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UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
EAD0612 - AVALIAO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL




TURMA 01
Bruno Barreira 5434132
Diego Latorieri 6847580
Edoardo Freschet 7243967






Trabalho de concluso de semestre apresentado
como requisito para a aprovao na
disciplina EAD 612 Avaliao do
Desempenho Organizacional.
Professor Orientador: Hamilton Luiz Corra



So Paulo, Novembro de 2011

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Resumo


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Sumrio

1. .................................................................................................................................................... 5
2. Objetivos e Metodologia do Trabalho .................................................................................. 5
1.1 Objetivos ........................................................................................................................... 5
1.2 Metodologia ...................................................................................................................... 5
1.3 Questionrio ...................................................................................................................... 6
2 Apresentao da Empresa..................................................................................................... 7
2.1 A Empresa e o Mercado .................................................................................................... 7
2.2 Misso e Viso ................................................................................................................... 7
2.3 Estrutura Societria ........................................................................................................... 8
2.4 Produtos ............................................................................................................................ 8
2.5 Estrutura e organograma .................................................................................................. 9
2.6 SWOT ............................................................................................................................... 10
3. Reviso Terica ................................................................................................................... 11
3.1. Introduo ....................................................................................................................... 11
3.2. Modelo de Avaliao de Desempenho Organizacional (MADE-O) ................................. 12
3.3. Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................ 13
3.4. Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) ......................................................................... 16
3.5. Skandia ............................................................................................................................ 25
3.6. Sigma Sustentabilidade ................................................................................................... 27
4. Modelo de Avaliao de Desempenho ............................................................................... 30
4.1 Estrutura do Modelo ....................................................................................................... 30
4.2 1 Campo de Avaliao do Desempenho Foco no Planejamento Estratgico ............. 32
4.3 2 Campo de Avaliao do Desempenho Foco em Aes J Executadas pela BTS ...... 35
5. Anlise do Desempenho...................................................................................................... 38
5.1. 1 Campo de Avaliao do Desempenho Foco no Planejamento Estratgico ............. 39
5.2. 2 Campo de Avaliao do Desempenho Foco em Aes J Executadas pela BTS ...... 44
5.3 Concluses da Avaliao de Desempenho ......................................................................... 48
5. Bibliografia .......................................................................................................................... 49


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Sumario Executivo
A BTS uma empresa especializada na organizao de feiras


5

1.
2. Objetivos e Metodologia do Trabalho

1.1 Objetivos
Foi sugerida aos alunos da Graduao de Administrao FEA-USP a realizao de um
trabalho que tratasse os Modelos de Avaliao de Desempenho Organizacional, com objetivos
didticos, de modo a auxiliar os alunos na fixao dos modelos tericos, alm do desenvolvimento
de habilidades como capacidade analtica, senso crtico e de trabalho em equipe.
O trabalho em si consiste na elaborao de um modelo prprio do grupo que pode e deve
ser criado a partir da anlise de outros modelos j existentes, que tambm sero abordados no
trabalho no tpico de reviso terica. Pode-se tanto pegar um dos modelos como base, como
construir um modelo desde a concepo, com ideias dos componentes da equipe. De uma
maneira ou outra, o trabalho tem objetivos didticos e, caso bem executado, poder servir como
uma ferramenta para desenvolvimento dos participantes como grupo e como indivduo.

1.2 Metodologia
O trabalho ser desenvolvido de modo a se tornar uma ferramenta prtica de
acompanhamento do desempenho da empresa de acordo com a estratgia sugerida por ela. Alm
disso, na medida do possvel, tentaremos trabalhar com o que a empresa j tem, sem tomar
grandes tempos com implementao de novos processos ou com criao de bases de dados para
acompanhamento. Outra vantagem de trabalhar com o que j temos, uma melhor sensibilidade
da gerncia sobre o que razovel ou no.
Inicialmente, a entrevista ser concentrada no CFO da companhia; ocasionalmente
acionando os outros diretores. Posteriormente, ser importante uma srie de entrevistas com os
gerentes para entender a operacionalizao de alguns KPIs.


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1.3 Questionrio
O questionrio inicial foi feito junto ao CFO e serviu para tomarmos da companhia:

Estratgia

- O que a empresa faz, onde quer chegar e como quer chegar l?
- Especificamente, qual objetivo da empresa no curto e no longo prazo?
- Qual o posicionamento da empresa frente aos seus concorrentes?
- Qual a anlise da diretoria sobre a situao da empresa no momento?

Produtos

- Quais os principais produtos e qual a relevncia deles na companhia?
- Como est o ciclo de vida dos produtos?

Processos

- A empresa usa ERP? Qual a confiabilidade dos nmeros? A empresa auditada?
- Qual a estruturao dos processos dentro da empresa?

Pessoas

- Qual o tipo de gente que atua na empresa?
- Que pessoas a empresa busca como funcionrio?
- Qual o organograma da companhia?
- Qual o modelo de gesto? Como a empresa faz as pessoas focarem no objetivo?


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2 Apresentao da Empresa

2.1 A Empresa e o Mercado
A BTS, Brazil Trade Shows, uma das maiores promotoras e organizadoras de feiras do
Brasil, alm de editora de revistas. A empresa organiza algumas das mais tradicionais e famosas
feiras B2B na Amrica Latina, sendo 12 feiras, com mais de 120 mil metros quadrados de rea
locada, 2 mil expositores e 150 mil visitantes por ano, alm de 2 revistas.
As atividades so concentradas na indstria de alimentos e bebidas (tecnologia industrial,
food service e processamento e embalagem de carnes e laticnios), hospitalidade, madeira e
mveis e franchising.
A fonte de receitas na organizao desses eventos basicamente provm do servio de
promoo e organizao da feira [que inclui a organizao do evento, a mdia para realizao e a
sublocao de rea dentro de um pavilho] Alm disso, h receitas de Cirtec (servios cobrados
em pavilho, tais como consumo de energia e gua, credenciais e servios de limpeza).
No caso das revistas, a distribuio gratuita para integrantes de bancos de dados
especficos, sendo a fonte de receita a venda de espaos, dentro da revista, para propaganda.
De acordo com a UBRAFE (Unio Brasileira dos Promotores de Feiras), o setor de feiras tem
crescido fortemente desde 1992, com CAGR de 8% no nmero de feiras, 10% na rea locada e 9%
no nmero de expositores.


2.2 Misso e Viso
Misso

Nossa misso aproximar organizaes e criar oportunidades reais de relacionamento e
negcios, por meio de feiras, publicaes e mdias on-line. Desta maneira contribumos para o
sucesso de nossos clientes e para o desenvolvimento dos mercados em que atuam, gerando valor
para nossos acionistas e colaboradores.

Viso

Em cinco anos seremos os donos das principais feiras, publicaes, mdias on-line e eventos
da Amrica Latina, em ao menos trs segmentos da economia. Uma empresa reconhecida pela
excelncia e por gerar resultados concretos aos seus clientes, colaboradores e acionistas. Uma
empresa indispensvel no mercado onde atua.

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2.3 Estrutura Societria
A BTS resultado da fuso de 3 companhias: Fispal Feiras e Produtos Comerciais, Dipemar
Revistas Eventos e, recentemente, Mbile Feiras e Eventos.
No fim de 2007, um fundo de Private Equity, o DLJ, adquiriu 100% da Fispal [empresa com
trs importantes feiras no setor de alimentos e bebidas e franchising] e, em menos de dois
meses, a 100% da Dipemar [com 2 feiras e 2 revistas no setor de carnes e laticnios], fundando a
BTS. Em 2009, houve a incorporao da Mbile [com uma feira no setor de madeira e mveis],
sendo que o ex-dono da Mbile e novo scio da BTS veio a ocupar assento no conselho de
administrao. Na ltima transao, o ex-dono da Mbile ficou com 4% da capital da BTS; de
forma que agora, a BTS tinha o capital dividido entre DLJ, 96%, e ex-dono da Mbile, 4%.
O Conselho de administrao formado por 8 membros, sendo 2 scios dos DLJ, fundo que
o principal scio da companhia, 3 diretores da BTS [o CEO, o CFO e a CMO], alm de 3
membros independentes que ajudam a administrao da companhia em questes estratgicas.

2.4 Produtos
As principais feiras da BTS so:
Fispal Tecnologia: feira com 17 milhes de faturamento e 33 mil m locados, que acontece
em junho no Anhembi. uma das maiores feiras do setor de alimentos e bebidas no mundo.
Os expositores so empresas de tecnologia para maquinrio de alimentos e bebidas
[processo, embalagem, logstica, EPI e etc.] e os visitantes so empresrios donos de
unidades fabris do setor.
Fispal Food Service: feira com 6,5 milhes de faturamento e 12 mil m locados. Com o
crescimento das duas feiras, a feira passou a ser realizada paralelamente. Juntas, fazem o
maior evento do tipo na Amrica latina. Os expositores so fornecedores de equipamentos e
insumos para a alimentao fora do lar [fornos, vitrines, freezers, equipamentos para o bar,
mveis e etc.].
ABF Franchising: feira com 7 milhes de faturamento e 10 mil m locados. uma feira da
Asociao Brasileira de Franchising, organizada pela BTS. uma feira aberta ao pblico geral,
focando em investidores que queiram abrir franquias dos associados da ABF.
Formbile: feira com 12 milhes de faturamento e 32 mil m locados que ocorre a cada dois
anos que rene a indstria moveleira do pas.
Alm dessas feiras, h a Fispal Caf, Fispal Hotel e TecnoSorvetes, antigos setores da Fispal
Food Service que se separaram devido a importncia que tomaram, a Fispal Nordeste, uma feira
que reproduz a Fispal Tecnologia e Fispal Food Service no Nordeste, e a TecnoCarne, feira
especfica para o mercado de Carnes e Frigorficos.

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Tambm h as revistas Leite & Derivados e Nacional da Carne, as
mais importantes revistas do setor.

2.5 Estrutura e Organograma
A companhia considerada enxuta frente aos concorrentes: tem cerca de 80 pessoas e
estruturada em departamentos que respondem a duas diretorias: uma financeira e operacional e
uma de marketing. O ncleo comercial independente, respondendo diretamente ao CEO, que
funciona, na prtica, tambm como um diretor comercial.


