especiais 16. Considerando a possibilidade de estruturao de Unidades Intermedirias enxutas e, ainda, que possa ocorrer superposio de esforos e retrabalho em funes do EMMB e de Unidades Operacionais, buscando um novo fluxo para as atividades administrativas, em sua opinio, qual(is) unidade(s) deveria(o) ser responsvel(is) (integralmente) pelas atividades relacionadas abaixo: Atividade Planejamento Logstica Recurso humano pessoal Justia e disciplina Servios de inteligncia institucional Anlise de resultados operacionais Assessoria de imprensa - com. Social 17. Comentrio julgados relevantes para o tema em questo. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Unidade Comandos Unidades Regionais Operacionais Pontuao por grau de relevncia

EMBM