Figura 1: Organograma da BTS

O diretor administrativo financeiro oriundo do fundo dono da BTS e lidera 30 pessoas,
sendo distribudas da seguinte forma: 14 pessoas na gerncia administrativa, 4 pessoas no
operacional, 8 pessoas na controladoria e 4 pessoas no TI. Esse time que d suporte a
administrao do negcio.
A diretora de Marketing publicitria e veio da Mbile, com 15 anos de experincia no setor
de feiras e revistas. O time de 37 pessoas composto por: 15 pessoas no BI [sendo 12 para
atualizaes de cadastros], 6 pessoas no marketing, 6 pessoas no Costumer Service e 10 pessoas
no Editorial. Esse time cuida do monitoramento do ambiente externo, da produo de material, da
relao com clientes e visitantes - incluindo atendimento - alm da gerao de contedo para as
revistas.
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c
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CEO
CFO & COO CMO
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Comercial

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O departamento comercial tem 15 pessoas, sendo 12 vendedores e 3
assistentes comerciais.

2.6 SWOT
Figura 2: Anlise SWOT

Para dar uma idia mais clara do que a diretoria e a gerncia da empresa pensam sobre si no
atual momento, dando uma viso mais apurada a respeito do que eles acham importante para o
negcio, foi efetuada uma anlise estratgica recentemente, na qual se chegou s seguintes
concluses:


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V
I
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ALAVANCAR MITIGAR
FORAS

- Marcas fortes e reconhecimento
- Pessoas qualificadas
- Comprometimento dos profissionais
- Equipe e colaboradores ambiciosos
- Bons resultados financeiros
- Investimentos em melhorias
- Associao com fundo de investimento
- Agilidade para mudanas
- Experincias culturais diferentes
- Liderana estruturada

FRAQUEZAS

- Comunicao interna deficiente
- Ineficincia na relao Mkt/Comercial
- Falta de documentao dos processos
- Falta de gesto do conhecimento
- Falta de critrio na definio de funes
- Insegurana constante
- Problemas na integrao do ERP
- Falta de polticas de desenvolvimento

OPORTUNIDADES

- Surgimento de novos nichos
- Aquisio de novos produtos
- Capitalizao com novos scios
- Aumento da participao internacional
- Relacionamento poltico com entidades
- Novas tecnologias
- Profissionalizao do setor
- Novo pavilho em So Paulo
- Crdito barato para os clientes

AMEAAS

- Concorrncia estrangeira
- Conjuntura econmica
- Queda de produtos maduros
- Diminuio do interesse em feiras
- Clientes pequenos afastam os grandes
- Efeito de outras mdias
- Monoplio de pavilho
- Perda de pessoal
- Poltica Fiscal (ser formal num mercado
informal)


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3. Reviso Terica

3.1. Introduo

Em virtude da elevao dos nveis de complexidade das organizaes, seja do ponto de vista
processual, estratgico ou da prpria estrutura interna, tornou-se necessria a manuteno de
sistemas de controle interno baseados em indicadores mais significativos da realidade
organizacional como um todo, fugindo do paradigma de que a nica perspectiva importante seria
a econmico-financeira. Desse modo, foram construdos inmeros modelos embasados em uma
abordagem sistmica com vrias perspectivas de anlise.
De acordo com Correa (2003), para ser considerado como um modelo de avaliao
organizacional completo, esses modelos devem possuir cinco caractersticas bsicas: Serem
globais (abrangentes), histricos, comparativos, evidenciarem relaes de causa e efeito, alm
de contarem com a antecipao.
Por Global entende-se que todas as dimenses que concernem empresa devem ser
includas, o Histrico diz respeito considerao de diversos perodos de atuao da organizao.
J o Comparativo estaria atrelado comparao da empresa perante as outras que atuem no
mesmo setor ou em outros. A relao de causa/efeito resulta da interao entre as diferentes
reas da empresa, sendo possvel identificar quanto uma influi na outra. E por antecipao
entende-se trabalhar em cima das causas, o que permite aes corretivas.
fundamental lembrar que a implantao de modelos de avaliao de desempenho no
um processo simples e to pouco barato. comum encontrar metodologias falhas, equipes mal
estruturadas, dados incompletos, avaliaes equivocadas e m comunicao entre as reas, o que
impossibilita a correta aplicao de modelos de avaliao de desempenho. Alm disso, caso haja
excessiva burocracia ou m vontade dos administradores em incentivar a avaliao continua,
fatalmente, o modelo de avaliao no trar a contribuio desejada.
No entanto, caso seja efetivamente construdo um bom modelo de avaliao, com
informaes internas confiveis, com informaes dos concorrentes e do ambiente, alm de
pessoas qualificadas, os sistemas de avaliao de desempenho podem servir como uma
ferramenta para melhora dos processos e do relacionamento com o ambiente, alm de servir
como incentivo ao bom desempenho dos colaboradores.





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O diagrama abaixo sintetiza de maneira bem genrica o funcionamento do
processo de avaliao. Comeando pela definio de objetivos de desempenho e padres a serem
cumpridos. Depois disso, quando h a medio dos indicadores, compara-se o resultado obtido ao
resultado esperado e, caso necessrio, so aplicadas as aes corretivas necessrias.

Figura 3 Diagrama do processo de AD

A seguir, apresentaremos dois desses modelos, o MADE-O e o BSC.

3.2. Modelo de Avaliao de Desempenho Organizacional (MADE-O)

Primeiramente, constri-se um planejamento da AD, definindo quem sero os responsveis
por realizar a avaliao. Ainda nessa etapa, vlido adquirir um conhecimento inicial da empresa
em suas variadas dimenses, seja a tcnica, a organizacional e a estratgica.
Feito isso, a empresa deve ser dividida em mdulos que variam de acordo com a
caracterstica de cada empresa como o setor, tamanho, estratgia os mdulos bsicos so
econmico-financeiro, operacional, recursos humanos, satisfao do cliente, inovao
tecnolgica, adaptao ao ambiente, avaliao tcnica, clima organizacional, benefcios sociais e
potencialidade gerencial. Com base nesses mdulos, devem ser elencados os indicadores
fundamentais necessrios para mensurar o desempenho da organizao, assim como os padres
esperados ou desejados, com base no ambiente externo, competidores, maturidade do setor,

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histrico, entre outros. Essas etapas permitem que se crie um banco de
informaes descritivas que sero insumo para a analise dos gerentes e diretores da empresa.
Depois disso, vem a implantao de um modelo de avaliao. importante que a equipe
utilize os conhecimentos aprendidos nas outras etapas do projeto do modelo o que resultar em
uma anlise mais profunda e confivel. Para que essa etapa seja um sucesso, os dados devem ser
confiveis e, os padres definidos, devem refletir de maneira precisa a realidade.
Segundo o autor, a implantao da Avaliao de Desempenho constitui-se de dois
momentos. O primeiro, denominado experimental, no qual toda a empresa deve tornar-se ciente
de que ser introduzido um novo processo estratgico dentro da realidade da organizao. O
segundo, voltado para a coleta dos dados quantificadores dos indicadores, sob responsabilidade
do GAD.
importante frisar que, em decorrncia da curva de aprendizado, a repetio do processo
de avaliao dentro da organizao pode gerar resultados cada vez mais precisos em virtude do
know-how adquirido ao longo do tempo. Entretanto, no deve haver comodismo, ou seja,
necessrio revisar freqentemente o modelo a fim de que o mesmo no se torne ultrapassado.

3.3. Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard, ou indicadores balanceados de desempenho, em uma traduo livre
para o portugus, o sistema de avaliao de desempenho organizacional (AD) mais utilizado
atualmente, constituindo-se em uma valiosa e pertinente ferramenta para se mensurar o
verdadeiro desempenho de uma organizao. A partir das informaes geradas pelo BSC, permite-
se que haja uma anlise com alto teor crtico a fim de que a empresa possa cumprir com seus
objetivos estratgicos de servir melhor todos os seus stakeholders e, em ltima instncia, os
acionistas.
Assim como o modelo do MADE-O, o BSC parte da premissa de que a avaliao do
desempenho de uma organizao deve ser ampla, no se restringindo, exclusivamente, aos
habituais indicadores financeiros, que distorcem as vises dos gestores e no permitem que
tenham uma viso sistmica da organizao, baseada em relaes de causa e efeito entre os
papis de reas distintas.
Posto isto, o desempenho de uma organizao, seja ela, comercial ou sem fins lucrativos,
passar a ser avaliado por meio de quatro perspectivas distintas, sendo: perspectiva de
desempenho financeiro, perspectiva de desempenho junto aos clientes no mercado de atuao,
perspectiva de desempenho dos processos internos do negcio e, por fim, uma perspectiva que
quantifica o desempenho em termos de aprendizado, inovao, pessoas e tecnologia.

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Figura 4: Estrutura do Balanced Scorecard Suas quatro dimenses de anlise
Como fora comentado anteriormente, a grande vantagem do sistema BSC est no fato de o
mesmo ser pautado em relaes de causa e efeito entre as suas quatro dimenses. Segundo a
literatura estudada, a somatria das pessoas, tecnologia, inovaes, se bem aplicadas aos
processos internos das empresas, alavancaro o desempenho esperado no mercado junto aos
clientes e traro empresa os resultados financeiros esperados (in: O Symnetics O que o
Balanced Scorecard)
Da mesma forma que o MADE-O, a metodologia do BSC baseia-se na formulao de
indicadores para cada perspectiva, sendo percebido, atravs de pesquisas realizadas, que utilizar
entre 20 a 25 indicadores, no total, tem sido a melhor alternativa em termos quantitativos de
indicadores. importante destacar que o nmero de indicadores deve ser equilibrado entre todas
as perspectivas, com uma ateno um pouco maior para os indicadores dos processos internos,
dado que tal perspectiva corresponde ao principal mecanismo pelo qual a estratgia
implementada.
Como conseqncia da relao de anterioridade entre suas dimenses e da utilizao de
KPIs, o BSC passa a ser ferramenta importante de apoio aos gestores na tarefa de descrever a
estratgia organizacional, definindo-se objetivos estratgicos em cada uma das dimenses, os
quais so validados se foram cumpridos ou no, pelos prprios indicadores formulados.
Resumidamente, o BSC passou por um processo de evoluo e aperfeioamento: de mensurador
de desempenho, para um gerenciador de desempenho, at se tornar globalmente reconhecido

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como uma das melhores prticas de administrao estratgica, o que se
comprova pelo fato de inmeras organizaes, como Mobil, ABB, AT&T, Eletrosul, Amanco, Alcoa,
Chandon, Brasil Telecom, Camargo Corra, Suzano, CST, Gerdau, Mercedes Benz, Oxiteno,
Petrobrs, dentre outras, optarem pelo BSC no momento de estruturarem seus planejamentos
estratgicos.
O carter estratgico do modelo BSC pode ser considerado fruto do trabalho de seus
criadores, Dr. Robert Kaplan e Dr. David Norton, ambos de Harvard, os quais introduziram idia
original o conceito de Mapa Estratgico. Tal mapa facilita a visualizao dos objetivos
estratgicos a partir das relaes de causa e efeito entre as quatro esferas do modelo e, assim,
auxilia a definir com mais qualidade os indicadores de desempenho em cada perspectiva,
associados a metas quantificadoras e planos de ao que apresentem os caminhos para suas
consecues.
Figura 5: Exemplo genrico de uma Mapa Estratgico Nele, observamos as relaes de causa e
efeito entre as dimenses do BSC, aplicados esfera da Eficincia Operacional.

A popularidade do BSC to grande no ambiente das chamadas organizaes orientadas
estratgia, que muitas das medidas tradicionais de avaliao de desempenho, como o ABC, o EVA
e CVA/CR foram incorporados a dimenses apropriadas do BSC.

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Pesquisas recentes demonstram que 90% das estratgias organizacionais
no so executadas com sucesso, porque acabam por enfrentar barreiras relacionadas falta de
integrao entre o nvel operacional e o estratgico, falta de incentivos aos gerentes para
contriburem com o alcance da estratgia, no preocupao em relacionar recursos financeiros
com as demandas do planos de ao e falta de interesse dos prprios gestores em quererem
discutir a estratgia. O BSC, embora seja formulado no nvel estratgico da organizao (diretoria),
procura ultrapassar essas barreiras, estimulando os gestores a interagirem freqentemente na
busca pela estratgia mais bem formulada, clara, comunicada para todos os colaboradores e
possvel de ser executada por meio de um plano detalhado.
Apesar de sua abrangncia e das inter-relaes entre suas esferas de observao, muitos
crticos do modelo ainda ressaltam que o foco final do BSC ainda voltado para os aspectos
financeiros.

3.4. Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

Trata-se de um modelo sistmico, adotado por muitas organizaes nacionais, e
desenvolvido pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), centro de referncia no conceito de
qualidade/excelncia de gesto empresarial. Assim como os modelos de avaliao anteriormente
descritos, altamente aplicvel a qualquer tipo de instituio, seja ela pblica, privada ou sem fins
lucrativos, de grande, mdio ou pequeno porte.
Ao contar com o apoio de mais de 260 organizaes filiadas em uma extensa rede
integradora, a FNQ diferencia-se por ter o conhecimento das melhores prticas de gesto, sendo
que as organizaes so anualmente reconhecidas por sua excelncia administrativa no Prmio
Nacional da Qualidade, o PNQ.
O MEG baseia-se em 11 Fundamentos da Excelncia, isto , em caractersticas gerenciais ou
fatores de desempenho tpicos das organizaes que possuem as prticas de excelncia em gesto
mais bem desenvolvidas (Empresas de Classe Mundial). Os Fundamentos em questo, segundo a
prpria FNQ, em seu manual de Critrios da Excelncia de 2010, so:
Pensamento Sistmico: Percepo do nvel de interdependncia entre os diversos
componentes da organizao, e da prpria organizao com o ambiente externo.
Aprendizado Organizacional: Buscar e alcanar novos nveis de conhecimento da
organizao, atravs da reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
Cultura de Inovao: Encontrar diferenciais competitivos a partir de prticas que estimulem
a criao de um ambiente criativo e de idias inovadoras.

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Liderana e Constncia de Propsitos: Atuao dos lderes de forma
aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento
ininterrupto da cultura da excelncia.
Orientao por Processos e Informaes: Compreender o funcionamento de atividades da
organizao que realmente gerem valor para os stakeholders, sendo que as decises devem ser
tomadas, com base em informaes que permitam aos gestores realizarem uma avaliao de
desempenho.
Viso de Futuro: Identificar e entender os fatores que afetam a organizao, tanto no curto
quanto no longo prazo, para que a mesma se torne sustentvel no tempo.
Gerao de Valor: Resultados significativos e que traduzam, em valores tangveis e
intangveis, a sustentabilidade da organizao.
Valorizao das Pessoas: Gerar condies para que as pessoas possam ser desenvolver
profissionalmente e pessoalmente.
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: Garantir maior competitividade da
organizao, atravs de maior conhecimento e entendimento do cliente e do mercado em que se
est atuando.
Desenvolvimento de Parcerias: Atravs da atuao conjunta com outras organizaes,
procurar desenvolver suas atividades e competncias, complementando-se mutuamente.
Responsabilidade Social: Voltar-se para o desenvolvimento sustentvel da sociedade,
preservando recursos para as geraes futuras, reduzindo a desigualdade social, sendo tico com
todos os stakeholders. Tais preocupaes devem fazer parte da estratgia da organizao.
Os 11 Fundamentos de Excelncia acima explicados, segundo a FNQ, devem ser transpostos
do nvel terico para o prtico, atravs de oito critrios, cujos temas so:
1. Liderana;
2. Estratgia e Planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informaes e Conhecimentos;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados.

Todos os oito critrios so vistos como parte de um sistema orgnico cujos formadores se
relacionam de modo harmonizado entre si e com o ambiente externo, permitindo que os
Resultados sejam alcanados, atravs de informaes e conhecimentos derivados do prprio
ambiente. O esquema abaixo ilustra o MEG e a viso sistmica apontada.

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Figura 6: Esquema do MEG

O MEG utiliza a abordagem do PDCL (Plan, Do, Check, Learn), por meio do qual a organizao
define suas prticas de gesto de forma sistemtica. Desse modo, as prticas administrativas
adequadas aos objetivos da empresa so planejadas, depois executadas freqentemente, para
enfim serem avaliadas no sentido de se promoverem melhorias corretivas ou apenas preventivas.
O ciclo em questo gera aprendizado para a organizao como um todo.
A efetividade do modelo zelador de prticas de excelncia em gesto ratificada por meio
de pesquisas, as quais atestam que o desempenho financeiro das empresas, tanto da indstria,
quanto do comrcio, quanto dos servios, que adotam o MEG, superior aos da mdia do
mercado.
Para efeito de avaliao do desempenho organizacional - seja ela feita por avaliadores do
PNQ ou pelos prprios gestores da organizao - os oito critrios so subdivididos em 23 itens de
avaliao, dos quais 17 correspondem aos critrios de processos gerenciais (liderana, estratgias
e planos, clientes, sociedade, informaes e conhecimento, pessoas e processos) e 6 a resultados
organizacionais. Estes ltimos, dentro do PNQ, exigem apresentao de sries histricas dos

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resultados obtidos pela organizao, devidamente explicados. J os outros
critrios (de processos), apenas solicitam informaes de prticas utilizadas no sistema de gesto.
Cada item dos critrios recebe uma pontuao mxima, estabelecidas de acordo com uma
tabela da prpria FNQ. As pontuaes indicam, para a dimenso analisada, o grau de incorporao
dos fundamentos da excelncia. Vale destacar que, tais pontuaes so importantes quelas
organizaes que desejam concorrer ao Prmio de Qualidade. Em contrapartida, as organizaes
que, por acaso, optarem pelo MEG como instrumento de Auto-Avaliao de Desempenho, tem
liberdade para estabelecer suas prprias ponderaes em cada critrio, dada a flexibilidade do
modelo.
Partimos agora para uma anlise mais detalhada de cada critrio do MEG e dos respectivos
itens que os compem, aos quais so atribudas notas mximas.

3.1.1 Liderana

Tal critrio de processo gerencial relaciona-se ao controle exercido pela direo da
organizao, ao incentivo dado pelas lideranas da organizao, aos colaboradores e outras
pessoas interessadas no negcio. Os itens que compem o critrio de liderana so:

Governana Corporativa:
Envolve implementao de processos que contribuem para o estabelecimento de
compromissos slidos da organizao com a sustentabilidade e altos nveis de transparncia desta
com seus stakeholders, sobretudo acionistas, caso a organizao seja uma empresa de capital
aberto.
Nesse sentido, so avaliados aspectos como:
Equidade entre os scios;
Mtodos de controle dos atos da direo;
Valores e princpios organizacionais (misso e viso);
Regras de conduta;
Relacionamento tico com as concorrentes;
Apresentao dos principais riscos empresariais que possam interferir no alcance da
estratgia;
Transparncia e comunicao dos processos decisrios internos.

Exerccio da Liderana e Promoo da Cultura da Excelncia:
Compreende aspectos gerenciais que contribuam para o engajamento da fora de trabalho a
fim de que elas participem e auxiliem na consecuo dos objetivos estratgicos da organizao,
bem como na promoo perpetuidade da cultura da excelncia.

20

So avaliados aspectos, como:
Formas de mobilizao da fora de trabalho;
Como so respeitadas as diversidades dentro da cultura organizacional;
Como a misso, viso e valores so comunicados aos colaboradores e aos demais
stakeholders pertinentes;
Quais as competncias necessrias aos lderes da organizao;
Forma de preparao de lderes e seus sucessores;
Formas de estabelecimento dos padres de trabalho;
Destacar formas de estmulo ao aprendizado.

Anlise do Desempenho da Organizao:
Aborda a instaurao de processos gerenciais utilizados para se avaliar o desempenho
operacional e estratgico da organizao, em relao s metas previstas no Planejamento
Estratgico e em relao ao setor, para efeito de comparao.
Alguns dos aspectos avaliados seriam:
Critrios usados para determinar os resultados mais importantes a serem comparados;
Tcnicas utilizadas para agregao e anlise dos resultados;
Destacar quais os referenciais comparativos usados no momento da avaliao dos
resultados;
Processo de acompanhamento da implementao das decises decorrentes da anlise do
desempenho.


3.4.2 Estratgias e Planos

Critrio que analise o modo como as estratgias da organizao so concebidas e
como so executadas. Tambm observa as maneiras pelas quais as metas e os planos de
ao so estabelecidos a fim de que haja xito da estratgia.
Formulao das Estratgias:
Os fatores avaliados seriam:

Modo de anlise do macroambiente e tendncias do mercado;
Modo de anlise do ambiente interno, destacando as competncias essenciais da
organizao e seus principais ativos intangveis;
Apresentar as principais estratgias e objetivos da organizao.

Implementao das Estratgias:
Processos que favorecem o desdobramento da estratgia formal em atividades prticas
reais:

21

Modo como so definidos os indicadores estratgicos;
Modo como so estabelecidas metas de curto e longo prazo;
Apresentar os principais planos de ao referentes a cada objetivo estratgico;
Como os planos de ao e metas so desdobrados em termos de responsabilidade entre as
reas e pessoas da organizao;
Como os recursos so alocados para assegurar a implementao da estratgia;
Processo de monitoramento da execuo do PE.

3.4.3 Clientes

Imagem e Conhecimento do Mercado:
Processos que envolvem, diretamente, o entendimento das necessidades e expectativas do
pblico-alvo, a fim de tornar os produtos e marcas conhecidos, bem como construir um
posicionamento de mercado favorvel.

Critrios de segmentao do mercado;
Critrios para definio do mercado-alvo;
Modo como assegurado ao cliente a validade das informaes transmitidas pelas
mensagens utilizadas;
Metodologia para entendimento do nvel de conhecimento e opinio dos clientes acerca da
imagem e dos produtos/servios da organizao.

Relacionamento com Clientes:
Processos relacionados satisfao do cliente e conseqente fidelizao aos produtos e
marcas.
Apresentar principais canais de relacionamento utilizados;
Modo de lidar internamente com as informaes dos clientes;
Modo como as transaes so efetuadas, sobretudo com novos clientes;
Modelos de avaliao da satisfao dos clientes;
Como os dados sobre satisfao do cliente so utilizados para intensificar sua satisfao;
Estruturas de parcerias com participantes da cadeia de suprimentos a fim de elevar a
competitividade da organizao.


3.4.4 Sociedade

Responsabilidade Social:

22

Julga o quanto os processos, instalaes e produtos da organizao so
adequados de modo a assegurar a segurana dos usurios e do meio ambiente, respeitando a
legislao vigente e garantindo baixos ndices de acidentes. Do mesmo modo, inclui a disposio
da organizao em corrigir os impactos sociais e ambientais negativos e que causam
externalidades no desejadas.

Desenvolvimento Social
Enquanto a Responsabilidade social esta mais voltada para a no agresso ao meio ambiente
e a sociedade, o Desenvolvimento Social se concentra nos processos que estimulam diretamente o
desenvolvimento social. Ou seja, como a organizao contribui para o desenvolvimento de
projetos sociais.

3.4.5 Informaes e conhecimento

Este critrio analisa como tratada a demanda por informaes na organizao e qual o
comprometimento com o desenvolvimento do conhecimento intra-grupo, que contribui para
valorizao do ativo intangvel da organizao e criao de diferenciais competitivos.

Informaes da Organizao:
No basta apenas que a organizao armazene informaes, elas devem estar organizadas e
devem ser disponibilizados de maneira simples e organizada para os usurio, de preferncia,
auxiliado por uma rede criada com auxilio de tecnologia da informao.
Assim, devem ser julgados processos gerenciais como:
Como so atendidas as demandas por informao;
Qual o tratamento dado s informaes para apoiar tanto atividades operacionais como
gerenciais;
Existncia de processos voltados para melhoria dos sistemas de informao;
Como a tecnologia da informao contribui para a integrao da organizao com as parte
interessadas;
Como garantida a segurana das informaes.

Ativos intangveis e Conhecimento Organizacional:
Para avaliao desse item deve ser levado em considerao como a organizao age de
modo a implementar os processos que garantem o diferencial competitivo da organizao e como
a proteo aos conhecimentos que sustentam o desenvolvimento das estratgias e operaes,
parte dos ativos intangveis da organizao.
Devem ser levados em conta fatores como:

23

Como so identificados os ativos intangveis que mais agregam valor;
Como so desenvolvidos;
Como so protegidos;
Como o compartilhamento desses conhecimentos dentro da organizao.


3.4.6 Pessoas

Sistemas de Trabalho:
Aborda a influencia de processos gerenciais no desempenho das pessoas e das equipes e
quais contribuies so feitas para melhorar integrao e satisfao dos membros.
Como a organizao do trabalho influencia para estimular o aprendizado;
Como estimulada a cooperao e comunicao dentro da equipe;
Como a empresa lida com as diferenas;
Como a seleo de pessoas;
Como a integrao das pessoas recm-contratadas;
Quais as politicas de estimulo do grupo.

Capacitao e Desenvolvimento:
Aborda os processos que contribuem para capacitao e desenvolvimento profissional dos
funcionrios.
Qual a participao dos lideres na identificao das necessidades;
Quais os principais programas sugeridos;
Como so selecionados os profissionais;
Como avaliado o alcance dos objetivos estratgicos.

Qualidade de vida:
Inclui analise de variveis que contribuem para criao de um ambiente seguro e saudvel e
que contribua para o bem-estar e satisfao das pessoas envolvidas.
Como so identificados os perigos relacionados a segurana dos funcionrios;
Quais as principais metas para diminuir os riscos relacionados a sade ocupacional e
segurana;
Quais os benefcios oferecidos pela organizao quando comparados ao ambiente de
trabalho;
Como avaliado o bem-estar, satisfao e comprometimento dos funcionrios e quais as
politicas de desenvolvimento;
Como feita a mobilizao do pessoal de modo a criar um clima organizacional favorvel;
Quais as principais aes que colaboram para melhoria na qualidade de vida das pessoas
fora do ambiente de trabalho.

24


3.4.7 Processos

Processos principais do negcio e processos de apoio:
Como identificar os requisitos aplicveis aos processos e quais os respectivos indicadores de
desempenho;
Quais as metodologias aplicadas no desenvolvimento de novos produtos;
Quais as metodologias para projeto empregadas;
Das ideias novas, quais se convertem em inovaes reais;
Como a organizao analisa e melhora os produtos e processos;
Como feita a seleo de processos de concorrentes como referencia para melhorar os
processos internos.

Processos Relativos a Fornecedores:
Esse item segue a mesma lgica do anterior, mas com foco nos processos gerenciais que
contribuem para um melhor relacionamento com a cadeia de suprimentos.

Processos Econmico-Financeiros
Qual o papel dos mantenedores na definio de desempenho econmico-financeiro;
Como feito o financiamento da organizao;
Apresentar indicadores como estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade controlados;
Como so controlados os riscos financeiros;
Como feito e controlado oramento da organizao.


3.4.8 Resultados

Resultados Econmico-Financeiro:
Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a gesto;
Explicar nveis de resultados apresentados e incluir comparaes pertinentes;

Resultados Relativos a Clientes e ao Mercado:
Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos responsabilidade
socioambiental e ao desenvolvimento social;
Explicar nveis de resultados apresentados e incluir comparaes pertinentes;

Resultados Relativos s Pessoas:
Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos s pessoas;
Explicar nveis de resultados apresentados e incluir comparaes pertinentes;


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Resultados Relativos aos Processos:
Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a processos;
Explicar nveis de resultados apresentados e incluir comparaes pertinentes;

Resultados Relativos aos Fornecedores:
Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos a fornecedores;
Explicar nveis de resultados apresentados e incluir comparaes pertinentes;


3.5. Skandia

O Capital Intelectual ganhou importncia dado que as naes tm se empenhado cada vez
mais em formar e reter mo-de-obra qualificada como modo de acelerar o desenvolvimento
econmico.
De modo anlogo, a existncia de novas tecnologias e servios, criam para as empresas a
necessidade de se adequar a uma nova realidade, onde o conhecimento um recurso econmico
mais essencial do que a matria-prima, e muitas vezes mais do que o prprio capital econmico.
Desse modo, torna-se essencial formar pessoas qualificadas como modo de retro-alimentar o
desenvolvimento da organizao e as empresas tem at mesmo reas voltadas especificamente
para o treinamento e recrutamento de pessoas.
Alm disso, a Cincia Contbil tambm se desenvolveu para refletir, nas demonstraes
financeiras, valores das empresas mais prximos da realidade atravs de modelos de mensurao
em que sejam evidenciados os valores dos bens intangveis (ou goodwill), onde esto includos o
Capital Intelectual das organizaes - todo conhecimento e potencial de gerao de conhecimento
que a empresa possui.
A Skandia foi a primeira empresa que desenvolveu um instrumento de mensurao do
capital intelectual, que ficou conhecido como Modelo Skandia ou Modelo de Edvinsson &
Malone. Este modelo mostra como criar valor financeiro atravs do capital humano combinado
com o capital do cliente, a capacidade de inovao e os processos internos da empresa. Ele
usado como modelo de planejamento de negcios, fornecendo uma perspectiva geral do passado
da empresa (foco financeiro), seu presente (foco no cliente, foco no processo e foco no aspecto
humano) e seu futuro (renovao ou foco de desenvolvimento).


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Figura 7: Navegador Skandia

Abaixo, diversos indicadores que devem ser representativos de cada um dos focos e que
permitem mensurar seu desempenho. Entre eles, podemos citar:
1. Foco Financeiro:
Ativo total ($).
Ativo total/empregado ($).
Receitas/ativo total ($).
Lucros/ativo total ($).
Valor de mercado ($).

2. Foco no Cliente:
Participao de mercado (%).
Nmero de clientes (%).
Vendas anuais/cliente ($).
Nmero de clientes/nmero de empregados.
ndice de satisfao do cliente (%).

3. Foco no Processo:
Despesas administrativas/receita total.
Equipamentos de informtica adquiridos.
Meta corporativa de qualidade.

4. Foco de Renovao e Desenvolvimento:
Despesas com o desenvolvimento de competncia/empregado ($).
ndice de satisfao dos Empregados.
Despesas de Marketing/Cliente ($).

27

Porcentagem das horas de treinamento.
Despesas de treinamento/despesas administrativas (%).

5. Foco Humano:
ndice de Liderana (%).
ndice de Motivao (%).
Rotatividade dos empregados (%).
Idade mdia dos empregados.
Durao mdia dos contratos.

Para facilitar a medio e o clculo do capital intelectual interessante que sejam utilizados
de 20 a 25 indicadores, no entanto, fatores podem ser adicionados ou retirados dependendo da
situao individual da empresa.
A medio do Capital Intelectual proposta pelo Modelo Skandia feita atravs da frmula:
Capital Intelectual Organizacional = iC,
Onde C o valor monetrio do capital intelectual que deve ser medido a partir da
quantidade de investimento, em termos monetrios, realizados nos elementos e que possam ser
mensurados objetivamente; e i representa o coeficiente de eficincia na utilizao daquele
Capital, ou seja, o resultado que obtido atravs dos indicadores mais representativos de cada
foco quando comparados com o benchmark.
Embora o modelo aparentemente apresente uma mensurao objetiva, a natureza de alguns
ndices torna a avaliao um tanto subjetiva, j que fornece uma perspectiva geral do passado e
do futuro da empresa e possui uma elaborao complexa. Alm disso, o modelo baseada em
diversas perspectivas: clientes, processos, humanas, financeiras e de renovao, o que aumenta
em muito a complexidade do modelo.

3.6. Sigma Sustentabilidade

O Sigma Sustentabildade um modelo britnico de avaliao de desempenho organizacional
que surgiu, em 1999, com o objetivo de transportar o conceito do desenvolvimento sustentvel e
da sustentabilidade (Capacidade de continuidade no longo prazo) para o universo corporativo,
permitindo s organizaes que tenham interesse em atuar de modo scio-responsvel, visualizar
horizontes reais que efetivamente traduzam tal interesse em prticas sustentveis concretas.
O modelo tem como cerne dois pilares fundamentais, os quais o tipificam: (1) gesto
holstica da empresa, ou seja, considerao de cinco tipos de capitais (humano, social, financeiro,

28

manufaturado e natural), que acabam por refletir no desempenho geral
(holstico) da empresa; e exerccio da transparncia com os stakeholders.
Sendo o conceito de capital entendido como algo que produz ou contribui para um fluxo
de resultados, percebe-se que a importncia dos capitais do modelo Sigma varia conforme o
setor em que a empresa est inserida. No entanto, o Capital natural e deve ser sempre o mais
importante para a anlise Sigma e ser o articulador dos outros quatro tipos de capital.
Pode-se resumir cada capital da seguinte maneira:
Capital Natural - relacionado s fontes naturais de energia e matria-prima utilizados
pelas empresas em seus processos produtivos;
Capital Humano - que incorpora a sade, o conhecimento, as habilidades, a motivao e
a capacidade de relacionamento dos funcionrios na tarefa de gerar riqueza para a
organizao;
Capital Social - corresponde aos valores adicionados como fruto das relaes humanas,
parcerias da empresa e relaes com rgos pblicos e da sociedade;
Capital Manufaturado - relaciona-se aos bens materiais e infra-estrutura controlados
pela organizao, tais como mquinas, ferramentas, tecnologia e construes;
Capital Financeiro designa os bens financeiros e o patrimnio financeiro da empresa.


Figura 8: Modelo Sigma Sustentabilidade

A rotina de implementao do Sigma tem quatro fases, sendo que cada fase conta com o
apoio de 13 ferramentas, denominadas Toolkits, que auxiliam na implementao do modelo. Os
Toolkits consistem em uma srie de ferramentas de apoio, guias e estudos de caso para apoiar a
implementao das Diretrizes SIGMA e para enfrentar os desafios especficos de

29

sustentabilidade. Algumas das ferramentas foram
desenvolvidas especificamente para SIGMA e outras, tais o GRI Reporting Tool e a contabilidade
ambiental, foram tomadas a partir de fontes externas.
Como se pode perceber, o mtodo do modelo bastante flexvel e pode ser combinado,
integralmente ou no, ao sistema de gesto tpico da empresa, dependendo do seu nvel de
maturidade e de interesse. Alm disso, traz o beneficio de ser bastante abrangente, ampliando o
horizonte do modelo para alm do Tripple Bottom Line (natural, humano e social) e, desse modo,
conferindo organizao uma melhor viso sistmica e estratgica. Por fim, ao exigir
transparncia dos gestores e comprometimento com a capacidade no longo prazo, acaba por
orientar o posicionamento da empresa para o futuro.
Suas deficincias esto justamente associadas com o excesso de flexibilidade, j que o
modelo no utiliza indicadores pr-definidos, fazendo com que a melhoria do modelo acontea de
modo emprico e experimental.

3.6.1 Sigma Flexvel
Atualmente, fala-se no Sigma Flexvel, um modelo aperfeioado do Sigma Sustentabilidade.
Embora esse modelo apresente a mesma estrutura, capitais e tambm os toolkits desenvolvidos
para o modelo original, o SIGMA Flexvel considera que os capitais possuem diferentes
importncias conforme a indstria e no sempre o Capital Natural o principal.
A introduo do Sigma Flexvel no modelo de gesto da empresa deve seguir alguns passos.
Primeiramente, importante verificar os capitais prioritrios para o setor econmico em que a
empresa est inserida, o que pode ser feito por meio de modelagem Delphi ou por pesquisas
Survey com especialistas do setor. Definidos os pesos dos capitais, so definidos indicadores para
cada um deles, sendo que tais indicadores podem ser os do prprio GRI ou os criados pela prpria
empresa. Feito isso, a empresa pode comparar o seu desempenho nos indicadores de cada capital
com o desempenho de outras empresas do setor. Aps a comparao, a empresa poderia refinar
ou at mesmo redefinir sua estratgia dependendo dos resultados observados nos indicadores.
Ao permitir que os gestores definam qual o capital mais significativo dentro do ambiente
empresarial, o Sigma Flexvel faz com que o sistema original torne-se ainda mais flexvel. Ademais,
a valorizao da sustentabilidade, ou seja, a preocupao com o crescimento de longo prazo e
com os impactos que esse crescimento gera na sociedade, no ambiente e nas prprias pessoas faz
de ambos os modelos bastante completos e extremamente alinhados com a tendncia mundial de
construir um planeta melhor em sentido amplo, sobretudo para as geraes futuras.



30

4. Modelo de Avaliao de Desempenho

4.1 Estrutura do Modelo

Escopo

O modelo de Avaliao de Desempenho a ser aplicado na Brazil Trade Shows foi elaborado
mesclando-se os modelos do Balanced Scorecard e do MADE-O, com alguns aspectos do modelo
do Sigma Sustentabilidade, do MEG e do Skandia sendo todos anteriormente abordados, neste
trabalho, na reviso terica.

A estrutura sobre a qual o modelo est embasado procura evidenciar atributos
caracterizadores de um modelo completo e que gere diferenciais competitivos para a organizao.
Privilegiou-se, assim, o entendimento de relaes de causa e conseqncia acerca dos resultados
gerais auferidos pela organizao, a capacidade de gerar informaes facilmente comparveis com
resultados histricos da prpria BTS e com as eventuais concorrentes, alm da imprescindvel
abrangncia (vrias esferas e aspectos de anlise), fundamental para que a empresa tenha
condies de atuar, durante longo prazo, em um mercado bastante competitivo. Por fim,
acreditamos que o nosso modelo pode gerar a antecipao necessria no sentido de antever
algum grande problema antes de o mesmo ocorrer.
Por meio das entrevistas recomendadas pelo CFO, obtivemos informaes relevantes a
respeito dos objetivos, problemas e prticas de cada uma das reas da empresa. O objetivo de
acrescentar valor companhia, objetivo natural almejado por todo acionista, ladeado por
importantes metas de curto prazo, natural de uma empresa em reestruturao. Sendo assim, os
objetivos no esto na melhoria de alguns aspectos, mas na criao, estruturao ou
implementao de polticas os processos. As metas de curto prazo so passos importantes e
necessrios para a consolidao do negcio e do alcance dos objetivos estratgicos de longo
prazo.
De posse de tais informaes referentes aos interesses futuros da BTS elaboramos um mapa
estratgico caracterstico do BSC, o qual traduz o Planejamento Estratgico da empresa.





31

Figura 9: Mapa Estratgico Elaborado

Naturalmente, julgamos pertinente fazer com que a metodologia adotada para a
estruturao do modelo de avaliao se ajustasse, de modo personalizado, aos objetivos tpicos do
estgio de desenvolvimento da empresa, no se esquecendo de abranger o maior nmero possvel
de aspectos internos organizao e fundamentais para que esta tenha um desempenho
satisfatrio. Desse modo, o modelo sugerido torna-se bi-focal, isto , a avaliao de desempenho
ser feita por meio de dois campos distintos de anlise, os quais se complementaro de modo a
fornecer uma viso integral do desempenho da Brazil Trade Shows, sendo um dos campos focado
nas novas aes objetivando o que est no mapa e o outro focado em aes j executadas de
forma satisfatria, que no devem deixar de ser monitoradas e analisadas.

Responsveis
Os dados sero, em sua maioria, capturados por funcionrios com nvel gerencial e
posteriormente compilados pela Controladoria e analisados pela Diretoria e pelo Conselho de
Administrao.


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Modo de Captura das Informaes
Parte dos dados ser extrados diretamente do ERP pela Controladoria, de modo objetivo,
enquanto outra parte dos dados ser uma avaliao qualitativa por parte dos gerentes.
Frequncia
O modelo de avaliao de desempenho vai ser monitorado de forma mensal, j que com
essa freqncia que o Conselho de Administrao se rene para discutir os resultados da empresa.
Ademais, o processo de AD dever se tornar parte da cultura da empresa de modo que seja uma
prtica formal e inexorvel dentro da organizao.
4.2 1 Campo de Avaliao do Desempenho Foco no Planejamento
Estratgico

no conjunto de informaes oriundas do planejamento estratgico da empresa e do seu
respectivo mapa que reside a primeira e principal esfera de itens a serem avaliados em nosso
sistema de AD. A idia fazer com que, por meio das quatro perspectivas clssicas do BSC,
verifique-se se os objetivos estratgicos, previstos no mapa, esto sendo alcanados de modo
satisfatrio. A sustentabilidade da organizao ser abordada no 2. campo da avaliao.
Nesse primeiro campo de avaliao de desempenho, os macro-objetivos estratgicos so
alocados em mdulos apropriados, sob a j citada influncia do modelo BSC, o qual funcionou
como ferramenta direcionadora durante as discusses a cerca do planejamento estratgico da
Brazil Trade Shows.
Convm destacar que o prazo para o cumprimento das metas de ao de um ano, com
exceo do mdulo Gente, para o qual os objetivos devem ser alcanados em, no mximo, dois
anos. O ano social da BTS de julho a junho, acabando no ms em que se ocorrem os principais
eventos da companhia
A seguir, h um detalhamento dos macro-objetivos previstos em cada um dos mdulos.
Gente
Nesse modulo, importante avaliar como as pessoas esto evoluindo dentro da empresa e
como esto sistematizados os processos de RH. Isso importante para que os processos
sejam implementados com eficincia e se dar por meio de dois macro objetivos:
1. Implementar modelo de gesto melhorar a sistemtica de composio de metas,
avaliao de competncias e sistemtica de avaliao de desempenho.
2. Instaurar polticas e processos de RH instituir polticas de contratao e
demisso, de treinamento, de estmulo ao coaching e de desenvolvimento dos
funcionrios.


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Processos
Nesse modulo, devemos acompanhar o estgio de implementao de alguns processos
cruciais para atingir as metas mercadolgicas. Isso se dar por trs macro objetivos:
1. Implementar CRM criar, organizar e gerenciar a base de clientes de forma a
atingi-los mais efetivamente.
2. Mapeamento de processos identificar cada etapa dos processos crticos, a fim de
aperfeio-los e gerar vantagem competitiva, eliminando overlaps. Isso tambm
indica o nvel de interdependncia entre as reas.
3. Controle oramentrio uma vez consolidado o oramento, compar-lo com o que
est sendo realizado, visando rpida tomada de deciso no caso de alguma
mudana da conjuntura.

Mercado
Nesse modulo, devemos acompanhar o quanto o mercado responde s estratgias de
crescimento da empresa e gerao de valor para o acionista. Isso se dar por dois
objetivos:
1. Aumentar a penetrao internacional atrair novos clientes internacionais para os
produtos, aproveitando o bom cenrio econmico nacional.
2. Promover aes em nichos especficos aproveitar e estimular o crescimento de
novos segmentos de mercado.
3. Estreitar relacionamentos com associaes explorar oportunidades existentes no
bom relacionamento com associaes, fechando parceiras para realizao de feiras
e eventos.

Financeiro
Nesse modulo, devemos acompanhar como est a sade financeira da empresa e o quanto
a empresa est criando valor para o acionista. Isso se dar por dois objetivos:
1. Aumento de EBITDA avaliar o quanto a operao est eficiente.
2. Aumento de vendas medir o quanto a empresa est crescendo, em termos de
faturamento bruto, seja por aumento de preo mdio, seja por crescimento
orgnico.


34


Nesse primeiro campo de avaliao de desempenho, cada um dos mdulos composto por
macro-objetivos, sendo que para cada um deles, foram definidos indicadores com respectivas
metas, alinhadas com as expectativas da diretoria e da gerncia.
Objetivo Indicador Meta
Gente
Implementar modelo de
gesto
Concluso da ferramenta de avaliao de desempenho baseada
em competncias e resultados
Concluir em dois
anos.
Percentual de respostas da avaliao, com base em
competncias, dentro do prazo determinado.
80%
Instaurar polticas e
processos de RH
Criao de um manual com fluxogramas que descrevam todos os
processos de RH.
Concluir em dois
anos.
Percentual de profissionais contratados ou demitidos de acordo
com as polticas
90%
Percentual de profissionais que elevaram sua remunerao fixa
(sinnimo de ganho de complexidade) por conta dos
treinamentos ou com a ajuda do coach.
60%
Processos
Implementar CRM
Percentual de clientes na base de dados. 80%
Percentual de vendedores usando o sistema. 90%
Mapeamento de
processos
Percentual de processos mapeados. 95%
Percentual de processos ineficientes ou ineficazes otimizados
pelo mapeamento.
50%
Controle Oramentrio
Nvel de detalhamento dos demonstrativos financeiros para uma
comparao mais analtica.
Abertura em trs
nveis analticos
Dias, depois de fechamento contbil, para ter um comparativo
orado contra realizado.
5 dias.
Mercado
Aumentar a penetrao
internacional
Receita bruta em moeda estrangeira. 6 Milhes
Percentual da receita lquida oriunda de clientes internacionais. 15%
Promover aes em
nichos especficos
Nmero de aes 15
Receita bruta gerada pelas aes 12 Milhes
Estreitar relacionamentos
com associaes
Nmero de parceiras. 10
Receitas nas aes com as associaes. 1 Milho
Financeiro
Aumento de EBITDA
Ebitda ajustado. 15 Milhes
Margem ebitda ajustado. 32%
Aumento de vendas
Receita bruta de vendas. 50 Milhes
Percentual de aumento de vendas de rea frente ano anterior. 17%




35


Tendo os indicadores em mos, os gestores devero, por sua vez, determinar os planos de
ao para que as metas sejam atingidas. importante que haja planos de ao envolvendo todos
os funcionrios, de modo que cada um deles saiba onde seu trabalho impacta na contribuio
para o objetivo determinado pela estratgia da empresa.
Isso importante para o modelo de gesto do grupo, onde cada funcionrio deve ser
avaliado baseado em complexidade das tarefas executadas e resultados obtidos.

4.3 2 Campo de Avaliao do Desempenho Foco em Aes J
Executadas pela BTS

Na viso de Correa (2003), para serem completos em termos de eficcia, os Modelos de
Avaliao de Desempenho Organizacional devem preconizar pelo atributo da abrangncia, ou seja,
das variadas dimenses de acompanhamento a serem analisadas.
O segundo campo do nosso modelo de AD , majoritariamente, influenciado pelo Modelo de
Excelncia em Gesto (MEG) da FNQ, acrescido de alguns aspectos do Sigma Sustentabilidade e do
Skandia.
Um funcionrio com nvel gerencial, sem subordinao direta a nenhuma dos diretores,
cuidar desse segundo bloco de avaliao e funcionar como uma espcie de guardio de
processos e boas prticas de gesto. Esses processos j so executados pela BTS e precisam
manter acentuado nvel de excelncia para que gerem bases slidas, facilitem e contribuam para
que a empresa alcance os objetivos delineados pela Diretoria no Mapa Estratgico, j avaliados no
primeiro momento de nosso modelo.
O principal motivo de ser feito por um auditor interno, manter os gerentes focados em
criar, implementar e consolidar os objetivos do primeiro bloco, liberando-os de anlises de
desempenho de processos que j ocorrem de maneira eficiente rotineiramente. O auditor interno
supervisionar a forma como as novas aes esto sendo implementadas, de forma que elas no
interfiram negativamente na forma como esses processos do segundo bloco ocorrem.
Os processos sero avaliados sempre que se implementarem mudanas; alm disso, haver
avaliaes semestrais que sero apresentadas na reunio do Conselho de Administrao.
O esquema abaixo ilustra como o contedo avaliado na segunda parte do modelo de AD cria
uma sustentao no presente para que a situao futura almejada seja efetivamente
transformada em realidade. Uma vez concretizados, os objetivos estratgicos incorporaro o
espectro de processos e prticas j adotadas pela BTS, de modo que o foco estratgico seja

36

atualizado, o que confere renovaes cclicas aos elementos a serem analisados
pelo modelo sugerido.










Neste bloco do modelo, haver uma mescla entre o MEG, Sigma Sustentabilidade e Skandia,
no sentido de que as prticas e processos de gesto sero posicionados em mdulos especficos,
com a posterior mensurao feita a partir de uma anlise mais subjetiva, atravs de indicadores
cujas respostas sejam na forma de farol: verde, se ocorrem de forma tima e agrega valor;
amarelo, se ocorre de forma regular e pode ser melhorada; vermelho, se necessita de ateno
urgente para melhorias.









Figura 10: Esquema do Modelo Proposto


37


Cabe lembrar que todos esses processos j ocorrem atualmente na companhia e, embora
no estejam no mapa estratgico da organizao no momento, importante monitorar a base.
fundamental continuar executando-os de forma bem feita, alm de monitor-los para que no
sofram por interferncias de novos processos.
Os processos a serem monitorados so:
Processo Meta
Estratgia
Modo de anlise do macroambiente e tendncias do mercado. verde
Desenvolvimento e proteo dos ativos intangveis. verde
Sustentabilidade
Apoiar o desenvolvimento da comunidade, incluindo oportunidades
econmicas e de incluso social.
verde
Inovar e renovar em aes por de modo a criar valor para os clientes
dentro do segmento dos produtos j existentes.
verde
Criar oportunidades variadas e satisfatrias de trabalho, acessando a
variedade dos talentos humanos.
verde
Assegurar nveis adequados de investimento e manuteno da
infraestrutura e do ambiente organizacional.
verde
Implementao do 5S (polticas de organizao, reduo de despesas,
melhoria da qualidade, diminuio de acidentes e maior satisfao dos
funcionrios).
verde
Recursos Humanos
Polticas de estimulo ao grupo e melhoria do clima organizacional. verde
Estmulo ao funcionrio para a exposio das ideias e para propostas
contnuas de melhorias.
verde
Comunicao Interna
Transparncia e comunicao dos processos decisrios internos. verde
Processos
Parceria com fornecedores a fim de gerar maior valor agregado aos
clientes ou reduo de custos operacionais.
verde
Como a tecnologia da informao contribui para a integrao da
organizao com as parte interessadas.
verde
Clientes
Modo como assegurado ao cliente a validade das informaes
transmitidas pelas mensagens utilizadas.
verde
Metodologia para entendimento do posicionamento dos produtos e
servios na perspectiva do cliente.
verde
Modelos de avaliao da satisfao dos clientes e planos de ao traados
com base nos resultados da avaliao a fim de gerar melhorias nos
produtos.
verde




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5. Anlise do Desempenho
Antes de iniciar a anlise do desempenho da BTS, cabe notar que, contabilmente o negcio
de feiras extremamente sazonalizado. Durante os 11 meses de organizao [ou 23 meses, no
caso das feiras bienais], no h receitas ou custos - s so contabilizados despesas. Os
reconhecimentos das receitas e dos custos s acontecem na realizao do evento.
Apesar desse reconhecimento de despesas de forma antecipada, o fluxo de caixa
extremamente positivo. Todo o recebimento adiantado, sendo que comea j nos primeiros
meses da organizao do evento, e o desembolso com fornecedores ocorre apenas nos dias que
antecedem a realizao dele. Assim, h um capital de giro negativo.
Devido a essa caracterstica, os indicadores no necessariamente acompanham o tempo de
forma linear, por exemplo: por mais que haja muito esforo de antecipao e intenes slidas, as
maiores parcerias s comeam a fechar de fato aproximadamente 6 meses antes das feiras; o
mesmo ocorrem com clientes internacionais, que por motivos variados, s fecham as negociaes
cerca de 3 meses antes das feiras.
Dessa forma, ao fazer a anlise de alguns indicadores, temos que ir um pouco mais a fundo
para tentar enxergar o cenrio mais provvel ao fim do evento. No primeiro campo, analisando
como a empresa est chegando aos seus objetivos, temos que:


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5.1. 1 Campo de Avaliao do Desempenho Foco no
Planejamento Estratgico
Objetivo Indicador Meta Como est
Gente
Implementar
modelo de gesto
Concluso da ferramenta de avaliao de
desempenho baseada em competncias e
resultados
Concluir
em um
ano.
75% concludo.
Percentual de respostas da avaliao, com base em
competncias, dentro do prazo determinado.
80%
Avaliao ainda
no realizada
Instaurar polticas
e processos de RH
Criao de um manual com fluxogramas que
descrevam todos os processos de RH.
Concluir
em um
ano.
80%.
Percentual de profissionais contratados ou
demitidos de acordo com as polticas
90% 100%
Percentual de profissionais que elevaram sua
remunerao fixa (sinnimo de ganho de
complexidade) por conta dos treinamentos ou com
a ajuda do coach.
60% 100%

Ferramenta de avaliao de desempenho
A ferramenta de avaliao de desempenho baseada em competncia est idealizada, est na
fase de formalizao e falta a operacionalizao dela. Ser feita uma avaliao parcial, com
adiantamento de bnus em janeiro, sendo que a avaliao final ser no fim do exerccio, em junho
de 2012. A ferramenta est pronta e ter um teste. Tudo indica que ser bem utilizada.
Respostas da avaliao
Como sequer a avaliao parcial foi feita, no h como avaliar o indicador. No entanto, o
clima da empresa favorvel, os colaboradores j ganham remunerao varivel e so
acostumados com o sistema de feedback; sendo isso uma forma de estrutura-lo melhor. Tudo
indica que todos iro adotar e absorver bem as avaliaes.
Polticas e processos de RH
Essa misso foi trabalhada em conjunto com a ferramenta de avaliao de desempenho,
norteando alm do desempenho, polticas de movimentao, desenvolvimento, admisso e
demisso. Apesar de parecer bastante adiantado, cabe lembrar que quanto mais prximo da feira,
menos tempo os gestores tm para pensar em estruturar a empresa.
Uso das novas polticas de RH em admisses e demisses
Houve apenas uma demisso desde julho, sendo que nela, todos os novos processos foram
executados, como por exemplo, entrevista demissional, acompanhamento jurdico na quitao e
empresa de recolocao profissional, para demisses sem justa causa como esse.

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Aumento de renda fixa em funo de treinamento/coaching
Com o fim das feiras e incio de um processo oramentrio, natural que haja uma
concentrao de movimentaes verticais no perodo. Em julho e agosto, 3 profissionais tiveram
aumentos salariais. Todos eles passaram por treinamentos durante o primeiro semestre, foram
acompanhados pelos gestores, que decidiram aumentar a responsabilidade (complexidade da
tarefa) de cada um deles. Isso faz parte da estratgia do grupo de formar uma plataforma que
possa absorver mais feiras, caso seja necessrio, de forma rpida.

Objetivo Indicador Meta Como est
Processos
Implementar CRM
Percentual de clientes na base de dados. 80% 95%
Percentual de vendedores usando o sistema. 90% 83%
Mapeamento de
processos
Percentual de processos mapeados. 95% 0%
Percentual de processos ineficientes ou
ineficazes otimizados pelo mapeamento.
50% 0%
Controle
Oramentrio
Nvel de detalhamento dos demonstrativos
financeiros para uma comparao mais
analtica.
Abertura em
trs nveis
analticos
Abertura no
primeiro nvel
analtico
Dias, depois de fechamento contbil, para ter
um comparativo orado contra realizado.
5 dias. 2 dias.

Clientes na base de dados
A importao do cadastro de clientes do sistema ERP para o CRM, que era um dos principais
riscos do processo, foi contornada. Hoje, 95% dos clientes da companhia esto no CRM. Os 5%
restantes so uma estimativa de clientes que no foram cadastrados em nenhum sistema e que
ainda esto em planilhas com os vendedores.
Vendedores usando o sistema
Dentro da BTS, 2 vendedores ainda no utilizam o sistema de forma eficiente ou recorrente,
o que representa 25% do grupo. Eles argumentam que o sistema ainda no est seguro para
abandonar os controles paralelos. Esse argumento uma consequncia de uma transio de ERP
de certa forma conturbada no perodo anterior, quando os vendedores ficaram acessando dados
incorretos sobre vendas das feiras e inadimplncia dos clientes.
Dessa vez, a transio foi feita com calma e j houve as validaes necessrias. esperado
que em breve eles tambm adotem o CRM.
Mapeamento de processos
Objetivo trabalhoso que ainda no comeou a ser executado. Embora haja 8 meses para o
fim do prazo, julgamos que dificilmente ficar pronto a tempo, j que, alm de envolver vrios

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departamentos, quanto mais prximo da feira, menos tempo os gestores tm para pensar
em estruturar a empresa.
Processos otimizados
J houve alguns processos otimizados, principalmente na rea fiscal, mas no por conta do
mapeamento; assim, o indicador permanece zerado.
Detalhamento oramentrio
Devido a algumas inconsistncias entre a forma como fizeram o oramento e como os gastos
so contabilizados, decidiu-se fazer um comparativo mais sinttico, mas que trouxesse todos os
nmeros nas mesmas bases. Assim no ser conseguido o objetivo de abrir at o terceiro nvel
analtico.
Exemplificando, ainda no possvel comparar o quanto foi gasto com link de internet, com
telefonia fixa e com telefonia mvel de forma separada; a comparao conjunta, no item
servios de comunicao.
Tempo para anlise do comparativo orado Vs realizado
At por conta de uma anlise menos profunda, o tempo est bastante satisfatrio, de forma
que o relatrio distribudo para a gerncia para que esta faa o acompanhamento das despesas
em menos da metade do tempo esperado.

Objetivo Indicador Meta Como est
Mercado
Aumentar a
penetrao
internacional
Receita bruta em moeda estrangeira. 6,0 Milhes 1,0 Milho
Percentual da receita lquida oriunda de
clientes internacionais.
12% 2,6%
Promover aes
em nichos
especficos
Nmero de aes 15 10
Receita bruta gerada pelas aes
2,0 Milhes 2,2 Milhes
Estreitar
relacionamentos
com associaes
Nmero de parceiras. 5 2
Receitas nas aes com as associaes.
1 Milho 0,3 Milho

Receita em moeda estrangeira
Aqui analisamos o nmero de vendas [o que est em contrato] e no o de receita
propriamente dita [o que foi reconhecido contabilmente] pelos motivos j expostos no incio: o
reconhecimento da receita acontece somente na realizao da feira.

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O nmero ainda pequeno, mas a previso que a receita chegue a
7,5milhes at os eventos de junho, segundo o gerente de contas internacionais, devido crise
nos mercados tradicionais e a boa perspectiva para investimentos no Brasil.
Esse descasamento se deve ao fato de que os clientes estrangeiros normalmente fazem a
compra da feira h 3-4 meses da realizao, diferentemente dos clientes locais, que em sua
maioria compram o espao para a edio seguinte na prpria feira. A receita com clientes
estrangeiros est quase o dobro quando comparamos com o mesmo perodo do ano anterior.
% receita moeda estrangeira
Como j explicado no item anterior, esperado que esse indicador fosse baixo, afinal, quase
todas as vendas j contratadas, hoje, so de clientes nacionais que renovaram o contrato de
espao ainda durante a feira. Hoje, h cerca de 38 milhes vendidos, dos quais 1milho oriundo
de clientes estrangeiros.
Aes em nichos especficos
As aes em nichos, um dos drivers no crescimento orgnico dos produtos, ainda no foram
completamente exploradas e ainda no atingiu a meta em nmero de iniciativas.
Receita gerada pelas aes
Apesar disso, uma boa ao foi suficiente para que j ultrapassasse as expectativas de
receitas com as aes. Uma ao junto ao Sebrae, junto com Micro e Pequenas empresas foi um
sucesso. Empresas participantes pela primeira vez, com rea de at 15m ficariam em um local
especfico da feira e com preo ~40% menor. A expectativa que continue a crescer.
Parceiras com associao
As parceiras esto ficando mais difceis por conta de ataques de concorrentes. Foram feitas
apenas 3 pequenas parceiras. Por outro lado, um importante player j confirmou informalmente
uma parceira e o CEO dever entrar pessoalmente em mais negociaes a partir de agora.
Receitas com associaes
As parceiras foram pouco rentveis e trouxeram proporcionalmente menos dinheiro que o
esperado, mas tem boas perspectivas.
Objetivo Indicador Meta Como est
Financeiro
Aumento de
Ebitda
Ebitda ajustado. 15,0 Milhes 0,2 Milhes
Margem Ebitda ajustado. 32,0% 3,5%
Aumento de
vendas
Receita bruta de vendas. 50,0 Milhes 6,3 Milhes
Percentual de aumento de vendas de rea
frente ano anterior.
17% 31%



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Ebitda ajustado
At setembro, s foi contabilizado a receita de uma pequena feira e 5 edies de revista;
mas j transcorreram dos custos fixos da empresa com manuteno de overheads. Assim,
esperado que o Ebitda ajustado estivesse bem abaixo da meta de 15 milhes.
A tendncia que o Ebitda continue a cair at junho, perodo em que o resultado
operacional das revistas no suficiente para custear todas as despesas. Em junho, com a
contabilizao das feiras [cuja margem operacional chega a 70%] o Ebtida sobe bastante.
Para efeito de comparao, esse Ebitda j 30% maior que o do ano anterior, no mesmo
perodo.
Margem Ebitda ajustado
Pelos motivos citados anteriormente, a margem est bem abaixo da meta.

Receita bruta de vendas
As receitas esto tambm bem abaixo da meta, mas com boas perspectivas. A feira que
ocorreu no segundo semestre teve boa receita e as revistas esto se mantendo bem.
Quando olhamos para contratos de vendas [que se transformar em receita na
contabilizao do evento], j estamos 20% maiores que no perodo passado. Alm disso, como j
dissemos, h boas perspectivas com os clientes internacionais e algumas aes junto ao mercado
que ainda no resultaram em contratos de venda.
Aumento contra mesmo ponto do ciclo no perodo anterior
A receita j est 31% maior quando comparamos com o mesmo perodo do ano passado,
quando s foram contabilizado 4,8 milhes at setembro.


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5.2. 2 Campo de Avaliao do Desempenho Foco em Aes J
Executadas pela BTS
No segundo campo de avaliao, um funcionrio com nvel gerencial e no
subordinado diretamente a nenhuma das diretorias ser responsvel pela anlise de alguns
processos que j ocorrem na empresa e devero ser mantidos, independentemente das
mudanas implementadas.
As anlises ocorrero sempre que houver mudanas que interfiram nesses processos.
Alm disso, uma anlise pelo menos a cada 6 meses, que ser apresentada ao Conselho de
Administrao.

Processo Como est
Estratgia
Modo de anlise do macroambiente e tendncias do mercado. amarelo
Desenvolvimento e proteo dos ativos intangveis. verde

Nesse campo, o processos de anlise do ambiente e de mercado ocorre de maneira
pouco estruturada e pode ser melhorado em estrutura e apresentao ao Conselho, que no
tem cobrado mudanas.
No processo de proteo de ativos intangveis, a BTS executou algumas aes no
ltimo ano, tais como acompanhamento jurdico para proteo de patentes. Alm disso,
houve o incio do projeto de implementao de CRM, de modo a proteger a carteira de
clientes. Alm disso, h preocupao constante da empresa para reteno de conhecimento.



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Processo Como est
Sustentabilidade
Apoiar o desenvolvimento da comunidade, incluindo oportunidades
econmicas e de incluso social.
vermelho
Inovar e renovar em aes por de modo a criar valor para os clientes
dentro do segmento dos produtos j existentes.
verde
Criar oportunidades variadas e satisfatrias de trabalho, acessando a
variedade dos talentos humanos.
verde
Assegurar nveis adequados de investimento e manuteno da
infraestrutura e do ambiente organizacional.
verde
Implementao do 5S (polticas de organizao, reduo de despesas,
melhoria da qualidade, diminuio de acidentes e maior satisfao dos
funcionrios).
amarelo

O processo de apoio ao desenvolvimento da comunidade est pouco estruturado e,
embora executado algumas vezes, ainda no um processos recorrente da empresa, feito
apenas em ocasies especiais.
O processo de inovar em aes uma preocupao constante no s da equipe de
vendas e de marketing, mas algo incentivado em toda a companhia. Resultado disso uma
constante inovao em produtos e processos. De maneira geral, a companhia est em
constante transformao desde quando foi fundada, em 2008; e funciona pelo negcio e
para o negcio. Se uma transao fizer sentido comercial, ser feito o esforo para que isso
possa prosseguir na parte operacional, fiscal, contbil e financeira.
A companhia, embora tenha feito de maneira pouco estruturada, mostra preocupao
constante com o ambiente de trabalho. A empresa tem uma estrutura com poucos nveis
hierrquicos e todos os nveis so incentivados a interferirem no processo sempre que
acharem adequado. At por ser uma estrutura bastante enxuta, incentivado que os
colaboradores conheam o processo inteiro.
Nessa mesma linha de pensamento, os nveis de investimentos e manuteno do
ambiente organizacional so extremamente altos. O escritrio mantido de forma
impecvel e os colaboradores tem apoio irrestrito para a execuo de qualquer atividade,
interna ou externa.
A implementao da poltica de 5S pode ser mais estruturada. Embora haja a cultura
de organizao e reduo de despesas de forma quase frentica em seus diretores [o que
acaba por influenciar todos os colaboradores], as polticas poderiam ser mais bem
implementadas se houvesse direcionamento especfico para isso.


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Processo Como est
Recursos Humanos
Polticas de estimulo ao grupo e melhoria do clima organizacional. verde
Estmulo ao funcionrio para a exposio das ideias e para propostas
contnuas de melhorias.
verde

Como citado quando comentamos de sustentabilidade, o estmulo ao grupo e melhoria do
clima algo incentivado e que funciona muito bem na companhia.
Da mesma forma, os funcionrios so extremamente incentivados a interferir no processo.
Alis, a maioria das ltimas mudanas em processos surgiu, em necessidade e estrutura, j no
nvel operacional; sendo que o gerente fez poucas mudanas antes da implementao da ideia.
Em comparao s concorrentes, embora a BTS esteja estrturando um modelo de gesto de
pessoas detalhado e bem pensado, sabe-se que a empresa est um passo frente no que diz
respeito ao clima organizacional, incentivo ao engajamento dos funcionrios e, sobretudo, na
gesto participativa.

Processo Como est
Comunicao Interna
Transparncia e comunicao dos processos decisrios internos. verde


Sendo causa ou consequncia de um bom clima organizacional, o processo de comunicao
interna bom e eficiente, sendo que as gerencias tem lideranas legtimas e os Diretores tm
transito livre entre todos os funcionrios. A grande maioria dos funcionrios compreendem bem
suas obrigaes e tem postura condizente com o esperado pela Diretoria.
Quase tudo compartilhado entre Diretoria e funcionrios, seja de meio informal, seja em
reunies de trabalho, seja em jornal interno. Apesar disso, algumas decises so conhecidas
apenas ao final dos processos, como o processo de mudana de estrutura da companhia, sendo
uma justificativa a que o compartilhamento de algumas informaes atrapalharia a eficincia das
equipes.

Processo Como est
Processos
Parceria com fornecedores a fim de gerar maior valor agregado aos
clientes ou reduo de custos operacionais.
amarelo
Como a tecnologia da informao contribui para a integrao da
organizao com as parte interessadas.
amarelo


47

As parceiras tem ganhado fora dentro da organizao mas ainda no
vingaram efetivamente. H boas perspectivas, mas talvez seja necessrio implementar mudanas
na abordagem dos parceiros, ou mais sensibilidade na conduo das conversas ou inovao do
meio de agregar valor para eles.

A equipe de TI, depois de uma transio desastrada no ERP, tem tomado mais cuidado com a
forma como serve a companhia. A mudana foi desastrada na medida em que as pessoas no
foram consultadas sobre suas necessidades; de modo que alguns mdulos funcionavam
perfeitamente, mas outros no tinham nenhuma informao.

Processo Como est
Clientes
Modo como assegurado ao cliente a validade das informaes
transmitidas pelas mensagens utilizadas.
amarelo
Metodologia para entendimento do posicionamento dos produtos e
servios na perspectiva do cliente.
amarelo
Modelos de avaliao da satisfao dos clientes e planos de ao traados
com base nos resultados da avaliao a fim de gerar melhorias nos
produtos.
verde

No existe nada que garanta a validade e a veracidade das informaes transmitidas aos
clientes alm do prprio processo interno da companhia, que tentar prezar por isso. O processo
no conferido; no entendo, at onde se percebe, absolutamente rara a transmisso de
informaes erradas ou falsas aos clientes por telefone ou em reunies. Apesar disso, os materiais
impressos, que passam por conferncias dos gerentes, j saram com erros de reviso.
Recomenda-se mudana nesses processos, embora no seja urgente, j que poucos erros foram
percebidos.
O entendimento do departamento de marketing acerca do posicionamento dos produtos e
servios na perspectiva do cliente pobre e pouco profundo, baseando basicamente na
perspectiva de alguns vendedores; se sobressaindo a opinio daqueles com melhor argumentao,
e no necessariamente a que reflete o posicionamento na perspectiva da maioria dos clientes.
O plano de ao decorrente da avaliao de satisfao dos clientes tem surtido bons efeitos
nos ltimos dois anos, por exemplo, quando a companhia aumentou os investimentos em mdias
nas feiras do Nordeste, melhorou a infraestrutura da tenda na feira de Chapec, contratou o
dobro de seguranas para prevenir roubos de notebook que se tornaram comuns nas feiras de So
Paulo e assim por diante. Todas essas aes foram baseadas em pesquisa de opinio de visitantes
e expositores e tiveram boas avaliaes na ltima edio.

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5.3 Concluses da Avaliao de Desempenho

Assim, podemos perceber que, em geral, a empresa est caminhando bem para atingir os
objetivos designados pelo mapa estratgico e que isso agrega valor companhia e sustentvel
no longo prazo. Apesar disso, a resoluo de alguns pontos devem acrescer mais valor a
companhia.
No 1o. Campo de Avaliao, onde se avalia se os objetivos do mapa estratgico esto sendo
alcanados, temos que no grupo Gente, a empresa est bem adiantada, com quase todos os
processos finalizados; no grupo de Processos, embora a implementao do CRM deva ocorrer sem
maiores problemas, os processos da companhia no foram mapeados e o controle oramentrio
ainda feito de forma muito macro, no permitindo um controle de custos de forma mais precisa;
no grupo Mercado, embora o resultado ainda no possa ser auferido, as vendas indicam que os
resultados sero fortemente superados; o mesmo pode se falar para o grupo Financeiro, onde
todos os indicadores tambm esto com timas perspectivas.
No 2o. Campo de avaliao, onde se avalia a sustentabilidade dos processos e a capacidade
de continuidade da empresa, temos alguns pequenos problemas nos grupos de Estratgia (na
estruturao do processo de anlise do ambiente), de Sustentabilidade (apoio ao desenvolvimento
da comunidade e estruturao da poltica de 5S), de Processos (Parceiras com parceiros e forma
que o TI agrega valor) e de Clientes (Validao de informaes para os clientes e metodologia para
entendimento do posicionamento dos produtos).


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5. Bibliografia

CORRA, Hamilton L., MODELO DE AVALIAO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
MADE-O, como conhecer o verdadeiro desempenho de uma organizao.

CARIDADE, Annelise V. S., PRTICAS DE GESTO ESTRATGICA E ADERNCIA AO MTODO
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PACHECO.V. Mensurao e Divulgao do Capital Intelectual nas Demonstraes
Contbeis: Teoria e Empiria. Cutitiba, PR:Conselho Regional de Contabilidade do Paran,
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EDVINSSON.L;MALONE.M.S. Capital Intelectual: Descobrindo o Valor Real de Sua Empresa
pela Sua Identificao de Seus Valores Internos. So Paulo, SP:Makren Books, 1998.

EDVINSSON.L. Longitude Corporativa: Navegando pela Economia do Conhecimento. So
Paulo, SP:Makren Books do Brasil, 2003.